Unitatea de învăţare 1.

Bazele teoretice ale managementului și

politicile calității

U1.1. Introducere

În prezent, managementul calităţii se profilează tot mai mult ca un

imperativ major al dezvoltării întreprinderilor. Importanţa managementului
calităţii rezultă cel puţin din următoarele considerente.
În primul rând, pentru o organizație, a realiza şi menţine calitatea dorită de
client, în condiţii de eficienţă, reprezintă o necesitate în afaceri. Realizarea acestui
deziderat este condiţionată de utilizarea planificată şi eficientă a resurselor umane,
materiale şi financiare de care dispune.
Pe de altă parte, clientul doreşte să aibă încredere în capacitatea organizației
de a-i furniza calitatea cerută şi de a menţine această calitate. Pentru câştigarea
acestei încrederi organizația trebuie să fie în măsură să demonstreze că are
implementat un sistem al calităţii eficient.
În afara celor două aspecte menţionate, organizația trebuie să ia tot mai mult
în considerare cerinţele societăţii, concretizate în reglementări şi alte restricţii, care
vizează protecţia vieţii şi sănătăţii individului şi protecţia mediului înconjurător.

U1.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili

să identifice sau să definească:
- Producția de bunuri și servicii
- Unitățile funcționale ale organizației
- Diferențele importante dintre producția de bunuri și prestarea de servicii
- Exercitarea funcțiilor managementului, din perspectiva obținerii de
performanțe manageriale și economice

Durata medie de învățare este de 2 ore.

8
 U1.3. Obiectul de studiu al managementului

U1.3.1. Definirea științei managementului

Managementul organizației este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea
se deosebesc substanțial între ele.
În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definițiile de
ordin pragmatic ale managementului, de pe poziția managerului. Spre exemplu, Reece și
OꞌGrady definesc managementul ca fiind ”procesul de coordonare a resurselor umane,
informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”. Alte abordări
însă, tratează managementul și ca o știință. Astfel, în cunoscuta publicație franceză Larousse,
managementul este definit ca ”știința tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar profesorii
ruși Popova și Krasnopoiasa consideră că știința managementului se ocupă de ”legile
conducerii generale și de legile sintetice ale componentelor sale”.
Concluzionând, managementul organizației rezidă în studierea proceselor și
relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor
care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de
conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității organizației.
Elementele specifice ştiinţei managementului organizaţiei sunt deci procesele şi
relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au
conţinut total diferit, şi nici cu alte componente ale organizaţiilor, de natură economică,
tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management
prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De
aceea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de
management din cadrul organizaţiei.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legitățile și celelalte elemente de
esență care explică conținutul și dinamica managementului. Aceste legități, ca și procesele și
relațiile pe care le reflecăt, cunosc o continuă evoluție, de unde decurge necesitatea efortului
creator de continuă descifrare și actualizare.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major îl deţine
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei în
ansamblul său şi pentru componentele sale. Elementele metodologice ale ştiinţei
managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor
acestora pentru a eficientiza activităţile organizaţiei.

9
 Caracteristică ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în centrul
investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al
managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu
obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat.
Managementul organizaţiei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului,
de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi – în condiţiile economiei de piaţă – importantă. O
ilustrare convingătoare a acestei realități o constituie faptul că peste jumătate din literature
mondială de management este consacrată firmei – cel mai răspândit tip de organizație. O atare
situație se explică, în principal, prin două cause:
 firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de
valoare de întrebuințare, în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea
populației ocupate în fiecare țară, indifferent de nivelul său de dezvoltare. De aici
importanța deosebită și implicațiile multiple economice, sociale, politice ale
managementului firmei;
 primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma, care în
continuare s-a manifestat ca unul dintre terenurile cele mai fertile ale inovării pe
planul teoriei și practicii managementului, cu contribuția direct și nemijlocită a unui
mare număr de personae.
Poziția pe care o deține managementul organizației în cadrul științei
managementului, interdependențele cu celelalte component ale sale se reflect în dublul său
character. În primul rând, este o disciplină economic de sinteză. Caracterul său economic
decurge din menirea sa – creșterea eficienței economice - , din optica economică în care
abordează problemele cu care este contruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele și
metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se
exercită. Este o știință economic de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice și de
metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiză
economic, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanțe și altele.
În al doilea rând, managementul organizației are un caracter multidisciplinar,
determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice,
matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specific,
reflectare a particularităților relațiilor de management.

10
U1.3.2. Procesele de management
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice organizaţie se pot diviza în
două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în
mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu
de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivelor
previzionate.
Procesele de management se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din
forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea
realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
În funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, procesul tipic
de management se poate restructura în trei faze principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă. Managementul de
tiprevizional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile
strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;
b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării, coordonării
şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile şi
prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, în care
predomină adoptarea şi implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea
de producţie;
c) faza finală, de comensurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare-control având în vedere obiectivele şi criteriile
stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ.
În cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă interdependenţă, acestea
fiind dificil de disociat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.
Procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor
de muncă, aflată de altfel în continuă creştere, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor
au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor.

11
U1.3.3. Relațiile de management
Relaţiile de management sunt definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele
previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor
organizaţiei.
Analiza factorilor care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management, relevă
o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependenţa relaţiilor de management
de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în
general, de natura relaţiilor de producţie.
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce constituie
suportul tehnico-material al încadrării organizaţiilor în ramuri şi subramuri. Prin aceasta ele
imprimă o serie de particularităţi organizaţiilor şi implicit relaţiilor de management.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influenţă asupra relaţiilor
de management o are şi componenţa colectivităţii fiecărei organizaţii şi cultura sa
organizaţională. Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc. care-şi desfăşoară
munca într-o întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele din cadrul său îşi pun
amprenta asupra modului de manifestare a relaţiilor de management .

U1.4. Funcțiile managementului organizației

Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima dată a fost
Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul. Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de
management diferit.
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate
de desfăşurarea lui şi modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;

12
 - antrenare;
- evaluare-control.

U1.4.1. Previziunea
Această funcţie constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora
se determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
În funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate, rezultatele previziunii se
împart în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de
zece ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt
normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un
set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi
încorporate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază
invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce
planul întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale organizaţiei şi
principalele resurse aferente. Planurile organizaţiei, inclusiv în ţările dezvoltate, au un
caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele.
Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră.
Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un
grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la
activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau
materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb ş a.
Caracteristic societăţilor comerciale în perioada actuală este: reconsiderarea abordării
funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piaţă, pe cerinţele efective
ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrală la nivelul
agentului economic.

U1.4.2. Organizarea
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea

13
acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea
realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale. Mai întâi, organizarea
de ansamblu a organizaţiei concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de
management se asigură structurarea organizaţiei, subordonată realizării obiectivelor sale
fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de managementul
superior al organizaţiei, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în
ansamblul său.
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale
întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producţia, personalul etc. Specific acestei componente
majore a funcţiei de organizare, predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul
managementului mediu şi inferior, dat fiind necesitatea luării în considerare a specificului
proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de muncă
apreciabil implicat.
Tendinţa în firmele moderne este de a exercita organizarea într-o viziune suplă şi
flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

U1.4.3. Coordonarea.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului. Prin comunicare se înţelege transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Asigurarea unei comunicări eficace
depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului (realismul
obiectivelor, nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management etc.), cât şi a
executanţilor (nivelul lor de pregatire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă de
soluţionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.).
Din analizele efectuate a rezultat că, în principal, coordonarea îmbracă două forme:
 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, ce
asigură preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii, obţinerea operativă a feedbackului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor;

14
  multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între
un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul
şedinţelor.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce depinde într-o
măsură decisivă de latura umană a potenţialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de
evaluat, sunt condiţionate strâns de conţinutul celorlalte funcţii ale managementului.

U1.4.4. Antrenarea.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de
rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care
nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel este
foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor.
În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de
important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficientă a
funcţiilor situate în amonte – previziunea, organizarea şi coordonarea – precum şi eficacitatea
evaluării care urmează antrenării.

U1.4.5.Control-evaluare.
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului, implică patru
faze:
 măsurarea realizărilor;

15
  compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecturilor care impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficace este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru, lună etc.
O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor
previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice, decisive
pentru competitivitatea rezultatelor.
Această funcţie încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea sa
condiţionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi, în special, eficienţa
muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung.

U1.5. Principiile și sistemul de management

U1.5.1. Principiile generale ale managementului organizației economice

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare a științei managementului și
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale organizațiilor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaștere și aplicare
sunt indispensabile pentru toți managerii și pentru personalul de specialitate implicat în
managementul activităților organizațiilor.
a) Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de
management al organizației și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.
Funcționalitatea și competitivitatea organizației implică o permanentă corelare,
adaptare și perfecționare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul
său, la cultura organizațională și la contextul socio-economic în care ăși desfășoară
activitățile.
Variabilele de management, atât endogene, cât și exogene organizațiilor, își modifică
parametrii în ritm rapid, determinând schimburi în relațiile de management și în conținutul
procesului de management.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore: 1) asigurarea
unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management, pe de o parte, și

16
caracteristicile organizației și ale contextului său, pe de altă parte; 2) realizarea acestei
concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în
ultimă instanță pentru eficiența procesului de management și, implicit, a organizației
respective. Apariția de necorelări, în special generate de rămânerea în urmă a parametrilor
sistemului de management, generează disfuncționalități și, implicit, ineficiență.
b) Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în
cadrul organizației este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri, specialiști și
reprezentanți ai proprietarilor apelând la leadership și realizând un nou tip de cultură
organizațională.
Elementele care reclamă managementul participativ, la nivelul organizațiilor sunt:
complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul organizației, fluiditatea unor
componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice,
comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire a majorității
personalului din organizații, internaționalizarea activităților economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de management este
necesar să se realizeze diferențiat, cu un plus de intensitate la nivelul organizațiilor mari și
mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate și un dinamism superioare și pentru
personalul cu un nivel de pregătire ridicat.
În organizațiile competitive din țările dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni mari și
mijlocii, tendința este de a include în organismele manageriale participative reprezentanți ai
principalilor ”stakeholders” (beneficiari ai activităților acestora). În această categorie se
includ: acționarii, sindicatele, clienții, furnizorii, autoritățile locale etc.
Formele majore de participare a componenților organizației, a unor specialiști din
afara lor și a reprezentanților proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele
pe care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc.
c) Principiul motivării tuturor factorilor implicați, a stakeholderilor în
activitățile organizației
Știința și practica managerială se bazează pe așa numiții ”stakeholderi”, prin aceștia
desemnându-se acele organisme și categorii de persoane cu interese majore în desfășurarea și
rezultatele activităților organizației, a căror luare în considerare de către manageri are un
impact major asupra performanțelor organizației.
Motivarea, ca principiu de management al organizației, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor și sancțiunilor materiale și morale de către

17
factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părților
implicate, a stakeholderilor organizației, generatoare de performanțe superioare ale
organizației.
Utilizarea acestui principiu în managementul organizațiilor necesită, pe baza
identificării și evaluării motivațiilor care se manifestă la nivelul componenților
compartimentelor, managerilor, acționarilor, furnizorilor, clienților etc., adoptarea acelor
modalități de împărțire a profitului, de constituire și utilizare a diferitelor categorii de fonduri
de profituri, de salarizare a personalului, de evaluare și promovare a personalului, de
sancționare materială, morală (mustrări, avertismente etc.) și penală (pentru fapte ilicite cu
grave implicații sociale) etc., de stabilire a mărimii și repartiției dividendelor, comisioanelor,
premiilor etc., care să determine maximum de contribuție a stakeholderilor la atingerea
obiectivelor stabilite.
d) Principiul eficacității și eficienței
Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor
managerial este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economic-sociale
cuantificabile și necuantificabile ale organizației în vederea asigurării unei competitivități
ridicate.
În esență, principiul eficacității și eficienței exprimă necesitatea modelării sistemului
de management al organizației, astfel încât să se determine supraviețuirea și competitivitatea
sa. În conceperea și derularea proceselor și relațiilor managerial este important de avut în
vedere realizarea concomitentă a eficacității și eficienței. Prin eficacitate desemnăm
îndeplinirea obiectivelor și/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea decisive pentru
competitivitatea organizației. Concomitent, se impune obținerea eficienței, adică realizarea,
din activitatea condusă, de venituri superioare cheltuielilor implicate. De reținut că o
organizație poate fi eficace, dar nu și eficientă și viceversa. Un management competent le
realizează concomitent, derulând un management eficace în condiții de eficiență.
În stabilirea eficacității și eficienței de realizat în cadrul organizației rolul decisive îl
au proprietarii sau reprezentanții lor. Se subliniază acest aspect întrucât, în numeroase
societăți comerciale publice și/sau de stat și companii naționale, reprezentanții proprietarilor
în organismele managerial fac adesea ”figurație”, ceea ce se răsfrânge negative în
funcționalitatea și performanțele acestor organizații.
Desigur, cunoașterea și însușirea principiilor de management ale organizațiilor sunt
esențiale pentru toți cei implicați direct sau indirect în activitățile acestora. Tot atât de

18
esențială este însă și utilizarea lor adecvată, astfel încât să li se valorifice, la un nivel cât mai
înalt, valențele de amplificare a competitivității ce le sunt proprii.

U1.5.2. Definirea și componentele sistemului de management al organizației

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei organizații,
indiferent de tipul său, se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din
cadrul său, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de
management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari ale
organizației.
La baza sistemului de management din organizația modern, competitivă pe plan
național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură
modelarea sa, corespunzător preceptelor științei managementului. De reținut că, în conceperea
și realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specific
fiecărei organizații, în special profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, material și
financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția organizației în contextual economic
național și, dacă este cazul, internațional etc. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau
reprezentanții lor, fie că acționează ca manageri executive sau în calitate de componenți ai
organismelor managerial participative.
Indiferent de caracteristicele organizației, sistemul de management cuprinde mai
multe componente (figura U1.1) ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat, și anume:
 subsistemul organizatoric;
 subsistemul informațional;
 subsistemul decizional;
 subsistemul metode și tehnici de management;
 subsistemul managementului resurselor umane;
 alte elemente de management.
Subsistemul organizatoric al organizației constă în ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

19
 În cadrul sistemului organizatoric al organizației sunt reunite de fapt cele două
categorii principale de organizare existente în orice organizație: organizarea formal și cea
informală.
Subsistemul organizatoric al organizației constă în ansamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al organizației sunt reunite de fapt cele două
categorii principale de organizare existente în orice organizație: organizarea formal și cea
informală.

Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul Subsistemul Subsistemul

decizional informațional organizatoric

Subsistemul managementul resurselor umane

Alte elemente ale sistemului managerial

Figura U1.1 Sistemul de management al organizației

Prin organizare formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul

organizației, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare,
organigrame, descrieri de funcții și posturi și alte documente organizatorice.
În esență, organizarea informal rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor
umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții
organizației.
Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor,
circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare

20
a informațiilor existente într-o organizație, care au drept scop să asigure suportul
informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.
În cadrul organizației, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care
exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților. Sistemul informațional
este necesar să asigure ansamblul informațiilor pentru inițierea, fundamentarea și adoptarea
deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conținutul funcției decizionale.
Sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul
organizației de manageri.
Fiind integral specific managementului, acesta constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional
se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea
nelipsită de nici un act sau proces decizional.
Prin decizie de conducere sau de management, componenta esențială a sistemului
decizional, este desemnat cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv
din cadrul organizației, ce are implicații directe asupra a cel puțin unei alte persoane,
influențându-i acțiunile și comportamentele.
Concret, sistemul decizional îndeplinește în cadrul organizației următoarele funcții
principale:
a) direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și a componentelor sale.
b) declanșarea acțiunilor personalului din cadrul organizației și al componenților
acesteia.
c) armonizarea activităților și personalului organizației.
Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic-managerial este
alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei
organizații.
Metodele și tehnicile de management se caracterizează prin complexitate și
formalizare, participând la exercitarea fiecăreia dintre cele cinci funcții de management.
Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie
sensibil la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la
nivelul său fiind cel mai pregnant vizibilă tendința de profesionalizare a managementului.
Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele și
sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul
prin obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.

21
 Subsistemul metodelor de management îndeplinește, în cadrul organizației, mai
multe funcții, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
a) asigurarea suportului logistic, metodologic, pentru exercitarea ansamblului proceselor
și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se
operaționalizează;
b) subsistemul metodelor de management are și menirea de a dezvolta potențialul
personalului managerial și de execuție din organizații.
c) Scientizarea muncii de management constituie o altă funcție a acestui sistem.
Subsistemul de management al resurselor umane constă în ansamblul proceselor
de previzionare, formare, selecție, încadrare, comunicare, evaluare, motivare,
perfecționare, dezvoltarea carierei și protecție a personalului și celorlalți stakeholderi
externi și de modelare a culturii organizației, ce se desfășoară în cadrul organizației și care
se interferează organic cu alte procese și relații manageriale și cu elementele ce compun
celelalte subsisteme manageriale, influențând substanțial funcționalitatea, eficacitatea și
performanțele de ansamblu ale organizației.
Subsistemul managementului resurselor umane îndeplinește, în cadrul organizației,
mai multe funcții:
a) asigură resurse umane, cea mai complexă și importantă în cadrul organizației, cu rol
decisiv în depistarea, atragerea și utilizarea celorlalte categorii de resurse – cunoștințe și
informații, tehnico-materiale și financiare – pe care se bazează funcționalitatea oricărei
organizații;
b) creșterea potențialului resurselor umane, a creativității acestora și a eficacității și
eficienței în utilizarea lor, elemente cu impact major asupra funcționalității și performanțelor
organizației, asupra obținerii avantajului competitiv bazat pe cunoștințe;
c) identificarea și cultivarea relațiilor cu stakeholderii semnificativi ai organizației –
interni și externi -, fundamentul construirii și dezvoltării de organizații competitive în
contextul internaționalizării activităților și al trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

U1.6 Interdependențele dintre știința managementului și managementul

științific
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de
ştiinţa managementului sunt operaţionalizate în practica socială reprezintă managementul
ştiinţific.

22
 Din punct de vedere al activităţii economice, ştiinţa managementului prezintă interes
mai ales prin prisma contribuţiei sale la soluţionarea multiplelor probleme cu care sunt
confruntate organizaţiile în obţinerea profitului.
Intercondiţionarea dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific se
amplifică în perioada actuală ca urmare a manifestării unui complex de factori. Faptul că
ştiinţa a devenit o forţă de producţie, iar cunoştinţele esenţa obţinerii avantajului competitiv
determină o creştere a condiţionării calităţii activităţii de management din firme de aplicarea
elementelor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Trinomul, ştiinţă a managementului
– managementul ştiinţific – competitivitate a dobândit noi valenţe, devenind tot mai mult una
dintre liniile de forţă invizibile de care trebuie să se ţină cont în practica economică. Un alt
factor deosebit de important îl reprezintă creşterea nivelului de pregătire a componenţilor
organizaţiei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-şi însuşi şi utiliza preceptele ştiinţei
managementului este mult superioară. Al treilea factor care nu poate fi omis îl reprezintă
proliferarea managementului de tip participativ în cadrul organizaţiilor, mai ales de
dimensiuni mari şi medii, unde legea prevede obligativitatea sa.
În ce priveşte conţinutul raporturilor dintre ştiinţa managementului şi managementul
ştiinţific trebuie precizat că acesta depăşeşte cadrul clasic al relaţiilor dintre teorie şi practică,
în special datorită dimensiunii umane specifice şi a caracterului de masă şi activităţii de
management. Managementul se operaţionalizează, nu prin intermediul unui grup mai mare
sau mai restrâns de specialişti, ci prin implicarea practică a întregului personal din organizaţii.
Trecerea la noua economie, la economia bazată pe cunoştinţe, determină
intensificarea raporturilor dintre practica managerială şi ştiinţa managementului, concomitent
cu amplificarea contribuţiei acestora la creşterea funcţionalităţii şi performanţelor
organizaţiilor.

U1.7 Cadrul conceptual al politicii calității

Potrivit unor opinii, politica ar trebui abordată ca o parte componentă a "filozofiei

manageriale". Această noţiune a fost introdusă de Ansoff, care a definit-o ca reprezentând
direcţia în care se dezvoltă gândirea managerială, pentru abordarea aspectelor necesare
realizării planificării strategice.
Filozofia managerială cuprinde un ansamblu de concepte, care se referă la viziunea
organizaţiei, misiunea, politica şi strategia sa. Definirea acestei filozofii ţine de

23
managementul strategic, iar determinarea tacticilor, pe baza strategiei adoptate, de
managementul operaţional.
Elementele structurale ale gândirii manageriale sunt considerate, prin urmare,
viziunea, misiunea, politica şi strategia. Ele sunt definite într-o varietate de moduri, uneori
chiar contradictorii.
Viziunea reprezintă o imagine nestructurată a viitorului, bazată pe intuiţie, dorinţe şi
care poate constitui suportul unei dezvoltări ulterioare.
Misiunea este definită de Ansoff ca în domeniul militar, reprezentând o operaţiune
specifică, încredinţată unui individ sau grup. Potrivit unor opinii, misiunea se mai poate numi
vocaţie, prin ea stabilindu-se unde vrea să ajungă organizaţia sau reprezintă raţiunea de a fi a
acesteia.
Alţi autori consideră că misiunea este o sarcină stabilită în cadrul politicii, ambele
fiind definite pe baza strategiei organizației. Potrivit definiţiei celei mai larg acceptate,
misiunea reprezintă scopul organizaţiei, servind pentru elaborarea politicii acesteia.
Politica este considerată de unii specialişti ca fiind un ghid pentru luarea deciziilor, o
lege internă care guvernează acţiunile managerilor.
În literatura de specialitate din ţara noastră există, de asemenea, opinii diferite
privind conceptul de politică a organizaţiei. O accepţiune mai largă se dă acestui concept în
lucrarea "Managementul organizaţiei": "politica reprezintă orientările majore pe termen
lung, mediu şi scurt la nivelul organizaţiei, precum şi regulile care orientează managerii în
adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv în domeniile de bază ale acesteia".
Strategia descrie modul de utilizare a resurselor pentru a atinge obiectivele stabilite
pe baza politicii, aşa cum în domeniul militar, de unde a fost, de fapt, preluat termenul,
reprezintă "arta de a combina". Aplicarea strategiilor adoptate implică, în continuare,
stabilirea unor acţiuni practice, specifice, denumite tactici.
Tacticile concretizează măsurile întreprinse pentru implementarea optimă a
strategiilor, exprimându-se în principal prin: proceduri, metode şi reguli.
Independent de varietatea opiniilor exprimate în literatura de specialitate, privind
delimitarea cadrului conceptual al politicii organizației, putem considera că elementele
structurale ale gândirii manageriale - viziunea, misiunea, politica şi strategia - trebuie astfel
definite încât să rezulte clar ce este organizația, ce aspiră să fie, care este scopul ei
fundamental, prin ce se distinge de alte organizaţii şi care este cadrul în care se desfăşoară
activităţile sale curente şi viitoare.

24
 Pe baza politicii generale a organizației sunt elaborate "politicile sectoriale",
corespunzător domeniilor specifice de activitate ale acesteia. Unele sunt considerate politici
"funcţionale" (politica financiară, comercială, de cercetare-dezvoltare etc.), iar altele,
"transfuncţionale" (politicile de marketing, politica în domeniul costurilor, politica în
domeniul calităţii).

U1.8 Definirea politicii calității

U1.8.1 Conceptul de politică a calităţii şi relaţia acesteia cu politica organizației

Printre primii specialişti care au vorbit despre politica în domeniul calităţii se numără
Juran. În opinia sa, întreprinderea trebuie să adopte o asemenea politică, prin care să-şi
definească poziţia pe care doreşte s-o deţină pe piaţă prin calitate:
 un rol conducător în exclusivitate;
 un rol conducător împărţit cu alte întreprinderi;
 să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu întreprinderile concurente;
 să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.
De asemenea, prin politica sa, întreprinderea trebuie să definească "principiile
conducătoare" în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.
Juran a delimitat patru teorii, pe baza cărora poate fi formulată politica întreprinderii
în domeniul calităţii:
 teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării
corespunzătoare a procesului de producţie;
 teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât
aceştia să rămână fideli întreprinderii;
 teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor
şi serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;
 teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să
devină lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Potrivit standardelor în vigoare, politica în domeniul calităţii reprezintă "direcţia şi
intenţiile generale ale unei întreprinderi, în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial de
conducerea de vârf a acesteia". Această definiţie este, în prezent, cel mai larg acceptată.

25
 Politica în domeniul calităţii este, prin urmare, parte componentă a politicii
întreprinderii, fiind aprobată de conducerea de vârf a acesteia. Ea trebuie să fie astfel
elaborată încât să se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale întreprinderii.
Pe de altă parte, conducerea de vârf trebuie să ia toate măsurile necesare, pentru ca
această politică să fie înţeleasă, implementată şi menţinută. Scopul politicii calităţii este de a
lua în considerare, în toate etapele spiralei calităţii, interesele şi cerinţele beneficiarului (ale
clientului), referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, ţinând seama de resursele umane,
materiale şi financiare ale întreprinderii şi de cerinţele societăţii.
Ea nu se referă, prin urmare, numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute, ci,
în egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu.

U1.8.2 Conţinutul şi forma de prezentare a politicii calităţii

Potrivit opiniilor exprimate în literatura de specialitate, politica organizației în
domeniul calităţii trebuie definită în scris.
Juran consideră că stabilirea unei politici scrise a calităţii prezintă importante
avantaje, printre care:
 determină conducerea organizației să-şi definească clar concepţia privind calitatea;
 fiind comunicată într-o formă imperativă şi uniformă, aceasta îi va conferi legitimitate
şi va reduce la minimum interpretările greşite;
 oferă un sistem de referinţă în managementul calităţii, prin principii consimţite şi nu
prin presiuni de ordin conjuctural;
 înlesneşte efectuarea unor analize comparative între rezultatele activităţii practice şi
principiile de politică.
Cerinţa definirii în scris a politicii calităţii este formulată şi în standardele ISO 9000.
Politica organizației în domeniul calităţii are forma unui document sintetic,
cuprinzând: politica principală, exprimată printr-o frază implicită şi subpolitici, exprimate
prin fraze explicite şi principii. Se recomandă ca politica în domeniul calităţii să fie concisă şi
uşor de memorat, să poată fi utilizată de orice lucrător, să definească ce se aşteaptă de la
salariaţi şi, în acelaşi timp, să fie globală, referindu-se la toate aspectele fundamentale ale
calităţii.

26
U1.8.3 Elaborarea politicii
Pentru a sprijini organizațiile în formularea politicii calităţii, Comitetul 11 al
Organizaţiei Europene pentru Calitate (denumit "Politica pentru calitate") a elaborat o
directivă în acest sens. Potrivit acestei directive, elaborarea politicii calităţii se realizează, de
regulă, "top-down" (de sus în jos), pe baza politicii organizației stabilite de conducerea de
vârf a acesteia. Ea este apoi interpretată de manageri de la celelalte niveluri, pentru a fi
transpusă în obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaţiei.

Viziunea

Misiunea
Politica

Strategia
Politica în
domeniul
calităţii
Plan

Realizări Probleme-cheie

Actualizare Filtrare probleme

Act. A Act. B Act. C

Probleme tipice

Fig.U1.2 Elaborarea politicii organizației în domeniul calității

Directiva nu exclude însă posibilitatea elaborării politicii calităţii "bottom-up" (de jos
în sus), pornind de la realităţile organizației. Prin analiza detaliată a activităţilor pot fi puse în
evidenţă problemele care există în diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare, se ajunge la
evidenţierea problemelor-cheie, se stabilesc regulile şi criteriile de rezolvare a acestora, care
vor servi la elaborarea politicii calităţii.
În cazul elaborării "bottom-up" a politicii calităţii, directiva recomandă ca
organizația să aibă în vedere următoarele elemente: orientarea spre client, îmbunătăţirea
continuă, cu accentul pe aspectele transfuncţionale ale calităţii, instruirea personalului în acest
domeniu. Cele două modalităţi de elaborare a politicii calităţii sunt evidenţiate în fig.U1.2.

27
 Directiva menţionată precizează că politica în domeniul calităţii trebuie "controlată",
pentru a se asigura actualizarea ei permanentă. În acest scop pot fi luate în considerare
rezultatele auditurilor efectuate, ale analizelor privind gradul de îndeplinire a obiectivelor
calităţii, schimbările de mediu etc.

Să ne reamintim...
- care este definiția managementului
- definiți procesele și relațiile de management
- definiți cele cinci funcții ale managementului
- principiile generale ale managementului
- ce este politica calității și cum se elaborează

U1.9 Rezumat

În cadrul acestei unităţi de învăţare s-a tratat problematica de bază a

managementului: procesele și relațiile de management, funcțiile și principiile
managementului, politica organizației. Desfășurarea activităților organizațiilor în
condiții de calitate și profitabilitate ridicate nu este posibilă fără conceperea și realizarea
unor strategii adecvate, în care evoluția factorilor de mediu este ”prinsă” corespunzător,
după cum fundamentarea unor politici realiste este sensibil facilitată de existența unor
strategii adecvate. Acesta este încă un element care pledează în favoarea cunoașterii și
valorificării interdependențelor multiple dintre factorii de mediu și organizația modernă

28
Unitatea de învăţare U2. Mediul ambiant, organizația și
întreprinzătorul

U2.1 Introducere

Studierea problematicii mediului ambiant și precizarea multiplelor elemente

de impact ale acestuia asupra firmelor sunt de natură să faciliteze, pe de o parte,
înțelegerea mecanismului de constituire, funcționare și dezvoltare a acestora și, pe
de altă parte, dependențele complexe ale unităților economic—sociale față de
mediu. Concomitent, poate fi reliefată influența majoră pe care mediul ambiant o
are asupra organizației, asupra eficienței economico-sociale, influență tot mai
evidentă în prezent și de care trebuie să se țină cont în fundamentarea strategiilor și
politicilor microeconomice.

U2.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili

să identifice sau să definească: - mediul ambiant al organizației, factorii de
influență a mediului ambiant, organizația, tipologia firmelor, întreprinzătorul.

Durata medie de învăţare este de 1 oră.

U2.3 Mediul ambiant al organizației

U2.3.1 Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul organizației

Luarea în considerare a evoluțiilor mediului ambiant reprezintă o condiție
fundamentală a satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de trebuințe de
către organizația respectivă. Îndeplinirea corespunzătoare a funcțiilor sale economico-sociale
nu este posibilă fără cunoașterea și valorificarea, pe plan superior, a factorilor de mediu.
Pe această bază se asigură, de altfel, și elaborarea de strategii și politici ale
organizației realiste cu un grad ridicat de fundamentare științifică.
În altă ordine de idei, asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și
informaționale de care fiecare organizație are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa,

31
nu este posibilă, cantitativ și calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu.
Organizația economică sau firma, în contextul mediului național și internațional, are în vedere
satisfacerea anumitor trebuințe (nevoi) prin atragerea și utilizarea continuă de resurse.
Evoluțiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea
unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicarea
de decizii și acțiuni care să reflecte necesitățile și oportunitățile prezente și de perspectivă ale
mediului ambiant. Practica economică a dovedit că numai în măsura în care se cunosc și se
valorifică evoluțiile factorilor de mediu se pot concepe și funcționează corespunzător toate
subsistemele managementului microeconomic, prin intermediul cărora se asigură legătura cu
mediul.

U2.3.2 Definirea mediului ambiant al organizației

O serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica
mediului ambiant al organizației, de impactul pe care acesta îl are asupra organizației.
Adesea se face confuzie între mediul ambiant și mediul înconjurător sau sunt omise
unele componente majore care influențează decisiv activitățile economico-sociale din cadrul
firmei.
O definiție a mediului ambiant trebuie surprindă complexitatea și
multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului său, generat în
principal de revoluția tehnico-științifică contemporană.
Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizației, de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică,
psihosociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Raporturile dintre mediu și organizație se manifestă cu intensitate și în ceea ce
privește conceperea și exercitarea procesului de management într-o viziune deschisă, capabilă
să asigure o valorificare superioară a potențialului mediului.

U2.3.3 Factorii de influență a mediului ambiant asupra organizației

Mediul ambiant exercită o gamă variată de influențe asupra organizației, prin
intermediul unui complex de factori, a căror cunoaștere facilitează înțelegerea mecanismului
de funcționare a acesteia, a rolului și locului său în cadrul sistemului economiei naționale.
Figura U2.1 ilustrează principalele categorii de factori de mediu care au o influență
majoră asupra organizației sau a unor componente ale acesteia.

32
 Factori
ECONOMICI
Factori Factori de
TEHNICI ȘI MANAGEMENT
TEHNOLOGICI

FACTORII
Factori MEDIULUI Factori
SOCIOCULTURALI AMBIANT DEMOGRAFICI

Factori Factori
POLITICI ECOLOGICI

Factori
JURIDICI

Figura U2.1 Factorii mediului ambiant

Fiecare dintre categoriile de factori reliefate de figura respectivă, datorită naturii și

caracteristicilor proprii, influențează organizația și managementul acesteia într-un mod
specific.
Prima și cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact
semnificativ asupra organizației, o reprezintă factorii economici.
Cei mai importanți factori economici pot fi concretizați în: piața internă, piața
externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investițiilor.
Factorii economici – ce determină mediul economic în care își desfășoară activitatea
organizațiile economice – influențează decisiv atât constituirea, cât și funcționarea și
dezvoltarea acestora.
Adaptarea organizațiilor românești la cerințele pieței interne și externe necesită
dezvoltarea corespunzătoare a activității de marketing, care presupune, prioritar, acceptarea
ideii de orientare a activităților microeconomice către piață, către nevoile de consum, către
mediul ambiant.
Abordarea funcționării și dezvoltării organizațiilor românești într-un mecanism
specific economiei de piață și valorificarea informațiilor oferite de studiile de piață în strategii
și politici realiste, trebuie să țină cont de particularitățile sistemului economiei de piață și de
tipologia mecanismelor concurențiale proprii, precum și de riscurile pe care atât mediul
național, cât și cel internațional, le generează agenților economiei.
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni organizației au o
influență considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management – care

33
presupun totalitatea elementelor manageriale ce influențează direct sau indirect unitatea
economică – fac parte, printre alții, strategia națională economică, sistemul de organizare a
economiei naționale, modalitățile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor
din care face parte organizația respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor,
metodelor și tehnicilor manageriale furnizate de știință.
Maniera de concepere și operaționalizare a factorilor de management influențează
apreciabil atât constituirea organizațiilor, cât mai ales funcționalitatea și eficacitatea acestora.
Regăsirea factorilor de management într-o pondere din ce în ce mai mare în
ansamblul factorilor de mediu care influențează organizația, este justificată, în mare măsură,
de mutațiile generate de tranziția la economia de piață, de amplificarea caracterului economic
al managementului și celorlalte activități microeconomice, de integrarea României în Uniunea
Europeană.
Alături de aceștia, factorii tehnici și tehnologici, din care fac parte nivelul tehnic al
utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate,
calitatea cercetărilor tehnice la care organizația are acces, numărul și nivelul licențelor și
brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare ș.a.
exercită o influență importantă asupra organizațiilor românești și a managementului acestora.
Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic și tehnologic, cu impact asupra
organizației, această categorie de factori își pune amprenta, în principal, pe gradul de
înzestrare tehnică și pe ritmul modernizării produselor și tehnologiilor.
O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra organizațiilor românești,
o reprezintă factorii demografici, care includ totalitatea elementelor demografice ce
acționează asupra organizației, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor
factori de acest gen – numărul populației, structura socioprofesională a acesteia, ponderea
populației ocupate, populația activă, rata natalității și mortalității, durata medie a vieții – ne
dăm seama de maniera complexă în care influențează unitatea economică. O asemenea
situație este justificată de poziția prioritară pe care sursele umane le ocupă în cadrul
organizației, de calitatea lor depinzând calitatea activităților microeconomice.
Factorii socioculturali – structura socială a populației, ocrotirea sănătății,
învățământul, cultura, știința, mentalitatea -, cu influență directă sau indirectă asupra
organizației, au o semnificație deosebită în economia contemporană.
Un rol decisiv îl joacă învățământul, care contribuie atât la îmbunătățirea
(ameliorarea) structurii socioprofesionale a populației, cât și, mai ales, la amplificarea
nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentalități specifice economiei de piață. În

34
acest domeniu trebuie acționat gradual, în sensul că, pe de o parte, se impune pregătirea de
specialiști de către firmele românești pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate
din tranziția la economia de piață și economia bazată pe cunoștințe și, pe de altă parte,
amplificarea ponderii populației cu studii superioare, prin sporirea corespunzătoare a cifrei de
școlarizare în învățământul superior, cu deosebire economic și juridic.
Factorii politici acționează, de asemenea, direct sau indirect asupra organizațiilor,
regăsindu-se, în principal, în politica economică, socială, politica științei, politica
învățământului, politica externă, cu influență în ceea ce privește sursele și modalitățile de
constituire, cât și obiectivele și mijloacele de realizare a lor. Managementul microeconomic
este, la rândul său, influențat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care îl generează
asupra fundamentării strategiilor și politicilor organizațiilor, a deciziilor de realizare a
obiectivelor prevăzute de acestea.
În categoria factorilor politici se include și politica Uniunii Europene și a altor state
care, alături de politica organismelor politice internaționale, exercită o influență apreciabilă
asupra activităților microeconomice.
O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezintă și factorii naturali
(ecologici), din care fac parte, printre alții, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetația,
fauna.
În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor condiții favorabile dezvoltării
economice, firmele și, îndeosebi, managementul acestora, au un rol important. Dar în
derularea unui asemenea demers este necesară implicarea și a celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant.
O ultimă categorie de factori o reprezintă factorii juridici, constituiți din ansamblul
reglementărilor juridice, cu influență directă sau indirectă asupra organizației și
managementului său. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotărârile
guvernamentale, ordinele miniștrilor, deciziile prefecturilor și primăriilor care cuprind o serie
de norme de drept de a căror respectare sunt responsabile organizațiile.
Sarcina managementului organizațiilor este de a găsi cele mai adecvate modalități
organizatorice, informaționale, decizionale, de a concepe și promova un instrumentar
managerial eficace pentru adaptarea permanentă a acestora la cerințele mediului, aflat într-o
continuă transformare și evoluție.

35
 U2.4 Organizația ca obiect al managementului

U2.4.1 Conceptele de organizație și de firmă

Componenta de bază a economiei o reprezintă organizația, care se prezintă sub o
mare varietate de forme.
Indiferent de formă, organizația poate fi definită ca un sistem alcătuit, de regulă, din
mai multe persoane care conlucrează în baza anumitor reguli prestabilite, în vederea
realizării unui scop.
Cele mai numeroase organizații din cadrul economiei sunt organizațiile economice.
Organizația economică este acea organizație care are drept obiectiv obținerea de
profit, prin derularea de procese de natură economică ce implică apelarea la mijloace
economice – preț, salariu, credit, dobândă, profit, dividend etc.
Din categoria organizațiilor economice fac parte firma sau întreprinderea – cea mai
răspândită -, clusterul, parcul industrial, incubatorul de afaceri, holdingul, spin-off-ul etc.
În esență, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate
potrivit anumitor cerințe juridice, economice, tehnologice și manageriale, care concep și
desfășoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea și anumite mijloace de
muncă, concretizate în produse și servicii, în vederea obținerii unui profit, de regulă, cât mai
mare.
Caracteristică economiei de piață este situarea firmelor în prim-planul activității
economice, pornind de la premisa că, dacă acestea sunt profitabile, toți cei implicați sunt
afectați pozitiv, inclusiv economia națională.
Rezultă că potențialul și calitatea rezultatelor unei economii naționale depind, în
măsură decisivă, de capacitatea de a determina crearea și funcționarea unui număr cât mai
mare de firme sau întreprinderi, care să furnizeze produse și servicii de bună calitate, la
costuri și prețuri reduse și în cantități concordante cu cerințele pieței interne și externe.
Firmele se organizează în toate domeniile de activitate – industrie, agricultură,
construcții, transporturi, comerț, telecomunicații, cercetare științifică, proiectare, învățământ,
cultură, ocrotirea sănătății etc. – având drept obiectiv obținerea de profit de către cei ce le-au
înființat. Deci, firma sau întreprinderea are o sferă de cuprindere mult mai largă. Ea nu se
rezumă numai la domeniul economic, obiectul său de activitate putând să fie din orice
domeniu, cu condiția să se aibă în vedere obținerea, de către întreprinzători, de profit. În
cadrul fiecărei țări, pe lângă firme, care numericește predomină absolut, există și numeroase

36
instituții culturale, de învățământ, sanitare etc. destinate să satisfacă necesități sociale ale
populației, finanțate de stat, sindicate, diverse organizații publice și fundații etc.
Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni sau trăsături definitorii.
a) Firma este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane, materiale,
financiare și informaționale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate apreciabilă
de elemente.
b) Firma este un sistem socioeconomic, în sensul că, în cadrul său, grupele de
salariați, ai cărei componenți se află în strânsă interdependență, desfășoară procese de muncă
generatoare de noi valori de întrebuințare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele
producătoare de noi valori, le conferă o poziție centrală în cadrul întreprinderii, a cărei luare
în considerare este esențială pentru eficacitatea activităților desfășurate.
c) Firma este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a
numeroase alte sisteme cu care se află în relații continue pe multiple planuri. Concret,
caracterul său de sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări – utilaje, materii prime,
materiale, combustibili, energie electrică, informații, bani - și prin ieșirile sale, în principal
produse, servicii, bani și informații destinate sistemelor din care face parte.
d) Firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub
influența factorilor endogeni și exogeni, adaptându-se atât la evoluția pieței, cât și la cerințele
generate de dinamica susținută a resurselor încorporate. De reținut că întreprinderea nu este
un sistem pasiv, ci, la rândul său, influențează prin ieșirile sale unele dintre caracteristicile
sistemelor cu care intră în contact.
e) Firma economică este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele
de muncă, materiile prime și materialele utilizate în cadrul său există anumite legături care se
manifestă prin dependența tehnologică dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate între
compartimentele în care se realizează activități de producție. Cel mai pregnant se manifestă
această caracteristică în cadrul firmelor industriale ale căror secții și ateliere sunt specializate
după principii tehnologice.
f) Analiza firmelor industriale din economia românească relevă caracterul lor
predominant operațional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul
acestora au un caracter efectoriu. Afirmația este valabilă atât pentru atribuțiile de execuție, în
primul rând cele de producție, care reprezintă majoritatea lor, cât și pentru cele de
management. Procesele manageriale cu caracter strategic și tactic, deși deosebit de
importante, dețin la nivelul societăților comerciale și companiilor naționale, încă o pondere

37
redusă, manifestându-se sub forma deciziilor de perspectivă adoptate de eșalonul superior al
managementului, de regulă adunarea generală sau consiliul de administrație.

U2.4.2 Tipologia firmelor și implicații asupra managementului

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă este cunoașterea
diferitelor tipuri de firme, ale căror particularități reclamă abordări diferențiate pe anumite
planuri. În consecință, este utilă cunoașterea clasificării întreprinderilor în funcție de
principalele variabile de management, care le imprimă particularități semnificative.
a) În funcție de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme.
Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparține unei
persoane sau unui grup de persoane. Este primul tip de întreprindere sau firmă care a apărut
încă din sclavagism. Numărul, diversitatea și mărimea firmelor private au crescut odată cu
dezvoltarea societății. În prezent, în lume există sute de milioane de întreprinderi private, cu o
gamă largă de parametri și funcționalități. Ca trăsături economice esențiale ale firmelor
private menționăm: inițiativa constituirii și funcționării lor aparține integral întreprinzătorului
respectiv, posedarea unui capital propriu minim este obligatorie, independența deplină în ceea
ce privește direcționarea, dimensionarea și desfășurarea activităților întreprinderii, asumarea
integrală a riscurilor economice și sociale implicate de operațiunile firmei etc.
În funcție de numărul posesorilor de capital, firmele private pot fi individuale și de
grup. Firma sau întreprinderea individuală este forma cel mai larg utilizată, mai ales pentru
firmele de dimensiuni mici și mijlocii.
Întreprinderea sau firma de grup. Formele pe care le îmbracă firmele private de grup
sunt deosebit de diverse. Dintre acestea menționăm firma familială al cărei patrimoniu se află
în coproprietatea membrilor unei familii.
Întreprinderea cooperatistă constituie o altă formă de firmă privată, înființată ca
urmare a dorinței colaborării libere, pe baza participării în condiții egale a mai multor
persoane, ce desfășurau înainte activități similare în calitate de mici producători.
Societatea pe acțiuni este o formă de întreprindere privată de grup foarte frecvent
utilizată în epoca contemporană. Definitorie pentru ea este împărțirea patrimoniului într-un
număr mare de părți cu o anumită valoare nominală, denumite acțiuni.
Firmele sau întreprinderile de stat constituie o altă categorie importantă de
organizații economice ce au drept trăsătură definitorie, posedarea întregului lor patrimoniu de
către statul pe teritoriul căruia se află. Practic, s-au înregistrat trei tipuri de întreprinderi de

38
stat, în funcție de natura factorilor politici și ideologici predominanți în statele respective:
firmele de stat de tip socialist, întreprinderile de stat de tip capitalist, firmele publice.
În ultimele decenii au apărut și „mariaje” între întreprinderile de stat și private, sub
formă de firme mixte. Cel mai adesea, aceste întreprinderi sunt de tipul societăților pe acțiuni,
statul devenind unul dintre acționarii principali.
b) În România, potrivit prevederilor legislației, firmele se divid în două categorii
principale: companii naționale și societăți comerciale. Cea mai mare parte a întreprinderilor
de stat sunt societăți comerciale.
Companiile naționale și regiile autonome se organizează și funcționează în principal
în ramurile strategice ale economiei naționale – industria de armament, energetică,
exploatarea minelor și a gazelor naturale, poștă și transporturi feroviare. Înființarea regiilor
este decisă de Guvernul României, pentru firmele de interes național, și de organele județene
și municipale pentru cele de interes local, în ramurile și domeniile expres statuate prin lege.
c) O altă clasificare are la bază criteriul mărimea firmei. Deși se pot utiliza
numeroși parametri pentru a exprima dimensiunea unei organizații mai mult sau mai puțin
sofisticate, cel mai frecvent folosit este numărul de salariați.
d) Un al doilea criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în
ultimele decenii, este apartenența națională a firmei. În funcție de acest criteriu, delimităm
întreprinderi:
- naționale, a căror caracteristică esențială rezidă în faptul că totalitatea bunurilor pe
care le posedă se află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din
statul respectiv;
- multinaționale, caracterizate prin faptul că unitățile componente își desfășoară
nemijlocit activitățile în cel puțin două țări, fiind proprietatea unui grup economic
privat cu caracter internațional;
- mixte, denumite și joint-venture sau firme conjuncte internaționale, la a căror
constituire participă firme sau persoane fizice din două sau mai multe țări, veniturile
împărțindu-se în funcție de ponderea contribuției fiecăreia la constituirea capitalului
social.
e) În funcție de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart în
(carbonifere, petrolifere etc.), iar celelalte, cu transformarea materiilor prime în produse finite.
Indiferent de categorie, întreprinderile sau firmele constituie cadrul juridic și de
management pentru desfășurarea celei mai mari părți din activitățile economico-sociale din
cadrul fiecărei țări.

39
 U2.5 Definirea și importanța întreprinzătorilor

Înființarea de firme, indiferent de tipul lor, reprezintă actualmente unul dintre

procesele economice cele mai importante ce condiționează funcționalitatea și dezvoltarea
fiecărei economii naționale. Experții, indiferent de apartenența politică, sunt astăzi convinși că
”sănătatea” economiei unei țări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor
nou-create în fiecare an.
După cum arată cunoscutul specialist canadian, Jean Marie Toulouse,
întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere. Din analiza acestei
definiții se desprind caracteristicile de bază ale acestui personaj central al economiei de piață.
Un întreprinzător reprezintă în primul rând un realizator de lucruri noi, un creator de
activități în opoziție cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea și funcționarea
întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe
perspectivele economice și sociale noi și a realizării, pe această bază, de lucruri noi sau
efectuării activităților anterioare într-un mod diferit, deci inovând.
Întreprinzătorii sunt persoane cu reacții rapide în dublu sens. De regulă, ei se
lansează în realizarea de acțiuni economice inovative la o vârstă fragedă, adesea neavând
răbdare să-și termine studiile sau plecând din cadrul familiei. Totodată, ei percep rapid și
precoce posibilitățile unui produs sau ale unei piețe pe care le valorifică prin inițierea, crearea
și/sau dezvoltarea de întreprinderi economice.
Întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în
activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explică prin
atitudinea sa față de risc. Întreprinzătorul posedă o asemenea psihologie care îi permite sa-și
asume riscuri majore. Cel mai frecvent, întreprinzătorul își periclitează cariera profesională,
familia, propria imagine și, firește, banii investiți. Motivarea pentru acțiune a
întreprinzătorilor rezidă, adesea, din insatisfacțiile acestora.
O altă trăsătură definitorie pentru întreprinzător este finalizarea eforturilor și
implicării sale prin înființarea unei firme. Aceasta reprezintă un tip social de organizație
bazată pe diviziunea muncii și pe capital, utilizând anumite forțe de producție, în vederea
maximizării profiturilor. Întreprinderea are o structură organizatorică specifică, subordonată
utilizării cu eficacitate cât mai ridicată a mijloacelor economice – preț, salariu, credit etc. – în
cadrul unui sistem de management centrat pe profit.
Profesorul Albert Shapiro a dezvoltat un concept al procesului de creare a
întreprinderii, întreprinzător. El arată că ”apariția unei întreprinderi” este rezultatul unui

40
proces care depinde de locul, momentul, climatul economic și social, de natura sectorului de
activitate și de persoanele care vizează această creare. După Shapiro, procesul de transformare
a unei persoane, într-un întreprinzător potențial, este influențat de patru variabile:
a) Variabila de situație – se explică prin ruptura ce poate interveni în forțele
dinamice (interne și externe) care ne mențin pe loc (copii mici, soția pregătește un examen,
bunica este în același oraș etc.).
b) Variabila psihologică – se concretizează în predispoziția la acțiune, dată de
anumite trăsături ale personalității care fac, din nevoia de independență, lucrul cel mai
important pentru anumite persoane.
c) Variabila sociologică - este a treia componentă care determină un individ să
devină întreprinzător. Încrederea în actul de creație se manifestă la persoanele care pot să se
imagineze în postura unui întreprinzător, sau care se identifică cu persoane care deja au avut o
reușită în procesul de creație, care au creat întreprinderi prospere. Experiența profesională, sau
într-un proces de creație, poate să întărească încrederea unei persoane în actul de creație a
unei întreprinderi.
d) Variabila economică – se concretizează în disponibilitatea resurselor (spații,
mașini, materii prime, mână de lucru, resurse financiare etc.). Această variabilă condiționează
existența efectivă a întreprinzătorului.

Să ne reamintim...
- definiția mediului ambiant
- factorii de influență ai mediul ambiant asupra organizației
- clasificarea întreprinderilor în funcție de principalele variabile de
management
- noțiunea de întreprinzător

U2.6 Rezumat

Abordarea mediului ambiant și a interdependențelor dintre acesta și

organizații, în contextul integrării României în Uniunea Europeană și al trecerii la
economia bazată pe cunoștințe, constituie o problemă de maximă importanță, la a
cărei rezolvare managementul științific este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta
cu atât mai mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și

41
endogene ce influențează organizația este de natură să-i asigure o funcționalitate
eficientă, într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb.
Rapiditatea și profitabilitatea trecerii României la economia de piață depind
într-o măsură apreciabilă de numărul și calitatea întreprinzătorilor săi. Obținerea
abundenței de produse și servicii de calitate ridicată nu este posibilă fără acțiunea a
mii, a zeci de mii de întreprinzători.

42
Unitatea de învăţare U3. Strategia, managementul strategic și
sistemul decizional

U3.1. Introducere

În conceperea și fundamentarea activităților organizațiilor un rol esențial îl au

strategiile și politicele, elaborate de organismele manageriale. Concretizare esențială a
previziunii, strategiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conținutul
lor depinzând, adesea, decisiv, eficacitatea interfeței cu supra-sistemele din care face parte,
măsura în care aceasta își menține și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea
obținută.
Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un
instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a
competitivității organizațiilor.
În arhitectura, funcționalitatea și performanțele sistemului de management al
organizației, componenta sa decizională deține o poziție privilegiată. Nici un alt element din
cadrul societății comerciale sau companiei naționale nu are o specificitate managerială atât de
pronunțată și un impact atât de mare în toate planurile activităților și rezultatelor sale.

U3.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să definească:
- trăsăturile definitorii ale strategiei;
- managementul strategic;
- componentele strategiei;
- rolul strategiei;
- decizia managerială;
- - procesul decizional.

Durata medie de învăţare este de 2 ore.

44
 U3.3 Conceptele de strategie, management strategic, politică și alianță strategică

U3.3.1 Strategia și principalele sale caracteristici

Prin strategie înțelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe
termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în
vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. Din această
definiție a strategiei rezultă trăsăturile definitorii, obligatoriu de întrunit:
a) întotdeauna strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub formă de misiune și obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivațional și acțional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanțele
viitoare ale organizației;
b) strategia vizează perioade viitoare din viața organizației, cel mai adesea trei –
cinci ani. De aici, și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecințelor în procesul operaționalizării;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai
adesea – sau părți importante ale acesteia. Chiar și atunci când se referă direct doar la
anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în
considerare a problemelor de ansamblu ale organizației;
d) conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra
evoluțiilor majore ale organizației, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de
perioada anterioară. Firește, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea
organizației;
e) strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și a mediului în
care își desfășoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea
unei interfețe, cât mai eficace, între organizație și mediu, reflectată în performanțele
organizației;
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conștienți sau nu, strategia
reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stokeholderilor. Volens-
nolens, conținutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaților,
clienților sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu
atât șansele de operaționalizare cu succes a strategiei sunt mai mari;
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura organizației, cât și de evoluțiile

45
contextuale. Aceasta reflectă cultura organizației care, reprezintă convingerile componenților
unei organizații privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o piață, de a
acționa pe baza sistemului respectiv de percepții. Cultura organizației se exprimă prin
atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, atașamentele, aspirațiile și valorile
executanților și managerilor, manifestate în procesele de muncă;
h) obținerea unei sinergii cât mai mari constituie, întotdeauna, scopul demersului
de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate
cât mai substanțiale, recunoscută prin cumpărare de către clienții firmei;
i) prin modul cum este concepută strategia, este necesar să aibă în vedere și să
favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Prin aceasta, se
desemnează nu numai însușirea de noi cunoștințe de către salariații unei organizații, dar și
transformarea lor în noi abilități care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor;
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia,
există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv. În consecință, atât în elaborarea, cât și în implementarea
strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinație. În funcție de variabilele endogene și
exogene implicate, se poate folosi una dintre mai multele combinații eficace, prin care se
realizează avantajul competitiv;
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stokeholderilor.
Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu
fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câștig – pierdere, generatoare
de conflicte latente sau deschise, și se trece la negocierea de tip câștig – câștig în care ambele
părți implicate câștigă ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părților
implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi și a unui sistem relațional, propice obținerii de
performanțe ridicate pe termen lung;
l) în organizațiile contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are,
de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un
”business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporații, strategiile au,
de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri
și mecanisme de elaborare și implementare sunt bine precizate;
m) obținerea avantajului competitiv,referitor la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a
calității sale. O strategie care nu vizează și asigură obținerea avantajului competitiv nu
prezintă, în fapt, utilitate pentru organizația respectivă.

46
 Strategia se operaționalizează prin decizii strategice, care prezintă următoarele
caracteristici:
 se referă la activitățile organizației;
 implică armonizarea activităților organizației cu mediul;
 au în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor;
 implică alocări și realocări majore de resurse;
 afectează deciziile operaționale, întrucât generează un lanț de decizii de importanță
mai redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor;
 sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de
valorile și așteptările persoanelor care dețin puterea în cadrul organizației.
Cunoașterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare
a strategiei, cât și în cel de aplicare a sa.

U3.3.2 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianțele strategice și politicile

organizației
Din examinarea caracteristicilor definitorii pentru strategie, rezultă că strategia nu
prezintă același conținut ca și managementul strategic, cu care, adesea, se confundă. Pentru a
puncta mai bine această idee, să facem apel la abordarea lui J. Pierce și R. Robinson.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii și acțiuni, concretizat în
formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele
organizației.
Informațiile din figura U3.1 oferă o imagine mai completă a ceea ce desemnează cei
doi autori prin management strategic.
Analiza elementelor cuprinse în diagramă relevă, cu evidență, că, în mod concret,
prin management strategic se are în vedere întreg managementul organizației bazat pe
strategie. Deci, se referă, în fapt, la managementul științific al organizației, care, întotdeauna,
este fundamentat pe strategie.
Tot în ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie și a evitării de
confuzii, se consideră necesară precizarea raporturilor sale cu alianța strategică.
Potrivit majorității specialiștilor, prin alianța strategică se desemnează o relație
specială între două sau mai multe organizații, în care partenerii alocă o cantitate
apreciabilă de resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective
prioritare comune.

47
 Misiunea firmei

Mediul extern – industria în

care operează și analizale
Profilul firmei multinaționale

Obiective pe termen Strategia globală

lung

Strategiile
Obiective anuale operaționale

Politicele

Instituționalizarea
strategiei

Control și
evaluare

Figura U3.1 Modelul managementului strategic (după J. Pierce și R. Robinson)

Alianțele strategice sunt de două tipuri: verticală și orizontală. Primul tip apare când
organizațiile aparțin aceleiași ramuri, dar realizează faze diferite ale producției și/sau vânzării.
Prin acest tip de alianțe, se urmărește asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate
eficientă și diminuarea costurilor unitare. Alianțele strategice orizontale reunesc organizații
din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni concurenți și care intră într-o relație specială de
colaborare, pentru a-și coordona activitățile și resursele, valorificându-le împreună, cu o
profitabilitate superioară. Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianțe strategice, amintim:
consorțiul, franchisingul, societățile mixte, licențierea în comun de produse.
Din examinarea elementelor prezentate, rezultă deosebirile majore dintre strategie și
alianța strategică. Dacă strategia se referă la o organizație, alianța strategică implică două sau
mai multe organizații independente. În cazul unor alianțe strategice se poate ajunge la o
integrare puternică a activităților organizațiilor respective, dar ele rămân totuși ca unități de
sine stătătoare. O a doua deosebire importantă rezidă în aceea că o strategie de organizație
acoperă, de regulă, organizația în ansamblu sau afectându-i direct sau indirect toate activitățile
majore, pe când în cazul alianțelor strategice amploarea schimbărilor necesare în organizațiile
implicate este mult mai redusă.

48
 Un ultim aspect se referă la raporturile dintre strategia și politicile organizației.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către
întreprinderi.
În esență, politica organizației cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce
se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună
cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii
responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare,
indicatorii de eficiență globali și parțiali.
Rezultă că politicile organizației se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
a) orizon mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 – 2 ani, de regulă, un an.
b) Grad de detaliere mai pronunțat.
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al organizației
și/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal,
marketing, reparații etc. – prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și
maximum doi ani. De reținut însă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale
strategiilor. În procesul elaborării lor, e introduc și elemente suplimentare, neavute în vedere
la stabilirea strategiei.

U3.4 Componentele strategiei

U3.4.1 Misiunea organizației

Misiunea organizației constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale
și a concepției (filozofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților organizației, prin care
se diferențiază de organizațiile similare și din care decurg sfera sau domeniul de activitate și
piața deservită.
Mai concret, potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul organizației,
piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și
prioritățile decidenților strategici din organizație. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o
enunțare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientări, perspective și așteptări.

U3.4.2 Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă trei-cinci ani și care se referă la ansamblul activităților
organizației sau la componente majore ale acesteia.

49
 Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei care se
formulează, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizației și mediului, în
interacțiunea lor.
Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice și sociale.
Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen
lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai
frecvente obiective economice se referă la:
 profitul;
 rata profitului;
 cifra de afaceri;
 cota-parte din piață;
 câștigul pe acțiune;
 valoarea acțiunii;
 coeficientul de eficiență a capitalului;
 productivitatea muncii;
 calitatea produselor și serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul
organizației, întrucât exprimă cel mai direct și intens interesele shareholderilor principali în
frunte cu proprietarii. De asemenea, nu este obligatoriu ca strategia organizației să cuprindă
toate aceste obiective. În funcție de concepția factorilor decizionali implicați, se pot stabili
doar o parte dintre aceste obiective. În unele firme se pot stabili și alte obiective strategice
privind produsele noi, salariile etc. Numărul și felul obiectivelor strategice depind foarte mult
și de dimensiunea și complexitatea firmei. Spre exemplu, într0o firmă de mici dimensiuni, cu
un singur proprietar, câțiva salariați și activitate economică redusă, nu are rost să se
stabilească toate aceste obiective.
Obiectivele sociale și ecologice sunt mai puțin frecvente în strategiile organizațiilor,
dar cu tendința de creștere rapidă, în ultimul deceniu, mai ales pentru organizațiile de
dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
 salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților;
 controlul poluării;
 cooperarea cu autoritățile;
 satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul
produselor și serviciilor oferite;

50
  permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la
prețuri acceptabile și la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puțin cunoscute și folosite în țările din Europa Centrală și
de Est, se dovedește a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și performanțelor
organizației.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în
cuantificabile și necuantificabile.
Tendința firească este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care
se pot exprima cele mai importante rațiuni de existență a organizației. O extindere treptată
înregistrează și obiectivele necuantificabile, ce reflectă preocuparea sporită pentru
responsabilitățile sociale ale organizației.

U3.4.3 Opțiunile strategice

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului
unei părți apreciabile din activitățile organizației, pe baza cărora se stabilește cum este
posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalitățile strategice, amintim: retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse,
privatizarea, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin,
specializarea în producție, profilarea și reprofilarea organizației, combinarea producției,
modernizarea organizării, informatizarea activităților etc. Adoptarea uneia sau alteia dintre
modalitățile strategice marchează sensibil caracteristicile cantitative și calitative ale
activităților încorporate de firmă și, implicit, performanțele economice.
Foarte adesea, managementul organizației este pus în situația să combine mai multe
opțiuni strategice.

U3.4.4 Resursele
Strategia organizației contemporane are drept fundament patru categorii de resurse:
 informații și cunoștințe;
 umane;
 tehnico-materiale;
 financiare.

51
 Ca urmare a trecerii la economia bazată pe cunoștințe, primele două categorii devin
din ce în ce mai importante, având adesea rol decisiv în obținerea avantajului competitiv al
organizației.
În strategia organizației, resursele financiare sunt prevăzute sub forma fondurilor
circulante și a celor pentru investiții.
De regulă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiect fondurile de
investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării
opțiunilor strategice.

U3.4.5 Termenele
Deși în practică termenele nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a
strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de conținut la care se referă, le tratăm separat,
datorită implicațiilor majore.
Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.
Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă, perioadelor și
termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. Obținerea avantajului
competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și
operaționalizare, a opțiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile
contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.
În contextul amplificării substanțiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensificării activităților de producție, orice întârziere sau devansare față de termenele
previzionate se repercutează direct și substanțial în costuri. De aici necesitatea determinării
realiste a termenelor, în condițiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor
implicate, fără a afecta însă calitatea produselor și serviciilor și fiabilitatea și economicitatea
funcționării sistemelor.

U3.4..6 Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv ăi sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizație, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere, semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

52
 Din această definiție rezultă cele două caracteristici majore ale avantajului
competitiv: se referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru
consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la
care organizația realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizați de
cea mai mare parte a concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei
produselor sau serviciilor, furnizate de industria în care se încadrează.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei
organizații se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu,
care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea
concurenților. O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singură – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii.
Inovarea se poate referi deci la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,
proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc. De
fapt, prin opțiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se
realizează, de facto, avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau sustenabil,
adică să poată fi menținut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj
competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități
trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conferă, în ultimă instanță, viabilitate și competitivitate firmei pe termen
lung.

U3.5 Rolul strategiilor organizațiilor

Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un

instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii și creștere a
competitivității organizațiilor.

U3.5.1 La nivel de organizație

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a organizației pentru o perioadă
relativ îndelungată. Prin aceasta se asigură salariaților – manageri și executanți – o
direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență în timp a deciziilor și
acțiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite.

53
 Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin
racordarea organizației la acestea, determină și o reducere substanțială a riscurilor ce
însoțesc inerent orice activitate economică. În consecință, se diminuează pierderile potențiale
și, concomitent, se ridică moralul personalului, datorită scăderii substanțiale a erorilor, mai
ales a celor referitoare la aspectele majore ale activității.
Strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea
mulțimii celorlalte decizii tacticii și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în
planul funcționalității și eficacității organizației.
Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitatea creării și dezvoltării unei
culturi de organizație competitive.
Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu
care organizația este confruntată. Fundamentarea managementului curent pe o strategie
riguroasă este de natură să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării organizației în
complexul și dinamicul mediu contemporan în care este plasată.
Nu printre cel mai puțin importante avantaje figurează construirea și dezvoltarea
avantajului competitiv al organizației. Element decisiv pentru supraviețuirea și performanțele
organizației în timp, avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate
– decât apanajul unei sau unor strategii proiectate și aplicate profesionist.
Toate avantajele se concretizează în rezultatele sau performanțele economice și
sociale ale organizației. Practica managerială din țările dezvoltate demonstrează că
organizațiile, care își bazează activitatea pe strategii, obțin rezultate economice net superioare
celorlalte.

U3.5.2 La nivel macroeconomic

Deși, poate, unor adepți ai economiei de piață li se pare surprinzător la prima vedere,
un al doilea plan de evidențiere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie
națională.
Apelarea la strategii de către firme, determină fortificarea lor, creșterea
performanțelor obținute. Ca urmare, și contribuția lor la bugetul național va fi net superioară.
Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acționarilor înseamnă tot atâtea
baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite și taxe ce alimentează bugetul central
și bugetele locale.
Un al doilea avantaj major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea
dezvoltării activităților economice, la nivel teritorial și național. În situația în care firmele își

54
fundamentează activitatea pe strategii, aceasta înseamnă o previzionare și a relațiilor cu
clienții, furnizorii, băncile etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă și eficace a
activității. În plus, în cazul existenței unei strategii economice naționale – așa cum folosesc
țările dezvoltate economic, de regulă – se creează și posibilitatea realizării, mai lesnicioase, a
unor corelații macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determină un plus de
funcționalitate, precum și eliminarea sau diminuarea necorelărilor economice majore.
Al treilea avantaj – cel mai important din punct de vedere național – este creșterea
performanțelor de ansamblu ale economiei naționale, reflectată în volumul și dinamica
produsului național brut, venitului național și ale celorlalți indicatori macroeconomici.
Urmarea, potențialul economic al țării, avantajul său competitiv pe piața mondială, standardul
de viață al populației înregistrează niveluri superioare.

U3.6 Ghid de elaborare și implementare a strategiei de ansamblu a firmei

U3.6.1 Fundamentarea strategiei

Practica şi teoria managerială demonstrează că, pentru a concepe strategii şi politici
raţionale generatoare de substanţiale efecte economice, este necesară o cunoaştere şi luare în
considerare a unui set de elemente esenţiale, sub formă de premise.
3.6.1.1 Premisele strategiei
 Diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă
Aşa cum produsele şi, în general, bunurile economice au un ciclu de viaţă diferenţiat
în etape şi faze distincte, tot aşa întreprinderea parcurge secvenţe temporale variate, în cadrul
cărora intensitatea manifestării proceselor de management şi execuţie este diferită.
După cum se ştie, orice firmă parcurge, deşi nu totdeauna liniar, patru faze
importante – demarare, creştere, maturitate şi declin – în cadrul cărora problemele cu care se
confruntă sunt diferite, iar soluţiile decizionale şi operaţionale, pe termen lung, mediu şi scurt
trebuie, de asemenea, să fie diferenţiate. Luarea în considerare a particularităţilor acestor
etape, a relaţiei dintre ponderea pe piaţă şi rentabilitate, a riscului implicat, generează abordări
strategice variate, tipuri de strategii diferite.
 Luarea în considerare a stakeholderilor
Luarea în considerare a stakeholderilor, respectiv a factorilor interni şi externi firmei,
ale căror interese sunt afectate major de modul de concepere şi derulare a activităţilor sale.
Dat fiind faptul că strategia proiectează viitorul organizaţiei, apare ca esenţială intensificarea

55
luării în considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii acestora şi a obiectivelor pe
care le urmăresc, ca premisă importantă a armonizării diferitelor categorii de interese.
 Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiilor şi politicilor
microeconomice
Procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiilor şi a politicilor organizaţiilor
nu trebuie să fie a acţiune izolată, de etapă, ci un demers continuu. Se recomandă o dinamică
susţinută a procesului strategico-tactic printr-o previziune glisantă, respectiv actualizarea
continuă a strategiilor şi politicilor în ansamblu şi a componentelor acestora, în funcţie de
variabilele interne şi externe implicate.
 Multidimensionalitatea strategiei globale
Această premisă are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei organizaţiei, este
necesară luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială,
socio-umană, juridică ş.a.m.d., în proporţii care să reflecte ponderea lor în mecanismul de
funcţionare a fiecărei firme.
 Abordarea sistemică a elaborării şi implementării strategiei
Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare,
elaborare şi implementare a strategiei, abordat, la rândul său, sistemic, se axează pe două
aspecte principale.
În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se
manifestă ca o componentă a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se află în relaţii
continue pe multiple planuri. În al doilea rând, asistăm la amplificarea conexiunilor dintre
organizaţie şi mediul său ambiant, naţional şi internaţional, alcătuit dintr-o gamă
cuprinzătoare şi diversă de variabile exogene – economice, manageriale, tehnice şi
tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice.
 Flexibilitatea strategiei
Strategia nu trebuie abordată ca o proiecţie rigidă a viitorului organizaţiei, axată pe
operaţionalizarea ad litteram a conţinutului său, ci, dimpotrivă, ca un concept şi un elaborat
flexibil, susceptibil de modificări, de adaptări în funcţie de modificările ce intervin în unii
parametri dimensionali şi funcţionali ai întreprinderii şi contextului.
 Internaţionalizarea activităţilor economice
Această premisă este un proces cuprinzător, extrem de complex, în constantă
intensificare, ce afectează toate tipurile de firme – mici, mijlocii şi mari. Multiplicarea
legăturilor cu mediul ambiant naţional, dar mai ales internaţional, susţinută şi de amplificarea

56
caracterului deschis, organic adaptativ al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe,
capabile să surprindă aceste legături şi să le orienteze spre eficienţă.
Odată cu intrarea României în Uniunea Europeană, Dimensiunea internaţională a
activităţii firmelor româneşti creşte atât datorită integrării sale în cel mai mare sistem
economic internaţional, cât şi prin pătrunderea puternică a capitalului străin în ţara noastră.
 Transferul internaţional de know-how managerial
Ancorarea României şi a firmelor sale la cerinţele şi exigenţele mediului ambiant
internaţional reclamă un permanent schimb informaţional cu firme şi alte organizaţii, agenţii
etc. străine, prin care se asigură know-how-ul managerial necesar competitivităţii şi eficienţei.
U3.6.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Valorificarea premiselor permite evidenţierea principalelor elemente de conţinut ale
etapei de fundamentare a strategiei organizaţiei.
- Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma.
- Realizarea unor complexe studii de diagnosticare şi analiza SWOT, prin intermediul
cărora se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe ale activităţilor organizaţiei şi/sau ale
mediului în care aceasta acţionează şi se elaborează recomandări strategico-tactice,
valorificabile în fundamentarea strategiei şi a politicii sale.
- Efectuarea de studii aprofundate de marketing. Cunoaşterea în detaliu a necesităţilor
şi oportunităţilor pieţei nu poate fi realizată decât prin intermediul unor studii de marketing,
ale căror rezultate sunt valorificabile în elaborarea strategiei firmei, globală sau parţială. Orice
firmă trebuie să cunoască aprofundat volumul şi structura cererii în domeniul său de
activitate, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare.
- Realizarea de studii ecologice. Un alt element major al conţinutului etapei de
fundamentare îl constituie elaborarea de studii ecologice. Importanţa sa este condiţionată de
profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea firmei, dar în toate cazurile astfel de studii
fundamentează alinierea dezvoltării firmei la cerinţele impuse de mediul înconjurător

U3.6.2 Elaborarea strategiei

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere în
principal următoarele aspecte:
a) Formularea misiunii organizaţiei
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât
mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitatea detaliată a raporturilor dintre

57
management, salariaţi şi context. Aceasta constituie unul dintre elementele de diferenţiere a
sistemelor de management ale firmelor din diverse „zone” ale lumii – SUA, ţările vest-
europene, Japonia ş.a. – şi îşi are originea în diferenţele culturale dintre ţări, atitudinea faţă de
management, faţă de crearea şi întreţinerea unui climat motivaţional şi organizaţional necesar
realizării obiectivelor.
Rolul formulării misiunii unei organizaţii constă în:
 asigurarea consensului în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
 furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit
mod;
 dezvoltarea unei concepţii pentru alocarea resurselor organizaţiilor;
 stabilirea unui climat, a unei armonii generale a organizaţiei;
 servirea ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de
acţiune ale organizaţiei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
 facilitatea reflectării obiectivelor în mecanismul organizaţional al organizaţiei;
 formularea ţelurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea translatării lor în
obiective referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi
controlate.
b) Precizarea obiectivelor fundamentale
Prima componentă operaţională a strategiei organizaţiei o reprezintă obiectivele
strategice, respectiv exprimările cantitative sau calitative ale scopului pentru care aceasta a
fost înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice,
sociale, manageriale etc. ale activităţilor organizaţiei, ale performanţelor acesteia, precum şi
în niveluri ale unor restricţii de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d. de
care trebuie să se ţină seama.
Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:
 să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor
efective de realizare de care dispune organizaţia, în condiţiile de mediu actuale şi
viitoare;
 să fie mobilizatoare, adică să implice salariaţii organizaţiei la eforturi de
autodepăşire;
 să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care
să permită înţelegerea conţinutului lor atât de catre manageri, executanţi, cât şi de
ceilalţi stakeholderi;

58
  să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările
stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a
intereselor organizaţiei şi componentelor sale organizatorice, într-o viziune
optimizantă, pe termen mediu şi lung.
Este foarte important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice obiectiv
fundamental, indiferent de natura sa: economică (amplificarea profitabilităţii, productivităţii
etc.), tehnică şi tehnologică (retehnologizarea generală sau parţială a firmei), comercială
(creşterea cotei vânzărilor pe piaţa X ori pătrunderea pe alte pieţe, sau segmente de piaţă),
ecologică ş.a.m.d.
c) Stabilirea modalităţilor strategice
Cele mai importante modalităţi sau opţiuni de realizare, generate de dimensiunea şi
natura obiectivelor fundamentale, sunt retehnologizarea, pătrunderea pe noi pieţe,
reproiectarea sistemelor de management, informatizarea, specializarea producţiei, cooperarea
în producţie, diversificarea producţiei.
Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea
strategiei organizaţiei, de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.
Este foarte important să se ia în considerare, în formularea modalităţilor de realizare
a obiectivelor strategice, tipul de strategie pentru care se optează.
La fel de importantă este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice,
care se recomandă să ia în considerare principalele variabile externe ce influenţează
comportamentul economic, comercial şi managerial al organizaţiei, intensitatea manifestării
lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii comerciale. În acest sens,
există două ipostaze:
 implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea
„cutremur”), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a
elementelor de operaţionalizare;
 implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care răspunde
mai bine complexităţii deosebite a strategiei organizaţiei şi reacţiilor factorului
uman.
d) Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de
resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Prin strategie se dimensionează şi se structurează patru categorii de resurse:
 cunoştinţe şi informaţii;

59
  umane;
 tehnico-materiale;
 financiare.
În asigurarea resurselor necesare organizaţiei o importanţă deosebită are
dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori
specifici atât cantitativi, cât şi calitativi (volum, eficienţa investiţiilor, eficienţa unor mijloace
circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,
materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporală – a acestora (fonduri de
dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini etc.).
e) Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor
O altă componentă strategică o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a
obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare
dintre acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este precizarea atât a
unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice
strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi
complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor
angajate. Factorul timp devine din ce în ce mai important pentru asigurarea unei dezvoltări
performante şi sustenabile.
f) Stabilirea avantajului competitiv
Avantajul competitiv poate viza, fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele
concurenţilor.
Primul tip de avantaj competitiv, este asigurarea unui cost redus, sub media
costurilor din ramura respectivă. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor
elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.
Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, firma acţionează frecvent pentru
maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie
mare. Se au în vedere şi alte modalităţi, cum ar fi accesul preferenţial la anumite materii
prime, inovaţii tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producţie etc.
Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea şi oferirea unui produs
diferit de cel al majorităţii concurenţilor, preferat cu predilecţie de consumatori.
Pentru a obţine acest avantaj competitiv, managementul organizaţiei trebuie ca, prin
strategie, să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca

60
deosebit de importante pentru cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuşi, la
modul de livrare, la maniera de marketare etc.
Este necesar ca diferenţierea produsului să fie realizată la un nivel superior mediei
industriei respective, în condiţiile în care adaosul la preţ încasat, comparativ cu concurenţa, să
depăşească cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferenţiere
respectivului produs.
În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporţii.
Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este
necesar să fie realizată la minimum de nivel. În acelaşi timp, este important de reţinut că
abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent de regulă nu este
posibilă. Oferirea unui produs, clienţilor, cu atribute deosebite, implică, obligatoriu, costuri
suplimentare. În mod similar, scăderea costurilor sub media industriei nu face posibilă
oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii. De aceea încercarea de a realiza un
produs „bun la toate” ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă de tip concurenţial, sortită
eşecului.
g) Articularea strategiei globale
Este foarte important ca organizaţiile româneşti să-şi elaboreze, pentru început,
strategii globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe
intervale mai lungi de timp (3 – 5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi
internaţional, din ce în ce mai puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi
structurale ale organizaţiei într-un „tot” coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de
sistem complex, deschis, organic adaptiv.
h) Stabilirea strategiilor pe domenii
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, resurse umane, management etc.), la
nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi angajate au
dimensiuni reduse.
Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate organizaţiilor care doresc o revigorare
sau o amplificare a unor „zone” majore distincte, în contextul unei evoluţii strategice globale
conturate. Din aceste considerente se elaborează strategii manageriale, care pun un accent
deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia,
strategii comerciale (cu prioritate în domeniul vânzărilor şi al marketingului), strategii
financiare, care vizează îmbunătăţirea parametrilor de profitabilitate şi bonitate ai firmei,

61
strategii inovaţionale, ce urmăresc promovarea progresului tehnic în diverse ipostaze, strategii
în domeniul producţiei etc.
i) Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiei
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile organizaţiei – globală
şi parţială – şi este structurată în următoarele faze mai importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
 precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de
particularităţile efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
organismele participative de management;
 Repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora asupra sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
Conceperea politicilor globale şi parţiale ale organizaţiei, asigură atât înscrierea
acţiunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naţionale şi ale ramurii din
care face parte, cât şi adaptarea lor la condiţiile în continuă schimbare ce caracterizează tot
mai mult mediul ambiant al organizaţiilor româneşti, aflat în plină modernizare, în contextul
integrării României în Uniunea Europeană şi al trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
În concluzie, atât strategia, cât şi politica trebuie să asigure valorificarea
oportunităţilor oferite de mediul contextual şi atenuarea sau eliminarea vulnerabilităţilor.
Astfel, se asigură pe termen lung şi mediu consolidarea poziţiei economice şi comerciale a
firmei pe piaţa internă şi internaţională şi o competitivitate ridicată.

U3.6.3 Implementarea strategiei

U3.6.1.1 Pregătirea implementării strategiei
Implementarea propriu-zisă trebuie să se bazeze pe un program de pregătire adecvat,
ce se referă la organizaţie în ansamblul ei şi la componente procesuale şi structurale ale
acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore:

62
  pregătirea climatului din cadrul organizaţiei, în vederea minimizării rezistenţei la
schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive cât mai
consistente a acestuia. În acest sens, se recomandă organizarea de întâlniri cu salariaţii
implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea schimbărilor strategico-tactice, începând cu
managerii, situaţie în care vor fi prezentate obiectivele urmărite, avantajele ce se aşteaptă
pentru organizaţie şi personalul său.
Într-un context mai general se impune modificarea culturii organizaţiei, în sensul
unei înţelegeri, acceptări şi promovări a noului economic, tehnic şi tehnologic, managerial
etc., implicat de implementarea strategiei. Abordată ca variabilă de management, cultura
organizaţională aduce în actualitate probleme de adaptare strategică şi de gestiune a resurselor
umane, influenţate decisiv de evoluţiile economice, tehnice şi tehnologice, sociale etc. Astfel,
cultura organizaţională oferă terenul propice pentru abordarea a două probleme fundamentale
de management: menţinerea coerenţei şi a coordonării interne a grupurilor şi a indivizilor;
definirea raporturilor organizaţiei cu mediul său naţional şi internaţional.
 Trecerea la operaţionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale,
umane, financiare şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii
informaţionale, know-how ş.a.).
U3.6.1.2 Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al organizaţiei
O remodelare generală sau parţială a sistemului de management, corespunzătoare
anumitor scenarii metodologice specifice, este foarte necesară deoarece fără implicarea
decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor şi executanţilor nu se poate realiza
o implementare eficace a strategiei. Se are în vedere modificarea principalilor parametri
constructivi şi funcţionali ai managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore
(organizatorică, decizională, informaţională, metodologică şi management al resurselor
umane), facilitându-se operaţionalizarea unor opţiuni strategice şi, implicit, realizarea
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei.
U3.6.1.3 Operarea schimbărilor strategice preconizate
În cadrul scenariului strategic, operaţionalizarea opţiunilor strategice majore
fundamentale, implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale şi
structurale ale organizaţiei. Cele mai semnificative dintre acestea vizează următoarele aspecte:
 cunoştinţele şi informaţiile, prin asigurarea de cunoştinţe strategice pe zonele cheie
ale vectorului valorii, rezultate fie ale cercetării, fie prin achiziţionare din exterior,
astfel încât să obţină un avantaj competitiv sustenabil;

63
  umane, respectiv îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin
reciclare, policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi, dezvoltarea culturii şi
mentalităţii personalului, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor management-sindicate,
dezvoltarea organizării informale (grupuri, relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu
organizarea formală etc.;
 tehnice, în sensul că se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu
performanţe tehnice, economice, comerciale, superioare, se achiziţionează şi se dau în
funcţiune echipamente de producţie, creşte gradul de automatizare, robotizare,
cibernetizare etc. a producţiei, toate cu consecinţe majore asupra productivităţii şi
profitabilităţii;
 economice, concretizate în remodelarea componentelor vectorului valorii şi
modificarea reţelelor de distribuţie, asigurarea de resurse materiale, financiare etc., în
condiţii economice îmbunătăţite, contactarea şi conlucrarea cu noi furnizori şi clienţi,
conturarea de relaţii bancare perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a
mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor, promovarea unor principii
noi de gestiune economică ş.a.m.d.
 manageriale, reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de management şi a
componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi structural organizatorică a
unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor informaţionale,
promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii managementului, în ansamblul său.
U3.6.1.4 Evaluarea rezultatelor strategiei
În această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obţinute din
operaţionalizarea soluţiilor strategice de concretizare a misiunii organizaţiei şi de realizare a
obiectivelor fundamentale cu efectele generate de acest proces.
O astfel de evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor
strategice (deci, o evaluare de etapă, parţială), cât şi în finalul procesului strategic.
Este necesar, ca evaluarea strategiei să surprindă atât efectele cuantificabile,
concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea
obiectivelor strategice, cât şi efectele necuantificabile.
Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru
care s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi
diferite, în funcţie de aceasta.

64
 Este recomandabil, ca evaluarea rezultatelor strategiei să se realizeze din perspectiva
asigurării sustenabilităţii organizaţiei.
U3.6.1.5 Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări
Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în
finalul acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme,
conduc la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau
soluţiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.
Se impune o conduită profilactică, preventivă, din partea managerilor, pentru a se
preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în acest proces, dar şi una corectivă,
axată pe adoptarea de decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare
de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

U3.7 Conceptul de decizie managerială

U3.7.1 Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decizional

Decizia constituie un element esenţial al managementului, fiind instrumentul său
specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei
organizaţii se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie
piesa de rezistenţă a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care
îşi exercită în mod plenar funcţiile.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Pe baza
datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor,
se poate defini decizia astfel: decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai
multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una dintre
posibilităţile de realizare conturate.
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor a cel puţin unei persoane.
Decizia managerială se deosebeşte de cotidiana decizie personală pe care o adoptă
fiecare dintre noi de nenumărate ori zilnic, prin câteva elemente principale.

65
 Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel
care decide, şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce participă la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate şi dificultate
superioară a deciziei manageriale în comparaţie cu decizia personală.
În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului,
neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Ca
urmare, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile
privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul membrilor grupului respectiv.
O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia
managerială determină efecte directe şi propagate economice, umane, tehnice, educaţionale
etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al organizaţiei. Deciziile strategice au consecinţe
la nivelul organizaţiei în ansamblul său.
Deosebirile enunţate argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o
implică decizia managerială în raport cu decizia personală.
În practica organizaţiilor decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă
foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la
situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
repetitiv. La baza actelor decizionale – care predomină cantitativ în cadrul organizaţiei – se
află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se
culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se
consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

U3.7.2 Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei
decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional.

66
 Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă
decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile româneşti, cât şi din
alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale, ca urmare a creşterii nivelului de
profesionalitate în domeniul managementului.
La creşterea capacităţii decizionale a factorilor de decizie din organizaţii contribuie
substanţial şi consultanţii în management, ce lucrează în organizaţii specializate şi aduc, de
regulă, un important plus calitativ în deciziile adoptate şi aplicate.
O tendinţă caracteristică managementului organizaţiilor contemporane este
proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România această tendinţă
s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (adunarea acţionarilor,
consiliul de administraţie etc.).
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor interne şi externe
organizaţiei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor
influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei
manageriale.
În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie.
Pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune
premise pentru un proces decizional eficient. Printre acestea se numără: sporirea nivelului de
pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, informatizarea activităţilor,
progres tehnic rapid, privatizarea, internaţionalizarea activităţilor etc.
În acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal, pot exista
trei situaţii, după cum urmează:
 certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată;
 incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra manierei
în care trebuie procedat există dubii serioase;
 risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă,
existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat.
În concluzie, factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate
generând o multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei

67
organizaţii. Ca urmare, sunt necesare cunoaşterea şi studierea factorilor decizionali specifici
fiecărei situaţii decizionale.

U3.8 Abordări moderne ale procesului decizional strategic

U3.8.1 Principalele abordări decizionale

Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și utilitatea lor
în două categorii principale:
- descriptive;
- normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum se realizează în
realitate de managementul organizației, apelând însă la anumite noțiuni și concepte
manageriale în vederea surprinderii și redării mecanismului de derulare.
Abordările normative prezintă metodele și modul cum managementul organizației ar
trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficace și eficiente.
În cadrul său putem delimita trei forme principale:
1. prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice
deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul
cărților, revistelor și programelor manageriale. Cazurile reprezintă de fapt modele pentru
managerii confruntați cu situații decizionale identice sau asemănătoare;
2. conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru
raționalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora;
3. elaborarea de concepții complexe, unitare, privind tratarea și structurarea proceselor
decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici și studii de caz
decizionale.
Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului problemelor
cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat și efectiv de a
asigura raționalizarea acestuia.
Dintre contribuțiile teoriilor normative , este de menționat, accentuarea rolului pe
care personalul, prin calitățile și pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice
raționale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în abstract, ci în strânsă legătură
cu tipul conducerii – participativ, autoritar etc. De altfel, în mod firesc procesul decizional nu
este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a procesului managerial. O altă
caracteristică a teoriilor normative este raționala abordare a procesului de luare a deciziei,

68
începând cu nivelurile superioare ale managementului organizației. Ca urmare, stabilirea
obiectivelor fundamentale ale organizației și a strategiilor ocupă un loc central în studiile
decizionale cu caracter normativ.

U3.8.2 Model decizional normativ strategic

Abordările normative evoluate depășesc faza regulilor de decizie, concretizându-se
în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care
preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea
elementelor implicate și a inter-relațiilor dintre ele într-o schemă logică, ce reflectă
funcționalitatea voită a mecanismului decizional.
La baza unui model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din
organizația românească, de exemplu, se află structurarea procesului decizional în următoarele
șase etape:
a. identificarea și definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor
strategice. Recunoașterea, dintre toate activitățile organizației, a situației care impune decizia
strategică trebuie făcută în timp și spațiu, prin precizarea elementelor componente și a
persoanelor sau compartimentelor din componența cărora face parte.
b. definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a
obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute și
prevederea evoluției unor factori și condiții viitoare.
c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a
obiectivului. În acest scop, se face apel atât la experiența proprie, cât și la cea a altor factori de
decizie în atingerea unor obiective asemănătoare.
d. stabilirea obiectivului și cunoașterea cursurilor posibile de realizare creează
condițiile alegerii celui mai convenabil și realist dintre ele, adică a deciziei. În prealabil,
trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri,
productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de export etc., iar pe baza acestora se
selectează apoi cursurile de realizare a obiectivului.
e. procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă
trebuie pregătită cu foarte multă atenție, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri,
sistematizate sub forma unui plan de acțiune sau a unui caiet de sarcini, care, în cazul unor
decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică și operațională.
f. procesul decizional nu se termină odată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu
evaluarea rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele

69
fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili
care și-au pus amprenta asupra lor.

Să ne reamintim:
- definiția strategiei;
- principalele caracteristici ale strategiei;
- cum definim managementul strategic, alianțele strategice și politicile
organizației;
- care sunt componentele strategiei;
- rolul strategiei și etapele conceperii acesteia;
- definirea deciziei manageriale și factorii primari ai deciziei.

U3.9 Rezumat

Din modul de definire a strategiei rezultă și care sunt componentele sale. În

mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra
elementelor care o compun. Formularea de strategii și centrarea întregului
management asupra lor favorizează, de regulă, luarea în considerare a intereselor
principalilor stakeholderi ai organizației. Elaborarea și implementarea strategiei de
ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome implică un proces structurat, în
principal, în trei etape majore, în cadrul cărora se derulează mai multe faze.
Dată fiind varietatea situațiilor decizionale, și procesele decizionale implicate
sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi și funcționali, ceea
ce impune o abordare mai analitică a principalelor elemente implicate.
Deciziile, situațiile decizionale și factorii implicați nu se manifestă, în cadrul
organizației, în mod aleatoriu, ci dimpotrivă, în cadrul întreprinderii, ansamblul
deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărit și configurației ierarhiei manageriale, alcătuiesc sistemul decizional.

70
Unitatea de învăţare U4. Managerii, liderii și leadershipul.
Cultura organizațională

U4.1. Introducere

Calitatea soluțiilor manageriale și, implicit, funcționalitatea și performanțele

organizației depind decisiv de managerii și liderii lor. Contribuția acestora la stabilirea și
realizarea obiectivelor firmei este, evident, fără a se substitui muncii celorlalte categorii de
personal, adesea decisivă. Managerii și liderii sunt cei care proiectează strategiile, sistemul
managerial și cultura organizațională și care le operaționalizează generând eficacitate,
eficiență, competitivitate și sustenabilitate.
Cultura organizațională constă într-un set de credințe, partajate de cea mai mare parte
a personalului unei organizații, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul
muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat.

U4.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să definească și să identifice:
- calitățile și aptitudinile managerilor;
- leadershipul și liderii
- cultura organizațională și funcțiile sale;
- conceptul de cultură organizațională;
- modalitățile de manifestare ale culturii organizaționale.

Durata medie de învăţare este de 2 ore.

74
 U4.3 Managerii

U4.3.1 Definirea managerului

În literatura de specialitate definițiile managerului sau cadrului de conducere,
formulate de reputați specialiști, diferă. În general, se constată două abordări principale. O
primă abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere
propriu-zise, dar și personalul de specialitate.
O a doua tendință include în categoria managerilor numai persoanele care efectiv
dețin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonați alți componenți ai
organizației, ce iau decizii de conducere, deci care influențează în mod direct acțiunile și
comportamentul altor persoane.
Managerii exercită în mod permanent, integral sau parțial, funcții de previziune,
organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare, referitoare la procesele de muncă
exercitate de subordonații lor. Ca urmare, sfera competențelor, sarcinilor și responsabilităților
atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuție,
reflectare firească a specificității și amplorii obiectivelor ce le revin.
Această a doua abordare, este considerată mai riguroasă, întrucât, în delimitarea
managerilor se reflectă mai adecvat specificul proceselor și relațiilor manageriale. Prima
abordare este deficitară întrucât nu face deosebirea între specialiștii și funcționarii din cadrul
aparatului managerial (care asigură baza informațională necesară managementului
organizației și participă temporar la realizarea unor segmente ale proceselor și relațiilor
manageriale) și managerii propriu-ziși, a căror misiune principală constă în exercitarea
previziunii, organizării, coordonării antrenării și control-evaluării muncii primilor.

U4.3.2 Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor managerilor

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporția superioară în care
managerii trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe, aptitudini și comportamente
necesare tuturor componenților organizației, cât și o serie de cunoștințe și aptitudini specifice
acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, capacitatea de efort,
spiritul de observație, capacitatea de concentrare, sănătatea, caracterul, calități necesare în
orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind complexitatea și
dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calitățile native menționate, managerii trebuie să
posede, într-o proporție sporită, și o serie de cunoștințe manageriale, economice,
psihosociologice, juridice, tehnice, matematice și statistice, de cultură generală etc. și

75
aptitudini de autoperfecționare continuă, de a lucra în echipă ș.a. Evident, fiecare manager
este necesar să dețină calitățile, cunoștințele și aptitudinile menționate.
Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoștințele manageriale,
cunoștințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de autoperfecționare
continuă au un rol prioritar.
Capacitatea de a conduce în echipă, participativ este o altă aptitudine care are o
importanță sporită, în special în societățile comerciale, companii naționale și regii, obligate
prin lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu individualiști,
persoane capabile să depisteze, mobilizeze și amplifice potențialul microgrupului de execuție
și de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipă implică o
strânsă colaborare cu subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a
luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calităților, cunoștințelor și aptitudinilor, a talentului și pregătirii
managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială
sau ”leadershipul”.
Conform elementelor prezentate, se poate susține că în organizații s-a conturat o
nouă profesiune – de manager. Specificul acestei profesiuni – cel puțin în actuala abordare –
este că presupune o formație de bază, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o
anumită experiență în muncă, de preferință în domeniul condus, la care se adaugă, ulterior, cel
mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă și un post managerial, o instruire
specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituții de învățământ. De aici
decurge importanța însușirii unor cunoștințe manageriale cât mai aprofundate pe parcursul
formării ca economiști, ingineri, juriști, din rândul cărora se recrutează cel mai adesea
manageri în societăți comerciale, companii naționale și regii.
În ceea ce privește profesia de bază a persoanelor promovate în posturile de manager,
practica din unele țări, ca și unii specialiști, pledează pentru încredințarea – cu prioritate – a
posturilor de manageri de firmă, îndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregătire
economică superioară, dată fiind finalizarea economică a activităților, ponderea importantă a
mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor – costuri, productivitate, eficiență
economică etc. – capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinității economiștilor,
de regulă mai mari, cu aspectele umane ale managementului.
Frecvent se preferă cadre care posedă atât o pregătire tehnică, la care se adaugă
ulterior o formare economico-managerială (în ”business school”).

76
U4.3.3 Tipuri de manageri și stiluri manageriale
Modul de a concepe și realiza procesele și relațiile manageriale, acțiunile și
comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură de la o
persoană la alta.
Principalii factori care determină tipul și stilul managerial sunt următorii: tipul
sistemului managerial al organizației, personalitatea managerilor, amploarea competențelor
acordate acestora, potențialul și personalitatea subordonaților, natura proceselor de muncă
implicate, cultura organizației, mărimea și profilul organizației, intensitatea și conținutul
influenței organizației sindicale ș.a. Rezultanta factorilor menționați o reprezintă existența
mai multor tipuri de manageri și, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare
la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le
conferă, în esență, aceeași abordare în ceea ce privește aspectele de bază ale proceselor și
relațiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de
ale altor manageri.
În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în
funcție de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor de combinațiile acestor criterii.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial, care nu reprezintă
altceva decât manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului
managerial în relațiile cu subordonații, șefii și colegii.
Stilul de conducere, sau managerial, reflectă tipul de management în ceea ce acesta
are esențial. Stilurilor manageriale le corespund stiluri de leadership, ce au în vedere, în
special, dimensiunea umană în condițiile unei puternice implicări a grupului.

U4.4 Leadershipul și liderii

În ultimele decenii, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a

managementului, prezentând însă o specificitate și autonomie aparte, având o influență
majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanțelor organizațiilor.

U4.4.1 Definirea și conținutul leadershipului

Leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție
pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și
deplină dedicare în vederea realizării lor.

77
 La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea de reflectă
dorința oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop
comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
 construirea încrederii între persoanele implicate;
 stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele
respective;
 derularea de procese decizionale participative;
 motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea
țelurilor comune.
Fără spirit de echipă, leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul
că în procesul de realizare a scopului, liderul este ”urmat” de celelalte persoane în condițiile
unei puternice implicări competente, afective și acționale, cele care determină, în fapt,
obținerea rezultatelor scontate.
Se consideră că, pe bună dreptate, deși leaderulshipul presupune anumite calități
native, printr-o pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent.

U4.4.2 Raporturile leadreship – management

Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul.
Managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din exercitarea celor
cinci funcții ale conducerii, leadershipul constituind, în fapt, o componentă a sa, conturată
îndeosebi în implicarea de către manager a unui grup de persoane în realizarea unor sarcini.
Prin prisma celor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui lidre, a
unui manager de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui
obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale.
Leadershipul presupune un minimum de calități native, care, printr-o pregătire
adecvată, pot fi sensibil potențate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanțială a influenței
liderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.
Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât și informal.
Fundamentul informal rezidă în autoritatea cunoștințelor și abilităților de specialitate și de
management pe care le posedă liderul. Acest fundament se construiește în timp, ca urmare a
cunoașterii de către componenții grupului a calităților persoanei respective, a formării de
convingeri privind valoarea lor ridicată. Fundamentul formal al leadershipului îl reprezintă

78
autoritatea sau competența formală a managerului ce decurge din poziția sa managerială.
Autoritatea formală se obține de către o persoană imediat, odată cu atribuirea postului
managerial respectiv. Pentru a deveni efectivă și eficace, este necesar să fie dublată însă de
autoritatea informală. Numai împreună asigură fundamentul necesar pentru un leadership
managerial eficace.

U4.4.3 Liderul și liderul-manager

Prin prisma celor prezentate, abordăm definirea liderului din două perspective:
- a liderului în general;
- a liderului manager.
Lider, în general, este orice persoană care are capacitatea de a stabili obiective și
modalități de acțiune ce interesează mai multe persoane și de a le face să se implice afectiv și
acțional în operaționalizarea lor, urmând și amplificând deciziile și acțiunile prin care
acestea le promovează.
O asemenea definiție a liderului este valabilă, în general, pentru orice domeniu de
activitate și în orice situație. Ea nu se rezumă numai la organizații.
Managerul lider este un lider care ocupă o poziție managerială, scopurile și
direcțiile de acțiune promovate referindu-se la organizația respectivă, iar persoanele care îl
urmează sunt salariați în cadrul acesteia și alți stakeholderi ai săi.
Ideal este ca orice manager să fie și un lider. Managerul lider este avantajat față de
liderul care nu este manager, întrucât el poate utiliza puterea, competențele și
responsabilitățile pe care i le conferă postul managerial deținut.
Realitățile din organizații indică faptul că nu toți managerii sunt, concomitent, și
lideri. În continuare, în tabelul U4.1, se prezintă principalele diferențe dintre managerul
”clasic” și managerul lider, stabilite de profesorul nord-american Katzenbach.
Tabelul U4.1
Nr. Elemente majore Managerul ”clasic” bun Managerul ”lider” contemporan
crt. centrat pe schimbare
1 Optica generală a abordării Analizează, optimizează, deleagă, Realizează, încearcă, schimbă și
organizează și controlează; eu toate acestea încă o dată; nici o
știu cel mai bine ce trebuie. persoană nu cunoaște cel mai
bine ce trebuie făcut.
2 Prioritățile finale Cîștigul pe acțiune. Furnizarea de valori clienților,
Cota parte din piață. salariaților și proprietarilor.
Obținearea de resurse materiale Asigurarea loialității clienților.
avntajoase firmei. Avantajul de a poseda personal cu
Promovarea personală abilitățile esențiale. Dezvoltarea
personală. Satisfacerea clienților
Toate exprimate numeric și salariaților organizației.

79
Nr. Elemente majore Managerul ”clasic” bun
crt.
3 Concepția pe care se bazează Centrată pe strategie.
leadershipul Decide, deleagă, monitorizează și
revizuiește.
”Cheltuiește” timpul pt. probleme
importante. Gospodărește timpul.
Cu câțiva oameni buni rezolv
totul!
4 Sursele productivității și Rezultatul investițiilor anterioare și
inovării actuale. Tehnologii superioare.
Controlul proceselor ”Manipularea”
oamenilor.
Oamenii sunt o resursă ce trebuie
exploatată!
5 Obținerea responsabilității Măsuri cuprinzătoare, aplicate în
toate zonele organizației.
Stabilirea clară a responsabilităților
individuale.
Tu porți responsabilitatea!
6 Riscuri, recompense, Evită eșecurile și greșelile cu orice
avantaje preț. Bazează-te pe abordări
verificate. Limitează riscurile
carierei proprii. Analizează până
ești sigur de rezultate.
Eu nu pot să-mi permit să greșesc
sau să părăsesc organizația!
Managerul ”lider” contemporan
centrat pe schimbare
Centrată pe aspirațiile umane.
Realizează muncă efectivă.
”Cheltuiește” timpul pt. probleme
ce interesează oamenii. Amplifică
capacitatea leadershipului.
Trebuie să fac toți oamenii să dea
ce au mai bun!
Productivitatea anterioară și actuală
Superioritatea personalului.
Inovarea proceselor. Dezvoltarea
oamenilor.
Oamenii reprezintă o resursă
esențială ”critică”, ce necesită un
tratament special.
Un număr redus de măsuri, aplicate
în zonele ”critice ale organizației.
Îmbinarea responsabilităților
individuale și reciproce (de grup).
Noi avem responsabilitatea!
Așteaptă-te la eșecuri, învață și
construiește pornind de la ele.
Încearcă ori de câte ori se prezintă
posibilitatea de a realiza scopurile.
Asumă-ți riscurile pentru propria
carieră. Dacă după analize ai
îndoieli, încearcă și veză ce iese.
Eu pot munci în această
organizație sau în oricare alta.

U4.4.4 Determinanții leadershipului

Trei sunt determinanții care se recomandă să fie luați în considerare (fig.U4.1).

Calitățile Pregătirea
native ale liderului
liderului

Leadership

Situația
managerială

Figura U4.1 Determinanții conținutului ți formelor de manifestare a leadershipului

Caracteristicele native ale persoanei sau liderului reprezintă un prim determinant.

Dintre cele mai importante calități personale pe care se bazează leadershipul, inteligența este
prima. Inteligența nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace și atractive
pentru ceilalți, în capacitatea de a stabili modalități eficace de atragere a altor persoane la

80
realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag și conving
pe ceilalți să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esențială este considerată
și o altă calitate – charisma – mai puțin abordată în literatura managerială din România.
Prin charismă se înțelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica
implicarea altor persoane în derularea anumitor acțiuni.
Charisma este o emanație specifică, proprie liderilor de succes, ce explică în mare
măsură de ce sunt urmați în realizarea idealurilor și acțiunilor demarate de un număr mare de
persoane. Aproape toți conducătorii renumiți din țări sau mari organizații au posedat charisma
la un înalt nivel. La acestea se adaugă și alte calități native: ambiția, hotărârea, insistența și
aservitatea. Rolul major îl are ambiția, bazată pe o puternică forță interioară, pe posedarea
unei energii superioare, care reprezintă, în realitate, ”combustibilul” pentru desfășurarea
acțiunilor și obținerea de performanțe.
Pregătirea primită de lider constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea
în raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puțin trei paliere:
pregătirea generală, prin care se construiește baza comportamentului general individual și
social și se asigură fondul de cunoștințe de cultură generală cu importante efecte în plan
comunicațional; pregătirea de specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic, ce
conferă competență și prestanță personală de mare importanță în relațiile cu cei care lucrează
în același domeniu; pregătirea managerială, care are în vedere, ca o componentă principală,
atât dezvoltarea calităților native pe care se bazează leadershipul, cât și formarea și
amplificarea capacității de a influența deciziile, acțiunile și comportamentul altor persoane.
Al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situația în care se află sau se
plasează liderul. Cercetările din ultimii 30 ani îi acordă o atenție deosebită. Prin parametrii
săi, prin necesitățile și condițiile încorporate, situația în care acționează liderul condiționează,
în multiple moduri, leadershipul practicat.

U4.4.5 Mecanismul leadershipului organizațional

Punctul de plecare în înțelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma:
nu există lideri buni, fără persoane de bună calitate care să-i urmeze. Deci, esența
mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze liderul persoanele capabile să
contribuie la realizarea obiectivului avut în vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:

81
  pregătirea liderului pentru a-și exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalităților de realizat, al încrederii în sine și la disponibilității pentru
derularea ansamblului de acțiuni necesare, folosind un comportament specific;
 manifestarea de către lider a capacității de a asculta și, concomitent, de a declanșa idei
și emoții la potențialii participanți la realizarea obiectivului urmărit;
 conectarea scopurilor, ideilor și opiniilor liderilor, cu scopurile, ideile și opiniile
celorlalți;
 determinarea persoanelor de a crede, simți și a se comporta la un nivel apreciabil în
consonanță cu punctele de vedere ale liderului;
 realizarea și menținerea dedicării persoanelor abordate pentru a obține rezultate
tangibile și comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.
Conținutul și eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii
organizaționale implicate și de capacitatea liderului de a le înțelege și lua în considerare.

U4.4.6 Instrumentarul leadershipului

În exercitarea leadershipului, liderii manageri implicați apelează la o gamă diversă
de metode, tehnici și modalități pe care le operaționalizează în maniere diferite, în funcție de
parametrii situației manageriale implicate. Dintre acestea, mai frecvente sunt următoarele:
 definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;
 transmiterea informațiilor de sensibilizare, cunoaștere, atragere, convingere, inspirare,
acționare a subordonaților în cadrul unor ședințe și întâlniri individuale;
 programarea sarcinilor liderului și subordonaților, în funcție de obiectivele
leadershipului;
 apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competențelor și autorității;
 mentoratul constituie o tehnică specific;
 negocierea cu liderii informali, în vederea obținerii participării intense la exercitarea
leadershipului;
 apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului bazate pe relaxare, dietă
și exerciții fizice;
 realizarea de coaliții cu anumiți subordonați, de natură să sporească puterea liderului,
în vederea realizării scopurilor urmărite.

82
U4.4.7 Stilurile de leadership
În mod firesc, stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale, cu
care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar față de care, în același timp, prezintă și
anumite elemente specifice. În continuare, vom prezenta trei dintre cele mai larg utilizate
tipologii ale stilurilor de leadership. O primă clasificare delimitează, în funcție de
caracteristicile manageriale și psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:
a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaților de către șef,
fluxuri informaționale direcționate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă
subordonaților, frica acționând ca o modalitate de control;
b) birocratic, în care comunicarea se realizează, într-o măsură apreciabilă, în scris, ce
pune accent pe documente și ștampile ca mijloace principale de realizare și control al
activităților, descurajează inițiativa și inovarea și afectează frecvent, în mod negativ, moralul
salariaților;
c) ”laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcții generale de acțiune stabilite de
managementul superior, se dă libertate de acțiune foarte mare subordonaților, controlul fiind
aproape nul;
d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt: sociabilitatea, flexibilitatea,
cooperarea, comunicațiile bune ascendente, descendente și orizontale, spiritul de deschidere și
atmosfera prietenească în cadrul organizației.
Tabelul U4.2 Diferențe majore între stilurile de leadership practicate în organizație
Nr. Caracteristici Stiluri
crt. Autocratic (convențional) Participatv (curent) Simbiotic (viitor)
1 Spiritul de echipă De conveniență Se dorește Este esențial
2 Abordarea organizațională Ierarhică Ierarhică Colegială
3 Rolul managementului Centrat pe control intens Centrat pe control Promovează
echilibrul
4 Viziunea De impunere De indicare a direcției De codeterminare
(cursului)
5 Motivarea Bazată pe coercițiune Bazată pe implicarea Bazată pe spiritul
individuală și colectivă de echipă
6 Delegarea Evitată Încurajată Promovată
sistematic
7 Evaluarea De către șeful direct De către șeful direct De către echipa
din care face parte
șeful
8 Promovarea Decisă de șefi Decisă de șefi și alte Decisă de echipă
„inputuri”
9 Dezvoltarea Decisă de șefi Decisă de șefi și alte Decisă de ecipă
„inputuri”
10 Recompensele Stabilite de șefi Decisă de șefi și alte Decisă de echipă
„inputuri”
11 Disciplina Vegheată de șefi Vegheată de șefi și alte Vegheată de
„inputuri” echipă

83
 Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul simbiotic, care
pune accentul pe beneficiile managementului în condiții de obținere a eficacității
organizaționale pe baza încrederii reciproce dintre salariați, a revederii de către echipele de
muncă a modalităților de motivare și promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit
simbiotic.
Leadershipul simbiotic încurajează maximum de contribuție pentru fiecare
component al organizației. Se dezvoltă un puternic spirit de echipă, fundamentat pe
fortificarea identificării individului cu grupul, personalul este motivat de așteptările pozitive
privitoare la o corectă evaluare și recompensare. Prezența încrederii depline catalizează
apariția unor noi niveluri superioare, de realizări și productivitate în cadrul organizației.
O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcție de sfera de cuprindere a
personalului în cadrul organizației. Din acest punct de vedere se delimitează, în principal,
leadershipul interpersonal și leadershipul organizațional.
Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relațiile, relațiile dintre
conducătorul formației de muncă – echipă, birou, laborator etc. - și personalul care-i este
subordonat. Leadershipul interpersonal se realizează, deci, prin raporturi directe, față în față,
ale șefului cu subordonații.
Leadershipul organizațional, se referă fie la organizație în ansamblul său, fie la
componente majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariații subordonați nemijlocit
unui manager. Leadershipul organizațional vizează deci salariații situați pe cel puțin două
niveluri ierarhice succesive.
În cadrul leadershipului organizațional se pot delimita mai multe categorii, în funcție
de gruparea nivelurilor ierarhice și compartimentelor pe care le încorporează organizația. Cel
mai frecvent se delimitează leadershipul strategic – ce vizează organizația în ansamblul său -
și leadershipul organizațional general – ce are în vedere principalele grupe de compartimente
leadership interpersonal eficace.

U4.4.8 Eficacitatea leadershipului și performanțele organizației

Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership
rezidă în creșterea eficacității sale, subordonate obținerii unor rezultate cât mai performante
de către organizație.
Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadership eficace.
În cazul unor schimbări majore în cadrul organizației, trebuie adoptate anumite
abordări sau stiluri de leadership, în funcție de dinamica procesului de schimbare și

84
maturitatea și disponibilitatea personalului implicat. Conform informațiilor din tabelul U4.3,
rezultă, că leadershipul marchează toate domeniile și performanțele majore ale organizației.

Tabelul U4.3 Impactul leadershipului la nivelul organizației

Calitatea produselor și serviciilor
Productivitatea muncii
Intensitatea inovării
Principalele Loialitatea clienților
elemente influențate Caracterul participativ al managementului
de leadership Intensitatea antrenării personalului
Performanțele echipelor de muncă
Implementarea schimbărilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea organizației

U4.5 Conceptul de cultură organizațională

Potrivit mai multor specialiști se pot delimita, în funcție de sfera de cuprindere și

natură la nivelul unei țări, patru categorii de culturi;
- națională;
- economică;
- pe ramuri de activitate economică;
- organizațională.
Două dintre categoriile prezentate sunt de o importanță deosebită: cultura națională,
element definitoriu pentru o națiune ce marchează intens și în multiple moduri evoluțiile
fiecărei țări; cultura organizațională, componentă și determinant major al stării funcționalității
și performanțelor fiecărei organizații, indiferent de natura sa.
Cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor,
așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care
predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și
performanțele.
Cultura organizațională se prezintă mai mult ca o configurație cu puternice elemente
procesuale și simbolice, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept.
Cultura organizațională este o combinație de elemente umane conștiente și
inconștiente, raționale și iraționale, de grup și individuale, între care se derulează complexe și
fluide inter-influențări, cu un impact major asupra funcționalității și performanțelor sistemului
respectiv. Perceperea culturii organizaționale în toată complexitatea sa, reprezintă o
componentă a managementului performant practicat în cele mai competitive companii din

85
lume și o premisă a introducerii managementului resurselor umane eficace la nivelul
organizațiilor, indiferent de natura și dimensiunea lor.

U4.5.1 Raporturile dintre cultura și climatul organizațional

O problemă controversată în literatura de specialitate se referă la raporturile dintre
cultura organizațională și climatul organizațional. Unii autori le suprapun integral sau parțial,
în timp ce alții le consideră absolut distincte.
Climatul organizațional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să
prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a
evoluțiilor recente ale organizației – în special economice și manageriale și a stărilor
conjuncturale din mediul ambiant.
Determinat, în mare măsură, de cultura organizațională, climatul organizațional poate
prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaștere și luare în considerare de către manageri
prezintă o utilitate pragmatică apreciabilă.

U4.5.2 Nivelurile culturii organizaționale și subculturile componente

În literatura de specialitate, conținutul culturii organizaționale este tratat de o
manieră foarte diversă. Elementele culturii organizaționale sunt structurate pe trei niveluri:
 al credințelor și convingerilor, întipărit în conștiința personalului de care, adesea,
acesta nu este conștient;
 al valorilor și atitudinilor, pentru care salariații organizației optează și pe care le
etalează;
 al comportamentului individual și de grup în cadrul organizației, care poate fi perceput
prin observații spontane și sistematice.
Aceste trei ”straturi culturale” interacționează în multiple moduri. O schimbare
produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile și
comportamentele personalului respectiv în cadrul organizației. În mod analog, modificările
comportamentului individual și de grup generează schimbări în convingerile, atitudinile etc.
salariaților organizației.
Problematica nivelurilor culturii organizaționale este strâns legată de cea a
subculturilor care o alcătuiesc. În cadrul culturii organizaționale a unei organizații se pot
diferenția prin prisma caracteristicilor mai multor subculturi organizaționale (figura U4.2).
Majoritatea specialiștilor delimitează subculturile organizaționale în funcție de două criterii:
apartenența organizatorică și profesia salariaților.

86
 Instituționale Subculturi Profesionale

Figura U4.2 Tipurile de subculturi organizaționale

Subculturile instituționale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni

organizatorice ale organizației. Convingerile, aspirațiile și modul de comportament
organizațional prezintă anumite elemente specifice, ce reflectă caracteristicile și condițiile
definitorii ale activităților realizate în cadrul lor. Subculturile instituționale sunt importante,
îndeosebi, în organizațiile de dimensiuni medii și mari, cu activități de o mare complexitate și
diversitate, unde între principalele compartimente (ateliere, secții, departamente, uzine etc.)
există diferențe majore.
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de resurse umane
după profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate și importante în
cadrul existenței unui număr mare de salariați cu aceeași profesiune sau cu profesiuni înrudite,
care sunt concentrate pe același amplasament în cadrul organizației. Subcultura profesională
reflectă interesele, așteptările, aspirațiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context
organizațional. În mod analog, subculturile instituționale, subculturile profesionale sunt
semnificative în firmele mari în care lucrează grupuri de salariați reprezentând aceeași
profesie sau profesiuni înrudite,

U4.6 Modalități de manifestare

Formele de manifestare ale culturii organizaționale sunt în mare parte intangibile,

mai puțin vizibile, ceea ce explică de ce, înșiși specialiștii în domeniu, le percep frecvent
parțial diferit. Principalele forme de manifestare a culturii organizaționale sunt: simbolurile,
comportamentele, ritualurile și ceremoniile, statuturile și rolurile, istorioarele și miturile.

U4.6.1 Simbolurile
Simbolurile oferă semnificații sau înțelesuri comune componenților săi asupra unor
elemente organizaționale de interes de grup, permițându-le să comunice și să se armonizeze.
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formulă ce
servește drept ”vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificație în cadrul

87
organizației respective. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce revelă filozofia și
valorile, idealurile, credințele sau așteptările partajate de salariații organizației.
Spre exemplu, un simbol poate fi însăși denumirea organizației, atunci când ea
prezintă un element de esență prin activitatea sa. Astfel, Philips sau Mercedes sunt simboluri
ale calității de vârf în domeniul televizoarelor și, respectiv, al automobilelor. Emblema sau
logosul companiei reprezintă, adesea, un simbol major pentru salariații și clienții săi. Spre
exemplu, tigrul, simbolul firmei Exxon, sugerează puterea pe care o generează carburantul
comercializat și concomitent pe care o deține una dintre cele mai mari companii petroliere din
lume. Limbajul oficial sau în jargon este un frecvent purtător de simboluri în organizație. În
firmele competitive din țările dezvoltate ia amploare practica formulării de comandamente sau
de proverbe, ce sintetizează concepția organizației privind desfășurarea activităților.
O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc.
folosite în organizație. Dotarea sălii de ședințe cu o masă rotundă sau ovală sugerează ideea
de participare, de acțiune de grup. Folosire, de către managerul general, a unui birou imens
și/sau a unui fotoliu maiestuos indică accentul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra
managementului.
Concluzionând, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepții
și a promova anumite valori și comportamente în cadrul organizației. Ele contribuie la
orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor resurselor umane, la cristalizarea anumitor
comportamente organizaționale, tipice, predominante la nivelul organizației.

U4.6.2 Normele comportamentale organizaționale

O altă formă de manifestare a culturii organizaționale o constituie normele
comportamentale. În fapt, există două categorii de norme.
Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin
reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interior, manualul
organizării sau regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și posturi.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deși nu sunt
înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional.
Normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane, ce prezintă
mare importanță pentru majoritatea salariaților: celebrarea unor evenimente sociale
importante (Crăciunul, împlinirea unui număr de ani de la înființarea firmei), sărbătorirea
unor evenimente personale ale salariaților (promovare în post, sărbătorirea onomasticilor,
căsătorie, naștere copii, pensionare etc.), relațiile dintre executanți și șefi etc. În activitatea

88
curentă a organizației, normele formale și cele informale se întrepătrund, condiționând, în
mare măsură, conținutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale
predominante la nivelul organizației.

U4.6.3 Ritualurile și ceremoniile

În strânsă legătură cu normele organizaționale – cu care într-o anumită măsură se
suprapun – sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și
modul lor de derulare, promovându-se și sărbătorindu-se astfel valori și comportamente
majore din cadrul culturii organizaționale.
Mai concret, un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, cu un conținut
dramatic, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționale, în vederea
fortificării lor în cadrul organizației.
Majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin
ceremonii. În esență, ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup, mai mult sau mai puțin
informal, al cărui mod de desfășurare s-a conturat în timp și care, prin apelarea la motivații
pozitive, își propune să sublinieze și să promoveze anumite valori și comportamente
organizaționale.

U4.6.4 Statuturile și rolurile personalului

Cele două elemente la care se face referire, nu sunt considerate, de toți specialiștii, ca
fiind componente ale culturii organizaționale.
Statutul se referă la poziția și prestigiul pe care un salariat le are în cadrul
organizației, așa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenții săi.
Majoritatea specialiștilor consideră că statutul unui salariat într-o organizație are o
triplă determinare:
a) funcțională, ce reflectă profesia și tipul de activitate realizat; de exemplu, un inginer
are un statut funcțional mai ridicat decât un muncitor necalificat;
b) ierarhică, raportată la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competențelor și
responsabilităților ce-i sunt atribuite; de exemplu, un director are un statut ierarhic superior
unui șef de birou;
c) personală sau informală, ce reflectă cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile
salariatului respectiv.
În organizație, cele trei tipuri de determinări se întrepătrund generând un statut
global sau de ansamblu, care, de fapt, este perceput da salariați și prezintă importanță

89
funcțională. Statutul managerilor este simbolizat și prin anumite elemente concrete: birouri
separate, mobilă superioară, secretară la dispoziție etc.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le
exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui
salariat este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat.
În cadrul culturii organizaționale, ca de altfel în organizație în ansamblul său,
statuturile îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație
și asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaților.

U4.6.5 Istorioarele și miturile organizaționale

O ultimă modalitate majoră de exprimare a culturii organizaționale, cu o importanță
deosebită, mai ales în organizațiile cu o anumită tradiție și cu performanțe de vârf, o
reprezintă istorioarele organizaționale.
În esență, istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfășurate în
organizație, la un moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea
situațiilor umane cu implicații majore pentru salariați și/sau organizație.
Ele evidențiază anumite așteptări comune, partajate de toți sau o mare parte dintre
salariați, sub formă de evenimente derulate cândva în organizație. Istorioarele se povestesc în
mod repetat, versiunea ultimă adăugând, uneori, detalii noi, mai mult sau mai puțin fictive,
contribuind astfel la întipărirea sa în memoria salariaților și la actualizarea așteptărilor pe care
le înglobează. Istorioarele organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale
culturii organizaționale și la onorarea (celebrarea) virtuților ”eroilor” firmei.
Miturile sunt un tip de istorioară organizațională, caracterizate prin aceea că se
referă, de regulă, la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situația relatată s-a
derulat cu mal mult timp în urmă, iar gradul său de repetare și acceptare de către salariați este
foarte mare. Miturile reprezintă, în firmă, echivalentul celor mai cunoscute basme spuse, de
regulă, copiilor.
Concluzionând – istorioarele și miturile organizaționale constituie ”folclorul”
organizației menite să ofere modele de comportament pentru resursele sale umane. Frecvent,
ele se referă la ”eroi” cu roluri majore în evoluția organizației, în jurul cărora s-a cristalizat în
timp o anumită ”aură”.

90
 U4.7 Funcțiile și importanța culturii organizaționale

U4.7.1 Funcțiile principale

Baza acordării atenției majore pe care o necesită cultura organizațională o constituie
înțelegerea funcțiilor și importanța acesteia în întreprinderea contemporană.
Cultura organizațională exercită, în cadrul organizației, cinci funcții principale:
a) Integrarea salariaților în cadrul firmei. Prin sistemul de valori, norme, simboluri și
celelalte elemente incorporate, cultura organizațională contribuie substanțial la focalizarea
preocupărilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților asupra realizării
principalelor obiective previzionate, la atașamentul și stabilirea lor în cadrul sistemului, la
armonizarea proceselor de muncă derulate în organizație.
b) Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați, în vederea realizării
obiectivelor previzionate ale organizației. Este funcția cea mai dinamică, complexă și
dificilă a culturii organizaționale. Menirea sa este de a contribui la declanșarea energiilor
latente din resursele umane, în vederea realizării anumitor acțiuni desfășurate în anumite
condiții temporale și economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile
organizației să fie îndeplinite.
c) Protecția salariaților organizației față de amenințările potențiale ale mediului
ambiant. Întotdeauna contextul financiar, social, politic, științific, juridic etc. incorporează
evoluții care pot afecta atât pozitiv, cât și negativ comunitatea resurselor umane din cadrul
firmelor.
d) Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației. Cultura
organizațională este principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei organizații
conturate în decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbă generațiile în
cadrul organizației, ca acestea să se mențină. Pe lângă valoarea culturală propriu-zisă,
simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizației constituie fundamentul uman al exercitării
precedentelor funcții. Nu trebuie uitat că fără culturi puternice, cu tradiții bine cunoscute și
păstrate, nu există, pe termen mediu și lung, companii puternice.
e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependența din ce în ce mai
mare a performanțelor de capacitatea lor organizațională, a cărei esență rezidă în
integrarea cunoștințelor specializate ale resurselor umane. În realizarea acestei integrări, în
mod firesc, cultura organizațională are o contribuție esențială.
Nu trebuie uitat că firma modernă se bazează primordial pe resursele de cunoștințe și
umane, și numai în al doilea rând, pe capital și echipamente.

91
U4.7.2 Importanța cunoașterii și luării în considerare a culturii organizaționale
Cultura organizațională permite identificarea și descrierea a numeroase elemente
reale, de natură umană din viața organizației, cu mari implicații asupra desfășurării și
rezultatelor activităților încorporate, care nu erau luate în considerare prin abordările
manageriale clasice. Aceasta explică de ce elementele referitoare la cultura organizațională au
fost rapid acceptate de numeroși manageri de firme din țările dezvoltate.
Cultura organizațională implică prin natura sa o abordare uman-managerială foarte
concretă, ce are în vedere toți salariații firmei.
Abordarea culturii organizaționale în toată complexitatea ei facilitează identificarea
și combaterea conduitelor organizaționale ilicite, din păcate cu o răspândire relativ frecventă
în organizații.
Prin conduita organizațională ilicită se desemnează orice acțiune și comportament
ale resurselor umane organizației prin care acestea încalcă în mod intenționat normele de
conduită ale organizației.
Deci, elementul definitoriu este intenția, caracterul premeditat al nerespectării
normelor respective. Specialiștii relevă manifestarea în principal a trei tipuri de asemenea
conduite (figura U4.3).

P – în favoarea propriei Conduite N – ce vizează producerea

persoane organizaționale ilicite de necazuri altorra

O – în favoarea organizației

Fig.U4.3 Tipuri de comportamente organizaționale ilicite

Conduita ilicită de tip P, ce are în vedere obținerea de avantaje personale pentru

salariații implicați, este generată de motivații egoiste. Conduita de tip O are la bază o
puternică identificare a persoanelor respective cu organizația în care lucrează, o loialitate
excesivă, urmărind obținerea de avantaje necuvenite sau chiar ilegale de către aceasta.
Ultimul tip N vizează în mod direct provocarea de pagube unor terțe persoane – fizice sau
juridice – încălcând în mod evident legea.
Cultura organizațională - și, în primul rând, cultura managerială – este necesar să
aibă în vedere conduitele organizaționale ilicite, prevenindu-le și combătându-le prin toate
mijloacele. Efectele benefice, chiar dacă nu sunt vizibile pe termen scurt, pe termen lung sunt
apreciabile.

92
 O dezvoltare susținută și performantă pe parcursul unei perioade îndelungate nu se
poate baza decât pe conduite organizaționale corecte, integral morale, care nu influențează
asupra funcționalității, gestiunii și prestigiului organizației din nici un punct de vedere.

Să ne reamintim:
- definirea managerului, leadershipului și liderului;
- stilurile manageriale;
- conceptul de cultură organizațională;
- modalitățile de manifestare a culturii organizaționale
- funcțiile culturii organizaționale

U4.8 Rezumat

Tipul de manager, ca și stilul managerial al acestuia au o determinare largă, ce

implică luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care
condiționează modul de a gândi și de a acționa al managerului.
Supraviețuirea și performanța organizațiilor în economia modernă este
condiționată decisiv de implementarea managementului performant realizat de către
managerii profesioniști. Prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în
considerare a elementelor de bază privind leadershipului managerial, de către toți cei
care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societăți comerciale,
administrația publică, ministere etc. Leadershipul organizațional se referă la munca
pe care managerii o pot realiza în raport cu ansamblul subdiviziunilor organizatorice
dirijate. Pentru cultura organizațională definitorii sunt elementele umane intangibile
în mod direct, dar cu o forță de influențare substanțială asupra tuturor activităților
organizației datorită determinării lor umane. Modalitățile de manifestare ale culturii
organizaționale se află în intense raporturi de intercondiționare.

93
Unitatea de învăţare U5. Tehnici și instrumente ale
managementului calității

U5.1. Introducere

Investiţia în calitate este una din cele mai eficiente investiţii pe care o întreprindere o
poate face la ora actuală, constituind astfel un mijloc privilegiat de a reduce preţul de cost, de
a creşte valoarea adăugată, a conserva clienţii şi a câştiga noi segmente de piaţă. Costurile
noncalităţii reprezintă 5-40% din cifra de afaceri, în timp ce costurile de obţinere a calităţii
oscilează între 7 şi 20% din aceeaşi valoare.
O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor 90 permite evidenţierea
unor trăsături definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri,
sub impactul dezvoltării ştiinţei şi tehnicii, modernizarea pieţelor şi creşterea exigenţelor
clienţilor şi ale societăţii. În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca
factor determinant al competitivităţii întreprinderilor. Astfel asigurarea calităţii este privită,
prin prisma corecţiilor necesare, ca hotărâtoare pentru aducerea activităţilor manageriale la
nivelul standardelor actuale şi al instrumentelor asociate acestui obiectiv.

U5.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să identifice și să descrie:
- graful desfășurării activităților și respectiv al evenimentelor;
- determinarea rezervelor de timp ale realizării activităților;
- echipa de proiect;
- drumul critic;
- nivelul probabilității îndeplinirii obiectivelor;
- evaluarea și monitorizarea ideilor;
- calitate perfectă sau zero defecte.

Durata medie de învăţare este de 2 ore.

97
 U5.3 Tehnici și instrumente de asigurare și îmbunătățire a calității

Tehnicile şi instrumentele clasice au fost preluate, în cea mai mare parte, din
statistică, fiind utilizate pentru:
 a ordona şi sintetiza datele referitoare la calitate;
 a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei
eşantionului prelevat;
 a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării capacităţii
acestuia de a obţine în mod constant nivelul de calitate solicitat.
Criteriile de clasificare a metodelor şi instrumentelor managementului calităţii sunt
multiple, iar în ceea ce priveşte clasificarea tehnicilor şi instrumentelor de asigurare şi
îmbunătăţire a calităţii, criteriile şi gruparea acestora sunt redate schematic în figura U5.1.

 Fişe pentru înregistrarea

datelor
 Grafice pentru
reprezentarea datelor
 Diagrame de corelaţie
 Diagrama PARETO
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
 Diagrame de control
PENTRU DATE NUMERICE
CLASICE
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE  Diagrama cauză-efect
PENTRU DATE  Brainstorming
NENUMERICE  Formularea şi analiza
TEHNICI ŞI primară a problemei
INSTRUMENTE DE  Modelul procesului
ASIGURARE ŞI  Modelul WV
ÎMBUNĂTĂŢIRE A  Metoda votului ponderat
CALITĂŢII
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE  Diagrama afinităţilor
DE ANALIZĂ  Diagrama relaţiilor

MODERNE
TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
DE STABILIREA SOLUŢIILOR  Diagrama matriceală
PENTRU REZOLVAREA  Diagrama arbore
PROBLEMELOR

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
PENTRU DETERMINAREA  Diagrama săgeată
PROGRAMELOR DE  Diagrama deciziilor
REZOLVARE A  Benchmarking
PROBLEMELOR

Figura U5.1 Tehnici și instrumente de asigurare și îmbunătățire a calității

98
 Importanţa deosebită care se acordă acestor metode şi instrumente ale
managementului calităţii este confirmată de faptul că unele dintre acestea au făcut obiectul
standardelor internaţionale seria ISO 9000.
Aceste tehnici şi instrumente de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii au fost clasificate
conform schemei din figura U5.1 în:
 tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii;
 tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii;

U5.3.1 Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii

Aceste tehnici au fost preluate, în cea mai mare parte din statistică, fiind utilizate
pentru:
 a ordona şi sintetiza date referitoare la calitate;
 a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei
eşantionului prelevat;
 a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării capacităţii
acestuia de a obţine în mod constant, nivelul de calitate solicitat.
Toate aceste tehnici şi instrumente sunt clasificate conform schemei din figura U5.1.
în:
 tehnici şi instrumente pentru date numerice;
 tehnici şi instrumente pentru date nenumerice;
U5.3.1.1 Tehnici şi instrumente pentru date numerice
Aceste tehnici permit ordonarea şi prezentarea unui ansamblu de date referitoare la
calitate, într-o manieră sintetică şi uşor de perceput. Acestea facilitează analizele comparative,
evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat, fiind
considerate deosebit de utile în luarea deciziilor.
Aceste tehnici şi instrumente denumite generic, „tehnici şi instrumente pentru date
numerice” se subîmpart în: fişe pentru înregistrarea datelor; grafice pentru reprezentarea
datelor; diagrame de corelaţie; diagrame Pareto; diagrame de control.
A. Fişe pentru înregistrarea datelor
După funcţiunile pe care le îndeplinesc, fişele de înregistrare sunt de două tipuri:
 fişa pentru înregistrare propriu–zisă;
 fişa de inspecţie.

99
Fişa pentru înregistrare propriu-zisă
Întocmirea unei astfel de fişe presupune răspunsuri la următoarele probleme:
 indicarea clară a scopului colectării datelor;
 stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;
 stabilirea modului de colectare a datelor;
 estimarea cuantumului total al datelor;
 stabilirea formei fişei de înregistrare astfel încât să răspundă cel mai bine scopului
urmărit;
 întocmirea fişei pentru înregistrarea datelor, cu rezerva unui spaţiu pentru următoarele
informaţii: cine a colectat datele şi cum s-a realizat această colectare;
 efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi înregistrarea câtorva date;
 analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei, în funcţie de necesităţi.
Fişa pentru înregistrare propriu-zisă poate fi întocmită în diferite variante, în funcţie de
obiectivul urmărit:
1.Fişa pentru înregistrarea frecvenţei defectelor;
2.Fişa pentru înregistrarea cauzelor defectelor;
3.Fişa pentru înregistrarea distribuţiei valorilor parametrilor analizaţi în procesul de
producţie.
Fişa pentru inspecţie
Pentru realizarea unei fişe de inspecţie operante trebuie să se răspundă la următoarele
probleme:
 indicarea clară a scopului colectării datelor;
 stabilirea punctelor de inspecţie;
 stabilirea etapelor de inspecţie;
 stabilirea ponderii problemei bazată pe gradul de importanţă;
 stabilirea formatului fişei.
În funcţie de scopul colectării datelor fişa de inspecţie poate fi redată sub diferite
forme:
- fişa de verificare şi conformitate ;
- fişa de verificare a condiţiilor solicitate prin contract;
- fişa de evaluare / autoevaluare .

100
 Obiectivul urmărit: fişele de înregistrare a datelor furnizează elemente pentru a
stabili care este tendinţa în evoluţia problemelor ce au făcut obiectul înregistrării. Prin citirea
fişelor se poate stabili dacă unele din problemele cercetate au caracter ciclic şi pot sugera
zonele unde trebuie intervenit.
Unde se aplică: fişele de înregistrare a datelor pot fi folosite în cele mai diferite
domenii de studiu şi pot constitui elemente primare pentru alte metode de cercetare.
B. Grafice pentru reprezentarea datelor
Graficele sunt instrumente care favorizează înţelegerea prin vizualizare rapidă a
rezultatelor unei analize. Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează, în
principal, următoarele tipuri de grafice: în coloane, liniar, circular, radar, graficul Gantt şi
histograma.

Grafice în coloane

Aceste grafice sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în

scopul evidenţierii diferenţelor dintre ele. Pe abscisă sunt marcate elementele analizate, iar pe
ordonată mărimea lor. Ele pot fi verticale sau orizontale. Cele verticale sunt redate în figura
U5.2.

Fig.U5.2 Grafice în coloane

FigU5.3 Graficul liniar

101
Graficul liniar
Acest tip de grafic este utilizat pentru evidenţierea în timp a elementelor analizate. Pe
abscisă se înscrie perioada de timp luată în considerare, iar pe ordonată mărimea elementelor.
Un exemplu de reprezentare a unui astfel de grafic este redat în figura U5.3.
Graficul circular
Acest grafic permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului
analizat. Pentru o reprezentare corectă, unghiurile sectoarelor de cerc, (A,B,C,D,), trebuie să
fie corelate cu ponderile elementelor respective (figura U5.4).
Graficul radar
O astfel de reprezentare este utilizată în cazul unor analize complexe, care presupune
luarea în considerare a unui număr mare de caracteristici. Graficul radar poate fi utilizat
pentru analiza comparativă a calităţii produselor, proceselor, luând în considerare mai multe
caracteristici. (figura U5.5)
Graficul Gantt
Acest grafic este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activităţilor prevăzute în
scopul implementării unui proiect.

Pentru construirea diagramei Gantt (figura U5.6) se recomandă parcurgerea

următoarelor etape:
 definirea activităţilor necesare pentru implementare a proiectului;
 estimarea duratei fiecărei activităţi;
 ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;
 marcarea pe grafic a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii orizontale.

1 Radar 1
2
Radar 2
3
Radar 3
4

Fig.U5.4 Graficul circular

Fig.U5.5 Graficul radar

102
 Nr. Denumirea Programarea activităţilor (pe luni)
crt. activităţii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Activitatea 1
2 Activitatea 2
3 Activitatea 3
…………………
n Activitatea „n”
Fig. U5.6 Graficul Gantt

Aceste linii arată momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi.

Graficul permite vizualizarea dintre activităţile prevăzute pentru implementarea unui
proiect, indicând etapele care trebuie parcurse în acest scop.
De asemenea, facilitează observarea datelor la care au fost operate modificări în
desfăşurarea activităţilor, faţă de ce se prevăzuse iniţial.
Histograma
Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei unui ansamblu
de date, ce permite o comparare rapidă cu valorile de referinţă.

Frecvenţa Frecvenţa

Intervale Intervale
a) b)
Fig.U5.7 Histograme: a) de frecvenţă, b) cumulată

Pentru construirea unei histograme se impune parcurgerea următoarelor etape

importante:
 achiziţia datelor de volum n;
 stabilirea numărului de subintervale k în care va fi împărţit intervalul de valori
înregistrate k = 1 + 3,322 lg(n);
 determinarea amplitudinii intervalului de valoare R = xmax –xmin;
 determinarea mărimii subintervalului h = R / k;
 stabilirea limitelor fiecărui interval;

103
  trasarea pe abscisă a subintervalelor delimitate;
 înscrierea pe ordonată a frecvenţei datelor observate pe intervale;
 trasarea histogramei.
Reprezentarea unei histograme concludente necesită un volum de date „n” cuprins
între 50 – 250 valori.
Pentru reprezentarea facilă a unei histograme se recomandă ca datele să fie
centralizate într-un tabel (tabelul U5.1).

Tabelul U5.1 Distribuţia frecvenţei datelor

Frecvenţa Frecvenţa
Limite Medie Distribuţia Frecvenţa Frecvenţa
Intervale absolută relativă
intervale intervale datelor absolută relativă
cumulată cumulată
1
2
:
Total 100 100

Reprezentarea unei histograme se poate executa în două variante:

 histograma de frecvenţă (fig.U5.7a)
 histograma cumulată (fig.U5.7b.)
În funcţie de caracteristica cercetată, histogramele de frecvenţă pot fi de diferite
forme: normală, asimetrică, bimodală, dublă, deplasată, dispersată, etc.
C. Diagrama de corelaţie
Diagrama de corelaţie este utilizată pentru evidenţierea relaţiilor dintre două
categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezintă pe abscisă, iar cealaltă (y) pe
ordonată (figura U5.8).
În funcţie de distribuţia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic (figura U5.8), se
apreciază tipul de corelaţie existent între categoriile respective de date şi cât de puternică este
această corelaţie.
O corelaţie pozitivă între x şi y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x
corespund valori crescânde ale lui y. Această corelaţie poate fi puternică, (fig.U5.8a), atunci
când punctele de coordonate (x,y) nu prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar
această corelaţie este slabă (figura U5.8 b).

104
 O corelaţie negativă între x şi y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x
corespund valori descrescânde ale lui y. Această corelaţie este considerată slabă, dacă
punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar corelaţia
este puternică (figura U5.8c,d).

Fig.U5.8 Tipuri de corelaţii: a) puternic pozitivă, b) pozitivă slabă,

c) puternic negativă, d) negativă slabă, e) nu există corelaţie, f) corelaţie neliniară.

În cazul în care punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere,

între cele două categorii de date nu există corelaţie (figura U5.8e).
Dacă pentru o parte dintre valorile crescătoare ale lui x corespund valori crescătoare
şi apoi descrescătoare ale lui y, atunci se consideră că există o corelaţie neliniară (fig. U5.8 f).
Diagrama de corelaţie urmăreşte să întocmească „o hartă” a apariţiei diferitelor
evenimente. Harta repartizării teritoriale a unităţilor de service aparţinând unei firme
constituie poate unul din exemplele cele mai cunoscute. Aceste reprezentări permit obţinerea
unei imagini globale cu reliefarea zonelor de interes, sau zonelor nevralgice, în funcţie de
scopul urmărit. Pe această bază se pot efectua analize utile, de exemplu, dacă repartizarea
teritorială a reclamaţiilor primite, a numărului de produse vândute, se suprapune cu aceea a
unităţilor de service.

105
D. Diagrama Pareto
Diagrama Pareto permite evidenţierea celor mai importante elemente ale unei
probleme, asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate.
Acest tip de diagramă a fost utilizat pentru prima dată, de M.D.Lorenz, pentru a
ilustra distribuţia neuniformă a avuţiei naţionale. El a observat că 80% din aceasta aparţine
unui număr restrâns de persoane, reprezentând circa 20% din totalul populaţiei. În mod eronat
diagrama utilizată de el a fost identificată cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totuşi denumirea
eronată a rămas.
Juran a pus în evidenţă faptul că, în domeniul calităţii, acest principiu universal al
distribuţiei neuniforme acţionează astfel: „…pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite
pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa
natură încât un procent redus, respectiv, acele câteva caracteristici de calitate de importanţă
vitală deţin o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”.
Pe baza acestor constatări, el a propus utilizarea diagramei Pareto în analiza
cantitativă a defectelor, constatând că 80% din defecte provin din 20% acţiuni neconforme.
Construirea unei diagrame Pareto presupune parcurgerea următoarelor etape:
 selectarea elementelor care vor fi analizate (ex. tipuri de defecte);
 stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (în valori absolute sau relative);
 stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;
 culegerea şi ordonarea datelor (în acest scop se recomandă utilizarea unor table în care
datele vor fi trecute în ordine descrescătoare);
 construirea diagramei utilizând un grafic în coloane astfel:
- se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al elementelor analizate;
- se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se trasează unitatea de măsură, iar cea
din dreapta serveşte pentru reprezentare procentuală;
- pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea corespunzătoare
valorii elementelor;
 construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a ponderilor
calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta.
În figura U5.9 este reprezentat un exemplu de utilizare a diagramei Pareto în analiza
defectelor, unde pe abscisă sunt menţionate tipurile de defecte (A,B,C,D), în ordine crescândă
a frecvenţei acestora. Prin compararea diagramelor realizate înainte şi după luarea unor

106
măsuri corective sau de îmbunătăţire, se poate evidenţia progresul înregistrat în rezolvarea
problemei analizate.

Număr defecte Pondere defecte

%
250- -100

200- -80

150- -60

100- -40

50- -20

0- -0
A B C D
Tipuri
Fig.U5.9 Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto

E. Diagrama de control
Diagrama de control se poate folosi în următoarele scopuri: evaluarea stabilităţii
procesului, determinarea momentului în care trebuie ajustat, confirmarea îmbunătăţirii
acestuia. Diagramele de control se aplică tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv,
cum este cazul celor tehnologice şi al majorităţii proceselor administrative.
Există o mare varietate de diagrame de control care pot fi utilizate pentru
reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante
sunt următoarele:
 diagrama de control Xm –R;
 diagrama de control p;
 diagrama de control np;
 diagrama de control c;
 diagrama de control u;
 diagrama de control X –R;
 diagrama de control X.
Diagrama de control Xm – R – pentru medie şi amplitudine oferă cele mai multe
informaţii în legătură cu procesul analizat. Diagrama de control Xm serveşte pentru
evidenţierea variaţiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine
R este utilizată pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii carcteristicii.

107
 Diagrama de control p – se utilizează atunci când în controlul procesului se
urmăreşte evidenţierea ponderii produselor defecte, apelându-se la controlul prin atribute.
Această diagramă permite separarea produselor de calitate necorespunzătoare de cele
corespunzătoare. Se poate aplica atunci când gradul de severitate al controlului nu trebuie să
fie foarte ridicat.
Diagrama de control np – se utilizează de asemenea, în cazul caracteristicilor
atributive. Deosebirea faţă de diagrama de control p constă în aceea că se urmăreşte
evidenţierea numărului de produse de calitate necorespunzătoare, fără să se determine
ponderea acestora.
Diagrama de control c – serveşte pentru controlul procesului, caracteristica urmărită
fiind numărul defectelor pe unitatea de produs (c).
Diagrama de control u – se utilizează în cadrul controlului prin atribute când se
urmăreşte evidenţierea numărului de defecte apărute (u), fără raportarea acestora la unitatea
de produs.
Diagrama de control X – R – se aplică în situaţia în care determinarea mediei
caracteristicii analizate este dificilă, fiind de aceea preferată determinarea medianei X.
Diagrama de control X – se utilizează atunci când intervalele alese pentru datele
obţinute sunt foarte mari.
U5.3.1.2. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice

A. Diagrama cauză-efect
Diagrama „cauză efect” este o reprezentare grafică care prezintă o multitudine de
relaţii sistematice între un obiect fixat şi cauzele cu care se află în corelaţie. Mai este
cunoscută ca „schelet de peşte” sau diagrama ISHIKAWA. Această diagramă vizează
rezolvarea unor probleme foarte diverse:
 identificarea cauzelor măririi numărului de defecte în cadrul procesului tehnologic;
 identificarea cauzelor nerealizării calităţii de conformitate;
 evidenţierea cauzelor creşterii numărului de defecţiuni ale utilajelor;
 cauzele scăderii productivităţii;
 cauzele scăderii volumului vânzărilor a ratelor de profit;
 cauzele apariţiei stocurilor nevandabile;
 cauzele creşterii numărului reclamaţiilor, cu efect negativ asupra imaginii companiei, etc.

108
 D. COMUNICARE C. METODE

B. COMPORTAMENT A. DECIZIE

Fig.U5.10 Schema de construire a diagramei cauză-efect

Pentru construirea diagramei se parcurg mai multe etape:

 definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate;
 definirea categoriilor principale de cauze posibile;
 identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizând tehnica Brainstorming;
 construirea şi dezvoltarea diagramei, care cuprinde trei faze:
- reprezentarea grafică a caracteristicii de calitate pentru care se trasează săgeata
principală, de la stânga la dreapta;
- reprezentarea grafică a caracteristicilor secundare, cu săgeţi înclinate de la stânga la
dreapta, de ambele părţi ale săgeţii;
- reprezentarea grafică a factorilor care determină caracteristicile secundare (fig.U5.10).
După întocmirea diagramei „cauză-efect”, se identifică şi se marchează cauzele cele
mai importante. După stabilirea unei priorităţi în rezolvarea cauzelor, se stabilesc măsurile ce
se impun pentru înlăturarea acestora.
B. Brainstorming
Brainstormingul, este un instrument de creativitate, având ca scop obţinerea în grup a
unui maxim de idei asupra unei teme date, fără să fie impuse nici un fel de restricţii
membrilor grupului care-l aplică. Din grup este bine să facă parte persoane de ambele sexe.
Bărbaţii şi femeile adoptă perspective diferite, iar varietatea opiniilor constituie întotdeauna
un imperativ al şedinţelor de brainstorming. Cea mai indicată soluţie în acest sens ar fi

109
cooptarea unui număr aproximativ egal de reprezentanţi ai celor două sexe. Este indicat să fie
invitate persoane aparţinând diferitelor niveluri ierarhice şi persoane cu vârste diferite.
Această tehnică de creativitate a fost elaborată de psihologul Alexander Osborn, în
anul 1953. Tehnica este aplicată pentru identificarea soluţiilor posibile ale problemelor şi a
oportunităţilor privind îmbunătăţirea calităţii produselor sau proceselor.
Aplicarea brainstorming-ului presupune parcurgerea mai multor etape.
 Formularea problemei se realizează cu participarea unui număr restrâns de persoane
(cel mult cinci), coordonate de animatorul grupului.
 Descoperirea ideilor are loc în etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane, inclusiv
cei care au formulat problema.
Un aspect important al şedinţei de brainstorming este atmosfera veselă şi
zgomotoasă, punctată de râsete. Pe un fond de seriozitate şi tăcere deplină imaginaţia se
inhibă şi dispare în scurt timp. Zarva şi râsul au capacitatea de a stârni fantezia, de a genera
mereu noi idei şi de aceea trebuie încurajate prin orice mijloace. Liderul are un rol important
în crearea acestei atmosfere.
Animatorul grupului enunţă problema, respectiv scopul urmărit, precizând regulile de
bază care trebuie respectate:
- formularea unui număr cât mai mare de idei, făcând abstracţie de calitatea lor;
- vor fi enunţate chiar şi ideile care par absurde; acestea conduc, adesea, la identificarea unor
soluţii de rezolvare a problemelor. Se vizează cantitatea ideilor;
- vor fi evitate criticile de orice natură referitoare la propriile idei şi ale celorlalţi membrii ai
grupului;
- ideile trebuie ascultate cu atenţie, încercându-se asocieri cu acestea şi dezvoltarea lor.
Toate ideile emise vor fi astfel înregistrate, încât membrii grupului să le vadă.
 Ordonarea şi evaluarea ideilor este preferabil să se facă cu prilejul unei reuniuni
ulterioare. În felul acesta se evită realizarea unei selecţii pripite sau dimpotrivă, prea
severe. Se recomandă ca toate ideile să fie analizate în vederea clarificării lor.
Evaluarea are ca obiective importante:
 să identifice puţinele idei cu adevărat interesante şi să le aplice în practică;
 să demonstreze participanţilor că eforturile lor sunt urmate de acţiune.
La ora actuală sunt cunoscute şi practicate mai multe tehnici de brainstorming:
Brainstormingul „liber” – în care fiecare îşi exprimă ideea, fără a respecta o ordine
anume, notându-se centralizat toate ideile;

110
 O altă variantă constă în notarea individuală a ideilor pe o foaie de hârtie, urmată
de colectarea şi afişarea acestora;
Varianta „post – it”, asemănătoare cu varianta precedentă cu deosebirea că fiecare
idee este notată pe o etichetă colantă (post-it) şi lipită pe un panou. Şedinţa se desfăşoară în
linişte, evitându-se din start orice tendinţă de critică;
Metaplanul, reprezintă o tehnică specială de brainstorming, în care pe lângă tehnica
standard, utilizează tehnici de grupare şi clasificare specifice. Etapele unei şedinţe de
metaplan sunt:
 se scriu ideile pe etichete colante şi se afişează;
 se suprapun etichetele care conţin idei asemănătoare;
 se grupează şi se regrupează pe baza unei idei de similitudine. Pentru acţiunea de grupare
se constituie echipe. După câteva etape de grupare/regrupare (2-3 stagii pentru fiecare
echipă) se ajunge la un număr limitat de grupuri de idei;
 se găseşte câte un titlu pentru fiecare clasă de idei, exprimând criteriile de similitudine
care au stat la baza constituirii unei clase.
Dacă în urma unei şedinţe nu se obţin rezultate concludente, acest lucru se datorează
unor frâne şi obstacole de genul:
 ecrane psihologice: timiditate, subestimare, frica de ridicol;
 ecrane ierarhice: prezenţa unui şef autoritar, frica de a nu se face de ruşine sau de a nu-şi
pierde locul de muncă;
 ecrane structurale: sarcini rigide, absenţa condiţiilor care să faciliteze exprimarea sau
dezvoltarea ideilor.
Brainstorming-ul este una dintre numeroasele metode de rezolvare a problemelor,
metoda aparţinând ambelor tipuri creativ şi analitic. Fiecare manager îşi construieşte un set de
instrumente de soluţionare a problemelor, pe care-l îmbunătăţeşte continuu.
Brainstorming-ul face parte din „sectorul „ creativ al acestui set.
Deşi în cadrul unei şedinţe de brainstorming se obţine întotdeauna un număr mare de
idei şi soluţii - în majoritatea cazurilor – doar uneori se află printre acestea şi unele cu
adevărat interesante sau utile. La fel ca toate celelalte, nici acest instrument nu este infailibil,
nu oferă cu certitudine soluţii miraculoase.
Cheia succesului în orice activitate de brainstorming este separarea conştientă şi
voită a celor două procese: cel dintâi, creativ şi divergent, iar ultimul – analitic şi convergent.

111
C. Diagrama procesului
Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui
proces, utilizată în investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia, sau în cazul
proiectării procesului.
Prin examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei
asemenea diagrame, există posibilitatea evidenţierii surselor abaterilor. Acest instrument
poate fi aplicat în domeniul producţiei, comercializării produselor, etc.
Diagrama procesului se construieşte utilizând simbolurile specifice început-sfârşit,
activitate, bloc, decizie, direcţie sau flux.

Început Activitate Bloc de decizie Direcţie

Sfârşit (Flux)

Fig.U5.11 Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de proces

Reprezentarea unui proces presupune parcurgerea următoarelor etape:

 identificarea începutului şi sfârşitului procesului;
 observarea procesului, în ansamblul său;
 stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieşiri, activităţi, decizii);
 construirea unui proces de diagramă a procesului;
 analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în proces;
 îmbunătăţirea proiectului, pe baza analizei efectuate;
 verificarea diagramei în raport cu procesul actual.
În concluzie se simulează un proces în mod interactiv.
D. Modelul procesului
Modelul procesului reprezintă un instrument de bază al managementului calităţii,
reprezentând un instrument practic de implementare, pe plan intern al relaţiei client-furnizor.
Obiectivele majore ale acestui instrument sunt:
 definirea clară a caracteristicilor produsului care satisfac clientul;
 identificarea domeniilor de acţiune, de natură să asigure conformitatea produselor.
Conceptul modelului procesului are la bază următoarele elemente:

112
 orice activitate poate fi asimilată cu un proces, ca urmare, prin similitudine, raţiunea de a
exista a unei activităţi este produsul, a cărei menire este de a satisface necesităţile unui
client;
 în întreprindere, fiecare angajat are în activitatea sa o activitate – deci un proces, respectiv
se află într-un flux orizontal de relaţii de tip furnizor-client;
 formalizarea unor exigenţe reciproce;
 derularea relaţiei client furnizor, privită prin prisma modelului procesului implică, pe de o
parte, care reprezintă rezultatul procesului anterior, deci o relaţie cu furnizorul procesului
actual;
 modelul procesului are la bază redefinirea conceptului de activitate; tradiţional, unei
activităţi îi era asociat verbul „ a face”; în acest sens, definirea modelului procesului
înseamnă o evoluţie faţă de concepţia tradiţională, o activitate însemnând „A adăuga
valoare” unui produs.
Se pune însă întrebarea „cum trebuie condus procesul pentru a asigura satisfacerea
exigenţelor de către produs?”. Soluţia constă în stabilirea unei strategii de prevenire şi în acest
sens, modelul procesului defineşte patru domenii ale prevenirii:
1. Modelul operatoriu – cuprinde înlănţuirea de sarcini presupuse în desfăşurarea activităţii.
2. Mijloacele – resurse materiale şi logistice – toate intrările în proces la care nu se adaugă
valoare.
3. Resurse umane – cantitativ şi calitativ.
4. Indicatorii de pilotaj ai procesului – măsura, evaluare derivă.
E. Modelul WV de rezolvare a problemelor
Metodologia modernă de rezolvare a problemelor managementului calităţii,
elaborată de Kawakita şi Shiba, este cunoscută sub numele de WV.

Etapele de rezolvare a problemelor sunt: selectarea temei, analiza datelor, analiza

cauzelor, adaptarea soluţiei, punerea în practică a soluţiei, evaluarea efectelor, standardizare,
generalizare.
O primă fază o constituie perceperea problemei, respectiv individualizarea unui efect
într-un context cauzal slab definit, pentru care se impune o explorare, respectiv culegerea unor
date experimentale, care la început au un caracter calitativ. Aceste date trebuie analizate în
vederea formulării problemei. Odată formulată problema, se impune o analiză mai detaliată a
simptomelor problemei, deci o nouă culegere de date care să cuprindă şi aspecte cantitative.
Pe baza acestor date se poate trece la analiza contextului cauzal, instrumentele utilizate fiind:

113
modelul procesului, diagrama Ishikawa, sau diagrama de relaţii. Căutarea, adaptarea şi
planificarea unei măsuri corective, presupune aplicarea unor instrumente specifice: vot
ponderat, diagrama Pareto, diagrama arbore, diagrama matriceală, etc.

Evaluarea efectelor soluţiei aplicate are la bază colectarea şi analiza unor date
numerice; evaluarea acestor efecte se poate baza pe analiza factorială a datelor.
Etapa finală – standardizare/generalizare, semnifică validarea metodologiei de
rezolvare a problemei, în sensul că algoritmul de analiză şi soluţia găsită vor putea fi aplicate
ori de câte ori problema respectivă, sau una similară va apărea.
F. Metoda votului ponderat
Votul ponderat reprezintă un instrument de luare a deciziilor în consens, având ca
obiect alegerea, în grup, a celei mai bune opţiuni dintr-o listă de propuneri (idei, cauze,
soluţii). Votul ponderat se prezintă ca o tabelă simplă de decizie, având însă unele
particularităţi de aplicare şi interpretare, pentru a putea răspunde obiectivelor propuse.
Reguli şi principii de aplicare:
 votul ponderat are la bază o tabelă de decizie (tabelul U5.2 cu două intrări – optimile
disponibile (A-D) şi participanţii;
 fiecare participant are la dispoziţie un număr de puncte egal cu numărul de participanţi
plus unu, pentru a forţa ierarhizarea opţiunilor;
 punctele sunt atribuite opţiunilor, de către fiecare participant conform opiniei sale, în
condiţii de confidenţialitate;
 se totalizează, pe coloane, punctajele redate de participanţi, urmând ca apoi să fie trase
concluziile privind ierarhizarea opţiunilor.

Tabelul U5.2 Tabelă de decizie a votului ponderat.

OPŢIUNI
A B C D TOTAL
PARTICIPANŢI

P1 3 1 1 0 5
P2 1 2 2 0 5
P3 2 0 1 2 5
P4 2 2 1 0 5
TOTAL 8 5 5 2

114
 Particularitatea votului ponderat constă în faptul că procesul de decizie nu se opreşte,
ierarhizarea opţiunilor fiind rezultatul unui proces de negociere, ulterior, completării tabelei
de decizie.

Votul ponderat reprezintă un instrument mai puternic decât diagrama Pareto în

analiza calitativă a unei situaţii.
Alături de tehnicile şi instrumentele clasice menţionate, în prezent, o serie de tehnici
şi instrumente, preluate din domeniul creativităţii şi managementului sunt aplicate în trei
scopuri principale:
 identificarea problemelor importante şi a cauzelor acestora: diagrama afinităţilor şi
diagrama relaţiilor;
 stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceală şi diagrama
arbore;
 determinarea programului concrete pentru rezolvarea problemelor: diagrama PERT şi
diagrama deciziilor.

U5.3.2 Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii

Alături de tehnicile şi instrumentele clasice, menţionate mai înainte, în

managementul calităţii se utilizează, în prezent, o serie de tehnici şi instrumente, preluate din
domeniul creativităţii şi managementului. Ele sunt aplicate în trei scopuri principale:

 identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate şi a cauzelor acestora :

diagrama relaţiilor şi diagrama - arbore;
 stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceală şi diagrama -
arbore;
 determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama Pert şi
diagrama deciziilor
Aceste tehnici nu se substituie celor considerate clasice, ci dimpotrivă, pentru
obţinerea rezultatelor scontate, se recomandă utilizarea ambelor categorii, chiar în cazul unor
probleme mai puţin complexe.

Pentru o eficienţă mai bună ele trebuie aplicate în mod sistematic, potrivit unui
program stabilit de conducerea companiei. Utilizarea lor de un număr restrâns de persoane din
companie nu permite obţinerea rezultatelor dorite.

115
5.3.2.1 Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor
A. Diagrama afinităţilor
Diagrama afinităţilor a fost elaborată de Kawakita Jiro, fiind, de aceea cunoscută şi
sub denumirea „diagrama KJ”.

Această tehnică se utilizează pentru clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe,

de exemplu atunci când există un număr mare de idei, opinii referitoare la o anumită
problemă. Ea facilitează trecerea de la percepţia individuală a problemei la exprimarea
acesteia în grup, printr-o reprezentare structurată, pe baza căreia vor fi determinate, apoi,
cauzele problemei.
Diagrama afinităţilor diferă de diagrama Ishikawa, pentru că nu se limitează la o
reprezentare arborescentă a faptelor (cauzelor). Eficienţa acestei tehnici este condiţionată de
existenţa unui moderator bine pregătit pentru aplicarea ei şi de coeziunea grupului.

B. Diagrama de relații

Diagrama de relaţii permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date.
Poate fi utilizată, de exemplu, în analiza reclamaţiilor clienţilor, a problemelor
apărute în implementarea sistemului calităţii etc. Se poate aplica individual sau în grup.
Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:
 descrierea şi formalizarea problemei;
 identificarea cauzelor care determină existenţa problemei; fiecare din acestea poate fi
efectul altor cauze; se stabilesc astfel legăturile „cauză-efect” principale;
 evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cazul fiecărui cuplu „cauză-efect”, identificat;
procedând după acelaşi raţionament, pot fi stabilite asemenea legături şi pentru nivelurile
următoare de detaliere;
 identificarea circuitelor cauze-efecte, care determină cu cea mai mare probabilitate,
problema analizată
În cazul aplicării în grup a acestei tehnici, se recomandă ca participanţii să
înregistreze cuplurile cauză efect identificate. Reprezentarea diagramei de relaţii poate fi
unidirecţională, cu punct central sau cu indicativ de legătură.
5.3.2.2 Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare a problemelor
A. Diagrama matriceală
Diagrama matriceală permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre elemente (fapte)
şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui instrument

116
se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor (faptelor) care vor fi analizate.
Poate fi aplicată individual sau în grup. În funcţie de multitudinea elementelor luate în
considerare, pentru construirea diagramei se utilizează mai multe tipuri de matrice:

 matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de elemente;

 matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de elemente şi alte două categorii;
 matrice în Y, pentru analiza relaţiilor dintre 3 categorii de elemente, luate două câte două;
 matrice în X, pentru analiza relaţiilor dintre 4 categorii de elemente, fiecare categorie fiind
asociată cu alte două categorii;
 matrice în C, pentru analiza relaţiilor dintre 3 categorii de elemente, luate în considerare
în mod simultan.
Dintre aceste tipuri de matrice cea mai utilizată în practica economică este matricea în L.
Pentru asigurarea reuşitei în aplicarea acestui instrument se recomandă ca, pentru
început, să nu fie selecţionate prea multe variabile şi criterii. De asemenea, este necesară
diferenţierea puternică a corelaţiilor, atribuindu-le valori foarte diferite.
B. Diagrama arbore
Această diagramă permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de realizat şi
acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se pot aplica individual sau în grup.
Această diagramă se construieşte parcurgând următoarele etape:
 definirea temei de către participanţi sub forma „cum să îmbunătăţim….” . Propunerile de
acţiuni realizabile se înregistrează pe fişe, evitându-se orice abstractizare. Se recomandă
ca participanţii să se limiteze la maximum 20 de acţiuni;
 gruparea soluţiilor propuse de către participanţi în funcţie de afinităţi şi definirea
obiectivului comun;
 structurarea diagramei până la nivelul a două, trei obiective principale;
 completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în ambele sensuri, pentru a
adăuga noi acţiuni posibile pentru realizarea obiectivelor.

5.3.2.3 Tehnici şi instrumente utilizate pentru determinarea programului de rezolvare a

problemelor
A.Diagrama săgeată
Diagrama săgeată denumită şi diagrama PERT (Program Evolution and Review
Tehnic), este utilizată pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitatea

117
prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere. Pentru asigurarea utilizării eficiente a
diagramei PERT se recomandă să fie luate în considerare numai activităţile cele mai
importante, iar relaţiile dintre ele trebuie clar definite.

Metoda drumului critic

Metoda drumului critic – CPM – (Critical Path Method) este metoda de programare
şi control a proceselor complexe care reuneşte concepte moderne de conducere – conducerea
previzională şi conducerea prin obiective.
Metoda constă în identificarea activităţilor care influenţează în mod hotărâtor durata
procesului a căror desfăşurare trebuie controlată în mod deosebit de factorul de decizie.
Analiza desfăşurării în timp a procesului, în vederea programării şi conducerii prin CPM
comportă modelarea care se realizează printr-un graf.
Metoda PERT
Metodele PERT, se aplică în cazul proceselor cu un pronunţat caracter de noutate
(centrul proceselor unicat) care sunt realizate prin activităţi nerepetitive ale căror durate sunt
valabile variabile aleatorii mărginite.
Legătura dintre probabilitate şi variabila redusă se stabileşte grafic sau analitic,
calculându-se valorile probabile pentru diferite valori ale funcţiei factorului de probabilitate.
Metoda se aplică în cazul proceselor complexe, în vederea reducerii costurilor.
B. Diagrama deciziilor de acţiune
Această diagramă este cunoscută şi sub denumirea de PDPC – Proces Decision
Program Chart – iniţiată de Jiro Kondo, în contextul preocupărilor sale de identificare a unor
modalităţi de prognoză a evoluţiei Universităţii din Tokio, unde a fost profesor, în anii 60.
Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare al unui proces, într-o situaţie bine
definită, luând în considerare factorii aleatori posibili şi măsurile de contracarare necesare. Ea
este utilizată în scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui obiectiv,
anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite. Se asigură astfel minimizarea pierderilor
de timp ocazionate de evenimente neprevăzute.
În managementul calităţii diagrama deciziilor se aplică în două variante:
pentru îmbunătăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui, astfel încât să fie posibilă
realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop se simulează desfăşurarea activităţilor pentru
realizarea obiectivului, acestea fiind îmbunătăţite înainte de a fi întreprinse;
în scopul stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaţii nedorite,
evaluându-se probabilitatea de apariţie a evenimentelor.

118
C. Benchmarking
Această metodă este utilizată pentru compararea procesului şi performanţelor
produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscute ca atare, la un moment dat, pe piaţă.
Ea facilitează identificarea scopurilor şi stabilirea priorităţilor în elaborarea planurilor, pentru
creşterea avantajului competitiv pe piaţă. Deci BENCHMARKING-ul constituie un revelator
al imaginii întreprinderii, în sensul că permite cunoaşterea punctelor „forte” şi a celor slabe în
context concurenţial, permite măsurarea abaterilor, pe de o parte şi a rezultatelor acţiunilor pe
de altă parte.
Potrivit definiţiei formulate de D.T.Kearns, director general al firmei Xerox,
benchmarking-ul reprezintă ”procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor şi
practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenţi ai noştri şi cu liderii
recunoscuţi la nivel mondial”.
Putem considera că următoarele elemente sunt relevante pentru definirea
benchmarking-ului:
 reprezintă un proces permanent de evaluare a performanţelor întreprinderii,
comparativ cu cele ale liderilor recunoscuţi ca tare, la un moment dat pe piaţă;
 reprezintă un proces de evaluare a eficacităţii liderilor ]n obţinerea rezultatelor, astfel
încât să se poată determina acele practici care asigură obţinerea eficacităţii respective;
 poate fi aplicat, în egală măsură, proceselor, procedurilor, produselor şi serviciilor
întreprinderii;
 are în vedere raportarea la liderii recunoscuţi ca atare în domeniul respectiv, aceştia
putând fi sau nu concurenţi direcţi ai întreprinderii;
 se aplică în scopul identificării celor mai bune practici, cate să permită îmbunătăţirea
performanţelor întreprinderii, astfel încât să se asigure satisfacerea integrală a cerinţelor
clienţilor;
 presupune operarea cu organizaţia stabilită ca referinţă.
Benchmarking-ul se deosebeşte de alte metode folosite în cercetările de piaţă, cum ar
fi analiza concurenţială şi analiza de produs, prin scopul în care se utilizează, printr-o
focalizare specifică, prin sfera de aplicabilitate şi sursele de informare utilizate (tabelul U5.3).
Ţinând seama de referenţialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de
benchmarking:
 Benchmarking-ul intern – implică analiza activităţilor, proceselor organizaţiei,
comparativ cu cele corespunzătoare unui anumit domeniu de activitate a aceleaşi
întreprinderi, ales ca referenţial. Avantajul este că datele se obţin mult mai uşor decât în

119
 cazul unui referenţial extern, permiţând identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a
proceselor analizate, în raport cu domeniile performante ale propriei organizaţii.

Tabelul U5.3
Caracteristici de diferenţiere a benchmarking-ului faţă de
analiza concurenţială şi analiza de produs
Nr.
Criterii Analiza concurenţială Analiza de produs Benchmarking
crt.
Schimbări pentru
Fundamentarea deciziilor Comparare cu produse
1 Scop îmbunătăţirea satisfacerii
în afaceri asemănătoare
cerinţelor clienţilor
Strategii şi tactici Caracteristici ale Cele mai bune practici şi
2 Focalizare
concurenţiale produsului metode
Pieţe, produse şi servicii În principal produse Produse, procese, distribuţie,
3 Aplicare
pentru clienţi finite servicii
Surse de Concurenţii şi studiile de
4 Concurenţii Liderul în domeniu
informaţii piaţă

 Benchmarking-ul funcţional presupune compararea unui anumit tip de activitate a

organizaţiei cu cel al întreprinderii de referinţă, din acelaşi domeniu sau dintr-unul
asemănător.
 Benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici) are în vedere
compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui lider,
recunoscut ca atare într-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al organizaţiei
în cauză. De exemplu, se compară procesul de aprovizionare al unei întreprinderi
producătoare de autoturisme, cu modul în care se desfăşoară această activitate în cazul
unei întreprinderi de produse electronice, aceasta din urmă fiind recunoscută pentru
performanţele sale în afaceri.
 Benchmarking-ul comparativ presupune compararea proceselor sau
produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider la un
moment dat, pe o anumită piaţă. În cazul acestui tip de benchmarking obţinerea de
informaţii este îngreunată de faptul că, de obicei, concurenţii nu sunt dispuşi să coopereze.

120
Să ne reamintim:
- clasificarea instrumentelor calității;
- tehnicile și instrumentele pentru date numerice și nenumerice;
- tehnicile și instrumentele moderne pentru asigurarea și îmbunățirea calității.

U5.4 Rezumat

Preocupările pentru definirea şi utilizarea, într-o formă coerentă, a metodelor şi

instrumentelor calităţii datează din anii 50, ai secolului XX. În acea perioadă Kaoru
Ishikawa, specialist de renume mondial în problemele managementului calităţii,
profesor la Universitatea din Tokio, propunea utilizarea tehnicilor statistice pentru
ţinerea sub control a calităţii. Pe baza experienţei dobândite în aplicarea
instrumentelor de bază ale managementului calităţii, Ishikawa ajunge la concluzia că
circa 95% din problemele care se pot ivi în cadrul unei întreprinderi, în domeniul
calităţii, pot fi soluţionate cu ajutorul acestor instrumente.
Metodologia de rezolvare a problemelor cuprinde cinci etape:
a. Caracterizarea situaţiei
b. Repararea
c. Identificarea cauzei de origine
d. Materializarea acţiunilor corective.
e. Evaluare, urmărire, standardizare

121
 Unitatea de învăţare 6. Auditul calității

U6.1. Introducere

În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale

calităţii, potrivit standardelor din familia ISO 9000, auditul este considerat un
instrument esenţial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, în acest domeniu.
Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective
necesare pentru eliminarea deficienţelor şi posibilităţile de îmbunătăţire a
sistemului calităţii întreprinderii, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe
care le oferă.
Pe de altă parte, certificarea sistemelor calităţii, a cărei importanţă a crescut
în ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu
standardele internaţionale şi europene, aplicabile în domeniu.

U6.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să identifice și să descrie:
- tipurile de audit;
- metodologia auditului calității produselor și proceselor;
- metodilogia auditului sistemelor calității;
- importanța auditului.

Durata medie de învăţare este de 1 oră.

U6.3 Importanța auditului calității

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de

examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului
calităţii în ansamblu.
Semnificaţia noţiunii de audit rezultă din următoarele definiţii:

123
 O examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă
activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă
aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor."
(definiţie conform ISO 8402:1994)

„Proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de

audit (înregistrări, declaraţii despre fapte sau alte informaţii care sunt relevante în raport cu
criteriile de audit şi verificabile) şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura
în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe).”
(definiţie conform ISO 19011:2002). În prezent, această ultimă definiţie este acceptată.

Activităţile principale ale

procesului de audit:
 iniţierea auditului;
 analizarea documentelor;
INTRĂRI  pregătirea auditului; IEŞIRI
 efectuarea auditului;
 raportarea rezultatelor;
 încheierea auditului; Raportul auditului:
 Planul auditului; - concluzii;
 auditul de urmărire.
 Obiective; - neconformităţi;
 Criterii; - posibilităţi de
 Informaţii cu privire îmbunătăţire.
la auditat;
 Documentaţia Resurse:
auditatului.  resurse financiare;
 auditori competenţi;
 metode şi instrumente de audit;
 menţinerea competenţei auditorilor;

Fig. U6.1 Procesul de audit

Auditul calităţii reprezintă, în concluzie, un proces, vezi fig. U6.1., care se

caracterizează prin:
 Caracterul sistematic – acesta este conferit de activităţile de programare, de planificare
şi de modul de organizare al activităţilor;
 Caracterul de independenţă – asigurat prin desemnarea unei funcţii responsabile pentru
desfăşurarea auditurilor şi care nu are responsabilităţi în zona auditată;
 Caracterul de proces documentat – conferit de faptul că se desfăşoară în conformitate
cu o procedură stabilită şi documentată, având la bază programe şi planuri de audit, iar
rezultatele obţinute se consemnează în înregistrări specifice.

124
 Prin procesul audit al calităţii se evaluează:
 sistemul calităţii întreprinderii în ansamblu sau procese ale acestuia;
 procesele întreprinderii;
 rezultatele proceselor (produse, servicii).

Această evaluare se realizează în raport cu „obiectivele şi criteriile auditului” pentru

a stabili pe baza „dovezilor de audit” în ce măsură ele sunt respectate. Auditul calităţii nu se
rezumă însă numai la stabilirea acestei corespondenţe, ci urmăreşte evaluarea eficacităţii
dispoziţiilor şi acţiunilor în realizarea obiectivelor propuse din domeniul calităţii.
Pe baza rezultatelor auditului calităţii, vor fi definite acţiunile corective necesare.
Aceste acţiuni au în vedere identificarea şi eliminarea cauzelor neconformităţilor constatate,
în scopul prevenirii repetării lor. Acţiunile corective pot implica modificări în documentaţia
şi în sistemul calităţii, astfel încât să se asigure îmbunătăţirea.
Auditul nu trebuie confundat cu activităţile de supraveghere a calităţii, sau cu cele de
inspecţie, care au ca scop ţinerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit
produs. Eficacitatea auditurilor calităţii depinde foarte mult de competenţa şi experienţa
auditorilor.
Obiectivele generale ale auditului calității
Auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:
 evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu
un anumit standard sau un alt document normativ;
 evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii sau a sistemului în
ansamblu cu cerinţele specificate;
 evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii privind realizarea obiectivelor
stabilita;
 identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor, în desfăşurarea activităţilor din
întreprindere;
 iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare, privind procesele şi rezultatele
acestor procese (produse, servicii);
 urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite.
O întreprindere poate hotărî, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a
stabili dacă produsele în curs de fabricaţie sau cele noi corespund cerinţelor specificate (în
standarde sau în alte documente normative) şi pentru a evalua în ce măsură procesele sunt
ţinute sub control.

125
 Pe de altă parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calităţii
întreprinderii, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este
implementat şi satisface în mod constant cerinţele prestabilite. Prin auditul calităţii
întreprinderea urmăreşte, de asemenea, identificarea punctelor critice, în vederea reducerii
costurilor referitoare la calitate, ca şi supravegherea aplicării măsurilor corective stabilite.
Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acţiunile de
îmbunătăţire a calităţii proceselor, produselor şi a sistemului calităţii întreprinderii. În măsura
în care aceste audituri sunt corect planificate şi programate, ţinând seama de natura şi
importanţa activităţilor şi sunt efectuate de auditori calificaţi, se poate ajunge la micşorarea
continuă a abaterilor şi implicit la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor.

U6.4 Tipuri de audituri ale calității

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii
unei întreprinderi. În funcţie de activităţi, auditurile calităţii sunt de trei tipuri (figura U6.2):
 auditul calităţii produsului/serviciului;
 auditul calităţii procesului;
 auditul sistemului calităţii.
Părţile implicate în aceste trei tipuri de audit sunt prezentate în tabelul U6.1.
Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi clasificate în funcţie de părţile implicate în
diferite etape de desfăşurare a auditurilor. Se disting, audituri interne şi externe ale calităţii
(fig.U6.3).
Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de
îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate {n cadrul unei
organizaţii de către propriul personal, fiind denumite audituri de "primă parte" (first part
audits).
De regulă, aceste audituri reprezintă o combinaţie între auditul calităţii
produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii întreprinderii.
Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în vederea
înregistrării (certificării) sistemului calităţii unei întreprinderi.

126
 Auditul calităţii

Auditul calităţii Auditul calităţii Auditul sistemului

produsului/serviciului procesului calităţii

Fig.U6.2 Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de activităţi

Tabelul U6.1 Relaţiile implicate în principalele tipuri de audit

Tipul auditului Partea interesată Participantul

Clientul auditului :
organizaţia însăşi sau o altă organizaţie
 Intern Echipa de audit:
care acţionează în numele său.
Auditatul:
Clientul auditului: organizaţia însăşi sau o altă parte care are
un interes în raport cu organizaţia, sau o
 Extern de secundă Echipa de audit: organizaţie care acţionează în numele
parte acestora.
Auditatul: Furnizorul;
Clientul auditului: organismul de certificare;
 Extern de terţă Echipa de audit: auditori certificaţi desemnaţi de
parte organismul de certificare ;
Auditatul: Organizaţia.

Auditul calităţii

Audituri interne Audituri externe

("prima parte")

Audituri Audituri
"secundă parte" "terţă parte"

Fig.U6.3 Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de scopul lor

Auditurile externe, efectuate de clienţi ai întreprinderii prin auditori proprii, în scopul

evaluării sistemului calităţii acestuia, sunt denumite audituri "secundă parte" (second part
audits).

127
 Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea întreprinderii care
doreşte auditarea sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al întreprinderii
sau un organism independent) sunt denumite audituri "terţă parte" (third-part audits).
Un alt criteriu, după care pot fi clasificate auditurile, îl constituie modalitatea de
abordare a auditului. Rezultă:
 Auditul în sensul fluxului – în care evaluarea începe de la comanda din compartimentul de
vânzări şi aceasta este urmărită până la livrarea la client, incluzând, după caz, servicii
suport.
 Auditul inversat – în care produsele gata de vânzare sunt selectate şi sistemul este trasat
înapoi până la punctul de origine.
 Auditul vertical – în care evaluarea se concentrează pe un produs şi sunt examinate
controalele care se aplică la acesta.
 Auditul orizontal – în care procesele specifice sistemului calităţii sunt individualizate şi
examinate referitor la modul în care se aplică, pentru o gamă de produse.
 Auditul mixt – în care se efectuează evaluări în sensul fluxului sau inversate, fără să fie
axate pe un produs specific.

Din punctul de vedere al momentului în care au loc, auditurile pot fi:

Auditul spontan (de problemă) – auditul declanşat în câteva ore de la identificarea
unei probleme semnificative.
Auditul suplimentar (extraplan, spre deosebire de auditul planificat) – audit special
declanşat de schimbări importante în sistemul de management, în organizare sau în calitatea
produselor, proceselor sau serviciilor.
Audit neanunţat – audit nedeclarat ca atare, executat fără asentimentul prealabil al
auditatului, pus în faţa unui fapt împlinit (formulare de cerere de acţiune corectivă).

Alte tipuri de audit:

Audit combinat reprezintă acea activitate prin care se auditează împreună sistemele
de management al calităţii şi cele ale mediului.
Audit comun are loc atunci când două sau mai multe organizaţii de audit cooperează
pentru a audita în comun un singur auditat.
Audit integrat ce are loc atunci când sunt auditate simultan sistemul de management
al calităţii şi sistemul de management de mediu.

128
U6.4.1 Auditul calității produsului
U6.4.1.1 Obiectivele auditului calităţii produsului
Auditul calităţii produsului serveşte pentru evaluarea conformităţii caracteristicilor
de calitate a unui produs finit sau semifinit (componente, părţi constructive) cu cerinţele
clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde, specificaţii
tehnice, documente de fabricaţie etc.). Cu acest prilej sunt verificate şi documentele de
referinţă, pentru a se stabili dacă sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor
preconizate în domeniul calităţii produselor.
Auditul nu se rezumă însă numai la o simplă examinare a calităţii produsului, ci are
în vedere evaluarea eficacităţii măsurilor de asigurare a calităţii, referitoare la produsul
respectiv. Pe baza rezultatului auditului calităţii pot fi stabilite măsurile corective sau de
îmbunătăţire necesare, privind produsul auditat.
Pentru efectuarea auditului calităţii produsului se iau în considerare procedurile
sistemului calităţii, specificaţia produsului, caietul de sarcini, documentele şi mijloacele de
fabricaţie şi inspecţie corespunzătoare.
U6.4.1.2 Metodologia auditului calității produsului
Efectuarea unui audit al calităţii produsului presupune, de regulă, parcurgerea
următoarelor etape mai importante:
 examinarea produsului în raport cu documentele de referinţă, în relaţie cu procesele
implicate în realizarea produsului şi cu materiile prime, materialele care au fost utilizate;
 elaborarea "raportului de examinare", cu specificarea clară a neconformităţilor
constatate;
 analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;
 stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare;
 supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire stabilite.
Se recomandă ca necesitatea şi frecvenţa auditurilor calităţii produselor să fie
menţionate în planul calităţii, iar programarea lor efectivă pe tipuri de produse să fie făcută de
compartimentul calitate din întreprindere (serviciul de asigurare a calităţii). Independent de
această programare, trebuie asigurată posibilitatea efectuării unor audituri ori de câte ori este
necesar, de exemplu, în cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care prezintă
neconformităţi majore sau repetate.
Raportul întocmit la finalizarea auditului trebuie să conţină toate rezultatele
inspecţiilor şi încercărilor efectuate, identificându-se neconformităţile şi cauzele acestora,

129
pentru a se putea stabili cele mai potrivite măsuri corective sau de îmbunătăţire a calităţii
produsului.

U6.4.2 Auditul calității procesului

U6.4.2.1 Obiectivele auditului calităţii procesului
Auditul calităţii procesului serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces (de
proiectare, producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în
documentele de referinţă (proceduri şi instrucţiuni de lucru, reţete, specificaţiile tehnice ale
produselor realizate prin procesul respectiv etc.).
Prin auditul calităţii procesului se urmăreşte, de asemenea, eficacitatea măsurilor
de asigurare a calităţii, referitoare la procesul respectiv, stabilindu-se măsurile corective sau
de îmbunătăţire necesare.
Auditul calităţii procesului se bazează pe procedurile corespunzătoare ale
sistemului calităţii, documentele referitoare la desfăşurarea, supravegherea şi inspecţia
procesului respectiv. Se iau în considerare şi cerinţele referitoare la calificarea personalului
implicat în procesul auditat.
U6.4.2.2 Metodologia auditului calităţii procesului
Efectuarea unui audit al calităţii procesului presupune, de regulă, parcurgerea
următoarelor etape:
 examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat:
 valabilitatea documentelor referitoare la proces (instrucţiuni de lucru, de inspecţie,
desene etc.)
 capacitatea echipamentelor (maşini, instalaţii etc.) privind realizarea calităţii cerute;
 starea echipamentelor de inspecţie şi corectitudinea utilizării acestora;
 analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin procesul
respectiv;
 rezultatele încercărilor efectuate în cazul pieselor (componentelor) la care se aplică
autocontrolul;
 elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării elementelor
menţionate (liste de verificare, raport de examinare etc.);
 elaborarea "raportului de audit", cu specificarea clară a neconformităţilor constatate;
 analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;

130
 stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare; pot fi făcute propuneri
privind:
 modificarea echipamentelor utilizate în cadrul procesului respectiv;
 perfecţionarea planificării fabricaţiei;
 modificarea structurii procesului de fabricaţie;
 perfecţionarea metodologiei de asigurare a calităţii materiilor prime, materialelor
prelucrate;
 corectarea desfăşurării anumitor faze ale procesului;
 supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire stabilite.
Este recomandabil ca aceste audituri să fie programate şi efectuate în mod sistematic,
cel puţin o dată pe an, pentru toate procesele întreprinderii, acordându-se prioritate proceselor
complexe, celor cu număr mare de componente intermediare realizate sau având anumite
particularităţi tehnologice.
Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunoştinţă şefilor compartimentelor
ale căror procese au fost auditate, pentru a fi luate măsurile corective sau de îmbunătăţire
necesare.

U6.4.3 Auditul sistemelor calității

U6.4.3.1 Obiectivele auditului sistemelor calităţii
Auditurile sistemelor calităţii sunt efectuate în următoarele scopuri principale:
 determinarea conformităţii proceselor sistemului calităţii cu cerinţele specificate în
documentele de referinţă (standarde sau alte documente normative aplicabile);
 determinarea eficacităţii sistemului calităţii privind realizarea obiectivelor stabilite în
domeniul calităţii;
 îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii auditate;
 satisfacerea unor cerinţe reglementare;
 înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii auditate.
Auditurile sistemelor calităţii pot fi realizate în scopuri interne şi externe. Astfel, o
întreprindere poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem al
calităţii, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este
implementat şi satisface în permanenţă cerinţele prescrise.

131
 Prin această evaluare se urmăreşte determinarea conformităţii elementelor sistemului
calităţii cu cerinţele specificate, în toate etapele realizării produselor, stabilindu-se acţiunile
corective necesare pentru eliminarea neconformităţilor.
Prin auditul sistemului calităţii întreprinderea îşi poate propune, de asemenea,
evaluarea eficacităţii acestui sistem, ca şi a documentaţiei aferente, privind realizarea
obiectivelor pe care şi le-a propus în domeniul calităţii.
Pe de altă parte, beneficiarii pot hotărî evaluarea sistemului calităţii unui furnizor, fie
înainte de stabilirea unor relaţii contractuale, fie după încheierea contractului.
Printr-o auditare precontractuală se verifică în ce măsură sistemul calităţii
furnizorului permite satisfacerea unor cerinţe privind calitatea produselor pe care le
realizează. Un asemenea audit prezintă şi avantajul că evidenţiază măsurile de îmbunătăţire
necesare pentru a asigura, de exemplu, stabilirea judicioasă a termenelor de livrare, astfel
încât acestea să poată fi respectate, elaborarea corespunzătoare a comenzilor etc.Toate aceste
aspecte, dacă nu sunt puse la punct înainte de încheierea contractului, pot genera, ulterior,
divergenţe.
Prin efectuarea unui audit al sistemului calităţii furnizorului, după încheierea
contractului, se verifică dacă acest sistem asigură, în mod constant, satisfacerea cerinţelor
contractuale, referitoare la calitate.
Independent de eventualele relaţii contractuale ale unei întreprinderi cu beneficiarii
săi, auditarea sistemului calităţii acesteia poate fi cerută de organisme independente, în două
scopuri principale: pentru a determina dacă acest sistem permite ţinerea sub control a
produselor furnizate de întreprindere, astfel încât să poată fi satisfăcute cerinţele reglementare
de exemplu, în cazul produselor alimentare, farmaceutice etc.) sau atunci când se doreşte
înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii auditate.
U6.4.3.2. Metodologia auditului sistemelor calităţii
Efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune parcurgerea următoarelor
etape: declanşarea, pregătirea şi realizarea auditului, elaborarea documentelor acestuia,
încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective.
a) Declanşarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenţei acestuia şi
examinarea preliminară (prin auditul de preevaluare).
 Obiectul auditului este stabilit de client.
 Frecvenţa auditurilor. Pot fi luate în considerare şi concluziile auditurilor anterioare.

132
 Examinarea preliminară (auditul de preevaluare) constă în analiza documentaţiei
referitoare la metodele utilizate de cel auditat pentru satisfacerea cerinţelor sistemului
calităţii.
Dacă, urmare a acestei examinări, rezultă că sistemul calităţii descris de cel auditat
nu este corespunzător pentru satisfacerea cerinţelor, se recomandă ca auditul propriu-zis să fie
efectuat după rezolvarea problemelor constatate.
b) Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de
audit şi stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării
auditului.
c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere,
examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de încheiere a
auditului:
 Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de
audit conducerii întreprinderii auditate, discutarea obiectivelor şi domeniului de aplicare al
auditului, prezentarea succintă a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate pentru
efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare între echipa de audit şi
cel auditat, confirmarea asigurării mijloacelor şi facilităţilor necesare efectuării auditului,
confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de încheiere, precum şi reuniunile
intermediare ale echipei de audit cu conducerea întreprinderii, clarificarea detaliilor
planului de audit.
 Examinarea sistemului calităţii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea
dovezilor şi formularea observaţiilor auditorilor.
În mod obişnuit, neconformităţile constatate cu prilejul auditului se clasifică, în
funcţie de gravitatea lor, în două categorii: majore şi minore. Această delimitare este
importantă în luarea deciziei de aprobare/certificare a sistemului calităţii organizaţiei.
Neconformităţile majore se referă la nesatisfacerea cerinţelor standardului de
referinţă, care afectează într-o măsură importantă implementarea sau menţinerea sistemului
calităţii.
Neconformităţile minore sunt neconformităţi izolate sau sporadice, care nu afectează
în mod semnificativ implementarea sau menţinerea sistemului calităţii.
În cazul constatării unor neconformităţi minore, echipa de audit recomandă
aprobarea/certificarea sistemului calităţii organizaţiei auditate, urmând ca verificarea
implementării acţiunilor corective necesare să se facă, de regulă, cu prilejul auditului de

133
supraveghere. Pentru ca o neconformitate să poată fi considerată minoră, este important ca
aceasta să apară în mod izolat. În caz contrar, poate deveni o neconformitate majoră.
 Reuniunea de încheiere cu conducerea întreprinderii are loc înainte de elaborarea
raportului de audit. La această reuniune participă şi responsabilii domeniilor auditate.
Auditorul şef prezintă constatările echipei de audit şi concluziile acesteia privind
eficacitatea sistemului calităţii în realizarea obiectivelor.
d) Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se
finalizează auditul sistemului calităţii este raportul de audit.
 Elaborarea raportului de audit se realizează sub coordonarea auditorului şef.
 Difuzarea raportului de audit. Raportul de audit este predat clientului, de către auditorul
şef. Clientul este cel care pune la dispoziţia conducerii întreprinderii auditate un exemplar
al acestui raport. Difuzarea raportului către terţi este posibilă numai cu acordul celui
auditat.
 Păstrarea documentelor auditului se realizează potrivit celor stabilite de comun acord, de
către client, organismul auditor şi cel auditat.
e) Încheierea auditului. Auditul se consideră încheiat atunci când raportul de audit a fost
predat clientului.
f) Urmărirea acţiunilor corective. Responsabilitatea stabilirii acţiunilor corective pentru
eliminarea neconformităţilor identificate cu prilejul auditului, sau a cauzelor acestora, revine
întreprinderii auditate. Responsabilitatea auditorului se limitează la identificarea
neconformităţilor.
Clientul, împreună cu cel auditat, poate stabili, după consultarea organismului
auditor, data finalizării acţiunilor corective şi a auditurilor de urmărire ("follow-up audits").

Să ne reamintim:
- definiția auditului;
- ce se evaluează prin procesul de audit;
- principalele obiective ale auditului;
- clasificarea auditurilor;
- auditul calității produsului, procesului și sistemelor.

134
 U6.5 Rezumat

Auditul reprezintă un proces la care sunt im plicate mai multe părți. Pentru ca
un audit să poată în deplini obiectivele, pentru care a fost inițiat, este necesar ca toate
părțile implicate, precum și activitățile aferente să fie desfășurate având la bază o
serie de principii care fac din audit un instrument eficient și de încredere, în
sprijinirea politicilor și controlului managementului, care furnizează informații, pe
baza cărora o organizație poate acționa pentru a-și îmbunătăți performanța.

135
Unitatea de învăţare U7. Certificarea și acreditarea sistemelor
calității

U7.1. Introducere

În condiţiile diversificării şi înnoirii rapide a ofertei de mărfuri şi a mondializării

pieţelor, a apărut necesitatea introducerii unor practici noi. Care să asigure creşterea încrederii
între partenerii comerciali din diferite ţări şi, în special, a încrederii consumatorului privind
calitatea produselor pe care le achiziţionează.
Deoarece simpla afirmaţie a producătorului nu mai oferea garanţii obiective privind
calitatea produselor, într-o serie de ţări, în primul rând în cele dezvoltate, s-a introdus sistemul
"certificării". Obiectivul său esenţial este de a garanta, prin intermediul unui organism terţ,
independent de producător şi de beneficiar, conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a
sistemului calităţii întreprinderii cu un referenţial prestabilit.
Certificarea conformităţii a căpătat o largă extindere în comerţul mondial, mai ales
după apariţia standardelor internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor europene EN
seria 45000.

U7.2 Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea materialului acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi

capabili să definească, să identifice și să descrie:
- sistemul certificării;
- certificarea produselor și serviciilor;
- metodologia certificării produselor și serviciilor;
- metodologia certificării sistemelor calității;
- noua politică a UE privind certificarea.

Durata medie de învăţare este de 2 ore.

136
 U7.3 Certificarea produselor și serviciilor

Prin certificare, potrivit definiţiei formulate de Ghidul ISO/CEI 2, definiţie preluată

şi în standardul SR 10000-1, se înţelege "procedura prin care o terţă parte dă o asigurare
scrisă că un produs, proces sau serviciu este conform cu cerinţele specificate".
O definiţie relativ asemănătoare este prevăzută şi în standardele europene EN 45000,
potrivit cărora certificarea conformităţii reprezintă "acţiunea unei terţe părţi care
dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau sarviciu, corespunzător
identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu alt document normativ".
Prin urmare, certificarea reprezintă o modalitate de atestare a conformităţii
produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calităţii unei întreprinderi, cu un referenţial
prestabilit, atestare pe care o realizează un organism neutru, independent de producător şi
beneficiar, denumit organism de certificare.
Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se realizează prin
acreditare. Acreditarea reprezintă "procedura prin care un organism, reprezentând o
autoritate, recunoaşte formal că un organism sau o persoană este competentă să
îndeplinească sarcini specifice".
Scopul principal al acreditării este de a ţine sub control organismele de certificare.
Acest control poate fi exercitat direct de către stat sau de un organism care se ocupă de toate
aspectele tehnice ale acreditării.
A. Conceptul de certificare a produselor şi serviciilor
Certificarea produselor şi serviciilor reprezintă atestarea, de către organismul de
certificare, a conformităţii acestora cu un anumit standard, sau cu un alt document normativ.
Acest tip de certificare prezintă mai multe avantaje.
În primul rând, certificarea oferă un avantaj comercial, contribuind la promovarea
produselor şi serviciilor. Ea reprezintă o dovadă obiectivă că sunt respectate caracteristicile de
calitate menţionate în standardul (documentul normativ) de referinţă, facilitând orientarea
consumatorilor în alegerea produselor şi serviciilor. Aceştia au mai multă încredere în
produsele/serviciile certificate.
În condiţiile armonizării procedurilor de certificare şi utilizării unor referenţiale
identice sau comparabile, certificarea poate contribui la înlăturarea barierelor tehnice din
calea comercializării libere a produselor şi serviciilor.

137
 Ţinând seama de aceste avantaje, furnizorii sunt interesaţi să-şi îmbunătăţească
continuu calitatea produselor şi serviciilor, pentru a putea asigura satisfacerea condiţiilor
certificării.
Dovada conformităţii produselor şi serviciilor poate fi sub forma unui certificat de
conformitate, a unei mărci de conformitate, sau a unei licenţe acordate furnizorului în cauză.
Certificatul de conformitate reprezintă un document, emis pe baza regulilor unui
sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, că un produs, proces sau
serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu un alt
document normativ. Certificatul de conformitate conţine, de regulă, o parte informativă
privind caracteristicile impuse, informaţii referitoare la organismul care a efectuat verificările
şi, eventual, marca de conformitate.
Marca de conformitate (pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau emisă
pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, că
produsul, procesul sau serviciul în cauză este în conformitate cu un anumit standard, sau cu un
alt document normativ.
Licenţa (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare
acordă unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de
conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile
schemei aferente de certificare.
În ţările Uniunii Europene şi ale Asociaţiei Europene a Liberului Schimb se practică
două tipuri de certificare a produselor şi serviciilor: obligatorie şi voluntară.
Certificarea obligatorie se referă la domeniul reglementat". Acest domeniu defineşte
produsele şi serviciile care cad sub incidenţa unor reglementări obligatorii: reglementări
naţionale referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii consumatorului, protecţia muncii şi a
mediului înconjurător, Directivele europene de armonizare privind "cerinţele esenţiale".
Certificarea voluntară se referă la "domeniul nereglementat", deci la produsele şi
serviciile pentru care nu există reglementări obligatorii. Acest tip de certificare este utilizat de
întreprindere ca instrument pentru păstrarea pieţelor de desfacere sau pentru cucerirea unor
noi segmente de piaţă.
B. Metodologia certificării produselor şi serviciilor
Certificarea produselor şi serviciilor presupune parcurgerea următoarelor etape mai
importante:
 solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de dosarul tehnic şi de angajamentul
întreprinderii privind respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică de referinţă;

138
 instrumentarea dosarului de către organismul de certificare şi efectuarea unor încercări
asupra produsului, într-un laborator acreditat;
 efectuarea unui audit la întreprindere, de către organismul de certificare sau în numele
acestuia, pentru a verifica dacă procesul de fabricaţie sau de prestare a serviciului este
ţinut sub control, iar inspecţiile, încercările asupra produsului, serviciului sunt executate
în mod corespunzător;
 acordarea certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de
conformitate;
 menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca de conformitate, pe baza
autocontrolului furnizorului şi a verificărilor periodice efectuate de organismul de
certificare.

U7.4 Certificarea sistemelor calității

A. Conceptul de certificare a sistemelor calităţii şi importanţa acesteia

Certificarea sistemului calităţii reprezintă atestarea, de către organismul de
certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă din familia ISO 9000 sau
echivalentele acestora.
Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă
certificatul sistemului calităţii.
Certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi se realizează atât în scopuri externe
(publicitar, aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare etc.), cât şi în scopuri
interne (realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii întreprinderii în domeniul calităţii,
motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii, asigurarea capabilităţii proceselor
privind realizarea anumitor performanţe).
Astfel, certificarea sistemului calităţii de către organisme terţe, independente, având
un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii întreprinderii faţă de
concurenţi, prin existenţa unui sistem al calităţii eficient, capabil să asigure, în mod constant,
obţinerea unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Pe de altă parte, un sistem al calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii
întreprinderii că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, premiţând obţinerea unor
rezultate prestabilite. El poate determina personalul să se preocupe mai mult de îmbunătăţirea
calităţii propriei activităţi, în favoarea rezultatelor de ansamblu ale întreprinderii.

139
 Certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi nu înseamnă însă că, în mod
automat, toate produsele şi serviciile pe care le furnizează vor fi fără abateri faţă de cerinţele
stabilite.
Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere,
începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare, îndeplineşte
condiţiile certificării (cele prevăzute în standardul sau documentul normativ stabilit ca
referinţă).
După certificare, trebuie asigurată respectarea condiţiilor din referenţialul stabilit,
ceea ce presupune eforturi continue de perfecţionare a tuturor acestor procese, evitându-se
apariţia deficienţelor de orice natură, pe întreaga traiectorie a produsului.
Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea sistemului calităţii sunt relativ mari, de
aceea întreprinderile mici manifestă, de multe ori, reţinere faţă de acest tip de certificare.
B. Metodologia certificării sistemelor calităţii
Certificarea sistemelor calităţii presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor patru
etape principale:
a) pregătirea auditului de certificare,
b) examinarea documentelor sistemului calităţii,
c) efectuarea auditului de certificare,
d) acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării.

a) Pregătirea auditului de certificare

După discuţia de informare preliminară, organismul de certificare verifică dacă
întreprinderea solicitantă îndeplineşte condiţiile necesare efectuării auditului de certificare. În
acest scop îi transmite un chestionar de autoevaluare.
b) Examinarea documentelor sistemului calităţii
Întreprinderea transmite organismului de certificare documentele sistemului calităţii
(manualul calităţii şi, după caz, procedurile, instrucţiunile de lucru sau alte documente
relevante), care sunt examinate de auditorul şef, de regulă pe baza unui chestionar tip.
Concluziile analizei sunt cuprinse în "Raportul privind examinarea documentelor sistemului
calităţii", raport pe care organismul de certificare îl transmite întreprinderii. În cazul în care a
decis efectuarea auditului de certificare, odată cu raportul comunică întreprinderii şi
componenţa echipei de audit şi perioada de efectuare a acestuia.
c) Efectuarea auditului de certificare

140
 Auditul de certificare se desfăşoară potrivit metodologiei auditului sistemelor
calităţii, prevăzute de standard ISO 19011:2000.
Pe baza constatărilor făcute de auditori se întocmesc "rapoarte de neconformităţi"
(dacă au fost identificate). Cu prilejul şedinţei de încheiere, auditorul şef prezintă conducerii
constatările echipei.
Potrivit practicii unor organisme de certificare a sistemelor calităţii (ca de exemplu
TUV-CERT din Germania), se întocmeşte un "raport preliminar", cuprinzând, în sinteză,
constatările echipei de audit. Ulterior, auditorul şef, de comun acord cu auditorii, întocmeşte
raportul final.
d) Acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării
În funcţie de conţinutul raportului de audit, organismul de certificare poate hotărî
acordarea certificatului, sau efectuarea, în prealabil, a încă unui audit al sistemului calităţii
întreprinderii. În cazul unui raport favorabil, organismul de certificare acordă certificatul
întreprinderii în cauză şi încheie cu aceasta un contract în care sunt precizate condiţiile de
efectuare a auditurilor anuale de supraveghere şi a auditului de reînnoire. Acestea se
desfăşoară potrivit metodologiei auditului de certificare, prezentat anterior.

U7.5 Coordonatele politicii Uniunii Europene în domeniul certificării

A fost elaborată o nouă politică a Uniunii Europene privind certificarea, al cărei

obiect principal îl reprezintă asigurarea unei coerenţe generale în ceea ce priveşte evaluarea
conformităţii produselor şi serviciilor, atât în domeniul reglementat cât şi în cel
nereglementat.

U7.5.1. Noua abordare privind armonizarea tehnică şi standardizarea

Consiliul Comunităţii Europene a adoptat, în anul 1985, o nouă concepţie privind
armonizarea tehnică şi standardizarea. Ideea de bază a "noii ordini" în plan legislativ constă în
aceea că producătorii, importatorii şi distribuitorii de produse pe piaţa comunitară trebuie să
facă dovada conformităţii cu cerinţele esenţiale privind sănătatea, securitatea utilizatorilor şi
protecţia mediului înconjurător, cerinţe definite în directivele de armonizare tehnică "Noua
abordare" (New approach).
Prevederile acestor directive având caracter de lege, preluarea lor în legislaţia
naţională a ţărilor din Uniunea Europeană este obligatorie.
Noua abordare se bazează pe următoarele principii:

141
 în directive sunt stabilite numai cerinţele esenţiale referitoare la protecţia sănătăţii,
securitatea utilizatorilor şi la protecţia mediului înconjurător;
 organismele europene de standardizare asigură concretizarea cerinţelor esenţiale,
definite în directive prin standardele armonizate;
 aplicarea acestor standarde este voluntară;
 se introduce prezumţia de conformitate cu cerinţele esenţiale precizate de directive,
pentru produsele fabricate conform standardelor armonizate.
Cerinţele esenţiale referitoare la securitatea utilizatorilor şi la protecţia sănătăţii şi a
mediului înconjurător sunt definite pentru categoriile de produse care fac obiectul directivelor
"Noua abordare". Cerinţele esenţiale, precizate în directivele "Noua abordare" sunt
concretizate prin standardele europene armonizate.
Invocarea unui standard armonizat nu atrage după sine, în mod automat,
recunoaşterea respectării cerinţelor esenţiale menţionate în directive. O asemenea
recunoaştere devine posibilă numai după ce se verifică dacă standardul armonizat respectă
cerinţele directivei, acestea din urmă având rol determinant.
Certificarea conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele române
Potrivit practicilor întâlnite în multe ţări, a fost instituit şi în România sistemul
certificării conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele naţionale de referinţă. În acest
scop s-a reglementat aplicarea "mărcilor de conformitate cu standardele române", mărci
gestionate de Asociaţia de Standardizare din România-ASRO.
În vederea certificării conformităţii, au fost înregistrate la Oficiul de Stat pentru
Invenţii şi Mărci, mărcile "SR" şi "SR - S". Marca "SR" este o marcă de certificare a
conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele române de referinţă, iar marca "SR - S"
este o marcă de securitate, utilizată pentru certificarea conformităţii cu standardele române de
securitate (fig.U7.1).
Prin "Regulamentul general al mărcii SR de certificare a conformităţii produselor
şi/sau serviciilor cu standardele române" au fost stabilite condiţiile de organizare generală,
utilizare şi gestionare a celor două mărci, cerinţele generale pentru comitetele de marcă,
regimul financiar şi sancţiunile aplicabile în cazurile de nerespectare, de către titulari, a
regulilor specificate.
Potrivit acestui regulament, certificarea conformităţii produselor şi serviciilor cu
standardele române se realizează de către organisme de certificare acreditate. De asemenea,
încercările necesare certificării sunt efectuate numai în laboratoare acreditate.

142
 Fig.7.1. Mărcile de conformitate cu
standardele române

U7.5.2 Concepţia modulară de evaluare a conformităţii

Pentru demonstrarea conformităţii cu "cerinţele esenţiale", Consiliul U.E. a adoptat o
concepţie modulară, potrivit căreia procedurile de evaluare a conformităţii produselor şi
serviciilor sunt împărţite pe mai multe "module".
Aşa cum se precizează în Hotărârea Consiliului, obiectivul esenţial al unei proceduri
de evaluare a conformităţii constă în a permite puterii publice să se asigure că produsele
comercializate satisfac cerinţele prevăzute în directive, îndeosebi cele referitoare la sănătatea
şi securitatea consumatorilor.
Implementarea acestor proceduri presupune existenţa unor organisme independente,
de inspecţie/încercări şi de certificare, care să fie agreate, sau "notificate" ca organisme
oficiale, în cadrul statelor membre, prin supervizarea lor de către un organism naţional de
acreditare.
Organismul notificat este, prin urmare, o terţă parte competentă pentru a îndeplini
funcţiile de evaluare a conformităţii prevăzute în directivele de armonizare tehnică, desemnat
oficial de către un stat membru din cadrul organismelor care se află sub jurisdicţia sa. Acest
organism trebuie să îndeplinească criteriile de competenţă şi cerinţele stabilite în directive.
Statele membre au libertatea de a notifica comisiei mai multe organisme, dar acestea
trebuie să respecte criteriile minimale, stabilite de directive, pentru a fi recunoscute.
S-a stabilit, de asemenea, utilizarea unei mărci distincte, marca de conformitate
"CE" (fig.U7.1). Prin această marcă se atestă conformitatea produselor cu cerinţele
esenţiale, prevăzute în directivele UE "Noua abordare".

143
 Fig.U7.2 Marca de conformitate cu cerinţele
esenţiale, prevăzute în directivele UE "Noua
abordare"

Aplicarea mărcii este obligatorie pentru toate produsele care intră sub incidenţa
acestor directive, reprezentând un "tip de paşaport", care conferă produselor dreptul de liberă
circulaţie în ţările comunitare. Marca de conformitate CE serveşte autorităţilor de control al
pieţei ca dovadă că producătorul respectă prevederile directivelor cu privire la produsele
respective. De aceea este vizat produsul final, destinat comercializării pe piaţă.
Marca de conformitate CE se aplică, de regulă, direct pe produs, dar există şi
posibilitatea aplicării pe ambalajul acestuia sau pe documentele însoţitoare. În cazul
produselor purtând marca CE pot fi utilizate şi alte mărci, de exemplu, mărci naţionale de
conformitate cu standardele europene sau cu cele naţionale.
Potrivit concepţiei modulare, pentru evaluarea conformităţii produselor se pot utiliza
mai multe module, codificate cu literele A …H. Aceste module diferă în funcţie de: stadiul
dezvoltării produsului, tipul de evaluare care trebuie efectuat, responsabilul evaluării.
Modulele prezintă obligaţiile ce revin producătorului şi organismelor abilitate în
domeniul încercărilor şi certificării, în procesul evaluării conformităţii produselor cu
cerinţele esenţiale din directivele "Noua abordare".
Modulele pot fi utilizate independent sau combinate, potrivit prevederilor directivei
aplicabile produsului în cauză.
Evaluarea sistemului calităţii producătorilor joacă un rol important în cadrul
procedurilor de evaluare a conformităţii produselor. Pentru unele module este prevăzută
obligaţia certificării sistemului calităţii întreprinderii, pe baza standardelor internaţionale ISO
9000. Modulele iau în considerare o serie de alte elemente pentru evaluarea conformităţii
produselor, şi anume: declaraţia de conformitate a fabricantului, încercarea CE de tip şi
declaraţia de conformitate cu tipul, verificarea produselor sau a unităţii de produs, asigurarea
integrală a calităţii.

144
U7.5.3 Perspective privind politica Uniunii Europene în domeniul calităţii
Uniunea Europeană se orientează, în prezent, spre promovarea unei politici
ambiţioase în domeniul calităţii, care să facă posibilă creşterea substanţială a competitivităţii
economiei europene.
Preocupările privind elaborarea unei asemenea politici au devenit vizibile prin
lansarea directivelor "Noua abordare" şi ulterior a "Abordării globale a certificării şi
încercărilor".
Demersurile s-au concretizat în elaborarea documentului "Politica europeană de
promovare a calităţii sau calea Europei spre excelenţă" (An European Quality
Promotion Policy or The Way of Europe towards Excellence).
Potrivit acestui document, politica europeană pentru promovarea calităţii include: "o
viziune strategică privind calitatea", care are ca scop să identifice "proiectele cheie" pentru
dezvoltarea unei culturi europene a calităţii şi "un program european pentru promovarea
calităţii", care va constitui materializarea acestei viziuni.

Să ne reamintim:
- definiția certificării și acreditării;
- doveziile conformității produselor și serviciilor;
- metodologia certificării sistemelor calității;
- ce este organismul notificat și marca de conformitate;
- certtificarea conformității produselor și serviciilor în România.

U7.6 Rezumat

Certificarea permite, în acelaşi timp, eliminarea încercărilor multiple şi

costisitoare, efectuate atât de producător/prestator de servicii, cât şi de diverşi
beneficiari sau intermediari. În condiţiile armonizării procedurilor de certificare şi
utilizării unor referenţiale identice sau comparabile, certificarea poate contribui la
înlăturarea barierelor tehnice din calea comercializării libere a produselor şi
serviciilor.
Ţinând seama de aceste avantaje, furnizorii sunt interesaţi să-şi
îmbunătăţească continuu calitatea produselor şi serviciilor, pentru a putea asigura
satisfacerea condiţiilor certificării.

145
 Pentru evaluarea avantajelor pe care le prezintă certificarea sistemelor
calităţii, pe baza standardelor ISO 9000, au fost efectuate o serie de studii, în diferite
ţări şi la nivelul Uniunii Europene.
Pe plan mondial se constată tendinţe diferite privind certificarea sistemelor
calităţii şi certificarea produselor. Astfel, în unele ţări ca, de exemplu, în Marea
Britanie, predomină certificarea sistemelor calităţii, iar în altele, cum ar fi Germania,
predomină certificarea produselor.
Potrivit unor opinii, în perspectivă, certificarea sistemelor calităţii va deveni
predominantă, certificarea produselor şi serviciilor, urmând să se facă numai în
anumite situaţii, expres menţionate.

146