PROIECT 1

MANAGEMENTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE

Student: Bacauanu Alexe-Daniel

Grupa: 4741

Information is marked as General and belongs to GMH.

CUPRINS

CAP. I. Prezentarea unui model de schimbare organizationala – Modelul lui K. Lewin

1.1 Prezentarea modelului

1.2 Avantaje si limite

Information is marked as General and belongs to GMH.

Prezentarea unui model de schimbare organizationala → Modelul lui K. Lewin
1.1 Prezentarea modelului

Modelul managementului schimbarii este un cadru teoretic si practic, care pe parcursul a

trei etape descrie parcursul schimbarilor. Prin recunoasterea etapelor schimbarii se pot
planifica si implementa cu success schimbarile dorite
Lewin sugerează că alterarea forţelor de stabilitate, favorabile menţinerii status-quo-ului
generează mai puţină rezistenţă la schimbare decât întărirea forţelor pro-schimbare, de
aceea consideră această strategie mai eficientă. În viziunea sa, procesul de schimbare
are trei etape:

Etapa 1. Dezgheţul: Crearea motivaţiei şi a disponibilităţii pentru schimbare:

a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării
b. Crearea sentimentului de vină sau anxietate
c. Oferirea de siguranţă psihologică

Acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor care menţin comportamentul

sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem
a unor informaţii care să arate existenţa unor discrepanţe între comportamentul dorit de
către angajaţi şi cel curent.

Etapa 2. Schimbare prin reconstrucţie: Ajutor oferit angajatilor pentru a realiza, judeca,
simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obţinut prin:
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Căutarea în mediu pentru noi informaţii relevante

Schimbarea propriu-zisă. Este vorba de modificarea comportamentului organizaţiei, de

atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la dezvoltarea de noi
comportamente, valori şi atitudini prin schimbarea structurilor şi proceselor
organizaţionale.

Etapa 3. Re-îngheţarea: Ajutor oferit angajatului pentru a integra noul punct de vedere în
a. Personalitatea sa ca întreg şi concepţia despre sine
b. Sistem de relaţii semnificative

Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizaţiei, la fixarea elementelor

nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaţionale, al normelor,
politicilor şi structurilor.

Information is marked as General and belongs to GMH.

Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii schimbării şi în care firma
este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori, oferind performanţe mult mai bune
decât în situaţia anterioară.

Lewin descrie organizaţiile ca sisteme aflate într-o stare stabilă, de echilibru între forţe
egale şi de sens contrar. Pe de-o parte, există forţele “pro-schimbare”, cum ar fi presiunea
competiţiei, noua tehnologie, inovaţia şi creativitatea din interiorul organizaţiei, noile legi
din domeniul economic, al protecţiei mediului sau al legislaţiei privind munca şi drepturile
indivizilor în acest context, etc.
Contrabalansând aceste forţe există ceea ce Lewin numeşte “forţe de rezistenţă”, ce
includ obiceiurile, tradiţia organizaţiei, tratatele încheiate în trecut cu sindicatele, cultura
şi climatul organizaţional, etc. Cele două seturi de forţe sunt de intensitate egală şi se
anulează reciproc, astfel încât sistemul organizaţional este menţinut într-o stare de
echilibru stabil. Consecinţa logica a acestui model este că, dacă vrem să introducem o
schimbare, trebuie să destabilizăm balanţa acestor forţe, să întărim, să sporim forţele
“pro-schimbare” pentru a copleşi “forţele de rezistenţă”.
Odată acest lucru realizat, se atinge o nouă poziţie de echilibru, care include situaţia,
elementele pe care am vrut să le introducem in organizaţie prin intermediul schimbării ce
a avut loc. Este, deci, vorba despre o rupere temporară a echilibrului de forţe, de o
presiune ce încetează în momentul în care starea dorită a devenit parte a realităţii
organizaţionale.
Principala calitate a modelului lui K. Lewin este că oferă un mod facil de înţelegere a
jocului de forţe în cazul introducerii unei schimbări planificate într-o organizaţie.
Accentuează faptul că, indiferent de tipul sau de magnitudinea schimbării, vor exista forţe
contrare care trebuie luate în considerare de către managerii care iniţiază schimbarea.
Însă acest model nu spune nimic despre motivele ce determină diferitele grupuri să
reziste schimbării şi oferă doar o foarte generală taxonomie pentru abordarea schimbării
organizaţionale.

Esenţa acestei metode o reprezintă două mari categorii de forţe, forţele favorabile
schimbării şi forţele de menţinere a status quo-ului (a situaţiei actuale a organizaţiei). În
cadrul fiecărei categorii se realizează o evaluare a fiecărei forţe în parte (mărimii
fiecăreia), cu scopul de identifica principalele bariere în faţa schimbării şi a principalelor
căi de a le depăşi.

Information is marked as General and belongs to GMH.

1.2 Avantaje si limite

Modelul lui Lewin este un model relativ simplu şi uşor de utilizat de către manageri şi care
poate fi folosit în remodelarea culturii organizaţionale.

Ca limite s-ar putea considera faptul că este un model relativ static, care se bazează pe
o stabilitate mai mare a mediului şi organizaţiilor, perioadele de timp necesare proiectării,
realizării şi instituţionalizării schimbărilor fiind apreciabile. Ori mediul astăzi este foarte
dinamic şi obligă organizaţiile la răspunsuri rapide.

O altă limită ar putea fi considerată luarea în considerare doar a firmelor care se confruntă
cu probleme şi nu şi cea a celor care funcţionează bine, dar care doresc să-şi
îmbunătăţească performanţele.

Information is marked as General and belongs to GMH.