UNIVERSITATEA TEHNICA “GHEORGHE ASACHII” IASI

FACULTATEA DE INGINERIE CHIMICA SI

PROTECTIA MEDIULUI

SPECIALIZAREA:INGINERIE ECONOMICA IN INDUSTRIA CHIMICA SI DE MATERIALE

-PROIECT-

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

S.C. PANIFCOM S.A.

Coordonator:
Asist.dr.ing ELENA AVRAM
Studenți:
Acatrinei Adelina
Gurzun Mihaela
Iancu Roxana-Mădalina
Paris Beatrice-Elena
Tiron Mara

2019-2020
CUPRINS
Capitolul 1. Prezentarea firmei

Capitolul 2. Analiza industriei (din care face parte firma)

2.1. Analiza PEST
2.2. Analiza structurala a industriei (modelul Porter)
2.3. Analiza grupurilor strategice

Capitolul 3. Performanţa de ansamblu a firmei

Modelul Balanced Scorecard
3.1. Perspectiva consumatorului
3.1.1. Portofoliul de produse
3.1.2. Identificarea produsului de bază
3.1.3. Poziţia pe piaţă
3.1.4. Clienţii
3.2 Perspectiva internă
3.2.1. Structura organizatorică
3.2.2. Identificarea proceselor de bază şi auxiliare
3.2.3. Analiza critică a proceselor
3.3. Perspectiva financiară
3.4. Perspectiva inovării şi dezvoltarii
3.4.1. Gradul de inovare al portofoliului de produse
3.4.2. Gradul de inovare al proceselor
3.4.3. Dezvoltarea resurselor umane

Capitolul 4. Analiza SWOT

Concluzii

Bibliografie

Capitolul 1. Prezentarea firmei

 Scurt istoric

S.C. PANIFCOM S.A. a luat fiinţă în decembrie 1992. Este persoană juridică română, are
forma juridică de societate pe acţiuni şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile
române şi statutul ei. Societatea nu are filiale sau sucursale în ţară sau străinătate.
Sediul societăţii este în Iaşi, str. Şoseaua Păcurari nr. 26. S.C. PANIFCOM S.A. are codul
fiscal R3911847 şi este înregistrată la Registrul Comerţului sub numărul J22-464-1993.
Capitalul social iniţial al societăţii a fost de 78.215.000 lei, fiind împărţit în 15.643
acţiuni cu o valoare nominală de 5000 lei. Capitalul social actual este de 2.052.537.000 lei,
divizat în 125.144 acţiuni a 16.401 lei fiecare. De la înfiinţare până în prezent numărul
acţionarilor a scăzut de la 2.132 la 1.318 datorită concentrării deţinerilor de acţiuni.

Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de:

a. producţia, inclusiv aprovizionarea şi importul pentru producţie şi desfacere pe piaţa
internă şi externă a produselor obţinute prin prelucrarea industrială a cerealelor, a
produselor de panificaţie şi pastelor făinoase;
b. comercializarea cu ridicata şi amănuntul a produselor şi mărfurilor alimentare şi
nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în
locuri special amenajate – pieţe, târguri precum şi în sistem ambulant, prin tonete,
rulote, automagazine şi altele de acest fel;
c. operaţiuni de import-export, exclusiv cele prevăzute la punctul a., produse şi servicii,
operaţiuni specializate de comerţ exterior (leasing, intermediere, lohn, depozit,
magazine, licitaţii, cooperare, gaj, ipotecă, barter, reprezentanţă), precum şi oricare alt
gen de servicii de comerţ exterior;
d. prestări de servicii în domeniul:
- transportul de mărfuri şi persoane în trafic intern şi internaţional;
- intermedieri mobiliare şi imobilare în sistem de comision sau consignaţie şi
reprezentanţă comercială;
- intermedieri şi cumpărări de active şi acţiuni de către acţionarii S.C. PANIFCOM
S.A.;
- intermedierea cumpărării de active şi acţiuni de către acţionarii salariaţi şi îi
reprezentarea acestora faţă de terţi în astfel de acţiuni.
 e. Concesionarea de terenuri arabile şi creditarea proprietarilor de terenuri pentru
producţia de cereale;
f. În realizarea obiectului de activitate societatea comercială efectuează orice alte
operaţiuni privind dezvoltarea, modernizarea şi exploatarea capacităţii de producţie,
cumpărarea de active şi acţiuni, având dreptul de a cumpăra, închiria sau a dobândi
prin alte mijloace şi de a obţine orice fel şi orice drepturi, privilegii sau orice avantaj
asupra sau în legătură cu orice proprietăţi şi orice construcţii, clădiri, locuinţe,
ateliere, magazine, depozite, capacităţi de producţie, maşini, echipamente, instalaţii,
motoare, material rulant, mijloace auto şi orice proprietate imobiliară sau drepturi de
orice fel.

CAPITOLUL 2

ANALIZA INDUSTRIEI PANIFICȚIEI

2.1. Analiza PEST

Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia,

factori a caror existență poate influența comportamentul și performanțele sale, afectând-o într-un
fel sau altul.
Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat
sau cel lărgit influețează întreprinderea, furnizând diagnosticului informații asupra situației
strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă.
Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurențial, fie că privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitățile și
amenințările care există, dar și de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate,
veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie sa le cunoască și să le
stapanească pentru a supraviețui.
O oportunitate reprezintă o evoluție a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv
asupra întreprinderii. De exemplu, apariția unor noi piețe sau a unor noi tehnologii reprezintă
cele mai clasice oportunități pentru o firmă.
 O oportunitate este cu atat mai notabilă cu cât probabilitatea de succes și atracția ei sunt
mai ridicate și cu cat este mai rapid sesizată decat concurenții.
O amenințare reprezintă o evoluție a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populației în condițiile economice
actuale reprezintă practic o amenințare majoră pentru toate întreprinderile.
O amenințare este cu atat mai gravă cu cat are șanse mai mari de a se produce și cu cât
afectează mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.
În continuare este prezentată analiza PEST a firmei studiate: S.C. PANIFCOM S.A.

Factori politico – legislativi

Factorii politico - legislativi cuprind reglementări legislative la nivel naţional, regional

sau local, precum şi activităţi politice destinate influenţării comportamentului organizaţiei. Deşi
au scopul de a rezolva probleme, influxul de reglementări adesea poate crea probleme
organizaţiilor. Stabilitatea politico-legala scutește lumea afacerilor de șocuri importante, iar un
climat politic care asigură garanția și reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice
inițiativă de afaceri.
-reglementări la siguranță în exploatare a produselor

Autorizația de punere pe piață se eliberează pentru produsele cosmetice care îndeplinesc

condițiile de calitate, eficacitate și siguranță. Unitățile de producție a produselor cosmetice
trebuie să dispună de laborator propriu de control al calității pentru controlul materiilor prime,
ambalajelor, controlul interfazic și pentru controlul produsului finit. Orice unitate de producție
sau de distribuție a produselor cosmetice va proceda la distrugerea produselor cosmetice
necorespunzatoare calitativ sau expirate, în acord cu reglementările în vigoare.

-reglementări de etichetare

Etichetarea deține evidente scrise care cuprind:

 denumirea produsului, numele și țara de origine ale producătorului;

 data fabricarii;
 seria si data expirarii;
  cantitatea;
denumirea si adresa unității de producție a produselor.
Persoana responsabilă cu activitatea de productie raspunde de asigurarea fabricarii
produsului , ambalării, etichetării și depozitării în conformitate cu reglementările în vigoare

-reglementări privind angajări-concedieri

Persoanele responsabile cu activitatea de fabricație precum și persoanele responsabile cu
activitatea de control sau cu activitatea de distribuție au competență necesară și sunt angajate cu
contract de munca pe o perioadă nedeterminată și cu normă întreagă ;

Factori economici
Factorii economici caracterizați de starea de sănătate generală a economiei din ţara sau
regiunea în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia.

 Inflatia;
 rata dobanzii;
 dependenta de exporturi;
 rata cresterii economice;
 cursurile de schimb valutar;
 tendintele bursiere;
 consumul populatiei;
 rata saraciei;
 situaţia industriei de profil (în expansiune, în declin, matură, etc.);
 sistemul de impozite si taxe.

Factori socio – culturali

 Factorii socio-culturali sunt cei care formeaza acel mediu specific (mediul demo-psiho-
lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale și de grup
care reflectă atitudini, valori si obiceiuri.

 stilul de viaţă;

 scăderea numarului de locuitori;

 simboluri ale statutului social;

 nivelul educațional;
 atitudinea etnică, religioasă si ecologică.

Factori tehnologici

Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic.
Tehnologia, în sensul larg al noțiunii, constituie acea competență a macro-mediului reprezentată
de un set de procese prin care o combinație oarecare de resurse sunt transformate în produse ale
acestuia

 rata de înnoire a produselor ;

 cheltuielile guvernamentale pentru cercetare;

 rata inovației tehnologice;

 viteza transferului de tehnologie;

 îmbunătăţiri ale productivităţii pe baza automatizării;

 disponibilitatea resurselor naturale;

 protecţia patentelor şi a mărcilor;

 2.2. Analiza structurală a industriei (modelul Porter)
Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de
activitate în care operează firma

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a

mediului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul
concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor
caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă,
determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.
 Noi potentiali intrati în sector

Amenintarea
noilor sositi
in sector
Puterea de
nogociere a
furnizorilor
Concurentii din sector
Furznizori Rivalitatea intre concurentii Clienti
existenti. Puterea de
negociere a
clientilor
Amenintarea
produselor de
substitutie

Produse de substitutie
1. Analiza rivalităţii între firmele existente în
cadrul sectorului de activitate
Concurenţa este mai intensă atunci când:

 în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale – nu

există un lider – şi ocupă poziţii solide;
 se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendinţa de reducere a
stocurilor prin practicarea unor preţuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenţa
bazată pe preţuri;
 există o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi – atributele de diferenţiere
nu reprezintă un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor, aceştia
putând să migreze uşor de la un producător la altul;
 existenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii
concurenţiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin;
 existenţa la producători a unor capacităţi de producţie excedentare, care stimulează
producţiile în creştere şi mărirea cotelor de piaţă;
 2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul
gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea

Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor
aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de
piaţă şi împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de intrare şi tendinţa
spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai puţin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor potenţiale
din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri.
Astfel:
 dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un risc
ridicat sub raportul gradului de concurenţă;

 dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci când
conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte
capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii;
 cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de
ieşire sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune;
 dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare
deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a activităţii şi
posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.

3. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie

Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori

actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor
ce pot fi obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre
produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la
produsele înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii şi, în funcţie
de aceasta, a preţului şi profitului pentru produsele substituite (de bază).
 4. Analiza capacităţii de negociere a clienţilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de negociere

mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu
servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţă puternică
în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii.
Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:
 se orientează mai bine;
 oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă;
 produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe uşor la
el;
 producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici;
 produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor
clientului;
 produsele oferite sunt standardizate sau slab diferențiate.

Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere de
negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare,
pe care clienţii nu le pot refuza prea uşor.

5. Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preţurile
resurselor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:
 nu există produse înlocuitoare;
 produsul oferit de furnizor este important pentru client;
 costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
 produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere;
 sunt bine organizaţi;
  există un număr redus de furnizori;
Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relaţii de durată
reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:

 Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri)
 Strategia de diferenţiere
 Strategia de concentrare

Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri)

Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de
distribuţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenţei
şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Această strategie se bazează pe curba de
experienţă. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial
tehnologic, de producţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Aceasta presupune investiţii foarte
mari pentru echipamente de producţie moderne, o politică comercială şi de distribuţie agresivă,
care să permită obţinerea unei părţi mari de piaţă. Presupune şi acumularea de experienţă prin
creşterea producţiei cumulate, în vederea reducerii costurilor de producţie, îmbunătăţirea
continuă a organizării producţiei, un sistem de distribuţie puţin costisitor şi un control riguros al
cheltuielilor indirecte. Întreprinderea nu are nevoie de capacităţi de marketing deosebite.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea care o aplică
împotriva:
- agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost îi permite obţinerea unei marje
unitare de profit ridicate;
- clienţilor puternici – aceştia îşi pot exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească
concurenţi ai firmei care să propună preţuri de vânzare mai joase;
- furnizorilor puternici – poate face faţă unor preţuri mai ridicate ale materiilor prime,
resurselor energetice şi utilajelor achiziţionate.

Strategia de diferenţiere
 Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimţit
la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei sunt dispuşi să
ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra
asupra obţinerii unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector, în ceea ce
priveşte unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vânzare şi
facilităţile propuse clienţilor, tehnologia folosită, originalitatea produsului, respectarea
termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor
etc. Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate, capacităţi sporite în ceea ce
priveşte valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu concurenţii
săi.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o aplică de:
- concurenţi – ca urmare a slabei sensibiltăţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii lor
faţă de marcă;
- puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra
creşterii preţurilor la materiile prime;
- riscul produselor de substituţie, care este scăzut;
- pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.

Strategia de concentrare

Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei – nişă (un grup de
clienţi, un tip de produs comercializat, o zonă geografică etc.) şi ocuparea pe acest segment a
unei poziţii de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va
opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin
diferenţiere. În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară căutând să obţină un
avantaj concurenţial de cost. Pe o piaţă unde produsele sunt vândute în cantităţi mari, există un
loc pentru o firmă capabilă să-şi asigure un avantaj concurenţial prin vânzări în cantităţi mici
unor clienţi marginali.

2.3. Analiza grupurilor strategice

 Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii din mediul extern
competiţional, care se caracterizează prin aceleaşi strategii.
Grupul strategic constituie sistemul referenţial de bază folosit în diagnosticarea
competiţiei, a poziţiei strategice şi a profitabilităţii companiilor care se află în acelaşi mediu
extern competiţional.
Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleacă de la ipoteza că, concurenţa
nu este omogenă datorită opţiunilor strategice diferite adoptate de către competitori.
Această eterogenitate implică faptul că o întreprindere nu este în concurenţă cu toate
celelalte firme din industrie şi cu aceeaşi intensitate. Există, mai întâi, concurenţi apropiaţi pe
care întreprinderea îi întâlneşte practic la fiecare «nouă» afacere. Sunt acele întreprinderi care
vizează aceleaşi grupuri de cumpărători, furnizează linii de produse în game comparabile,
folosesc aceleaşi canale de distribuţie, oferă aceleaşi servicii (inclusiv cele de asistenţă tehnică),
urmăresc obţinerea aceluiaşi tip de avantaj competitiv.
Există, apoi, concurenţi cu care întreprinderea este confruntată din când în când. Aceştia
urmăresc un avantaj competitiv diferit şi nu sunt prezenţi decât pe o anumită parte din piaţă.

Pe piața panificației din Romania se pot identifica două grupuri strategice:

A. Grupul firmelor ce comercializează produse foarte cunoscute pe plan international,
ce se bucură de o campanie publicitară intensa și se adresează cumparatorilor cu
venituri peste medie (Vel Pitar, Boromir)

Grupul Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie şi un jucător
important în domeniul producţiei şi distribuţiei de biscuiţi, napolitane, specialităţi de cofetărie şi
patiserie.

  Cu grijă deosebită pentru detalii, păstrând savoarea reţetelor tradiţionale, Vel Pitar foloseşte
materii prime de cea mai bună calitate, ambalaje adaptate cerinţelor de igienă şi păstrării
prospeţimii produselor o perioadă cât mai îndelungată, specialişti calificaţi la standarde
europene, controlul strict al calităţii producţiei - toate pentru a oferi delicatese potrivite gusturilor
oricărui consumator. Dovadă o fac repetatele premii câştigate la diverse concursuri de panificaţie
şi patiserie de către echipele de specialişti Vel Pitar. De exemplu, în cadrul ediţiei 2010/2011 a
Programului Superbrands, competiţie care răsplăteşte performanţa excepţionala în branding, Vel
Pitar a primit trofeul Superbrands.

 În prezent Grupul Vel Pitar deţine centre de producţie în Bucureşti (două) şi în 10 judeţe
din România (Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt şi Dâmboviţa), unităţi
de morărit şi o reţea de ma Evoluţia firmei Vel Pitar este influenţată, în prezent, de mediul în
care îşi desfăşoară activitatea. Luarea în considerare atât a mediului extern cât şi a mediului
intern reprezintă o condiţie fundamentală pentru satisfacerea cantitativă şi calitativă a unor
categorii de nevoi şi dorinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi politici de marketing.
gazine în marile oraşe din România.

Evoluţia firmei Vel Pitar este influenţată, în prezent, de mediul în care îşi desfăşoară
activitatea. Luarea în considerare atât a mediului extern cât şi a mediului intern reprezintă o
condiţie fundamentală pentru satisfacerea cantitativă şi calitativă a unor categorii de nevoi şi
dorinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi politici de marketing.

Boromir este un grup de companii cu sediul în Râmnicu Vâlcea, care au ca obiect

principal de activitate morăritul și panificația, înființat în anul 1994. Din grup fac parte
societățile Boromir Prod, Boromir Ind, Moara Cibin, Extrasib Sibiu, Comcereal Sibiu, Amylon
Sibiu, Panmed Mediaș, benzinăriile Boromir și o fabrică de cherestea din județul Vâlcea.
 În anul 2005, Boromir a început investițiile în retail prin deschiderea unor hipermarketuri
sub brandul Avantaj. În anul 2006, Boromir a cumpărat cu suma de 1,2 milioane
de euro societatea Morărit Panificație Ialomița. Ca si cifra de afaceri în 2008 a obtinut 165
milioane Euro.

B. Grupul firmelor ce se bazeaza pe sistemul de vânzări directe tip MLM, au un

numar foarte mare de distribuitori, cu un grad de raspandire pe piata foarte ridicat.
Aceste firme se adreseaza consumatorilor cu venituri medii (Supeco, Profi)

Înființat de grupul Carrefour în 2012, Supeco reprezintă un nou format de magazin, tip
cash and carry, propunând produse atât consumatorilor persoane fizice, cât și celor interesați de
creșterea afacerilor proprii. Mai mult, pe anumite categorii de produse clienții vor putea găsi la
raft mărci regionale sau locale.
 Mai mult, magazinul își dezvoltă constant categoria de produse proaspete, având o
suprafață de vânzare cuprinsă intre 1500 și 2000 mp.

Grupul Carrefour a inaugurat în 2014 primele magazine Supeco în Romania în orașe

precum Râmnicu Vâlcea, Târgoviște și Slatina. În prezent, compania operează 10 astfel de
magazine în unele dintre cele mai importante orașe din țară.

Supeco este un nou format de supermarket, care oferă clienților prețuri mici pentru
cumpărăturile zilnice. De asemenea, acest magazin mai exista și în Spania.

Analiza principalului concurent

VEL PITAR a fost formată în anul 2001, prin fuziunea a patru fabrici din industria de
morărit şi panificație: Mopariv Vâlcea, Berceni Bucureşti, Granpan Tecuci şi Panegrano Cluj. În
anii care au urmat, ne-am extins activitățile, achiziționând şi alte companii cu acelaşi profil,
astfel încât grupul nostru deține în prezent 12 unități de producție în 10 oraşe principale ale țării,
în cadrul cărora activează peste 2500 de angajați.

Misiunea lor este să ofere mereu produse de panificație de calitate superioară, la cele
mai înalte standarde europene, adaptate cerințelor și nevoilor actuale ale consumatorilor români.
Prin specialiștii lor se orienteaza în permanență către tehnologii și metodologii noi, care să îi
ajute să duca mai departe legenda VEL PITAR, preparând rețete tradiționale de panificație prin
cele mai inovative procedee de producție.

Viziunea lor are la bază oamenii, consumatorii, care merită exclusiv produse cu valoare
adăugată la prețuri cât mai avantajoase.

Puncte tari:
 Modul de organizare bazat pe 3 direcții: producție, retail și distribuție
 Dispune de o ofertă foarte diferențiată de produse de panificație
 Comercializează produsele sub brandul omonim
  Existența unui site foarte complex, în care se găsesc toate informațiile necesare
consumatorilor
 Oferirea de promoții, reduceri de preț și alte avantaje promoționale pentru clienți
 Vel Pitar a fost prima care a introdus tehnologia Keine Touch pe piața din România

Puncte slabe:
 Prețurile peste medie practicate pe anumite segmente
 Diversificare mai redusă pe sectorul făinuri în comparație cu principalii săi concurenți:
Boromir, Dobrogea, Baneasa
 Rețeau de magazine proprii nu cuprinde toată țara. Zonele deficitare din acest punct de
vedere sunt Dobrogea și partea de vest și de nord a țării.
 Lipsa de informare a consumatorului privind achiziționarea unor produse funcționale,
benefic organismului.
 Infrastructura de distribuție este slab dezvoltată.

CAPITOLUL III

PERFORMANȚA ACTUALĂ A FIRMEI

MODELUL BALANCED SCORECARD

3.1.Perspectiva cumparatorului
3.1.1. Portofoliu de produse al firmei

Compania Panifcom are în portofoliul 3 mari categorii de produse, însa gama este destul
de diversificată:
1. Pâine simplă

 franzelă albă,
 pâine neagră secară,

 franzelă alba feliată

 franzelă alba fără sare

2. Pâine specialităţi

 pâine graham

 pâine neagră secară

 feliată pâine tavă

 pâine cu cartofi

 pâine împletită baghetă

 3. Panificaţie HoReCa şi patiserie

 colaci şi covrigi

 chifle şihotdog

 produse de patiserie (gogoşi, brânzoaice, brioşe, cozonac de casă etc.)

4. Pâinea lui Ștefan albă, feliată, 500 g

Pâinea lui Ștefan are savoarea și căldura unei bunătăți care umple casa de amintiri curate
și  păstrează  gustul pâinii coapte în vatra bunicilor, precum și aroma dulceagă de cocă tihnită
pusă la dospit sub un ștergar de pânză albă, precum o comoară de preț.
Pâinea lui Ștefan este un produs Panifcom cu o particularitate aparte definit de o
amprentă irepetabilă, un specific caracteristic, o pâine vie care păstrează un gust deosebit.
Pâinea lui Ștefan, cu maia, își păstrează calitățile mai mult timp decât pâinea preparată exclusiv
cu drojdie de cultură, calități benefice pentru o masă sănătoasă, dar și savuroasă.

5. Pâinea lui Ștefan neagră, feliată, 500 g

Pâinea lui Ștefan are savoarea și căldura unei bunătăți care umple casa de amintiri curate
și  păstrează  gustul pâinii coapte în vatra bunicilor, precum și aroma dulceagă de cocă tihnită
pusă la dospit sub un ștergar de pânză albă, precum o comoară de preț. Pâinea lui Ștefan este un
produs Panifcom cu o particularitate aparte, definit de o amprentă irepetabilă, un specific
caracteristic, o pâine vie care păstrează un gust deosebit. Povestea acestei pâini speciale pornește
de la Ștefan, nepotul celui care a înființat, în 1924, prima moară din istoria Panifcom și a reînviat
această pâine, după rețeta pe care numai el o cunoaște. Pentru a-i da gustul de demult, Pâinea lui
Ștefan este o specialitate ieșeană, creată după metoda tradițională, din ingrediente naturale – apă,
făină. Cu maia fermentată 26 ore, de către 6 oameni iscusiți. Așa se face că ne trebuie câte 26 de
ore de muncă, pasiune și dedicare să înfăptuim pâinea aceasta minunată pe care o ții în mână.
 6. Pâinea lui Ștefan albă, la tavă, feliată, 500 g

Pâinea lui Ștefan, albă, feliată și coaptă în tavă, servită zi de zi, la orice masă este
pufoasă, cu miez aromat și are coaja savuros de crocantă. Sandviș de dimineață? Crutoane pentru
supă? Prăjită pentru o gustare rapidă? Bună în orice fel, Pâinea lui Ștefan albă, feliată, la tavă
poate deveni felul principală.

7. Feliuța cu semințe, feliată, 400 g

Pâine cu miez dens, plină de semințe nutritive și sățioase, cu o coajă mereu crocantă și
savuroasă. Prima senzație când vei gusta va fi că nu te mai poți sătura … dar efectul e altul!
Feliuța cu semințe este bogată în fibre, fiind recomandată în diverse diete, copiilor, dar și
pasionaților de delicii culinare. Această pâine cu secară, plină de semințe, aduce organismului un
aport important de săruri minerale și vitamine.

8. Pâinea Mândria Brutarului, feliată, 700 g

O pâine rumenă și mândră, de i se duce vestea, este întotdeuna o pâine făcută ca pe

vremuri, doar din ingrediente naturale și din maia. Frământată cu grijă de mâinile puternice ale
brutarilor noștri, din aluat pufos, odihnită mai apoi la cald, coaptă cu dragoste, ca pe vremurile de
mult trecute, după obiceiuri străvechi, Pâinea Mândria Brutarului păstrează gustul bogat al
tradiției.

3.1.2 Identificarea produsului de baza

 3.1.3 Pozitia pe piață a firmei

Definirea pieței
Panifcom activează pe piața de panificații din Iași și își clădește incet, dar sigur un loc în
preferințele ieșenilor. Aceasta prin modernizarea proceselor de producție prin introducerea unor
sortimente noi care să respecte ultimele tendințe de sănătate ale consumatorilor și de asemenea
printr-o prezență mai vizibilă în piața media.

Piaţa pâinii la nivel european

Painea este un aliment de bază la romani, motiv pentru care consumul anual pe cap de
locuitor depașește cu circa 40% media europeană. În prezent, românii se află pe locul 3 în
Europa în privința consumului de pâine, cu 108-110 kg pe cap de locuitor pe an, după Albania și
Bulgaria, în timp ce media europeana este de 78-80kg pe cap de locuitor pe an. Valoarea pieței
pâinii din Romania este de aproape 2 miliarde de euro și are un volum de peste 3 milioane de
tone. Cu toate acestea consumul de pâine a scazut cu 10 kg în ultimii 10 ani.

Piaţa pâinii la nivel național

Românii achiziționează în proporție de 90 % pâine alba și doar 10% din consumatori
achiziționează pâine cu alte ingrediente. În funcție de modul de prezentare la raft, în topul
preferințelor cunsumatorilor se află franzela obișnuită, dar cu o creștere puternică din partea
franzelei feliate. Magazinele de specialitate au o pondere în vânzări mai mică de 10%, însă
ponderea vânzărilor de pâine din hipermarketuri și supermarketuri se află într-o continuă
creștere, iar în acest moment depășește pragul de 70%. Conform unui studiu de piață prezentat de
Rompan, franzela de 280-300 de grame este mai cautată în zona Constanța-Pitești, pâinea de 500
de consumată în zonele Teleorman, Dolj, Olt, Valcea, iar pâinea de 500-600 de grame este
preferată de consumatorii din zona Moldovei. Franzela de peste 800 de grame și până la 4 kg este
consumată în Ardeal și Banat.

Piaţa de pâine din Iaşi

3.1.4 Relațiile cu clienții

Grupul țintă pe care-l vizează cei de la Panifcom este format din persoane de orice vârstă,
active social, interesate de noutăți și sănătate, cu un ritm de viață caracterizat ca fiind energic,
indiferent de etnie, sex sau mediu de rezidență. Aceste persoane au venituri mari și au acces la
toate canalele media (Tv,internet,radio,presă).

Principalii clienţi ai S.C. PANIFCOM S.A. sunt următorii:

S.C. ALFA COMPLEX S.R.L. Paşcani
S.C. ALIMENTARA S.A. Iaşi
S.C. GRIGOSTAR S.R.L. Iaşi
S.C. PAGA S.R.L. Iaşi
S.C. TABI-IMPEX S.R.L. Iaşi
S.C. ALIMENT-GELY Iaşi
S.C. CESA S.R.L. Iaşi
S.C. RADU OLMER S.R.L. Iaşi
S.C. FAMILIAL S.R.L. Iaşi
S.C. TOP CARMIS S.R.L. Iaşi
S.C. LAVI RAL S.R.L. Iaşi
S.C. GRSM S.R.L. Iaşi
S.C. TUDOR S.R.L. Iaşi
S.C. PROMPT MIX S.R.L. Iaşi
S.C. KAVALA S.R.L. Iaşi
S.C. FLORIDAN S.R.L. Iaşi
S.C. SIMONA S.R.L. Iaşi

3.2.Perspectiva interna
3.2.1 Structura organizatorica
 3.2.2 Identificarea proceselor de baza și a celor auxiliare

Orice organizaţie, indiferent de profilul şi obiectul de activitate, nu poate fi analizată şi

condusă decât dacă se identifică, pe baza unor criterii ştiinţifice, structura şi activitatea sa.
Materii Prime Şi Auxiliare

Materiile prime folosite la prepararea pâinii sunt: făina, apa, drojdia şi sarea.
 Materia primă are o pondere mare în produsele alimentare, din care cauză calitatea
acesteia va avea o influenţă determinată, reflectându-se în produsul finit.

Principalele glucide care se gasesc în făina sunt: amidonul, zaharurile simple și celuloza.
Materiile auxiliare se folosesc în scopul îmbunătăţirii valorii nutritive a calităţilor gustative sau
aspectul produsului. Dintre materiile auxiliare fac parte grăsimile (ulei, unt, margarină) zahărul,
ouăle, laptele, macul, stafidele, susanul.

Materiile prime şi auxiliare folosite în panificaţie exercită o influenţă mare asupra calităţii
şi valorii alimentare a pâinii. În funcţie de natura, cantitatea şi calitatea lor, materiile prime
utilizate pot influenţa pozitiv sau negativ însuşirile produselor de panificaţie.

Prepararea aluatului
 Faza tehnologică de preparare a aluatului cuprinde următoarele operațiuni:
 dozarea materiilor prime;
 frământarea aluatului;
 fermentarea aluatului.

Prepararea aluatului se poate realiza prin mai multe metode, iar etapele de
preparare se pot executa cu utilaje și instalații c u funcţionare periodică şi cu funcţionare
continuă. Principalele utilaje folosite pentru prepararea aluatului sunt frământătoarele,
P r e p a r a r e a a l u a t u l u i î n f l u x c o n t i n u u s e r e a l i z e a z ă c u ajutorul unor utilaje
specializate.
 3.2.3 Analiza critica a proceselor

Materie prima

manipulare muncitor instruire

depozitare
transport
intern
motivare salarizare

Calitatea
produselor

caracteristici
intretinere
reparatie

masina carte tehnologica

Mentenanta

Diagrama Cauza-efect

3.3. Perspectiva financiara

 Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanţă financiară a
întreprinderii la încheierea exerciţiului. Ea îşi propune să stabilească punctele tari şi punctele
slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menţinere şi de
dezvoltare într-un mediu concurenţial. De asemenea, analiza financiară face obiectul
preocupărilor externe ale partenerilor economici şi financiar-bancari, pentru fundamentarea unor
posibile acţiuni de cooperare cu respectiva întreprindere. Atât analiza pe plan intern, cât şi cea
externă au ca obiectiv determinarea rentabilităţii şi a riscului şi, în final, a valorii întreprinderii.
Sursa de date pentru analiza financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanţul,
contul de rezultate şi anexa la bilanţ.
Structura bilanţului se apropie tot mai mult de o prezentare funcţională (pe activităţi) a
datelor contabile, în detrimentul unei prezentări după criteriile financiare de lichiditate şi
exigibilitate. De aceea este necesară o tratare prealabilă a datelor contabile pentru adaptarea lor
la criteriile care permit o analiză financiară semnificativă. În acest sens sunt utile detalierile care
se fac în anexa la bilanţ privind lichiditatea activelor, îndeosebi a creanţelor şi exigibilitatea
pasivelor, mai cu seamă a datoriilor întreprinderii. Se ajunge astfel la construcţia unui “bilanţ
financiar”, în care clasamentul posturilor de activ şi de pasiv se face exclusiv după criteriile de
lichiditate şi exigibilitate.
Pentru S.C PANIFCOM S.A., bilanţurile financiare pe anii 2016, 2017 şi 2018 se
prezintă astfel:
-lei-
Nr. Elemente de Anul 2016 Anul 2017 Anul 2018
Crt. calcul
1 Imobilizări 0 13.395 5.928
necorporale
2 Imobilizări 5.085.850 6.048.520 6.036.391
corporale
3 Imobilizări 568.041 568.041 568.041
financiare
4 Stocuri 5.355.197 8.263.269 7.931.502
5 Creanţe 662.264 1.669.887 4.223.086
6 Creanţe > 1 an 213.285 309.828 313.802
7 Creanţe < 1 an 448.979 1.360.059 3.909.284
8 Titluri de 3.920 32.880 853.594
plasament
 9 Disponibilităţi 462.090 1.419.000 1.684.346
băneşti

3.4.3 Dezvoltare resurselor umane în cadrul S.C. Panifcom S.A.

Ţinând cont de faptul că organizaţia este defalcată în 5 departamente, firma acţionează ca
un organism, cu fiecare departament acţionând independent la care se adaugă 66 persoane în
comerţ.

Numărul agenţilor de vânzări Panficom

3.4. Perspectiva inovarii si dezvoltării

3.4.1. Grad de inovare a portofoliului de produse

Conducerea firmei va promova o politică de mediu axată pe protejarea mediului și

implicit a omului. Societatea se va conforma legislației actuale de mediu și oricărei schimbări
survenite în legislația română sau europeană referitoare la activitățile ei. Se efectuiază periodic
revizuiri și audituri pentru conformitate.
Conducerea S.C. Panifcom S.A. se angajează ferm la îmbunătățirea continuă a
performanței de mediu și la prevenirea și combaterea poluării datorată activităților sale. Riscul
este în general anticipat, analizat, discutat cu cei afectați și monitorizat astfel încat să asigure un
bun control.

3.4.2. Grad de inovare al proceselor

 3.4.3 Dezvoltare resurselor umane în cadrul S.C. Panifcom S.A.

În cadrul Panifcom activează 360 de muncitori, cu funcții și calificări corespunzatoare

conform cerințelor din fișa postului.
Din cei 360 de angajați o mare parte (61%) lucrează în cadrul compartimentului de
producție și comercializare, având un rol esențial în activitatea societății. În ceea ce priveste
gradul de calificare, 48% din personal este alcătuit din muncitori calificați, urmați ca procent de
muncitorii cu studii medii, ce reprezintă 36% din totalul muncitoriilor din cadrul Panifcom.
Pentru a se asigura de buna organizare internă, ca devotamentul și profesionalismul
angajaților Panifcom, compania își selectează atent personalul ce urmează să se alăture lor. Noii
muncitori sunt invitați să lucreze într-un mediu în care munca este respectată, propunerea le este
adresată persoanelor serioase, experimentate și cu inițiativă. Așa cum o spun chiar ei: “Panifcom
este pentru oameni pozitivi și foarte bine pregătiți!’’
 Capitolul 4 - Analiza SWOT
S.C. PANIFCOM S.C. Vel Pitar S.A
S.A
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Oportunităţi:

-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, * *

un avantaj în condiţiile recesiunii economice;

-elasticitate redusă a cererii faţă de preţ şi

* *
elasticitate negativă faţă de venit;

-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu * *

ciclu scurt de fabricaţie.

Amenințări:

-creşterea puternică a concurenţei; * *

-oscilaţiile foarte mari la preţurile materiilor prime * *

şi calitatea necorespunzătoare a acestora (de ex.
grâu), precum şi fărâmiţarea proprietăţilor agricole;

-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care

îngreunează activitatea de investiţii; * *

-blocajul financiar şi dificultăţile în găsirea unor

* *
parteneri în condiţii satisfăcătoare de plată;

-experienţa îndelungată în domeniu şi existenţa

* *
unui personal bine format;

-existenţa unei reţele proprii de distribuţie şi

* *
diversificarea produselor desfăcute prin
intermediul acesteia;

-existenţa unui acţionariat relativ stabil;

* *
-producţia reprezentată de produse de bază, cu o
* *
cerere relativ stabilă;

-potenţialul de producţie ridicat;

* *

-ciclul foarte redus de fabricaţie şi calitatea

* *
produselor;

-rentabilitatea ridicată în toţi anii de funcţionare;

* *
-echilibrul financiar solid şi solvabilitatea ridicată;
*
-conturarea mai precisă în ultima perioadă a
* *
strategiei de vânzări;

-reputaţia firmei şi ponderea ridicată pe piaţa * *

locală;
* *
-inexistenţa restanţelor în plăţile faţă de bugetul
statului şi cel al asigurărilor sociale;
* *
-controlul strict al cheltuielilor şi al fluxurilor de
încasări şi plăţi.

-capacităţi de producţie şi transport mai greu de

* *
adaptat la reducerea consumului;
* *
-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;

-diversificarea insuficientă a producţiei; * *

-lichiditatea în scădere; * *

-scăderea ponderii pe piaţa locală şi lipsa extinderii * *

 pe alte pieţe.
TOTAL 7 17 5 18

Concluzii

S.C. Panifcom S.A. îmbină armonios calitatea cu tradiția oferind produse autohtone
locuitorilor din județul Iași.
Putem spune despre această companie că a avut succes încă de la început întrucât a știut
să ofere calitate, siguranță și un gust desăvârșit întregii game de produse pe care le dețin.
Compania se poate mândri cu o experență îndelungată în domeniu și de asemenea, cu un
personal bine intruit.
Societatea nu are filiale sau sucursale în țară sau străinătate. Sediul societății este în Iași,
str. Șoseaua Păcurari nr.26, însă acesta nu este un impediment pentru profitabilitate deoarece se
păstrează leader pe piața ieșeană oferind totodata și fidelitate clienților săi.
Și nu în ultimul rând, Panifcom își clădește încet dar sigur un loc în preferințele ieșenilor,
prin modernizarea proceselor de producție, prin introducerea unor sortimente noi, care respectă
ultimile tendințe de sănătate ale consumatorilor și de asemenea, printr-o prezență mai vizibilă în
piața de media.
 Bibliografie

1. Suportul de curs – Managementul performanței, Prof. Silvia Avasilcai

2. Seminarii – Managementul performanței, Asist. Elena Avram
3. https://panifcom.ro/
4. https://www.gazetadeagricultura.info/produse-traditionale-1/panificatie.html
5. https://ro.scribd.com/doc/44458979/Panificatie