Suportde Cursmg

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA “PERSPECTIVA-INT”
CATEDRA ŞTIINŢE ECONOMICE
IACHIM ALEXANDRU
MANAGEMENT
Suport de curs
CHIŞINĂU 2015
Suport de curs Managemet 1

Cuprins
Introducere
1. Evoluţia ştiinţei manageriale.
2. Rolurile şi nivelele manageriale.
3. Managementul deciziilor.
4. Managementul conflictelor şi stresului
5. Managementul investiţional.
6. Managementul riscului.
7. Planificarea activităţii întreprinderii.
8. Elaborarea planurilor de afaceri.
9. Organizarea ca funcţie managerială.
10. Teoriile motivaţionale.
11. Controlul ca funcţie managerială.
Bibliografie

Introducere
Universitatea Perspectiva INT;
Specialitatea Business şi administrare, Contabilitate, Turism, Finanţe şi Bănci, Marketing şi

logistică, Merceologie şi comerţ.
Ciclul I Licenţă;
Denumirea cursului: Management;
Codul cursului în programul de studii:
Domeniul ştiinţific la care se referă cursul: Ştiinţe economice;
Catedra Ştiinţe economice;
Număr de credite ECTS: 4
Anul şi semestrul în care se predă cursul: an II, semestru III.
Titularul cursului: Iachim Alexandru
Descriere succintă a corelării/integrării cursului cu/în programul de studii: În aspect simplificat

Managementul este capacitatea de a atinge scopurile propuse utilizând munca, intelectul şi motivele altor
persoane. Managementul, sau, în română, Conducerea, este o activitate de gestiune a oamenilor în cadrul
celor mai diverse organizaţii. De asemenea, managementul este un domeniul al cunoaşterii umane care ne
oferă metodele, mijloacele, procedeele care permit efectuarea acestei conduceri. În fine, managementul
defineşte o categorie de oameni care se ocupă cu conducerea.
Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai secolului XX, a constat în
contribuţia succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale
vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv. Deşi
conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii organizate a comunităţii
omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului şi a primelor studii
sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale şi
tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii
specifice.
Conştientizarea şi înţelegerea curentelor manageriale sunt importante pentru managerii de azi. Multe
organizaţii au recunoscut recent că pot învăţa din trecutul propriu, astfel că au angajat efectiv istorici care ar
trebui să-i ajute să elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe “rădăcini”, pe evoluţii trecute.
Disciplina Management ocupă un rol important în pregătirea profesională a viitorilor specialişti în
domeniul economiei. Acest curs are menirea de obţinere a cunoştinţelor în domeniul managementului,
familiarizarea audienţilor cu realizările toeretice şi practice obţinute de către cercetătorii din domeniul
managementului.
Programa dată este destinată studenţilor anului doi al specialităţilor economice. Cursul este structurat
în 11 teme. La sfârşitul semestrului se va susţine proba de evaluare sub formă de examen. Subiectele pentru
evaluare sunt anexate.
Finalităţi de studii realizate la finele cursului:

1. La nivel de cunoaştere şi înţelegere:
 Să explice principiile teoretice şi metodele fundamentale ale managementului;
 Să determine funcțiile manageriale;
 Să interpreteze rolurile managerului în cadrul unei organizații.
2. La nivel de aplicare:
 Să identifice aptitudinile de gestiune a afacerilor;
 Să analizeze evaluarea conjuncturii pieţei;
 Să generalizeze starea de motivare eficientă a personalului;
 Să distingă cele mai noi principii și metode manageriale.
3. La nivel de integrare:
 Să formuleze la audienţi o viziune corectă referitor la procesul de conducere contemporan;
 Să sintetizeze rolul dominant al pieţei şi al libertăţii economice pentru dezvoltarea cu success a unei
întreprinderi, în particular, şi al întregului antreprenoriat, în general;
 Să argumenteze eventualele urmări ale strategiei utilizate asupra nivelului de dezvoltare a întreprinderii;
 Să formeze o gândire economică.
Strategii de predare-învăţare: Prelegere magistrală, conversație euristică, prezentare, studiul de caz,

dezbateri, studiul individual, rezolvarea speţelor propuse, consultarea surselor bibliografice.
Strategii de evaluare: Evaluarea curentă și finală: evaluare curentă – punctaj acumulat în cadrul
activităților didactice; probe obligatorii (test cu conținut descriptiv, test grilă, referat, portofoliu), calitatea
elaborării și susținerii referatului, portofoliului. Evaluarea finală: realizată prin examen oral (bilete) / scris
(test cu conținut descriptiv, probleme).
Tema 1. Evoluţia ştiinţei manageriale

1. Premisele ştiinţei manageriale
2. Managementul ştiinţific.
3. Managementul birocratic.
4. Managementul administrativ.
5. Management comportamental (behaviorist).
6. Management sistemic.
7. Management situaţional (de contingenţă).
1.
Premisele ştiinţei manageriale
Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost preocupată mii
de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile ştiinţifice de management datează doar de
la începutul secolului XX. În aceeaşi manieră, sunt multe teorii diferite care se referă la părţi ale procesului
de management în timp ce nici o teorie unificatoare, generală nu a fost elaborată.
Acuzaţia principală ce se aduce istoriei, de regulă, este aceea că nu are relevanţă în societatea
contemporană, iar teoriei – că este abstractă şi fără valoare practică.
Prin definiţie, managementul este practicat în lumea reală; aşa încât teoriile valoroase de
management trebuie “înfipte” bine în realitate. Teoriile ne ajută să organizăm informaţiile şi să elaborăm un
cadru sistematic pentru acţiune. O firmă poate obţine succese similare aplicând Teoria Z sau teoria
situaţională (de contingenţă), dar ambele abordări sunt mai bune decât nefolosirea niciunei teorii. O teorie
este o simplă schiţă sau o hartă care ghidează managerul spre realizarea scopurilor organizaţiei.
Conştientizarea şi înţelegerea importantelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante pentru
managerii de azi. Multe cursuri de istorie americană dedică mult timp prezentării dezvoltărilor economice şi
ale afacerilor din această ţară. Contribuţia substanţială a industriaşilor americani ca practicieni ai
managementului a lăsat o amprentă profundă în cultura americană contemporană.
Multe organizaţii au recunoscut recent că pot învăţa din trecutul propriu, astfel că au angajat efectiv
istorici care ar trebui să-i ajute să elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe “rădăcini”, pe
evoluţii trecute.
Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat funcţiile manageriale de
planificare, organizare şi control când au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat personal
pentru coordonarea activităţilor în timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman şi-a dezvoltat o
structură organizaţională bine definită care a facilitat comunicaţiile şi controlul.
Sunt numai câteva exemple care sugerează vechimea practicii manageriale. Cu toată această
recunoaştere, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare şi studiu abia spre sfârşitul secolului
XIX, începutul secolului XX. O explicaţie pentru această lipsă de atenţie este aceea că prima disciplină
dedicată comerţului a fost economia. Economiştii au propus în manieră generală că practica managerială era

eficientă şi, de aceea, şi-au concentrat atenţia asupra politicilor economice naţionale, şi asupra celorlalte
aspecte manageriale ale afacerilor.
Un alt argument este acela că au existat puţine organizaţii mari până la sfârşitul anilor 1800. Când au
luat fiinţă afacerile familiale, scopul acestora nu era creşterea sau expansiunea, ci doar supravieţuirea; dacă
familia putea produce şi vinde suficient pentru a se putea susţine, nimic în plus nu era necesar.
Studiile de management dintr-o perspectivă ştiinţifică au început doar la începutul secolului XX
(sfârşitul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen şi Charles Babbage.
Robert Owen (1771-1858), industriaş britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii
manageri care au recunoscut importanţa organizării resurselor umane. Până aici muncitorii erau consideraţi
sau puşi în discuţie în termeni similari maşinilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a
recunoscut că oamenii merită mai mult respect şi demnitate. În consecinţă, a încorporat inovaţii “radicale” în
sprijinul acestei idei: condiţii mai bune de muncă, vârstă minimă mai mare pentru copiii care aveau nevoie
să muncească, hrană pentru angajaţi şi număr redus de ore de muncă. Desigur, a fost şi adeptul ideii că
acordând mai multă atenţie angajaţilor se pot obţine beneficii mai mari. Deşi nimeni nu l-a urmat în aceea
perioadă, ideile sale au fost dezvoltate mai târziu în teoria comportamentală managerială.
Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, şi-a concentrat atenţia asupra eficienţei
producţiei. Contribuţia sa principală este cartea sa “On the Economy of Machinery and Manufactures”.
Babbage a acordat mare încredere diviziunii muncii şi a pledat pentru aplicarea metodelor matematice în
probleme de eficienţă a utilizării materialelor şi utilităţilor. Din acest punct de vedere munca sa a fost
premergătoare pentru teoriile clasică managerială şi cantitativă. Nu a neglijat nici elementul uman. A înţeles
că o relaţie armonioasă între manager şi muncitor poate fi benefică pentru ambele părţi şi a dezvoltat
instrumente de genul planurilor de împărţire a profitului.
Istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale poate fi sugerată de diagrama din figură:
Abordarea situaţională
Abordarea sistemică
Abordarea behavioristă(comportamentală)
Abordarea tradiţională (clasică)
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Fig.1. Încadrarea temporală a curentelor manageriale
1. Managementul tradiţional
- managementul ştiinţific
- managementul birocratic
- managementul administrativ
2. Management comportamental (behaviorist)
3. Management sistemic

4. Management situaţional (de contingenţă)
Până la apariţia întreprinderilor mari şi foarte mari, sub diferite forme de constituire, funcţia de
manager era îndeplinită de proprietar şi se baza mai mult pe intuiţie şi bun simţ. Întreprinderile mari au făcut
necesare îmbunătăţiri în sfera organizării producţiei şi a muncii şi deci, implicit, şi în concepţia de
conducere.
2.
Managementul ştiinţific
Trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific este marcată de activitatea inginerului american
Frederik W. Taylor, care şi-a orientat activitatea spre raţionalizarea muncii şi spre conducerea eficientă a
întreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialiştilor drept părintele managementului
ştiinţific. El şi-a bazat întreaga concepţie pe ideea că munca oamenilor poate fi raţionalizată. Concepţia
„maximei prosperităţi” pe care Taylor o ridică la rangul de principal obiectiv al managementului, este privită
din punctul de vedere al întreprinzătorului. Astfel, pentru proprietar sau întreprinzător înseamnă dezvoltarea
tuturor laturilor activităţii întreprinderii la „cel mai înalt grad de eficienţă”, iar pentru salariaţi în
„dezvoltarea fiecărei persoane la o stare de maximă productivitate”
Taylorismul apare ca o concepţie organizaţional-tehnicistă, în care elementul uman este plasat pe un
loc secundar. În 1911 Taylor a publicat cartea “Principiile managementului ştiinţific” considerată o carte de
căpătâi a managementului. Prin studii de natură timp-mişcare Taylor a identificat şi măsurat toate mişcările
muncitorilor în timpul executării unei sarcini încercând să elimine mişcările care încetineau munca sau pe
cele inutile. A recomandat introducerea salarizării în acord sau pe bucată considerând că omul este motivat
în muncă cel mai puternic de factorul material. Taylor, apreciat în ţara sa drept părintele conducerii
ştiinţifice, introduce ideea de conducere eficientă (efficiency management).
La baza organizării muncii şi conducerii Taylor a pus următoarele idei: imaginea clară dinspre fiecare
element (al organizaţiei), crearea unui fundament ştiinţific care să înlocuiască metodele vechi, tradiţionale de
muncă; studierea ştiinţifică a fiecărui element, alegerea celor mai potriviţi muncitori pentru fiecare operaţie,
antrenarea şi instruirea lor ulterioară, întărirea şi dezvoltarea colaborării reciproce între administraţie şi
muncitori, repartizarea uniformă a muncii şi a responsabilităţilor între administraţie şi muncitori; separarea
muncii de concepţie de cea de execuţie; eliberarea muncitorilor de muncile de pregătire a producţiei şi de
calcul, încredinţarea acestor funcţii unor specialişi. Toate aceste elemente sunt privite în unitatea lor,
asigurând prin aceasta sistemul managementului ştiinţific, sistem la baza căruia trebuie să stea un set de
principii şi care se realizează prin folosirea unor metode, tehnici şi măsuri speciale. Aceste principii, care
sintetizează rezultatele activităţii lui Frederik Taylor sunt:
 ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
 armonie în loc de contradicţii;
 colaborare în loc de lucru individual;
 productivitate maximă în loc de una limitată;
 dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibiă.
3.
Managementul administrativ
O contribuţie semnificativă în dezvoltarea şi fundamentarea unui management ştiinţific a avut-o
francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de muncă la nivelul de ansamblu al
întreprinderii, lărgind astfel conţinutul şi sfera conceptului de management Considerând întreprinderea un
organism de sine stătător, aflat în legătură cu alte organisme asemănătoare, Fayol considera că a conduce
înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla.
Contribuţia lui Fayol constă în formularea unor principii ce privesc în primul rând structura
organizaţiei şi mecanismul funcţionării acesteia, dar şi activitatea conducătorilor. Principiile formulate au o
logică ce le-a conferit perenitate în sensul că îşi menţin şi astăzi esenţa conţinutului, chiar dacă unele au
suferit modificări în formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit căruia, cu cât gradul de specializare în execuţia muncii este
mai mare, cu atât va fi mai mare eficienţa;
2. principiul autorităţii şi responsabilităţii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da
ordine şi trebuie însoţită întotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care explicitează că regulile şi normele ce guvernează viaţa organizaţiei
trebuie respectate;
4. principiul salarizării, potrivit căruia compensarea pentru munca prestată trebuie să mulţumească
atât angajatul cât şi organizaţia;
5. principiul unităţii de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur
şef; încălcarea acestui principiu generează „dualitatea” comenzii şi conduce la disensiuni,
neîncredere, confuzie etc.
6. principiul subordonării interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru
sensibil între cele două, astfel încât să se acorde subordonaţilor suficientă autoritate pentru
desfăşurarea muncii lor;
8. principiul existenţei unui singur conducător de nivel superior;
9. principiul ordinii – oamenii şi ceilalţi factori de producţie trebuie să se afle la locul potrivit şi la
momentul potrivit;
10. principiul echităţii : echitatea este cea care trebuie să guverneze relaţiile dintre şef şi subordonat;
11. principiul stabilităţii forţei de muncă – ca o condiţie a eficienţei ridicate;
12. principiul unităţii de sens a organizării prin formarea spiritului de echipă;
13. principiul iniţiativei – managerii au rolul de a încuraja iniţiativa membrilor organizaţiei;
14. principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vârf
şi nivelele de jos ale organizaţiei;

4.
Managementul birocratic
Are la bază lucrarea lui Max Weber “Teoria organizaţiilor economice şi sociale” . Principalele
caracteristici ale acestui curent managerial sunt următoarele:
- se bazează pe un întreg set de reguli şi reglementări care permit managementului de nivel
superior să coordoneze activitatea celor de nivel mediu şi prin aceasta activitatea nemijlocită a
muncitorilor;
- evaluarea obiectivă a activităţii lucrătorilor pe baza performanţelor şi experienţei şi nu pe baze
subiective, emoţionale, personale;
- existenţa diviziunii muncii foarte clar reglementată, fiecare individ îndeplinindu-şi sarcinile
potrivit specializării şi experienţei;
- structura ierarhică piramidală în care puterea şi autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei;
- autoritatea diferiţilor manageri decurge din legi, reglementări, care impun un anumit
comportament din partea lor şi a subordonaţilor;
- continuitatea raporturilor dintre organizaţie şi membri ei pe durata activă a vieţii acestora atâta
timp cât le corespunde calificarea;
- raţionalizarea utilizării resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.
Gradul de birocratizare a unei organizaţii depinde de intensitatea aplicării caracteristicilor de mai sus
fiind prezentă la multe organizaţii din zilele noastre.
Între cele trei tipuri de şcoli de management tradiţional sunt deosebiri şi asemănări:
Deosebiri
Dacă Taylor pune accentul pe muncitori ca o anexă a maşinii, Werber pune accentul pe reguli şi
reglementări, pe legi şi respectarea instrucţiunilor, iar Fayol e convins că managerii sunt actorii principali în
organizaţie.
Asemănări
Aspectele formale (oficiale) ale organizaţiei sunt accentuate în egală măsură de cele trei curente de
opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhică, accentul pe performanţă, neglijarea relaţiilor informale sau
sociale din cadrul organizaţiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidenţierea rolului puternic, autoritar
al managerilor.
5.
Managementul comportamental (behaviorist)

Începuturile schimbării concepţiilor tradiţionale ale managementului organizaţiei se leagă de
cercetările întreprinse de un grup de specialişti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo.
În 1920 s-a început un experiment care urmărea să descopere efectele iluminatului asupra
productivităţii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparţinând de Western Electric. Primele
rezultate au fost cel puţin „curioase” întrucât grupul cercetat şi grupul „martor” au obţinut creşterea
productivităţii muncii pe măsura creşterii intensităţii luminii. Însă, productivitatea muncii a continuat să
crească şi când intensitatea luminii a scăzut până la nivelul la care nu se mai putea lucra.
Concluzia a fost că nu mediul fizic al muncii, în speţă iluminatul, este factorul determinant al creşterii
productivităţii muncii.
O nouă etapă de cercetare a fost efectuată între anii 1927 – 1932, împreună cu F. Roethlisberger, prin
care Mayo, constituind din nou două grupuri de muncitoare ce lucrau în camere separate şi în condiţii
diferite, a încercat să găsească răspuns la întrebări de genul:
- sunt necesare pauzele de odihnă?
- salariaţii evită oboseala?
- este necesară scurtarea zilei de muncă?
- care este atitudinea muncitorilor faţă de muncă şi faţă de companie?
- de ce scade producţia după amiază?
- care este efectul schimbării echipamentelor?
Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut în ambele grupuri. Explicaţia nu se
putea baza pe recompensele materiale întrucât salariile în cele două grupuri rămâneau neschimbate.
Concluzia a fost că productivitatea muncii a crescut prin faptul că membrii grupului au dezvoltat,
printr-un „lanţ” emoţional, o mândrie a grupului care la rândul său a influenţat performanţele în muncă.
Acest fenomen a căpătat în literatura de specialitate denumirea de „efectul Howthorne”. Intervievând
lucrătoarele, Mayo a descoperit că grupul informal de muncă, mediul social al lucrătorilor au influenţă mai
mare asupra performanţelor decât comanda şefului, astfel încât, dacă managerii oferă angajaţilor un sens al
demnităţii şi aprecierii, grupul informal poate deveni o forţă productivă pozitivă.
Continuând preocupările lui Mayo şi Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rândul său,
câteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi lucrători: comunicarea efectivă şi
directă dintre manager şi subordonat conduce la creşterea performanţelor; crearea posibilităţilor pentru
subordonaţi de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din
recunoaşterea competenţelor şi experienţei şi nu din poziţia ocupată în ierarhie de către un manager.
Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a publicat, în
1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”), în care a susţinut
necesitatea cunoaşterii tipului predominant al angajaţilor pentru găsirea celor mai potrivite structurii şi
forme de management.

În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor împarte concepţiile existente în
teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadrează în „teoria X” (clasică) şi „teoria Y”
(modernă).
Prezumţiile „teoriei X” sunt:
 fiinţa umană medie e predispusă la delăsare
 pentru depunerea unui anumit efort această fiinţă medie trebuie constrânsă,
ameninţată, pedepsită.
 omul mediu evită răspunderea, are ambiţie scăzută, preferă să fie condus.
„Teoria Y” e considerată modernă şi se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în
procesul managementului, fiind aplicabile în condiţiile în care indivizii manifestă ataşament faţă de muncă şi
o atitudine pozitivă motivată.
Prezumţiile „teoriei Y” sunt următoarele:
 efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este similat celui depus pentru odihnă şi distracţie,
prin urmare munca poate fi sursă de satisfacţie şi poate fi efectuată voluntar, fără constrângeri;
 individul mediu este capabil să se autoconducă şi autocontroleze;
 prin recompense proporţionale cu munca depusă, se poate obţine implicarea efectivă a
angajaţilor în desfăşurarea activităţii;
 în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsabilităţi;
 potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în condiţiile
actuale.
William Ouchi a elaborat, la rândul său, aşa numita „teorie Z”, ca rezultat al cercetărilor proprii asupra
unor firme americane care păreau să întrunească un amestec de caracteristici specifice firmelor americane şi
japoneze. Aceste caracteristici mixate dau conţinut „teoriei Z”, care este o teorie a modului cum trebuie
conduşi muncitorii din organizaţiile industriale mari, pentru creşterea eficienţei şi productivităţii muncii.
Principiile „teoriei Z” sunt următoarele:
 accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;
 înclinaţia spre angajarea pe termen lung;
 relaţiile dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se bazeze pe încredere;
 accentul pe responsabilitate individuală;
 evaluarea performanţei şi promovarea au un anumit grad de incertitudine;
 crearea în organizaţie a unor relaţii de tipul celor din familie;
 iararhii „plate” ( cu puţine nivele), cu accent pe grupul de muncă;
 folosirea controlului implicit, informal.
6.
Managementul sistemic

Reprezentanţi: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.
Acest curent managerial a apărut în timpul celui de-al doilea Război Mondial prin formarea unor
echipe de specialişti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de
logistică militară şi de producere a materialelor de război. Aceste echipe au pus bazele analizei sistemice
care se axează pe folosirea modelelor şi tehnicilor cantitative în rezolvarea problemelor.
Abordarea sistemică a managementului susţine necesitatea includerii în procesul decizional a tuturor
elementelor organizaţiei şi a legăturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale,
comportamentale, culturale, etc.).
Modelele arată, în termeni simbolici, cum se corelează factorii ce cauzează şi condiţionează problema
de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea şi se poate rezolva mai departe problema în
cauză, prin procesarea informaţiilor şi variabilelor care intervin.
Managementul sistemic abordează organizaţia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic,
cibernetic şi informatic permite exprimarea concisă, comodă, cuantificată a elementelor sistemului
organizaţiei.
Modelele şi tehnicile cantitative nu pot fi însă utilizate în analiza aspectelor umane şi comportamentale
ale organizaţiei. Acestea nu pot fi transpuse în modele.
7.
Managementul situaţional (de contingenţă)
Încă din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut că trebuie abandonate principiile
tradiţionale ale managementului pentru a face loc abordării situaţionale. El susţinea că principiile clasice nu
sunt decât nişte “proverbe” şi că teoria ce fundamentează practica managerială trebuie să pătrundă dincolo
de principii superficiale şi simpliste şi să studieze condiţiile în care sunt aplicabile principii concurente.
Abia în 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz şi Robert Kahn, care au scris împreună „The
Social Psychology of Organizations” – Psihologia socială a organizaţiilor), au oferit o descriere
convingătoare a avantajelor perspectivei situaţionale (sau a “sistemelor deschise”) în examinarea relaţiilor
dintre organizaţie şi mediul său extern.
În momentul de faţă teoreticienii sunt de acord că mediul este una din variabilele situaţionale care
influenţează forma structurii organizaţiei şi managementul acesteia.
Peter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să ţină cont practica managerială este
relaţia managerilor cu subalternii. Peter Druker jalonează câteva reguli de comportament menite să
armonizeze aceste relaţii:
- atenţie la critici şi propuneri de raţionalizare;
- respectarea propunerilor chiar şi atunci când sunt incorecte sau absurde;
- răbdare, calm şi curtoazie în raporturile cu subordonaţii;
- critica subalternilor se face fără asistenţă, iar lauda şi mulţumirile se aduc în public;
- recurgerea la autoritate şi sancţiuni doar după epuizarea celorlalte metode de influenţă;

- stimulaţi iniţiativa şi creativitatea subordonaţilor.
Problemele (întrebările) fundamentale ale diferitelor abordări teoretice ale managementului sunt
prezentate în figură:
Abordarea tradiţională Abordarea

Ce fac managerii? behavioristă
Cum influenţează
managerii munca altora?
Abordarea behavioristă Abordarea situaţională

Cum se integrează într-un Cum, când şi cât din
sistem indivizii, grupurile, abordările precedente se
organizaţiile ca atare şi folosesc în rezolvarea
mediul său extern ? unor probleme concrete?
Fig.2 Întâlnirea marilor şcoli de management

În ultimii ani se vorbeşte despre o nouă tendinţă, aceea de a aborda “politic” organizaţia. Această
abordare prezintă organizaţia ca un ansamblu de coaliţii compuse din grupuri şi indivizi cu pretenţii diferite.
O serie de autori susţin că în istoricul ştiinţei manageriale pot şi definite trei etape principale:
- perioada empirică dominată de intuiţia şi experienţa conducătorului;
- perioada conducerii ştiinţifice cu Taylor şi Fayol ca exponenţi principali;
- perioada modernă a managementului care introduce o serie de noutăţi ştiinţifice: cibernetica,
TGS, cercetarea operaţională, statistica industrială, etc., aplicându-le în procesul decizional.
Tema 3. Rolurile şi nivelele manageriale.
1. Rolurile manageriale şi clasificarea lor.

2. Nivelele manageriale în organizaţie.
3. Rolurile şi aptitudini manageriale.
4. Funcţiile managementului
1.
Rolurile manageriale şi clasificarea lor.
Managementul reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei

într-o manieră eficace şi eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea şi controlul
resurselor organizaţiei.
Această definiţie are avantajul de a specifica cele două elemente de evaluare a rezultatelor
managementului, eficacitatea şi eficienţa şi de a nominaliza cele cinci funcţii ale personalului de conducere.
Eficacitatea – (effectivnes) – reprezintă măsura în care organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele propuse
fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizează prin acurateţea cu care se stabilesc
obiectivele organizaţiei, managerul eficace selectând doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie să se
facă şi cum trebuie să se acţioneze, concentrând resursele în direcţiile respective.
Eficienţa – (efficiency) – sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al utilizării unei cantităţi
cât mai reduse de resurse – materii prime, energie, forţă de muncă – pentru a realiza un volum prestabilit de
bunuri.
Responsabilitatea managerială reclamă performanţă atât în domeniul eficacităţii cât şi al eficienţei,
însă, deşi eficienţa este importantă, lipsa eficacităţii nu poate fi compensată de nici un nivel înalt al
randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizaţie, este viabilitatea sa pe termen lung.
2.
Nivelele manageriale în organizaţie.
Managerii se deosebesc unii de alţii prin nivelul organizaţional la care se situează şi care le defineşte
aria responsabilităţilor şi prin natura activităţilor coordonate.
Top managers
Middle managers
First line
managers
Non – managers
(executanţi)
Fig. 1 Nivelele manageriale

a) Managerii de primă linie sau supraveghetorii – fac legătura între executanţi şi managerii de pe
nivelul superior lor. Ei răspund de producţia curentă a bunurilor şi serviciilor şi petrec cea mai mare

parte a timpului comunicând şi rezolvând problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuţi sub denumiri
ca: şef de secţie, şef de atelier, supraveghetor, maistru etc.
b) Managerii de nivel mediu – transformă strategiile şi politicile globale comunicate de către
managerii de vârf în obiective şi programe specifice. Timpul lor este dedicat în principal diferitelor
întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte şi comunicări cu nivelele manageriale superior şi inferior
lor.
c) Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile, reprezintă organizaţia în
raporturile cu administraţia centrală şi/sau locală şi cu partenerii de afaceri, fiind răspunzători de
procesele decizionale de ansamblu ale organizaţiei. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec
comunicând cu alţi manageri de vârf din cadrul firmei şi/sau cu persoanele importante din afara
firmei.
În SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive officer, executive
vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general manager, etc.
Este dificil de găsit corespondenţa între aceste denumiri şi cele uzuale din limba română. În general se
folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic, comercial, juridic, de personal, etc.
După natura activităţii coordonate managerii pot fi clasificaţi în:
a) Manageri funcţionali (sau specialişti) – când sunt responsabilii unor arii specializate în operaţiuni,
cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing, producţie, cercetare-dezvoltare.
b) Manageri generali – deţin poziţii cu unele responsabilităţi multifuncţionale.
3.
Rolurile manageriale în organizaţie
În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinaţii
diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcţiile de bază ale managementului: planificarea,
organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) şi controlul.
Îndeplinirea acestor funcţii de bază presupune cumulul unor comportamente sau set de roluri
manageriale.
Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri, iar importanţa relativă a
diferitelor roluri variază în funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează managerul şi de funcţia îndeplinită
la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare număr de manageri şi a ajuns la concluzia că
există 10 roluri fundamentale pe care le joacă managerii, grupate, după natura lor, în trei mari categorii:
interpersonale, informaţionale şi decizionale:
a. Roluri interpersonale – descind din autoritatea formală a managerului
1. Figură reprezentativă au centrală a organizaţiei:
- reprezintă organizaţia la diferite ceremonii oficiale;
- semnează documentele oficiale;

- stimulează subordonaţii, clienţii etc
2. Conducător (lider) – în direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor. Comportamentul
specific acestui rol apare numai în raporturile directe cu subalternii, adică la angajarea, promovarea,
destituirea, motivarea sau controlul personalului.
3. Legătură (liason) – impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu
membrii consiliului director, furnizorii, oficialităţile administrative, etc.
b. Roluri informaţionale
4. Monitor al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al informaţiilor din mediu, care pot
influenţa performanţa organizaţiei.
5. Difuzor al informaţiilor (sau diseminator), transmiţător al acestora înspre subordonaţi şi alte
persoane din cadrul organizaţiei.
6. Purtător de cuvânt – calitate în care managerul transmite poziţia oficială a organizaţiei, în special
celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale – sunt probabil cele mai importante din întreaga activitate managerială întrucât
aici intervine managerul în adaptarea continuă a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul
acesteia.
7. Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa organizaţiei, cum ar fi: testarea
unei noi pieţe, iniţierea unei anchete în rândul consumatorilor, etc. şi supervizor al desfăşurării
acestor schimbări.
8. Atenuator sau corector al tulburărilor care pot provoca schimbări nedorite: greve, anularea
contractului încheiat cu un furnizor, întârziere în desfacerea produselor, etc.
În acest sens el iniţiază acţiuni corective în perioade de dispute şi a crizelor, rezolvând conflictele
dintre subordonaţi.
9. Alocator de resurse – decide cum se distribuie resursele stabilind priorităţile şi bugetele
(managerul hotărăşte cine va beneficia de resursele organizaţiei, câţi bani se vor folosi pentru
reclamă şi echipament, cum se satisface cererea suplimentară – se va lucra în mai multe schimburi
sau se vor plăti ore suplimentare? – cine va fi premiat şi cu cât, cât afectează din timpul propriu
managerul pentru discuţiile cu diferiţi solicitanţi, etc.).
10. Negociator în discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unor înţelegeri (cu
sindicatele, guvernul sau agenţiile guvernamentale, furnizorii, clienţii).
Aptitudinile – privite ca însuşiri, caracteristici înnăscute şi dobândite ale managerilor – condiţionează
simplitatea şi eficienţa procesului managerial.
După natura lor ele pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, tehnice şi umane.
Aptitudinile de conceptualizare – reflectă abilitatea managerului de a percepe şi înţelege organizaţia
ca întreg, dependenţele dintre părţile şi funcţiile ei, de a diagnostica şi evalua diferite tipuri de probleme
manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice.

Aptitudini tehnice – foarte concrete, sunt dezvoltate şi accentuate în procesul instruirii managerului.
Ele îi permit vehicularea unor metode, procedee şi tehnici specifice domeniului pe care-l coordonează.
Aptitudinile de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane necesare manifestării relaţiilor
cu sursa vitală a organizaţiei: oamenii. Ele permit managerului să imprime oamenilor motivaţii, să
mânuiască conflictul şi să coordoneze munca de grup.
Aptitudinile de comunicare – sintetizează capacitatea managerului de a recepta şi transmite
informaţii, gânduri, sentimente şi atitudini (sunt importante pentru toate nivelele manageriale)
0 15 70
Top managers Aptitudini Aptitudini
Middle managers tehnice Aptitudinile conceptuale
First line managers umane
Non managers
65 80
Aptitudini de comunicare
Fig. 2. Importanţa relativă a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice
4.
Funcţiile managementului
Deşi problema numărului şi denumirii acestor funcţii este încă în dezbaterea specialiştilor, în
majoritatea lucrărilor axate pe această problemă, se regăsesc următoarele funcţii: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi controlul.
Previziunea este funcţia care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare
ale organizaţiei şi la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileşte cu ce resurse şi cu ce activităţi se pot
îndeplini obiectivele organizaţiei, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de
obiectivele propuse, ce acţiuni corective se impun în cazul abaterilor de la ţelurile propuse.
Organizarea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor şi acţiunilor
de coordonare efectivă a resurselor către manager.
Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora în departamente funcţionale şi alocarea resurselor pe
departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activităţi care aparţin
funcţiei manageriale de organizare.
Conducerea (antrenarea şi coordonarea) reprezintă funcţia care implică utilizarea influenţei
conducătorului pentru atragerea, motivarea şi stimularea acţiunilor angajaţilor pentru realizarea obiectivelor
propuse.
Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi

acţiunile personalului firmei şi a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric
stabilite anterior.
Coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei realizare depinde de existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelele organizaţionale.
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat (influenţat) să
participe eficace la realizarea scopurilor organizaţiei, luând în considerare factorii care îi motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Se impune adecvarea motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie,
standardizată a motivării, ce conduce la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă.
Controlul implică acţiuni prin care se stabilesc standardele de performanţă ale membrilor
organizaţiei, se compară performanţa curentă cu standardele şi se adoptă acţiuni corective în cazul abaterilor
faţă de standarde.
Previziune
Control Organizare
Antrenare Coordonare
Fig.3 Interdependenţele dintre funcţiile managementului
Toate aceste funcţii implică elaborarea deciziei şi comunicarea sau schimbul de informaţii.
Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala raţiune a prezenţei managerilor
în cadrul organizaţiei. Ea necesită raţionamentul logic de identificare şi de alegere a acţiunilor compatibile
cu obiectivul (ele) organizaţiei.
Comunicarea este procesul prin care se receptează şi transmit informaţii care condiţionează elaborarea
deciziei.
Tema 3. Managementul deciziilor

1. Definirea şi tipologia deciziilor
2. Etapele procesului decizional şi factorii ce influenţează luarea deciziilor
3. Obstacole în calea eficientizării procesului decizional şi metode de înlăturare a lor
1.
Definirea şi tipologia deciziilor
În literatura de specialitate există un şir de definiţii pentru decizie, aparţinînd atît unor specialişti
autohtoni, cît şi unoră străini:
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Decizia manageriala implică întotdeaună cel puţin două persoane: managerul, cel care decide şi una
sau mai multe persoane, executanţii sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea
deciziei.
În practica societăţii comerciale şi regiilor autonome decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional;
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp,
de regulă cîteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă
sau cînd respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către
decidend, astfel încît nu mai este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor
decizionale - care predomină cantitativ în cadrul firmei - se află intuiţia şi experienţa managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi
de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămînilor, pe parcursul caroră se culege şi analizează o anumită
cantitate de infomaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării
situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul caroră se pregateşte,
adoptă, aplică şi evaluiază decizia manageriala.
În mediul actual aflat în permanentă schimbare, procesul complex al luării de decizii devine tot mai
dificil. Cei care iau decizii sunt constrânşi de mediul în care acţionează. Deşi luarea deciziilor reprezintă un
proces dinamic şi în permanentă dezvoltare, deciziile au câteva elemente comune. Fiecare decizie este luată
în mediul caracteristic unei organizaţii şi toate deciziile presupun parcurgerea câtorva paşi elementari.
Managerii iau decizii într-un mare număr de situaţii; tipul deciziilor variază în funcţie de nivelul pe
care îl ocupă managerul în cadrul organizaţiei, precum şi de natura postului pe care îl deţine.
Putem identifica două tipuri de decizii: decizii programate şi decizii neprogramate:
Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. În condiţiile frecvenţei ridicate a apariţiei
unei anumite situaţii, managerul îşi creează un obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această
situaţie. Organizaţiile au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a
economisi timp şi de a permite organizaţiilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un exemplu de
decizie programată îl reprezintă decizia de angajare luată de departamentul de resurse umane al unei
organizaţii.
Deciziile programate sunt cel mai uşor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziţie o serie
de reguli, proceduri şi politici. În luarea unei decizii managerul trebuie să ţină însă cont de faptul că aceste
planuri sunt aplicabile doar în anumite condiţii.

Deciziile de rutină nu sunt neapărat simple şi sunt importante pentru organizaţie. În situaţia în care o
problemă apare în mod repetat şi dacă elementele ei pot fi definite, prevăzute şi analizate, atunci poate fi
definită o decizie programată în legătură cu problema respectivă.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţii nestabilite sau în situaţii unice. Pentru
rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite,
fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Un exemplu de decizie neprogramată îl constituie decizia
de lansare a unei noi linii de produse.
Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea lui
de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în detrimentul timpului alocat
luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor nivelelor manageriale
inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenţaţi managerii în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă
gradul de incertitudine al rezultatelor fiecărei alternative decizionale formulate. În cadrul organizaţiilor,
managerii iau decizii în condiţii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii în condiţii de certitudine. Atunci când managerii ştiu cu siguranţă care sunt alternativele şi
rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiţii de certitudine.
În organizaţii, însă, sunt puţine deciziile care sunt luate în astfel de condiţii, datorită complexităţii şi
naturii schimbătoare a societăţii. Un concept ideal (asemănător oarecum celui de concurenţă perfectă),
condiţia de certitudine furnizează un cadru al evaluării condiţiilor de risc în luarea deciziei.
Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de certitudine în
care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei
decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie.
Decizii în condiţii de risc. Se apreciază că există condiţii de risc atunci când trebuie luată o decizie
pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să
calculeze probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi
alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod
subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei.
Luarea de decizii pe baza probabilităţilor reprezintă o caracteristică a managementului actual.
Decizii în condiţii de incertitudine. În multe situaţii managerului îi lipsesc informaţiile,
determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. Datorită
complexităţii lumii actuale, această situaţie este des întâlnită de manageri, motiv pentru care baza luării
deciziei o reprezintă intuiţia acestora. Încrederea în reuşita deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică,
datorită absenţei datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor:
1. Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate
genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2. Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată
de către organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei
lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor continua să investească timp
şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că
refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt
incompetenţi.
4. Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs de
acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în
încercarea de a schimba o decizie strategică.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunţe la deciziile greşite sau la activităţile
care decurg din acestea.
2.
Etapele procesului decizional şi factorii ce influenţează luarea deciziilor
Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care managerii îi urmează, fie
formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate optimă.
Aceşti paşi sunt: identificarea problemei, generarea de soluţii alternative, selectarea alternativei celei
mai benefice, implementarea alternativei alese şi obţinerea de feedback în vederea evaluării eficacităţii
deciziei.
Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea de
probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să
aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.
Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, şi în calea
identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depăşire permite managerilor să vadă care este cu
adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:
ˇ Acordarea de atenţie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să
definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.
ˇ Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie de percepţii bazate pe
experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a defini problemele în termenii dictaţi de trecutul şi
instruirea lor. Pentru a depăşi obstacolul pe care îl constituie percepţia selectivă, managerii trebuie să ia în
considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.
ˇ Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor cu
anumite soluţii.
Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenţial pentru selectarea celei mai bune
alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să identifice ocaziile şi problemele care apar în mediu.
În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:

1. Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător de
performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt alertaţi de apariţia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei discrepanţe între
performanţe şi rezultatele prevăzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din discuţiile cu furnizorii
şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în raport cu cele ale
concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluţii alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas
în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluţii alternative. În această fază a procesului
decizional este esenţială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de soluţii alternative o reprezintă
brainstormingul. Într-o şedinţă de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunaţi cu scopul de a
genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea
părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise
evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanţii se simt liberi să îşi exprime părerile. Ideile generate
în şedinţele brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi demne de luat în seamă în procesul de
luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează numărul
de alternative, şi care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaţie, care
poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilităţile materiale neadecvate.
Este important ca decidenţii să cunoască aceste constrângeri, în aşa fel încât să nu fie consumat în mod inutil
timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, şi să fie eliminată posibilitatea ca alternative
semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste
alternative le pot întâmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluţiilor alternative, acestea
trebuie să fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea mai
bună decizie pentru obiectivele organizaţiei.
Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor şi dezavantajelor
fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este
dificilă atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de nesiguranţă sau risc. Iată câteva dintre
aceste dificultăţi:
1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie de o mai
atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În
aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.

3. În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este
nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în
această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare.
Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele existente şi de consecinţele
acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate
măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu
este transpusă în practică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor. Indivizii care
sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea
planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între departamente şi proiecte în aşa fel încât să
permită atingerea obiectivelor organizaţionale). Managerii stabilesc bugetele şi planurile operaţionale
detaliate, permiţând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor
anumitor departamente şi persoane.
Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de toate
etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare dintre funcţiile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmărire şi evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de
obicei, deşi reprezintă un element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să compare rezultatele
reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea reacţii diferite. Poate fi
adoptată şi implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de
asemenea să aştepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă reacţie pe
care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a fost greşit identificată de la început, şi
că procesul luării deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel capacitatea de a lua şi
implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenţie evaluării permite rezolvării de probleme să devină
o activitate dinamică şi continuă pentru managerii performanţi.
3.
Obstacole în calea eficientizării procesului decizional şi metode de înlăturare a lor
Managerii cu experienţă ştiu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea
deciziei şi ataşamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în
care este desfăşurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementată potrivit
este însă ineficace. Implementarea este determină de ataşament, motiv pentru care gradul de implicare a
celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

Majoritatea managerilor sunt conştienţi că deciziile sunt luate pe baza unor informaţii imperfecte
despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influenţa chiar şi rezultatele celor mai atent
gândite decizii. Datorită faptului că ştiu că vor fi evaluaţi de către superiori, parteneri şi subalterni în funcţie
de eficienţa şi eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionaţi în momentul luării deciziilor şi
implementării lor. Din aceste considerente apar un şir de obstacole în procesul de luare a deciziilor de către
manageri:
- Inerţia necontestată apare atunci când managerul nu consideră consecinţele acţiunii sau ale
deciziei ca fiind foarte mari şi prin urmare decide să nu facă nimic.
- Schimbarea necontestată. Managerul decide să acţioneze datorită faptului că altfel ar exista
repercusiuni neplăcute şi adoptă prima alternativă pe care o consideră ca implicând riscuri minime.
- Evitarea defensivă. Atunci când o problemă nu este rezolvată rapid şi managerul încearcă să evite
consecinţele eşecului prin evitarea situaţiei, această atitudine se numeşte evitare defensivă.
- Hipervigilenţa. Atunci când incapacitatea de a găsi o soluţie este cuplată cu un termen limită,
managerul este foarte stresat. Este momentul în care managerul poate deveni hipervigilent, dedicându-şi
întreaga atenţie unei singure probleme şi ignorându-le pe celelalte.
Sunt o serie de metode care pot fi puse la dispoziţia managerilor, prin care aceştia pot depăşi
obstacolele ivite în calea luării eficace a deciziilor:
I. Stabilirea priorităţilor. Managerii se confruntă cu multe sarcini şi responsabilităţi şi se întâmplă
adesea să nu le poată realiza pe toate. Pentru a atenua senzaţia că sunt depăşiţi de probleme, managerii
trebuie să stabilească priorităţi ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevărat importante, ca şi celor care
sunt urgente, dar mai puţin importante. Procesul stabilirii de priorităţi este esenţial pentru managementul
timpului.
O regulă utilă în acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit, în secolul 19,
că 20% din populaţie deţine 80% din avuţia naţională. Această lege poate fi aplicată în foarte multe domenii:
ˇ 20% dintre clienţi generează 80% din venituri;
ˇ 20% dintre greşelile de producţie generează 80% din returnările produselor;
ˇ 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din noutăţi;
ˇ în 20% din timpul unei şedinţe se iau 80% dintre decizii, etc.
În general, putem spune că 20% dintre eforturi (timpul consumat) generează 80% dintre efecte
(rezultate). Este deci foarte productiv să ne concentrăm asupra acelor activităţi (20%) care generează cea mai
mare parte a rezultatelor aşteptate (80%).
O metodă foarte utilizată este metoda ABC. Paşii pe care îi presupune această metodă:
1. Întocmiţi mai întâi o listă cu sarcinile pe care le aveţi, aşa cum vă vin în minte.
2. Împărţiţi sarcinile identificate pe trei categorii:
ˇ Categoria A: lucruri foarte importante sau care “trebuie făcute” şi nu pot fi delegate sub nici o
formă (constituie chiar raţiunea de a exista a postului respectiv).

ˇ Categoria B: lucruri mai puţin importante sau care “ar trebui făcute” şi care, dacă este posibil, pot fi
delegate.
ˇ Categoria C: lucruri foarte puţin importante sau care
”s-ar putea face” (sarcini de rutină, redactare şi lectură de materiale, convorbiri telefonice, activităţi
administrative etc.)
3. Realizaţi o echilibrare atentă a acestor categorii de sarcini în cadrul zilei de lucru, astfel:
ˇ Planifică numai una sau două sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);
ˇ Vizează 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 oră);
ˇ Alocă şi ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variază în funcţie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele
ierarhice inferioare să se regăsească o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare
regula este: concentrează-te asupra sarcinilor A, deleagă sarcinile B, scapă de sarcinile C!
II. Acţionarea cu atenţie. Procesul raţional de luare de decizii este eficient dacă se acţionează cu
atenţie. Printre problemele des întâlnite în aplicarea acestui proces se numără şi tendinţa unor manageri de a
defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Alţi manageri se concentrează pe obiective cu
prioritate scăzută. În timpul celei de a doua etape, există tendinţa generării unui număr prea mic de
alternative. În etapa de evaluare, managerii nu iau întotdeauna în considerare plusurile şi minusurile fiecărei
alternative. În final, sunt întâlnite adesea probleme în etapa de implementare, când managerii nu îşi
comunică intenţiile celor implicaţi în implementarea deciziei.
III. Calitate şi implicare. Atât calitatea deciziei, cât şi implicarea celor care o vor aplica sunt
elemente importante, iar managerii trebuie să le ia în considerare atunci când îşi creează procedurile de luare
a deciziilor. În unele situaţii calitatea este foarte importantă, iar implicarea nu - aceste situaţii implică de
obicei domenii mai tehnice (inginerie, finanţe, comerţ), în care managerii individuali fie au cunoştinţele
necesare, fie au acces la acestea atunci când iau decizii.
În alte probleme, însă, implicarea este esenţială şi calitatea este mai puţin importantă. Este importantă
în aceste situaţii implicarea părţilor interesate în luarea deciziei.
Un mare număr de decizii necesită în egală măsură nivele ridicate de calitate şi implicare. Aceste
decizii sunt de obicei eficace dacă sunt luate în grup.
Tehnici de luare a deciziilor de grup. Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane
în procesul decizional, pot fi folosite câteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul
interactiv, grupul Delphi şi grupul nominal. Deşi similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici
definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaţii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o problemă de
rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul defineşte problema şi solicită
idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea de alternative şi evaluarea
acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii

grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adoptate prin
vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între opiniile unor
experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care contribuie în mod individual.
După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este realizat un rezumat al părerilor care este
distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii au avantajul de a cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi
putea modifica răspunsul iniţial în lumina noilor informaţii. Acest proces al rezumării propunerilor şi
redistribuirii de noi chestionare poate continua până se ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura participarea egală a
membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un număr de oameni şi le
explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative, pe care le expun pe rând.
Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile
sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în
urma cărora se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită dintre alternative.
Tema 4. Managementul conflictelor şi stresului

1. Esenţa şi clasificarea conflictelor organizaţionale.
2. Cauzele conflictelor în organizaţii
3. Stiluri manageriale de soluţionare a conflictelor
4.Esenţa şi cauzele stresului.
1.
Esenţa şi clasificarea conflictelor organizaţionale.

În sensul cel mai comun, conflictul reprezintă lupta sau competiţia conştientă dintre indivizi sau
grupuri în vederea atingerii obiectivelor prestabilite.
Există intotdeauna conflicte în cadrul organizaţiilor şi ele sunt de ordin personal, interpersonal, sau se
manifestă între grupuri rivale şi coaliţii. Ele pot fi inerente în ceea ce priveşte structura organizatorică,
rolurile, atitudinile şi stereotipurile, sau survin pur şi simplu dintr-o penurie de resurse.
Apariţia şi declanşarea conflictelor este determinată de numeroase disfuncţionalităţi, crize şi efecte
manifestate în comportamentul participanţilor.
În cadrul organizaţiei, conflictul se poate manifesta în diferite moduri fiind clasificate după
următoarele criterii:

2.
Cauzele conflictelor în organizaţii
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte conflictul
structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective
diferite, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea
inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. În continuare analizăm
variabilele mai des întîlnite în organizaţii: diferenţierea, interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor.
Nici unul din aceşti factori nu produce singur un conflict substanţial. Însă cînd operează împreună se poate
ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu
controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural cînd sarcina generală a unei organizaţii este
împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală,
astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace
de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă instruire, gîndesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe
sunt normale, intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca
intoleranţă şi antipatie între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui
grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în
activitatea productivă. Diferenţierea include atît aspecte ale structurii cît şi ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strînsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului
departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă posibilitatea de amestec şi
obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai multe forme: un contact
minim, cînd fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o
interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare în care există o dependenţă reciprocă de
la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia
sarcini. Evident, cu cît interdependenţa este mai mare cu atît potenţialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca
bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cît şi cînd.
Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod
normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe
controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,
interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O viziune de
ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întîi aceste cauze structurale şi abia apoi caracteristicile
indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul conflictelor va avea în atenţie atît cauzele structurale cît şi
diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitînd elaborarea unor strategii
de modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.

3.
Stiluri manageriale de soluţionare a conflictelor
Maniera de abordare a conflictelor se poate construi pe baza a două dimensiuni: asertivitatea şi
cooperarea:
- Asertivitatea defineşte măsura în care un angajat încearcă să-şi satisfacă propriul punct de vedere;
- cooperarea defineşte măsura în care o persoană încearcă să satisfacă şi punctul de vedere al
celeilalte părţi.
Modul de abordare a conflictelor cuprinde cinci stiluri manageriale care se caracterizează prin
următoarele elemente comportamentale:
- confruntarea cu adversarul (competiţia) - se manifestă prin adoptarea deciziei de atingere a propriile
interese în dauna celeilalte părţi, prin crearea de situaţii de tipul câştig-pierdere;
- colaborarea - explică dorinţa de rezolvare a situaţiei conflictuale, prin cooperare şi satisfacerea
intereselor ambelor părţi;
- compromisul - situaţie adecvată căutării acordurilor, înţelegerilor şi negocierii pentru satisfacerea
intereselor părţilor;
- evitarea - manieră care implică ignorarea conflictului cu speranţa că el va dispare, neglijându-se prin
necooperare toate interesele;
- adaptarea (acomodarea) - situaţie prin care o parte este dispusă, să satisfacă interesele celeilalte şi
acceptă concesiile în dauna propriilor interese.
Confruntarea (competiţia). Confruntarea este un comportament asertiv dar necooperant -
managerul unui departament, managerul unei firme urmăreşte atingerea propriilor preocupări in defavoarea
altora. Acesta este un comportament orientat spre putere: managerul foloseşte orice mijloc pe care-l
consideră necesar-contrazicerea, poziţia ierarhică, puterea de a sancţiona - pentru a câştiga disputa. Pentru el,
competiţia înseamnă a-şi apăra poziţia pe care o consideră corectă sau necesitatea acţiunii rapide cand
problema conflictuală este de importanţă vitală şi necesită o decizie imediată.
Colaborarea. Această formă de comportament este atât asertivă cât şi cooperantă şi reprezintă exact
opusul evitării. În sensul rezolvării unui conflict, colaborarea înseamnă a incerca să lucrezi impreună cu alte
persoane, pentru a găsi o soluţie care poate satisface preocupările ambelor părţi. Ea presupune analiza
profundă a problemei, spre a putea identifica aspectele esenţiale pentru părţile implicate şi a găsi acea
alternativă benefică. Colaborarea poate fi interpretată ca o analiză profundă a cauzelor neinţelegerii apărute,
dar şi ca o ocazie de a invăţa din aspectele descoperite, prin demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei
şi căutarea unor soluţii integratoare. Managerii sunt interesaţi să identifice posibilităţile prin care toţi pot
caştiga, prin eliminarea elementului generator de conflict şi să găsească soluţii creative pentru rezolvarea
problemei interpersonale survenite.
Compromisul. Compromisul este comportamentul situat exact între asertivitate şi cooperare.
Obiectivul său este găsirea rapidă a unei “soluţii de salvare”, comun acceptată, dar care satisface numai

parţial cele două părţi implicate în conflict. Este o cale de mijloc intre competiţie şi acomodare. În cazul unui
compromis renunţarea la căutarea altor soluţii este mai mare decât in cazul competiţiei şi mai mică decât în
cazul acomodării. Problema conflictului este definită mai direct decât în cazul evitării, dar cu mai puţină
profunzime decât în cazul colaborării.
Compromisul este de fapt un mod de reglementare temporară a unei probleme, care este presată de
timp, în soluţionare. Ulterior se impun soluţii, care să răspundă mai bine la întreaga complexitate de
revendicări, care au determinat conflictul apărut.
Evitarea. Comportamentul bazat pe evitare este neasertiv şi necooperant - o persoană nu-şi satisface
imediat preocupările proprii, nici nu ajută altă persoană să le obţină, ci pur şi simplu, nu acordă importanţă
conflictului. Evitarea poate fi o formă de ocolire, in mod diplomatic a problemei, prin amanarea căutării de
soluţii pană la un moment mai avantajos pentru acea persoană sau, prin retragerea dintr-o situaţie
ameninţătoare.
Alegerea evitării, ca atitudine în soluţionare, înseamnă a ignora conflictul, în speranţa că va dispare.
În acest caz, situaţiile tensionale nu echivalează cu dificultăţile care ar putea apare şi nu pot genera
consecinţe negative imediate pentru organizaţie. Ele pot apărea doar pe fondul stresului sau a unei stări
pasagere de oboseală a angajaţilor.
Acomodarea. Abordarea altruistă este modalitatea cea mai adecvată în soluţionarea conflictelor,
atunci când importanţa menţinerii unor bune relaţii de muncă depăşeşte orice alte considerente. Alegerea
variantei de a ceda se bazează pe acceptarea imediată a exigenţelor celeilalte părţi. Aflându-se într-o situaţie
conflictuală, managerul consideră de la început că cealaltă parte are dreptate, că revendicările sunt justificate
sau, chiar, că au fost comise erori de administrare, care se cer urgent înlăturate.
4.
Esenţa şi cauzele stresului.
Stresul este starea biologica de alerta care mobilizeaza intregul corp uman pentru a raspunde sau a
riposta la solicitari sau amenintari provocate de complexul factorilor de mediu.
Starea organismului parcurge trei stadii evolutive in timpul adaptarii la factorilor surselor de stres ale
mediului:
– stadiul de alarma care cuprinde faza de soc, manifestata prin scaderea tensiunii arteriale, a
temperaturii si o depresie a sistemului nervos, urmata de faza de contra-soc, in care apar reactii de aparare
– stadiul de rezistenta in care organismul pare ca s-a adaptat la noua situatie, comportandu-se relativ
normal
– stadiul de epuizare este efectul fazei de contra-soc prelungit si arata ca adaptarea nu mai poate fi
mentinuta.

La baza stresului organizational se afla doua situatii de natura psihologica: conflictul de rol si
ambiguitatea rolului.
Conflictul de rol apare atunci cand o persoana, care ocupa un anumit post, este supusa unor solicitari
contradictorii sau chiar inacceptabile. De cele mai multe ori, persoana in cauza se afla intre conducator si
proprii colegi de munca, fapt ce conduce la aparitia unor situatii conflictuale sub diverse forme.
Ambiguitatea rolului este determinata de insuficienta informatiilor, clare si oportune, necesare pentru
indeplinirea corecta a sarcinilor de serviciu. Persoana aflata in aceasta situatie se confrunta cu necunoasterea
exacta a obiectivelor, a performantelor solicitate, a criteriilor de evaluare etc.
Cele doua categorii de surse se manifesta in mod diferentiat de la o firma la alta si de la o persoana la
alta in cadrul aceleasi firme, in functie de pozitia ierarhica.
Cauze ale a stresului pentru manageri:
- Complexitatea şi diversitatea şi noutatea lucrului managerial.
- Responsabilitatea înalta.
- Ritmul alert de adoptare a deciziilor.
- Subordonaţi slab pregătiţi.
- Centralizarea excesiva a autoritarii
- Ziua de munca nelimitata.
- Stil de management neadecvat.
Cauze a stresului la subalterni:
- Incompatibilitatea cu managerul
- Delegarea excesiva practicat de şef
- Teama de pierde postul
Cauze comune pentru şefi şi subalterni:
- Dispoziţii inaplicabile primite de la şef
- Presiunea timpului
- Motivaţia nesatisfăcătoare
- Aspiraţia spre funcţia mai superioara
- Lipsa aptitudinii şi pregătirea necesara
- Tensiuni familiare
Reactiile la actiunea surselor de stres sunt diferite de la o persoana la alta. Unele persoane considera
stresul ca un factor puternic energizant in timp ce altele sunt afectate in mod neplacut.
În cazul oamenilor asupra carora stresul are actiuni nocive, au fost evidentiate cinci categorii de
efecte cu potential negativ:
- efecte subiective: agresivitate, apatie, plictiseala, depresie, oboseala, indispozitie, scaderea
dramatica a increderii si stimei de sine, nervozitate, sentiment de singuratate

- efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, izbucniri
emotionale, tendinta de a fuma si/sau de a manca excesiv, comportament impulsiv, ras nervos.
- efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adopta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea
atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale
- efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii
reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura si de frig
- efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate mica, izolare, insatisfactie in munca,
reducerea responsabilitatii si loialitatii fata de firma.
Cateva sfaturi anti-stres:
- intrevederi cu superiori cel putin o data pe an (o data la 3 sau 6 luni este si mai bine) - pentru a
discuta despre performante si responsabilitati, daca evaluarea performantelor este cuprinsa in descrierea
slujbei respective, trebuie tratata ca o sansa de a clarifica problemele, identificate ca si cauze ale stresului.
Trebuie avute in vedere probleme ca asteptarile sefilor legate de postul respectiv, obiectivele companiei si
contributia angajatului la obtinerea lor, capacitatile, limitele si modul de perfectionare al salariatului,
sprijinul pe care acestia il primesc din partea firmei si posibilitatile de recompensa in cazul unor reusite.
- managementul eficient al timpului - este foarte important ca activitatile prestate la locul de munca
sa nu fie continuate la domiciliu, chiar si in cazul in care biroul este in interiorul locuintei. Daca timpul liber
este redus pentru a face loc unor activitati legate de serviciu, simptomele stresului pot apare rapid. Daca
angajatorul ofera un program de lucru flexibil, angajatul trebuie sa profite de aceasta, de exemplu inceperea
zilei de lucru mai devreme pentru a avea o pauza de pranz mai lungă.
- izolarea - tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele mobile si internetul, fac posibila comunicarea
cu oricine, inclusiv colegi si clienti, oricand si oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia sa anuleze granitele
dintre timpul petrecut la serviciu si timpul liber. Este indicat ca atunci cand nu este absolut necesar telefonul
de serviciu sa fie inchis si este bine ca in aceste perioade sa se evite verificarea mail-ului de serviciu.
- cunoasterea limitelor - daca cele de mai sus nu au avut nici un efect si daca stresul provocat de locul
de munca induce angajatului o stare de nefericire, trebuie luat in considerare schimbarea locului de munca.
Acest lucru trebuie incercat numai dupa ce s-a stabilit cu siguranta daca problema este legata de angajat ca
persoana sau de munca in sine. Inainte de a renunta este bine sa se caute alte oferte de munca, deoarece
somajul este o alta cauza de stres. Obtinerea unei slujbe noi inainte de a renunta este ideala, dar nu este
posibila intotdeauna si de aceea trebuie ca angajatul sa decida care din cele doua situatii este mai putin
stresant.

Tema 5. Managementul investiţional
1. Clasificarea investiţiilor.
2. Investiţiile organizaţionale şi eficienţa lor.
1. Clasificarea investiţiilor.
În literatura de specialitate există mai multe formulări pentru a defini investiţiile organizaţiilor:
a) Definirea contabilă şi juridică: Definirea contabilă şi juridică a investiţiilor pune accent pe natura
elementelor achiziţionate, întrucât investiţiile sunt considerate cheltuieli care se concretizează inachiziţii de
bunuri de folosinţă îndelungată. Din punctul de vedere al organizaţiei, bunurile de folosinţă îndelungată sunt:
imobilizări sau active corporale, financiare şi necorporale (terenuri, construcţii, echipamente, mijloace de
transport, titluri de participare, brevete sau mărci şi altele).

b) Definirea psihologică: Definirea psihologică a investiţiilor pune accentul pe intenţia organizaţiei
sau a managementului său de a decala în timp consumul şi de a investi. În acest sens mangementul
organizaţiei se află într-o contradicţie psihologică, în care este constrâns să confrunte resursele imediate cu
veniturile viitoare sperate.
c) Definirea financiară (monetară): Definirea monetară consideră investiţiile ca fiind toate
cheltuielile efectuate în vederea obţinerii de venituri monetare în viitor (cash flow). Această definiţie însă
diluează noţiunea însăşi de investiţie, deoarece nu toate cheltuielile care atrag după sine obţinere de flux
monetar sunt investiţii. Investiţia apare, la prima vedere ca o operaţiune de modificare şi de creştere a
patrimoniului iniţial. La o analiză mai profundă investiţia este alocarea capitalurilor economisite în activităţi
lucrative cu caracter profitabil care să majoreze valoarea capitalurilor iniţial acordate. În sens finanaciar
investiţie înseamnă schimbarea unei sume de bani prezentă, certă, în speranţa obţinerii unor venituri viitoare,
superioare, probabile. În sens contabil, investiţia reprezintă alocarea unei trezorerii disponibile pentru
procurarea unui activ fix care va genera fluxuri financiare de venituri şi cheltuieli de exploatare.
Tipuri de investiţii şi de investitori. Tipologia investiţiilor se poate prezenta după mai multe criterii.
La modul general, investiţiile se împart în:
a) investiţii de înlocuire, destinate înlocuirii (reproducţiei) bunurilor de capital scoase din funcţiune,
ca urmare a uzurii lor fizice, a căror sursă este amortizarea;
b) investiţii pentru dezvoltare, sau nete, destinate sporirii volumului capitalului tehnic real, adică
formării nete a capitalului, a căror sursă o formează venitul.
Există şi alte tipuri de grupări:
a) După natura lor investiţiile sunt:
- investiţii tehnice: achiziţia sau construcţia unor active productive, cum sunt clădiri, echipamente,
mijloace de transport;
- investiţii financiare: cumpărarea titlurilor de participaţie la alte societăţi comerciale);
- investiţii sociale: cantină-restaurant, grădiniţă;
- investiţii umane: calificarea şi specializarea personalului;
- investiţii comerciale: reclamă, promovare.
b) După riscul pe care îl implică pentru viitorul organizaţiei, investiţiile sunt:
-investiţiile de înlocuire: destinate înlocuirii bunurilor de capital uzate fizic şi/sau moral, cu risc
scăzut;
- investiţii pentru modernizare: destinate aducerii nivelului tehnic a echipamentului existent la un
nivel tehnic-tehnologic actual, cu risc moderat;
-investiţii de dezvoltare: destinate sporirii volumului capitalului tehnic, de extindere – secţii, fabrici,
reţea de distribuţie noi - cu risc mare;
-investiţii strategice: fuzionare cu altă societate comercială, deschiderea unei filiale în străinătate,
achiziţia de pachete de acţiuni, cu risc considerabil mare.
c) După forma patrimonială investiţiile strategice sunt clasificate în:
-investiţii în bunuri corporale: terenuri, construcţii, echipamente;
-investiţii în bunuri necorporale: know-how, marci comerciale;
-investiţii financiare: participaţii la alte societăţi comerciale.
d) După politica managerială investiţiile se grupează în:
-investiţii în interiorul organizaţiei: achiziţii de imobilizări necorporale şi corporale, de stocuri
suplimentare, cu scopul consolidării şi/sau extinderii activităţii;
-investiţii în exeriorul organizaţiei, cu scopul diversificării activităţii: plasamente de capital prin
participaţiuni la alte societăţi comerciale, valori mobiliare de plasament, portofoliu de investiţii
financiare.
e) După modul de realizare investiţiile sunt:
investiţiile directe (în bunuri fizice: clădiri, linii tehnologice şi alte echipamente, brevete şi licente
etc.); Acestea la rândul lor se grupează după modul de execuţie în:
-achiziţii directe, cumpărate de pe piaţă ;
-în antrepriză, executate de o întreprindere specializată ;
-în regie, executate de întreprindere prin activităţi anexe.
- investiţii indirecte (investiţii de portofoliu: depozite bancare, obligaţiuni guvernamentale, acţiuni ordinare,
bonuri de tezaur, aur, opere de artă etc.).
Investitorii pot fi: organizaţiile, acţionării sau proprietarii organizaţiilor, instituţii finanaciare, ca şi
publicul larg. Acestia pot proveni din ţara de origine sau din străinătate.
Investiţiile internaţionale se axează în special pe natura financiară a investiţiilor şi încorporează
elementul de “străinătate”. Acestea se referă la acţiuni investiţionale privind:
- Cumpărări de acţiuni de pe o piaţă străină sau emise de o firmă din altă ţară;
- Cumpărări de obligaţiuni de pe o piaţă străină sau emise de o firmă străină;
- Construirea (infiinţarea) unei societăţi comerciale noi sau deschiderea unei filiale într-o altă ţară;
- Acordarea unui credit financiar unei organizaţii dintr-o altă ţară sau uneia străine ce operează pe
propria piaţă;
- Preluarea (achiziţia) unei firme străine sau fuzionarea cu o firmă străină;
- Participarea cu capital investiţional la constituirea unei societăţi mixte (“joint venture”);
- Încheierea de contracte internaţionale de leasing sau franchizing.
Dezinvestiţiile. În general, când în economie suma investiţiilor brute este mai mică decât investiţiile
de înlocuire, are loc o reducere a capitalului tehnic real, adică o dezinvestiţie. Dezinvestiţia cuprinde
următoarele activităţi:
- Vânzarea unei părţi din activele întreprinderii;
- Dezafectarea (demolarea, casarea, dezmembrarea) unei părţi din activele întreprinderii;
- Evacuarea utilajelor şi a deseurilor periculoase;
- Organizarea activităţilor de recuperare şi valorificare a elementelor dezafectate.
Factorii care influenţează dezinvestiţia sunt:
- supraproducţia unor produse care nu mai întâlnesc cerere pe piaţă;
- gradul insuficient de utilizare a capacităţilor;
- declinul industriei în general;
- dificultăţi de aprovizionare (materii prime limitate etc.);
- calificarea insuficientă a forţei de muncă;
- conjunctura;
- concurenţa ridicată;
- tehnologia învechită;
- reorientarea strategică a organizaţiei;
- subcapitalizarea organizaţiei.
Factorii care se opun dezinvestiţiei sunt:
- pierderea prestigiului; pierderea cotei de piaţă;
- pierderea unor furnizori;
- erori manageriale;
- conflicte sociale ca urmare a disponibilizărilor de personal adiacente;
- diminuarea cifrei de afaceri.
Desfiinţarea activităţii unei organizaţii în întregime presupune oprirea treptată a activităţilor
productive, închiderea treptată a sectoarelor de activitate, vânzarea prin „lichidare” a activelor patrimoniale.
Dezinvestiţia poate avea un efect negativ, atunci când reducerea capitalului este efectul uzurii şi scoaterii din
funcţiune a bunurilor de capital (echipamente, clădiri, stocuri), şi se asociază inversului dezvoltării sau
regresului economic. Dezinvestiţia are şi un efect pozitiv, atunci cînd se vând active, clădiri, echipamente,
tehnologii, know-how şi se crează surse noi pentru investiţii. În piaţa de capital dezinvestiţia constă în
vânzarea unor pachete de acţiuni, în majorarea capitalului prin subscripţie publică, în emiterea de
obligaţiuni, cu acelaşi efect de constituire a fondurilor pentru finanţarea investiţiilor. Dezinvestiţia se
situează în sfera de raţionalizare a capitalului întreprinderii, de conversie strategică a unor active, de
redistribuire a resurselor şi de prevenire a riscurilor.
2. Investiţiile organizaţionale şi eficienţa lor.
Investiţiile în cadrul organizaţiei reprezintă achiziţii (sau construcţii în antrepriză proprie) de
proprietăţi imobiliare, bunuri mobile, investiţii comerciale şi investiţii în resurse umane. Investiţiile
organizaţiilor pot fi analizate în funcţie de durata lor de funcţionare şi de gradul lor de lichiditate, astfel:
investiţii în proprietăţi imobiliare, investiţii în bunuri mobile, investiţii comerciale şi investiţii în resurse
umane.
Investiţiile din afara organizaţiei reprezintă investiţii realizate de persoane juridice sau persoane
fizice care nu sunt în cadrul organizaţiei (noi acţionari, instituţii financiare, firme autohtone sau străine) cu

scopul obţinerii de câstiguri financiare, atât venituri (dividende), cât şi sporirea capitalului. Investiţiile din
afara organizaţiei au un rol pozitiv în mărirea capitalului disponibil pentru investiţii. Aceste investiţii pot fi
directe sau investiţii de portofoliu.
Orice investiţie este definită de patru caracteristici:
- conţinutul concret individualizat de resurse,
- factorul timp,
- eficienţa sau efectul viitor al utilizării resurselor în prezent şi
- riscul investiţiilor.
Continutul concret individualizat de resurse: Investiţiile reprezintă active patrimoniale. Acestea însă
au corespondent în resurse. Din acest punct de vedere investiţiile sunt constituite din surse interne sau surse
externe. Sursele de finanţare a investiţiilor le vom discuta în capitolul următor.
Factorul timp: Procesul de realizare a investitiilor şi de recuperare a fondurilor consumate se
desfasoara în timp, investitiile şi efectele lor precum şi nivelul eficientei având un pronontat caracter
dinamic. Legatura dintre timp şi investiţii se manifesta pe multiple planuri, cel mai important fiind acela de
multiplicare a investitiilor. Adica resursele umane şi materialele atrase din circuitul economic curent şi
imobilizate în procesul investiţional îşi modifică valoarea pe masura ce timpul de imobilizare creşte. O
abordare corecta a proceselor investitionale necesita analiza lor dinamica, adica ţinând seama de influenţa
multiplicatoare a factorului timp. Actualizarea tuturor fondurilor bănesti se poate face în orice moment, la
orice data, la orice zi calendaristica. În procesul investitional, actualizarea datelor se poate face fie înainte de
adoptarea deciziei de investitii, astfel încât aceasta sa fie optima, fie dupa aceasta dată, pentru a vedea daca
recuperarea fondurilor investite se desfăşoara sau nu conform prevederilor.
Eficienta, care indica efectul viitor al utilizarii resurselor în prezent. În expresia sa cea mai generala,
eficienţa este atributul oricarei activităţi umane de a produce efectul dorit; este relaţia dintre cheltuielile de
resurse şi rezultatul obtinut într-o activitate. Studiul eficienţei unei activităţi comporta patru dimensiuni:
- comparaţia în spaţiu şi timp între nivelul resurselor ;
- comparaţia în spaţiu şi timp între nivelul efectelor;
- comparaţia în timp effort/efect şi efect/effort;
- comparaţia între niveluri de eficienţă.
Abordarea notiunii de eficienţă are în vedere: performanţe şi efecte în raport cu resursele
consumate.Din punct de vedere cantitativ, corelatia dintre efecte şi eforturi se exprima prin indicatori de
eficienţă. În analiza economică şi financiară a proiectelor de investiţii predomina abordarea dinamică a
problemelor şi, deci, utilizarea indicatorilor de eficienţa calculaţi cu luarea în consideraţie a acţiunii
factorului timp.
Întrucât eficienţa economică este o noţiune complexă, această este influenţată de o multitudine de
factori, care pot fi grupaţi după următoarele trei criterii:
1) după modul cum acţionează în asigurarea creşterii eficienţei economice sunt:

a) factori cu acţiune directă (influenţează direct activitatea analizată):
- creşterea capitalului fix;
- creşterea calităţii;
- creşterea gradului de prelucrare a materiilor prime (consumurile reduse);
- ridicarea nivelului de pregătire profesională a forţei de muncă;
- perfecţionarea metodelor de management;
- promovarea progresului tehnic;
- asigurarea disciplinei tehnologice;
- structura exporturilor
b) factori cu acţiune indirectă, sunt acei factori care acţionează în amonte sau în aval de activitatea
analizată:
- modernizarea activităţilor conexe – infrastructura;
- creşterea performanţelor utilajelor la producători;
- creşterea calităţii materiilor prime aprovizionate;
- creşterea calităţii sistemului de invăţămant şi training;
- modificarea structurii cererii de produse şi servicii pe piaţă;
- schimbări în preferinţele, exigenţele şi gradul de civilizaţie al consumatorilor.
2) după caracterul lor, factorii cresterii eficienţei economice sunt:
a) factori tehnici, includ aspecte care vizează progresul tehnic în scopul creşterii randamentului
utilajelor, a productivităţii muncii, a gradului de prelucrare a materiilor prime;
b) factori economici, includ parghiile economice, cum sunt:
- preţul,
- creditul,
- dobânda;
c) factori naturali:
- condiţii de climă,
- fertilitatea solului,
- bogăţia zăcămintelor, acţionează de regulă în ramurile primare ale economiei (agricultură, industrie
extractivă, silvicultură);
d) factori sociali, care contribuie la stimularea cresterii eficienţei economice (cointeresarea materială,
motivarea - delegarea, crearea condiţiilor de trai şi de muncă, instruirea)
3) după sfera de cuprindere, factorii de creştere a eficienţei economice sunt: factori generali, aplicaţi
oricărui domeniu de activitate, de ex. progresul tehnic; factori specifici, aplicaţi numai unui domeniu
restrans, de ex. structura exporturilor şi importurilor.

Managementul investiţiilor este o componentă a managementului strategic. Decizia de investiţii sau
de dezinvestiţii este adoptată în contextul viitor, ca o alternativă strategică de adaptare a organizaţiei la
mediul său în scopul obţinerii avantajului competitiv. Prin urmare, managementul investiţiilor reprezintă
procesul decizional de amânare a consumului prezent de resurse strategice ale organizaţiei şi utilizarea
acestora în investiţii cu scopul obţinerii unui consum viitor mai mare.
Managementul investiţiilor este un proces şi nu o colecţie de bunuri şi ia în considerare riscul de a nu
obţine în viitor rezultatele asteptate. Investiţia reprezintă o alocare permanentă de capitaluri în achiziţia de
active imobilizate şi/sau financiare, care să permită creşterea rentabilităţii în condiţii de risc asumat.
Investiţia este totalitatea cheltuielilor cu caracter ireversibil care se fac pentru cumpărarea de bunuri de
capital. Achiziţia şi modernizarea capitalului fix şi a tehnologiilor, ca şi perfecţionarea metodelor de
organizare a producţiei sunt politici manageriale de crestere a eficienţei economice a organizaţiei. Întrucât
resursele financiare ale organizaţiilor sunt limitate, în scopul constituirii de fonduri financiare suplimentare,
managementul caută să atragă investitori din afara organizaţiei. Dezinvestiţia este parte a mangementului
investiţional.
Decizia de a investi se bazează pe luarea în considerare a următoarelor criterii economice:
- raportul dintre valoarea prezentă a venitului obţinut prin investiţii şi costul investiţiei;
- raportul dintre venitul net actualizat şi rata reală a dobânzilor (costul de oportunitate);
Potrivit primului criteriu, decizia de a investi este favorabilă dacă valoarea prezentă este mai mare
sau egală cu mărimea costului. În raport de cel de-al doilea criteriu, decizia de a investi este favorabilă dacă
rata venitului net actualizat este mai mare decat rata reală a dobanzii. În cadrul principalilor factori care
influenţează cresterea sau descresterea investiţiilor se situează: ritmul progresului tehnic; stocul bunurilor de
capital în economie; cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea bunurilor de capital; anticipările cu privire la
evoluţia vânzărilor şi profiturilor şi a nivelului taxelor din economie.
Procesul managerial de investiţii cuprinde următoarele etape:
- planificarea investiţiilor în termeni de nevoi, resurse (capacitate) şi atitudine faţă de risc;
- cercetarea pieţei pentru a se analiza sansele de câştig şi riscurile (include culegerea informaţiilor
privind rata inflaţiei, rata dobânzii, indicatori de eficienţă);
- fundamentarea deciziilor de investiţii prin evaluarea activelor de capital disponibile şi selectarea
variantei optime;
- realizarea investiţiei prin sistemul de tranzacţii;
- controlul managerial al realizării investiţiilor;
- evaluarea performanţelor prin măsurarea eficienţei economice a investiţiei sau a randamentului său.
Dacă proiectul de investiţii este de anvergură şi are ca obiect, de exemplu: construcţia unei fabrici, a
unui site sau parc industrial, a unui complex hotelier, aeroport etc., managementul investiţiilor se axează pe
proiect şi parcurge un ciclu care presupune trei faze: faza de pre-investiţii, faza de investiţii si faza de
operare sau exploatare a investiţiei.

Ca orice proces decizional, deciziile în investiţii sunt compuse din următoarele elemente: obiective,
decident, alternative strategice (variante decizionale), criterii decizionale, mediul si mulţimea consecinţelor
decizional.
Deciziile de investire, dezinvestire sau de finanţare pe termen lung definesc axele principale ale
planificării financiare şi corespund opiniei potrivit căreia, funcţia financiară a întreprinderii comportă trei
misiuni fundamentale:
-Care sunt activele de achiziţionat şi capitalurile de angajat în consecinţă?
-Care sunt activele ce trebuie dezangajate (dezinvestite) şi care sunt oportunităţile de realocare a
resurselor eliberate?
-Care sunt mijloacele sau modurile de finanţare posibile a nevoilor de fonduri ale întreprinderii?.
Importanţa fundamentală a deciziei de investiţii în management rezultă din următoarele aspecte:
-Investiţiile constituie pe termen lung suportul creşterii şi supravieţuirii organizaţiei. Sunt necesare
investiţii de înlocuire a echipamentelor uzate, depreciate cu echipamente noi, mai performante, chiar şi
simpla menţinere a ritmului de activitate actual al unei organizaţii;
-Investiţiile consumă o parte substanţială a resurselor materiale, financiare şi umane ale organizaţiei;
-Decizia de investiţii implică resursele organizaţiei pentru o perioadă de timp medie sau lungă şi
uneori de o manieră ireversibilă. Ireversibilitatea este în general un aspect relativ, deoarece în contrapondere
cu investiţiile sunt dezinvestiţiile, a căror decizie ia în considerare protejarea capitalului, prevenirea
pierderilor. De asemenea, investiţiile financiare oferă o mai mare flexibilitate procesului de recuperare a
cheltuielilor de capital;
-Decizia de investiţii este influenţată de consideraţia mediului financiar al organizaţiei. Dezvoltarea
organizaţiilor nu este un proces închis, deoarece este influenţată de politica amnagerială şi de variabile ale
mediului extern: ale mediului economic, accesul la piaţă, posibilitatea de angajare acreditului bancar,
posibilitatea de emisiune de acţiuni etc.
Complexitatea deciziei de investiţii depinde de amploarea fluxurilor informaţionale necesare şi posibil
de obţinut.
În politica de investiţii se înscrie orice operaţie constând în angajarea pe termen lung a resurselor
monetare, materiale sau umane în vederea cresterii potenţialului şi a performanţelor organizaţiei.
Politicile de investiţii presupun:
- măsurarea resurselor angajate prin fluxurile de cheltuieli iniţiale, explicite sau implicite pe care
operaţiile le cer;
- măsurarea performanţelor adiţionale şi potenţialul suplimentar aduse de operaţiile considerate, cu
ajutorul surplusurilor monetare (cash flow) pe care le aduc;
- diversificarea resurselor necesare şi a rezultatelor obţinute prin evaluare cifrică; furnizarea
fundamentului obiectiv pentru luarea deciziilor, prin aplicarea metodelor de evaluare a proiectelor;
- determinarea efortului privind rambursările monetare si eficienţa sau utilitatea investiţiilor.
Strategia investiţională, stabileşte pe baza unor studii, analize şi simulări, obiectivele principale ale
firmei în domeniul investiţional, acţiunile ce urmează să se desfăşoare pentru atingerea obiectivelor,
modalităţile de atingere a acestora, sursele de finanţare şi metodele de alocare a resurselor. Strategia
investiţională trebuie să aibă în vedere şi celelalte strategii ale firmei (de piaţă, de restructurare, privatizare,
informatizare etc.), înscriindu-se în strategia globală a firmei, în politica sa economică, asigurând suportul
financiar al materializării programelor firmei.
În funcţie de puterea economică a firmei, de corelarea care există între ceea ce ea produce şi cererea
pieţei, strategia investiţională poate fi: de redresare, de consolidare sau de dezvoltare.
Pentru fundamentarea strategiei investiţionale a firmei trebuie să se analizeze rolul şi locul firmei în
cadrul ramurii respective, să se facă un studiu al comportamentului celorlalţi producători, al furnizorilor de
materii prime, al obiceiurilor şi tradiţiilor locale etc.
Pentru a reuşi, strategia trebuie să se bazeze pe forţele proprii. Importanţa acţiunii nu depinde de
profitul imediat, ci de profitul total, realizat pe un anumit orizont de timp. În general, profitul total depinde
de durata de funcţionare a viitorului obiectiv.
Orice strategie investiţională trebuie să răspundă la cel puţin patru întrebări de bază:
- ce urmează să se facă?
- care este potenţialul actual al firmei şi care ar trebui să fie?
- ce este realizabil?
- ce este prioritar?
În funcţie de răspunsurile primite la aceste întrebări, se va putea stabili gradul de realism şi de
eficienţă economică pentru strategia investiţională care vizează activitatea viitoare a firmei. Prin răspunsuri
se conturează obiectivele ce trebuiesc îndeplinite / urmate de firmă. În funcţie de volumul resurselor, de
criteriul eficienţei economice stabilit de firmă etc., se va dimensiona potenţialul viitor al firmei .
Tema 6. Managementul riscului.

1. Clasificarea riscurilor.
2. Gestiunea riscului.
1.
Clasificarea riscurilor.
Categoria riscului se poate defini ca pericolul apariţiei pierderii, potenţial posibile, probabile, a
resurselor sau ca atingerea unui venit mai mic decît cel calculat în varianta utilizării raţionale a resurselor în
aspectul dat al activităţii patronale.
O clasificare generală a riscurilor pe categorii:
Figura 1
Clasificarea generală a riscului

O structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificare tipul riscurilor în funcţie de modul lor de
producere conform Figurii 2.
Figura 2
Clasificarea riscurilor in funcţie de modul lor de producere
În afară de categoriile majore prezentate în cadrul figurilor de mai sus se identifică şi o altă sferă
distinctă a tipologiei a riscurilor, alcătuită în funcţie de mărimea şi evoluţia acestora:
Macroriscuri –ce sunt rezultatul evoluţiei sau conducerii într-un anumit sens a unei instituţii,
structuri organizatorice sau al unui proiect.
Microriscuri – care sunt determinate de către factori specifici sectorului de activitate a instituţiei,
structuri organizatorice sau a proiectului şi/sau de insuficienta corelare între particularităţile activităţii
instituţiei, structuri organizatorice sau a proiectului şi limitele impuse de cadrul general al proiectului.
Ricurilor mai pot fi împărţite în două categorii: riscuri interne şi riscuri interne.
A. Riscuri interne:
- Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor.

- Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilităţi/activităţi concrete în cadrul companiei,
structuri organizatorice, proiectului.
- Riscul tehnologic, de producţie, inovaţie-modernizre, tehnic: incompatibilitatea între tehnologiile
vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare folosind tehnologia informaţiei.
Riscul tehnologic apare apare ca urmare a neindeplinirii modernizărilor, inovaţiilor scontate în domeniul
producţiei. Vizează aspecte ca: fiabilitatea şi estetica produselor sau tehnologiilor de fabricaţie, eficacitatea
sistemului informatic in producţie.
- Riscul de producţie are dept componente riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi
tehnologii. Riscul de producţie vizează aspecte care concură la nerealizarea proiectului in termenii prevăzuţi
în contracte, fiind transferat companiei care asigură contra cost prin contracte de service asistenţă tehnică sau
la alte companii prin asigurări suplimentare.
- Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin inovaţii
brevetate, sau aplicaţii astfel incit consorţiul să nu reuşească să ofere serviciile şi produsele realizate sub
licenţă, programele web, la parametri proiectaţi, la nivelul ţărilor dezvoltate.
- Riscul tehnic este foarte pregnant in domeniul tehnologiei informaţiei unde reţeaua internet poate
da semne de risc tehnic: impuţinarea adreselor disponibile, căi de rulare- căutare saturate, dificultăţi de
instalare şi de configuraţie. Pentru securitatea comunicării pe internet se poate incredinţa unui operator de
reţea responsabilitatea securităţii sau consorţiul îşi protejează el insuşi informaţiile.
- Riscuri in gestionarea resurselor umane - incompetenţă; depăşirea competenţei; exces de putere;
mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect. Factorul general de educaţie este cel mai
puternic în ceea ce priveşte expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale şi sociale.
- Riscul documentaţiei – documentaţie de organizaţie sau proiect cu erori sau omisiuni, semnată de
oameni care nu aveau competenţa să o avizeze sau care nu respectă jurisdicţia, legile ţării sau ale ţărilor dacă
sunt documentaţii în proiecte ce se desfăşoară intre parteneri din mai multe ţări.
- Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare şi desfacere.
- Riscuri de logistică- comunicaţii interne şi externe companiei.
- Riscuri financiare – care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidenţia
următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit:
Riscul de preţ apare datorită neconcordanţei preţului în timp, între momentul încheierii contractului şi
momentul încasării sau al plăţii.
Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în cadrul unei tranzacţii fianciare ca
urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, în intervalul dintre
momentul încheiem contractului şi data efectuării plăţii în valută.
Riscul de transfer valutar apare datorită unor condiţii cu caracter economic, financiar, valutar sau
politic care ar putea împiedica transferul valutei de către partenerii consorţiului. Acest risc apare frecvent

cand sunt introduse restricţii pentru efectuarea transferului valutar sau cand taxele de transfer sunt majorate
excesiv. Între riscurile de preţ şi cele valutare există intercondiţionare.
Risc de aplicare TVA. Modul de aplicare al TVA-ului activităţilor de comerţ şi în special la cele de
comerţ electronic este de natură să creeze distorsiuni în concurenţa economică.
Risc de impozit. Impozitul reprezintă unul din principalele elemente de cost şi risc într-un contract de
parteneriat public privat (PPP).
- Riscul de firmă/companie. Riscul operaţional, concurenţial, de implantare, risc conjunctural se
combină producând riscul de firmă/companie.
Riscul operaţional.
Riscul concurenţial.
Riscul conjunctural.
- Riscuri datorate contractelor incheiate şi intirziate sau neonorate.
B. Riscuri externe:
• Riscuri politice – schimbări frecvente ale regimului politic şi ale structurii guvernului fapt care
duce la nesiguranţă în afaceri; neîndeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare profesională,
de cultură tehnologică la nivelul celor care iau decizii politice; apariţia unor puternici factori de risc în
momentul în care decalajul dintre "imaginea ghid" şi efectul în plan imediat devine incontrolabil.
• Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate,
embargouri, blocade economice;
• Riscuri comunitare – intreruperea serviciilor esenţiale – apă, electricitate:
• Riscuri de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de autorizaţii de import;
• Riscuri de mediu – condiţii climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni, cutremure;
• Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri;
• Riscuri sociale – conflicte sociale în ţară; incertitudinea imbunătăţirii semnificative a educaţiei
populaţiei privind combaterea criminalităţii economice; reticenţa de a anunţa organele abilitate să efectueze
cercetarea, pentru că numai o informaţie din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmărirea şi
arestarea infractorului.
• Riscuri juridice – legislaţie nercorespunzătoare.
• Riscul penal (criminal risk) cuprinde:
- daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu intenţie,
- furtul de piese, de secrete de serviciu,
- cheltuirea peste bugetul planificat,
- spionajul industrial,
- nerespectarea aspectului confidenţial al negocierilor, al actelor,
- ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii,
- corupţia angajaţilor, a poliţiştilor, a judecătorilor,

- controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate in urma acţiunii angajaţilor
consorţiului,
- falsificarea semnăturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale.
• Riscul economic – influenţat de riscul financiar, inflaţie şi de transfer financiar.
• Riscul de ţară – riscurile adiţionale inerente in tranzacţiile cu un stat; riscul de suveranitate al
statului sau alte afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislaţiei; regimul neclar al investiţiilor,
modificări frecvente ale structurilor statale şi condiţiilor social politice în care se desfăşoară activităţile unui
proiect.
Pentru fiecare ţară se iau în considerare:
- riscul politic încluzind schimbarea controlului şi restricţiile privind repatrierea sau remiterea
profitului capitalului sau al altor plăţi,
- stabilitatea socială şi economică,
- practici comerciale, taxe vamale, impozite, convenţii internaţionale la care statul respectiv este
parte, obiceiuri şi reguli de etică,
- lipsa aplicării efective a legilor comerciale,
- întârzieri în trimiterea, plata banilor,
-restricţii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de străini.
• Riscul de război.
2.
Gestiunea riscului
Managementul riscului la nivelul unui agent economic reprezintă procesul de gestionare a expunerii
la risc a unei întreprinderi sau activităţi, presupunând adoptarea de măsuri eficiente care să minimizeze
consecinţele materializării riscului. Managementul riscului are drept scop reducerea vulnerabilităţii firmei la
schimbările nefavorabile ale mediului în care activează, în vederea realizării obiectivelor stabilite cu
eficienţă maximă.
Procesul de gestionare a riscului presupune:
- cunoaşterea, pe cât posibil, a tuturor factorilor care pot influenţa negativ desfăşurarea activităţii;
- estimarea gravităţii consecinţelor materializării riscului;
- identificarea şi implementarea unor măsuri de prevenire şi protecţie împotriva riscului;
- transferul efectelor ce nu pot fi gestionate de firmă la societăţi specializate în gestiunea riscurilor;
- adoptarea de măsuri eficiente de reducere sau eliminare a pierderilor în cazul materializării riscului;
- urmărirea măsurii în care firma a reuşit să gestioneze riscurile şi revizuirea strategiei în acest
domeniu dacă acest lucru se impune.
Procesul de management al riscului cuprinde trei faze:
1) identificarea riscului. Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

ˇ întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi: condiţii de
mediu, rezultatele aşteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile şi omisiunile de proiectare şi
execuţie, estimările costurilor şi a termenelor de execuţie etc.;
ˇ analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au
apărut în situaţii similare celor curente;
ˇ utilizarea experienţei personalului direct productiv (şefi de secţii şi de echipe) prin invitarea
acestora la o şedinţă formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt conştienţi de
riscuri şi probleme pe care cei din birouri nu le sesizează. O comunicare eficientă teren - birouri este una
dintre cele mai bune surse de identificare şi diminuare a riscurilor;
ˇ identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie, tehnologie,
relaţii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la întrunirile asociaţiilor profesionale,
la conferinţe şi care să parcurgă publicaţiile de specialitate.
2) analiza riscului utilizează metode cum sunt: determinarea valorii aşteptate, simularea Monte Carlo
şi arborii decizionali.
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi realizează o
cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseşte un instrumentar matematic divers,
mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie să
fie adaptată necesităţilor analizei şi să ţină seama de acurateţea datelor disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate (VA), care se
calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a)
unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a) ;
P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a) ;
E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a).
De exemplu, în cazul unei firme de construcţii, determinarea riscului are un impact major în
calculaţia costurilor şi implicit în activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii
documentaţiei pentru participarea la o licitaţie pentru adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a se
întâlni un strat de rocă dură în timpul săpării fundaţiei, antreprenorul se poate asigura împotriva acestui risc
calculând valoarea aşteptată a producerii acestui fenomen şi o poate include în calculele pentru elaborarea
devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături în rocă dură pentru o
anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se întâlnească rocă dură a fost estimată
la 30%, valoarea aşteptată a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei
Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea
acestui risc, ştiind că după un număr suficient de mare de licitaţii, indiferent de rezultatul acestora, se vor
acoperi costurile riscului.

Având în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate,
rezultatele obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize
ulterioare.
Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează un model al
unui sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcţii
cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a costurilor asociate
activităţilor. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de ori furnizând o
distribuţie statistică a rezultatelor.
Figura 1.3
Rezultatele unei simulări Monte Carlo a unui program de execuţie
Această curbă arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită dată. De
exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145 zile. Datele de realizare a
obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât cele din partea dreaptă a graficului.
3) reacţia la risc risc cuprinde măsuri şi acţiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea
riscului.
Există trei categorii de atitudini manageriale aplicate în teoria riscului:
- credibilitatea redusă în estimările probabilistice ;
- importanţa preferinţelor manageriale în asumarea riscului ;
- asumarea diferenţiată a riscului de către manageri.
1) Credibilitatea redusă în estimările probabilistice – are la bază neîncrederea managerilor în
estimările probabilistice, pe care nu le înţeleg sau pe care practic nu le utilizează. Greşeala fundamentală
care apare în cadrul acestei abordări, constă tocmai în ignorarea rezultatelor posibile a căror probabilitate de
realizare este foarte slabă, fără a se ţine cont de evoluţia ulterioară a acestora. Astfel când o probabilitate
slabă iniţială se combină cu evenimente ce prezintă consecinţe importante, se poate ajunge în situaţii de criză
pentru instituţii sau proiectele care se derulează, de multe ori cu consecinţe catrastofale. La polul opus se află
supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazându- se pe propria
experienţă sau observaţiile personale asupra evoluţiei Pieţei de profil, cei mai mulţi dintre manageri
utilizează noţiunea de “risc maxim”, ca fiind o ocazie pe care o simţi în cel mai bun sau în cel mai rău dintre
cazuri. În afara faptului că noţiunea de “a simţi” diferă de la un manager la altul, asumarea unei astfel de
estimări grosiere poate conduce la maximizarea noţiunii de riscşi implicit la respingerea asumării unei
decizii ce implică o politică sau o investiţie pe termen lung, datorită temerii înregistrate în ceea ce priveşte
gradul ridicat de pericol al acestei opţiuni.
2) Importanţa preferinţelor manageriale în asumarea riscurilor – preferinţele în materie de
asumare a riscului variază în funcţie de context, alegerea unei opţiuni riscante de către decident depinzând de
relaţia dintre pericolele şi oportunităţile pe care le prezintă opţiunea pe de-o parte şi obiectivele pe care
managerul de risc le-a fixat pe de altă parte.
În cadrul acestei abordări manageriale se consideră că decidentul îşi concentrează atenţia în mod
exclusiv pe o valoare critică, de exemplu pe pragul care separă reuşita subiectivă de eşecul subiectiv.
Termenii cei mai des utilizaţi de către managerii de risc în aceste situaţii sunt: obiectiv-prag de rezultat (de
exemplu ”punctul mort”) şi un nivel de supravieţuire, fiecare dintre aceste puncte de referinţă cuprinzând trei
stări posibile: reuşită, eşec şi dispariţie. Esenţa acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat,
atenţia fiind concentrată în această situaţie doar asupra pericolului iminent, oportunităţile de câştig trecând
pe cel de-al doilea plan. În acestă situaţie dorinţa de a ajunge deasupra pragului îi impinge deseori pe
manageri în acceptarea factorilor de risc tocmai pentru că această limită este privită prin prisma uneia de
supravieţuire pentru societatea respectivă. Deoarece însuşi acest prag este perceputşi stabilit în mod arbitrar
de către fiecare manager de risc, poate rezulta în mod implictşi relativa utilizare a acestei teorii în activităţile
decizionale.
3) Asumarea diferenţiată a riscului de către manageri – este unul dintre cele mai sensibile aspecte
ale atitudinii manageriale datoriă permanentei preocupări a persoanelor din conducere de a-şi păstra reputaţia
neştirbită în domeniu. În fond, asumarea unor decizii de către manageri prezintă conotaţii şi interpretări
diferite în funcţie de personalitatea şi experienţa în doemniu a fiecăruia dintre decidenţi. În fond, managerii
competenţi sunt capabili să aleagă riscurile bune (a căror adoptare conduce către succesul proiectului) şi să
evite riscurile rele (ce conduc către eşec al investiţiei) în condiţii de incertitudine, putând astfel să rezolve în
mod anumita incoerenţă a normelor sociale care cer în paralel asumarea riscurilorşi reuşită asigurată.
Arta asumării unor decizii manageriale corecte se sprijină pe combinarea într-un mod fericit a unor
multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul:
• personalitatea proprie individului care trebuie să se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei
şi nu pentru satisfacerea vanităţii personale;
• încrederea în importanţa estimărilor probabilisticeşi adoptarea lor în cadrul deciziei manageriale;

• evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice preţ peste un
„prag de rezultat” (de altfel subiectiv ales), contând în acest sens doar obiectivul finalşi nu riscurile la care
expune această abordare ;
• asumarea în mod conştient a riscurilorşi selectarea lor în funcţie de efectele pe care le-ar putea
produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune” în dauna celor „rele” ce prezintă demulte ori efecte
devastatoare pentru proiect).
Tema 7. Planificarea activităţii întreprinderii.

1. Eenţa şi tipurile de planuri
2. Elementele şi procesul de planificare
3. Obiectivele planificării.
1.
Esenţa şi tipurile de planuri

Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor cãtre care va fi orientatã activitatea
în viitor, precum şi a modalitãţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor, implementarea - de a le
realiza. Prin Funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare pentru ca
organizaţia sã obţinã rezultatele dorite. Dacã managerii doresc sã stãpâneascã evoluţia organizaţiei
industriale ei trebuie sã planifice. Absenţa planificãrii ar face loc instalãrii haosului, hazardului; în asemenea
condiţii, organizaţia ar trebui sã aibã o reacţie defensivã, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al
unui complex de întâlniri favorabile. Dacã s-ar proceda aşa, managerii ar trebui sã rãspundã presiunilor
curente exercitate fie din interior, dar mai ales de cãtre componentele mediului extern asupra organizaţiei, în
loc sã determine un curs al activitãţilor direcţionat cãtre scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod
deliberat. Vãzutã din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de
adaptare a organizaţiei la schimbare.
Planificarea reprezintă activitatea de programare, organizare, coordonare şi conducere pe bază de
plan a activităţii economico-sociale.
Ansamblu activităţilor prin care se studiază alternativele de urmat şi se alege varianta optimă
reprezintă procesul de planificare. El se desfăşoară pe baza teoriei planificării, de către planificator, şi se
concretizează într-un model teoretic-aplicativ pentru un domeniu sau altul al activităţii umane.
A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei şi
politicii adoptate pentru o anumită periodă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care
acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin
executanţilor la nivel de conducere şi compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea
condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate
nivelele ierarhice.
Planificarea economică se clasifică în funcţie de mai multe criterii:
I. În funcţie cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, se poate deosebi:
a) Planificarea formală se întâlneşte la acele întreprinderi unde sunt create şi funcţionează
compartimente de planificare specializate, se foloseşte un set sistematic de proceduri metodice şi se
elaborează un ansamblu de documente scrise sub formă de planuri agregate sau pe domenii de activitate.
b) Planificarea neformală sau informală nu se bazează pe compartimente funcţionale de planificare
şi nu foloseşte metode tehnice şi proceduri bine stabilite de planificare, având de multe ori caracter de
discontinuitate.
II. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi:
a) planificare pe termen lung sau perspectivă (de la 2 la 5 ani); conţine prevederi globale, care se
bazează pe estimările politicii comerciale sau previziunile de vânzare.
b) planificare curentă sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o săptămană)
- prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi, permiţându-se trecerea la întocmirea programelor de
fabricaţie, planificarea pe termen foarte scurt având ca obiect comenzile lansate deja in fabricaţie.

III. In raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care se referă
aceştia, se pot deosebi:
a) Planificarea strategică se realizează la nivelul conducerii de vârf, pe un termen lung, concretizând
obiectivele strategiei economice adoptate.
b) Planificarea tactică concretizează acţiunile şi activităţile operative ce trebuie efectuate pe
perioade de timp mai scurte.
La nivelul unităţilor, pentru o mai bună elaborare a strategiilor economice şi în vederea fundamentării
şi estimării obiectivelor economice şi a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioadă mai lungă de
timp, se elaborează prognoze economice pe termen lung privind evoluţia cererii populaţiei pe diferite
produse, evoluţia tehnologiilor de fabricaţie, privind mutaţiile ce vor surveni pe plan intern şi internaţional în
domeniul conducerii şi al organizării, schimbările ce pot surveni sub raportul conjuncturii economice,
politice şi sociale, pe plan intern şi internaţional ş.a.
Planificarea se concentrează asupra reglementăriii activităţilor economice în ceea ce priveşte:
1. producţia - nivelul total al producţiei şi distribuirea pe diferite sectoare economice şi schema de
producţie referitoare la bunurile a căror producţie este prioritară;
2. utilizarea - distribuţia materialelor, a bunurilor finite pentru diferite sfere de folosinţă, se impun
cote diferite pentru inputuri, balanţe pentru alocarea resurselor prioritare; echilibrarea balanţei devine criteriu
principal în evaluarea fiecărui plan;
3. munca - se stabileşte cota de forţă de muncă şi nivelul de salarizare distribuit pe diferite sfere ale
activităţii economice;
4. investiţii - se stabilesc cote diferite de investiţii pentru utilizarea capacităţii de construcţie şi pentru
importul de bunuri, se realizează proiecte de investiţii prioritare;
5. norme ale dezvoltării tehnice - noi tehnologii, sfera în care se utilizează, ce tip de produse trebuie
fabricate;
6. comerţ internaţional şi relaţii economice internaţionale - se studiază cotele de import pentru
echilibrarea balanţei şi ţinte de export.
7. probleme financiare - principalele intrări la buget, decizii asupra politicii preţurilor.
Toate aceste reglementări se fac de către mecanismele de coordonare ale sistemului socialist
referindu-se aici la controlul birocratic direct asupra economiei.
Pentru realizarea planificării – ca atribut al conducerii – în condiţii de înaltă eficienţă a muncii
trebuie respectate o serie de cerinţe, care vizează:
- obiectivitate in aprecierea condiţiilor şi a posibilităţilor prezente şi, mai ales, viitoare;
- supleţe în executarea planului. Astfel, orice modificare profundă a condiţiilor (externe sau
interne) care au fost avute în vedere la elaborarea planului trebuie să atragă după sine ajustarea
corespunzătoare a acestuia;

- stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda supleţea cu instabilitatea,
de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, în special, nu evoluează, la un moment dat, aşa cum s-a
anticipat;
- antrenarea întregului colectiv interesat de planul care se elaborează la fixarea şi
fundamentarea obiectivelor, a resurselor şi căilor de realizare a performanţelor de plan ce se vor stabili. Este
o cerinţă care subliniază pregnant diferenţa între managementul acestui început de mileniu şi cel de la
începuturile ştiinţei conducerii.
2.
Elementele şi procesul de planificare
În esenţã, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la nivelul
întregului ansamblu, dar şi pânã la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de mare de înţelesuri
cuprinsã în exprimarea ,,cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei economice" face ca în dezvoltarea
planificãrii sã se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli,
programe.
Misiune
Orice grupare socialã organizatã are o misiune, un scop general pentru care existã şi funcţioneazã.
Misiunea unei organizaţii economice este producerea şi punerea în circulaţie în mod profitabil a unor
anumite tipuri de produse sau servicii.
Sunt şi manageri care gândesc cã misiunea organizaţiei economice este realizarea profitului. Este
adevãrat cã orice fel de activitate economicã trebuie sã fie rentabilã; dar profilul poate fi obţinut dacã scopul
organizaţiei rãspunde unei cerinţe sociale, deci dacã aceasta îşi realizeazã misiunea.
Obiectivele
Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitãţile organizaţiei
economice. Ele reprezintã nu numai finalitatea planificatã a activitãţilor organizaţiei, dar şi scopul cãtre care
se focalizeazã celelalte funcţii manageriale - organizarea, conducerea şi controlul.
Strategii
Strategia reprezintã un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a resurselor necesare
obţinerii obiectivelor. Strategia contureazã modalitatea în care managementul organizaţiei planificã sã
realizeze obiectivele.
Politici
Politica este o formalitate a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O politicã este un ghid
larg, general, care direcţioneazã atingerea scopului. Politicile nu precizeazã ce acţiuni ar trebui întreprinse;
ele asigurã conturarea limitelor, graniţelor în care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a
ghida implementarea strategiilor.

Politicile se formuleazã la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizaezã o structurã unitarã a
mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor sã delege autoritatea în timp ce
menţin controlul.
Proceduri
Procedura este un ghid de acţiune în care se detaliazã maniera în care trebuie realizatã o activitate;
descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologicã pentru a se realiza un anume scop.
Reguli
Regulile precizeazã acţiunile specifice ce trebuie desfãşurate într-o anumitã situaţie.
Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificãrii destinate reducerii variabilitãţii în
procesele de muncã. Ele se utilizeazã pentru a reduce posibilitatea adoptãrii unor decizii subiective în
cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a acţiona.
Programe
Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie
angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni.
Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a cãror realizare
sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizaţiei prin achiziţionarea
unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie de 50% în urmãtorii 3 ani, pentru reducerea
cheltuielilor generale ale unei secţii de producţie.
Utilizarea programelor pentru desfãşurarea acţiunilor permite o mai bunã coordonare a diferitelor
sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisã alocare şi corelare a resurselor.
La fel ca şi alte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adicã o succesiune de activitãţi
manageriale desfãşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în scopul determinãrii
traiectoriei pe care o va urma organizaţia economicã într-un anume interval de timp.
În funcţie de nivelul managerial la care se planificã, de amploarea obiectivelor, complexitatea
procesului funcţiei de planificare este diferitã, dar în principiu etapele sunt aceleaşi. În figura 1 este
prezentatã o schemã a procesului de planificare în care sunt evidenţiate etapele acestuia şi ordinea
parcurgerii lor. Fiecare etapã a procesului este de fapt un moment decizional. Rezolvarea fiecãreia implicã
analizã de variante - atât pentru stabilirea obiectivelor cât şi pentru acţiuni, resurse şi modalitatea de
implementare - iar pentru a gãsi soluţia cea mai potrivitã în cadrul unei etape este, de multe ori, necesar sã se
reitereze cele anterioare.
Procesul de planificare

3.
Obiectivele planificării.
Baza activităţii de planificare o constituie stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Obiectivele sunt
formulãri ale finalitãţilor cãtre care sunt direcţionate activitãţile întregii companii.
Natura şi amploarea obiectivelor organizaţiei economice sunt diferite, în funcţie de nivelul ierarhiei
manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaţiei formeazã o ierarhie bazatã pe lãrgimea ariei
de influenţã (zona componentelor structurale ale organizaţiei care participã la realizarea obiectivului).
În aşa fel, putem clasifica obictivele după cum urmează:
1. Obiective globale, elaborate la nivelul întregii organizaţii; ele trebuei să reflecte concepţia
firmei; trebuie să fie elaborate pe termen lung, să determine direcţia generală a programelor de dezvoltare a
firmei, să fie strict formulate şi legate de resursele disponibile; trebuie să fie ierarhizate în dependenţă de
importanţă. Misiunea organizaţiei este, în acest sens, cel mai cuprinzãtor obiectiv. Obiectivele globale sunt
formulãri a ceea ce trebuie sã facã organizaţia pentru a-şi realiza misiunea; ele afecteazã întreaga organizaţie
pentru a-şi realiza misiunea.
2. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale şi stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor
pentru fiecare arie funcţionalã a organizaţiei industriale:
- de marketing – nivelul vânzărilor, difersificarea, sistemul de distribuire etc.;
- cercetare – dezvoltare – planificarea de noi produse, calitatea producţiei, nivelul tehnologic;
- producerea – costuri, calitate, economia materialelor utilizate şi a altor resurse, produse noi şi
perfecţionate;
- finanţe – structura şi sursele de finanţare, metodele de distribuire a profitului, minimizarea
impozitării etc.

Din obiectivele specifice se desprind apoi cele ale fiecãrui compartiment şi angajat.
Obiectivele sunt elementele iniţiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului şi
posibilitatea aprecierii eficienţei acţiunilor manageriale, obiectivele trebuie sã aibã anumite caracteristici.
În principal acestea sunt:
a) sã fie concrete, măsurabile şi să fie orientate în timp, ceea ce presupune exprimarea lor în termeni
cantitativi ca de exemplu: creşterea cifrei de afaceri cu 2% în urmãtorii ani; reducerea cheltuielilor materiale
cu 1,5% pânã la sfârşitul anului; îmbunãtãţirea pregãtirii managerilor firmei prin participarealor la un
program de perfecţionare de 60 de ore, în urmãtoarele 3 luni, finalizat cu examinarea acestora.
Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea în mod obiectiv a
realizãrii lor, dar şi alocarea corectã a resurselor necesare.
Obiectivele nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. De exemplu, un obiectiv în
domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregãtire profesionalã a muncitorilor dintr-un
compartiment de producţie. În asemenea cazuri, pentru a putea verifica în mod obiectiv realizarea scopului
propus este necesar sã se stabileascã criterii pe baza cãrora se face aprecierea - criterii de succes. Pentru
obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi: reducerea numãrului de rebuturi sub 3% trimestrial,
încadrarea în normele de timp pentru activitãţi în proporţie de 95%.
b) sã fie mobilizatoare, şi realiste. Un obiectiv este mobilizator dacã nivelul rezultatelor aşteptate este
o provocare la acţiune pentru personalul organizaţiei. În acelaşi timp, obiectivele trebuie sã fie însã realiste,
adicã în acord cu posibilitãţile organizaţiei. Aceasta explicã necesitatea potenţialului intern ca o premisã a
elaborãrii planului.
d) să se susţină reciproc, să nu vină în contradicţie unul cu altul.
Stabilirea scopurilor şi obiectivelor este sarcină fiecărei firme în parte şi depinde de un şir de factori
diferiţi. În general însă, cele mai răspândite scopuri sunt:
1. Creşterea cotei de piaţă controlate;
2. Previziunea necesităţilor consumatorilor;
3. Obţinerea produselor de calitate mai bună;
4. Asigurarea livrărilor la timp;
5. Stabilirea preţurilor reieşind din nivelul de concurenţă;
6. Menţinerea reputaţiei firmei în rândul consumatorilor.
Nimeni nu contestã importanţa unei planificãri bune în orice fel de companie şi în fiecare
departament al ei. Fãrã planificare nu este posibil ca organizaţia economicã sã ştie încotro se îndreaptã,
pentru simplul motiv cã nimeni nu ştie unde are intenţia sã meargã.
Dar, în ciuda importanţei evidente a planificãrii, aceasta poate fi totuşi cauza unor eşecuri
manageriale. Nu faptul cã planificarea cere ca angajarea sã fie fãcutã azi pentru un viitor nesigur şi deseori
evenimentele nu se petrec aşa cum ne-am aşteptat este cauza principalã. Sunt multe alte motive pentru care
oamenii nu reuşesc în planificare. Printre cele mai importante cauze ale planificãrii ineficiente se pot afla:

- lipsa angajãrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare;
- confundarea studiilor pentru planificare cu planurile;
- lipsa dezvoltãrii şi implementãrii strategiilor corecte şi utile - aşa cum s-a arãtat, strategiile sunt
tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precisã, concretã de acţiune; de aceea, fãrã o strategie corectã,
planurile ar putea fi elaborate într-o direcţie greşitã; mai mult chiar, dacã strategia nu este implementatã prin
planuri de acţiuni, ea devine doar o expunere de dorinţe şi speranţe;
- lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficientã dacã scopurile nu sunt clare,
posibil de obţinut prin acţiuni previzibile;
- tendinţa de a subestima importanţa premiselor planificãrii;
- greşeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea sã dezvolte tipuri diferite de
planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli, proceduri, bugete şi programe; dar
toate trebuie sã fie implementate pentru ca un sistem de planificare sã fie complet;
- greşeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raţional;
- sprijinirea excesivã pe experienţã - deoarece ceea ce s-a întâmplat în trecut nu se potriveşte unei
situaţii viitoare;
- lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificãrii de cãtre top-managementul organizaţiei;
- lipsa unei clare delegãri a autoritãţii, deoarece aceasta provoacã necunoaşterea ariilor de acţiune şi
deciziilor pe care oamenii au competenţa sã le adopte;
- lipsa informaţiilor şi a unor tehnici de control adecvate;
- rezistenţa la schimbare - planificarea implicã totdeauna ceva nou şi aceasta înseamnã schimbare;
dacã oamenii nu sunt formaţi, nu sunt pregãtiţi sã accepte schimbarea, este normal ca planificarea sã producã
eşecuri.
Dacã în planificare se poate greşi, este datoria managerilor nu numai sã exercite corect funcţia de
planificare, dar sã şi acţioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eşecuri, contribuind la succesul
planificãrii.
Tema 8. Elaborarea planurilor de afaceri.

1. Conţinutul şi importanţa planului de afaceri.
2. Structura planului de afacerii.

3. Anexele la planul de afaceri.
1.
Conţinutul şi importanţa planului de afaceri
Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O definiţie
neconvenţională a acestui concept, poate fi: intenţia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a întreprinde
anumite activităţi în scopul obţinerii unui profit. O afacere trebuie aşadar bine pregătită, din timp.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
 un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să
obţină un anumit profit;
 mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere);
 un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
Planul de afaceri reprezintă una din cele mai accesibile căi de comunicare între întreprinzători,
potenţiali investitori şi finanţatori (creditori). El este rezultatul unui proces de elaborare şi de răspuns
structurat la întrebările fundamentale ce vizează viitorul firmei, astfel încât să se poată stabili direcţiile
viitoare de evoluţie.
Orice plan de afaceri trebuie să răspundă la următoarele trei cerinţe:
 să fie simplu;
 să fie clar;
 să fie aplicabil.
Direcţiile în care este folosit un plan de afaceri constau din:
• fixarea scopului şi a obiectivelor firmei;
• stabilirea unei baze pentru evaluarea şi controlul performanţelor firmei;
• comunicarea unui mesaj lansat de către firmă spre managerii de nivel ierarhic mediu, spre directorii
altor firme, spre furnizori şi potenţialii investitori, precum şi spre băncile finanţatoare.
Dimensiunea unui plan de afaceri nu trebuie să depăşească 15-20 pagini + anexe, astfel încât să poată
fi prezentat în cca. 20 minute. Întinderea planului pe un număr mai mare de pagini îngreunează utilizarea şi
utilitatea sa. Sinteza planului va trebui să conţină max. 3-5 pagini astfel încât să poată fi prezentat în cca. 5
minute.
Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Şi de asemenea nu există formule
standart pentru elaborarea planurilor de afaceri. Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru
simplu, sugestiv şi pragmatic. Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de afaceri.
Prin abordarea acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege
toate aspectele ei, atât cele tehnice cât şi cele financiare sau de resurse umane. demonstrează mediului
exterior (dar şi celui interior) că stăpâneşte situaţia.
Planul de afaceri reprezintă, în acelaşi timp, o cerinţă a investitorilor externi (creditori sau acţionari
potenţiali). Aceştia trebuie să afle dintr-un plan de afaceri:

 în ce constă afacerea;
 motivele pentru care afacerea este profitabilă;
 capitalul necesar;
 rentabilitatea scontată.
Planul de afaceri nu este singurul aspect luat în considerare de potenţialii finanţatori; însă un plan de
afaceri care dovedeşte că nu există o strategie coerentă a proprietarilor afacerii va îndepărta cu siguranţă
orice investitor.
Etapele elaborării planului de afaceri.
În elaborarea unui plan de afaceri se parcurg următoarele etape:
A. CREAREA ECHIPEI.
Planificarea calitativã a afacerii este determinatã de componenþa echipei desemnatã în acest scop.
Membrii echipei trebuie sã dispunã de funcţii de rãspundere şi împuterniciri adecvate pentru a asigura
îndeplinirea şi modificarea compartimentelor planului de afaceri. În acelaşi timp, membrii echipei trebuie sã
fie responsabili de viitoarea îndeplinire a planului de afaceri.
B. AUTOEVALUAREA ÎNTREPRINDERII.
Elaborarea planului de afaceri e, concomitent, un proces de autoevaluare a companiei, ceea ce îl face
deosebit de important pentru întreprindere. Acest lucru trebuie efectuat în mod regulat, chiar dacã atragerea
noilor resurse nu este o sarcinã primordialã. De exemplu, autoevaluarea întreprinderii poate fi efectuatã în
legãturã cu elaborarea bugetului pentru anul urmãtor. Autoevaluarea va avea în vizor cel puţin următorii
parametric:
– Ce tip de afaceri desfãşoarã întreprinderea?
– Ce tip de calificãri şi abilitãþi formeazã valoarea şi unicitatea companiei?
– Care e locul companiei în cadrul industriei?
– Care e caracterul pieţei pe care activeazã compania?
– Ce tip de consumatori (clienţi) deserveşte întreprinderea, care e segmentul de piaţã al acesteia?
– Ce cotã a pieţei doreşte sã obţinã întreprinderea? Când?
– Cum evaluaţi consumatorii de bazã ai întreprinderii?
– Care sunt schimbãrile de imagine necesare pentru companie?
– Ce tipuri de schimbãri semnificative sunt posibile:
- a produselor şi serviciilor acordate în prezent de cãtre întreprindere?
- a tehnologiilor utilizate în cadrul ramurii date?
- a caracterului concurenţei?
Ce tipuri de planuri, dacã e cazul, trebuie sã posede compania pentru îmbunãtãţirea produselor sale?
– Care sunt punctele forte ale companiei?
– Care trãsãturi ale companiei sunt vulnerabile?
– Ce scopuri îşi stabileşte întreprinderea în vederea îmbunătăţirii produselor sale?
– În ce tip de afaceri intenţioneazã sã se implice compania peste trei – cinci ani?
– Vor fi necesare contribuţii de capital pentru atingerea scopurilor viitoare ale întreprinderii?
– Cum întreprinderea poate finanþa creşterea sa?
– Ce paşi concreţi sunt necesari pentru atingerea obiectivelor noi ale întreprinderii?
În rezultatul autoevaluãrii corecte întreprinderea va fi în mãsurã sã elaboreze un plan de afaceri
realist, sã-şi amelioreze strategia şi tactica.
C. ARGUMENTAREA TEHNICO-ECONOMICÃ.
Înainte de a elabora un plan de afaceri pentru un nou proiect se recomandã pregãtirea argumentãrii
tehnico-economice. Ea urmeazã sã stabileascã în ce mãsurã proiectul preconizat este rezonabil şi are
acoperirea propice materialã, financiarã, umanã etc. În temeiul argumentãrii respective va fi concretizatã
strategia operaþionalã (de producere) privind atingerea noilor scopuri ale întreprinderii. Ea va fi axatã pe
urmãtoarele obiective:
– Care va fi influenþa noului proiect asupra structurii organizaþionale existente?
– Contribuie oare noul tip de activitate la atingerea obiectivului (misiunii) pe termen lung al
companiei? În ce mãsurã afacerea nouã corespunde naturii companiei?
– Este oare pregãtitã întreprinderea sã preia acest proiect nou?
– Dispune oare întreprinderea de manageri adecvaţi sau trebuie gãsiþi alţii noi?
– Care este potenþiala influenţã – pe termen scurt şi lung – asupra raportãrii financiare? Îşi poate
permite oare întreprinderea astfel de schimbãri din punct de vedere financiar?
– Este oare capabilã întreprinderea sã investeascã timpul şi banii necesari?
– Poate oare compania sã acumuleze mijloacele necesare pentru realizarea proiectului? Care e
volumul mijloacelor necesare? În ce rãstimp?
– Permite oare strategia în cauzã sã fie utilizate performanþele companiei şi sã reducã punctele ei
slabe?
– Cum angajaþii şi acþionarii companiei vor fi informaþi despre noua strategie?
– Care va fi reacþia bancherilor, acþionarilor, consumatorilor şi publicului faţã de proiectul în cauzã?
– Care este probabilitatea succesului şi ce trebuie sã întreprindã compania pentru a spori aceastã
probabilitate?
– În ce constã riscurile, în cazul în care compania nu va întreprinde nici o acţiune?
– Cât timp e necesar pentru realizarea strategiei de producþie şi care vor fi rezultatele?
– Cum poate fi minimizat nivelul riscului?
– Ce se va întâmpla dacã nimic nu va merge conform planului?
– Când va fi atins punctul de echilibru atât în producþie, cât şi în prestarea serviciilor?
– Care poate fi influenţa factorilor externi (modificarea cererii consumatorilor, micşorarea nivelului
de creştere a dezvoltãrii economice, înãsprirea reglementãrii guvernamentale, insatisfacþia angajaţilor,
modificarea concurenţei etc.)?

– Când trebuie efectuatã evaluarea planului în vederea eventualei corectãri a acestuia?
D. ELABORAREA PLANULUI PROPRIU-ZIS.
Planul de afaceri variazã în funcţie de natura afacerii propuse. Valoarea unui plan de afaceri este
determinatã, pe de o parte, de modul de prezentare (bine scris, organizat, ilustrat dacã e cazul etc.) şi, pe de
altã parte, ceea ce conteazã mult mai mult – de profunzimea cu care a fost gândit, fundamentat şi structurat.
Un plan de afaceri bun trebuie sã fie clar, concis şi sã cuprindã maximum 20-25 de pagini (plus anexe).
2.
Structura unui plan de afaceri
Nu există o structură standardizată a planului de afaceri care să impună o formă unică. Sursele
bibliografice variate în acest domeniu prezintă structuri diferite ca şi formă, dar foarte asemănătoare ca fond.
De cele mai multe ori, finanţatorul este cel care solicită un anumit tipic pentru acest plan. Este foarte
important însă de reţinut şi înţeles care sunt informaţiile strict necesar a fi conţinute în orice plan de afaceri,
rolul acestora şi implicaţiile asupra evoluţiei viitoare. Chiar dacă se întâmplă rareori ca destinatari diferiţi să
solicite aceeaşi structură a planului de afaceri, volumul de informaţii necesar, analiza şi logica acestora sunt
aceleaşi din punct de vedere al executantului.
Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia funcţie de cerinţele informaţionale
cărora trebuie să le răspundă planul de afaceri - de exemplu, funcţie de:
- destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;
- vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel pentru un proiect al unei
firme existente;
- specificul activităţii firmei;
- amploarea proiectului de afaceri.
Totuşi, principalele elemente ale acestuia sunt:
1. Pagina de titlu - poate servi drept copertă pentru planul de afaceri şi conţine informaţii privind:
- denumirea complectă a întreprinderii,
- adresa juridică,
- numărul de telefon, fax,
- adresa e-mail;
- numele şi prenumele directorului,
- data (luna, anul) întocmirii planului de afaceri.
Se recomandă pe pagina de titlu să fie inclusă o trimitere privind confidenţialitatea informaţiei
prezentate. De exemplu: Planul conţine informaţtii confidenţiale, care nu pot fi reproduse, distribuite sau
utilizate fără consimţământul conducerii întreprinderii.
2. În cuprins sunt incluse compartimentele de bază ale planului de afaceri cu indicarea paginilor
respective, pentru a uşura găsirea informaţiei necesare de către persoana cointeresată.

3. Sumar – în acest compartiment sunt abordate poziţiile de bază ale planului de afaceri. Sumarul
este, de regulă, scris după elaborarea celorlaltor compartimente ale planului şi conţine de la 1 pînă la 4
pagini de text. El include informaţii de bază privind afacerea, reflectând esenţa planului:
În compartimentul dat se prezintă scopul elaborarii planului de afaceri: atragerea investiţilor,
obtinerea de credite sau analiza rezultatelor, perioada de realizare, mijloacele financiare necesare, sursele de
acoperire si destinaţia acestora.
4. Descrierea afacerii. Acest compartiment este foarte important in cazul când planul de afaceri este
elaborat în scopul atragerii investiţiilor sau obţinerii creditelor, deoarece înainte de a începe finanţarea,
investitorul doreste să-i cunoască pe cei cărora le va acorda banii. De aceea este necesar de a prezenta
informaţia cu privire la:
- denumirea deplină a întreprinderii,
- data şi numărul înregistrării, codul fiscal,
- statutul juridic,
- fondatori (cine sunt, care este cota fiecăruia, în caz că sunt mai mulţi de 10 fondatori, se indică acei
ce au cote considerabile în capitalul social),
- domeniul actual de activitate al întreprinderii sau cel care îl va practica,
- nevoile pe care le satisface sau le va satisface întreprinderea,
- rezultatele perioadei precedente.
Dacă planul de afaceri se elaborează pentru o întreprindere nou creată, care nu are o istorie, atunci în
compartimentul dat pot fi prezentate unele date cu privire la activitatea şi experientă de lucru a fondatorilor.
5. Produsele si serviciile
Compartimentul dat include o descriere detaliată a produselor şi serviciilor întreprinderii, cu
indicarea caracteristicilor calitative şi avantajelor. Aici se conţine informaţia despre:
- produsele şi serviciile;
- caracteristicile tehnologice şi calitative ale produsului;
- asortimentul şi nomenclatura, cu precizarea cantităţilor anuale exprimate în unităţi fizice şi valorice;
- etapa ciclului de viaţă al produsului;
- necesităţile pe care le satisface produsul dat;
- ambalajul şi design-ul produsului.
Este necesar de argumentat de ce consumatorii aleg sau vor alege anume produsul dat. De asemenea,
la compartimentul dat pot fi anexate catoloage, fotografii sau schiţe ale produsului.
Planul de afaceri trebuie să ofere o descriere suficient de detaliată a produsului/serviciului firmei.
Calitatea şi preţul produsului reprezintă aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de
afaceri. Ele sunt esenţiale în poziţionarea firmei faţă de clienţi şi concurenţă. O calitate inferioară reprezintă
un risc crescut de pierdere a clienţilor în faţa concurenţilor; în acelaşi timp, cheltuielile pentru îmbunătăţirea

produsului nu vor fi recuperate dacă nu corespund percepţiilor clienţilor. Imaginea despre calitatea
produsului poate fi îmbunătăţită prin garanţiile sau alte servicii postvânzare oferite.
Alegerea preţului produsului este un aspect extrem de important; multe modele de planuri de afaceri
sugerate de finanţatori solicită aprecieri ale preţului produsului în comparaţie cu cele ale concurenţei. În
cazul în care preţul este mai ridicat, trebuie să arătaţi ce îi va determina pe clienţi să cumpere de la
dumneavoastră. Ceea ce contează este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de
preţ.
Dacă aveţi mai multe produse sau servicii, veţi prezenta caracteristicile fiecăruia şi ponderea estimată
în totalul vânzărilor. Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezintă un risc, în special în cazul în
care piaţa este îngustă sau preferinţele consumatorilor se modifică rapid. În acelaşi timp, extinderea în
domenii în care nu aveţi experienţă reprezintă şi ea un risc. Un produs sau serviciu uşor de imitat s-ar putea
să nu ofere suficientă protecţie în faţa concurenţei.
6. Planul marketing
Acesta este unul din compartimentele de baza ale planului de afaceri, deoarece succesul intreprinderii
depinde de faptul dacaprodusul dat se va realiza si daca-si va gasi cumparatorul sau. Elaborand acest
compartimentul este necesar de analizat urmatoarele momente:
Piaţa
Piaţa pe care se va realiza produsul sau se va presta serviciul:
- piaţa producatorilor;
- piaţa consumatorilor.
Tendinţele de dezvoltare a pieţei alese:
 creştere;
 descreştere;
 staţionară.
Mărimea pieţei date şi cota de piaţă a întreprinderii (e de dorit ca mărimea pieţei să fie descrisă în
mărimi naturale şi valorice);
Măsurile întreprinse pentru păstrarea şi lărgirea poziţiei pe piaţă.
Caracteristica clientilor
 cine sunt cumpărătorii produselor sau serviciilor;
 ce factori îi determină să cumpere;
 care este frecvenţa de cumpăarare;
 ce caracteristici ale produsului îl determină pe beneficiar să procure produsul;
 puterea de cumpărare a clientului etc.
În cazul în care există un număr limitat de cumpărători – de exemplu firme interesate de un anumit
tip de utilaj – se poate face o prezentare detaliată a acestora cuprinzând, de exemplu, date referitoare la:
 numele/denumirea clienţilor;
 forma de proprietate;
 localizarea geografică;
 domeniul de activitate;
 cifra de afaceri;
 mărimea estimată a comenzilor şi ponderea în totalul vânzărilor estimate etc.
În cazul în care aveţi deja comenzi sau contracte încheiate cu clienţii respectivi, acest lucru trebuie
menţionat. Copii ale contractelor/comenzilor respective pot fi anexate la planul de afaceri.
În cazul în care există mulţi cumpărători – de exemplu, în cazul unui magazin cu amănuntul – datele
prezentate vor fi diferite:
- numărul potenţial al cumpărătorilor;
- caracteristicile clienţilor: venituri medii, vârstă, statut social, interes pentru produsele noi;
- valoarea medie a unei cumpărări şi frecvenţa cumpărărilor etc.
În cazul în care există mai multe produse, analiza trebuie făcută pentru clienţii fiecărui produs. Planul
de afaceri trebuie să prezinte foarte clar căror necesităţi ale clienţilor se adresează produsul respectiv şi care
sunt factorii care îi determină pe clienţi să cumpere produsele firmei. În cazul în care firma se orientează
spre un segment specific de piaţă, acesta trebuie clar delimitat.
Este posibil ca, într-o primă fază, produsul să atragă numai clienţii 'inovatori”, urmând ca
persoanele/firmele care vor constitui piaţa de bază a firmei să înceapă să cumpere mai târziu. Acest lucru
trebuie avut în vedere la întocmirea planului de afaceri.
În întocmirea planului de afaceri ar trebui luată în considerare şi sensibilitatea clienţilor faţă de preţul
produsului. În anumite cazuri, s-ar putea ca un preţ mai ridicat să constituie pentru cumpărători un semn al
unei calităţi mai ridicate, iar un preţ redus poate părea suspect. Ar fi de preferat ca întocmirea planului de
afaceri să fie precedată de efectuarea unui studiu de piaţă care să sondeze interesul clienţilor potenţiali pentru
produsul/serviciul respectiv. Evident că rezultatele studiului de piaţă nu vor fi întotdeauna confirmate
întocmai de evoluţiile ulterioare şi că intuiţia întreprinzătorului îşi are şi ea rolul ei – dar necunoaşterea
interesului real al clienţilor pentru produs este cauza principală a eşecului unei afaceri.
Strategia preţurilor:
 modalităţile de stabilirea a preţului:
 orientarea după costuri - poate fi aplicată în cazul când concurenţa lipseşte sau este
neînsemnată, întreprinderea având posibilitatea să-şi maximizeze profitul;
 orientarea dupa cerere - se recomandă a fi aplicată pentru întreprinderile care deţin o poziţie
dominantă în domeniul respectiv sau în cazul unei pieţe nesaturate;
 orientarea după concurenţi - când există o concurenţă puternică pe piaţă;
Distribuţia şi vânzarea produselor - se determină care vor fi canalele de distribuţie, analizând
beneficiile şi dezavantajele fiecăruia.
Publicitatea şi promovarea întreprinderii şi a produselor sau serviciilor prestate.
 stabilirea metodelor de reclamă şi evaluarea acestora;
 alegerea mijloacelor de reclamă (presă, televiziunea, radioul etc.)
 Servicii post-vanzare –tzansportarea gratisă a produsului la domiciliul clientului etc.
7. Concurenţa - în compartimentul dat se prezintî informaţia cu privire la:
Prezentarea a 5 dintre cei mai apropiati concurenti din Moldova şi din străinatate care produc sau
realizează produse (servicii) similare sau de substituţie;
 producţia propusă de concurenţi şi deosebirile sau asemănările ei cu producţia întreprinderii;
 nivelul preţurilor la producţia concurenţilor;
 strategiile concurenţilor (reducerea preţului, creşsterea calităţii, mărirea volumului de vânzare
etc.);
8. Amplasarea firmei. Compartimentul dat este foarte important pentru întreprinderile comerciale,
de servire şi alimentaţie publică:
- Localitatea în care este situată întreprinderea.
- Cât de mare este raionul dat.
- Ce tipuri de activităţi se mai află în raionul dat.
- Se află sau nu se află prin apropiere întreprinderile concurente
- Existenţa serviciilor comunale (apă, energie, combustibil, mijloacele de comunicare etc.).
- Existenţa magistralelor auto, de cale ferată etc.
- Riscul legat de poluarea mediului înconjurator.
- Apropierea de furnizori şi clienţi.
- Avantajele şi dezavantajele privind amplasarea dată a întreprinderii.
- Este preferabil să se anexeze harta regiunii unde va fi (este) amplasată întreprinderea cu indicarea
infrastructurii de transport, a intreprinderilor concurente etc.
9. Planul de producţie. Acest compartiment îl elaboreazî întreprinderile producîtoare şi conţine
următoarele elemente:
- Scurta descriere a procesului de producţie şi etapele de bază.
- Echipamentul necesar (tipul, productivitatea).
- Furnizorii echipamentului/utilajului dat.
- Furnizorii de materii prime, materiale, combustibil.
- Organizarea controlului calităţii şi cine îl va înfăptui.
Dacă există prototipul produsului, sunt prezentate fotografiile lui. În cazul când acesta lipseşte, se
anexează schiţe, desene ale produsului, de asemenea se anexează copiile contractelor încheiate cu furnizorii
echipamentului, materiei prime etc. Dacă întreprinderea este comercială sau se ocupă cu prestarea serviciilor,
compartimentul dat se denumeşte “REALIZAREA” şi conţine informaţie privind procesul de aprovizionare
cu produse, controlul şi depozitarea, necesitatea în suprafeţe depozitare.
10. Managementul şi personalul
În acest compartiment se prezită următoarea informaţie:
- Caracteristicile şi recomandările pentru fondatorii şi angajatii cheie ai întreprinderii.
- Descrierea obligaţiilor şi limitelor de autoritate.
- Experienţa în conducere.
- Structura organizatorică a întreprinderii.
- Componenţa personalului intreprinderii.
- Formele de angajare a personalului:
- permanent;
- temporar (sezonier, prin cumul etc.)
- Formele de salarizare şi stimulare a personalului.
- Măsurile cu privire la pregătirea şi perfecţionarea personalului.
Angajarea lucrãtorilor la întreprinderile de talie micã sau medie se efectueazã, de regulã, de cãtre
patronul sau managerul acesteia. O persoanã se considerã angajatã din momentul încheierii contractului
individual de muncã. Întocmirea contractului individual de muncã se face printr-un ordin (dispoziţie) al/a
administraţiei, care trebuie adus la cunoştinþa lucrãtorului contra semnãturã. În ordin (dispoziţie) se indicã
denumirea exactã a funcţiei angajatului, în conformitate cu indicatorul tarifar şi de calificare. Contractul
individual de muncã se considerã încheiat şi în cazul când ordinul (dispoziţia) n-a fost emisã, dar lucrãtorul a
început, de fapt, activitatea.
11. Planul financiar
Fiind unul din compartimentele de bază al planului de afaceri, Planul financiar include informaţie şi
calcule detaliate privind utilizarea creditului sau investiţiei şi rezultatele financiare asteptate. Aici
antreprenorul prezintă propunerea de împrumut, cu descrierea destinaţiei acestuia, precum şi întocmeşte
graficul rambursării creditului.
Este foarte important, ca antreprenorul să-i convingă pe potenţialii investitori sau creditori, că toate
ideile şi afirmarile, de pâna acum, sunt bazate pe calcule realiste. De aceea, acest compartiment conţine
informaţie privind venituri şi cheltuieli, fluxul mijloacelor băneşti, bilană, pragul de rentabilitate, precum şi
indicatorii economico-financiari de bază.
Calcularea veniturilor se efectuează reieşind din performanţele anterioare sau în baza analizei cererii
din compartimentul "Piaţa şi strategia vânzărilor".
Un element cheie al oricărui plan de afaceri îl reprezintă volumul anticipat al vânzărilor. Un volum
mare al încasărilor nu este o realizare prea mare dacă nivelul cheltuielilor este încă şi mai ridicat. Volumul
cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţie şi monitorizat pe tot parcursul derulării afacerii. Cheltuielile pe
care urmează să le angajaţi nu vor avea o structură omogenă şi, din acest motiv, trebuie să distingeţi între
diferitele destinaţii ale resurselor de care dispuneţi.
Este foarte important să aveţi un grafic al celor două categorii de cheltuieli şi să determinaţi cu
precizie momentul în care afacerea va începe să funcţioneze la capacitatea normală. În cazul în care acest

moment este mai îndepărtat în realitate decât aţi crezut iniţial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii să nu mai
fie cea scontată. Atunci când previzionaţi cheltuielile cu activitatea curentă, va trebui să determinaţi şi
mărimea stocurilor necesare. Un volum prea mare va ţine resurse imobilizate în mod inutil, în timp ce un
volum prea redus creează riscul unor întreruperi forţate ale activităţii. Va trebui să puteţi justifica nivelul
pentru care aţi optat.
Se recomandă ca pentru primul an calculele date să se prezinte lunar, pentru al doilea an pe trimestre,
iar pentru anii urmatori, acestea pot fi efectuate anual. (Situaţia veniturilor şi cheltuielilor se poate prezenta
conform anexei 1).
Fluxul mijloacelor băneşti arată dacă întreprinderea dispune de numerar pe parcursul activităţii sale
pentru a putea satisface plăţile curente şi dezvolta afacerea. (Situaţia fluxului mijloacelor băneşti (cash -
flow) poate fi prezentată conform Anexei 2)
Datele referitoare la veniturile şi cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra rentabilităţii
afacerii. În aprecierea acestei rentabilităţi este bine să evaluaţi cum vor arăta rezultatele în cazul în care apar
evenimente neprevăzute. Dacă rezultatele arată bine pe hârtie dar, de exemplu, întârzierea în obţinerea unui
spaţiu adecvat cu câteva luni transformă profitul în pierderi, este bine să vă luaţi măsuri de siguranţă.
Pragul de rentabilitatea sau punctul critic - reprezintă acel volum de producţie, la care Veniturile şi
Costurile sunt egale, iar intreprinderea nu obţine nici profit, nici pierderi.
Pentru calcularea pragului de rentabilitate (PR) se folosesc următoarele relaţii de calcul:
- în cazul producţiei omogene, pragul de rentabilitate se calculează în unităţti fizice:
PR = Cheltuieli constante totale / (Preţul unitar – Cheltuieli variabile unitare)
în cazul existenţei unei producţii neomogene sau când este necesar de calculat în unităţi valorice:
PR = Cheltuieli constante totale / (1- (Cheltuieli variabile totale/ Volumul vânzărilor))
Bilanţul previzionat - oferă informaţia privind mărimea activelor şi pasivelor întreprinderii. La
întocmirea bilanţului este necesar de ţinut cont de condiţia că valorile trecute la rubricile ACTIV = PASIV.
(o formă de bilanţ previzionat este prezentată în Anexa 3). Indicatorii economico - financiari care trebuie
analizaţi în cadrul planului financiar sunt prezentaţi în Anexa 4.
12. Anexe - aici se prezintă documente şi materiale care asigură suportul informaţional al planului de
afaceri, - ex.:
Copia certificatului de inregistrare a intreprinderii
Scrisori de recomandare sau de garantare
Pliante (broşuri) descriind produsul
Rezumatul testării produselor
Curriculum Vitae
Bilanţurile pe anii precedenţi.
3.
Anexele la planul de afaceri
ANEXA 1
Situaţia veniturilor şi cheltuielilor
I II III
Indicatorii
perioadă perioadă perioadă
1. Vânzari nete
2. Costul vânzărilor
3. Profit brut (pierdere globală) 3=1-2
4. Alte venituri operaţionale
5.Cheltuieli comerciale
6. Cheltuieli generale şi administrative
7. Alte cheltuieli operaţionale
8. Rezultatul din activitatea operatională: profit 8 = 3 + 4 - 5 -6 –
(pierdere) 7
9. Rezultatul din activitatea de investiţii: profit (pierdere)
10. Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere)
11. Rezultatul din activitatea economico-financiară: 11 = 8 + 9 + 10
profit (pierdere)
12. Rezultatul excepţional: profit (pierderi)
13. Profitul (pierderea) perioadei de gestiune pâna la 13 = 11 + 12
impozitare
14. Cheltuieli(economii) privind impozitul pe venit
15. Profit net (pierdere netă)
ANEXA 2
Situaţia fluxului mijloacelor băneşti (cash - flow)
Indicatorii I II III
perioadă perioadă perioadă
ACTIVITATEA OPERATIONALĂ
Încasări băneşti din vânzări
Plăţi băneşti furnizorilor şi antreprenorilor
Plăţi băneşti salariaţilor şi contribuţii pentru asigurările sociale
Plata dobânzilor
Plata impozitului pe venit
Alte plăţi ale mijloacelor băneşti
Fluxul net al mijloacelor băneşti din activitatea operatională
ACTIVITATEA DE INVESTIŢII
Fluxul net al mijloacelor banesti din activitatea de investiţii
ACTIVITATEA FINANCIARĂ
Încasări băneşti sub formă de credite şi împrumuturi
Plăţi băneşti privind creditele şi împrumuturile
Plata dividendelor
Încasari băneşti din emisia de acţiuni proprii
Plăţi băneşti la răscumpărarea acţiunilor proprii
Alte încasări (plăţi) ale mijloacelor băneşti
Fluxul net al mijloacelor băneşti din activitatea financiară
Fluxul net din activitatea economico-finaciară până la articolele
excepţionale
Încasaări (plăţi) excepţionale ale mijloacelor băneşti
Fluxul net total
Diferenţe de curs favorabile (nefavorabile)
Soldul mijloacelor băneşti la începutul perioadei
Soldul mijloacelor băneşti la sfârşitul perioadei de gestiune
ANEXA 3
Bilanţul previzionat
1 perioada 2 perioada 3 perioada
ACTIV
ACTIVE PE TERMEN LUNG
Active materiale pe termen lung
Terenuri
Mijloace fixe
Uzura şi epuizarea activelor materiale pe termen lung
Valoarea de bilanţ a activelor materiale pe termen lung
Active financiare pe termen lung
ACTIVE CURENTE
Stocuri de marfuri si materiale
Creanţe pe termen scurt
Investitii pe termen scurt
Mijloace băneşti
TOTAL - ACTIV
PASIV
CAPITALUL PROPRIU
Capitalul social
Capitalul suplimentar
Rezerve
DATORII PE TERMEN LUNG
Credite bancare pe termen lung
Împrumuturi pe termen lung
DATORII PE TERMEN SCURT
TOTAL – PASIV
ANEXA 4
CARACTERISTICA INDICATORILOR FINANCIARI
Indicatorii Formula de calcul Semnificaţie
Indicatorii de rentabilitate
Arată cu cât veniturile depăşesc cheltuielile
Rentabilitatea vanzarilor (Profit brut/Vanzari nete) x 100%
sau care este profitul la fiecare leu vânzări
Plan de afaceri
(Profit brut/Valoarea medie active) x
Rentabilitatea activelor al întreprinderii de prestare a serviciilor de coafură Arată“Farmec”
care estefiind
profitul la fiecare leu active
100%
elaborat în vederea obţinerii unui credit pentru efectuarea lucrărilor de
Indicatorii de lichiditate
pregătire şi deschidere
Total active a uneiobligaţii
curente/Total frizerii într-o localitate
Indicărurală
măsura în care activele curente sunt
Lichiditatea generala
curente (inclus. credite pe termen scurt) suficiente pentru plata obligaţiunilor
Indică măsura în care activul curent este
Lichiditatea imediată Mijloace băneşti/ Obligaţiuni curente suficient şi disponibil pentru plata
obligaţiunilor curente
Indicatorii de solvabilitate sau de acoperire financiară
Total active / Obligatiuni totale (termen Arată posibiltatea rambursării obligaţiunilor
Solvabilitatea generală
scurt + termen lung) pe baza activelor
Informații de
Nivelul de acoperire a Capitalul contact: propriu/Obligaţiuni totale Arată posibiltatea rambursării obligaţiunilor
SRL Farmec
capitalului propriu (termen scurt+termen lung) pe baza capitalului propriu
Raportul active nete la
Administrator:
Active nete / Capitalul social
cap. social ___________
Coeficientul riscului Obligatiuni pe termen lung/Capitalul Arată cât de mult se bazează întreprinderea
financiar Tel: propriu pe fondurile împrumutate
Coeficientul Fax:
Capitalul social/(Cap.pr.+Oblig. ter. lung)
solvabilităţii materiale
Indicatorii curenţi sau de activitate
Utilizarea activelor Vânzări nete / Valoarea medie a activelor Arată randamentul activelor
Anexa 5.
Foaia de titlu
Informaţia inclusă în plan este confidenţială şi nu poate fi difuzată altor

Suport de curs Managemet
persoane fără permisiunea conducerii întreprinderii 68
Tema 9. Organizarea ca funcţie managerială
1. Esenţa şi factorii determinanţi ai funcţiei de organizare.

2. Tipuri de structuri organizatorice
1.
Esenţa şi factorii determinanţi ai funcţiei de organizare.
Funcţia de organizare constã în acţiuni şi decizii manageriale care rezultã în crearea unui set stabil de
funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcţii şi relaţiile dintre ele reprezintã
douã componente din definiţia structurii organizatorice şi, totodatã, unul din avantajele pe care aceasta le
oferã.

Elementele de bazã ale oricãrei structuri organizatorice în cadrul firmei sunt reprezentate de funcţii
deţinute de oameni. Felul în care angajaţii îşi îndeplinesc sarcinile, precum şi cerinţele pe care trebuie sã le
satisfacã sunt consecinţe ale deciziilor şi acţiunilor manageriale.
Prin tehnici de analizã a postului, managerii pot sã determine specificul şi relaţiile dintre funcţii.
Aceste elemente combinate cu factori de mediu şi caracteristici individuale creazã condiţiile determinante
pentru obţinerea performanţei profesionale. În unele circumstanţe, diverse funcţii ale indivizilor sunt
creionate de manageri în efortul lor continuu de a îmbunãtãţi performanţele companiei.
În general, posturile sunt proiectate în contextul mai larg al procesului de muncã. Acesta se bazeazã
pe departamente unite în acţiune prin autoritatea managerialã. Caracteristicile unor diferite combinaţii de
departamente şi delegarea autoritãţii pot fi asociate diverselor scopuri ale firmei. De exemplu, posturi înalt
specializate în departamente omogene cu autoritate centralizatã pot atinge nivele ridicate de productivitate,
însã cu mari costuri de adaptabilitate.
La extrema opusã se gãsesc posturi relativ nespecializate, în departamente eterogene, cu autoritate
delegatã. Aceste posturi pot atinge nivele înalte de adaptabilitate, dar pe baza unor costuri mari legate de
salariile personalului de conducere.
Funcţia de organizare a procesului managerial urmeazã în mod natural şi logic celei de planificare.
Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de muncã. Dar, munca nu trebuie fãcutã
la întâmplare, ea trebuie sã fie cea mai potrivitã pentru scopul propus. Tocmai acest fapt ne conduce cãtre
funcţia de organizare, pentru cã, prin intermediul sãu, managerii pot decide ce plan şi ce strategie trebuie
urmate pentru îndeplinirea obiectivelor. În sens practic, funcţia de organizare implicã decizie managerialã,
rezultatã în fond într-un sistem specializat de posturi coordonate.
Alt scop al funcţiei de organizare este acela de a obţine coordonarea eforturilor în direcţia proiectãrii
de structuri legate prin diverse relaţii de autoritate. Douã cuvinte cheie în acest capitol sunt : ,,proiectare"
şi ,,structurã".
Proiectarea, în acest context, presupune cã managerul sã facã un efort conştient de predicţie a
modului în care angajaţii îşi fac munca, iar structura se referã la componentele sistemului firmei şi la relaţiile
oarecum stabile şi procesele dintr-o organizaţie.
Structura unei organizaţii este consideratã cadrul, scheletul organizaţiei. Scopul ei este sã reducã sau
sã uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaţilor.
Din perspectivã managerialã, structura presupune numeroase scopuri. Mai întâi, ea clarificã
compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi responsabilii de realizarea sarcinilor.
În al doilea rând, clarificã ierarhia organizaţionalã, adicã cine este superiorul şi cine este
subordonatul.
În al treilea rând, clarificã canalele de comunicare. Comunicarea se desfãşoarã între compartimente şi
posturile definite.

În final, structura organizaţiei permite managerilor sã aloce resurse cãtre obiectivele definite prin
plan.
Cele patru elemente care determinã structura organizaţionalã sunt:
1. Postul. Blocurile construcţiei fundamentale a structurii organizaţiei sunt posturile. Postul este
alocat unui individ şi constã în sarcinile şi obiectivele specializate ale organizaţiei şi, totodatã, precizeazã ce
trebuie sã facã ocupantul postului pentru bunul mers al organizaţiei. Deci, posturile individuale sunt
componente specializate.
2. Compartimentul. Pasul urmãtor în structura organizaţiei este hotãrârea de a grupa posturile. Ele
trebuie grupate pentru a fi coordonate de cãtre un manager. Nu ar fi posibil sau eficient ca un singur om sã
coordoneze activitatea unei organizaţii complexe cum este, de exemplu, o bancã, care are departamente
pentru împrumuturi, investiţii, depozite, marketing, operaţii. Compartimentul este al doilea element al
structurii.
3. Aria de control. A treia decizie presupune cât de multe posturi trebuie sã fie incluse în fiecare
compartiment. Aria de control se referã la numãrul salariaţilor pe care trebuie sã-i coordoneze un manager.
Se mai defineşte şi ca pondere ierarhicã.
4. Delegarea de autoritate. Odatã stabilit numãrul de subordonaţi, managerii trebuie sã hotãrascã cât
de multã autoritate individualã trebuie sã le acorde. Autoritatea presupune dreptul de a lua singuri deciziile
fãrã aprobarea superiorului. Unii manageri au mai multã autoritate decât alţii; puţini sunt mulţumiţi de
autoritatea pe care o au în termeni manageriali, autoritatea se defineşte prin delegare.
2.
Tipuri de structuri organizatorice
A. Compartimentare prin numere simple
Este una din cele mai importante metode de organizare a triburilor, clanurilor, armatelor etc.
Compartimentarea prin numere simple este definitã ca o metodã ce presupune adunarea la un loc a
unor persoane diferite ce trebuie sã îndeplineascã sarcini diferite sub comanda unui manager.
Orice examinare istoricã a acestei metode pune în evidenţã faptul cã odatã cu trecerea timpului
folosirea ei în domeniul economic, chiar al relaţiilor sociale, s-a diminuat în mod considerabil. Motivul
principal îl constituie dezvoltarea şi diversificarea muncii. În Statele Unite, de exemplu, agricultura
constituie oarecum un ultim ,,poligon" de folosire a acestei metode de departamentare, tendinţa actualã fiind
mereu mai orientatã spre specializare, inclusiv pe operaţii, a fermelor agricole.
Un al doilea motiv al declinului acestei metode îl constituie faptul cã în mod uzual grupurile compuse
din persoane specializate sunt mai eficiente decât celelalte. Reorganizarea forţelor defensive ale armatei
americane constituie un exemplu în acest sens. În clar, punerea laolaltã a artileriştilor cu transmisioniştii în
cadrul unei divizii de infanterie a sporit considerabil capacitatea de luptã şi eficacitatea diviziilor decât dacã
ar fi rãmas de infanterie simplã.

Al treilea şi cel mai consistent motiv pentru declinul acestei metode este dat de faptul cã ea este
utilizabilã numai la nivelul cel mai de jos al unei structuri organizaţionale.
Astfel, de îndatã ce se ia în considerare un factor diferit de energia pur umanã, ţinând de mediu sau
de factori dependenţi de organizaţie, aceastã metodã îşi diminueazã capacitatea de a produce rezultate
pozitive.
B. Compartimentarea în funcţie de timp
Una din cele mai vechi forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul nivel ierarhic al
organizaţiei este gruparea activitãţilor pe bazã de timp. Astfel, organizarea pe schimburi de lucru este
comunã multor întreprinderi cãrora, din motive economice şi tehnologice, ziua de muncã nu le ajunge. Cu
excepţia problemelor de supervizare (comandã, control), aceastã formã pune puţine probleme manageriale.
C. Compartimentarea funcţionalã. Gruparea activitãţilor în raport cu funcţiile întreprinderii constituie
o practicã larg acceptatã. Având în vedere orientarea continuã spre crearea de ulitate urmatã de desfãşurarea
schimbului economic, funcţiile de bazã ale întreprinderii: marketing, cercetare-proiectare, producţie,
comercialã, financiar-contabilã, de personal stau la baza unei structuri funcţionale. Un exemplu de structurã
de acest tip este ilustrat în fig. 1.
Figura 1
Structura simplificată a unei firme industriale
Preşedinte
Director Inginer şef Director Contabil şef

tehnic comercial
Atelier Atelier Secţia de Secţia de Aprovizionare desfaceri Serviciul contabilitate

cercetare autoutilare producere ambalare financiar
Avantajele unei astfel de structuri sunt:

- reflectã în mod logic funcţiile;
- urmãreşte principiul specializãrii pe locul de muncã;
- pãstreazã puterea şi prestigiul celor mai importante funcţii;
- simplificã aplicarea practicã;
- înlesneşte un control eficient în partea de sus a structurii.
Dezavantajele sunt:
- responsabilitate pentru profit numai în zona superioarã;
- supraspecializarea şi îngustarea punctelor de vedere ale unor angajaţi cu funcţii cheie;
- limiteazã dezvoltarea managerilor generali;
- reduce coordonarea între funcţii;
- face dificilã creşterea economicã a companiei ca sistem.
D. Compartimentarea teritorialã
Sistematizarea structurii bazatã pe criterii geografice este o metodã relativ obişnuitã pentru
întreprinderile dispersate în spaţiu. Principiul fundamental este acela cã activitãţile dintr-o anumitã zonã sau
teritoriu trebuie sã fie grupate şi subordonate unui manager. O organizaţie teritorialã tipicã este prezentatã în
fig. 2.
Figura 2
Structura teritorială a unei firme de producţie
Avantajele acestei structuri sunt:

- plaseazã responsabilitatea la nivelul cel mai de jos:
- pune accentul pe pieţele locale;
- îmbunãtãţeşte coordonarea într-o anumitã regiune;
- ţine cont de condiţiile specifice ale economiei locale;
- furnizeazã cadrul necesar de pregãtire pentru managerii generali.
Dezavantajele sunt:
- are nevoie de prea multe persoane cu pregãtire managerialã;
- are inerţie în raport cu schimburile de la nivelul central;
- pune probleme de control pentru managementul de vârf.
E. Compartimentarea pe produse. Gruparea activitãţilor pe linii de produse a crescut în mod
continuu în importanţã. Companiile tipice care au adoptat aceastã formã de organizare au fost structurate
iniţial pe criterii funcţionale. Odatã cu creşterea firmei au apãrut problemele dictate de dimensiuni. Sarcinile
manageriale au devenit deosebit de complexe şi nu a fost posibil întotdeauna sã se creascã numãrul
subordonaţilor. În aceste cazuri devine favorabilã organizarea pe divizii de fabricaţie. Aceastã strategie a
permis managementului de vârf sã delege un director executiv de divizie cu autoritatea cuprinzând atât
domeniul fabricaţiei cât şi pe cele ale vânzãrilor, serviciilor şi proiectãrii unui produs sau unei game de

produse. În aceeaşi mãsurã a crescut şi responsabilitatea unui asemenea director executiv. Figura 3
reprezintã un exemplu tipic de structurã pe produse în cazul unei firme producãtoare de bunuri.
- delimiteazã preocupãrile manageriale la un produs şi o linie de produse;
- plaseazã responsabilitatea profitului la nivelul diviziei;
- îmbunãtãţeşte coordonarea evidenţelor funcţionale;
- asigurã un cadru de antrenare verificabil pentru tinerii manageri;
- permite creşterea şi diversificarea produselor şi serviciilor.
Dezavantajele sunt:
- solicitã multe persoane care au capacitate managerialã;
- comunicarea cu nivelul superior se face greu;
- îngreuneazã activitatea de control a managementului de vârf.
Figura 3
Structura pe produs al unei firme industriale
Preşedinte
Marketing Personal Aprovizionare Finanţe
Divizia de Divizia de Divizia de

componente echipamen aparate de
electronice t industrial măsură
Proiectare Contabilitat Proiectare Contabilitat

produse e produse e
Producţi Vânzăr Producţi Vânzăr

e i e i
Produsele sau liniile de produse constituie o importantã bazã pentru compartimentare pentru cã ele
permit utilizarea unor mijloace de producţie specializate, faciliteazã - în general - coordonarea şi, totodatã,
folosirea la maximum a capacitãţii de specialitate şi managerialã a personalului.
F. Compartimentarea pe client
Gruparea activitãţilor în scopul reflectãrii unor interese deosebite, în funcţie de client, poate fi
întâlnitã în majoritatea întreprinderilor. Clientul reprezintã de fapt cheia modului în care sunt grupate
activitãţile destinate sã-şi satisfacã o nevoie. Totuşi, sistematizarea pe clienţi este cel mai des întâlnitã în
structura managementului de mijloc.
Figura 4 ne aratã o compartimentare tipicã, dupã acest criteriu, a unei bãnci.
Figura 4
Structura pe client a unei bănci
Preşedinte
Împrumuturi Activitate Activitate Activitate Activitate

imobiliare Bancară Bancară bancară bancară a
agricolă Oraş
industrială a
instituţiilo
Avantajele unei astfel de structuri sunt: r
- încurajeazã concentrarea pe nevoile clientului;
- dã clientului sentimentul cã are un suport organizaţional trainic;
- dezvoltã pregãtirea experţilor dupã profilul clienţilor.
Dezavantajele structurii sunt:
- poate face dificilã coordonarea operaţiilor în confruntarea cererilor clienţilor;
- solicitã experţi manageriali şi de personal în soluţionarea problemelor clienţilor;
- grupeazã cu dificultate clienţii.
G. Compartimentarea orientatã spre piaţã. Una din cele mai noi forme de compartimentare a unei
întreprinderi este cea în raport cu pieţele pe care acţioneazã sau în raport cu diversele canale de marketing
folosite.
Deşi ambele direcţii sunt menite sã arate importanţa marketingului existã câteva diferenţe de nuanţã.
Organizarea în funcţie de canalele de marketing implicã realizarea unei structuri organizaţionale care
sã reflecte modurile prin care o companie ajunge la ultimul client, indiferent dacã ar fi vorba de un
supermarket, o firmã de hardware sau o brutãrie. Organizarea orientatã spre piaţã - pe de altã parte -
grupeazã activitãţi de susţinere a unor eforturi de marketing pe pieţe bine individualizate, cum ar fi, de
exemplu spitale sau operaţiuni bancare.
Ambele abordãri sunt proprii structurii pe client şi sunt similare.
Ilustrativã în acest sens este fig. 5 în care se pune în evidenţã faptul cã aceste forme orientate pe
marketing se axeazã pe conceptele de canal de marketing, în particular şi piaţã în general.
Figura 5
Structura orientată spre piaţă
Preşedinte
Divizia de Divizia de Divizia de Divizia de

produse produse detergenţi produse de
alimentare aromatice industriali baie

- face posibilã concentrarea pe pieţe şi canale de marketing.
- dezvoltã oportunitãţi pentru activitãţi mai eficiente de marketing.
Dezavantajele structurii sunt:
- pierderea concentrãrii preocupãrii pe creşterea produsului şi profit;
- probleme în formarea oamenilor de a gândi în termeni de piaţã şi nu de producţie;
- probleme în alocarea produselor şi costurilor de fabricaţie atunci când acelaşi produs este desfãcut
(vândut) de douã sau mai multe divizii, dar fabricat de una singurã:
- probleme în asigurarea coordonãrii eforturilor în domeniile cercetãrii, proiectãrii şi producţiei în
cazul unui marketing multidivizional.
H. Compartimentarea pe proces / echipament
Gruparea pe activitãţi a întreprinderii dupã un proces sau tip de echipament este folositã în special de
firmele de producţie. În acest caz atât oamenii cât şi materialele sunt puse împreunã într-un astfel de
compartiment pentru a rezolva o operaţie anume.
Un exemplu des folosit al structurii de acest tip este existenţa în cadrul multor firme a unor
compartimente de prelucrare electronicã a datelor. Aceasta a fost posibil datoritã faptului cã instalaţiile
respective au devenit din ce în ce mai costisitoare şi complexe, fapt ce a impus structurarea lor în cadrul unui
compartiment separat.
Scopul unei asemenea specializãri este de a obţine avantaje economice, cerute de însuşi natura
echipamentului folosit. De exemplu, achiziţionarea unui computer complex nu se justificã din punct de
vedere economic decât dacã este folosit la întreaga capacitate a memoriei sale.
I. Compartimentarea pe servicii. Acest gen de structurã este gândit de cele mai multe ori ca o
structurare de personal. Ea grupeazã activitãţi ce se pot desfãşura în diferite compartimente, dar din raţiuni
de eficienţã şi control ele sunt reunite într-un compartiment specializat. Astfel, se poate admite cã,
compartimentele pe servicii constituie ele însele o formã de compartimentare. În fig. 6 se pune în evidenţã
faptul cã mai multe activitãţi - ce ar fi putut fi efectuate în compartimente diferite - aparţin de un singur
compartiment, motivele fiind evidenţiate mai sus.
Figura 6
Structura pe servicii a unei firme de producţie
Preşedinte
vicepreşedinte vicepreşedinte vicepreşedinte vicepreşedinte vicepreşedinte

producţie proiectare managementul marketing finanţe
serviciilor
Manager Manager Mananger Manager Manager

protecţie tehnică de întreţinere servicii personal
socială calcul juridice
Pentru aceastã compartimentare ce se poate regãsi atât în întreprinderi lucrative cât şi nelucrative,
sunt caracteristice urmãtoarele servicii: personalul (recrutarea şi formarea personalului), contabilitatea,
fabricaţia, întreţinerea utilajelor, controlul calitãţii, raportare statisticã şi tehnicã de calcul.
Avantajele prezentate de aceastã organizare sunt:
- reducerea costurilor prin concentrarea activitãţilor de servicii în compartimente speciale.
- dezvoltarea unui grad înalt de profesionalism în cadrul serviciilor.
Dezavantajele sunt:
- distanţarea conducerii de locul unde se presteazã serviciul;
- pericolul exercitãrii unui control prea mare din partea compartimentelor de servicii;
- probleme în obţinerea unor servicii adecvate pentru solicitanţi.
Una din tendinţele ce pot fi observate în cadrul organizaţiilor mari este de a centraliza atât de mult
activitãţile de servicii încât compartimentele respective se îndepãrteazã prea mult de clienţi.
În multe cazuri, aceasta s-a întâmplat în domeniul procesãrii computerizate. Din cauza uriaşei
capacitãţi şi costurilor mari ale sistemelor moderne de computere multe organizaţii, cu acest profil, au ajuns
sã deserveascã un mare numãr de utilizatori.
Rezultatul a fost cã multe companii şi agenţii guvernamentale au ajuns sã descentralizeze mãcar
parţial operaţiile efectuate de aceste sisteme.
J. Compartimentarea matricealã
În termeni practici, proiectarea unei structuri matriceale combinã compartimentarea funcţionalã cu
cea pe produs.
Aceastã structurã este ilustratã în fig. 7 în care personalul cuprins într-un compartiment al structurii
matriceale aparţine nu numai de compartimentul funcţional ci şi de un produs sau un proiect particular. De
exemplu: producţia, marketingul, proiectarea sau finanţele pot cuprinde specialişti ce lucreazã la unul sau
mai multe proiecte sau produse A, B, C, D. În consecinţã personalul va raporta la doi manageri: unul din
compartimentul funcţional, celãlalt din compartimentul de produs. Existenţa unui sistem dual de activitate
este o trãsãturã definitorie a unei organizãri matriceale.
Figura 7
Structura matriceală pentru o firmă de producţie

Structurile matriceale sunt întâlnite în cadrul unor organizaţii ce presupun rãspunsuri rapide în
schimbãri în douã sau mai multe direcţii (de exemplu tehnologia şi piaţa), ţinând însã cont de restricţiile din
domeniul resurselor financiare şi umane.
Existã o serie de avantaje ce pot fi asociate acestei matrici. Unele din cele mai importante sunt
urmãtoarele:
1. Utilizarea eficientã a resurselor - organizarea matricealã înlesneşte utilizarea unui personal foarte
specializat. Orice proiect sau unitate de produs, poate de regulã, sã împartã resursele necesare cu altele.
Acest avantaj este pus în evidenţã în special la proiecte care cer doar o parte din munca pe care o poate face
un specialist.
2. Flexibilitate în condicţii de schimbare şi incertitudine - orice schimbare în timp necesitã canale
informaţionale şi de comunicaţii care trebuie sã aducã informaţia exact la cei cãrora le este adresatã, la
timpul potrivit. Structurile matriciale încurajeazã o interacţiune constantã între unitatea de proiect şi membrii
componentelor funcţionale. Informaţia este canalizatã atât vertical cât şi orizontal dupã cum se efectueazã
transferul de know-how între oameni. Rezultatul este în mod evident un rãspuns mai rapid în condiţii de
competitivitate.
3. Performanţa tehnicã - specialiştii în domeniul tehnicii interacţioneazã cu alţi specialişti în cadrul
lucrãrilor efectuate la un proiect. Aceste interacţiuni încurajeazã o ,,încrucişare fertilã a ideilor" cum ar fi, de
pildã, discuţia neapãrat necesarã între orice specialist în compunere şi un expert financiar. Orice specialist
trebuie sã fie în stare sã asculte, sã înţeleagã şi sã rãspundã la punctele de vedere ale altora. În acelaşi timp,
el trebuie sã pãstreze un contact permanent cu alţi membri din cadrul propriei discipline şi aceasta, datoritã
faptului cã, împreunã, ei fac parte dintr-un compartiment funcţional.
4. Stimularea managementului de vârf pentru planificarea pe termen lung - un stimulent iniţial al
dezvoltãrii unei structuri matriceale este dat de faptul cã managementul de vârf se implicã din ce în ce mai
mult în operaţii cotidiene. Schimbãrile de mediu tind sã creeze numeroase probleme compartimentelor de
produs, probleme ce nu pot fi rezolvate de managerii de pe nivelurile inferioare. De exemplu, când condiţiile
de competitivitate creazã nevoia realizãrii unor produse noi, într-un timp mult mai rapid şi de o calitate
superioarã, toate procedurile existente devin ineficiente. Atunci managementul este chemat sã identifice
conflictele dintre managerii funcţionali. Organizarea matricealã face posibilã pentru managementul de vârf
delegarea în domeniul luãrii deciziei, aceasta conducând la gãsirea unui timp suplimentar pentru planificarea
pe termen lung.
5. Îmbunãtãţirea motivaţiei şi a angajãrii - în cadrul proiectelor şi grupurilor de produse sunt cuprinşi
indivizi ce au cunoştinţe de specialitate deosebite. Pentru ei managementul apare doar ca o responsabilitate
deosebitã pentru îndeplinirea unor aspecte specifice ale muncii. Luarea deciziei în astfel de grupuri tinde sã
fie mai participativã şi democraticã decât în structurile ierarhice. Oportunitatea de a participa la luarea unor
decizii cheie creşte la un nivel superior gradului de motivaţie şi angajare, în special la indivizii bine orientaţi
profesional şi care au cunoştinţe temeinice de specialitate.
6. Crearea unor oportunitãţi pentru dezvoltarea personalului - membrii unei organizaţii matriceale
sunt confruntaţi cu numeroase oportunitãţi de a-şi îmbunãtãţi performanţele şi cunoştinţele. Ei sunt, de
regulã, plasaţi în grupuri alcãtuite din indivizi de orientãri diferite. În acest sens, ei sunt deprinşi sã aprecieze
puncte de vedere diferite exprimate de diverşi indivizi. Este de altfel, motivul pentru care fiecare devine mai
dependent de organizaţie şi o apreciazã mai mult în întregul sãu.
Ilustrarea avantajelor organizãrii matricele se reflectã în cele mai diferite domenii de activitate.
Numeroase firme, de diverse profiluri şi dimensiuni, apeleazã la aceastã formã de organizare, tocmai datoritã
virtuţilor deosebite pe care le presupune, în special, în privinţa claritãţii, cuprinderii şi ordinii.
Obiectivul urmãrit în evoluţia unei organizaţii matriceale este crearea unor compartimente
manageriale de produs.
Structurile organizatorice prezentate pot avea o complexitate mai micã sau mai mare atât în funcţie
de abordarea teoreticã aleasã, cât şi de tradiţia şi experienţa practicã a companiei respective.
Tema 10. Teoriile motivaţionale.

1. Motivaţia şi influenţa ei asupra comportamentului în cadrul organizaţiei.
2. Teorii motivaţionale de conţinut
3. Teorii motivaţionale procesuale
1.
Motivaţia şi influenţa ei asupra comportamentului în cadrul organizaţiei.
Termenul motivaţie provine din cuvântul latin movere care înseamnă mişcare şi se referă la procesul
de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman.
Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg să se comporte într-un anumit fel şi de ce, comportament
pe care îl menţin uneori pe o perioadă îndelungată chiar în condiţii nefavorabile.
Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra angajaţilor şi
care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre deosebire de
mijloacele materiale şi financiare necesare activităţii productive, oamenii reprezintă mai mult decât o sursă
de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaţie şi de satisfacţie vor determina
performanţele individuale şi organizaţionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a
pune în acord şi a corela performanţele economice ale organizaţiei cu capacitatea şi posibilităţile angajaţilor.
Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni, imboldul care împinge la o acţiune sau care
determină o acţiune, iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei.
Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru satisfacerea
unei altei nevoi. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare. Individul singur este capabil
de a se motiva deoarece toate procesele sînt coordonate din interiorul fiinţei umane. Managerul este pus in
situaţia de a arăta în ce context atingerea obiectivelor firmei asigură şi satisfacerea nevoilor personale.
Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o muncă în condiţii
stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi.
Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivaţia este alcătuită din două
mari categorii de elemente:
a) Motivele resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt personale, interne, şi, de
regulă, creează anumite tensiuni. În general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la
un moment dat. Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr–un
nivel al efortului şi al performanţei.
Realizarea unei motivaţii eficiente necesită cunoaşterea sistemului de nevoi şi aşteptări ale
personalului. Teoreticienii admit, în general, că deşi omul este o fiinţă extrem de complexă, iar nevoile care -
l exprimă sunt foarte diferite din punct de vedere al conţinutului, ele pot fi cuprinse, totuşi‚ într - un tablou
general. Corespunzător diversităţii nevoilor există infinite posibilităţi de clasificare şi caracterizare a lor. În
cele ce urmează prezentăm unul din modurile cele mai uzuale de clasificare a lor în:
- nevoi fizice, de bază sau primare - hrană, somn, adăpost - aflate la baza cerinţelor vieţii şi a căror
satisfacere asigură supravieţuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar
intensitatea de manifestare este diferită la un individ la altul;
- nevoi secundare sau sociale. Deoarece ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale, de nivelul devenirii
individuale sunt, de regulă, mai puţin explicite. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simţul
datoriei, autoafirmarea etc.

În mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului şi
ale firmei. Pentru a realiza această concordanţă managerul dispune de o serie de instrumente: material -
pecuniare, limitate ca volum şi structură, ori psiho – afective, practic nelimitate şi care pun în evidenţă
tocmai abilităţile managerului şi, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Aceste
instrumente se regăsesc în cadrul organizaţiilor sub forma unor stimulente.
b) Stimulente sau factori motivaţionali. Aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor
deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării şi încurajării salariaţilor spre o
muncă performantă.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:
1. stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilităţi
pentru obţinerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează
orientarea instrumentală către muncă şi performanţă;
2. factori motivaţionali intrinseci, în care se includ satisfacţii oferite de natura muncii, interesul faţă
de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho -
intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului fată de muncă. Factorii motivaţionali
intrinseci pun în relaţie individul cu „sine însuşi”;
3. factorii motivaţionali relaţionali, care cuprind satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup,
dorinţa de afiliere şi de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare
relaţională a individului faţă de muncă, punându-l în legătură cu „alţi oameni”.
2.
Teorii motivaţionale de conţinut
Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea trebuinţelor
(nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni şi a unei stări de
dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune de
eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop
care va satisface trebuinţa şi selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea
acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute.
Ierarhia trebuinţelor (Maslow). Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea
umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală
şi motivaţie. În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce doreşte
depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în
funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru
a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute
primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 1.).
Figura 1.
Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele
aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită,
pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele
anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de
la nivelul următor. Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta
devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului. Astfel, dacă se
pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru
realizarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui.
Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este acea
pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent în el.
Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea testării teoriei,
neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între comportamente specifice şi
trebuinţele care le determină, modelul fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care au
recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot
satisface.
Teoria ERG a lui Alderfer. Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi
modele motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de
realizare a lui McClelland.
În figura 1. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer în 1969:
nevoile existenţiale (E), relaţionale (R) şi dezvoltare (G-growth), precum şi corespondenţa cu ierarhia lui
Maslow.
Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii, salariu
adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii, şefii şi subordonaţii; iar
cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere, dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ.
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considerând că mai multe nevoi pot fi
simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în
ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai
importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi
satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii
salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.
Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland. Un model motivaţional important va fi determinat
preponderent de una dintre următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare, prietenie,
apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi. Pentru aceste persoane relaţiile apropiate
şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în servicii de asistenţă socială şi de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor cu care
intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea personală - care implică
controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei; puterea
instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se
realizează obiectivele organizaţiei.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze într-un
domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar
mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează îndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare
ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie, pentru care îşi asumă
responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi descurajează, aşteaptă feedback referitor la
performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care implică riscuri moderate şi inovarea.
Teoria bifactorială (Herzberg). Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) propun o teorie bifactorială a
satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai târziu adaptată ca
teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru problematica motivaţiei au fost creditate cu mai
multă atenţie.
Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti din nouă
companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie experienţele de lucru în care s-
au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se
întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe
angajaţi să dezvolte atitudini pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice).
Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la
locul de muncă:
- factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate unor atitudini
pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile profesionale (realizare, recunoaştere,
munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci
activităţii propriu-zise;
- factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini
negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt asociate mai degrabă

contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului (politica şi administraţia întreprinderilor,
securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).
3.
Teorii motivaţionale procesuale
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează motivaţia,
încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile
oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi
interpretează.
Teorii motivaţionale procesuale:
Teoria aşteptărilor a lui Vroom. Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului
depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în
schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort,
timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului, care susţine
că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai
mari avantaje.
Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază: aşteptarea (relaţia efort-performanţă),
instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a
motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element
(oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o
anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva
activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.
Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului
în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă (rezultate de ordinul I:
productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0
şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune
angajatul el nu va obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini
corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită profesional, va
avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile
profesionale.
Teoria echităţii a lui Adams. Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de
muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe
care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă
percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei
inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii.

Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor primite şi de
obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora. Pe baza a
ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin
cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc.
Tema 11. Controlul ca funcţie managerială

1. Esenţa şi tipurile de control
2.Strategii de control managerial.
3. Rezistenţa sau opoziţia la control.
4. Cerinţele pentru asigurarea eficienţei controlului
1.
Esenţa şi tipurile de control
Controlul constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor,
în scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor şi planurilor stabilite.
Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaţii se asigură că membrii ei
se comportă şi acţionează în conformitate cu planurile, structura şi regulile organizaţiei.
Controlul este necesar şi pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaborează planurile şi
standardele, dar şi celor care le transpun în practică.
Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de planificare şi pentru
începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).
Procesul de control cuprinde următoarea succesiune de acţiuni:
Figura 1.
Etapele procesului de control
p 3
1. Stabilirea 2. Evaluarea în erfo . Su 5. Stabilirea
cu con rm nt NU abaterilor şi a
standardelor performanţelor sta fo an
de realizate nd rm ţel cauzelor lor
ard ita e
performanţă efectiv ele te
?
DA
4. Procesul
poate 6. Se adoptă
continua măsuri
corective
De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar dacă obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu,
însă între momentul stabilirii obiectivului şi momentul realizării lui pot interveni multe evenimente şi factori
din mediu care modifică uneori chiar şi obiectivul în sine, fără să mai vorbim de condiţiile desfăşurării
procesului de transformare.
În dependenţă de momentul efectuării controlului, acesta se clasifică în:
Control preliminar (sau control anteacţiune, sau control feed-forward) se concentrează asupra
intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca
acesta să devină parte a sistemului.
Este mai uşor să previi, decât să tratezi, spune o veche zicatoare, care trebuie completată cu un
(relativ mai nou) Murphy-ism: "Dacă ceva se poate strica, atunci se va strica", pentru a avea o bază
"ideologică" moderna în filozofia managerială. O ilustrare bună a controlului preventiv este zicala:
,,Croitorul bun masoară de zece ori şi taie o singură dată".
Controlul prin monitorizare (sau control da/nu, sau control de pilotaj) are loc în timpul procesului de
transformare. Se bazează foarte mult pe feed-back. (Exemplu: instalarea sau stabilirea unui număr de puncte
de control de-a lungul unei linii de asamblare sau de fabricaţie).
Acest tip de control tinde să fie mai mult aplicat deoarece se pot identifica mai uşor cauzele unor
disfuncţionalităţi şi astfel, se pot aduce îmbunătăţiri sau corecturi înainte de a se finaliza procesul de
transformare.
Controlul direct este destinat să detecteze şi să anticipeze deviaţiile de la standarde în diferite puncte
ale desfăşurării procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare (ajustare), deoarece permite să se

acţioneze în timpul desfăşurării procesului sau activităţii respective. Corectiile şi ajustările pot fi
efectuate pe masura ce sunt necesare. Există doua categorii de control direct (de reglaj): control de
diagnostic şi control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic incearcă să determine ce abatere,
deviere a avut loc. El ne spune ce este rău, dar nu şi de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe
cele cinci simţuri.
Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus atunci cand o persoana este familiarizată cu situaţia
respectivă şi işi foloseşte intuiţia şi experienţa în descoperirea a ceea ce nu-i în regulă.
Controlul terapeutic "simte" atât ce, dar şi de ce s-a întamplat ceva, apoi hotărăşte acţiunea corectivă.
Tipic pentru controlul direct este faptal că atât controlul, cât şi corecţia au loc în timpul procesului şi nu
la una sau mai multe zile după aceea.
Controlul postacţiune se concentrează asupra ieşirilor. În cazul unui automobil, controlul prin
monitorizare a procesului de fabricaţie a unei asemenea maşini complexe ce se compune din mii de părţi şi
subsisteme este mai indicat decât controlul postacţiune, pe când, în cazul unui produs simplu, ca o baterie de
lanternă sau un bec este mai economic să se efectueze doar controlul final.
Deşi controlul postacţiune nu este la fel de important ca primele două, el se impune deoarece
furnizează informaţii pentru planificări viitoare, şi de asemenea, este important pentru procesul de stimulare
materială a angajaţilor (promovări, premii, sau dimpotrivă, penalizări, retrogradări etc.)
Orice organizaţie trebuie să folosească şi foloseşte o varietate de sisteme de control, aplicând tipurile
de control care se potrivesc cel mai bine specificului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru
fiecare categorie de resurse pe care le angajează. Sistemele multiple de control pot fi automatizate sau
neautomatizate.
De asemenea, fiecărui nivel managerial în corespunde o anumită zonă de control. Pe lângă controlul
managerial în orice organizaţie se manifestă, deschis sau mascat, conştient sau automat, controlul grupului
de muncă şi autocontrolul.
Controlul managerial vizează, în exclusivitate comportamentul uman. Conducerea este, prin excelenţă,
un act social, prin urmare funcţia managerială de control se exercită asupra oamenilor.
Controlul formal este un sistem elaborat de managementul firmei şi cuprinde reguli, bugete,
departamente speciale de control etc.
Controlul informal se bazează pe normele şi valorile culturale împărtăşite de membrii organizaţiei.
2.
Strategii de control managerial.
Nu există o strategie universală de control, aplicabilă în orice circumstanţe. De regulă strategiile de
control sunt interdependente, ceea ce face ca managerii să utilizeze combinaţii de strategii. Sunt următoarele
strategii de control:
1. Controlul prin politica de personal. Se realizează prin verificarea modalităţilor de selectare,
promovare, transferare şi instruire a personalului.

2. Controlul prin structura formală a organizaţiei. Structura formală oglindeşte linia ierarhică a
autorităţii, reflectând clar responsabilităţile fiecărui manager, canalele laterale, verticale şi diagonale de
informaţii şi extensia controlului aferent poziţiei lui în structură.
3. Controlul prin reguli şi reglementări formale. Regulile şi reglementările formale ajută la
uniformizarea comportamentului în elaborarea deciziei şi în activitatea curentă a membrilor organizaţiei.
Excesul de reguli duce la transformarea lor din mijloace de realizare a unui scop, într-un scop în sine.
4. Controlul financiar. Include o varietate de tehnici şi proceduri menite să prevină proasta alocare a
resurselor financiare şi să ofere feed-back despre modul de utilizare a lor. Controlul financiar este deosebit
de complex.
5. Controlul cu ajutorul maşinilor şi aparatelor. Se aplică în special în organizaţiile cu procese de
producţie puternic automatizate (computerele controlează procesele).
6. Controlul prin evaluarea performanţelor. Această strategie este utilizată pentru prevenirea sau
corectarea comportamentelor şi performanţelor nedorite. În urma acestui control se conturează combinaţii
variate de stimulente şi sancţiuni.
3.
Rezistenţa sau opoziţia la control.
Noţiunea de control provoacă la majoritatea oamenilor sentimente negative, ca urmare, apare o rezinţă,
o opoziţie la control. Cauzele care determină opoziţie la control din partea celor controlaţi se pot rezuma în
felul următor:
 Control excesiv. Unele organizaţii doresc să controleze prea multe lucruri, lucru care este perceput
negativ de angajaţi, mai ales când se referă chiar la comportamentul lor. De exemplu, o organizaţie poate
impune angajaţilor: ora de începere a lucrului, locul de parcare a maşinii, ora când pot bea cafeaua de
dimineaţă, ora când pot lua prânzul, când să se întoarcă, ora pentru cafeaua de după masă şi ora când pleacă
de la serviciu. Aceste lucruri sunt percepute ca exagerate chiar dacă organizaţia consideră că este necesară
impunerea acestor reguli. Necazurile apar când controale gratuite, adiţionale sunt impuse: de pildă dacă
organizaţia spune angajaţilor şi cum să se îmbrace, ce pot sau nu pot să pună pe birou, cum să se coafeze etc.
 Focalizare nepotrivită. Are loc atunci când sistemul de control este prea îngust sau se centrează
prea mult pe variabile cuantificabile nelăsând loc pentru analize sau interpretări. (de exemplu un sistem de
recompensare în mediul educaţional care încurajează recompensarea, notarea elevilor, studenţilor în funcţie
de capacitatea lor de memorare şi mai puţin pe baza raţionamentelor logice, contribuţiilor personale etc.).

 Recompense pentru ineficienţă. Este vorba de utilizarea bugetelor alocate pentru diferite
probleme. Un sector care la sfârşitul anului are bani rămaşi din bugetul alocat şi necheltuiţi va fi penalizat
anul următor prin micşorarea bugetului cu suma rămasă necheltuită, în ideea că i s-a alocat prea mult.
Deci este penalizat pentru încercarea de a fi eficient şi nu a cheltuit toţi banii.
Un alt sector care a cheltuit mai mult decât i s-a oferit iniţial, va fi recompensat anul următor prin
mărirea bugetului, considerându-se că nu i s-a dat suficient în anul care s-a încheiat. Oamenii în mod natural
opun rezistenţă acestui fel de control, pentru că recompensele şi pedepsele sunt nedrepte.
 Responsabilitatea. Controlul efectiv şi eficient creează responsabilitate. Într-un sistem eficient de
control, managerul poate stabili cu uşurinţă dacă fiecare şi-a îndeplinit obligaţiile potrivit poziţiei ocupate şi,
poate şti de asemenea, când apar unele probleme, care este departamentul sau chiar persoana responsabilă pentru
acestea. Unele persoane, în special cele care nu-şi fac meseria cum trebuie, opun din această cauză, rezistenţă
controlului.
Pentru depăşirea rezistenţei la control se impun:
- Crearea unui control efectiv: controlul trebuie să fie integrat sistemului de planificare al organizaţiei, să
fie în conformitate cu acesta; apoi trebuie să fie flexibil, obiectiv şi să fie făcut la timp.
- Încurajarea participării. Când angajaţii sunt antrenaţi în planificare şi în sistemul de control, nu mai opun
rezistenţă controlului.
- Folosirea MBO (managementului prin obiective)
- Folosirea evidenţelor şi balanţelor. Sistemul evidenţelor serveşte la protecţia angajaţilor şi managerilor
deopotrivă, în sensul că se elimină orice neînţelegeri, suspiciuni în legătură cu atingerea anumitor
obiective, realizarea unor activităţi etc.
4.
Cerinţele pentru asigurarea eficienţei controlului
Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie să raspundă urmatoarelor cerinţe:
1. Să fie oportun şi necostisitor.
Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de acesta. Este o
legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.
2. Să fie acceptabil pentru cei cărora li se aplică.
Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă, dacă cei cărora li se aplică le resimt ca nedrepte sau
inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl
consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.
3. Să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.
Metodele şi obiectivele controlului trebuie să fie corelate cu natura obiectivelor, poziţia ierarhică şi
personalitatea celor ale căror realizari sunt controlate. Există astfel diferenţe între metodele şi gradul de
detaliere a controlului exercitat de un director adjunct şi cele exercitate de un maistru sau de un şef al
serviciului financiar.

4. Sa fie strategic.
Controlul trebuie să se concentreze asupra unui numar relativ restrâns de activităţi strategice (de cea
mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate aspectele activităţilor sale. Deci
controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi negative ale factorilor critici (de mare
importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri. Ceea ce se numeşte ,,Conducerea prin excepţii"
presupune un control concentrat pe excepţiile (abaterile) semnificative de la performanţele planificate.
5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi pentru persoanele care au nevoie
de ele şi le pot utiliza cu maximum de randament.
6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist).
Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi de aplicat. Contrar
aparenţelor, însă, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu uşurinţă, ci, dimpotrivă, printr-un efort
perseverent şi sistematic. Există, în orice caz, o regulă generală de precedent: întâi simplificaţi şi apoi
automatizaţi - valabilă, evident, şi în cazul sistemelor de control.
7. Să fie bazat pe ,,definiţii operaţionale" sau pe convenţii, care sa conducă la aceleaşi concluzii,
indiferent de persoană care face evaluarea.
În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă: să prevină
abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare acţiunilor corective şi viitoarelor
planuri, la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.
Bibliografie:
1. Burlacu, N., Cojocaru, V., Management.- Ch.: ASEM, 2000.
2. Burloiu, Petru. Managementul resurselor umane: tratare globală interdisciplinară.- B.: Lumina Lex,
1997.
3. Cornescu, V. ş.a. Management. Bucureşti: Univ. din Bucureşti, 2004. Accesibil la
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/
4. Manole, V., Stoian, M., Dorobanţu H. Marketing.- B.: Editura A.S.E., 2007.
5. Management general. Suport de curs. Univ. Petru Maior, Târgu Mureş, 2004. Accesibil la
http://biblioteca.regielive.ro/download-7604.html
6. Мескон, М., Алберт, М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
7. Nicolescu, O., Verbonciu, I. Management.- B.: Editura Economia, 1997.
8. Purcarea, A. Niculescu C., Constantinescu, C. Management. Bucureşti: Univ. din Bucureşti, 2003.
Curs electronic/ http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/management/index.htm
9. Serduni, S. Management. (Note de curs).-Ch.: ASEM, 2010.

Suportde Cursmg

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suportde Cursmg

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

Suport de curs Managemet 1

Suport de curs Managemet 2

Universitatea Perspectiva INT;

Specialitatea Business şi administrare, Contabilitate, Turism, Finanţe şi Bănci, Marketing şi

Denumirea cursului: Management;

Codul cursului în programul de studii:

Domeniul ştiinţific la care se referă cursul: Ştiinţe economice;

Catedra Ştiinţe economice;

Număr de credite ECTS: 4

Anul şi semestrul în care se predă cursul: an II, semestru III.

Titularul cursului: Iachim Alexandru

Descriere succintă a corelării/integrării cursului cu/în programul de studii: În aspect simplificat

Finalităţi de studii realizate la finele cursului:

Suport de curs Managemet 3

Strategii de predare-învăţare: Prelegere magistrală, conversație euristică, prezentare, studiul de caz,

Tema 1. Evoluţia ştiinţei manageriale

Suport de curs Managemet 5

Suport de curs Managemet 6

Suport de curs Managemet 8

Suport de curs Managemet 9

Suport de curs Managemet 10

Suport de curs Managemet 11

Suport de curs Managemet 12

Abordarea tradiţională Abordarea

Abordarea behavioristă Abordarea situaţională

Fig.2 Întâlnirea marilor şcoli de management

Tema 3. Rolurile şi nivelele manageriale.

1. Rolurile manageriale şi clasificarea lor.

Managementul reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei

Nivelele manageriale în organizaţie.

Fig. 1 Nivelele manageriale

Suport de curs Managemet 14

Suport de curs Managemet 15

Suport de curs Managemet 16

Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi

Fig.3 Interdependenţele dintre funcţiile managementului

Tema 3. Managementul deciziilor

Suport de curs Managemet 19

Suport de curs Managemet 20

Suport de curs Managemet 21

Suport de curs Managemet 22

Suport de curs Managemet 23

Suport de curs Managemet 24

Suport de curs Managemet 25

Tema 4. Managementul conflictelor şi stresului

Suport de curs Managemet 26

Suport de curs Managemet 27

Suport de curs Managemet 28

Suport de curs Managemet 29

Suport de curs Managemet 30

Suport de curs Managemet 31

Suport de curs Managemet 32

Suport de curs Managemet 33

Suport de curs Managemet 36

Suport de curs Managemet 37

Suport de curs Managemet 38

Suport de curs Managemet 39

Tema 6. Managementul riscului.

Suport de curs Managemet 41

Suport de curs Managemet 42

Suport de curs Managemet 43

Suport de curs Managemet 44