Capitol pagina

Argument ........................................................ 2
Capitolul 1-Analiza SWOT ........................................................ 4

-prezentare generala
1.Semnificatia termenului SWOT
2.Principii generale pentru
identificarea itemurilor SWOT
3.Greseli posibile intr-o analiza SWOT
4.Necesitatea analizelor comparative
simple si dinamice
5.Problemele de urmarit in analiza
firmei
Capitolul II-Prezentarea firmei
........................................................ 4
........................................................ 7
........................................................ 10
........................................................ 11
........................................................ 12
........................................................ 14

SC Mitrea SA
1.Istoricul firmei SC Mitrea SA ........................................................ 14
2.Organigrama firmei SC Mitrea SA ........................................................ 19
3.Analiza SWOT pentru SC Mitrea SA ........................................................ 20
Concluzii ........................................................ 24
Bibliografie 25

ARGUMENT
Lucrarea de fata,realzata pentru SC Mitrea SA,este structurata pe trei capitole care
inglobeaza :Analiza SWOT-prezentare generala,primul capitol ,Prezentarea firmei SC MITREA

1
SA ,cel de-al doilea capitol ,ce cuprind notiuni teoretice si aplicatii referioare la activitatea SC
MITREA SA.
Capitolul I cuprinde “ Analiza SWOT-prezentare generala “:
Semnificatia termenului SWOT, Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT, Greseli
posibile intr-o analiza SWOT, .Necesitatea analizelor comparative simple si dinamice,
Problemele de urmarit in analiza firmei.
Capitolul II cuprinde “Prezentarea firmei SC MITREA SA”,vizeaza: Istoricul firmei SC
Mitrea SA, Organigrama firmei SC Mitrea SA si Analiza SWOT pentru SC Mitrea SA.

   In economia moderna, firmele reprezinta „forta motrica” a progresului, a dezvoltarii, sunt
cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii. Studiind firmele, evidentiem polarizarea
acestora în doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta
constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau înregistreaza performante
economico-financiare modeste.

         Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme , a determinat cearea
unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei .Managementul strategic
este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate în cresterea semnificativa a
performantelor sale, în consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea,
implementarea si controlul strategiei firmei în vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii
avantajului competitiv.

         Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste
misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia
adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii în opera a acesteia.

Managementului strategic îi este specifica, în esenta, analiza continua, pe de o parte, a

mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar
pe de alta parte,a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata
schimbarilor.

Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint în continuare,

este analiza SWOT.

         Prin intermediul sau si al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii
acesteia, analiza competitiei, autoanaliza firmei si a fortei ei competitive, managementul de vârf
2
al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura
prosperitatea firmei.

Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor

investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.       

Asadar obiectivele principale ale acestei lucrari sunt :furnizarea de informatii cu privire la

domeniul de activitate si analiza SWOT a unei organizatii.
Prin acest atestat am ocazia de a-mi exprima opinia asupra deciziilor pe care societatea
prezentata ar putea sa le urmeze pentru o mai buna functinare.
In economia de piata in care traim,unde globalizarea este cuvantul la ordine,fiecare piata
este asaltata de cat mai multe firme ,de aceea niciuna nu isi permite luxul de a peirde
timpul.Trebuie sa afle ce isi doreste clientul,iar oferta trebuie refacuta dupa cerintele acestuia.In
orice firma clientul este cea mai importanta persoana.
Am ales sa realizez aceasta lucrare din dorinta de a-mi putea verifica cunostintele
accumulate de-a lungul celor patru ani de studiu.
Faptul ca astfel,am ocazia de a proba in mod practic aplicabilitatea normelor privind
asigurarea calitatii in mod real,imi ofera posibilitatea de a-mi imbunatatii viziunea asupra
fenomenelor economice.
Aceasta experienta mi-a fost de folos,deoarece mi-am putut dezvolta abilitati necesare
calificarii competentelor mele profesionale.
Prin sustinerea acestui atestat fac primul pas spre o viata independenta din punct de
vedere profesional.

Capitolul1:Analiza SWOT-prezentare teoretica

1. Semnificaţia termenului SWOT
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 şi
1970 la Stanford Research Institute din SUA.

3
 Analiza SWOT a fost gândită ca un instrument managerial ce colectează şi organizează
această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv, să apere şi să
promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.Astfel analiza SWOT
constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice
a unei organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de
forţă, dar şi puncte de slăbiciune, privind starea unei organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este
un acronim provenind de la iniţialele unui număr de patru cuvinte în limba engleză :

Strengths ale firmei sunt caracteristici sau competente

distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior în comparatie cu alte firme,
îndeosebi concurente, ceea ce îi asigura un anumit avantaj în fata lor. Altfel
prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine decât
firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.

Weaknesses ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determina un nivel de
performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe
care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care
are nevoie dar nu le poseda.

Opportunities reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse
oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta în scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. „Oportunitati” exista
pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara
fructificarii lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale
activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar
noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

Threats sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, în masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si
realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performantelor ei economico-
4
financiare. Ca si în cazul oportunitatilor, „amenintari” de diverse naturi si cauze pândesc
permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitând firmei sa-si reconsidere
planurile strategice astfel încât sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci
când o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi
transformata în oportunitate.

Figura 1. Perceptia mediului intern si extern al unei organizatii se refera la patru aspecte :
1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern
2) Ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness), care constituie un aspect
intern
3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care constituie un aspect extern
4) Ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern
Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau
cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.

SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei privind mediul intern
şi mediul extern al unei organizaţii.Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern
şi extern al organizaţiei (vezi figura 1), orientată spre a surprinde patru aspecte ale activităţii
organizaţiei. Această “scanare” revelează itemuri (probleme, cauze, condiţionări, articole)
servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acţionând ca frâne, pentru atingerea obiectivului
organizaţiei. Punctele forte şi oportunităţile reprezintă condiţionări pozitive pentru creşterea
organizaţiei, sau pentru atingerea obiectivului său managerial; după cum punctele slabe şi
ameninţările reprezintă impedimente sau condiţionări negative pentru organizaţie. Obiectivul
analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai bună aliniere între
5
mediul extern şi mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaţii, se poate
influenţa impactul acestor forţe în avantajul organizaţiei.
Trebuie să fie recunoscută utilitatea generală pe care o furnizează analiza SWOT pentru
o organizaţie, caracterul ei comprensiv şi rolul său pivotal în procesul de planificare strategică.
Analiza SWOT poate să influenţeze într-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate şi
selectate. Dar există câteva opinii eronate privind posibilităţile analizei strategice SWOT.

2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT

Analiza strategică SWOT a fost concepută ca instrument managerial ce investighează
posibilităţile viitoare ale organizaţiei, prin abordarea sistematică a introspecţiei în aspectele

6
pozitive şi negative ale organizaţiei şi mediului său. Scopul primar al unei analize SWOT este
acela de a identifica şi aloca fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, în una din cele patru
categorii, ceea ce permite unui manager decident să capete o perspectivă realistă asupra
organizaţiei. Chestiunile corelate cu identificările, clasificările şi caracterizările itemurilor
(articolelor) “S.”, “W.”, “O.”, şi “T.” în inventarele SWOT sunt delicate, cerând mereu abordarea
prudenţială.
Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poate să fie efectuată atât de către un
manager individual, cât şi de către echipe de contributori de itemuri. Dar probabil că
preeminenta unui singur punct de vedere este prea mult corelată cu personalitatea realizatorului
analizei SWOT.
Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru în grup care permit focalizarea
subiectivităţilor multiple pe un singur obiectiv în timpul discuţiilor sau exprimărilor de opinie. Într-
adevăr, discuţiile bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea unei
anverguri satisfăcătoare a punctelor de vedere (‘optimiste’ şi ‘pesimiste’) pentru analiza SWOT,
a unui cadru SWOT structurat, şi a clarităţii rezultatelor analizei SWOT.
Colectarea itemurilor în cele patru inventare SWOT se poate face şi printr-o conferinţă de
tip proces de brainstorming. Atunci când este « socializată » , practicată în grupuri lucrând în
şedinţe de ‘furtuna mentală colectiva’, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare, nici
consumatoare de timp. Ea este în aceelasi timp performanţă, datorită capacităţii largi de
percepţie a membrilor dintr-un grup condus după principii de logică simplă. Gruparea de itemuri
în numai patru categorii se face în fapt multi-criterial : ‚bun’, ‚rau’, ‚puternic’, ‚slab’, ‚intern’,
‚extern’, ‚tangibil’, ‚intangibil’, ‚global’, ‚autarhic’, poziţia faţă de ultimul val de inovaţie tehnologică
şi alte criterii ad hoc pentru acea organizaţie.
Dar însuşi procesul colectării datelor pentru inventarele SWOT printr-o şedinţă de tip
‘brainstorming’ (‘furtuna mentală colectiva’) se poate dovedi în sine la fel de important ca şi
rezultatele finale obţinute. Dialogul stimulativ pe care îl generează produce totdeauna beneficii
colaterale în creşterea informaţiei personale a fiecăruia dintre participanţii la conferinţa prin
exprimarea şi audierea opiniilor fiecărui participant, facilitând astfel instituţionalizarea
cunoaşterii. Efectuarea unei analize SWOT în cadrul unei organizaţii, având drept subiect de
analiza chiar funcţionarea acelei organizaţii, constituie o cale relativ simplă de a comunica idei,
politici organizaţionale, şi preocupări ale managerilor decidenţi către personalul managerial
subordonat al organizaţiei. Rezultatele îi mai pot ajuta pe managerii principali să îşi extindă
propria viziune asupra organizaţiei pe care o gestionează.

7
 Să observăm că identificarea punctelor forte şi a punctelor de slăbiciune ale unei
organizaţii este într-o mare măsură corespunzatoare cu auditarea internă a organizaţiei
respective.
De fapt, în construirea listelor de inventare “S” şi “W” se poate porni de la rezultatele celei
mai recente auditări interne a organizaţiei. Concluziile acelei auditări se pot întrebuinţa şi pentru
prima analiza comparativa a unei analize SWOT.
Constituie puncte forte pentru organizaţie avantajele oferite de calitatea organică a
produselor şi de respectarea standardelor ISO de calitate statistică a produselor/serviciilor.
Dacă o anumită capabilitate este întâlnită la toţi competitorii, atunci ea este o necesitate,
şi trebuie exclusă de pe inventarul punctelor forte.
Adăugarea de valoare prin adoptarea voluntară a politicilor ambientale standardizate în
cadrul organizaţiei constituie date externe transformate în date interne,‘oportunitati’ transformate
în ‘puncte forte’. Deci asimilând pe baza voluntară politici manageriale şi contractuale de valoare
ambientală, o întreprindere industrială îşi defineşte un avantaj competitiv nou, pe care trebuie să
îl menţină.
Adoptarea unui sistem de management ambiental, menţinerea lui în regim de continuitate
funcţională prin auditarea sa periodică, internă şi externă, toate acestea sunt teme care intră în
planificarea strategică a politicilor organizaţiei.
Identificarea şi definirea punctelor de slăbiciune şi a riscurilor-amenintarilor poate fi
abordată prin intermediul valorilor care nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilitatii, adică valori
non-monetare şi nici convertibile monetar prin mijlocirea pieţei economice. Tocmai aceste valori
sunt forţele motrice în enunţarea şi alegerea deciziilor noastre.
Exemple de puncte de slăbiciune inerente sunt numeroase într-o organizaţie.Iniţial nu
trebuie să fie aplicat nici un filtru care să oprească înscrierea factorilor bănuiţi a fi cauze de
slăbiciune, pe lista de itemuri « W » ale organizaţiei. Totuşi, este obligatorie încadrarea lor în
orizonturi de timp şi ordonarea lor ulterioară după importantă. Cele două operaţii vor scurta
foarte mult lista, reţinându-se pentru planificarea strategică numai itemurile prioritare pe termen
lung.
În unele cazuri, un punct de slăbiciune este numai reversul negativ al unui punct forţe
pozitiv : de exemplu o capacitate de producţie mare, sau depozite prea mari.
Să observăm că în lista cu puncte de slăbiciune ale unei organizaţii trebuie să fie trecute
numai acele itemuri care pot să fie ameliorate prin aplicarea instrumentelor manageriale, şi care
nu ţin de ceea ce se cheamă natura umană.

8
3. Greşeli posibile într-o analiză SWOT
1. Clasificarea eronată a factorilor interni/externi.

9
2. Clasificarea eronată pe inventarul de ‘oportunitati’ a tehnologiilor noi aflate pe vârful
inflaţionist de speranţe exagerate al ciclului promoţional.
3. Definiţii prea generale date factorilor individuali prezenţi în ‘inventarele SWOT’.
4. Descrierea vagă a factorilor individuali.
5. Definiţii imprecise ori chiar eronate ale frontierelor ‘sistemului’, ori a structurii sale de bază.
6. O abordare statică şi/sau anacronică în analiza situaţională.
7. O caracterizare insuficientă a mediului (eventual a mediului competitiv, adică a pieţei).
8. Dacă mediul competitiv este piaţa, competitorii nu sunt numiţi, ori referinţele despre ei sunt
insuficiente.
9. Greşeli în ordonarea punctelor forte majore şi a punctelor de slăbiciune majore.
10. Nu se face o referire în analiza strategică la strategia (explicită sau implicită) a organizaţiei.
11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinţă eterogen.
12. Profilul de servicii/produse al organizaţiei nu este prezentat, ori este prezentat cu informaţie
insuficientă ; prin considerarea ecologică a produsului/serviciului se modifică automat şi profilul
produsului/serviciului organizaţiei.
13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informaţii mai vechi.
14. Nu se face relaţia cu influenţa globală asupra organizaţiei şi industriei ; absenţa
consideraţiilor ecologice este un exemplu de asemenea eroare.

4. Necesitatea analizelor comparative simple şi dinamice

10
 De fapt analiza comparativă dinamică trebuie să fie în principiu aplicată la orice studiu
SWOT pentru a fi verificată corectitudinea lui, includerea fiind efectuată prin următoarele
mijloace :
1.) Identificarea strategiilor curente ale organizaţiei.
2.) Identificarea schimbărilor esenţiale în mediul unde activează organizaţia. De exemplu, pentru
o companie comercială, ce tendinţe consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori
serviciile organizaţiei să devină obsolite? Identificarea competitorilor noi pe Internet : de
exemplu, ce companii noi îşi oferă produsele ori serviciile cu funcţionalitate similară pe sectorul
de piaţă pe care operează organizaţia ?
3.) Identificarea profilului de resurse al organizaţiei.
4.) Stabilirea relevanţei şi semnificaţiei strategiei curente, cât şi ale‘punctelor forte’ şi ale
‘punctelor slabe’ în contextul unor schimbări ale mediului.
Alte exemple de non-performanta strategică SWOT se datorează insuficienţei cantităţi de
informaţie asupra mediului intern al organizaţiei, cât şi asupra condiţionărilor sale externe.

5 .Probleme de urmărit în analiza firmei:

11
Strengths Weaknesses
-suficienţa resurselor financiare -inexistenţa unei direcţii strategice
disponibile; clare;
-existenţa unei competenţe distinctive -lipsa unor abilităţi sau competenţe
pe unul sau mai multe din planurile: deosebite;
◘ managerial; -existenţa unei infrastructuri
◘ organizatoric; neadecvate, uzate fizic sau moral;
◘ cercetare-dezvoltare; - lipsa competenţei manageriale;
◘ calităţii produselor şi/sau -deteriorarea continuă a poziţiei
serviciilor; competitive;
◘ pregătirii personalului, -erodarea imaginii firmei în percepţia
◘ costurilor; deţinătorilor de interese;
◘ comercial, etc. -vulnerabilitatea la presiunile
-posedarea unor brevete de invenţii de concurenţei;
produse şi /sau tehnologii care conferă firmei - reducerea ponderii pe piaţă;
avantaj competitiv; -existenţa unor dezavantaje
-posedarea unor abilităţi deosebite în competitive (handicap tehnologic, costuri
materie de inovare a produselor şi/sau ridicate);
tehnologiilor; -menţinerea unui nomenclator
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf inadecvat de produse şi/sau servicii (prea
de piaţă; larg sau prea îngust);
-posedarea unor abilităţi comerciale -atenţie precumpănitoare dată
deosebite; problemelor curente în detrimentul celor de
- existenţa unei imagini favorabile perspectivă.
despre firmă;
- posibilitatea de a practica economia
de scară;
- existenţa unui sistem bine organizat şi
eficace de planificare strategică;
- viteza de reacţie decizională la
modificările produse în mediul intern sau
extern,
- calitatea culturii de întreprindere
12
Opportunities Threats
- creşterea rapidă a pieţei; -adoptarea unor reglementări
-posibilităţi de extindere a legislative sau normative restrictive cu
nomenclatorului de produse şi/sau servicii; impact nefavorabil;
- existenţa cererii de noi produse şi/sau -intrarea într-o perioadă de
servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi; recesiune economică la nivel naţional sau
- existenţa cererii pe noi pieţe a internaţional;
produselor şi/sau serviciilor existente; -schimbări demografice
- posibilităţi de integrare verticală; nefavorabile;
-manifestarea unei stări de stagnare -schimbări ale nevoilor, gusturilor
sau regres la firmele concurente; sau preferinţelor clienţilor;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, -creştere mai lentă, stagnare sau
acorduri etc. avantajoase; chiar recesiune a pieţei;
-posibilităţi de încheiere a unor - intrarea unor noi competitori pe
contracte de leasing, factoring, franchising. piaţă;
- cererea crescândă pentru produse
de substituţie;
- presiunea crescândă a
concurenţei;
- puterea crescândă de negociere a
furnizorilor şi/sau a clienţilor;
- vulnerabilitate la fluctuaţiile
1
mediului de afaceri .

Capitolul 2 : Prezentarea firmei Sc Mitrea SA

1.ISTORICUL si PROFILUL S.C. MITREA S.A.

1
13
 În anul 1885 a fost fondat concernul FRIEDERICH CZELL si FII având ca obiect de
activitate exportul de activitate exportul de lâna de oaie spre Anglia.
           Mai târziu s-a abandonat aceasta activitate în favoarea fabricarii si comercializarii
spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica de spirt la CRISTIAN. Din acelasi motiv s-au
depus intense eforturi pentru introducerea culturii cartofului în regiunea Brasovului, cultura prea
putin cunoscuta si extinsa pâna atunci.

Spre finele secolului 19 - în anul 1892 - "CZELL si FII" achizitioneaza si fabrica de spirt
din Dîrste si construieste, tot aici, o noua fabrica de bere cu o capacitate de 14.000 hl, având
un personal de numai 40 de lucratori. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca Alexandru Petit
putea nota în Monografia Brasovului - 1922, cresterea numarului de lucratori la 130 si a
productiei de bere si malt la 40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. Înca dinaintea
izbucnirii primului razboi mondial, "CZELL si FII" avea în functie fabrici de bere la Brasov,
Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj, Timis si Oravita, precum si fabrici de spirt la Cristian, Dîrste si
Sibiu.

Firma facea si un intens comert cu vinuri, având pivnite mari si vii proprii la Medias,
vândute mai târziu firmei Dr. A. Ambrosi. "Czell si Fii" valorifica si productia unei fabrici de
lichior si rachiuri naturale care se adaugau si încadrau fericit cu comertul traditional de bere si
vin. Primul razboi mondial, dezastruos pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse
complet în incendii, fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din Dîrste. Pivnitele cu vinuri
au fost jefuite si golite. Fabrica de bere din Dîrste a fost reconstruita în anii 1917-1918.    Dupa
razboi, în anul 1923, neîntelegerile dintre actionari au condus la divizarea firmei. O parte a
cuprins fabrica de bere Dîrste, mina de carbuni.

Productia de bere s-a dezvoltat neîntrerupt la Dîrste, chiar si în timpul celui de al doilea
razboi mondial. Cifrele anuale obtinute au variat între 17.331 hl. în 1931 pâna la 108.745 hl. în
1941.

In 1939 fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de functionari, tehnicieni si lucratori.

La începuturi, berea se livra în butoaie de lemn de stejar (50, 100 si 200 l) prin depozitul
fabricii sau prin depozitul comercial de pe strada Lunga din Brasov. Pentru clientii îndepartati,
livrarea se facea prin CFR care avea o linie de garaj la Dîrste.
   Interesant, în perioada de început, a fost modul de închidere a sticlelor cu bere, prin folosirea

14
 dopurilor din ceramica care se aplicau la gâtul buteliilor cu un dispozitiv metalic.
   Din 1948, de la nationalizare, fabrica de bere si lichior Dîrste a luat denumirea de "Mitrea". De
atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare, modernizare si extindere care a
condus la capacitati de productie incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate si
automatizate.

În 1948, la nationalizare, firma mai avea în componenta sa doar fabricile de bere din Brasov
si Timisoara,precum si fermele agricole si zootehnice.
   Prin aplicarea planului de sistematizare au fost mecanizate operatiunile de productie în
proportie de 95%.
   În anul 1954, fabrica de bere "Mitrea" din Dîrste era situata pe un teren propriu cu o suprafata
de 217.500 mp care, fiind întretaiat prin soseaua nationala Brasov-Predeal si strada Dîrste-
Noua, formeaza trei complexe de teren separate.
   Între 1955-1965 se aflau în functiune urmatoarele obiective:

 Orzaria si fabrica de malt

 Fierberea (instalatia de fierbere cu 4 cazane, pentru plamadit si fiert plamada, filtrarea
mustului de bere si un extractor de hamei Cladirea si instalatiile au fost puse in functiune
în anul 1930.)
 Racirea si complexul masinilor-compresoare
 Complexul fermentatiei (depozitare bere si ghetar. La subsol avea 8 sectoare de
depozitare a berii si la parter 2 sectoare pentru fermentarea berii în linuri, din beton, si o
sectie de fermentare cu tancuri din otel emailat).
 Hala de spalat-umplut butoaie (cuprinzând instalatia de spalat si smolit butoaie, instalatii
pentru umplut berea în butoaie, filtrarea berii si spalat masa de filtrare).
 Spalare si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii automate de spalat, umplut si
capsulat sticle cu bere).

Întreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorul

Sursele de apa ale întreprinderii erau în 1954 urmatoarele: izvorul Alexandru; un put forat
alaturi de fabrica de bere si apa industriala care este luata din canalul Timis.
   Prima dezvoltare a fost impusa de asigurarea cu malt, atât a fabricii "Mitrea" cât si a celorlalte
fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt. Astfel, în perioada 1954-1959 s-a extins
capacitatea de productie malt, prin construirea unei fabrici de malt cu o capacitate de prelucrare
15
de 10.500 t. orz/an, totalizând cu vechea capacitate, o productie de 11.000 t. orz/an, devenind
cea mai mare fabrica de malt din tara.
   O alta etapa importanta de dezvoltare a fost în perioada anilor 1971-1974, când au fost
dezvoltate sectiile de fierbere si fermentatie. Astfel, lânga sectia veche de fierbere s-a amplasat
o noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de productie germana si s-a înaltat cladirea pe
7 nivele a sectiei de fermentatie primara si secundara.
   În aceste conditii s-a extins si sectia de îmbuteliere la sticla, marindu-se capacitatea prin
montarea unei linii cu productivitate sporita.

 Între anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda, bruna si Porter, la care în anul
1972 s-au adaugat noi sortimente - Carpatina si Turist. Dupa 1980 s-a trecut la înlocuirea vechii
sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie de fierbere care a fost realizata în tara. S-
a rationalizat fluxul tehnologic la sectia îmbuteliere prin dotare cu doua linii de îmbuteliere bere
la sticle.
   În anul 1987 s-a pus în functiune o linie de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de 3 tone.

   Dupa 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate, astfel s-a trecut la fabricarea
berii Poiana, bere Piatra Craiului si a sortimentelor
superioareMitrea (tip Bucegi), Bîrsa (tip Valea Prahovei) si Cerbul (tip Carpati). De asemenea s-
a introdus în fabricatie berea "Ciucas", mult solicitata pe piata.
   Fabrica de lichior fondata odata cu înfiintarea fabricii de spirt din Cristian. La început a fost
condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata de Frederic Czell si Fii, în 1922 la grupa dr.
Wilhelm Czell.
   Fabrica era dotata si cu o instalatie de distilare formata din: cazan de abur, alambic, racitor,
vas aducator. De asemenea, fabrica avea în dotare un generator de abur. Fabrica de lichioruri
Czell si Fii a obtinut productii de lichior, productii de rachiuri din fructe.
   În luna iunie a anului 1948, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar în septembrie 1948 s-a
procedat la comasarea fabricii de lichior Czell si Fii cu fabrica Veritas.
   Din anul 1951, fabrica de lichior a fost transferata la fabrica de bere si are o crestere relativ
mica, pâna în anul 1955, deoarece era instalata într-o cladire improprie. Din anul 1955 sectia de
lichior este mutata într-un local corespunzator la Dîrste, dotata cu utilaje corespunzatoare, fapt
care a determinat o crestere simtitoare a productiei între 1955-1959.
   Sectia lichior a produs lichioruri si pentru export în butelii de sticla de diferite forme si
capacitati. Exportul de lichior s-a realizat în perioada 1963-1971.

16
   Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la export au fost: "Ciocolata cu visine", "Crema
de ciocolata", "Triple sec", "Lichior de vanilie", "Visinata Mocca","Select", "Jawa".
   În momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri, clasificate în:

 aperitive
 lichioruri pe baza de esente
 lichioruri pe baza de sucuri naturale
 lichioruri

    În anul 1995, SC. MITREA SA a devenit firma cu capital integral privat, capital românesc suta
la suta, un lucru tot mai rar în domeniu, unde marcile straine au preluat producatorii de bere
români, încercând sa faca legea în piata. Managerii firmei si actionarii au adoptat un program
curajos si ambitios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung, menit sa asigure
competitivitatea marcii brasovene. Nu a existat nici un an fara înnoiri la nivelul standardelor
internationale în materie, efortul investitional conducând la o capacitate de peste 672.000 de
hectolitri pe an, în conditii de calitate ireprosabile. specialitati.

Specialistii de la SC. MITREA SA nu se vor opri aici; în perioada imediat urmatoare, ei vor oferi
noi probe ale modului dinamic în care înteleg sa evolueze într-un mediu concurential extrem de
pretentios, aceasta, desigur, în beneficiul clientilor.

Produsele Mitrea:

 Bere Mitrea Premium

 Bere Mitrea Bruna

 Bere Ciucas

 Vodca Mitrea - 37,5°

 Lichior de ciocolata cu visine Mitrea - 22°

 Brandy Mitrea - 40°

 Lichior de ciocolata cu visine Mitrea - 22°

17
Adresa SC. Mitrea SA:

2. Organigrama firmei Sc Mitrea SA

18
3.Analiza swot pentru S.C Mitrea SA
19
Strengths Weaknesses
 Societatea beneficiaza de un  Mai mult de jumatate din actiunile
management modern; societatii sunt detinute de o companie
 Structura organizationala a straina;
societatii este moderna, cuprinzând  Infrastructura de distributie slab
sectoarele, sectiile si dezvoltata;
compartimentele necesare unei  La hameiere se foloseste în
întreprinderi moderne; exclusivitate hamei din import de la
 Societatea are o structura de firma John Barth , sub forma de hamei
cercetare; granule (Pellets) sau hamei extract cu
 Prin tehnologiile si aparatura un bogat continut de acizi alfa;
moderna cu care este dotata,  La sectorul fabricare malt s-a facut
societatea are posibilitatea urmaririi mult mai putin pe linia mecanizarii si
eficiente a calitatii produselor, modernizarii instalatiilor si a
acesta fiind o preocupare procesului tehnologic, el urmând sa fie
constanta; modernizat abia în anii ce vin;
 Colectivul de specialisti de  toate  Lipsa surselor de apa, proprii;
nivelele:  ingineri, maistrii, muncitori  Vânzari mai scazute în anotimpul
etc. era la pornirea fabricii alcatuit rece.
în mare majoritate din oameni tineri,
multi dintre acestia având doar
cunostinte teoretice si nici un fel de
practica în domeniu.    
 Imaginea firmei este sustinuta în
primul rând de calitatea produselor
oferite pietii, dar si de o strategie de
marketing aliniata cerintelor
economiei de piata.
 Actiunea a început în 1993, când s-
a achizitionat un filtru SCHENK,
ceea ce a reprezentat o cotitura în
filtrarea berii în România, reusindu-
se un salt important în marirea
stabilitatii berii, de la 7-10 zile la 30
20
 de zile. Marile investitii, însumând
peste 30 de milioane de marci
germane, s-au facut, însa, dupa
privatizare.
   Linia de îmbuteliere a berii la
butoaie inox tip KEG, achizitionata
de la firma germana GEA TILL,
beneficiind de sistem automat de
spalare, îmbuteliere si control, cu o
capacitate de 100 de butoaie KEG
pe ora, în conditii de sterilizare si
pasteurizare, a fost un prim salt
receptionat pozitiv de piata.
   A urmat linia de îmbuteliere a berii
la sticla, cu capacitate de 32.000 de
sticle pe ora, cu tehnologie de
ultima generatie, spalarea,
controlul, îmbutelierea, etichetarea
si ambalarea fiind complet
automatizate. Linia, cumparata de
la firma KRONES, din Germania,
una dintre cele mai mari
producatoare de linii de îmbuteliere
din lume, dispune de capacitati de
îmbuteliere de 0,33 si 0,55, sticlele
fiind perfect spalate si îmbuteliate.
 Societatea prin produsele sale si
preturile atractive ale acestora, are
o imagine  favorabila pe piata,
situându-se printre liderii de piata.

Opportunities Threats
 Cresterea rapida a pietei datorate  Presiunea tot mai crescânda a
existentei unei singure fabrici de concurentei – bere importata sau

21
 bere în întreaga Oltenie (la Turnu produsa sub licenta în tara, cu
Severin), fabrica veche si de renume: Beck;  Carlsberg;
capacitate mica, ce nu putea Heineken etc.
asigura nici pe departe cererea  Emanciparea consumatorilor;
de bere a populatiei din aceasta  Fluctuatiile monedei nationale fata
importanta zona a tarii. O serie de moneda EURO sau DOLAR;
de orase ale Olteniei, puternic  Degradarea solului în zonele de
industrializate, cu un numar mare cultura a orzului si orzoaicei;
de muncitori ocupati în industrie  Alternanta de ani secetosi si umezi
si în constructii - montaj constituie cu efecte asupra recoltelor de orz si
o buna piata de desfacere pentru orzoaica;
produsul bere;  Pauperizarea populatiei;
 Podgoriile Olteniei, cu exceptia  Politicile de reducere si eliminare a
celor din judetul Vâlcea, detin o consumului de alcool.
mica pondere din totalul
terenurilor agricole, iar cantitatea
de vin ce se produce anual în
aceasta zona a tarii este relativ
mica în comparatie cu alte zone
geografice.
 Societatea are posibilitatea
extinderii nomenclatorului de
produse fie prin sortimente noi de
bere, fie prin produse derivate:
drojdie de bere, sucuri naturale
(zona pomicola importanta aflata
la distanta relativ mica), etc.
  Existenta unor culturi întinse de
oarze (orz si orzoaica) în judetele
Dolj, Olt, Mehedinti, materie
prima în fabricarea berii;
 Societatea prin potentialul sau si
prin potentialul zonei în care se
afla amplasata are posibilitatea
22
 integrare pe verticala si de
diversificare.

7.CONCLUZII

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C.MITREA S.A., se

poate actiona prin:

a) continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;

b) dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;
c) dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri si chiar
de alcool);
23
 d) realizarea de servicii catre alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de agent
termic, etc.);
e) producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte
întreprinderi;
f) pregatirea si formarea de specialisti pentru întreprinderile de profil interesate;
g) executarea de „service” altor întreprinderi cu instalatii identice;
h) altele.

În urma analizei concluziilor de catre conducerea la vârf a societatii se poate realiza:

  -redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare  (unde se

vrea sa se ajunga);

-ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

-elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata în cazul planificarii strategice pentru
identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la întrebarea „Unde
suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii si a mediului extern general
si specific.

Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru înlaturarea/diminuarea

punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina în mare masura surprinderea în cazul
amenintarilor.

7.Bibliografie:

a) Ovidiu Nicolescu,           Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

b) Yvan Allare,                   Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998.
c) Coneliu Russu,               Management strategic,  Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999.
d) Vasile Balaure,                Marketing,  Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

24