Metode şi Tehnici de Analiză a Mediului de Operare şi

de stimulare a creativităţii
Realitatea cotidiană ne demonstrează că lumea se află într-o perpetuă schimbare şi
transformare, schimbările şi transformările care au loc în mediul înconjurător al afacerilor din
zilele noastre îşi pun amprenta asupra structurilor industriale, comerciale, de servicii şi implicit
asupra activităţii tuturor firmelor. În aceste condiţii se ridică în permanenţă problema „ce efecte
are schimbarea” asupra simplilor salariaţi, cât şi asupra managerilor.
Indiferent de mediul economic în care o firmă îşi desfăşoară afacerile: economie
capitalistă, socialistă sau în tranziţie, pentru o bună gestiune şi o expansiune viitoare a activităţii,
sistemul de conducere trebuie să fie bine pus la punct.
Cu atât mai mult în economiile de piaţă unde, întreprinzătorii particulari reprezintă partea
cea mai numeroasă şi mai activă a economiei, sistemul de conducere, în termeni moderni,
managementul acestora trebuie să urmărească o linie directoare, astfel ca regulile şi pârghiile
economiei de piaţă să nu-i penalizeze.
În această etapă de trecere a României la economia de piaţă rolul managerilor capătă o
importanţă deosebită: problemele fiind complexe, situaţiile fiind noi. În acest context se impune
constituirea unor formaţiuni sau organizaţii mai eficiente care să contribuie la crearea unor
activităţi noi, care să fie însuşite de cât mai mulţi oameni pentru a se putea ajuta singuri în
depăşirea tuturor obstacolelor determinate de schimbările cotidiene. Omul trebuie să cunoască
cât mai mult şi mai profund schimbările intervenite astfel încât activităţile sale să fie orientate
spre obţinerea unui beneficiu propriu.
În această etapă se impune cu necesitate formarea unui eşalon cât mai numeros de oameni
cât mai bine pregătiţi care să poată aborda cu competenţă aceste mari schimbări intervenite în
economia, care să poată să instruiască la rândul lor pe alţii şi să aplice în practică mecanismele
specifice managementului afacerilor Acestei categorii a managerilor îi revine sarcina de utilizare
cu eficienţă a tuturor resurselor şi potenţialelor să găsească soluţii noi pentru asigurarea pe o
perioadă cât mai îndelungată a eficienţei firmei pe care o coordonează şi conduc.
Calitatea unui manager este evidenţiată şi prin abilitatea sa de a găsi căi corecte şi sigure
de urmat în viitor, de a găsi structuri organizatorice cât mai adecvate, metodele cele mai bune şi
tehnicile de conducere corespunzătoare care să asigure eficienţa unei afaceri.
Mangerului îi revine rolul de a urmări şi descoperi schimbările intervenite în mediul de
afaceri extern pentru a găsi soluţiile cele mai adecvate care să asigure funcţionarea firmei la cei
mai înalţi parametrii de profitabilitate şi eficienţă: menţinerea pieţelor de desfacere şi câştigarea
de alte pieţe, diversificarea în permanenţă a produselor şi serviciilor, responsabilitatea socială
(rezolvarea problemelor de natura discriminării, poluării, urbanizării), bunăstarea salariaţilor etc.

Diferenţa dintre întreprinzători şi manageri

Se vorbeşte mult despre crearea unei pături sau chiar a unei clase mijlocii în România.
Această clasă de mijloc este însă expresia socială a întreprinderilor mici şi mijlocii, bineînţeles
private. Pionii de bază ai etapei de tranziţie spre economia de piaţă, cât şi cei specifici economiei
de piaţă îi reprezintă: întreprinzătorul particular şi managerul. Între aceste categorii există o serie
de asemănări, dar şi deosebiri.
 Dacă din punctul de vedere al economiei naţionale nu mai este cazul să demonstrăm
necesitatea înfiinţării de întreprinderi private, să vedem care sunt argumentele întreprinzătorului
particular în acest sens. Acestea diferă de la o persoană la alta, putând merge de la nemulţumirea
profesională în cadrul întreprinderii la care lucrează ca salariat, până la situaţia de şomer în care
a ajuns datorită procesului de restructurare, sau chiar simpla dorinţă de iniţiativă şi de implicare
în procesul de dezvoltare economică a localităţii sau zonei geografice în care trăieşte.

Întreprinzătorii
 Pornesc o mică afacere fără ca acesta să fie scopul lor final.
 Pot porni la început o afacere pe cont propriu sau se pot asocia.
 Au ca ţintă dezvoltarea unor afaceri, în general cu un capital redus, dar având
câteva idei mobilizatoare.
 Îşi încep sau îşi dezvoltă afacerea prin întocmirea unui plan propriu de afaceri,
încercând să-şi diminueze riscurile de insucces.
 Sunt oameni cu calităţi deosebite care cred în succesul afacerii lor.
 Se caracterizează printr-o dorinţă puternică de a realiza, de a acţiona şi de a
transforma această dorinţă în realitate.
 Dovedesc capacităţi deosebite orientate spre efortul fizic şi intelectual
îndelungat, dovedind un înalt nivel de energie personală.
 Sunt în general indivizi puternic stimulaţi de a câştiga mulţi bani, lipsa de capital
nu este de obicei o piedică în acţiunile întreprinse pentru realizarea obiectivelor
propuse.
Întreprinzătorul este şi propriul manager, dar poate delega dreptul de a lua
decizii unui manager general într-o anumită afacere

Managerii
 Sunt persoanele care se remarcă prin exercitarea atributelor de conducere în
virtutea obiectivelor stabilite, a competenţelor şi a responsabilităţilor ce revin
funcţiei pe care o ocupă.
 Au calităţi şi competenţe specifice.
 Au cunoştinţe de management, cunoştinţe tehnice, profesionale, talent etc..
 Au abilităţi de comunicare interumană.
 Iau decizii, valorifică decizii, au capacitatea de a prezenta ideea şi de a purta
discuţii pe marginea ei.
 Au anumite roluri în organizaţie, roluri denumite de unii autori „roluri cheie”:
a.rolul de întreprinzător;
b. distribuitor de resurse;
c.reprezentant al grupului;
d. agent de legătură şi răspândire a informaţiilor;
e.supraveghere, monitorizare;
f. negociator şi purtător de cuvânt;
g. rol în rezolvarea conflictelor din activitatea grupului coordonat.
Mediul de afaceri

Mediul
 Este tot ceea ce este exterior unei organizaţii şi influenţează stabilirea obiectivelor
organizaţei, procesul decizional, dar şi întreaga activitate economică a acesteia.
 Este cel care influenţează afacerea în mod considerabil. În prezent informaţia,
tehnologia, calitatea, viteza sunt elemente faţă de care conducerea oricărei afaceri nu
poate rămâne indiferentă. Mai ales că tendinţa este de globalizare a pieţelor şi afacerilor,
de schimbări tehnologice alerte şi de concurenţă tot mai puternică.
 Are o influenţă majoră asupra eficienţei economice a organizaţiei.
 Analiza mediului este esenţială în formularea strategiei organizaţionale, dar şi a
tacticilor pe termen scurt.
 Conţine elemente favorabile numite oportunităţi sau ocazii, dar prezintă şi ameninţări.
 Managerii cu sprijinul compartimentelor organizaţiei trebuie:
 să analizeze mediul înconjurător;
 să identifice elementele sale componente, în special cele cu influenţă directă
asupra activităţii;
 să stabilească sensul de acţiune a acestor elemente şi caracterul lor de oportunitate
sau ameninţare;
 să elaboreze modalităţi de contracarare a amaninţărilor şi să profite de ocaziile
favorabile existente în mediu.
 Forţele din afara întreprinderii au astfel un potenţial semnificativ de influenţare
asupra succesului produselor şi serviciilor firmei. Aceste forţe formează mediul
extern, mediu pe care îl putem diviza în două segmente: mediul general şi mediul
specific.

Mediul general
 Cuprinde acele elemente care reflectă condiţiile şi tendinţele generale din societatea
în care firma îşi desfăşoară activitatea: elem tehnologic, economic, juridic, socio-
cultural, internaţional.

Elementul tehnologic reflectă starea curentă a cunoştinţelor privind producţia de bunuri şi

servicii
Elementul economic cuprinde sistemele de producere, distribuire, consumare a avuţiei.
Elementul juridic cuprinde sistemul juridic în care trebuie să acţioneze o organizaţie.
Elementul socio-cultural cuprinde atitudinile, valorile, normele, credinţele, comportamentul,
tendinţele demografice specifice zonei geografice.
Elementul internaţional cuprinde evenimentele dintr-o ţară, în afara ţării mamă care pot
influenţa organizaţia.

Mediul sarcină
 Cuprinde elementele din afara firmei cu care aceasta interacţionează în mod direct, cum
sunt: clienţii, furnizorii, concurenţa, piaţa forţei de muncă, administraţia publică, terţii.
  Depinde de bunurile şi serviciile pe care firma vrea să le ofere, dar şi de locul în care
doreşte să-şi desfăşoare activitatea.
 O singură organizaţie, fie ea şi de dimensiuni mari, mai greu afectează megamediul, dar
prin performanţele sale poate influenţa mediul sarcină.
Clienţii şi consumatorii, adică cei care cumpără produsele şi serviciile firmei sunt
cel mai important element al mediului sarcină. În prezent pentru a fi cât mai competitive
firmele depun eforturi pentru a fi cât mai aproape de consumatori, se acordă atenţie
deosebită „service”-lui şi calităţii produselor, se orientează spre acele segmente de
consumatori pe care îi pot servi cel mai bine, iar consumatorii mai importanţi sunt
„ascultaţi” pentru a li se percepe şi înţelege mai bine nevoile.
Concurenţii sunt cei ce oferă sau pot oferi produse rivale, ei sunt interesaţi de
puterea de cumpărare a consumatorilor. Firmele trebuie să ţină cont de concurenţă şi în
permanenţă să monitorizeze noii concurenţi de pe piaţă. Să încerce să afle noile produse şi
servicii oferite de concurenţi şi costul acestora prin tehnici proprii (legale).
Furnizorii sunt cei care aprovizionează cu resurse. Există concepţia că cel mai bine
pentru o firmă este să aibă mai mulţi furnizori pentru a avea o dependenţă cât mai mică faţă
de aceştia. S-a demonstrat însă, că datorită concurenţei la nivel mondial costurile se reduc
dacă există mai puţini furnizori, iar calitatea resurselor este mai ridicată.
Piaţa forţei de muncă cuprinde potenţialii indivizi care pot fi angajaţi de firmă. În
acest sens este importantă capacitatea firmei de a atrage, motiva şi reţine resursele umane
necesare pentru a produce bunuri şi servicii competitive.
Instituţiile statului centrale şi locale sunt cele care prevăd sarcini şi urmăresc respectarea
lor, dar şi a legilor şi normelor în vigoare. În figura de mai jos se prezintă Mediul intern şi extern
al firmei
 Totalitate factorilor externi ce afecteaza organizaţia reprezinta MEDIUL. Acesti factori pot
fi cunoscuti si folositi de organizatie, dar foarte rar pot fi modificati de catre aceasta. Cunoasterea
lor impreuna cu talentul si intuitia managerului pot conduce la succesul organizatiei.
Factorii existenti in mediu pot avea influente directe si/sau indirecte. In general factorii de
influenta se grupeaza in patru categorii de variabile:
 VARIABILE SOCIALE
Institutii financiare, Concurenti
 VARIABILE TEHNOLOGICE
Clienti, Furnizori
 VARIABILE POLITICE
Guvernul, Grupuri de interes special
 VARIABILE ECONOMICE
Sindicate, Sistemele Media

Factorii cu influenţă directă

 CONCURENŢA - afecteaza practic fiecare activitate desfasurata in cadrul firmei,

produsele, pretul, sursele de aprovizionare, nivelul stocurilor, politica de angajare a
creditelor, taxele si costul
transportului, valoarea actiunilor, profitul, reclama, modul de prezentare a produselor, etc.
 CLIENŢII - afecteaza organizatia prin permanenta schimbare a dorintelor lor,
datorita ofertei diversificate pe piata. Intreprinderile mici nu pot exista daca nu trec de la
strategia “PRODUCT OUT” la strategia “CUSTOMER IN”.
 FURNIZORII - influenteaza prin cantitatea, calitatea si promptitudinea cu care
ofera materiile prime si materiale. Influenta lor poate afecta si costul cu care se realizeaza
produsul si/sau serviciul, mai ales in cazul in care au pozitie de monopol. Acestia pot
influenta si prin tehnologia pe care o folosesc - cit de moderna este.
 STRUCTURILE GUVERNAMENTALE - influenteaza prin reglementarile la
nivel macroeconomic datorate politicii economice sau regionale. Factorii majori ce
afecteaza managerul este PRODUSUL NATIONAL BRUT, RATA INFLATIEI, RATA
DOBINZII si CAPITALUL DE INVESTITIE.
 GRUPURI CU INTERESE SPECIALE - influenteaza prin puterea politica sau
financiara, cautind sa-si apere anumite interese.
 SISTEMELE MEDIA - pot sustine sau distruge un business de dimensiuni mici in
functie de impactul in plan social al acestuia. De asemenea, intreprinderea mica poate folosi
sistemele media pentru a se face cunoscuta de catre piata.
 SINDICATELE - influenteaza prin politica lor in plan social, mai ales in cazul in
care interesele lucratorilor nu sunt integrate intereselor intreprinderii.
 INSTITUTIILE FINANCIARE - influenteaza prin politica de creditare adoptata,
prin “pretul” cu care vind banii si conditiile solicitate pentru garantii.
Cercetarea Mediului (Scanarea)
Reprezinta procesul prin care se culeg informatii din mediu pentru a le folosi in procesul
decizional din interiorul organizatiei. Acest proces este fundamentul planificarii strategice si
permite stabilirea cadrului de desfasurare a intregului proces de planificare.
Metodele de baza folosite pentru cercetarea mediului sunt:
 ANCHETA (SURVEY) - sau analiza generala de ansamblu, care ofera managerilor
posibilitatea de a avea imaginea de ansamblu a mediului - cu facorii de influenta externi
existenti. Aceasta metoda consuma relativ putin timp dar este nevoie sa fie aplicata in
mod continuu pentru a seziza din timp schimbarile ce apar in mediu. Mangerii din linia
de virf folosesc metoda pentru a diminua gradul de risc si directia strategica spre care
conduce firma.
 CERCETAREA - permite mangerului sa obtina o anumita informatie specifica
necesara rezolvarii unei anumite probleme specifice. Metoda solicita un timp mai
indelungat si este orientata spre un anumit subiect specific. Este folosita mai ales de
mangerii de la nivel mediu si “linia I”.

Ce asigura succes procesului de cercetare a mediului?

Ian H. Wilson ofera, in lucrarea sa -“Business Environment/Public Policy - 1979
Conference Papers- cinci conditii ce asigura succesul cercetarii mediului:
 Tendintele trebuie luate in ansamblul lor;
 Procesul trebuie sa fie continu;
 Trebuie sa fie analizate cit mai multe alternative posibile;
 Trebuie sa fie evidentiata nevoia de alternative ale procesului de planificare
pentru a se asigura flexibilitate strategica;
 Cercetarea madiului trebuie sa fie un proces integrat sitemului de decizie
existent in cadrul organizatiei

Fixarea strategiei are rolul de a asigura parcurgerea intregului ciclu de viata a organizatiei:
 FAZA 1: intrarea in mediu
structura: mica, flexibila, organica (orientata pe activitati)
cultura: entuziasm, munca multa nenormata, orientare spre sperante
conducerea: intreprinzator.
 FAZA 2: cresterea, expansiunea
structura: in expansiune, structurare functionala, standardizare.
cultura: satisfactie, ambitie.
conducerea: manageri de profesie.
 FAZA 3: maturitatea
structura: mare si greoaie, birocratie.
cultura: superioritate, infumurare, aroganta.
conducerea: coordonatori.
 FAZA 4: declinul sau restructurarea
structura: restructurare, reduceri de costuri, anchilozare operationala.
cultura: dezamagire, teama, cautare de noi oportunitati.
conducerea: intreprinzator.
Tehnici de analiză stratgiecă Analiza PEST şi SWOT – exemple

ANALIZA SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati ]i pericole)

Pentru a desfasura o analiza SWOT trebuie date raspunsuri la urmatoarele intrebari:
Puncte tari - care sunt avantajele tale? ce sti sa faci mai bine?
Raspunsurile la intrebari trebuie date ca puncte de vedere ale echipei organizatiei. Nu
trebuie sa apara modestia dar realismul trebuie respectat. Pentru a se raspunde mai usor, este bine
sa se intocmeasca o lista cu caracteristicile organizatiei, o parte din acestea putand fi puncte tari.
Puncte slabe - ce poate fi imbunatatit? ce este facut prost? ce trebuie evitat?
Raspunsurile trebuie sa prezinte atat punctul de vedere personal cat si pe cel al grupului
de lucru din organizatie. Intreaba-te daca exista ceva ce concurentii tai fac mai bine si astfel
poti afla punctele tale slabe. In aceasta faza a metodei este bine sa fii cat mai realist chiar daca
te confrunti cu lucruri neplacute.
Oportunitati -unde sunt cele mai mare sanse pe care le ai? care sunt tendintele
interesante?
Oportunitati valoroase pot apare din activitati ca:
- schimbari in tehnologii si piata atat pe scara mare cat si mica;
- schimbari in politica guvernamentala privind domeniul de activitate in care operezi;
- schimbari in stilul de viata, profilul populatiei,etc.
- anumite evenimente locale.
Amenintari Pericole - cu ce obstacole te confrunti? care este concurenta ta? Cum
rezolva problemele? s-au schimbat specificatiile referitoare la post, produs sau
servicii? schimbarea tehnologiei ameninta pozitia ta? exista probleme legate de datorii
sau de numerar

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

PERICOLE OPORTUNIT~|I
 ANALIZA PEST - Analiza macro-mediului întreprinderii

Studiul macro-mediului întreprinderii permite depăşirea orizontului mediului concurenţial

deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de
sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima vedere par foarte
îndepărtaţi şi fără repercursiuni asupra viitorului întreprinderii, au în realitate o influenţă
indirectă asupra acesteia, în timp ce influenţa inversă este limitată.
a) Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST)
Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii impune
gruparea şi analiza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici
(E), socio-culturali (S) şi tehnologici (T).
P. Factorii politico-legali sunt cei care formează mediul politic -juridic -administrativ
extern al organizaţiei. Ei provin din întreg sistemul de relaţii stabilit între puterea politică,
administraţia locală / regională / naţională şi lumea afacerilor, în special în domeniul legislaţiei şi
reglementărilor legale.
Stabilitatea politico-legală scuteşte lumea afacerilor de şocuri importante, iar un climat
politic care asigură garanţia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniţiativă de
afaceri.
Câţiva factori politico-legali a căror influenţă trebuie analizată:
- rolul puterii publice în viaţa afacerilor (reglementări şi dereglementări guvernamentale);
- gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);
- evoluţia şi consecinţele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în baza
unor criterii politice ce au în vedere structura socială, instituţiile - constituţie, birocraţie,
sindicate, - liderii şi personalităţile, corupţia, conflictele interne şi externe, tensiunile etnice sau
religioase);
- politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;
- modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice;
- activitatea lobby-urilor;
- oportunităţile şi pericolele integrării euroatlantice.
E. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care operează
organizaţia. Analiza mediului economic a unei ţări presupune, de exemplu, studierea
principalelor variabile macroeconomice: rata creşterii economice, soldul contului curent, datoria
externă, dependenţa de exporturi, inflaţia, rata dobânzii, raporturile dintre economii şi investiţii,
raportul dintre serviciul datoriei externe şi PIB. Agenţiile de risc utilizează aceste criterii
economice, alături de cele politice, în calcularea indicelui de risc de ţară, indicator sintetic al
oportunităţilor şi ameninţărilor acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizaţi sunt deci: rata inflaţiei şi a dobânzii,
cursurile de schimb valutar, PIB şi deficitul bugetar, rata şomajului, productivitatea muncii la
nivel macro şi mezoeconomic, tendinţele bursiere, fluctuaţia preţurilor, rata sărăciei şi consumul
populaţiei.
S. Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul demo-
psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale şi de
grup care reflectă atitudini, valori şi obiceiuri.
 Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem, vor
constitui un element specific de direcţionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populaţiei faţă
de muncă, stilul de viaţă, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă şi ecologică, nivelul
educaţional, mobilitatea populaţiei şi structura pe vârste, reglementările de natură etică,
atitudinea faţă de calitatea produselor şi cea de economisire - sunt câţiva din factorii socio-
culturali care pot influenţa situaţia unor sectoare economice şi a afacerilor aferente.
T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului tehnologic.
Tehnologia, în sensul larg al noţiunii, constituie acea competenţă a macro-mediului
reprezentată de un set de procese prin care o combinaţie oarecare de resurse sunt transformate în
produse ale acestuia. Am văzut deja că evoluţiile tehnologice au efect asupra creşterii şi
maturităţii sectorului, că influenţează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea
factorilor lor cheie de succes, că stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce
cere piaţa, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca ulterior
să se genereze piaţa) sau la dispariţia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la
dispariţia cererii) şi că în dese rânduri fac diferenţierea între competitori (reprezentând o sursă a
avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea şi valorificarea oportunităţi1or
tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii să devină o activitate permanentă a
managerului superior şi a celor care participă la fundamentarea strategiei organizaţiei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaţiei
tehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factori
tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,
atracţia tehnologică a sectorului şi alura arborelui lui tehnologic, rata de înnoire a produselor,
ritmul de apariţie a invenţiilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.

b) Etapele analizei macro-mediului

Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât printr-o delimitare geografică
adecvată să putem defini nivelul maxim de analiză al efectelor. Astfel, fiecare organizaţie poate
grupa şi analiza factori de influenţă a1 contextului general, funcţie de specificul propriu, pe unul
din următoarele niveluri: local, naţional, regional şi mondial. Odată ales acest cadru, la fiecare
nivel de analiză trebuie apoi determinaţi şi listaţi factorii de influenţă reprezentativi. Cum
numărul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza finală, se selectează un
număr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare categorie.
Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selecţionate vor fi analizate sub
aspectul.influenţei lor asupra parametrilor strategici ai organizaţiei. Aceste estimări stau la baza
determinării indicelui de influenţă (Ii), indice care se calculează prin scăderea ponderii
modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflectă doar global
sensul modificărilor (el este favorabil când diferenţa este pozitivă, respectiv nefavorabil când ea
este negativă), este important pentru analist să tragă concluzii în termeni de oportunităţi şi
ameninţări la nivelul fiecărei variabile strategice selecţionate, pentru a obţine un tablou complet
al influenţei mediului general al firmei. Analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor
reprezintă ultima etapă în cadrul acestui demers, ea având ca principal scop determinarea
posibilelor acţiuni de influenţă inversă, chiar dacă în cele mai dese cazuri acestea au o relevanţă
nesemnificativă. Acestea reprezintă opţiuni strategice pentru firmă, completând astfel lista de
opţiuni deschisă de analist în etapele anterioare.
 Rezumatul analizei mediului extern al întreprinderii
Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul ( cel mai adesea utilizând şi
corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în evidenţă următoarele aspecte care sunt
esenţiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:
- caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de creştere) şi
elementele globale ce determină atractivitatea lui (oportunităţile şi ameninţările, tendinţele
creşterii şi rentabilităţii);
- presiunea forţelor concurenţiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul şi
posibilităţile de influenţă a acestor forţe;
- grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi intensitatea luptei
concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul grupurilor, în condiţiile expansiunii corporaţiilor
transnaţionale;
- strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi mai ales ai principalilor concurenţi ai
întreprinderii;
- profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor săi concurenţi;
- factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de satisfacere ai acestora de către
întreprinderea analizată;
- oportunităţile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioadă de minim 3 ani;
- oportunităţile macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: orientarea
corporaţiilor transnaţionale spre ţările şi sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu şi
lung (manopera specifică EUR / oră, calificarea şi flexibilitatea forţei de muncă, poziţia
geostrategică), inovarea tehnologică adaptabilă la nivelul sectorului şi întreprinderii analizate,
noile alianţe politice internaţionale capabile să dezvolte parteneriate şi finanţări nerambursabile,
transfer de noi tehnologii şi de management performant;
- ameninţările macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: eliminarea din
pieţele regionale / continentale semnificative, sărăcirea gravă a populaţiei, involuţia demografică
şi culturală, insecuritatea politică şi militară, distrugerea în continuare a mediului natural şi
catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul
de fiinţe umane).
În acelaşi timp, etapele parcurse până în prezent permit analistului identificarea unor
prime direcţii de acţiune strategică sau chiar a unor opţiuni strategice. Pot rezulta astfel de
opţiuni strategice în urma definirii corecte a cadrului de referinţă, o dată cu cunoaşterea
caracteristicilor sectorului şi a schimbărilor constatate în mediul concurenţial al firmei, din
topografia oferită de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale
sectorului, prin punerea în evidenţă a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii în raport cu cele ale
concurenţei, din cunoaşterea strategiei concurenţilor şi a principalelor categorii de factori ai
macro-mediului. Oricum însă, fie că reprezintă un produs al analizei interne sau al celei externe,
fie că este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenţei lor), lista acestor opţiuni
strategice trebuie întregită şi validată printr-un demers adecvat de prospectare strategică.
 Exemplu de aplicare a Analizei SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats) permite identificarea strategiei de ansamblu a organizaţiei, rezultate din analiza
factorilor interni şi externi, catalogate ca puncte tari şi puncte slabe, respectiv oportunităţi şi
ameninţări.
Modelul SWOT face parte integrantă din procesul de planificare strategică a unei firme.
Cu ajutorul acestei analize, organizaţia îşi poate stabili obiectivele organizaţionale, strategiile şi
programele de acţiune.
În figura de mai jos se prezintă locul pe care-l ocupă analiza SWOT în cadrul procesului
de planificare strategică.

Analiza
mediului
extern

Misiun Programe de
Obiective Strategii
e ac\iune

Analiza
mediului
intern Implementare

Control

Analiza SWOT

Procesul de planificare strategică

În general, organizaţia trebuie să urmărească principalele forţe ale macromediului

(demografic, economic, tehnologic, politic, instituţional, social, cultural) şi forţele micromediului
(clienţii, concurenţa, canalele de distribuţie, furnizorii), care influenţează în mod hotărâtor
funcţionarea organizaţiei.
Astfel, se impune implementarea şi utilizarea unui sistem de informaţii de marketing,
care să urmărească principalele tendinţe şi evoluţii ale mediului, iar pentru fiecare din acestea
conducerea trebuie să identifice ocaziile şi ameninţările care apar.
În cadrul analizei mediului extern se identifică ameninţările şi oportunităţile. un factor de
mediu se constituie într-o oportunitate dacă favorizează atingerea sau depăşirea obiectivelor.
Oportunităţile se pot clasifica în funcţie de atractivitatea lor şi de gradul în care potenţialul
organizaţiei fructifică respectivele oportunităţi. Acest potenţial trebuie să fie superior celui al
firmelor care operează pe piaţa respectivă.
 Ameninţările se constituie în piedici apărute ca urmare a unor evoluţii nefavorabile a
mediului, care pot duce la scăderea vânzărilor şi a profiturilor firmei. Importanţa ameninţărilor
depinde de probabilitatea de apariţie a lor. Funcţie de această probabilitate de apariţie, firma
trebuie să ia măsuri pentru contracararea ameninţărilor, stabilind măsurile de apărare posibile
înainte de producerea sau în timpul apariţiei evenimentului nedorit.
Pe lângă analiza mediului extern este necesar ca conducerea organizaţiei să facă şi o
analiză internă, identificând punctele slabe şi punctele tari. Astfel, se analizează capacităţile
comerciale (cota de piaţă, calitatea produsului sau serviciului, acoperirea cererii la nivel
geografic), capacitatea financiară (fluxul de numerar, stabilitatea financiară), capacitatea
productivă (mijloacele, forţa de muncă calificată), capacitatea organizatorică (flexibilitate,
conducere etc.).
La finalul analizei se elaborează matricea SWOT, care conţine patru cadrane. Funcţie de
locul unde se situează firma în cele 4 cadrane se stabileşte strategia de urmat.
În cele ce urmează, se prezintă un model de analiză SWOT, efectuat la o organizaţie
producătoare de autovehicule. Pe baza acestui exemplu se poate urmări algoritmul metodei.
În urma analizei mediului extern, conducerea companiei a reţinut 6 factori externi
consideraţi de mare interes pentru organizaţie. Fiecărui factor i s-a atribuit un coeficient de
importanţă (j) şi o notă (Nj). Notele s-au atribuit după următorul algoritm:
Nj = 1, dacă factorul respectiv reprezintă un pericol grav;
Nj = 2, dacă firma se comportă corespunzător cu factorul respectiv;
Nj = 3, dacă firma înregistrează un răspuns peste medie;
Nj = 4, dacă firma are o apreciere medie la factorul respectiv.
După evaluarea fiecărui factor, au fost determinate punctajele ponderate de la toţi factorii,
iar în final s-a determinat suma punctajelor ponderate (P).
Întrucât punctajul ponderat P  [1; 4ş, se consideră ca valoarea 4 corespunde unor
probabilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi, valorificând
oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele, iar punctajul 1 indică probabilităţi extrem de
reduse ca firma să se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 denotă o capacitate de adaptare medie
a firmei la cerinţele mediului extern. Rezultatele acestei analize sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor externi

Nr. Coeficient de Punctaj
crt. Factori externi importanţă Notă ponderat
j acordată j x Nj
Nj
1 Impunerea pe piaţă a automobilelor 0,20 2 0,4
economice, nepoluante, cu design
modern
2 Tendinţă expansionistă a principalilor 0,20 1 0,20
competitori
3 Balanţa comercială a ţării promovează 0,15 4 0,60
exporturile
4 Rata schimbului valutar în creştere 0,20 2 0,40
5 Introducerea taxei vamale de 30% 0,15 2 0,30
 pentru automobile importate
6 Inflaţia de 30% pe an conduce la 0,10 2 0,20
scăderea puterii de cumpărare internă
1,00 – 1,90

Se observă că reacţia firmei în raport cu factorii externi este sub media de 2,5 (P = 1,9).

O analiză asemănătoare se realizează pentru factorii interni. Astfel, conducerea

companiei s-a oprit asupra a 10 factori interni, atribuind fiecărui factor un coeficient de
importanţă (j) şi o notă (Nj). Notele s-au atribuit după următorul algoritm:
Nj = 1, pentru un factor foarte slab;
Nj = 2, pentru un factor slab;
Nj = 3, dacă factorul reprezintă un punct forte;
Nj = 4, dacă factorul reprezintă un punct forte major.
Dacă punctajul P obţinut este sub valoare 2, firma va fi cotată ca slabă intern, ea va fi cu
atât mai puternică cu cât punctajul se apropie de valoarea 4. În exemplul prezentat, P = 2,5, deci
firma este considerată de putere internă medie.
În tabelul 2 este prezentată matricea evaluării factorilor interni ai firmei.

Tabelul 1. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr. Factori interni Coeficient de Punctaj

Crt. importanţă Notă ponderat
j acordată j x Nj
Nj
1 Calitatea managementului 0,1 3 0,3
2 Proiecte de produse noi 0,1 2 0,2
3 Laboratoare şi dotarea cercetării 0,05 3 0,15
4 Robotizarea producţiei 0,05 2 0,1
5 Controlul calităţii 0,15 3 0,45
6 Distribuţia produselor 0,1 1 0,1
7 Satisfacerea nevoilor clienţilor (preţ, 0,1 4 0,4
service, piese de schimb)
8 Pregătirea personalului 0,15 3 0,45
9 Plata datoriilor 0,05 1 0,05
10 Rata profitului 0,15 2 0,3
1,00 – 2,50

În urma determinării punctajului ponderat P pentru analiză externă şi internă, se poate

trece la elaborarea cadranului SWOT (figura de mai jos).
 4
IV I
Ameninţări Oportunit`\i

Poziţia firmei
3 analizate

2
1,9 III II

10 1 2 2,5 3 4
Puncte Puncte
slabe tari

Cadranul SWOT

În literatura de specialitate se recomandă următoarele strategii funcţie de poziţionarea

firmei în unul din cele patru cadrane. Astfel,
I – strategii de creştere fie prin fuzionare şi achiziţii de firme, fie prin concentrare;
II – strategii propulsive în condiţii de risc, prin diversificare pe orizontală sau prin
fuzionare şi achiziţie de firme;
III – strategii de restrângere fie prin restructurare, fie prin faliment;
IV – strategii de depăşire a slăbiciunilor prin: Joint Ventures, integrare pe orizontală,
diversificare pe orizontală sau fuzionare cu alte firme.
În exemplul prezentat se observă că firma se situează în cadranul II, situaţie în care
compania posedă puncte forte, dar este ameninţată de pericole grave. În această situaţie se
recomandă adoptarea următoarelor strategii:
1. Diversificarea pe orizontală în cadrul ramurii;
2. Diversificare orizontală eterogenă;
3. Fuzionare sau achiziţie forţată;
4. Fuzionare şi achiziţie paşnică.
Alegerea uneia dintre cele 4 strategii depinde de conducerea strategică a companiei.
În cazul alegerii strategiilor de fuzionare, unii autori recomandă realizarea unei analize
suplimentare privind compatibilitatea strategică. Mai precis, se recomandă analiza
compatibilităţii din punct de vedere al produsului şi pieţei, compatibilitatea operaţională şi
compatibilitatea managerială. Cele mai multe cazuri de fuziune nereuşită au fost înregistrate din
cauza incompatibilităţii de produse şi piaţă, şi a incompatibilităţii de operaţii.
Concluzii
Planificatorii au dezvoltat moduri structurate de a determina situaţia curentă a unei
organizaţii. Unii din cele mai simple şi mai utile este modelul SWOT.
Oportunităţile şi ameninţările se află în afara organizaţiei. În identificarea plusurilor şi
minusurilor este esenţial să se adopte punctul de vedere al consumatorului. De asemenea, este
importantă verificarea relevanţei ofertei companiei pentru consumatori în mod regulat.
Astfel, folosirea unor sondaje privind utilizarea şi atitudinile faţă de produs, ori poziţia
mărcii, poate oferi o imagine clară a plusurilor şi minusurilor organizaţiei.
Bibliografie
I. D. Constantinescu, Bazele managementului - note de curs, 2000
II. P. Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997
III. I. Stăncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998
IV. Elizabeth Hill, Terry O'Sullivan, Marketing, Editura Antet, Bucureşti, 1997

Analiza SWOT a Companiei Toyota

In economia moderna, firmele reprezinta „forta motrica” a progresului, a dezvoltarii, sunt
cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.
            Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii: unele care obtin
succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru
supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste.
            Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a
determinat cererea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei
(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte
materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata
si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea realizarii
misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.
            Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste
misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege
13213e41n strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a
acesteia.
            Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia
respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a
situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta
schimbarile produse in mediu.
Managementului strategic ii este specific, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar
pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata
schimbarilor.
            Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint in
continuare, este analiza SWOT.

ANALIZA SWOT – prezentare teoretica

Analiza  SWOT constituie cea mai importanta  tehnica  manageriala utilizata  pentru
intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii. Analiza  SWOT  incepe cu scrierea
unei  liste cu puncte curente: puncte de forta dar si puncte de slabiciune,  privind starea unei
intreprinderi/organizatii.
SWOT  reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti „Strengthts” (Forte, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slabiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunitati, Sanse) si „Threats”
(Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua
privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
            Punctele forte  ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le
poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura
un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le
realizeaza mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe
cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate,
zonele de resurse sarace, si  alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’ care ii determina
un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta
activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse
de care are nevoie dar nu le poseda.
„Oportunitatile” reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus
sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. „Oportunitati” exista pentru
fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor
sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-
dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii
aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.
„Amenintarile” sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de
a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-
financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze pandesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere
planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand
o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in
oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT  este facilitata daca se foloseste  o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt
a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele
forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
3. ANALIZA SWOT A COMPANIEI TOYOTA

PUNCTE FORTE
Noi investitii ale companiei Toyota in fabrici din SUA si China au crescut profiturile
acesteia in 2005 contrar trendului mondial din industria auto. Profiturile nete au crescut cu 0.8%
la 117000 miliarde yeni, in timp ce vanzarile au crescut cu 7.3% la 1855000 miliarde yeni.
Comentatorii au disputat ca motivul este mixul de produse pe care compania il serveste pentru
piata auto. Acesta este un exemplu a unei segmentari  foarte concentrate, pozitionand si tintind in
diferite tari.
In 2003 Toyota si-a devansat rivalul sau Ford, pentru a deveni  al doilea fabricant de masini
mondial cu 6.78 milioane de unitati. Compania se afla in spatele rivalului General Motors care  a
vandut 8.59  milioane de unitati in aceeasi perioda. Puternica sa pozitie din industrie este bazata
pe o serie de factori care include o gama diversificata de produse , marketing cu tinte bine
definite, si un angajament catre calitate si procedeul de fabricatie. Toyota tinteste sa ajunga
liderul cu cea mai buna  calitate in ceea ce priveste fabricarea de automobile, jucand un rol
important in marketing si in inovarea tehnologiei fapt care duce la cresterea popularitatii ei.
Compania produce o gama larga de vehicule, atat pentru persoane fizice cat si pentru organizatii
comerciale, de la micul Yaris la camioane mari. Compania foloseste tehnici de marketing pentru
a identifica si satisface nevoile consumatorilor.
Toyota este un brand puternic, de incredere cu o tehnologie foarte avansata, cu detalii tehnice
caracteristici si cu o imagine foarte buna. De asemenea compania isi  maximizeaza profitul prin
abordari de fabricatie eficiente.
Toyota este momentan fabricantul de masini numarul 1 pe piata din Australia cu o piata de
desfacere de 20%.Tot in Australia compania este foarte bine cotata atat ca incredere cat si ca
imagine, castigand chiar trei prestigioase premii Banksia si un altul pentru cea mai buna prestatie
de la Statele Unite.

PUNCTE SLABE
Fiind o companie mare, isi are propriile probleme.  Cererea mondiala pentru automobile
se afla intr-o conditie de exces, prin urmare fabricantii de  automobile trebuie sa se asigure ca
modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii. Majoritatea produselor Toyota sunt destinate
pentru SUA si Japonia. Prin urmare compania este expusa la fluctuatiile politice si economice
din aceste doua tari. Poate de aceea compania a inceput sa-si indrepte atentia catre noua piata in
dezvoltare din China. Miscarile din cursurile de schimb scot la iveala cum marginile deja reduse
din piata automobilistica, se reduc. 
Compania trebuie sa continue sa produca masini pentru a-si mentine eficienta
operationala. Fabricile reprezinta o investitie imensa in costuri costisitoare fixe, precum si costuri
mari de instruire (training) si forta de munca.  Prin urmare daca piata automobilistica
experimenteaza o decadere,  compania s-ar confrunta cu un surplus de oferta.  Pe de alta parte
daca piata automobilistica ar experimenta o crestere, compania ar putea pierde oportunitatea de a
incasa castiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii sale de productie. Aceasta este o
problema specifica fenomenului de fabricare a automobilelor in volume mari. 
In ceea ce priveste vehiculele hibride, tehnologia este noua si “not tried and true” si inca se stiu
putine lucruri despre aceasta manifestare in curs de dezvoltare.Automobilele Toyota pe benzina
si diesel s-au tot fabricat de ani buni si s-au dovedit a fi demne de  incredere odata cu trecerea
anilor, insa vehicilele bazate pe puterea electrica/solara sunt noi pe piata marketingului iar
cumparatorii ar putea sa manifeste o indiferenta fata de aceasta schimbare.

OPORTUNITATI
Lexus si Toyota au acum reputatia de fabricanti de automobile ecologice ( nepoluante). 
Lexus are hubridul RX 400h, iar Toyota are un Prius, masina avand un desing prietenos ombinat
cu puterea unui motor electric. Amandoua sunt bazate pe tehnologiile avansate create de catre
organizatie. Cresterea alarmanta a pretului petrolului, a crescut vanzarile vehiculelor hibride.
Toyota a vandut de asemenea aceasta tehnologie si altor producatori  de automobile; de exemplu
Ford a cumparat tehnologia pentru noul sau SUV Explorer Hybrid. Astfel  de lucruri nu pot decat
sa mareasca interesul companiei Toyota pentru a investi in inovatia si cercetarea tehnologiei 
hibrid.
Toyota tinteste catre noua tendinta urbana. Compania a lansat noul Aygo, care tinteste
noua piata streetwise si capteaza ( sau incearca sa o faca) natura culturii dansului si a DJ-ului,
intr-un segment foarte competitiv.  Masina in sine este o decapotabila unica, cu modele extinse.
Segmentul ingust este notoriu pentru marginile sale inguste si dificultatile de brand.

AMENINTARI
Rechemarea vehiculelor este mereu o problema existenta pentru fabricantii de
autovehicule. In 2005 compania a trebuit sa recheme 88000 de automobile utilitare si camionete
pick up datorita unor defectiuni la sistemul de suspensie din fata. Toyota nu a furnizat detalii
privind costul acestei operatiuni. Majoritatea vehiculelor afectate au fost vandute in SUA, in
timp ce restul au fost vandute in Japonia, Europa si Australia.
Ca orice producator de masini, Toyota se confrunta cu rivalitate competitiva pe piata
automobilistica. Competitia creste aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piata din China,
Coreea de Sud si noi fabrici din Europa de Est. Compania este de asemenea expusa oricarei
modificari a pretului materialelor brute, precum cauciu, otel, combustibil. Economiile cheie din
Pacific, SUA si Europa experimenteaza de asemenea decaderi. Acesti factori economici
reprezinta posibile amenintari pentru compania Toyota.
Tot amenintare este si presiunea exercitata de companiile cu concurenta directa de pe piata
autovehiculelor ca de exemplu : companiile Hyundai, Honda, Ford etc.

CONCLUZII
In urma identificarii  punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor
se poate concluziona ca Toyota :
-         este o companie profitabila;
-         are un management modern;
-         are o structura organizatorica optima;
-         poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 80%;
-         are o cultura organizationala buna;
-         are produse diversificate si de buna calitate;
-         are un pret de cost al produselor competitiv;
-         are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;
 -         a obtinut profit constant;
-         are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;
-         are posibilitatea de a se mentine printre liderii de renume ai pietei nationale.
Astfel, analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice
pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de
realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea
„Unde suntem?”, aceasta implicand analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern
general si specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul
amenintarilor.

BIBLIOGRAFIE
-  Coneliu Russu,               Management strategic,  Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999.
- Vasile Balaure,                Marketing,  Editura Uranus, Bucuresti, 2000.
- www.ssrn.com

ANALIZA CAMPULUI DE FORTA

Pentru a aplica metode trebuie sa:

 listeaza toate fortele ce sunt sustinatoare ale schimbarii, pe o coloana si toate fortele
opuse schimbarii pe alta coloana;
 Stabileste o nota fiecarei forte (pentru cele slabe 1, iar pentru cele puternice 5);
 Construieste un grafic in care se prezinta fortele pro si cele contra folosind o scara
unica, pentru marimea lor.

Note Forte PRO Forte CONTRA Note

scaderea timpului 3
suplimentar de lucru
4
clientii vor produse noi
2 Planul: teama lucratorilor de 3
crestere vitezei de Modernizarea organizatiei nou tehnologie
productie prin cumpararea unei linii 1
3 tehnologice noi impactul cu mediul a
cresterea volumului noii tehnologii
productiei
3
1 costul
cresterea costurilor de 1
intretinere - service [ntreruperile [n
activitate
Total 10 Total 11

Aplicarea acestei soluti la analiza exemplificata mai sus, poate sugera cateva actiuni:
  prin instruirea personalului (creste costul cu 1), teama fa\` de tehnologia nou` poate fi
eliminat` (reducerea cu 2);
 este important sa fie explicat personalului faptul ca schimbarile sunt necesare pentru
supravietuirea organizatiei (apare o forta noua PRO cu +2);
 se poate demonstra personalului ca, noua tehnologie va introduce varietate si interes
pentru locurile lor de munca (apare o forta noua PRO cu +1);
 Salariile pot creste in urma cresterii productivitatii (costul scade cu 1, pierdere de timp
suplimentar scade cu 2);
 Instalarea unor filtre speciale de depoluare (impactul cu mediul scade cu 1)
Actiunile de mai sus schimba raportul intre forte, de la 11:10, la 8:13.

METODA PLUS / MINUS / INTERESANT - PMI

Reprezinta o tehnica de analiza a punctelor favorabile si a celor nefavorabile, un

instrument de luare a deciziilor.
Se traseaz` un tabel cu trei coloane: Plus, Minus si Interesant. In coloana “Plus” noteaza
punctele pozitive legate de proiect. In coloana “Minus” noteaza toate efectele negative ale
proiectului, iar in coloana “Interesant” noteaza extensia implicatiile pe care le va avea realizarea
proiectului, idiferent ca sunt pozitive sau negativ.
Dupa completarea tabelului, se alege un sistem de notare cu care se calculeaza un scor
pozitiv sau negativ corespunzator.

Plus Minus Interesant

 Constitue o  Trebuie sa vand casa  Mai usor de
dezvoltare a (-6) gasit de lucru
carierei (+5)  Poluare mai (+1)
 Mai usor sa mare  Oportunitati de
intalnesti (-3) a intalni oameni
prietenii (+5)  Spatiu locuibil noi (+2)
 Mai usor sa mai mic (-3)  Mai dificil de
gasesti locuri  Lipsa spatiilor rezolvat
de munca (+3) verzi (-2) sarcinile de
servici(-4)
 mai dificil de
ajuns la locul de
munca
(-4)
13 -14 -5

Tabelul 2.1. Metode Plus / Minus / Interesant

Tehnicile specifice orientate spre stimularea creativităţii
BRAINSTORMING

Reguli pentru sesiunea de brainstorming

*0 Persoana aleasa ca moderator trebuie sa ia controlul sesiunii, incepand cu prezentarea

problemei ce trebuie rezolvata si a standardelor ce trebuie respectate, si continuand cu
moderarea sesiunii pe un interval de timp prestabilit. Moderatorul trebuie sa imprime
un spirit entuziast sesiunii, fara atitudini critice intre participanti si sa incurajeze
participarea tuturor. Moderatorul trebuie: sa evite prelungirea discutiilor pe o anumita
idee generata, sa mentina discutiile in cadrul subiectului propus si sa caute sa
orienteze participantii spre gasirea unor solutii practice;

*1 Participantii la sesiune trebuie sa aiba o paleta de specalizari si o experienta mare. In

acest fel se asigura generarea unui numar mare si divers de solutii;

*2 Participantii trebuie sa fie incurajati pe parcursul sesiunii. Criticarea ideilor introduce

un element de risc pentru dezvoltarea acestora.

*3 Participantii la sesiune trebuie sa emita idei, dar si sa dezvolte ideile cu care sunt de
acord, emise de alti participanti

*4 Pe parcursul sesiunii trebuie inregistrate ideile generate. Acestea se evalueaza ulterior.

Inregistrarea se poate face pe un flipchart, pentru a putea fi vazute permanent de
participanti.

2. ANALIZA PASILOR CRITICI

Metoda analizei pasilor critici este foarte eficienta pentru analiza proiectelor
complexe. Metoda permite calcularea perioadei minime in care un proiect poate fi finalizat, si
care activitati trebuie considerate critice si desfasurate la timp pentru a respecta termenul
proiectului. Metoda mai permite identificarea rezervelor de timp si implicit de resurse ale unor
activitati ale proiectului. Rezultatele obtinute in urma aplicarii metodei constituie o baza
pentru programarea si monitorizarea progresului proiectului.

3. TEORIA DECIZIEI SI ARBORI DE DECIZIE

Metoda permite obtinerea unei structuri de tip arborescent in care deciziile alternative si
implicatiile lor pot fi urmarite si evaluate. Tehnica permite, de asemenea, sa construiesti o
imagine clara si echilibrata a riscurilor si castigurilor rezultate in urma unei anumite alegeri.

Arborele de decizie este insotit de solutiile si deciziile alternative. Evaluarea arborelui

de decizie se poate face numai daca, se determina sau estimeaza costurile pe care le implica
fiecare solutie - decizie din arbore. In cazul utilizarii procentelor, suma fiecarui ciclu trebuie
sa fie de 100%.

Dezvoltare totala buna

moderata
slaba
PRODUS NOU buna
Dezvoltare rapida moderata
slaba
buna
CONSOLIDARE Produse fortificate moderata
slaba
buna
Produse derivate moderata
slaba

Decizia de realizare a unui produs nou sau de consolidare a produselor