LIDERII SI ROLUL LOR IN DINAMICA GRUPURILOR

Rezumat: Această lucrare își dorește să sublinieze necesitatea, dar poate și important lidership-ului într-un grup

social ori de lucru, pentru menținerea unui climat psihosocial echilibrat.

În plus, lucrarea urmărește mecanismul formării și funcționarii fenomenului de lidership. Mai mult decât atât,

vom aborda și subiectul puterii, văzut din punct de vedere al structurii sale psihosociale , ce are
o legătură strânsă cu împărțirea rolurilor într-un grup.

Cuvinte cheie: leadership, lider, putere, ierarhia într-un grup, istoria puterii

Introducere:

“Nu putem analiza influenţa de grup fără a surprinde principalele dimensiuni ale conducerii,
ale acelui proces prin care „un membru al grupului îi influenţează pe ceilalţi în vederea
atingerii unor scopuri specifice ale grupului” (Yukl, 1994)

Prin leadership se înţelege ansamblul relaţiilor intra- şi intergrupale prin intermediul cărora o
persoană sau un grup de persoane influenţează comportamentul de grup, dirijează,
supraveghează şi controlează activităţile, asigurând menţinerea grupului ca sistem organizat.

Timp de mai mulţi ani, Burns (1978) a studiat modele de leadership adoptate de personalități de
prim rang de la nivel mondial. Burns examinat relaţia dintre putere şi leadership, concentrându-
se pe aspectul motivării, pe care îl considera a fi de primă importanţă în determinarea modul în
care vor fi utilizate resursele energetice. Potrivit lui Burns, conceptul de motivare este legat de
leadership, mai presus de orice. Această premisă de pornire clarifică influenţa exercitată de
leadership în direcția motivării oamenilor (Robbins, 1997). Modele de conducere sunt, de fapt,
modele de influenţare a motivaţiei (Popper, 2005). Este esenţial să se facă distincţia între
leadership (conducere) şi rulership (domnie). Atunci când oamenii se supun, pur şi simplu, şi
consimt să fie supuși controlului din partea unei persoane aflate într-o poziţie de autoritate
publică, acest comportament nu prea poate fi explicat prin faptul că acționează pe baza liberului
arbitru sau a fricii de consecinţele sau pedepsele aplicate de persoana cu autoritate. Acest lucru
este valabil şi în cazul puterii. Efectul asupra motivaţiei, cu alte cuvinte, leadershipul, poate fi
văzut în situaţiile în care autoritatea publică şi puterea devin factori neglijabili (Robbins & Allen,
2006).

I. Liderul si rolul sau in dinamica grupului

Literatura psihosociologică orientată spre studiul liderului şi al leadership-ului este foarte bogată
întrucât această problematică depăşeşte cadrul strict al acestei ştiinţe. Astfel, în ultimele decenii,
problematica stilurilor de conducere (tipologizare, diagnoză, factori determinanţi, efecte,
evaluarea eficienţei practicării lor etc.) şi cea a dificultăţilor care apar în calea exercitării
activităţii de conducere (cu insistenţă tot pe dificultăţile de natură psihologică) a făcut obiectul
unor lucrări ample din domenii apropiate cum ar fi cea al managementului. De pildă, abordând
atât problematica leadership-ului, cât şi cea a managementului dintr-o perspectivă psihologică
(psihoindividuală, psihosocială, psihoorganizaţională), Mielu Zlate, în lucrarea sa
intitulată „Leadership şi management”  (2004), reuşeşte să surprindă ipostazele şi accepţiunile
conducerii, cu insistenţă pe dimensiunile psihologice ale acesteia. Indiferent însă ce domeniu al
activităţii umane este luat spre analiză, rolul conducerii „ca proces de influenţare a activităţilor
unui grup organizat în vederea atingerii scopului urmărit”, nu poate fi pus la îndoială. Acest fapt
este evidenţiat şi de M. Zlate care, încercând să surprindă accepţiunea psihosocială a conducerii,
arată că orice definiţie a ei din această perspectivă „conservă şi accentuează trei elemente
esenţiale ale conducerii: grupul, influenţa, scopul”. La acest nivel conducerea este analizată doar
ca un raport psihosocial, ca un proces de interacţiune grupală în cadrul căruia iau naştere relaţii
intersubiective (de comunicare, de intercunoaştere, socioafective, de subordonare, de dependenţă
etc.) care, organizându-se şi ierarhizându-se, conduc către o anumită eficienţă a structurilor
grupale.

Studiile privind leadership-ul au mers însă, către o analiză psihoorganizaţională care a luat în
calcul şi alte variabile. Astfel incat, în viziunea lui Mc Gregor, conducerea nu mai este înţeleasă
doar ca un simplu comportament individual al liderului, ci ca un complex de relaţii între variabile
diferite ca natură şi structură (obiective şi subiective; psihoindividuale, dar şi psihosociale şi
psihoorganizaţionale). În acest mod, unii autori, menţinând conducerea în sfera noţiunii de
influenţă, evidenţiază marea sa complexitate arătând că ea include totalitatea proceselor de
influenţare care efectează interpretarea evenimentelor de către membrii grupului, alegerea
obiectivelor acestuia, organizarea activităţii de muncă în vederea atingerii obiectivelor,
motivarea membrilor grupului pentru realizarea scopurilor, menţinerea unei relaţii de cooperare
şi a spiritului de echipă etc. (Yukl, 1998).

M. Zlate sistematizeaza teoriile asupra conducerii atât după criteriul istoric, cât şi după logica
ştiinţei si realizează o grupare a lor în şase categorii principale:

1. Teoriile personologice  conform cărora conducătorii (liderii) se nasc şi nu devin, iar

conducerea se bazează pe o serie de trăsături de personalitate ale acestora care îi
diferenţiază de nonlideri. În categoria acestor teorii se includ teoria conducerii şi teoria
trăsăturilor;
2.  Teoriile comportamentaliste care nu pun accentul pe trăsăturile definitorii ale liderului,
ci pe modul în care acesta acţionează în diverse situaţii problematice;
3. Teoriile situaţionale, conform cărora accentul trebuie pus nu atât pe individ, cât pe
situaţia în care el acţionează şi, mai ales, pe particularităţile acesteia;
4. Teoriile contingenţei care încearcă să realizeze o unificare a cerinţelor teoriilor
personologice şi a celor situaţionale, considerând că actul conducerii depinde de gradul
de adaptare a individului la contextul situaţional dat.
5. Teoriile cognitive,  conform cărora conducerea (mai ales eficienţa ei) depinde de o serie
de factori cum ar fi: stilul decizional al liderului, capacitatea acestuia de a stabili scopuri
pentru subordonaţi, înţelegerea şi prevederea modului de reacţie a subordonaţilor la
 anumite evenimente pe baza cunoaşterii cauzelor acestora etc. Întrucât eficienţa
conducerii se va datora îndeosebi modului specific în care liderul ia decizii,
conceptualizează obiectivele şi înţelege comportamentele şi intenţiile altora, se poate
spune că, din această perspectivă, liderul apare ca un procesor de informaţii. 

În categoria teoriilor cognitive asupra leadership-ului se includ:

a) Teoria normativă a luării deciziei, elaborată de către Vroom şi Yetton, conform căreia

leadership-ul nu este predeterminat, ci devine o activitate exercitată în cadrul unui sistem
de influenţe în care intervin factori de natură diferită; în acest cadru, un bun lider este cel
care ştie să îşi adapteze stilul de conducere în funcţie de caracteristicile proprii, de
caracteristicile situaţiei şi de cele ale grupului;
b) Teoria „cale-scop”, conform căreia eficienţa conducerii este dată de posibilitatea
liderului de a identifica scopul pentru subordonaţi şi căile de realizare a lui, de a-i ajuta
pe aceştia să perceapă corect situaţia pentru a-şi elabora expectanţe rezonabile şi de a-şi
ajusta apoi propriul comportament la aceste aşteptări;
c) Teoria atribuirii încearcă să explice de ce au loc anumite comportamente, oferind în acest
fel o anumită predictibilitate răspunsurilor liderului la comportamentele subordonaţilor;

6. Teoriile interacţiunii sociale încearcă să depăşească una dintre limitele teoriilor

anterioare – centrarea aproape în exclusivitate pe lider şi neglijarea rolului subordonaţilor
în actul de conducere – şi consideră că în realitate conducerea este o interacţiune dintre
lideri şi subordonaţi. În această categorie se înscriu mai multe teorii însă cea mai frecvent
analizată este teoria conducerii tranzacţionale. Cel mai cunoscut dintre susţinătorii
acestei teorii este E. Hollander care definea conducerea ca un proces care implică o
tranzacţie, un schimb social între lider şi subordonaţi presupunând influenţă şi
contrainfluenţă. În conducerea tranzacţională liderul oferă recompense, prestigiu etc. şi
obţine din partea subordonaţilor comportamentele aşteptate.

Sintetizând aceste teorii ale conducerii, M. Zlate concluzionează că, pe baza lor, se pot construi
trei modele ale conducerii, fiecare cu particularităţile sale distincte:

 modelul conducerii ca funcţie a persoanei;

 modelul conducerii ca funcţie a situaţiei;
 modelul conducerii ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie.

II. Structura puterii

Structura ierarhică a grupului, se constituie în strânsă legătură cu structura rolurilor şi reflectă

pozitia membrilor în cadrul acestuia şi relatiile dintre aceste pozitii. Fiecare individ se bucură de
un anumit prestigiu şi o anumită autoritate în cadrul grupului în raport cu calitătile sale, de gradul
de participare la realizarea sarcinilor. Astfel, se creează în grup o anumită ierarhie a autoritătii,
prestigiului şi influentei care surprinde, în ultimă instantă, posibilitătile pe care unii membri ai
grupului le au în influentarea activitătii celorlalti. Datorită faptului că orice activitate colectivă
cere ca unele persoane din grup să antreneze alte persoane pentru a actiona într-o directie
determinată, puterea se impune ca un element esential al colectivitătii respective.

În literatura de specialitate notiunea de putere este analizată în strânsă legătură cu cea de

influentă. Pentru Serge Moscovici sau Ştefan Boncu (2002, p. 15) termenii sunt diferiti deşi
prezintă numeroase note comune. Astfel, puterea înseamnă capacitatea unei persoane sau a unui
grup social de a aplica pedepse (sau recompense), de a lua decizii importante şi a controla
resurse, în timp ce influenta socială ar desemna o schimbare, o modificare a unui comportament
prin intermediul actiunii unui agent social.

In ceea ce priveşte exercitarea actului de putere în grupuri, există două concepte care trebuie
neapărat analizate şi anume: cel de status şi de rol. M. Sherif consideră statusul: „ca fiind poziţia
unui individ în ierarhia relaţiilor de putere în cadrul unei unităţi sociale, poziţie măsurată prin
latitudinea de a avea efectiv iniţiative, de a controla activităţile şi deciziile din interiorul
grupului şi de a aplica sancţiuni în caz de neparticipare şi nesupunere. Statusul presupune de
regulă o investitură formală.” Comparativ cu statusul care reflectă mai degrabă poziţia şi
preţuirea de care se bucură un anumit individ în cadrul grupului, rolul se referă la acţiunile în
care este implicat individul. Ambele concepte sunt foarte importante pentru individ, deoarece ele
sunt vectorii care au puterea de a-l plasa pe acesta în într-o anumită poziţie în cadrul grupului.

În funcţie de capacităţile structurale interne, precum şi de cele învăţate, individul uman îşi va
exercitarea puterea în maniera sa caracteristică. Acest aspect împreună cu preţuirea de care se
bucură respectivul individ în ochii celorlalţi, precum şi de gradul său de implicare în diferite
acţiuni, vor face din acesta un lider, sau doar un personaj care ocupă o anumită funcţie. În ceea
ce priveşte conceptul de lider precum şi a modului în care acesta comunică la nivelul grupului cu
colegii săi C. Homans are următoarea părere: „Comunicarea se îndreaptă către lider atât în
conversaţiile generale, cât şi în cele private. Oamenii săi îi încredinţează problemele lor şi îi fac
confidenţe, aşa că el este cel mai bine informat în legătură cu ce se petrece în grup... Dar
comunicarea nu numai se îndreaptă către lider, ci şi porneşte de la el. El este omul care ia
deciziile, demarează acţiunile şi se aşteaptă ca el să facă toate acestea.”

Manifestarea puterii, precum şi fenomenul de conducere trebuie neapărat să cuprindă doi

participanţi la aceste procese:

1. Cei care conduc sau care-şi exercită într-un anumit fel puterea;
2. Cei care sunt conduşi sau asupra cărora se exercită puterea.

Gradul sau măsura în care cei conduşi se lasă conduşi, este dependent de anumiţi factori care
dezvoltă mai multe tipuri de ascultare sau de aliniere, sau de aplecare în faţa dorinţelor
superiorilor:

1. Tipul de supunere internă – se manifestă atunci când valorile şi ţelurile conducătorului se

suprapun într-o măsură foarte mai mare peste cele ale celor conduşi. În momentul în care ţelurile
celor conduşi sunt identice cu cele ale conducătorilor gradul lor de ascultare faţă de şefi e
maxim.
2. Tipul de supunere calculată – se manifestă pregnant în două situaţii. În prima subalternii îşi
ascultă conducătorii doar pentru a nu fi pedepsiţi. În cea d-a doua situaţie subalternii au şi ţeluri
colaterale, pe care şi le ating doar dând ascultare şi şefilor.
3. Tipul de supunere de resemnare – se manifestă doar în situaţia în care cei care sunt conduşi nu
mai au nici o altă alternativă şi sunt forţaţi să dea ascultare şefilor.
4. Tipul de supunere mecanică – se manifestă de obicei în situaţiile care se repetă. De obicei dacă
într-o anumită situaţie subalternii şi-au urmat conducătorii şi problema a fost rezolvată într-o
situaţie similară îi vor urma în mod automat din nou.

III. Modelele stilurilor de conducere

Cele mai multe dintre modelele stilurilor de conducere mentionate in literature de specialitate pot
fi identificare dupa cum urmeaza, un prim exemplu referindu-se la cele patru sisteme de
conducere identificare de R. Likert:

a) Sistemul autoritat-exploatator, caracterizat prin concentrarea puterii de decizie si control

la varful ierarhiei, cu un sistem de comunicare slab structurat si susceptibil de blocaje,
fara preocupari pentru probelemele oamenilor si comportamente arbitrare ale liderilor;
performantele sunt scazute iar insatisfactia membrilor este foarte ridicata.

b) Sistemul autoritar-binevoitor, similar cu primul, dar cu o atentie sporita, desi formala,

pentru problemele umane.

c) Sistemul consultativ, sensibil la problemele si opiniile membrilor, dar cu pastrarea

prerogativelor autoritatii, desi unele atributii pot fi transferate la niveluri inferioare.

d) Sistemul participativ, accentuat democratic, in care membrii sunt antrenati in luarea

deciziilor si asumarea responsabilitatilor. Liderul acorda o atentie prioritara grupului,
considerat ca element dinamic al oragnizatiei, in acest fel obtinandu-se cele mai bune
performante profesionale, pe fondul unei satisfactii superioare.

Un al doilea exemplu se refera la asa numita “ grila manageriala”, elaborata de R. Blake si J.

Mouton (1964). Stilul de conducere este definit prin doua variabile considerate independente:
centrarea prioritara pe sarcina sau pe oameni. In primul caz, interesul liderului este orientat
preponderant spre realizarea eficienta a sarcinii, iar in al doilea caz este orientat spre stimularea
relatiilor umane pozitive si satisfacerea trebuintelor psihologice ale membrilor. Din combinarea
acestor doua variabile rezulta stilul de conducere practicat de un anumit lider astfel:

a) Conducatorul de tip “populist”, centrat exclusive pe oameni, in dauna activitatii de

continut;
b) Conducator care integreaza problemele umane cu cele tehnice;
c) Conducator epuizat, deloc implicat fara de toate problemele grupului;
 d) Conducator centrat pe sarcina, cu interes redus pentru oameni;
e) Conducator “amorf”, cu interese moderate atat pentru sarcina cat si pentru problemele
oamenilor.

Stilul de conducere reprezinta unul dintre factorii care conditioneaza in mod esential activitatile,
procesele si fenomenele psihosociale din cadrul unei organizatii/unui grup: coeziunea, climatul
psihosocial, calitatea raporturilor umane, gradul de conflictualitate, creativitatea individuala si de
grup, capacitatea de dezvoltare a grupului.

Bibliografie:

1. Ferguson, M. (1990), Public Communication, The New Imperatives, Editura Sage, Londra.
2. Fodor, I.D. (2009). Inteligenta emotionala si stilurile de conducere, Editura Lumen, Iasi.
3. Mcquail, D.(1999). Comunicarea, Editura Institutul European, Iaşi.
4. Neculau, A. (1996). Psihologie Socială. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iaşi.
5. Radu, P., Iluţ, L., Matei, (1994). Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca.
6. Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Paideia, Bucureşti.
7. Zlate, M. (2004). Leadership and management, Editura Polirom, Bucuresti.
LIDERII SI ROLUL LOR IN DINAMICA
GRUPURILOR

Alina Buleanu

Studenta anul 2 IFR, Facultatea de Psihologie

Universitatea Ecologica din Bucuresti