Cursul nr.4.

Structura organizațională a societății

Introducere
Conceptul de structură socială porneşte de la faptul că ansamblul social al vieţii noastre nu
constă doar din însuşiri întâmplătoare, ci din evenimente şi acţiuni structurate. În studiul acţiunii
umane se face o distincţie între scopul comportamentului – ceea ce intenţionăm să facem, să se
întâmple - şi consecinţele neintenţionale. Uneori acţiunile întreprinse cu un anumit scop au
consecinţe fără legătură sau care chiar împiedică îndeplinirea acelui scop. Sarcina sociologiei e de a
studia echilibrul rezultat dintre reproducerea socială şi transformarea socială la schimbările prin care
trece aceasta.
Fundalul pe care şi-au făcut apariţia originile sociologiei îl reprezintă seria de schimbări
radicale produse de Revoluţia Franceză în 1879 şi Revoluţia industrială în Europa. Factorul cheie a
fost folosirea ştiinţei în locul religiei. În constituirea gândirii sociologice un rol important l-a avut
autorul francez Auguste Comte, cel care a inventat cuvântul sociologie (el a folosit de fapt „fizică
socială”). Credea că poate cunoaşte societatea cu ajutorul ştiinței, şi o considera ultima ştiinţă care
devia din fizică, chimie şi biologie.
1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
Definiţie: ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă care conferă protecţie normativă
cooperării eficiente a indivizilor specializaţi (ca urmare a diviziunii muncii), constituie o structură
organizaţională.
De obicei, aceste reguli sunt codificate în statute, regulamente sau instrucţiuni, care
orientează disponibilităţile funcţional-sistemice ale domeniului de activitate considerat.
Disponibilităţile funcţionale particularizează scopuri specifice şi obiectiv resimţite la nivel grupal
sau individual. În acest sens, în literatura de specialitate structurarea organizaţiilor este raportată fie
la realizarea scopurilor anticipate programatic (T. Parsons), fie la formalizarea progresivă a relaţiilor
interne în vederea creşterii gradului de eficienţă, fie la asigurarea solidarităţii faţă de un sistem de
valori comune.
Diversitatea concepţiilor polarizează, în prezent, în raport cu două tipuri de demersuri
referitoare la structurile organizaţionale:
1. metodologia sistemică de cercetare, potrivit căreia toate nivelurile
structurale ale sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal, cât şi
funcţional. Un posibil risc real al acestei abordări îl constituie exagerarea
rolului dependenţelor funcţionale, în detrimentul explicaţiilor cauzale;
 2. cercetările acţionaliste contemporane care consideră structurile
organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale şi condiţii de eficienţă ale
activităţii oamenilor.
Identificând în scop o componentă structurală a tuturor organizaţiilor, un expert român al
problemei (88) atrage atenţia asupra faptului că, uneori, alegerea scopurilor se face în raport cu o
"schemă", menită să orienteze deciziile şi activitatea membrilor, dar care aproximează, prin
simplificare, situaţia reală. "Schema" fiind o construcţie raţională a celor ce aleg, elaborarea ei face
din scop un act de cunoaştere prin care devine posibilă corectarea sau chiar schimbarea scopurilor,
în situaţii de criză (91).
Scopurile organizaţiilor pot fi:
a) temporare: generate de dinamica universului profesional (ex.: echipe operative,
comisii de expertiză);
b) permanente: care integrează structural activitatea mai multor generaţii,
obiectivând încărcătura valorică mentalului colectiv (ex.: şcoala, biserica, armata).
Formulând obiective strategice, această categorie de scopuri este reeşalonată, de
obicei, în scopuri secundare, tactice, pe termen scurt.
Analiza sociologică a organizaţiilor a relevat tendinţa de multiplicare în extensiune a
scopurilor (11) prin scopuri adiţionale. Armata, de exemplu, îşi propune în orice condiţii, să
desfăşoare activităţi de apărare, dar, adiţional, îndeplineşte şi obiective moral-educative, cu opţiunile
valorice etnico-sociale concret-determinate.
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o constituie faptul că au scopuri multiple.
Şcoala, de exemplu, cumulează la obiectivele educative, care-i conferă raţiunea existenţei sale, şi
obiective de cercetare ştiinţifică, de editare de cursuri, tratate, cărţi ş.a.
Realizarea scopurilor, în timp util şi la cotele preliminate, este condiţionată de adecvarea
mijloacelor, metodelor şi tehnicilor disponibile. Concizia cu care au fost formulate influenţează
benefic participarea performantă a membrilor.
Când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu social caracterizat de schimbări rapide şi cu
arie mare de cuprindere, frecvenţa acestor schimbări trebuie anticipată în structura scopului, pentru
a-i creşte gradul de împlinire. Aceste variabile constituie factorii exogeni ai existenţei şi funcţionării
organizaţiilor.
În concluzie: o organizaţie se distinge de celelalte sisteme sociale prin următoarele
caracteristici :
  existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca specializare,
corespunzător fiecărei secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei
(diviziunea internă a muncii);
 diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate
pentru fiecare participant;
 activitate orientată în mod explicit spre realizarea unui obiectiv comun;
 existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a
întregii activităţi.
Pentru ca să existe o organizaţie, esenţială este diferenţierea internă a activităţii. Când toţi
membrii execută acelaşi tip de muncă, indiferent de numărul lor, ei nu alcătuiesc o organizaţie.
 
2. NIVELURI ORGANIZAŢIONALE
Societăţile moderne sunt reduse, de cele mai multe ori, la semnificaţia unui complex
instituţional.
Din punct de vedere sociologic, societatea reprezintă un sistem de structuri organizaţionale
dispuse pe trei mari niveluri, după gradul lor de maturitate funcţională :
1) Asociaţia reprezintă forma embrionară, incipientă a organizaţiei. La acest nivel calitatea
de membri nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care dau sens şi identitate
asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive, de tineret etc.
În replică, organizaţia presupune o structură mai fiabilă şi solicitări interogative mai
riguroase în raport cu membrii, recrutaţi, de obicei, în urma trecerii unor probe. În acest sens,
societatea modernă, înalt profesionalizată, a dat un profesionist al domeniului: organizatorul. Un rol
hotărâtor l-au avut W. Fr. Taylor (S.U.A.) şi H. Fayol (Franţa), care constituie puncte de referinţă în
controversata istorie a organizării şi conducerii.
2)   Organizaţiile reprezintă forme concrete de raţionalizare a acţiunii colective. Ele
cumulează competenţe comunitare, codificate în modele de comportament participativ. La nivelul
membrilor, acestea se particularizează în răspunderi aferente fiecărui loc ocupat în reţeaua de relaţii
de cooperare şi conferă legitimitate apartenenţei la organizaţie.
3) Instituţiile: îşi bazează legitimitatea fie pe valorile tradiţiei, cumulate în mentalul
colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup sau o comunitate. Caracteristica de
bază a instituţiilor o constituie medierea dintre aşteptările membrilor, scopul propus şi condiţiile de
mediu aferente acţiunii umane. Ele asigură maximum de eficienţă acţiunii în condiţiile date, fiind
deservite de specialişti profesionalizaţi, cuprinşi într-un aparat tehnico-administrativ menit a asigura
optimul funcţional.
Deşi rezultate prin obiectivarea unor interese nemijlocite, de grup sau comunitare,
instituţiile se mai caracterizează şi printr-o relativă autonomie.
În funcţie de natura acţiunii sociale, pe care o mediază, se cunosc următoarele tipuri de
instituţii: politico-administrative, economice, juridice, militare, de învăţământ, de cultură, de
cercetare ştiinţifică, medicale, de ocrotire a sănătăţii, de cult, de publicitate, instituţii bancare,
financiare, de credit, comerciale, de cooperare economică internaţională. Acestea, la rândul lor pot
fi: particulare, de stat, de competenţă locală, zonală sau internaţională. În contextul accentuării
interdependenţelor la nivel planetar, integrarea instituţională la nivel zonal defineşte o serie de
preocupări aflate în curs.
Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie dintr-un
sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor organizaţionale
sunt coordonate de prevederile constituţionale. Sinteza acestor prevederi este reprezentată de statul
de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură coerenţă funcţională tuturor corpurilor
profesionale în spaţiul social global.
Într-o viziune sistemică, au fost stabilite următoarele niveluri organizaţionale:
1) subsistemul de producţie;
2) subsistemul de susţinere;
3) subsistemul adaptiv;
4) subsistemul de menţinere;
5) subsistemul managerial.
O organizaţie eficientă se caracterizează printr-o completitudine funcţională a tuturor
nivelurilor organizaţionale existente, ca şi a noilor niveluri ce apar ca urmare a unor noi cerinţe
funcţionale în interiorul organizaţiei sau al contextului social general.
Un exemplu concludent pentru raporturile posibile dintre individ şi instituţie îl reprezintă
întreprinderea. Ca instituţie specializată în producţia materială, ea grupează calitatea calificată a
unor membri aflaţi în raporturi de cooperare.
Aderarea individului la întreprindere este nu numai o formă de exprimare a libertăţii lui de
opţiune, ci o formă de exprimare profesională, care-i legitimează participarea la repartiţia
rezultatelor producţiei. "Angajarea în sistemul organizaţional al muncii specifice întreprinderii
devine o condiţie acţională şi existenţială pentru individul specializat" (81).
 Creşterea progresivă a complexităţii producţiei şi serviciilor în societatea contemporană
reclamă tot mai mult desfăşurarea activităţilor sub control social.
 
3. CLASIFICAREA STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE
Structurile organizaţionale reprezintă fundamentul pe care se înalţă şi se dezvoltă
organizaţiile, în calitatea lor de instanţe praxiologice ale spaţiului social.
Diversitatea lor - care reproduce diversitatea reală a tipurilor posibile de acţiune - permite,
totuşi, din raţiuni didactice, o clasificare după următoarele criterii: natura scopului urmărit, modul de
recrutare a membrilor, restricţia participării la alte organizaţii, modul de conducere (11), modalităţile
de legitimare a autorităţii
În literatura de profil, cea mai frecventă analiză a organizaţiilor are în vedere scopul
constituirii acestora. Pe baza acestui criteriu, organizaţiile sunt grupate în următoarele categorii:
Organizaţii utilitare: produc bunuri materiale, realizează servicii către populaţie, asigură
circulaţia mărfurilor. Aceste scopuri, explicite, se impun prin cointeresarea materială a membrilor,
motivarea acestora fiind preponderent financiară. Ex: întreprinderile industriale, unităţile
comerciale, agenţiile de prestări de servicii.
Organizaţii coercitive: au ca scop corectarea deficitelor de socializare sau recuperarea unor
indivizi cu comportamente deviante. Recrutarea membrilor se face în conformitate cu prevederile
legale şi cu sprijinul unui personal specializat în a oferi asistenţa educativă corespunzătoare, dar şi în
a utiliza mijloacele coercitive prevăzute de regulamente (şcoli speciale, penitenciare).
Organizaţiile normative: au ca scop socializarea anticipativă a indivizilor în raport cu
valorile unanim acceptate la nivel social. Aceste valori sunt obiectivate în modele de comportament
şi prescripţii de conduită care orientează mişcarea indivizilor în spaţiul social. Ex.: mediul şcolar şi
Universitatea îşi întemeiază raţiunea de a fi pe propagarea valorilor specifice unei comunităţi sociale
în rândul membrilor acesteia. Unităţile de învăţământ profesional adaugă acestor valori social-
umaniste şi valorile reprezentative pentru fiecare profesie în parte.
Ca urmare, membrii lor îşi însuşesc şi un sistem de tehnici de acţiune eficientă, compatibile
cu viitoarele solicitări integrative. Organizaţiile politice fac parte tot din această categorie, întrucât
au ca scop educarea lor, adică de pe poziţii partizane.
După modul de recrutare, organizaţiile sunt:
a) voluntare: presupun aderarea liberă a indivizilor, care-şi recunosc opţiunile de
viaţa şi profesionale, în scopul declarat al organizaţiilor. Dacă aderarea este
liberă, respectarea regulamentelor de ordine interioară nu e facultativă :
 abaterea de la regulile de funcţionare atrage sancţionarea individului sau chiar
excluderea lui ;
b) non-voluntare: se constituie prin opţiune individuală, dar implică obligativitatea
depunerii unei activităţi impuse de codul administrativ al organizaţiei (ex.:
unităţile şcolare, unităţile din domeniul sănătăţii, armata).
Dat fiind specificul preponderent utilitar al întreprinderilor, acestea sunt considerate
indirect non voluntare.
Selectivitatea reprezintă o altă caracteristică în diferenţierea organizaţiilor. Astfel, acele
organizaţii care se formează prin recrutarea membrilor pe baza promovării unor examene de
verificare a abilităţilor sunt considerate de înalt selective.
Ex.: învăţământul superior, unităţile de profil artistic, medical etc. Cercetările concrete, de
teren, au demonstrat că în funcţie de structura ierarhică selectivitatea cunoaşte grade diferite şi
operează cu criterii diferenţiale: la vârful ierarhiei sunt mai selective, urmând ca spre baza
organigramei să scadă, progresiv, selectivitatea. În general, pentru personalul angajat în sfera
deciziilor se manifestă o selectivitate ridicată, ea scăzând ca intensitate pentru personalul din sfera
execuţiei.
În legătură cu acest aspect, cercetările concrete furnizează banca de date în susţinerea a cel
puţin două concluzii:
 cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile, cu atât este mai
mare eficienţa în atingerea scopului (11) ;
 selectivitate mai mare favorizează socializarea rapidă de lungă durată şi
performantă, prin raportare la scop.
Aceste aspecte sunt dependente şi de tipurile sau formele de organizare managerială. După
cum se ştie, organizarea managerială poate fi procesuală ori structurală, după cum accentul cade pe
finalitatea activităţii sau pe obiectivul strategic al organizaţiei.
În cazul organizării procesuale, plecând de la gruparea activităţilor pe funcţii, potrivit
criteriului identităţii, complementarităţii şi convergenţei, literatura de specialitate distinge
următoarele secvenţe:
a) identificarea şi clasificarea activităţilor;
b) diviziunea muncii de ansamblu în activităţi conform cu obiectivul ce trebuie atins;
c) gruparea activităţilor în aşa fel încât să se realizeze în condiţii de eficienţă maximă
obiectivul;
 d) stabilirea de norme şi reguli de acţiune, în aşa fel încât să se menţină ordinea şi eficienţa
să fie maximă;
e) determinarea pentru fiecare colectiv de muncă a managerului sau a celui delegat cu
atribuţii de manager;
f) stabilirea comunicaţiilor pe orizontală şi verticală;
g) orientarea tuturor eforturilor către obiectivul stabilit. Organizarea procesuală contribuie
la relevarea dinamicii funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor existente în spaţiul
organizaţional considerat.
În cazul organizării structurale accentul cade pe gruparea funcţiilor, activităţilor şi
sarcinilor pe niveluri de generalitate şi pe tipuri de funcţii care capacitează toate categoriile de
angajaţi. Dacă, în primul caz, accentul cădea pe proces, acum are loc o deplasare pe rangul de
semnificaţie al structurilor în compatibilitate cu obiectivul general al structurii organizaţionale.
În funcţie de designul managerial, mecanismele de constrângere utilizate şi modurile
specifice de legitimare a autorităţii, organizaţiile au mai fost clasificate în:
1) Organizaţiile liniare caracterizate prin relaţii verticale care conectează poziţiile de pe
fiecare nivel cu cele de nivel superior. Prin aceste relaţii se transmite autoritatea, de la sursă-
conducere către punctele de realizare efectivă a activităţilor; din această cauză se considerată ca
structură de bază a spaţiului social. Relaţiile liniare mai sunt cunoscute şi sub numele de relaţii
directe sau executive şi se exemplifică prin relaţiile dintre superior şi subordonaţi, instrucţiunile
superiorului fiind îndeplinite în virtutea autorităţii sale directe.
2) Organizaţiile bazate pe conducere (staff organization). Acest tip apare la un nivel social
superior, anume, în condiţiile în care complexitatea activităţilor face posibilă controlarea acestora
printr-o structură liniară. De obicei, în funcţie de diviziunea socială a muncii din organizaţie, la
decizie sunt asociaţi şi specialişti, care acţionează fie ca asistenţi, lipsiţi de autoritate formală, fie ca
titulari de departament, care managerizează un departament specializat pe o anume secvenţă a
autorităţii pe care este profilată organizaţia respectivă.
Organizaţiile funcţionale constituie atunci când anumite servicii sunt preluate de specialişti a
căror responsabilitate constă în aplicarea competenţei lor „tehnice" cu ajutorul structurii
organizatorice şi care cumulează şi atribuţii în ceea ce priveşte consilierea managerilor de linie. Fără
să fie propriu-zis o structură distinctă, acest tip de organizaţie s-a remarcat prin modalitatea de
realizare a cooperării între nivelurile legal constituite ale instituţiei în cauză. Problematica acestui tip
de organizaţie a fost pentru prima dată exploatată la nivel epistemic de către H. Foyol, în „teoria
punţii", conform căreia există două tipuri de relaţii: relaţii colaterale, între manageri ai unor
departamente diferite, în scopul optimizării activităţii comune la nivelul organizaţiei, şi relaţii de
performare a structurii în raport cu mediul social global.
Organizaţiile pe baza comitetelor rezultat al complicării fără precedent a tipurilor de
activităţi aferente societăţii actuale, în care nu mai există nici organizaţii liniare, nici funcţionale
„pure". Comitetele sunt alcătuite din indivizi reuniţi de o sarcină comună în raza unor
responsabilităţi asumate prin prescripţii de status-rol.
Comitetele pot fi: 1) ad-hoc: atunci când răspund unui scop temporar şi se înfiinţează
pentru a rezolva probleme pe termen scurt; 2) formale: când fac parte din structura organizaţională,
fiind asimilate proximităţii decizionale a organizaţiei.
Acest tip de organizaţii, potrivit analiştilor de profil (Appleby, Robert, Business
Administration, 1994) prezintă:
a) Avantaje:
 permite articularea activităţilor diferite ale companiei;
 optimizează comunicarea;
 polarizează talentele manageriale şi contribuie la formarea experţilor;
 dă impresia unei împărţiri a deciziei pe criterii de competenţă.
b) Dezavantaje:
 poate conduce uneori la „temporizarea" deciziilor ca urmare a ezitării unor
membri de a se pronunţa tranşant;
 conducătorii se pot „ascunde" în spatele deciziei comitetului, etalând un
declin de responsabilitate managerială;
 se pot genera confuzii ca urmare a apariţiei unor noi tipuri de autoritate în
comitete, total sau parţial diferite de intervalul de autoritate al comitetului în
speţă.
Ca principale tipuri de comitete amintim: comitetul/consiliul director, comitete de lucru,
comitete de reducere a costurilor, comitete consultative, comitete de stabilire a bugetului etc.
În prezent, ca efect al creşterii managementului de grup, s-a lărgit importanţa comitetelor.
Persistă, în acest sens, controverse în ceea ce priveşte dimensiunea comitetului: când comitetul este
prea mic, există riscul luării unor decizii unilaterale, ca urmare a necuprinderii tuturor segmentelor
de opinie; în schimb, când este prea mare, redundanţa punctelor de vedere face dificilă luarea
deciziilor în timp util.
Cercetările de teren recomandă ca optim numărul de cinci membri în comitet, cu condiţia:
  să fie reprezentativ;
 să aibă un lider respectat de grup, determinând astfel participarea membrilor,
pe care să-i conducă ferm, dar echitabil;
 responsabilităţile să fie clare şi să fie judicios repartizate calendaristic pe
fiecare membru, cu termen precis;
 să justifice costurile pentru toate operaţiile care îi sunt arondate.
Cercetările de teren au demonstrat că nu există structuri organizaţionale standard pentru
toate tipurile de activităţi, ci în funcţie de genul de activitate şi de solicitările integrative
corespunzătoare tipului de activitate. Şi la acest capitol, unitatea în diversitate se impune ca un
adevăr apodictic.
4. ALTERNATIVE ORGANIZAŢIONALE: LEADER SAU MANAGER
Această dubitaţie, la început eminamente carteziană, sa născut în mediile universitare,
unde, prin tradiţie, totul este "pus în chestiune", pe motiv că toate adevărurile sunt relative.
În particular, "managementul ştiinţific" receptat la începutul secolului al XX-lea ca adevăr
practic, prin aportul lui Frederik Winslow Taylor (Shop management, 1903; Principles of Scientific
management, 1911; Scientific Management, 1911) care a explorat cu succes problema maximizării
prosperităţii atât pentru patron, cât şi pentru angajat, a polarizat timp de câteva generaţii atenţia
practicienilor şi analiştilor fenomenului organizaţional.
American cu o solidă formaţie pragmatică, Taylor, considera că "oriunde şi oricând este loc
de mai bine", cu condiţia respectării următoarelor principii ale managementului ştiinţific:
 dezvoltarea unei adevărate ştiinţe a muncii;
 selecţia ştiinţifică şi progresiva perfecţionare a salariaţilor;
 aplicarea ştiinţei muncii şi selecţia ştiinţifică a personalului tehnic să aibă
loc concomitent;
 cooperarea continuă între conducere şi angajaţi pentru evitarea interferenţei
prescripţiilor de status-rol dintre vechile şi noile posturi de lucru generate de
diviziunea socială a muncii.
Pe baza acestor principii, în practica decizională au fost promovate două modalităţi de
gestionare în timp real a structurilor organizaţionale:
 managementul funcţional, prin care complexitatea activităţii este
descompusă în componente ireductibile praxi-ologic, respectiv în acţiuni
simple pe care indivizii specializaţi le pot îndeplini la nivel de expertiză;
  managementul prin excepţie, centrat pe practica reţinerii în rapoartele
managerilor numai a efectelor agregate ale abaterilor de la normele şi
standardele care individualizează instituţia sub aspect organizatoric.
Analizând aceste "excepţii de la regulă" toţi actorii implicaţi în conducere au
posibilitatea de a afla natura problemelor şi aria de răspândire a acestora.
Decizia devine, astfel, fundamentată ştiinţific şi greu contestabilă de cei
aflaţi în zona execuţiei: între decidenţi şi executanţi se instituie un
parteneriat loial, focalizat pe performarea firmei.
Taylorismul, aplicat iniţial numai în mediul industrial, a generat un tip specific de cultură
organizaţională, cunoscută în literatura de profil sub numele de cultură a puterii (pânză de paianjen):
În conformitate cu acest tip de cultură "conducerea şi controlul se realizează centralizat de
către persoane-cheie, alese conform unui număr restrâns de reguli şi proceduri. Deciziile sunt mai
degrabă un efect al echilibrului de influenţe, decât acţiuni întemeiate procedural" (Emil Păun, 199).
În interiorul structurilor de acest tip atmosfera este severă, moralul destul de scăzut, dar eficienţa
ridicată. "Tipul de manager specific acestor organizaţii este cel orientat spre putere, capabil şi
pregătit să-şi asume riscuri, încrezător, interesat de rezultate, tolerând şi stimulând un climat aspru,
dar competitiv. Una din valorile dominante promovate în acest tip de organizaţie este integrarea
membrilor. Managerii valorizează indivizii care nu vor să-şi afirme identitatea şi personalitatea"
(Charles Handy, 1976). Deviza: "Scopul scuză mijloacele" - orientează acest tip de comportament
managerial.
Dacă primele trei modele organizaţionale vizează instituţiile de talie locală, zonală şi
naţională, cel de al patrulea modelează cultura-putere la nivel continental şi internaţional, ceea ce
ridică o altă exigenţă: adaptarea culturală a orizonturilor de aşteptare al centrului de decizie al
multinaţionalelor la cultura specifică şi organizaţională a regiunilor pe care le manageriază.
Ca replică europeană a taylorismului în sfera muncii, Max Weber a lansat în circuitul de
profil birocraţia. Fără să aibă conotaţiile peiorative de astăzi, birocraţia de tip weberian s-a afirmat
ca tip ideal de organizare ce conferă legitimitate autorităţii publice, cu următoarele caracteristici:
1) funcţionarii sunt liberi din punct de vedere personal;
2) ei lucrează într-o ierarhie a funcţiei solid constituită;
3) respectă competenţele stabilite;
4) muncesc pe baza unui contract şi a unei selecţii deschise;
5) aceasta se realizează după o calificare profesională relevantă la examen şi atestată prin
diplomă;
 6) sunt plătiţi cu salarii fixe;
7) tratează funcţia lor ca unica şi principala profesie;
8) urmează o carieră profesională, iar avansarea depinde de aprecierea superiorului;
9) muncesc separaţi de mijloacele de administraţie, fără să-şi pună problema
responsabilităţii proprii;ei au numai obligaţia răspunderii faţă de superior, nu şi responsabilitatea
individuală faţă de conţinutul propriei activităţi;
10) sunt supuşi unei discipline stricte şi unui control riguros.
Cultura - Practica organizaţională a birocraţiei are la bază un alt tip de cultură: cultura
rolului, sau cultura funcţiei cu design-ul alăturat:
Faptul că, intuitiv, acest tip de cultură organizaţională are forma unui templu grecesc
sugerează gradul înalt de formalizare şi standardizare în conformitate cu prescripţii de status-rol
foarte riguroase, care asigură un control după reguli şi proceduri precise. Orientarea spre persoană,
spre oamenii cu dotări superioare este puţin valorizată, fiind resimţită mai degrabă ca un risc
...Funcţiile de conducere sunt puternic structurate şi separate de cele de execuţie. Sursa puterii se
află în poziţia ocupată în organizaţie, de aceea sunt practicate cu precădere ritualurile de diferenţiere,
care marchează deosebirile de statut şi separarea conducerii de membrii organizaţiei. Echipa
managerială este restrânsă şi de calitate, conducerea fiind plasată la vârful organizaţiei, sau în
acoperişul "tempului", care se sprijină pe sectoare puternic specializate "coloanele templului"
(op.cit.,1999).
Acest tip de cultură este specifică, în prezent, organizaţiilor mari, de tip formal-birocratic şi
supusă unui curent de opinie contestatar, datorită conservatorismului său intrinsec. Carenţa de fond a
taylorismului şi birocraţiei o constituie inexistenţa feed-backului investiţiei decizionale. Fără o
comunicare instituţională în timp real, practica decizională inspirată de design-ul structural propriu
modelelor organizaţionale prezentate a generat o panică de status la nivelul tuturor actorilor,
preocupaţi cu prioritate de reconfirmarea permanentă a loialităţii faţă de superiori, faţă de structură
şi nu faţă de performanţa structurii.
Elogiată pentru rezultatele obţinute în mediul industrial din prima jumătate a secolului al
XX-lea, practicarea îndelungată a birocraţiei a relevat şi unele aspecte care o fac puţin eficientă
pentru stadiul de evoluţie a spaţiului social global. În acest sens, M. Crozier precizează:
 în organizaţia birocratică, totul fiind reglementat, dispare iniţiativa personală. Între
membri există numai relaţii formale, iar şefii ierarhici au ca principală sarcină controlarea modului
în care sunt aplicate regulile de funcţionare;
  deciziile sunt ierarhic centralizate, pe mai multe niveluri: "cei care decid nu cunosc
direct situaţia din teren, cei care o cunosc nu au putere de decizie. În aceste circumstanţe adaptarea
la schimbare este foarte greu de realizat, predominând conformismul faţă de normele existente;
 impunerea regulilor conduce la izolarea nivelurilor ierarhice: la fiecare nivel se
constituie un comportament exclusivist, care generază "spiritul de castă";
 în funcţionarea organizaţiilor apar zone în care comportamentul dezirabil nu a fost
prescris de regulamentele oficiale. Incertitudinile pe care le generează această situaţie antrenează
ineficienţă şi frustrare;
e) întărirea controlului şi impunerea unor noi regulamente închid "cercul vicios" al
organizării birocratice, care nu se poate adapta la schimbare, decât prin
restructurarea integrală a cadrului organizatoric.
Deşi organizarea birocratică a fost apreciată, pentru avantajul de a fi asigurat supravieţuirea
organizaţiei după dispariţia organizatorului, în prezent birocraţia este din ce în ce mai puţin
compatibilă cu ritmul transformărilor contemporane. Formele tradiţionale de organizare se dovedesc
tot mai necorespunzătoare faţă de noile exigenţe funcţionale, generate de ceea ce A. Toffler numeşte
"tranzienţă" pentru a defini accelerarea schimbării, care are ca efect scurtarea relaţiilor
organizaţionale.
Raportându-se critic la limitele praxiologice ale constrângerilor birocratice, cu intenţia de a
le flexibiliza, respectiv propunându-şi o modernizare a culturii de rol (cultura funcţiei) o serie de
cercetători şi practicieni (Haldane,1924; Foyol, 1930; Mooney şi Reilop, 1939; Urwick, 1943) au
promovat un nou tip de cultură: cultura sarcinii. Cunoscută şi sub numele de cultură -proiect, ea se
reprezintă grafic printr-o structură matricială, ca în figura de mai jos:
"Centrată pe exercitarea sarcinii şi orientată spre persoană", cultura sarcinii (cultura -
proiect) se caracterizează prin faptul că "sarcinile sunt distribuite în raport cu potenţialul indivizilor,
valorificarea maximă a acestuia fiind una din valorile de bază. O întâlnim în aşa-numitele Cultura -       
organizaţii matriciale. Este o cultură de echipă, în care calităţile şi competenţele profesionale
contează mai mult decât statutul conferit de poziţia ierarhică. Respectul mutual se bazează mai mult
pe capacităţi şi competenţe, decât pe vârstă şi poziţie ierarhică....Această cultură încurajază un înalt
grad de expertiză profesională, managerul trebuind să aibă calităţi şi competenţe prin care să
coordoneze activitatea membrilor organizaţiei. Multe din atribuţiile manageriale sunt delegate la
nivelul echipelor, ceea ce face să dispară centrul unic de decizie. De aceea, această cultură mai este
denumită „cultură de tip reţea".
 Cultura sarcinii a generat teoriile gestiunii administrative, care îşi propuneau să proiecteze
modele raţionale de activitate prin care să se realizeze maximum de eficienţă cu minimum de
cheltuială (H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, 1962).
Trecerea de la conducerea unipersonală la cea colectivă în ipostaza Consiliului de
administraţie a contribuit la inovarea funcţională a birocraţiei, dar fără să fi diminuat dominaţia
individului de către structuri impersonale supraordonate; practic, individul a continuat să fie
considerat o cifră statistică interşanjabilă în interiorul structurilor dominatoare prin puterea lor
administrativă.
Cu intenţia expresă de a depăşi limitele conjugate ale taylorismului, birocraţiei şi
departamentalismului, o nouă teorie, teoria relaţiilor umane, a fost experimentată în practica
organizaţională începând cu studiile întreprinse de Elton Mayo, la Hawthorn. Având un declarat
caracter psihosociologic, experimentele lui Elton Mayo au pus în evidenţă efectele umane ale
tehnicii şi rolul relaţiilor sociale în motivarea pozitivă a participanţilor la producţie în organizaţia
modernă. Rezultatele acestor cercetări au impus în literatura de specialitate noţiunile de "climat" şi
de "moral" al grupului, care, rulate în practica organizaţională, au contribuit la evidenţierea rolului
lor în creşterea productivităţii muncii, chiar în condiţii tehnico-organizatorice modeste.
Valorificând critic aceste rezultate, cercetările americane de la Universitatea lowa (Lippit,
White - 1938) au sintetizat complexitatea variabilelor psihologice care contribuie la succesul
organizaţiei în conceptul de stil de conducere. Stilul de organizare şi de conducere a contribuit
substanţial la geneza şi dezvoltarea a ceea ce astăzi se cunoaşte sub numele de inginerie umană.
Ca limite ale acestei teorii, specialiştii de profil (Miller şi Form) menţionează accentul pus
pe rolul raţiunii şi al organizării formale, care lasă impresia că managementul este exclusiv logic, în
timp ce muncitorii sunt eminamente emoţionali, iraţionali.
Modul organizaţional bazat pe teoria x      relaţiilor umane a generat, la rândul său, un nou
tip de cultură organizaţională: cultura - personală sau cultura - individ (roi) cu imaginea alăturată:
În acest tip de cultură "valorile de bază ţin de individualism şi înalt profesionalism. Nu
există structuri ierarhice şi manageriale stricte, individul putând părăsi oricând organizaţia, dar ea
nu-l poate concedia. Ataşamentul individului faţă de organizaţie este foarte scăzut. Activitatea
desfăşurată este una de expert şi de consultanţă. Indivizii fac ceea ce se pricep mai bine, nu li se cere
altceva. Sub raport managerial nu există strategii acreditate ca fiind optime şi eficiente" (op. cit.,
1999).
Modelele organizaţionale prezentate până acum şi tipurile adiacente de cultură au intrat, în
practica organizatorică, într-un metisaj metodologic permanent. În consecinţă, la nivelul
organizaţiilor, se pot identifica diverse combinaţii ale acestora "în funcţie de specificul şi dinamica
organizaţiei, iar coexistenţa culturilor este de natură să le confere varietate şi flexibilitate (op.cit.,
1999).
În particular, instituţia şcolară, ca "organizaţie care învaţă şi produce învăţare (learning
organization), fiind orientată de două logici relativ diferite: a) logica organizaţională, care
vertebrează activitatea managerial-administrativă, şi b) logica pedagogică - generatoare de coeziune
a întregii investiţii educative, este în acelaşi timp o sinteză a culturii organizaţionale comunitare şi o
sursă de permanentă creaţie managerială.
Modele alternative în managerierea structurilor organizaţionale
Cercetările sociologice (singurele echidistante faţă de partizanatul pasiunilor politicianiste)
au relevat faptul că nu există sisteme sociale bune sau rele în mod absolut. În realitate, funcţionează
doar alternative organizatorice care conferă regimuri diferite de funcţionare, în raport cu dimanica
solicitărilor integrative pe care le generează relativitatea normativă a unor structuri concret
determinate. Alternativele organizatorice sunt receptate, de obicei, ca indicatoral flexibilităţii
structurale şi marchează o etapă de maturitate managerială.
Alternativele nu sunt rezultatul unor alegeri subiective, ci se constituie în funcţie de
misiunea sistemului.
A gândi o structură, înseamnă a gândi următoarele probleme complementare:
 diviziunea muncii între actorii care vor opera în raza de acţiune a unei sarcini
comune;
 coordonarea muncii, astfel divizată, pe baza unui algoritm reciproc acceptat, în
perspectiva obţinerii unor efecte preliminate;
 evaluarea întregii activităţi cu o grilă unitară de apreciere, pentru a garanta
legitimitatea calificativelor;
 departamentalizarea (H. Fayol) defineşte instituţio-nalizarea, în intervalul de
autoritate al lideranţei, a tuturor segmentelor organizaţionale generate de diviziunea socială a
muncii. De regulă, există mai multe niveluri ale departa-mentalizării, în funcţie de complexitatea
structurală a spaţiului social considerat şi de arealul problematic ce urmează a fi acoperit de
structura organizaţională în cauză.
 coordonarea departamentelor vizează articularea în raza de funcţionalitate a unei
sarcini comune a tuturor intervalelor de autoritate, în care sunt plasaţi actori cu responsabilităţi
exprese în munca de proiectare şi concepţie a deciziei. La acest nivel se evaluează toate tipurile de
consecinţe, pentru fiecare categorie de actori. Aici începe alegerea între alternativele posibile şi cele
dezirabile, în conformitate cu trei moduri de relaţionare a posibilului şi dezirabilului cu viitorul
(Masini Eleonora, Fundamentifilosofici et etici della metodologia previsionale, în Previsioni di
lunga periode. Analisi explorative, Giorgio Margack (ed) Edite Milano, 1980; Bertrand de Jouvenel,
Progresul în om, Bucureşti, 1983, p. 418 - traducere).
1. primul mod pleacă de la necesitatea de a influenţa eficient schimbarea rapidă prin stăpânirea
sensului mutaţiilor şi se bazează pe deviza "ceva este în curs de schimbare". În această
accepţiune, datele trecutului şi prezentului (FACTA) deschid calea posibililor şi, dintre
aceştia, a probabilului. Acest mod a caracterizat "epoca prognozelor", în vogă în anii '60;
2. al doilea, privind eforturile de a face ca"posibilii şi probabilii să devină convergenţi cu
dezirabilii", are ca deviză "ceva trebuie să se schimbe" şi s-a concretizat în: 1) anticipări cu
caracter predominant normativ; 2) utopii = viitor dorit, dar nerealizabil; eutopii = viitor dorit
şi realizabil; distopii = viitorul nedorit, dar realizabil;
3. al treilea, ca sinteză a primelor două, propune crearea proiectului prin relaţionarea posibilului
pe baza alegerii neechivoce a dezirabilului, respectiv prin operaţionalizarea, în sens
sociologic, a opţiunilor valorice comunitare. Deviza care îl legitimează este "ceva se poate
schimba".
În funcţie de prognoză, ca anticipare realistă pe termen lung programarea defineşte cadrul
normativ al anticipării pe termen mediu şi scurt, respectiv cuprinde nuanţarea obiectivelor până la
nivelul tuturor eşaloanelor executive. Ea implică, de asemenea, şi detalii privind alocarea resurselor,
responsabilităţi concrete şi termenele de execuţie.
Pe baza acestor precizări, putem trage următoarea concluzie: stăpânirea eficientă, în
beneficiul omului, a complexităţii sociale presupune în mod obiectiv realizarea unei "fişe clinice" a
stării de funcţionalitate a sistemului social, pe baza căreia viitorul devine controlabil, prin
previziune, prognoză şi programare. În acest lanţ praxiologic viitorul părăseşte spaţiul speculaţiilor
paraştiinţifice sau literare, pentru a se înscrie în laboratorul preocupărilor verificabile şi testabile ale
oamenilor de ştiinţă. "Decolonizarea viitorului" începe prin emanciparea ştiinţifică a abordării lui,
emancipare care marchează cercetările ştiinţifice aflate în curs; cercetări care, la rândul lor, resimt
acut nevoia marilor sinteze, prin programarea socială integrată, un posibil obiect epistemic al unei
ştiinţe social-umaniste "de graniţă".
Referindu-se la alternativele structurării organizaţionale pentru mileniul al IlI-lea, H.
Minsberg (1999) propune, spre analiză, următoarea perspectivă de abordare:
 Vârful strategic cumulează prerogativele decizionale ale orientării strategice a structurii şi
include atât obiectivele preliminate, cât şi setul de mijloace adecvate realizării practice a
obiectivelor.
Tehnostructura se referă la ansamblul componentelor, care asigură în acelaşi timp
coeziunea internă a structurii şi setul de răspunsuri optime şi eficiente la solicitările integrative ale
mediului.
Personalul funcţional acoperă totalitatea canalelor care fac posibilă o comunicare în timp
real între actorii implicaţi în asigurarea funcţionalităţii segmentelor de spaţiu social instituţionalizate
la nivelul structurii. Elementul    median    (linia    ierarhică)    defineşte secvenţele de lideranţă ale
fiecărui director intermediar, numărul acestora fiind obiectiv limitat de diviziunea muncii specifice
structurii în cauză.
Centrul operaţional cuprinde releele care fac legătura dintre eşalonul decizional şi execuţia
efectivă; este interfaţa structurii în raport cu proximitatea spaţiului social de la nivelul comunităţii.
Ca principală tendinţă care animă teoria, şi practica managerială contemporană menţionăm
externalizarea funcţiilor. În acest sens, se practică formarea de echipe de consultanţă sau de
expertiză prin care funcţiile structurii se manifestă activ, devin practică socială nemijlocită la nivelul
individului în calitate de beneficiar.
Complementar acestei practici, angajarea temporară a unor experţi care nu fac parte din
structură constituie o modalitate eficientă şi modernă de valorificare şi amplificare a potenţialului
relaţional al structurii în raport cu spaţiul social comunitar şi global.
O problemă fundamentală, care încă îşi aşteaptă soluţionarea, vizează formularea
răspunsului la următoarea întrebare: care sunt sarcinile ce trebuie să rămână în structură şi care să fie
externate?
Practica managerială în curs este spaţiul, potenţial nelimitat, de experimentare a
răspunsurilor calificate.
După cum se ştie, unele organizaţii sunt mai mult sau mai puţin mecanice, altele
preponderent organice. Specific celor mecanice este separarea în spaţiu a managerului (director),
ceea ce conferă o mai mare rigiditate şi schematizează status-rolurile, contribuind la ierarhizarea
sistemului şi ecranând comunicarea liberă. Ca să ia decizii, directorul solicită informaţii de la
subordonaţi (directori ierarhici), care pot distorsiona informaţia prin propria percepţie, psihologică
sau morală. Cele organice se caracterizează prin orizontalitatea relaţiilor: directorul (managerul),
fiind mai aproape de subordonaţi, diseminează un climat de cooperare colegială, contribuind
nemijlocit la coeziunea grupului.
 Experimentul, aflat în desfăşurare în ţările dezvoltate, sub exigenţa integrării decizionale,
accentuează necesitatea "topirii" structurii în echipe coerente, care să coopereze în aria normativă a
unei decizii comune. Problema este, deci, nu a inovării ierarhiilor, ci a creării de echipe, care să nu
depăşească 15 membri. Aceste echipe integrează pragmatic decizia la nivelul centrului operaţional,
înlocuind ierarhia cu o reţea de comunicare în timp real între actori care au în permanenţă o imagine
clară a cursului de revenire a investiţiei decizionale.
Avantajul renunţării la prioritatea ierarhiilor constă în faptul că fiecare actor are
posibilitatea să-şi aducă propria contribuţie la corijarea traseelor de posibilă patologie funcţională a
componentelor structurii, chiar din faza incipientă a disfuncţionalităţilor.
Toate modelele organizaţionale prezentate până acum reprezintă structuri de tip clasic,
decurgând din principiile enunţate de Taylor pentru industrie, Fayol pentru gestiune şi Weber pentru
administraţia de stat,
respectiv: relaţii ierarhice de la superior la subordonat la fiecare nivel al structurii,
specializarea funcţiilor, centralizarea deciziilor.
Practica managerială a demonstrat faptul că deciziile cele mai importante se concentrează la
vârful piramidei, contribuind la diminuarea creativităţii către nivelurile intermediare şi de bază.
Din această cauză s-au încercat formule noi, destinate înlocuirii piramidei clasice cu
structuri capabile să promoveze, în locul ordinelor, relaţionarea de tip partenerial în luarea
hotărârilor de fond, detaliile rămânând la latitudinea actorilor individuali. Pe aceste coordonate,
descentralizarea are ca limită extremă autogestiunea.
Operaţională se îmbină cu un plus de centralizare financiară, fără de care identitatea
structurală a instituţiei nu este posibilă. Acest model organizaţional are ca design structural
organigrama federativă (sau participativă):
Marea "revoluţie managerială" generată de organigrama federativă constă în înlocuirea
raporturilor verticale cu raporturi de status-rol în cadrul structurii considerate. În figura alăturată A,
B, C, D, E, pot fi indivizi sau departamente, colective specializate etc. Plasarea acestora în aria de
proximitate decizională are avantajul că înlătură toate releele intermediare specifice ierarhiei
birocratice asigurând fluenţa comunicării între zona muncii de concepţie şi proiectare, a acţiunii, şi
zona activităţilor de realizare practică a obiectivelor structurii.
Inspirându-se din această inovaţie managerială, Warren Bennis (profesor de administrarea
afacerilor la University of California) (Warren Bennis, G., Changing Organizations, New York, Mc
Graw-Hill, 1966; Idem, The Coming Death of Bureancracy, New York, 1985) şi Bob Waterman
(Adhocracy: The power to Change) au creat modelul adhocratic.
 Articulat pe valorificarea tehnologiei informaţiei, acest model realizează o comutare
integrală a centrului de responsabilitate pe individ. Denumirea de adhocraţie provine din latinescul
adhoc (numai pentru aceasta) şi presupune constituirea unei structuri în exclusivitate pentru
realizarea unui obiectiv stabilit, după care structura încetează ca identitate funcţională.
Tehnic, modelul adhocratic (experimentat cu succes în mentalul american în anii '80-90 şi
în prezent în curs de mondializare) presupune parcurgerea următoarelor etape:
 scoaterea la licitaţie a unui obiectiv ce urmează a fi îndeplinit într-o perioadă
de timp concret-determinată;
 constituirea ad-hoc a unei echipe ce va redacta un proiect focalizat pe
soluţionarea competitivă a obiectivului respectiv;
 adjudecarea, prin licitaţie publică, a dreptului de realizare a proiectului;
 distribuirea, de către directorul de program (generalmanager), a
responsabilităţilor individuale ale fiecărui actor;
 constituirea, la nivelul echipei de proiect (TEAM- Worker), a reţelei de
lucru (network) şi a sit-urilor Web prin care fiecare membru comunică în
timp real cu fiecare, inclusiv cu directorul de proiect, având acces la toată
baza de date a proiectului;
1. finalizarea proiectului şi recepţionarea lucrării;
2. încetarea valabilităţii protocolului-cadru între membri şi desfiinţarea echipei de
proiect ca structură.
Modelul ad-hocratic se poate reprezenta, prin grila organigramei federative, ca în figura de
mai jos (Echipa de proiect - Team-Worker):
Studiind acest aspect, W. Bennis a rămas referenţial în literatura de specialitate prin
argumentarea adusă în sensul dispariţiei "naturale" a birocraţiei. Astfel, dacă permanenţa, ierarhia şi
diviziunea muncii caracterizează mentalitatea birocratică, generând loialitatea faţă de organizaţie,
accelerarea schimbării impune trecerea la ad-hocraţie, adică la crearea unor structuri organizatorice
care îşi păstrează legitimitatea numai pentru perioada realizăriii obiectivului. Structurile
organizatorice cu rol temporar sunt cunoscute ca "echipe de proiect" şi sunt formate în vederea
rezolvării unor probleme pe termen scurt.
Procesul acesta a fost denumit modularism organizaţional, pentru a releva reacţia
structurilor organizatorice la viteza schimbărilor din spaţiul social global. Această reacţie cuprinde
două aspecte:
 a) rezistenţa structurii la schimbare prin scurtarea duratei de viaţă a componentelor sale,
care se redistribuie în raza cerinţelor funcţionale ale structurii existente;
b) utilizarea de către structură a unor componente organizaţionale care se abandonează
după folosirea lor în contextul unor cerinţe funcţionale concrete (echivalentul prosoapelor de hârtie,
care se aruncă după folosire).
Reproiectarea organizaţională a spaţiului social contemporan produce mari şi rapide mişcări
tectonice în geografia structurilor organizatorice, deplasând accentul de la fiabilitatea structurii la
fiabilitatea capacităţii profesionale. Concret, nu ataşamentul faţă de organizaţie este exclusiv în a
determina eficienţa, ci competenţa cu care corpul profesional răspunde în timp util tuturor
solicitărilor integrative. Acest aspect impune o nouă concepţie despre cooperare, ca valoare generică
a activităţii eficiente: capacitatea de interacţiune apare "mai importantă decât sentimentul de
angajare faţă de echipă".
Această organizare modulară face posibilă dezamorsarea conflictelor, fără urmările
dramatice ale menţinerii cu orice preţ a vechilor structuri, aşa cum cerea varianta birocratică.
Deplasarea "de la ierarhii către reţele orizontale" de autoritate - o vom aborda mai amănunţit în
capitolul rezervat aspectelor sociologice ale conducerii.
Avantaje:
 promovarea culturii parteneriale ca punct de plecare pentru formarea comunităţilor
profesionale de tip nou, la nivelul cărora valoarea generică este competenţa
profesională;
 individualizarea responsabilităţilor sub forma sub-obiectivelor decupate din
obiectivul proiectului, facând redundant personalul TESA ca releu tradiţional între
instituţie şi individ;
 spaţiul social virtual, ca mediu optim de comunicare între toţi actorii implicaţi în
proiect, nu mai necesită proximitatea fizică a indivizilor;
 în consecinţă, dispare imaginea tradiţională a instituţiei cu sediul într-o clădire, cu
angajaţi, salariaţi pentru întreţinerea ei, ţinerea corespondenţei etc. În acest mod,
cheltuielile de menţinere a structurii sunt eliminate, resursele alocându-se în
exclusivitate pentru aspectele de conţinut ale proiectului şi pentru motivarea
întregii echipe de proiect;
 migrarea individului în spaţiul social se desfăşoară natural, fără costisitoare şi
inutile constrângeri instituţionale, promovate prin regulamente interne de fiecare
 instituţie încă de la înfiinţarea ei şi tocmai din această cauză riscînd să devină
conservatoare, prin menţinerea unor comportamente defazate istoric faţă de
transformările aflate în curs.
Experimentarea cu succes a modelului adhocratic a relevat importanţa crescîndă a spaţiului
social virtual ca punct de plecare către o nouă epocă: cyber age (Kurt Rohner, Marketing in the
Cyber Age, John Willer & Sons Chichester, New York, Weinheim, Brisbane, Toronto, Singapore,
1998). Specific noii epoci de comunicare instituţională este modelul organizational telework, în care
computerul apare ca sursă practic inepuizabilă de inovaţie
Deviza: live local, work global (trăieşti într-un loc, munceşti oriunde); oficiul central
defineşte spaţiul fizic sau spaţiul virtual unde se centralizează toate informaţiile şi se adoptă strategia
de management de către firma-mamă. Orientările strategice stabilite la acest nivel constituie cadrul
normativ obligatoriu pentru toţi angajaţii din toate firmele-satelit.
Oficiul de tip satelit este înfiinţat de firma-mamă în firmele-satelit, în filiale sau chiar la
nivelul unor indivizi care prezintă interes sub aspect profesional. Toţi aceştia transmit prin internet
informaţii care sunt prelucrate în oficiul satelit şi apoi retransmise beneficiarilor. În acest mod, toţi
angajaţii rămân într-un parteneriat activ atât cu firma-mamă, cât şi cu fiecare în parte, având acces în
orice moment la orice tip de informaţie de care au nevoie în timp real fără apel la intermediari.
Specific ţărilor dezvoltate economic, oficiul de tip satelit se utilizează în scopul racolării forţei de
muncă mai ieftine din ţări ca India, Thailanda, Irlanda, ai căror parteneri rămân rezidenţi în ţările
respective, dar sunt angajaţi ai firmei-mamă.
Referindu-ne la acest din urmă aspect, unii analişti sociali au remarcat tendinţa de
recolonizare prin internet a planetei şi începutul unui nou tip de război pentru împărţirea sferelor de
influenţă şi dominaţie între marile puteri economice.
Teleworker-ul de tip nomad (teleworking-migrator) cuprinde categoria angajaţilor cu
funcţii de răspundere colectivă implicaţi în munca de concepţie şi proiectare a întregii activităţi a
firmei, respectiv manageri, specialişti, consultanţă etc. Spre deosebire de firmele clasice, în cele de
tip telework acest grup de personal nu se găseşte într-un corp comun de clădire, ci alcătuieşte un
grup de lucru bazat în exclusivitate pe comunicarea prin sistemul GSM şi PC, ca persoane fizice
fiind rezidenţi în localităţi diferite sau chiar pe continente diferite.
Telecentrul mai este cunoscut şi sub denumirile de telecottage sau neighbourhood work
centrer. Ca arie geografică, telecentrul cuprinde proximitatea marilor firme- mamă, respectiv zonale,
în care cei mai importanţi actori decizionali sunt rezidenţi. Conectaţi în reţea cu oficiul central prin
intermediul computerelor, aceştia alcătuiesc adevăratul board al companiei virtuale.
 Teleworker-ii la domiciliu (telehomeworker) formează categoria de persoane care au relaţii
fie de angajaţi ai companiei, fie de asociaţi ai acesteia pentru diverse operaţii, specifice, fie lucrători
pe cont propriu arondaţi clientelar, în funcţie de interesele de moment sau de scurtă durată ale
companiei.
Având în vedere toate caracteristicile, prezentate pe scurt până acum, firmele virtuale au
fost definite ca "locaţii transcendente temporare de cooperare, specifice societăţii informaţionale"
(Constantin Mitu, A. Rizescu). Definiţia rezumă esenţa vieţii asociative în spaţiul social virtual:
companiile sunt organizate pe sitemul de relaţii temporare firma-mamă fiind constanta, iar clienţii
(instituţii sau persoane fizice) alcătuind variabilele modelelor organizaţionale de tip vitual.
Deşi clienţii percep realitatea nemijlocită a firmei, ea "migrează", în sensul fuziunii cu alte
firme sau alte "telecentre", pe coordonatele globalizării, punând în termeni noi raportul dintre
centralizare (monitorizarea întregii informaţii) şi descentralizare (delegarea de autoritate la nivelul
eşaloanelor executive). La nivelul clienţilor, firma-mamă continuă să-şi afirme prezenţa, fie prin
"incubaţie managerială", fie prin activitate de mentoring.
Proliferarea fenomenalităţii sociale de tip virtual în America de Nord a generat studii
privind "companiile nomade" ca actori instituţionali ai fluxului migrator contemporan. Ca
experienţe internaţionale, cu caracter eminamente educativ, amintim: telecentrul Gordexola
şi Proiectul Vercars.
1. GORDEXOLA
Diseminarea beneficiilor tehnologiei informaţiilor în zonele rurale Această activitate este
menită să ajute comunităţile rurale să aibă acces la beneficiile noilor tehnologii şi la transferul
informaţiilor în reţea, prin publicarea de materiale informative şi organizarea de seminarii şi
congrese. Instruirea IMM - vizează utilizarea telematicii în activităţile curente şi pregătirea
localnicilor pentru schimbările ce la va aduce "societate informaţională", prin activităţi de teletrainig
adresat unui grup larg de potenţiali utilizatori, indiferent de localizarea geografică.
Promovarea teleworkului - implică un sistem de ocupare, contribuind pe de o parte, la
stabilitatea populaţiei în zonă, iar pe de altă parte va atrage noi lucrători, cu un înalt nivel de
pregătire, din zonele învecinate; va oferi teleworkerilor staţii de lucru pentru dezvoltarea activităţilor
lor, iar firmelor învecinate, posibilitatea testării proiectelor-pilot.
Serviciile telematice pentru firme încearcă susţinerea sectorului IMM cu ajutorul noilor
tehnologii şi sisteme de informaţii, de care până acum beneficiau doar firmele mari. Ca efect, trebuie
subliniat că aceste servicii permit grupului de acţiune atât anticiparea noilor schimbări ale societăţii,
cât şi adaptarea ei la cerinţele noului mediu competitiv.
 Telecentrul facilitează conectarea la INTERNET şi E-mail, precum şi realizarea de pagini
WEB pentru firmele care solicită acest serviciu. De asemenea, telecentrul furnizează servicii pentru
Primărie (E-mail, conectare INTERNET, bănci de date etc.), inclusiv promovarea regiunii, prin
difuzarea de informaţii pe INTERNET.
1. PROIECTUL VERCORS A trăi şi a munci altfel
Pentru revitalizarea economică a regiunii Vercors -Franţa, autorităţile locale au adoptat o
politică axată pe două direcţii:
 mentenanţa, referitoare la îmbunătăţirea serviciilor actuale;
 creaţia, referitoare la introducerea unor noi activităţi în scopul dezvoltării
economiei generale, cum ar fi telework-ul şi serviciile specifice.
Astfel, Vercors Connect, care este un proiect intercomunal, a apărut în urma unei strategii
de dezvoltare locală. Caracteristicile lui principale sunt: diversificarea economică a unui teritoriu
montan; amenajarea teritorială; experimentarea pentru găsirea unor noi moduri de dezvoltare (prin
intermediul noilor tehnologii de comunicaţie şi informaţie); se adresează unei largi categorii de
populaţie.
Pentru conducerea proiectului s-au realizat două situri pilot: 1. Oraşul mixt J. Prevost -
vitrina teleînvăţământului; 2. Telespaţiul Vercors - laboratorul de muncă la distanţă.
Obiectivele Telespaţiului Vercors: o platformă experimentală a teleworking-ului; un centru
de resurse pentru proiectul Vercors Connect şi firme; un spaţiu de demonstraţie şi de sensibilizare a
populaţiei locale.
Componentele proiectului:
a) resurse de căutare: diminuarea fenomenului de izolaţie pentru clasele de elevi din
mediul rural, prin utilizarea surselor de informaţie şi documentare; familiarizarea
copiilor de la cea mai fragedă vârstă cu utilizarea noilor tehnologii de informaţie şi
comunicare; utilizarea noilor tehnologii de informaţii şi comunicare pentru
dezvoltarea învăţământului; sensibilizarea populaţiei locale cu privire la proiectul
Vercors Connect.
 ciber-campionii: permite tinerilor sportivi de înalt nivel cu activitate şcolară
perturbată de participare la concursuri naţionale şi internaţionale să
beneficieze de o supraveghere pedagogică la distanţă.
 firma Junior: permite elevilor să aprofundeze cunoştinţele lor în NTCI prin
realizarea de pagini WEB în parteneriat cu întreprinderile şi asociaţii.
 Această experienţă contribuie la învăţarea unor metode riguroase de
organizare, de distribuire a responsabilităţilor şi competenţelor în cadrul
echipei de lucru.
 ciberpoşta: graţie parteneriatului cu Poşta, fiecare familie a putut profita de
oportunitatea de a înţelege mai bine noile tehnologii de comunicare şi
informare, precum şi utilizările lor: curier electronic, prin accesul la
INTERNET.
Tinerii de la Liceul Jean Prevost, organizaţi în Firma Junior, au participat cu Poşta la
iniţierea unui curier electronic pentru fiecare, realizat în cadrul activităţilor permanente în
Telespaţiul Vercors.
Cea mai importantă concluzie care poate fi trasă din analiza rezultatelor acestor proiecte
este faptul că distanţa nu mai este o barieră în dezvoltarea economică şi socială. Datorită beneficiilor
generate de adoptarea teleworking-ului, se poate afirma că: "trăieşti într-un loc, munceşti oriunde"
(live local, work global).
Concluzii
Plecând de la acumulările teoretico-metodologice din domeniu, coroborate cu practica
proprie în gestionarea unei structuri educaţionale, apreciem că întrebarea "lider sau manager?" este,
în cel mai bun caz, un capriciu epistemic. Pentru că în practica decizională presupusa disjuncţie între
lider şi manager a generat şi întreţine confuzii, cu efecte praxiologice malefice, ne propunem să
clarificăm, din perspectiva sociologică, problema, după cum urmează:
 intervalul de autoritate al lideranţei (span of control) defineşte unitatea în
complementaritate a prescripţiilor de status cu prescripţiile de rol specifice
fiecărui segment al spaţiului social. O contrapunere a unora este o eroare
certă, în egală măsură sub raport conceptual, cât şi sub raportul practicii
efective;
 în funcţie de solicitările integrative endogene (ale structurii organizaţionale) şi
de cele exogene (ale proximităţii spaţiului social global), actorul aflat în
situaţii decizionale concrete poate utiliza cu prioritate atributele de status sau
de rol. În orice moment, însă, acestea reprezintă o unitate de tipul celor doi
poli ai managementului, numai teoretic posibil de a fi separaţi. În acest
context, la limita celei mai largi explicaţii posibile, se poate spune că liderul şi
managerul reprezintă două ipostaze ale aceleeaşi individualităţi: actorul social
aflat în situaţie decizională;
  prescripţiile de rol sunt focalizate cu precădere pe componenta psihologică a
factorului decident, în timp ce prescripţiile de status relevă dimensiunea
sociologică, respectiv arealul de influenţă al individului în ipostază
organizaţională;
Dacă avem în vedere că în plan psihologic prevalează cercetarea liderului în situaţia dată,
din perspectiva sociologică interesul ştiinţific polarizează asupra sarcinii, funcţiei, situaţiei ce
urmează a fi abordată rezolutiv de manager.
Psihologic, puterea este o relaţie de rol, sociologic este o relaţie de status. Din această
cauză, comportamentul de conducere este o categorie psihosocială şi nu trebuie redus nici la
proiectarea scopului, nici la dexteritatea conducerii şi controlului realizării lui. În realitate
comportamentul de conducere defineşte competenţa cu care sunt stimulate contribuţiile la sarcină ale
tuturor actorilor situaţi în raza de acţiune a puterii; conducerea de succes implică, în plus, şi
capacitatea de a descoperi, crea şi cultiva noi sinergii în arealul puterii instituţionalizate. Iată de ce
întrebarea "lider sau manager?" este o problemă eminamente artificială, pe care o mai explorează cei
care încă nu au descoperit "continentele epistemice" ale psihologiei şi sociologiei.
Considerarea procesului de conducere ca adecvare progresivă a unui set de metode şi
tehnici universal valabil pentru orice context situaţional a eşuat, o dată cu integrarea în planul
cercetării sociale a tuturor achiziţiilor cunoaşterii ştiinţifice realizate de ştiinţele socio-umaniste.
Cercetările concrete au infirmat ipoteza unui spaţiu social, relativ constant în datele sale esenţiale,
ale cărui "comoţii structurale" episodice ar putea fi rezolvate prin recurgerea la acele metode
tradiţionale, care şi-au dovedit valabilitatea.
Faptul că dinamica reală a societăţii impune renunţarea la stereotipuri depăşite şi inovarea
metodologică a devenit un loc comun pentru dezbateri teoretice; în plan practic s-a făcut, însă, foarte
puţin pentru promovarea unor noi "patternuri", care să explice convingător şi eficient geneza
variabilelor specifice fenomenului de conducere şi condiţionarea lor reciprocă în planul practicii
decidente.
În principiu, se admite că puterea, autoritatea şi influenţa sunt variabile indispensabile ale
oricărei ecuaţii decizionale, la nivel macro sau micro-social.
Dimensiunea sociologică a puterii defineşte totalitatea mijloacelor potenţiale prin care, în
condiţii determinate, devin realizabile scopuri individuale sau de grup. În această accepţie, se
înţelege foarte clar că sub raport sociologic puterea prezintă interes ştiinţific numai în calitate de
model de comportament capabil să influenţeze schimbarea sau rezistenţa la schimbare.
 De aceea, ea a fost cercetată (cercetări de teren) prin prisma efectelor generate de
interacţiunea socială, efecte care se propagă spre procese de grup, cum sunt: conformitatea, moralul,
schimbarea socială.
Ieşirea de sub obedienţa faţă de un proiect ideologic global ridică o întrebare deloc retorică:
pe baza căror criterii se stabilesc posturile şi ecartul administrativ al instituţiilor?
Experienţa managerială performantă a relevat următoarele secvenţe:
a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi,
b) considerate ca necesare pentru realizarea obiectivului instituţiei;
c) definirea tuturor profesiogramelor specifice posturilor din munca de concepţie,
proiectare şi execuţie, evident, în funcţie de solicitările integrative de profil;
d) proiectarea structurilor organizaţionale, care pot asigura posibilităţi de exprimare
profesională fiecărui angajat;
e) stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea abilităţilor cerute de exercitarea
prerogativelor profesionale specifice fiecărui post;
f) selectarea profesională a angajaţilor pe baza bateriilor de teste, a interviului şi a
probei de lucru.
Sub aspect managerial, puterea se evidenţiază prin capacitatea de articulare a dimensiunii
tehnico-economice cu cea social-umană şi cu cea managerială; abordarea rezolutivă a problemelor
este, de fapt, catalizatorul întregii activităţi desfăşurate la nivelul spaţiului organizaţional considerat.
Din punct de vedere sociologic, managerului îi revine obligaţia de a compune toţi vectorii
de acţiune într-o rezultantă tendenţial pozitivă. În acest sens, categoria sociologică a puterii implică
două categorii de relaţii: relaţiile cu sarcina şi relaţiile cu oamenii care o vor îndeplini, fapt care la
dus pe Robert F. Bales să lanseze în literatura psihologică ipoteza "liderilor complementari":
specialistul tehnic al sarcinii şi specialistul problemelor socio-afective.
Dacă am avansa analogia între sistemul social condus şi sistemul energetic, atunci devine
mai clară diferenţa dintre puterea instalată a sistemului şi diferite niveluri de funcţionare-exploatare
a sa (50%, 75%, 100%). Similar, puterea sistemului social cuprinde ansamblul posibil de modele de
comportament pe care le poate genera fondul socializant al sistemului. De aceea, puterea, sociologic
vorbind, rămâne o variabilă a ecuaţiei decizionale şi explorarea ei sub acest aspect ne legitimează
concluziile cu caracter sociologic.
Autoritatea prescrie orizontul de legitimitate al exercitării prerogativelor de status-rol
admise la nivelul unei structuri organizaţionale, concret determinate.
 Cum sistemul social este alcătuit din structuri calitativ diferite, dar complementare faţă de
cerinţele funcţionale ce emană de la obiectiv, rezultă că fiecare sistem social are o mulţime de
niveluri de autoritate. În acest context, autoritatea dintr-un nivel organizatoric nu trebuie contrapusă
autorităţii de la alt nivel, ci considerată complementară, atâta timp cât îşi păstrează compatibilitatea
cu sarcina. Literatura de specialitate numeşte totalitatea relaţiilor de influenţă, instituţionalizate şi
acceptate la fiecare nivel de autoritate, cu termenul de structură de autoritate, iar intervalul între care
influenţele sunt legitime, cu cel de domeniu sau intervalul de control al conducătorului.
Conducerea cumulează prerogativele utilizării flexibile a puterii structurilor organizaţionale
şi a autorităţii tuturor indivizilor, implicând răspunderi cu amplitudine socială, în funcţie de
solicitările integrative ale mediului şi naturii sarcinii.
Prezenţa, într-o măsură mai mică sau mai mare, a puterii sau a intervalului de control
manifest conferă un anumit profil conducătorului şi garantează un anumit curs de revenire al
comportamentului de conducere. Aceasta întrucât, la fel ca şi în cadrul sistemului energetic, unde
problema esenţială o constituie utilizarea energiei disponibile în regim economic, la nivelul
sistemului social condus fondul socializant disponibil şi autoritatea intrinsecă structurilor
funcţionale trebuie distribuite sub controlul sever al tuturor efectelor posibile şi luate măsuri de
corecţie în timp util.
Investiţia managerială se evaluează, din persectivă sociologică, prin calitatea
comportamentelor participative compatibile obiectivului, pe care le-a format şi le coordonează
eficace. Vorbim de eficacitate, deoarece conducerea vizează tocmai articularea unitară a tuturor
cerinţelor funcţionale proiectate iniţial în obiectiv.
Decizia vizează oportunitatea alegerii unei anumite formule de conducere în funcţie de
exigenţele unei situaţii concret determinate. Pentru a fi legitimă, ea trebuie să proceseze optim
procentul de putere, autoritate şi conducere în condiţii de motivare a participării performante a
tuturor indivizilor şi structurilor organizatorice.
Ca variabile ale ecuaţiei decizionale, puterea, autoritatea şi influenţa fac obiectivul
cercetărilor concrete, de teren, dar şi al experimentelor sociale, de la care se aşteaptă noi precizări
categorial-semantice, dar şi metodologic-praxiologice.