5_Instrumente de monitorizare a performantei

Obiective didactice
1. Conceperea şi utilizarea BSC.
2. Înţelegerea importanţei benchmarking-ului în procesul decizional.

Balanced Scorecard

Descriere generală a Balanced Scorecard (BSC)

O nouă abordare a managementului strategic a fost realizată la începutul anilor ’90 de Robert
Kaplan şi David Norton. Ei au numit acest sistem 'balanced scorecard' (BSC) sau, cu alte
cuvinte, echilibrarea scopurilor. Admiţând existenţa anumitor puncte slabe şi a anumitor
aspecte destul de vagi ale sistemului de management, abordarea bazată pe echilibrarea
scopurilor oferă o descriere clară a măsurilor ce trebuie luate de o companie pentru a-şi
îmbunătăţi performanţele.

Sistemul de echilibrare a scopurilor reprezintă un sistem al managementului care permite

companiilor să-şi clarifice viziunea şi strategia şi să le transpună în acţiuni. El oferă răspunsuri
cu privire la procesele interne ale afacerii şi ale ieşirilor acesteia în scopul de a îmbunătăţi
continuu performanţele companiei. Aplicarea şi utilizarea lui în totalitate la nivelul companiei
transformă planurile strategice de la stadiu de exerciţii academice la stadiul de nerv central al
companiei. (Kaplan şi Norton, 1996:167)

Inovaţiile aduse de sistemul echilibrării scopurilor este descris de Kaplan and Norton astfel:
el menţine indicatorii financiari, dar aceştia ne indică evenimente anterioare, descriind în mod
adecvat contextul erei industriale, în care investirea în active tangibile reprezenta un aspect
foarte important al vieţii sănătoase a companiei. Sigur că deciziile managementului luate doar
pe baza indicatorilor financiari vizează bunăstarea companiei, dar ele pot avea repercusiuni
negative pe termen lung asupra relaţiilor cu clienţii, fapt ce se poate concretiza în scăderea
valorii vânzărilor sau chiar în abandonarea companiei de către aceştia. Indicatorii financiari
nu sunt suficienţi mai ales în contextul erei informaţionale, din prezent, în care companiile
trebuie să-şi creeze valoare prin prisma investirii în clienţi, furnizori, angajaţi, procese interne,
tehnologii noi şi în inovaţie. În zilele noastre companiile sunt în mijlocul unor transformări
revoluţionare, ultimele decenii fiind sub semnul erei informaţionale. Acest mediu de afaceri
impune companiilor indiferent de obiectul de activitate ales noi trăsături, calităţi pentru a avea
succes: abilitatea unei companii de a-şi mobiliza şi exploata activele intangibile a devenit mult
mai importantă decât procesul de investire şi utilizare a activelor tangibile. Mediul de afaceri
actual impune o mult mai bună cunoaştere a clienţilor şi a necesităţilor acestora, actualizarea
practicilor interne ale companiei, precum şi personal înalt calificat, expert în rezolvarea
problemelor ce pot apare. Pentru a atinge aceste ţinte, companiile trebuie să-şi modeleze
comportamentul prin asimilarea unor noi abordări, cum ar fi managementul calităţii,
calculaţia costurilor pe activităţi şi retehnologizarea.
Perspectiva organizaţională a BSC1

BSC sugerează analiza companiei prin prisma a patru perspective (coordonate)

organizaţionale şi dezvoltarea unităţilor de măsură, colectarea datelor şi analiza lor în raport
cu acestea (Anthony&Atkinson, 2004).

Fig. 6. Diagrama BSC

Anthony şi Atkinson afirmă că nu există nici o regulă scrisă conform căreia cele patru
perspective sunt necesare şi suficiente pentru analiza efectivă a BSC, dar că cele mai multe
organizaţii care au implementat acest sistem au ajuns la concluzia că cifra patru descrie într-
un mod adecvat strategia lor. Anumite organizaţii au apelat în implementarea BSC şi la o a
cincea perspectivă în scopul de a sublinia anumite aspecte particulare ale strategiei, cum ar fi
impactul social. Alte organizaţii au utilizat chiar mai puţin de patru perspective fără a sacrifica
nimic din aspectele critice ale strategiei lor.

1. Perspectiva capacităţii organizaţionale denumită şi “învăţare şi creştere”(Kaplan&Norton,

1996) include indicatori cum ar fi educarea profesională a personalului şi atitudinea culturală
a companiei în raport atât cu angajaţii cât şi cu dezvoltarea companiei. Într-o companie bazată
pe aptitudinile personalului ca fiind singura sursă de cunoaştere, personalul reprezintă
principala resursă. În contextul în care climatul tehnologic se află într-o schimbare
permanentă devine necesar ca personalul să se afle într-un continuu proces de învăţare.

Kaplan and Norton subliniază că procesul de învăţarea este superior celui de instruire,
implicând existenţa mentorilor şi a tutorilor în cadrul companiei precum şi uşurinţa
comunicării între angajaţi, fapt ce le permite să obţină ajutor în timp real în cazul ivirii unor
probleme. De asemenea, procesul de învăţare include şi instrumente tehnologice, adică ceea
ce Baldrige numeşte a fi " sistem de lucru de mare performanţă".
Perspectiva organizaţională trebuie să fie evaluată şi îmbunătăţită în mod constant. Ea
presupune o serie de aspecte interrelaţionate, şi anume:
 Factorul uman implicat – cum ar fi membrii echipei de lucru, directorul de proiect sau
personalul. Aceştia trebuie să aibă îndemânarea, cunoştinţele necesare şi dorinţa de a-şi
îndeplini rolul în cadrul companiei. De asemenea, ei trebuie să-şi cunoască foarte bine
atribuţiile astfel încât să-şi poată realiza sarcinile. Managerul trebuie să fie capabil să ofere un

1Preluare parţială după Muţiu A. Tiron Tudor A. - O abordare teoretică a procedurii de implementare a BSC – un instrument
modern al managementului - Revista de management, 2006
leadership strategic, membrii echipei trebuie să fie devotaţi, bine informaţi cu privire la
activitatea pe care trebuie să o desfăşoare şi să înţeleagă cum să conducă activităţile derulate
de companie.
 Infrastructura tehnologică şi sistemul informaţional.
 O serie de aspecte intangibile fără de care compania nu ar putea exista, cum ar fi: capitalul
organizaţional, ce include abilitatea companiei de a se modela pentru a-şi atinge scopul.
Aceasta înseamnă că toate acţiunile, operaţiunile companiei care au loc vor contribui la
atingerea scopului, indiferent că ele se concretizează într-o politică internă, cheltuială sau o
nouă procedură.

2. Perspectiva proceselor interne. Dezvoltarea unor indicatori de măsurare a acestei

perspective permite managerilor să evalueze activităţile companiei precum şi gradul în care
produsele sau serviciile oferite de aceasta corespund cerinţelor clienţilor. Aceşti indicatori
trebuie să fie selectaţi cu atenţie de cei care cunosc până în cel mai mic detaliu activitatea
companiei. În plus, două tipuri de procese ale companiei trebuie identificate, şi anume:
procesele orientate spre a îndeplini misiunea companiei (ce reprezintă funcţiile speciale ale
companiei) şi procesele suport, ce se caracterizează prin repetitivitate din punct de vedere al
naturii lor şi sunt mai uşor de analizat şi măsurat cu ajutorul indicatorilor standard.

Activităţile cheie ale proceselor interne generează valoare companiei.

Un prim obiectiv al companiei este ca misiunea ei să fie puternică. Misiunea unei companii
indică scopul pentru care ea există, identificând valorile oferite de aceasta. Viziunea
companiei indică ce anume se aşteaptă de la companie în viitor; de fapt, reprezintă o descriere
a viitorului dorit de companie. Pe de altă parte, scopurile strategice indică intenţiile pe termen
lung ale companiei, reflectând anumite puncte comune cu cele ale misiunii şi viziunii
companiei. Fiecare dintre aceste noţiuni este importantă, ele caracterizându-se prin
complementaritate. Misiunea companiei stabileşte care sunt scopurile care trebuie atinse, care
este valoarea pe care compania trebuie să o ofere. Misiunea reprezintă baza fundamentată a
existenţei companiei, fiind exprimată destul de larg, caracterizându-se prin permanenţă şi
reprezentând nucleul existenţei companiei. Misiunea subliniază raţiunea existenţei
companiei, nespecificând detalii în legătură cu ceea ce produce sau cum produce. Politicile,
procedurile, activităţile, produsele sau serviciile şi structura companiei evoluează în timp, ca
urmare a anumitor schimbări de circumstanţă, dar misiunea companiei, dacă este bine
definită, va rămâne aceeaşi.
Al doilea obiectiv îl reprezintă valoarea oferită, transmisă societăţii. O problemă importantă
în cadrul acestei perspective o reprezintă dezvoltarea şi punerea în aplicare a unui plan de
comunicare şi marketing. Acest plan nu trebuie înţeles ca o reclamă destinată publicului larg
ci mai degrabă ca o cale de comunicare orientată pentru a identifica piaţa ţintă.

3. Filozofia actuală a managementului indică că perspectiva clientului este o perspectivă în

continuă creştere. Aşa cum am menţionat anterior, această perspectivă este cea mai
importantă: dacă clienţii nu sunt mulţumiţi ei vor căuta noi furnizori care pot să le satisfacă
aşteptările. O performanţă slabă din această perspectivă reprezintă un indicator al viitorului
declin al companiei.

4. Kaplan şi Norton nu neglijează importanţa perspectivei financiare. Necesitatea existenţei

lichidităţilor va reprezenta întotdeauna o prioritate la nivel de companie iar managerii vor
face tot ceea ce le stă în putinţă pentru a le dobândi. În fapt, companiile consumă deseori
numeroase resurse în lucrul cu datele financiare. Odată cu implementarea unei baze de date
la nivelul întregii companii, se aşteaptă ca majoritatea proceselor să se centralizeze si
automatizeze. Ceea ce dorim să subliniem este că importanţa care se acordă aspectelor
financiare generează o situaţie de dezechilibru în raport cu celelalte perspective.

Orice afacere deţine un capital limitat destinat desfăşurării activităţii. Prin urmare, este
important a identifica resursele financiare disponibile în scopul îndeplinirii obiectivelor
prestabilite ale companiei. În acest sens, un management financiar eficient va utiliza de regulă
următoarele abordări: prima abordare bazată pe eficienţă şi productivitate, ce implică
îmbunătăţirea costurilor de structură prin eliminarea consumurilor ce nu sunt necesare, iar
cea de a doua abordare bazată pe creşterea veniturilor, prin diverse căi.

Mai detaliată, figura anterioară se prezintă de forma:

Fig. 7. Diagrama analitică a BSC

BSC transpune strategia organizaţională a companiei în cadrul celor patru perspective

echilibrând următoarele elemente:
 Indicatorii interni şi externi companiei,
 Indicatori obiectivi şi subiectivi,
 Performanţele prezente şi cauzele viitoarelor rezultate.

Modul tradiţional al măsurării rezultatelor unei companii s-a realizat prin intermediul
raportărilor financiare, utilizând un sistem contabil ce nu mai corespunde cerinţelor actuale
ale managementului. Unul din neajunsurile contabilităţii este că nu se preocupă de
cuantificarea valorii activelor intangibile şi a personalului, cum ar fi, spre exemplu calitatea
superioară a serviciilor sau produselor oferite de companie, angajaţi motivaţi şi cu abilităţile
necesare postului pe care îl ocupă, procese interne receptive şi robuste precum şi satisfacţia şi
loialitatea clienţilor.

BSC depăşeşte sfera indicatorilor financiari incluzând în analiza performanţelor companiei şi

perspectiva clientului, a proceselor interne şi cea organizaţională. Cei mai frecvent utilizaţi
indicatori ai BSC sunt prezentaţi în funcţie de perspectivele în care se dezvoltă:
Perspectiva financiară
 Profit operaţional, creşterea veniturilor, reducerea costurilor, valoarea economică
adăugată (EVA®), variaţia stocurilor, marja brută, rata investiţiilor, etc.
Perspectiva clientului
 Cota de piaţă, satisfacţia clientului, procentul de menţinere a clienţilor, timpul
necesar îndeplinirii cerinţelor clientului.
Perspectiva proceselor interne
 Procesul de inovare – capacitatea de producţie, numărul de produse sau servicii
noi, timpul de dezvoltare a unui produs nou, număr de patente, etc.
 Procesul operaţional – procentul rebuturilor, timpul de livrare a produsului la
client, procentul de livrări la timp, media timpului necesar producerii comenzilor,
etc.
 Procese de management ale clienţilor – ore de instruire în utilizarea produsului,
timp necesar înlocuirii produselor defecte, etc.
 Procese sociale şi de reglementare – stabilitatea cadrului legal, cerinţe de
îndeplinire a conformităţii cu legislaţia (dacă ele există) etc.
Perspectiva organizaţională
 Gradul de educare al angajaţilor şi nivelul lor de îndemânare, procent de
implementare a sugestiilor angajaţilor, gradul de uşurinţă al utilizării sistemului
informaţional, etc.

Elemente ale BSC

Fiecare perspectivă a BSC presupune existenţa următoarelor elemente: a obiectivelor, a

indicatorilor ce măsoară obiectivele, a ţintelor şi a acţiunilor.

Obiectivele vizează ţeluri majore, cum ar fi creşterea profitabilităţii companiei.

Indicatorii reprezintă parametri observabili care vor fi utilizaţi pentru a măsura progresul
înregistrat în scopul îndeplinirii obiectivului. Spre exemplu, creşterea profitabilităţii
companiei poate fi măsurată prin intermediul marjei brute.

Ţintele reprezintă valori atribuite indicatorilor, valori ce trebuie atinse. Spre exemplu, +1.5%
creştere a marjei brute.

Acţiunile reprezintă măsuri aprobate ce sunt iniţiate pentru a atinge obiectivele. Spre
exemplu negocierea contractelor cu furnizorii în scopul reducerii costului de achiziţie a mărfii.

Elementele pot fi organizate în cadrul fiecărei perspective de forma:

Perspective/Elemente Obiective Indicatori Ţinte Acţiuni

Financiar
Client
Procese interne
Organizaţională
BSC ca instrument al managementului strategic

BSC a fost conceput ca un sistem îmbunătăţit de măsurare a performanţelor companiei. În

timp, a devenit evident faptul că el poate fi utilizat ca un sistem de conducere pentru
implementarea strategiilor la toate nivelele companiei în virtutea funcţiilor sale:

1. Clarificarea strategiei – posibilitatea de translatare a obiectivelor strategice în indicatori

cuantificabili contribuie la clarificarea strategiei echipei manageriale şi la dezvoltarea unui
consens coerent la nivel de companie.
2. Comunicarea obiectivelor strategice – BSC ajută la transformarea obiectivelor strategice
în obiective operaţionale şi are rolul de a transfera informaţia cu privire la acestea în toată
organizaţia.
3. Planificarea, stabilirea ţelurilor şi alinierea obiectivelor strategice – ţelurile ambiţioase
şi realizabile sunt stabilite în cadrul fiecărei perspective iar acţiunile sunt determinate în
scopul atingerii lor.
4. Analiza reacţiilor şi lecţii învăţate – compania analizează reacţiile referitoare la
implementarea strategiei, dacă aceasta s-a realizat conform planificării precum şi
oportunitatea ei.

Aceste funcţii conferă sistemului BSC calitatea de sistem eficient al managementului unei
companii. BSC a fost implementat cu succes nu numai la nivelul companiilor cât şi la nivelul
organizaţiilor non-profit şi a instituţiilor publice. Redăm în continuare un model al BSC
realizat pentru compania G&M Ltd.

Obiective Indicatori Acţiuni Ţinta de performanţă Performanţă realizată

Perspectiva financiară
Profit operaţional din Analiza costurilor
creşterea şi a capacităţii 0,014 mil. EUR< 0,02 mil. EUR
productivităţii neutilizate
Creşterea valorii
Profit operaţional din Construirea unei relaţii
acţiunilor 3 mil. EUR 3,4 mil. EUR
total creştere puternice cu clienţii
Creşterea veniturilor Îmbunătăţirea relaţiilor
6% 6.48%
cu clienţii
Perspectiva clientului
Cota de piaţă în Identificarea nevoilor
Creşterea cotei de segmentul reţelelor de viitoare ale clienţilor 6% 7%
piaţă comunicaţie
Clienţi noi Identificarea noilor
Creşterea satisfacţiei 5 6
segmente ţintă
clienţilor
Analiza satisfacţiei Creşterea interesului 90% din clienţi plasează 87% din clienţi plasează
clienţilor clienţilor compania pe locul I şi II compania pe locul I şi II
Perspectiva proceselor interne
Îmbunătăţirea Organizarea R&D şi a
capacităţii de echipei de producţie în
Procentajul proceselor
producţie implementarea 75% 75%
avansate de control
proceselor avansate de
control
Identificarea cauzelor
Îmbunătăţirea calităţii materiale ale
şi productivităţii Indicatori de creştere problemelor şi creşterea 78% 79.3%
producţiei calităţii

Reducerea timpului de
Stabilirea timpului de Reaşezarea proceselor de
livrare către clienţi 30 zile 30 zile
livrare livrare
Îndeplinirea datei de
livrare stabilite Reaşezarea proceselor de
Livrare la timp 92% 90%
livrare
Perspectiva organizaţională
Dezvoltarea % angajaţilor instruiţi Programe de instruire a
îndemânării în cadrul în managementul angajaţilor 90% 92%
proceselor calităţii
Procentul personalului Supervizorii acţionează
85% 90%
direct productiv preponderent ca
 Acordarea implicat în conducerea sfătuitori şi nu ca factor
responsabilităţilor proceselor decident
personalului direct Participarea angajaţilor
80% din angajaţi 88% din angajaţi plasează
productiv Analiza satisfacţiei şi iniţiativele lor în
plasează compania pe compania pe primele
angajaţilor formarea unei echipe de
primele două locuri două locuri
lucru
Alinierea angajaţilor Procentajul din procesele Îmbunătăţirea colectării
şi a scopului de producţie care au un datelor după încheierea 80% 80%
companiei rezultat în timp real procesului de producţie
Numărul Organizarea R&D şi a
Uşurinţa utilizării îmbunătăţirilor majore echipei de producţie în
sistemului în controlul proceselor scopul modificării
informaţional proceselor
5 5
Îmbunătăţirea
procesului de
producţie
Sursa: Management and Cost Accounting - Charles T. Horngren, Prentice Hall, 2002, pag. 749

Benchmarking

Benchmarking-ul reprezintă o măsură a calităţii politicilor companiei, a produselor, a

programelor, strategiilor şi constă în compararea acestora cu standardele interne ale
companiei sau cu standarde disponibile pe piaţă sau alte elemente similare ale competitorilor.

Obiectivele benchmarking-ului sunt de a identifica acele zone ale companiei în care este
nevoie de îmbunătăţiri, de a analiza cum alţi competitori reuşesc să atingă performanţe mai
înalte şi de a utiliza acest tip de informaţii pentru a-şi îmbunătăţi performanţa.

Benchmarking-ul este practic un proces continuu de evaluare a performanţelor.

Benchmarking-ul poate să fie de două tipuri:
- extern, caz în care compania îşi compară indicatorii cheie cu indicatorii sectorului de
activitate din care face parte,
- intern, caz în care compania îşi compară indicatorii cheie cu valorile lor bugetate.

Indicatorii analizaţi prin benchmarking pot fi incluşi în procedura de raportare a companiei,

fie în cadrul tabloului de bord fie în BSC.