Sunteți pe pagina 1din 26

Dupa studiul temeinic al acestui modul ar trebui sa:

9 Intelegeti necesitatea conducerii stiintifice.


9 Puteti explica in termeni proprii conceptul de management.
9 Cunoasteti si sa recunoasteti etapele si scolile de management.
9 Va clarificati conceptele de organizatie, intreprindere, functie, mediu extern.
9 Cunoasteti elementele ce caracterizeaza o organizatie.
9 Intelegeti cum poate functiona o organizatie ca un sistem.
9 Identificati functiile unei intreprinderi, care reunesc o multitudine de activitati
desfasurate de aceasta.
9 Cunoasteti varietatea tipurilor de organizatii si diferentele dintre ele.
9 Intelegeti ca intreprinderile nu au numai o responsabilitate economica, ci si una
sociala, ca ele pot aduce nu doar beneficii, ci si prejudicii.
9 Cunoasteti complexitatea mediului extern al firmei si modul in care fiecare
componenta a acestuia influenteaza si este la randul ei influentata de activitatea
organizatiei.
PRIMA ORA DE MANAGEMENT

Dana s-a prezentat la primul curs al semestrului II din cel de al doilea an de cand
devenise studenta, din scurta vacanta de iarna venise odihnita si era gata sa inceapa “lupta” cu
noile materii, unele de-a-dreptul noi, despre care nu ar fi putut sa spuna mai nimic.
Ca un facut acesta era un curs de Management la care, din cate auzise, exigentele erau
cam exagerate, dupa parerea unora dintre “inaintasi”, chiar Ninel – unul din gasca – a avut
probleme.
Cursul era trecut in orar la 9,35, si-a ales un loc spre mijlocul amfiteatrului – nici in spate
unde s-ar putea sa nu auda dar nici prea in fata, in curand au sosit langa ea si bunele ei prietene
Ioana si Andereea.
Fix la 9,35 au intrat pe usa amfiteatrului patru persoane.
Buna ziua tuturor la cursul de Management. Sunt profesorul dvs.
La acesata prima prelegere vrem sa va prezentam obiectul managementului, iar calea
aleasa de noi este de a-l privi prin ochii a trei persoane diferite, toti manageri in diferite
organizatii.
Intai il vom asculta pe prodecanul facultatii, care ne va descrie o zi din viata sa de
manager.
Apoi antrenorul echipei de hochei “Ciuca .. victorilor”, care ne va vorbi despre modul
cum se descurca in activitatea de zi cu zi pentru ca echipa sa fie bine pregatita pentru campionat.
Ultimul nostru vorbitor este o doamna cu munca de conducere in una din cele mai mari
companii din tara. Ea ne va descrie cum se descurca o femeie cu o functie de conducere intr-o
intreprindere in care majoritatea angajatilor sunt barbati.
Fiecare discurs a fost clar si bine organizat. Fiecare din cei trei vorbitori au numit
fortele, din mediul lor, care au mai mare influenta asupra felului cum conduc, ne-au creat o idee
suficient de clara cu privire la munca unui manager.
Prodecanul facultatii a vorbit despre multitudinea de oameni cu care vine in contact in
fiecare zi: studenti, parinti, functionari, reprezentantii altor facultati, minister, presa, profesori si
multi multi altii. A mentionat sistemul legislativ, referitor la educatie, si modul cum trebuie sa se
descurce in conditiile unor constrangeri care se schimba extrem de des.
Trebuie sa recunosc ca nu mi-am dat niciodata seama cat de complexa este activitatea la
decanat.
Munca de conducere a antrenorului pare similara cu cea a prodecanului, dar antrenorul
are mult mai putin timp la dispozitie sa ia o decizie. A ilustrat aceasta afirmatie aratand ce
complicat e sa iei o hotarare corecta in anumite situatii de joc, situatii pe care admiratorii acestui
sport le cred deosebit de simple. Antrenorul a povestiti,de asemenea, ca trebuie sa fie foarte atent
daca apar tentative asupra jucatorilor ca acestia sa vanda meciuri.
Din discursul celui de-al treilea vorbitor am retinut ca: omul cu o functie de conducere
care vrea sa aiba succes, barbat sau femeie, nunceste multe ore pe zi, ca nu are un program fix:
de la 8 la 16.
Ati ascultat o succinta descriere a muncii a trei manageri si a fortelor care le
conditioneaza munca. Asa cum ati constatat, desi serviciile celor trei difera, exista importante
similitudini in ceea ce priveste managementul in cele trei organizatii.
M-am ridicat sa plec, reflectand pe marginea celor auzite si mi s-a parut foarte greu de
inteles de ce cand eu am fost atat de incantata de curs, un coleg a dormit aproape toata ora.
1.1. EVOLUTIE SI ETAPE IN MANAGEMENT

1.1.1 Necesitatea conducerii stiintifice

Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune si individuale reprezinta unul din
factorii obiectivi care explica aparitia colectivelor, al intreprinderilor (organizatiilor) si, implicit, al
conducerii – ca functie speciala in mecanismul de functionare a acestora.
Conducerea a aparut odata cu munca in colectiv si este un proces ce evolueaza paralel cu
adancirea diviziunii muncii.
Specializarea, consecinta a cresterii complexitatii productiei, atrage dupa sine nevoia unui
“aparat” de conducere menit sa indeplineasca un dublu rol. Pe de o parte, trebuie sa asigure
ritmicitate si uniformitate in activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale
intreprinderii si, pe de alta parte, sa ghideze (orienteze) intreaga activitate spre un tel comun.
Nu este mai putin adevarat ca interesul pentru stiinta conducerii depinde de gradul de dezvoltare al
societatii.
Analiza si studiul stiintei conducerii, a teoriilor elaborate, in principal, in SUA, Franta,
Marea Britanie, Germania etc. ne releva o serie de concluzii utile oferindu-ne, in acelasi timp, un
bogat arsenal de metode, metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate si “testate” in tarile de
origina, de catre “manageri” de mare succes.
Rapiditatea schimbarilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.)
este poate una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. In aceste conditii
adaptarea “din mers” este vitala iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin
intelectual.
Mutatiile, din toate domeniile, presupun si inlocuirea vechilor metode de conducere.
Inlocuirea cu metode stiintifice a intuitiei si a empirismului a devenit o necesitate de care depinde,
in final, eficienta muncii de conducere si, implicit, a intregii munci prestate intr-o organizatie.
Conducerea stiintifica, se bazeaza pe metode si tehnici stiintifice de culegere si prelucrare
a informatiilor si de analiza a realitatilor economice si sociale.
In contextul conducerii stiintifice intuitia, flerul, bunul simt, experienta de viata -
“metodele” de baza ale conducerii nestiintifice - vor capata o noua valoare in masura in care vor fi
utilizate in concordanta si in completarea mijloacelor stiintifice.

1.1.2. Conceptul de management

Este unanim acceptata afirmatia:


conducerea stiintifica este principala cale de ridicare pe o treapta superioara a eficientei
muncii si aceasta datorita obiectivului ei major: valorificarea integrala a resurselor de
care dispune intreprinderea.
Sau, altfel spus: de succesul unei organizatii, dar si de esecul ei, poate fi “acuzat” in
primul rand managementul.
De la acceptarea acestui adevar pana la intelegerea faptului ca, in cele din urma o tara este
bogata sau saraca dupa cum conducerea microeconomica este sau nu de calitate, nu mai este
decat un pas∗.
In spiritul ultimei afirmatii in Cartea sfanta a Budismului, “Parabola orbilor si a elefantului”
explica extrem de plastic, necuprinderea de catre oameni a lui Buda, a complexitatii Sale.

“ Un club al orbilor a organizat o vizita la o gradina zoologica. In cursul acesteia au


“vazut” doar animalele care puteau fi vazute de un orb, prin pipait.
La urmatoarea intalnire au inceput sa-si depene impresiile culese cu ocazia ultimei actiuni
in comun, discutiile civilizate, la inceput, au degenerat, la un moment dat, intr-o adevarata
cearta.
Cand?
Atunci cand au inceput sa-si povesteasca despre elefant.
Imaginea pahidermului era atat de diferita in mintea lor incat cu greu se puteau intelege.
Unul din ei pusese mana pe fildesul elefantului si sustinea pana-n panzele albe ca elefantul
este un animal de forma unei sulite, a unei lanci. Acesta era puternic combatut de cel care
pusese mana pe picior si care sustinea ca elefantul este ca un pom; cel care pusese mana
pe trompa spunea ca este un sarpe, in vreme ce cel care pipaise trunchiul spunea ca este
un perete. Toti acestia erau strasnic combatuti de cel care-l trasese de coada, foarte
galagios de altfel, care spunea extrem de convingator ca elefantul este de fapt o funie si
nu-i intelege de loc pe cei care sustin altfel” (traducerea si adaptarea – E.R.).

Morala imediata a parabolei este evidenta:


nu poti defini ceva examinand doar parti ale intregului.

Precum elefantul in viziunea orbilor, managementul are multiple dimensiuni si, prin urmare,
multe acceptiuni – care se completeaza reciproc. Iata cateva dintre ele care releva parti ale unui
unic “elefant”: MANAGEMENTUL.

• Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obtinute de conducatori care au la


dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum si resurse similare sunt
argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obtine rezultate bune, spun
sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient sa-ti insusesti stiinta conducerii, trebuie
sa ai si talent.
• Managementul este o stiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii,
instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii
intreprinderilor, organizatiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul.
• Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit si drept un grup de
oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata
sunt similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui.
• Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la randul ei, mai multe
aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic,
obiective si practici de comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate
cunostinte si indemanari in perioada de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta
apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot atat de important: daca managementul este o


“Managementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca” - spune
Richard Farmer in “Advances in international comparative management” (dupa: O.Nicolescu – coordonator –
“Management”, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992, pag.3 – motto.
meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie sa urmezi o “scoala” al carui
obiectiv este pregatirea cursantilor in vederea practicarii meseriei de cadru de conducere (nu
pe aceea de economist, inginer, medic, jurist etc). Consecintele acestei constatari sunt evidente
si dramatice. In acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior intr-o
organizatie, un economist sau un inginer trebuie sa urmeze o scoala de profil. De exemplu,
studiile de tip masterat au exact acest rol, si anume acela de a pregati cadre de conducere,
pornind de la o pregatire superioara de baza (medic, jurist etc.).
• Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup
de oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor
celorlalti angajati din intreprinderea respectiva) in vederea atingerii unor obiective comune. In
acest scop procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc.
Nu am trecut in revista toate partile ”elefantului”, dar pentru a intregii imaginea noastra despre
management sa trecem in revista parerilor unora din cei mai importanti specialisti – creatori de
scoala despre rolul si esenta conducerii.

¾ Mary Parker Follett, afirma in anii ’20 – ‘30 ca esenta actului de conducere o reprezinta
coordonarea colaboratorilor si a activitatilor desfasurate de acestia.
¾ Frederick W. Taylor, aprecia ca un manager trebuie sa fie capabil sa creeze si sa aplice
metode stiinteifice de conducere.
¾ Henry Fayol spunea ca un cadru de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile
(atributele) managementului.
¾ Frank Gilberth, spunea ca rolul esential al cadrelor de conducere este acela de a descoperi,
prin studii si analize, “cel mai bun mod, fel” de a face ceva, de a-si face meseria.
¾ Oliver Sheldon, aprecia ca managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru intre
problemele productiei si umanizarea acesteia.
¾ Douglas Mc.Gregor, modul concret de a conduce al managerilor depinde, intr-o mare
masura, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura fundamentala a oamenilor,
de filozofia lor de viata, recomandand o atentie deosebita laturii umane a conducerii.
¾ Leonard Sayles, este de parere ca, dat fiind faptul ca managerii traiesc intr-o lume aflata in
mare parte dincolo de controlul si planificarea lor, trebuie sa fie capabili sa accepte si sa ia
decizii in conditii de incertitudine.
¾ Chester I. Barnard, spune ca un conducator are rolul principal de a stabili un climat propice
cooperarii intre oamenii din intreprindere, intre diferitele grupuri din care este formata
organizatia.
¾ Ralph C. Davis, un conducator trebuie sa-si orienteze intreaga activitate in scopul creeri si
oferirii, catre beneficiari, a unui serviciu de calitate.
¾ Rensis Likert, afirma ca un manager trebuie sa desfasoare o astfel de activitate, in special din
punct de vedere uman, incat sa-si determine colaboratorii sa-l ajute in actiunile de control.
¾ Peter Drucker, apreciaza ca un cadru de conducere trebuie sa ia decizii cu privire la
obiectivele organizatiei tinand seama de faptul ca ele se cristalizeaza in arii care afecteaza
supravietuirea si prosperitatea acesteia.

Panorama pe care ne-o ofera mari specialisti (teoreticieni si practicieni, deopotriva) citati
reflecta, in acelasi timp, o imagine a insasi evolutiei stiintei conducerii, de la scoala clasica a lui
Taylor si Fayol la scoala relatiilor umane atat de necesara astazi in Romania.
Conducerea trebuie inteleasa si definita evidentiindu-se toate laturile muncii, respectiv
economica, psihologica, tehnica etc., la fel de importante si pe care conducerea trebuie sa le
foloseasca integrandu-le intr-un tot unitar, armonios, care sa permita atingerea, in conditii optime,
a obiectivelor fixate pentru o perioada data1.
Recunoscand caracterul ipotetic al oricarei definitii, mai ales pentru un fenomen atat de
complex cum este managementul, sa analizam cateva definitii importante, mai ales prin reflectiile
pe care ni le prilejuiesc∗.
Managementul este:
“stiinta si arta de a folosi mijloacele materiale si de a indruma oameni cu functii si
specializari diferite (dar care coopereaza inauntrul intreprinderii) pentru a atinge un
obiectiv comun”2.
Definitia evidentiaza, in parte, caracterul eterogen al activitatii de conducere si justifica, in
consecinta, aptitudinile diferite (tehnice, de conceptie si creativitate, umane) pe care trebuie sa le
aiba un manager.
Managementul este:
“realizarea, cu ajutorul comunicarii, a unui proces de influentare intrepersonala
exercitat intr-o situatie anumita si indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor
obiective”3.
Analiza acestei definitii ne conduce la urmatoarele concluzii foarte interesante:
1. Conducerea nu poate exista fara un proces eficient de comunicare prin intermediul caruia
conducatorul isi poate influenta colaboratorii, in vederea modificarii comportamentului lor
profesional.
2. Conducerea se exercita intr-o situatie concreta care presupune existenta a mai multor factori
reali fiecare dintre ei influentand intr-un mod specific relatiile interpersonale din acel moment
dat. In randul factorilor includem: celelalte persoane implicate in procesul de munca,
intreprinderea, scopurile ei si ale compartimentelor implicate etc.
3. In fine, conducerea este indreptata spre atingerea unui obiectiv (sau mai multe). In acest
spirit, conducatorul influenteaza oamenii convingandui sa actioneze pentru indeplinirea lor.
Obiectivele intreprinderii sau ale unui compartiment, au in vedere pe langa cele ale
patronatului si/sau managementului si dorintele colaboratorilor.
Din multitudinea definitiilor date conducerii in literatura de specialitate din tara noastra o
prezentam pe cea a profesorului T.ZORLENTAN care prin management, ca stiinta, intelege
“studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor
concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa
contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor
obiective”4.

1.1.3. Etape si scoli in management

Conducerea activitatii a evoluat de-a-lungul timpului odata cu dezvoltarea fortelor de productie,


iar teoria conducerii (managementul) a fost influentata de dezvoltarea stiintelor asa-zise
premergatoare, din care fac parte stiintele economice, psihologia, sociologia etc.

1
Emil Mihuleac face in “Conducerea. Contributii la elaborarea stiintei conducerii”, Editura Academiei,
Bucuresti, 1977, pag. 13 – 59, o pertinenta analiza a diferitelor definitii ale conducerii.

vezi, la sfarsitul capitolului, o serie de cunoscute definitii ale managementului, preluate din literatura de specialitate
2
Jean Tezenas, “Dictionnaire de l’organisation et de la gestion”, Les edition d’organisation, Paris, pag.115.
3
J.D.Dunn, E. Stephens, J.R. Kelley, “Management Essentials: Resource”, Ed. McGraw-Hill Book Company, New
York, pag.177-178.
4
T.Zorlentan (coordonator), “Managementul organizatiei”, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.38.
1.1.3.1. Etape in evolutia gandirii despre conducerea organizatiilor

In Statele Unite – tara celor mai timpurii preocupari in domeniul conducerii stiintifice, a
managementului, P. W. Shay apreciaza ca s-au inregistrat, pana in prezent, patru etape in
dezvoltarea gandirii despre conducere5.

Etapa I-a – a conducerii stiintifice, s-a desfasurat in SUA sub numele de miscarea pentru
conducerea stiintifica, conceputa ca o filozofie a utilizarii inteligente a efortului uman.
Conducerea stiintifica punea pe primul plan obtinerea unor realizari maxime cu eforturi
minime prin evitarea atat a irosirii cat si a ineficientei muncii direct productive.
In aceasta etapa, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor
de munca, planificarea muncii si respectarea normelor stabilite asigurata prin verificarea
rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.
Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere, specifice acestei etape, au
fost:
ƒ Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor si a cercetarilor si se refereau la personal,
conditii de lucru, echipament, proceduri si performante.
ƒ Planificarea a devenit o activitate separata de productie, fapt ce a condus la preluarea de catre
conducere a sarcinii de a elabora planul si a raspunderii pentru corectitudinea acestuia iar
salariatii au devenit raspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin
planuri.
ƒ S-a simtit nevoia crearii unui cadru organizatoric care sa evidentieze specializarea functiilor de
conducere si a celor operative; in consecinta, s-au dezvoltat structurii organizatorice de tip
functional.
ƒ Planurile de salarizare erau concepute in asa fel incat, pe de o parte, sa stimuleze muncitorii
iar, pe de alta parte, sa suscite interesul si colaborarea acestora.
ƒ S-a dezvoltat functia de control a conducerii in vederea asigurarii corelarii activitatii propriu-
zise cu planul, normativele elaborate si remunerarea muncii.
In aceasta etapa s-a ajuns la convingerea existentei mai multor functii• ale activitatii de
conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instructiunilor privind realizarea acestora
si de participarea constienta a oamenilor la executarea planurilor.
Acestei prime etape ii datoram elementele conceptuale ale stiintei conducerii, respectiv:
analiza sistemica a muncii, studiul sistematic al structurii organizarii muncii, studiul sistematic al
eforturilor si rezultatelor, economicitatea activitatii de conducere si executie, pozitia sociala si
responsabilitatea conducerii, relatiile dintre oameni in societatea industriala si locul individului in
cadrul ei.

Etapa a II-a – a organizarii. In aceasta etapa preocuparile in domeniul conducerii se axau, in


principal, pe problema organizarii, aceasta determinand structura muncii de conducere.
Administrarea (reprezentand punctul de vedere al proprietarilor) si conducerea (respectiv,
punctul de vedere al managerilor) erau parti distincte ale muncii de indrumare a activitatii. Astfel,
administrarea preciza politica economica si stabilea schema organizatorica in vreme ce
organizarea era considerata un instrument in mana conducerii prin care trasa sarcini, in structura
aprobata, care asigurau indeplinirea obiectivelor stabilite si/sau insusite de aceasta.

5
H.B. Maynard, “Conducerea activitatii economice”, vol.I, Editura Tehnica, Bucuresti, pag.52 si urmatoarele.

Asa cum vom vedea, in capitolele viitoare vom folosi, din ratiuni pedagogice in principal, mai ales notiunea de
atribute ale conducerii in loc de functii ale conducerii.
Principala functie a conducerii era controlul executiei, in scopul desfasurarii activitatii in
conditii corespunzatoare.
La nivelul muncii direct productive, s-au mentinut metodele de conducere specifice primei
etape, cu scopul eliminarii risipei si a ineficientei din procesele operative de munca.
Administratiei ii reveneau functiile de planificare generala, organizare si controlul in
ansamblu, in vreme ce conducerea (managementul) avea functii specifice: planificarea operativa,
indrumarea si controlul operativ in intreprindere.
In aceeasi etapa, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie sa aiba un singur sef direct
(principiul comenzii unice) iar fiecare sef un numar limitat de oameni in subordine s-a ajuns la
dezvoltarea formei si structurii piramidale a organizarii unei organizatii.
Criteriile organizatorice se bazau mai curand pe regulamente cu percepte categorice, rigide, in
dauna unor conditii stimulative si a muncii novatoare in organizatii.
Practica organizatorica se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus in jos, asigurand
diviziunea muncii si repartizarea raspunderilor acordandu-se mai putina atentie mobilizarii
angajatilor spre munca de conceptie, spre integrarea fiecaruia in munca colectiva. Structura
organizatorica rezultata nu incuraja aportul de noi idei si nici munca colectiva.

Etapa a III-a – a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapa in evolutia


managementului se caracterizeaza prin alegerea si realizarea unor obiective proprii intregii
organizatii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evolutiei conceptiei
despre conducere care acum era considerata ca un proces orientat in acest sens.
La problemele productiei si la cele de personal specifice conducerii in etapa I-a, respectiv a II-
a, se adauga acum si probleme referitoare la circulatia marfurilor, finantarea activitatii si politica
economica a organizatiei.
Perioadei ii este specifica munca de identificare si rafinare a functiilor specifice procesului de
conducere. Aparitia managerilor profesionisti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre
administratie si conducere (management). Procesele specifice adminstratiei• au inceput sa fie
considerate drept procese de conducere cu consecintele firesti asupra rolului si importantei
managerului, si a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizatii.
Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare si pentru elaborarea deciziilor pe
baze stiintifice.
Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea sa nu se mai
confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de conceptie cu privire, pe de
o parte, la fundamentarea si, pe de alta parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in
indrumarea unei intreprinderi. In aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a conduce)
poate fi predat si, mai important, invatat.

Etapa a IV-a – a aparitiei teoriei generale a dezvoltarii. Se apreciaza ca actualmente


suntem la inceputul acestei etape a evolutiei gandirii despre conducere, despre rolul ei si domeniile
prioritare de interes.
Numeroasele concepte aparute pana acum au suferit un proces de definire si precizare in asa
masura incat ele pot fi integrate intr-un concept general, integrat, despre “procesul cuprinzator de
conducere”.
Se inregistreaza o tendinta marcata de elaborare a unei teorii generale a conducerii care sa
ofere perspective mai cuprinzatoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera (economic,
social, moral, etic si tehnic). Astfel de orizonturi vor putea fi atinse datorita faptului ca


in legatura cu raportul administrare – management, vezi E.Mihuleac, op.citat, pag.17.
managementul foloseste instrumente si tehnici specifice altor domenii de investigare, altor stiinte
sau discipline.
Tehnologia a inceput sa aiba astfel de efecte asupra conducerii, incat a devenit evident faptul
ca o serie de concepte de baza ale stiintei conducerii vor trebui reexaminate si puse de acord cu
modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizarii, a
automatizarii, a robotizarii etc.).

1.1.3.2. Scoli de conducere

In stransa legatura cu evolutia gandirii despre conducere au aparut si s-au dezvoltat un numar
relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numar de lucrari care abordand managementul au pus
pe primul plan metode sau functii diferite ale conducerii. In aceste conditii s-au creat asa numitele
scoli de conducere.

Scoala empirica
Reprezentantii acestei scoli abordeaza stiinta conducerii de pe pozitia conducatorilor
eficienti, a experientei si a modului lor de a actiona.
Aceasta "scoala" preda stiinta conducerii folosind cu precadere analiza si studiile de caz
(este de altfel, uneori numita "scoala cazurilor"), furnizand, in acest fel, descrieri, observatii,
exemple etc., tuturor "ucenicilor" in conducere.
Analiza experientei constituie adesea o baza de referinta pentru modul de a actiona in
viitor; totusi, nu putem accepta o stiinta constituita in exclusivitate pe reusitele din trecut si aceasta
cu atat mai mult cu cat este imposibila repetarea identica a situatiei care a fost odata rezolvata cu
succes.
Totusi adeptii ai acestei scoli sunt foarte numerosi si ca un reflex al modului de a aborda
conducerea ei nu gasesc absolut necesara existenta unei teorii stiintifice a conducerii. Daca aceasta
ar urma sa apara, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele si chiar erorile indivizilor (si
mai ales ale conducatorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru stiinta conducerii care
trebuie sa le studieze si sa le analizeze inaintea sperantei de a putea intreprinde o munca intr-
adevar valabila"1).

Se pot desprinde unele caracteristici ale scolii empirice, astfel:


9 dovedeste o permanenta preocupare pentru ancorarea cercetarilor in domeniul productiei, a
organizarii acesteia cu scopul cresterii eficientei afacerilor, pentru a putea evidentia cele mai
pragmatice metode si recomandari;
9 "ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizarilor si a delegarii de
autoritate este de asemenea o caracteristica a scolii;
9 analiza conducerii cercetarii-dezvoltarii, in vederea evidentierii criteriilor de apreciere a
eficientei acestei activitati este tot mai studiata in ultimul timp;
9 fara a nega alte scoli de conducere reprezentantii scolii empirice accepta numai cunostintele
care au o valoare practica imediata pentru cresterea eficientei activitatii intreprinderii;
9 preocuparile de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea unor recomandari de
comportament a conducatorilor a caror respectare ar crea si mentine un "climat favorabil"
realizarii obiectivelor comune.

1)
Druker P.F.,”La management en question”, Les editions d'organisation, Paris, 1972, pag.267.
Iata, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la
"General Motors":
1. Fii atent fata de critica si propunerile de rationalizare chiar daca pentru tine nu
prezinta interes;
2. Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte;
3. Fii rabdator;
4. Fii calm si curtenitor;
5. Nu mustra un subordonat in prezenta unei terte persoane;
6. Multumeste-i totdeauna subordonatului pentru o munca buna;
7. Nu te teme de subordonatii capabili, fii mandru de ei;
8. Nu recurge la putere daca nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influentare
(convingere);
9. Daca ceea ce fac subordonatii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci lasa
impresia ca au libertatea totala de a actiona independent;
10. Pentru a evita neintelegerile, formuleaza-ti dispozitiunile in scris, s.a.m.d.

Cu toata marturisita orientare spre empiric si subiectivism, multe din conceptiile, teoriile si
mai ales recomandarile facute de scoala empirica, care reflecta in mod obiectiv realitati din marea
productie industriala moderna, pot deveni utile pentru conducerea intreprinderilor din tara noastra.

Scoala clasica
Cunoasterea stiintifica si activitatea conducerii intreprinderilor din cele mai dezvoltate
tarile, in special SUA, au condus, odata cu lansarea in 1911 a cartii lui F.W. Taylor "Principiile
conducerii stiintifice", la aparitia scolii clasice de conducere.
Cei mai de seama reprezentanti ai acestei scoli pe langa F.W. Taylor si H. Fayol - creatorii
acesteia - sunt considerati: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet,
L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber6.
Toti reprezentantii si-au orientat cercetarea, in principal, asupra structurii organizatorice si,
in mod deosebit, au elaborat principii la nivelul functiei de productie.
Taylor intelege prin conducere:
"arta de a sti precis ce trebuie facut cat mai bine si mai ieftin"
iar caracteristica stilului sau a fost ca s-a bazat pe investigatii facute incepand de la
atelierele de productie, cele mai simple compartimente ale unei intreprinderii.
Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind (a) conducerea activitatii
muncitorilor si (b) organizarea si conducerea stiintifica a intreprinderii.
El a situat in centrul preocuparilor sale necesitatea organizarii mai judicioase a productiei si a
acordat o mare atentie "studiului muncii".
Cercetarea activitatii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de munca fiind, in acest
scop, descompuse in cele mai simple operatiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai
reusite “componente”, identificate la diferiti muncitori, si a elaborat "metode ideale de munca".
Utilizarea de catre F.W.Taylor1) a acestora era insotita, printre altele, de aplicarea urmatoarele
principii ale conducerii stiintifice a activitatii muncitorilor:
6
Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , in care, aprecia el, prin birocratie se
atinge perfectiunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici sunt: “ierarhia clar definita, o inalta diviziune a
muncii, inalt grad de specializare, reguli precise privind sarcinile si drepturile lucratorilor, proceduri riguros prescrise,
sistem centralizat de documente scrise, impersonalitatea relatiilor in cadrul organizatiei, promovarea pe baza de
abilitate si de cunostinte de specialitate”, citat dupa:N.Postavaru, “ Decizie si previziune” Editura Matrix Rom,
Bucuresti, 1998, pag.15.
ƒ selectia stiintifica a muncitorilor si perfectionarea calitatilor si cunostintelor lor;
ƒ aplicarea metodelor stiintifice de munca de catre muncitori stiintific antrenati.
Noile metode de munca preconizate si aplicate in sectoarele productive l-au condus, pe
Taylor, la concluzia ca activitatea conducerii lor s-a complicat prin aparitia unor functii noi, fapt
ce conduce la incarcarea cu sarcini a sefilor de atelier si a maistrilor. In aceste conditii a emis
ideea crearii unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la aparitia pentru prima oara a sistemului
de organizare cu stat major.
Recunoscand si astazi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de baza ale sistemului
Taylor (folosirea metodelor stiintifice in locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii intre
muncitori, repartizarea in asa fel a sarcinilor incat efectuand fiecare munca pentru care este cel
mai bun pregatit sa se obtina o eficienta sporita) nu putem sa nu observam ca aplicarea lui a
condus, in cele din urma, la un conflict ireconciliabil. Si anume, intre sistemul Taylorian si
oamenii care-i dau viata pe care-i “conduce la starea de masini” – potrivit aprecierii facuta de
Federatia Americana a Muncii.
Un alt reprezentant al scolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henry Fayol care a
publicat “deabea” in 1916 cea mai importanta lucrare a sa. "Intarzierea" nu ne impiedica, insa, sa
il consideram cel mai de seama teoretician al scolii clasice.
Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precuparilor sale de
perfectionare a conducerii (“administrarii”) activitatii intreprinderilor.
Daca inaintasii sai si-au concentrat atentia asupra cresterii productivitatii muncitorului
individual prin organizarea muncii acestuia H. Fayol, a inteles conducerea nu numai din punct de
vedere al "organismului material"x) ci si din acela al "organismului social"xx), respectiv, a socotit
intreprinderea un organism complex, in legatura cu alte organisme economice, pe care l-a analizat
si studiat in intreaga sa complexitate.
Printre cele mai importante contributii ale lui H. Fayol, dupa parerea noastra, la crearea si
dezvoltarea stiintei conducerii, a managementului, mentionam:
ƒ A reusit sa defineasca si sa grupeze, in mod corespunzator partile componente ale
intreprinderii din a carei interactiune se atinge insasi obiectivul final al activitatii
acesteia.
ƒ A identificat sase grupe de activitati ce trebuie realizate, respectiv operatii: tehnice (de
productie), comerciale (de aprovizionare si desfacere), financiare, de evidenta (contabila
si statistica), de asigurare si de administrare (previziune, organizare, coordonare, control
si comanda).
Fayol accepta insa drept conducere propriu-zisa doar grupa de operatii de administratie "A
administra inseamna a prevedea (adica a scruta viitorul si a elabora programe de actiune), a
organiza (adica a proiecta si construi un dublu organism, material si social, pentru intreprindere),
a da dispozitii, sau a comanda (adica a face personalul sa munceasca), a coordona (adica a uni,
armoniza, toate actele si toate eforturile) si a controla (adica a verifica daca totul s-a realizat
conform regulilor stabilite si ordinelor date) "1), motiv pentru care el separa, pentru prima oara,
drept cea mai importanta functie a intreprinderii, pe cea administrativa (vezi fig.nr.1) pe care o
deosebeste fundamental de celelalte cinci.

1)
Fred W. Taylor, La direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1971, pag.70.
x)
organism material = totalitatea mijloacelor si a obiectelor muncii (H. Fayol).
xx)
organism social = organizarea relatiilor dintre oameni in procesul muncii (H. Fayol).
1)
H.Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1970, pag.5.
De altfel, plecand de la locul functiei administrativex) formuleaza urmatoarele principii ale
organizarii rationale a activitatii celor ce-si desfasoara activitatea in aparatul administrativ al
intreprinderii:
1) autoritatea conducerii;
2) unitatea de conducere;
3) initiativa personalului administrativ;
4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;
5) diviziunea muncii;
6) disciplina;
7) recompensa;
8) ordinea;
9) centralizarea in cadrul unei ierarhii interne etc.

TEHNICA
COMERCIALA

ADMINISTRATIVA

FINANCIARA
EVIDENTA
CONTABILA

ASIGURARE

Figura nr.1- Locul functiei "administrative" , dupa H.Fayol.

x)
Trebuie evitata confuzia intre cele doua acceptiuni ale conceptului de administrare, respectiv: (A) a conduce si (B)
executa si creeaza conditii pentru executie, ambele cu o importanta majora pentru atingerea obiectivelor
intreprinderi.
Considerand succesul unei intreprinderii, in primul rand, ca un rezultat al muncii
conducatorilor, a administratorilor, H.Fayol formuleaza si o serie de calitati pe care acestia trebuie
sa le aiba cand spune:
"nu principiile lipsesc; daca ar fi destul sa le proclami pentru a le impune, ne-am
bucura peste tot de cea mai buna administratie posibila…. Conducerea este o arta grea care
reclama inteligenta, experienta, hotarare si masura - masura dobandita prin tact si
experienta "adaugand…"nu avem aproape niciodata de aplicat de doua ori acelasi principiu
in conditii identice (observam aici deosebirea fundamentala dintre scoala empirica si cea
clasica - E.R.) ci trebuie sa socotim imprejurarile diferite si variabile ale oamenilor,
deopotriva de deosebiti si schimbatori, ca si ale multor elemente variabile".

Cu toate ca scoala clasica ridica pentru prima oara problema dublului caracter al muncii de
conducere (reglementarea procesului tehnologic si coordonarea activitatii oamenilor) nu reuseste
sa ia in consideratie in rezolvarea problemelor de organizare si conducere factorul uman.
Iar atunci cand omul este avut in vedere este privit ca un mecanism, studiat pentru a se
stabili care este cea mai eficienta succesiune de miscari.
In aceste conditii, critice scoli clasice de conducere si indeosebi a conceptiei lui W.F.
Taylor, a condus la aparitia scolii relatiilor umane.

Scoala relatiilor umanex)


Elton Mayo in principala sa lucrare "The Human Problems of an Industrial
Civilisation" a pus bazele teoretice si metodologice ale scolii de conducere care a capatat numele
de scoala relatiilor umane (sau psihologica, behaviorista etc.).
Dupa elaborarea, in 1977, a studiului "Western Electric - Hawtherne" de catre grupul de
cercetare "Harvard", a carui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo in lucrarea sa, cadrele
de conducere au inceput sa inteleaga ca studiul timpului de munca - ideea de baza a scolii clasice -
nu mai este suficient, ca este tot mai necesar sa se studieze efectele atitudinii colective si a
climatului colectiv asupra rezultatelor in munca.
Concluziile investigatiilor au evidentiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho-
sociologic in potentarea muncii in intreprinderi. Este relevanta, in acest sens, conceptia lui E.
Mayo care afirmand ca munca este o activitate de grup ajunge la concluzia ca dorinta de a fi
apreciat este deseori mai importanta chiar decat salariul. El pleaca de la idea ca munca si
"cerintele tehnice pure" ce se pun muncitorului "au o importanta relativ mai mica in comparatie cu
pozitia sociala si sociologica a muncitorului in procesul muncii…indivizii care compun un atelier
de munca nu sunt pur si simplu un numar de indivizi, ei formeaza o echipa, in interiorul careia
indivizii dezvolta relatii care devin obiceiuri, relatii intre ei, intre ei si sefii lor, cu munca lor, cu
regulamentele intreprinderii"1).
De aici, concluzia fireasca ca oamenii pot fi "determinati" sa produca mai mult, sa aiba o
productivitate sporita daca li se satisface unele necesitati psihologice si sociale care ar estompa, in
acelasi timp si conflictul aparut, asa cum am vazut, intre om si sistemul de conducere.
Ulterior dezoltandu-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus solutii de "optimizare" a relatiilor
interpersonale, solutii care urmaresc eliminarea starilor de tensiune ce pot apare in sanul unui
colectiv de munca. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea umana" printr-un
comportament apropiat, calm, sincer, de bunavointa, politicos, de receptivitate fata de nevoile si
propunerile oamenilor etc.

x)
prin relatii umane intelegem relatiile reciproce ce se stabilesc intre indivizi, intre indivizi si intreaga colectivitate
de care apartine, in toate formele de organizatii, cu deosebire la organizatiile economice.
1)
E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilisation, New York, 1949, pag.116.
Adeptii scolii, in comparatie cu precursorii lor, au facut un pas insemnat in abordarea
conducerii in intreaga sa complexitate asezand pe primul plan resursele umane ale intreprinderii si
fundamentand dimensiuinile psihologice ale muncii de conducere, evidentiind pentru prima oara
importanta factorilor neformali in activitatea intreprinderii.

Scoala sistemica
Este una din cele mai tinere scoli de conducere si reprezinta o sinteza a scolilor precedente,
nascuta din necesitatea conducerii de a tine "pasul" atat cu cresterea necontenita a complexitatii
economiei, a activitatii, cat si cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor si a conceptiilor
structuralist-functionale din sociologie.
Reprezentantii scolii sistemice se situeaza pe o pozitie de mijloc intre scoala clasica si cea
a relatiilor umane, realizand o simbioza intre acestea atat conceptual cat si metodologic.
Scoala sistemelor pleaca de la aprecierea intreprinderii drept un sistem complex format
dintr-o serie de subsisteme partiale reprezentate printre altele de functiile acesteia, structurile
formale si neformale, indivizii etc. In ceea ce priveste managementul, scoala acorda o atentie egala
celor cinci functii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comanda si evaluare-control)
intr-un sistem echilibrat si analizeaza cu precadere legaturile reciproce ce se dezvolta intre
subsisteme prin intermediul comunicatiilor.
Castigul major pe care l-a avut stiinta conducerii odata cu aparitia scolii sistemice l-a
reprezentat abordarea intreprinderii intr-o viziune sistemica, multidisciplinara.
Scoala analizata este inca in curs de cristalizare iar o serie de specialisti printre care
O. Nicolescu apreciaza ca este "scoala viitorului", perfectionarea acesteia reprezentand de fapt o
noua treapta in evolutia stiintei conducerii.

Nicolae Postavaru (in “Decizie si previziune”, pag.14 – 23) semnaleaza zece mari scoli de
management, trecand in revista principiile de baza, caracteristicile si contributiile majore ale
fiecareia, respectiv (pe langa scoala clasia, a relatiilor umane si sistemica, analizate pe scurt mai
sus):
9 miscarea cantitativa (aparuta la sfarsitul celui de-al doilea razboi mondia a avut drept
principali reprezentanti pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne);
9 scoala sistemelor sociale (reprezentata de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch,
I.Ansoff, A. Etzioni);
9 scoala neoclasica (aparuta in decniul 6 si avand drept reprezentanti de seama pe
A.Sloan, R.Cardiner, E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier);
9 scoala comportamentista (behaviorista), aparuta in deceniul 7/8;
9 scoala dezvoltarii economice, aparuta in deceniul 6;
9 scoala mediului (environmentalista), aparuta in deceniul 7/8;
9 scoala culturii, aparuta in deceniul 9.

∗ ∗
Analiza scolilor de conducere, a experientei tarilor dezvoltate, din punct de vedere
economic, este o necesitate vitala a modernizarii economiei romanesti.
Insusirea scolilor de conducere, a tehnicilor si metodelor de analiza si decizie este
strict necesara pentru orientarea organelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere,
indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaza, intr-un mediu a carei caracteristica
principala este schimbarea permanenta.
Succesul “Colonelului” in Asia.
Succesul KFC (Kentucky Fried Chicken) in Asia evidentiaza necesitatea adaptarii
unei firme la mediul sau extern, mai ales in conditiile extinderii ei la scara mondiala. Daca
KFC ar fi ramas o afacere nationala, americana, viitorul sau ar fi ramas incert. In 1991,
vanzarile au scazut la 5%, in vreme ce alti concurenti din domeniul fast-food au inregistrat
cresteri, americanii reducand din motive de sanatate consumul produselor prajite.
Nu acelasi lucru s-a intamplat in Asia. KFC – si nu McDonald’s – este liderul in
domeniul fast-food in China, Coreea de Sud, Malaezia, Thailanda si Indonezia si este al
doilea, dupa McDonald’s, in Japonia si Singapore. Vanzarile se ridica aici, in medie, la
1,2 mil.$ pe magazin, cu circa 60% mai mult decat in SUA. In Piata Tiananmen, KFC are
deschis un restaurant cu 701 locuri si serveste 2,5 mil. clienti pe an. KFC apreciaza
posibila dublarea vanzarilor in Asia, in urmatorii cativa ani.
Succesul KFC in Asia se datoreaza exploatarii oportunitatilor pietei si adaptarii la
conditiile sale specifice. In primul rand, multe din marile orase asiatice au o populatie
tanara, de clasa mijlocie, cu venituri in crestere. Asiaticii sunt dornici sa plateasca mai
mult pentru calitate si confort in stil american. In al doilea rand, femeile au inceput sa
munceasca in afara gospodariei, nemaiavand prea mult timp la dispozitie pentru
pregatirea mesei acasa. In al treilea rand, carnea de pui este mai pe gustul asiaticilor
decat pizza si se gaseste mai usor decat carnea de vita. De asemenea, carnea de pui nu
contravine restrictiilor religioase din India (unde este interzis consumul carnii de vita) sau
din tarile musulmane (unde este interzis consumul carnii de porc).
KFC ofera carne de pui, cartofi prajiti si salate in intreaga Asie, dar are si oferte speciale,
ca de exemplu “Hot Wings” – pui picant in Thailanda si pui condimentat in Japonia.
1.2. ORGANIZATIA SI MEDIUL SAU EXTERN

1.2.1. Organizatia – obiectul exercitarii managementului

Importanta acordata studierii organizatiei de catre teoria economica deriva din faptul ca ea
este principala forma prin care oamenii isi satisfac nevoile si isi ating scopurile in societate,
principala structura prin care societatea isi indeplineste functia sa economica, referitoare la
productia si distributia bunurilor. Pentru a dezvolta aceasta idee, este necesara o clarificare a
conceptului de organizatie, a functiilor si responsabilitatilor sale, precum si o trecere in revista a
tipurilor de intreprinderi.
Definitii:
Conform Dictionarului explicativ al limbii romane, organizatia este o “asociatie de
oameni cu conceptii sau preocupari comune, uniti conform unui regulament sau unui statut, in in
vederea depunerii unei activitati organizate7”. Cu alte cuvinte, o organizatie este un grup de
doua sau mai multe persoane care lucreaza impreuna, pentru a-si atinge anumite scopuri.
Desigur, organizatia poate fi creata pentru a servi unor variate scopuri, insa noi vom lua in
considerare exclusiv organizatiile create in scopuri economice – respectiv intreprinderile. In acest
context, intreprinderea poate fi considerata:
o unitate economica ce produce sau distribuie bunuri si servicii, utilizand o serie de
resurse – materiale, financiare, umane si informationale.
Pentru a avea succes, intreprinderea trebuie sa gaseasca cea mai buna combinatie a celor
patru categorii de resurse.
Pornind de la definitiile prezentate mai sus, elementele care caracterizeaza o organizatie
sunt8:
• obiectivele, strans legate de crearea sa, acestea exprima, intr-o forma concreta si masurabila,
scopurile avute in vedere in activitatea desfasurata in organizatie; ele pot fi:
- generale, care corespund rolului intreprinderii si care sunt fixate pentru perioade lungi;
- derivate, esalonate astfel incat realizarea lor prealabila sa conduca treptat spre
atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor functiuni
ale intreprinderii;
- specifice, care conditioneaza realizarea obiectivelor derivate si sunt fixate pentru
fiecare activitate in parte sau pentru fiecare compartiment al intreprinderii9;

7
* * * DEX, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996, pag. 727.
8
T. Zorlentan, E. Burdus, G. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Vol. I, Ed. Holding Reporter,
Bucuresti, 1995, pag. 153
9
C. Russu, Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1993, pag.50
• resursele necesare desfasurarii activitatii, care pot fi materiale (utilaje, materii prime, unelte,
mobilier etc.), financiare (capital propriu, credite, dobanzi etc.), umane (ansablul angajatilor,
ca numar si structura, cu toate nevoile, motivatiile, cunostintele, experienta, atitudinile,
abilitatile, interesele lor) si informationale (informatii propriu-zise si tehnologia aferenta);
• planurile (sau programele de activitate) necesare realizarii obiectivelor propuse;
• conducerea (managementul), respectiv oameni abilitati sa ia decizii care sa duca la fixarea si
realizarea obiectivelor.
Functii:
Pentru atingerea obiectivelor sale, organizatia desfasoara o serie de activitati, deosebit de
complexe si variate. Identificarea si analiza lor sunt uneori foarte dificil de apreciat. Astfel, a
aparut conceptul de functiune, propus pentru prima oara de H. Fayol (1966), desemnand o grupare
a activitatilor firmei pe baza unor criterii determinate. Fayol a sustinut astfel existenta a sase
functiuni esentiale ale intreprinderii: tehnica (a produce), comerciala (a cumpara si a vinde),
contabila (a contabiliza), financiara (a finanta), de securitate (a bunurilor si persoanelor), si
administrativa (aceasta din urma constituie, de fapt, functia de conducere, in conceptia lui
H.Fayol, respectiv a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, si a controla)10.
Acest concept a fost in continuare dezvoltat in teoria economica, suferind frecvente si
importante modificari in ceea ce priveste atat definirea cat si continutul.
In prezent este acceptata definitia:
functia intreprinderii reprezinta ansamblul activitatilor in cadrul carora se folosesc
tehnici specializate in vederea realizarii obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele
generale ale organizatiei.
Altfel spus, functia intreprinderii reprezinta
un grup de activitati omogene, specializate ale acesteia11.
Criteriile care stau la baza gruparii activitatilor pe functiuni sunt:
- de identitate – se grupeaza activitati identice ca factura (de exemplu cumparari si
vanzari in cadrul functiei comerciale);
- de complementaritate – se grupeaza activitatie care se completeaza reciproc (de
exemplu, negocierea si urmarirea derularii contractelor in cadrul functiei comerciale);
- de convergenta – se grupeaza activitati diferite ca factura, care folosesc tehnici foarte
diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective derivate(de exemplu,
evaluarea performantelor, remunerarea, instruirea si dezvoltarea, ca activitati ale
functiei de personal).
Toate activitatile care dau continut functiilor intreprinderii se impletesc strans, se
interconditioneaza in diverse moduri, fiind dificila delimitarea continutului fiecareia. Totusi,
efortul de a identifica apartenenta fiecarei activitati la una sau alta dintre functiile organizatiei este
important pentru intelegerea mecanismului de functionare a acesteia. Astfel, in prezent,
majoritatea specialistilor grupeaza activitatile intreprinderii in urmatoarele functii12:
1. cercetare – dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor; proiectarea
produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investitii; dezvoltarea capacitatilor de
productie; organizarea productiei si a muncii; inventii si inovatii; informarea – documentarea;
2. productie: programarea, lansarea si urmarirea productiei; fabricatia produsului sau prestarea
serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc.;

10
Idem, p. 49
11
Idem, p. 50
12
Idem, pag. 51
3. comerciala: aprovizionarea, desfacerea produselor si serviciilor; serviciile post-vanzare;
incheierea si urmarirea derularii contractelor; gestiunea stocurilor; depozitarea; transportul
exterior; publicitatea;
4. marketing: cercetarea pietei, elaborarea politicilor intreprinderii, in consens cu cererea
clientelei si cu managementul strategic al intreprinderii, in domeniile productiei, preturilor,
distributiei si comunicarii cu mediul ambiant, in special cu clientii;
5. financiar-contabila: planificarea si executia financiara; controlul financiar intern;
contabilitatea; analiza economico-financiara a rezultatelor;
6. resurse umane (personal): analiza si evaluarea posturilor; gestiunea previzionala a
personalului; recrutarea si selectia; integrarea socioprofesionala; evaluarea performantelor
salariatilor; promovarea; gestiunea carierei; remunerarea; instruirea si dezvoltarea
profesionala; activitati si servicii cu caracter social; motivarea.
In corelatie cu domeniul de activitate al intreprinderii, anumite functii ale acesteia pot
deveni predominante.

Tipologia organizatiilor:
Principalele criterii utilizate in literatura de specialitate13 pentru gruparea pe tipurile de
intreprinderi sunt:
A. Dupa forma juridica:
• intreprinderea publica;
• intreprinderea semipublica, cu formele sale concesiunea si societatea in proprietate mixta;
• intreprinderea privata
B. Dupa scopul infiintarii si modul de functionare:
• regii autonome
• societati comerciale, de stat sau particulare (private);
• organizatii non-profit, create in scopul sprijinirii unor activitati de natura sociala,
educationala, religioasa sau alte asemenea servicii necomerciale, fara a se urmari
obtinerea profitului.
C. Dupa numarul proprietarilor si modul de constituire si exploatare a patrimoniului:
• intreprinderi private individuale, cu variantele intreprindere unipersonala (cu un singur
actionar), intreprinderea familiala si intreprinderea cooperatista;
• intreprinderi societare, sub forma parteneriatelor (sau societatilor de persoane) si a
corporatiilor (sau societatilor de capitaluri). In tara noastra, otrivit legii, pot functiona
urmatoarele tipuri de intreprinderi societare: societate in nume colectiv (SNC), societate in
comandita simpla (SCS), societate in comandita pe actiuni (SCA), societate pe actiuni
(SA) si societate cu raspundere limitata (SRL).
D. Dupa apartenenta nationala:
• intreprinderi nationale;
• intreprinderi multinationale.
E. Dupa dimensiuni ∗:
• intreprinderi mari
• intreprinderi mici si mijlocii,
respectiv: micro-intreprinderi cu 1-5 angajati; intreprinderi mici cu 6-20 angajati si
intreprinderi mijlocii cu 21-150 angajati.

13
C. Russu, op. cit., pag. 42 – 49; T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, op. cit., pag. 157 – 164; O. Nicolescu, I.
Verboncu, management Ed. Economica, Bucuresti, 1995, pag. 85 – 90.

respectiv marimea factorilor de productie – capital financiar si tehnic, forta de munca utilizata – sau cifra de afaceri
F. Dupa “forta conducatoare” care defineste profilul activitatii unei organizatii, distingem14:
• organizatii axate pe produs
• organizatii axate pe profit
• organizatii axate pe personal
• organizatii axate pe client
• organizatii caritabile, etnice si religioase.

Responsabilitatea organizatiei:
Definirea rolului unei organizatii sta sub semnul unei tot mai preocupante intrebari:
ce trebuie trebuie sa aiba in vedere un manager: responsabilitatea sa economica (altfel spus:
realizarea unui profit cat mai mare pentru actionari), sau responsabilitatea sa sociala si a firmei,
fata de alte grupuri sociale si fata de mediul natural, in ceea ce priveste productia nepoluanta,
echitatea locurilor de munca, produsele fara risc s.a.m.d.? Sau, cu alte cuvinte, care trebuie sa fie
raportul dintre cele doua laturi ale responsabilitatii unui conducator?
In teoria economica clasica, intreprinderea trebuie sa produca si sa distribuie bunuri si
servicii si sa creeze cat mai mult profit pentru investitori (actionari). Responsabilitatea sa
economica este evidenta..
Tot mai des abordat in literatura economica este conceptul de responsabilitate sociala,
prin care intelegem recunoasterea faptului ca activitatea organizatiilor are un impact serios asupra
societatii si ca acest impact trebuie luat in considerare in procesul decizional15.
Exista doua bine cunoscute modele care definesc atitudinea managementului fata de
responsabilitatea sociala:
a) Modelul economic. Conform teoriei economice traditionale, intreprinderea exista pentru a
produce bunuri si servicii de calitate, pentru a obtine profit si pentru a oferi locuri de munca.
Modelul economic al responsabilitatii sociale evidentiaza faptul ca societatea va beneficia mai
mult de pe urma activitatii eficiente a intreprinderilor, respectiv a pietei unor produse
profitabile de care ea are nevoie.
b) Modelul socioeconomic. Contrar modelului precedent, acesta subliniaza faptul ca managerii
sunt responsabili nu numai fata de actionari (proprietari), ci si fata de clienti, angajati, furnizori
si in general fata de societate. Deciziile acestora nu trebuie focalizate doar pe profit, ci si pe
implicatiile sociale.
Ultimii ani demonstreaza faptul ca tot mai multi conducatori adopta modelul
socioeconomic al responsabilitatii si aceasta din cel putin trei motive:
- in primul rand, afacerile sunt dominate de corporatii, iar acestea sunt creatia societatii,
deci implicarea sociala este directa;
- in al doilea rand, se poate spune ca exista o competitie intre organizatii in privinta
responsabilitatii sociale; fime precum IBM sau Johnson& Johnson sunt foarte mandre
de actiunile lor cu caracter social;
- in al treilea rand, multi oameni de afaceri au inteles ca este bine sa ia initiativa
actiunilor sociale si ca adeseori nu este suficient sa actioneze legal, ci trebuie sa faca
mult mai mult pentru a avea o buna imagine publica, care firesc, nu trebuie scapat din
vedere, se va resfrange pozitiv asupra cifrei de afaceri.
Desi se poate spune ca in prezent firmele si-au dezvoltat un comportament social specific,
depasind conceptia privind maximizarea stricta a profitului, exista adepti inversunati ai ambelor
modele privind responsabilitatea sociala. Argumentele lor sunt prezentate succint in continuare.

14
M.Peel, Introducere in management, FIMAN, Ed. Alternative, Bucuresti, 1993, pag. 166-167
15
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Houghton Miffin Company, Boston, USA, 1991, pag. 45-48
Argumente pentru cresterea responsabilitatii sociale:
• organizatiile nu pot ignora problemele sociale, deoarece ele insele sunt componente ale
societatii;
• organizatiile poseda resursele tehnice, financiare si manageriale de care au nevoie pentru a
aborda problemele sociale complexe;
• incercand sa rezolve problemele sociale, intreprinderile pot crea un mediu mai stabil si o
eficienta pe termen lung;
• luarea unor decizii socialmente responsabile de catre firme poate preveni cresterea
interventiei guvernelor, care le-ar forta sa faca ceea ce este mai bine, s-o faca in mod voluntar.
Argumente impotriva cresterii responsabilitatii sociale:
9 managerii sunt responsabili in primul rand fata de actionari, astfel ca actiunile lor trebuie sa se
concentreze asupra recuperarii investitiilor de catre acestia;
9 timpul, banii si experienta organizatiilor trebuie folosite pentru maximizarea profitului si nu
pentru rezolvarea problemelor societatii;
9 problemele sociale afecteaza societatea in general, deci intreprinderile nu pot rezolva singure
aceste probleme;
9 problemele sociale sunt in responsabilitatea oficialilor aflati la guvernare, care au fost alesi
tocmai pentru acest lucru si care trebuie sa dea socoteala electoratului pentru deciziile lor.
O alta comparatie intre punctele de vedere ale modelelor economic si socioeconomic poate
fi realizata in felul urmator:
Modelul economic Modelul socioeconomic
Pune accent pe: Pune accent pe:
1. Productie 1. Calitatea vietii
2. Exploatarea resurselor naturale 2. Conservarea resurselor naturale
3. Rezultate economice (profit) 3. Rezultate economice si sociale
4. Interesele firmei sau ale conducerii 4. Interesele firmei si ale comunitatii
5. Implicare minora a guvernului 5. Implicare activa a guvernului
(Adaptare dupa W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, op.cit.)

In realitate, putine firme sunt apreciate ca actionand pur economic sau pur socioeconomic;
cele mai multe au ales o cale de mijloc intre cele doua modele. Oricum, societatea in care traim
asteapta in general o anumita implicare sociala din partea organizatiilor.

1.2.2. Mediul extern al organizatiei

Pentru o buna conducere a unei organizatii, pentru atingerea obiectivelor sale, este
necesara intelegerea relatiilor sale cu mediul inconjurator, precum si a obligatiilor si
responsabilitatilor pe care un manager trebuie sa si le asume, in virtutea acestui rol si a acestei
relatii.
Ideile centrale care stau la baza argumentarii celor de mai sus sunt urmatoarele:
- organizatia este o institutie sociala, intr-un mediu complex si turbulent;
- organizatiile si conducatorii lor detin o putere considerabila, dar si multe
responsabilitati;
- pentru a-si asuma aceste responsabilitati, managerii trebuie sa inteleaga mediul extern
si relatiile cu acesta.
Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizatii, conditii,
tendinte si orice alt element din afara acesteia, care ii afecteaza activitatea.
Un mediu complex include foarte multe elemente, aflate in relatii stranse unele cu celelalte.
Un mediu turbulent este acela in care schimbarile sunt rapide si uneori dramatice.
In zilele noastre se poate spune ca mediul extern al intreprinderii este, fara indoiala,
complex si turbulent. Aceasta inseamna ca a conduce o organizatie poate fi o ocupatie de inalt
risc, care presupune multe abilitati si cunostinte; in consecinta succesul nu este niciodata garantat.
Componentele mediului extern al firmei, privit in complexitatea sa, sunt redate in figura nr.2.

Tendinte demografice Mass-media

Populatia activa Credinte Etica, morala

Evenimente politice Concurenti


Taxe
Organizatia
Conditii economice Reglementari

Furnizori Tehnologii Negocieri,


Miscari sociale Lege tratate
Investitori
Valori
Probleme
sociale
Analisti Clienti Simboluri

Figura nr.2 - Complexitatea mediului extern al organizatiei

Fiind un sistem deschis, organizatia este influentata direct sau indirect de toate
componentele mediului extern.16
Complexitatea mediului extern al organizatiei este data de numarul mare si de
eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizatia insasi contribuie la cresterea
complexitatii mediului sau extern, prin strategiile pe care le adopta: de penetrare pe noi piete, de
largire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienti etc.; complexitatea mediului
este adeseori o consecinta a cresterii economice, a dezvoltarii.17
Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbarilor petrecute in
interiorul sau, dar si de incertitudinea creata de interactiunile componentelor mediului. Cu cat va fi
mai complex, cu atat mediul va fi si mai turbulent. Acestei caracteristici, organizatia trebuie sa-i
raspunda cu o mare flexibilitate a activitatii sale.
De aceea, se spune ca un manager trebuie sa-si axeze munca mai ales pe conducerea
relatiilor dintre intreprinderea sa si mediul extern al acesteia18, ceea ce inseamna de fapt o
permanenta adaptare a firmei la conditiile mediu.
Pentru a putea face o analiza a componentelor unui mediu extern complex, modelul
prezentat in figura nr.3. este un instrument util; el imparte mediul in patru sectoare: social,
economic, politic si tehnologic.

16
T. Zorlentan, E. Burdus, G. Caprarescu, op. cit., pag. 165
17
D. Organ, Th. Bateman, Organizational Behavior, 3rd Edition, IRWIN, Illinois, 1986, pag.632
18
Donna J. Wood, op. cit., pag. 16-18
Mediul social
Cultura, valorile,
populatia,
organizarea sociala

Mediul politic
Influente, legi,
politici publice,
Mediul economic
Conditii ale guvernare
productiei si Organizatia
distributiei

Mediul tehnologic
Mijloace si metode de
productie, resurse,
comunicatii, cunostinte

Fig. 3. - Modelul S.E.P.T. al mediului extern al organizatiei


Sursa: Donna J. Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, U.S.A,1990

1. Mediul social. Acesta poate fi considerat sectorul “oamenilor”, caci include actiunile,
dorintele, credintele, convingerile sau interesele acestora. El trebuie analizat din punctul de vedere
al caracteristicilor indivizilor, al trendurilor demografice, al stilului de viata, al valorilor si
standardelor etice, al atitudinilor si credintelor, al obiceiurilor, al opiniei publice, al miscarilor
sociale sau al diverselor grupuri su organizatii.
2. Mediul economic. Include conditiile globale, nationale si locale ale productiei si
distributiei; acestea se refera la tendintele in evolutia consumului, ratei inflatiei, ratei dobanzii si
masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de munca, la costul si disponibilitatea resurselor
naturale si energiei, la nivelul productivitatii, la volumul investitiilor, la evolutia produsului
national brut, la conditiile in care se desfasoara schimburile comerciale internationale, la evolutia
concurentei s.a.m.d.
3.Mediul politic. Acesta se refera la procesele si structurile de guvernare a societatii.
Principalele sale componente sunt legile si politicile publice, impreuna cu modalitatile prin care
ele devin operationale. Alte elemente ale mediului politic sunt procedurile elctorale, orientarea
politica a administratiilor centrale si locale, activitatea grupurilor de presiune, structura si
activitatea agentiilor guvernamentale, actiunile judiciare, revolutiile, loviturile de stat, precum si
raportul fortelor militare pe plan international. Toate acestea pot influenta, in mod direct sau
indirect, obiectivele si strategiile organizatiei si ele constituie adeseori limite sau constrangeri in
activitatea acesteia. Alteori, firmele, vazand cu prioritate propriile obiective economice, pot intra
in conflict cu interesele nationale sau cu politica externa a tarii; cel mai sugestiv exemplu este
legat de productia si comercializarea armamentului, sau de firmele care incalca un embargou.
4.Mediul tehnologic. Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:
- masini: instrumente fizice precum linii de asamblare, retele electrice, computere,
telefoane, motoare s.a.m.d. care usureaza munca oamenilor, maresc productivitatea
muncii precum si calitatea produselor si serviciilor; de regula, sunt cele mai mari
consumatoare de capital;
- metode: instrumente operationale utilizate pentru a conduce organizatiile si salariatii
acestora; ele se refera la structuri organizationale, proceduri, politici, sisteme de
control, procese de productie si metode sau stiluri de conducere;
- cunostinte: instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze stiintifice care
ajuta in organizare, analiza, in intelegerea muncii si a rolului sau in societate.
Modelul S.E.P.T. (social, economic, politic si tehnologic) al mediului extern este o
reprezentare a tuturor sectoarelor care au importanta pentru organizatie. Este simplu, dar da
posibilitatea unui conducator sa aiba o vedere de ansamblu asupra tuturor elementelelor posibile
ale mediului extern; pe scurt, aplicabilitatea modelului consta in:
• impunerea unei anumite ordini in “haosul” mediului extern, propunand o structurare a
conditiilor de mediu in mod sugestiv;
• oferirea posibilitatii unei analize in detaliu a mediului extern, avand in vedere nu numai
complexitatea fiecarui sector, ci si interconditionarea sectoarelor;
• evidentierea variantelor decizionale pe care un manager le are la dispozitie, referitoare la
tehnicile, strategiile si actiunile cele mai potrivite pentru adaptarea organizatiei la conditiile
mediului extern.
REZUMAT MODULUL I

Necesitatea Pentru a-si atinge obiectivele economice oamenii sunt obligati sa se


managementului reuneasca inorganizatii. Iar pentru ca acestea sa functioneze trebuie
conduse.
Pe langa caracterul social al muncii, managementul este impus si
de: specializarea muncii (care impune conducerea pentru a asigura
ritmicitate si uniformitate muncii).
Conceptul de Managementul este, concomitent, o stiinta, o profesie, o categorie
management sociala, un proces etc.
Managementul este realizarea, cu ajutorul comunicarii, a unui proces
de influentare interpersonala, exercitat intr-o situatie anumita si
indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor obiective.
Etape in In Statele Unite – tara celor mai timpurii preocupari in domeniul
evolutia Managementului – se apreciaza ca s-au inregistrat, pana in prezent,
managementului patru etape in dezvoltarea gandirii despre management, respectiv:
a conducerii stiintifice, a organizarii, a conducerii bazate pe
obiective si etapa aparitiei teoriei generale a dezvoltarii.
Scoli de In stransa legatura cu evolutia gandirii despre management, au aparut
conducere si s-au dezvoltat un numar relativ mare de teorii, s-au elaborat un numar mare de
lucrari care, abordand managementul, au pus pe primul plan metode sau functii
diferite ale manegementului. In aceste conditii, s-au creat asa-numitele scoli de
conducere.
In prezent, sunt recunoscute urmatoarele scoli:empirica, clasica, a relatiilor
umane, sistemica, a sistemelor sociale, neoclasica, comportamentista, a
dezvoltarii economice, a mediului si a culturii
Intreprinderea - Organizatiile economice – sau intreprinderile – reprezinta verigile de
veriga de baza baza ale unei economii nationale, ca si ale economiei mondiale. Ele
sunt caracterizate de anumite obiective, resurse, planuri de activitate si un
management propriu.
Functiile Toate activitatile care dau continut functiilor intreprinderii se impletesc
intreprinderii strans, se interconditioneaza in diverse moduri, fiind dificila delimitarea
continutului fiecareia. Totusi, in prezent, majoritatea specialistilor
grupeaza activitatile intreprinderii in urmatoarele functii: cercetare-
dezvoltare, productie, comerciala, marketing, financiar-contabila si
resurse umane, de personal.
Tipologia Tipologia organizatiilor este vasta, avand in vedere mai multe criterii,
organizatiilor cum ar fi forma juridica, scopul infiintarii si modul de functionare,
numarul proprietarilor si modul de constituire si exploatare
a patrimoniului, dimensiunile sau profilul de activitate. Indiferent insa de
tipul organizatiei, functionarea ei este rezultatul managementului,
respectiv al actiunilor asupra mediului intern, cat si al conditiilor externe
de natura economica, sociala, tehnica, ecologica etc. care caracterizeaza
mediul ambiant. Astfel, eficienta unei intreprinderi va depinde de
abilitatea conducatorilor sai de a folosi resursele interne disponibile –
materiale, financiare, umane si informationale – si de a se conecta in
permanenta la tendintele, schimbarile sau oportunitatile mediului extern.
Sa stam de vorba despre MANAGEMENT si mediul exercitarii lui:

1. Care credeti ca sunt avantajele si limitele IMM, in sectorul serviciilor?


2. Analizati concret o intreprindere cunoscuta in relatie cu mediul sau ambiant, utilizand modelul
S.E.P.T.
3. Incercati sa identificati influenta directa sau indirecta a fiecarei componente a mediului extern
al unei firme.
4. Identificati responsabilitatea economica si sociala a intreprinderii in care lucrati, mentionand
beneficiile si prejudiciile acesteia in cele doua planuri
5. Din ce motive credeti ca este necesara corelarea functiilor intreprinderii?
6. Comentati urmatoarea afirmatie: “Mediul de afaceri actual din tara noastra este unul complex
si turbulent”.
7. Care au fost elementele mediului extern care au influentat activitatea companiei KFC si in ce
sens au actionat acestea?
8. Presupunem ca sunteti angajat cu jumatate de norma la o spalatorie de masini, cu un sungur
proprietar. Acesta va propune sa-i deveniti partener cu 29 procente din afacere si acceptati.
Redactati sase articole ale contractului de asociere necesar in acest parteneriat.
9. Alegeti o organizatie pe care o cunoasteti mai bine. Incercati sa identificati cateva aspecte
privind modul in care aceasta s-a adaptat la schimbarile de mediu din ultimul deceniu.
10. Daca ati fi nevoit (sau pur si simplu doritii sa demarati propria afacere, ce domeniu de
activitate si ce tip de societate ati alege? Identificati principalii pasi ce trebuie urmati pentru a
infinta societatea aleasa si pentru a incepe activitatea.