Teorías basadas en la necesidad de la planeación económica

– estratégica
INTRODUCCIÓN

En este mundo globalizado en el que nos desarrollamos, la competitividad empresarial descansa en la capacidad de
las organizaciones para adaptarse, anticiparse y responder creadoramente a los cambios que se producen en su
entorno. Sin embargo el entorno empresarial se ha vuelto cada vez más turbulento y dinámico. La globalización de la
economía y la competencia son partes de esta realidad cotidiana, a su vez fuertes cambios políticos, ambientales
sociales, tecnológicos y culturales modifican las expectativas de las empresas y a veces determinan su funcionamiento.

Este país como parte de las relaciones económicas internacionales no vive ajeno a estas transformaciones. Las
nuevas realidades del mundo en que la economía cubana se ha introducido constituyen hoy su ambiente externo, y en
este tendrá que desenvolverse de forma permanente en el futuro. Este precisamente es el entorno de la economía
cubana y de gran parte de su sector empresarial.

Constituye un hecho concreto en este país que ya no es posible dirigir nuestras entidades con una visión a corto plazo,
se necesita capacidad para prever el futuro, ya sea para adaptarse y responder a él o bien para contribuir a provocarlo,
que es lo más aconsejable bajo determinadas circunstancias y condiciones.

Resulta innegable que para lograr la recuperación de la empresa cubana actual en el contexto nacional, sobre bases
sólidas que permitan la eficiencia, eficacia y competitividad sostenida y para una reinserción exitosa en el ambiente
externo, se debe planificar y dirigir la economía estratégicamente.

DESARROLLO:

1.1 Conceptualización de la Planeación Económica dentro de la

Planeación Estratégica.

¿Que es Planificación?:

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los

objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificación como conjunto de actividades:

La planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexión y trabajo metódico
de preparación y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y
ayuden a la futura toma de decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar (por ejemplo: planificación
financiera; de la producción, de personal, de cooperación entre empresas, unidades de la Administración etc.).

La planificación debe entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de organización y management
que debe ir acompañado por el Controlling - sin ese control racional de lo que se prepara y realiza, ni puede hablarse,
en estricto sentido “organizacional”, de una planificación.

Planificación y Toma de decisiones:

En cuanto actividad organizacional, es esencial en la planificación la “toma de decisiones”.

Se trata de que los responsables con competencias organizacionales bien definidas, al planificar, tras una preparación
adecuada, tomen decisiones que serán premisa de las decisiones de ejecución de lo planificado.

El término “premisa” indica aquí que el sujeto de decisión futura, tendrá que tener en cuenta las decisiones del
planificador. Esto puede hacerse, por ejemplo, restringiendo un consumo de recursos (medido como coste) a un
presupuesto; o construyendo una habitación en una terraza cuya estructura había sido diseñada para soportar el peso
de esa construcción futura.

Hay que evitar caer en la tentación de confundir “planificar” y “determinar” (en el sentido de aquella frase de Franco: lo
dejo todo atado y bien atado: es decir, no podréis ni decidir el apartaros de los principios de mi régimen): sin ámbito de
libertad, sin margen de maniobra para la futura “decisión”, ésta ni siquiera sería posible. Entonces no se habrá
planificado, sino se habrán dado órdenes militares (a la antigua: sin capacidad de decisión en el subordinado que es
considerado como mera pieza mecánica).

Planificación como "solución de problemas"

Organizar es siempre una actividad sistémica que introduce una diferencia entre el sistema organizado y el entorno con
un diferencial en el grado de complejidad. La complejidad se manifiesta tanto en la incertidumbre sobre el futuro, como
también en lo que afecta a los problemas mal estructurados La dimensión del organizar en que ese tratamiento de la
complejidad se refiere al futuro es precisamente la “planificación”.

Además, la planificación, como parte de la actividad del organizar, implica seguir la racionalidad instrumental o
teleológica (de seguimiento de objetivos –telos-) aplicando pues métodos adecuados a la solución de los problemas.
Por esta razón, en la preparación de las decisiones de planificación (premisa de las futuras) es esencial la
configuración del proceso de solución de problemas.

Evolución de los sistemas de planificación.

Sobre el año 1916 el ingeniero industrial francés H. Farol plantea en sus obras que planificar es prever, calcular el
porvenir prepararlo; prever es ya actuar. Con el advenimiento de la Gran revolución Socialista de Octubre en 1917, su
principal líder (V. I. Lenin) se manifiesta en este campo e introduce la planeación perspectiva en los planes de
electrificación de la URSS, o sea, plantea que el Socialismo + Electrificación = Comunismo. Para asegurar esto es
necesario trazar planes quinquenales y anuales. Esto es un aporte importante de V. I Lenin, ya que por vez primera se
consideró la necesidad de plasmar objetivos de forma organizada y el proceso para conseguirlos.

En los años 40 y 50 del siglo pasado, y en particular, después de la II Guerra Mundial existe la siguiente situación:

• Crecimiento económico y rápido desarrollo de los mercados (Esto provoca que las organizaciones comiencen a
estimar la evolución del entorno donde les ha tocado actuar y desarrollarse)
• Surge y se consolida la D.P.O.
• Se consolida la teoría y práctica de la planificación perspectiva.
• La correcta definición de los objetivos se convierte en derrotero previsible del futuro.

En los años 50 y la primera mitad de los años 60 aparece la planificación a largo plazo, la cual engloba todas las
actividades de la empresa. Esta tiene un horizonte temporal de 3 a 5 años. Las empresas cuando planifican a largo
plazo deben considerar el entorno (mercado en que está presente la empresa) y su evolución. El objetivo esencial es
hacer más y mejor lo que ya se sabe hacer. La capacidad de producción y financiación de la empresa debe estar a
tono con el crecimiento del mercado. Sin embargo la previsión constituye aún la extrapolación del pasado ya que
comprende la tendencia estimada de la demanda, los precios, etc. En este período se produce una aceleración del
ritmo de las innovaciones tecnológicas e intensificación del comportamiento competitivo, así como tenemos la
existencia de alta demanda del mercado y la competencia, lo cual hace más difíciles las elecciones estratégicas:
Desarrollo de nuevas tecnologías, nuevos productos, penetración de nuevos mercados, etc.

Todo lo anterior hace que la Planificación a Largo Plazo se descompone en dos aspectos:

1. Planeación estratégica, que incluye:

• Fijación de grandes orientaciones.

• Modifica, mejora o acomoda la posición de la empresa frente a la competencia.
• Se centra en áreas que comprometen el porvenir de la empresa.
• Gestiona el cambio.
• Requiere de la participación de un número limitado de directivos.

2. Planeación operativa, que incluye:

• Garantiza una continuidad temporal.

• Afecta a todos los responsables.

En esta época también aparece la planeación estratégica integrada, la cual comprende una articulación de la PE y la
PO. La misma comprende:

• Diagnóstico de la posición competitiva de la empresa en los diferentes segmentos económicos.

• Elaboración de un plan estratégico que determine el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de estos
segmentos.

- Elaboración de planes operativos (Programación y coordinación de acciones para realizar la estrategia elegida)

• Elaborar presupuestos para implementar y controlar las acciones a corto plazo que se derivan de los planes
operativos.
• Participación de Cúspide Estratégica, Mandos Intermedios y Núcleo Operativo.
• Aparición de la Planeación Estratégica Diferenciada. (Analiza la Planeación Estratégica y la Planeación Operativa
como procesos relativamente independientes entre sí.
-Cúspide Estratégica: Comunica a los Mandos Intermedios y Núcleo Operativo con el plan estratégico (Define la
estrategia de desarrollo a poner en práctica y los objetivos a alcanzar por las diferentes áreas).
-Mandos Intermedios y el Núcleo Operativo: Deben elaborar los planes operativos.

En los años 70 se produce un desarrollo estable de la producción, incremento de la RCT, una alta demanda del
mercado y la competencia.
Por tanto, la planeación estratégica se enfrenta a problemas como:

1. Mundialización de los mercados (Desarrollo de intercambio comercial y desarrollo de inversiones en el extranjero.)

2. Aparición de oligopolios que provocan que las empresas no dominantes busquen alianzas internacionales,
diversificaciones o apoyo público.
3. Incremento de la RCT (Innovaciones tecnológicas)
Todo esto aumenta el riesgo de las operaciones o elecciones estratégicas.

Desde los años 80 hasta la actualidad podemos decir que las posiciones teórico-prácticas se mueven en las siguientes
ideas:

• El futuro no se puede prever, sino que hay que inventarlo.

• No se puede hacer más de lo mismo, pues los que están en la cúspide y dominan el mercado lo impiden. Por tanto,
hay que hacer cosas distintas, innovar constantemente, hacer camino al andar.
• Es necesario desarrollar el pensamiento estratégico, la actitud estratégica y la intención estratégica.

Podemos señalar lo siguiente:

• La dirección estratégica requiere de un pensamiento, una actitud y de una intención de quienes la practiquen.
• La dirección estratégica representa un proceso mental o intelectual, más que procedimientos o técnicas.
• El orden correcto es primero tener un pensamiento estratégico, y después poseer una metodología.
• En la actualidad debemos hablar más de dirección estratégica que de planificación estratégica.
• La dirección estratégica gana en eficiencia empleando una metodología adecuada a las características de la
organización.
• No existe una herramienta metodológica única para llevar a cabo la planificación y la dirección estratégicas.

Modelos y procedimientos para la dirección estratégica de las organizaciones.

La necesidad de un modelo, una metodología que guíe la formulación de la estrategia de dirección empresarial se hace
patente a partir de la concepción de la estrategia como un conjunto de objetivos y de líneas de acción orientado hacia
el futuro, como expresión de una voluntad de la empresa frente a los muchos factores que condicionan su evolución.

La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias determinadas. No existen
recetas que
proporcionen la estrategia adecuada para cada empresa, en cada época distinta de su vida. Numerosos, y de distinta
índole, son los factores que influyen en la selección de una metodología para el desarrollo de la estrategia empresarial:

a) Misión y propósito de la organización.

b) Tamaño de la organización.
c) Estilo directivo.
d) Complejidad del medio ambiente.
e) Complejidad de los procesos básicos.
f) Cultura estratégica de sus actores principales.
g) Calidad de la información disponible.
h) Conocimiento y experiencias de los implicados en el proceso.

Al valorar los modelos, nos damos cuenta que algunos de ellos tienen un enfoque de marketing, haciendo énfasis en el
análisis de la competencia, otros, sin embargo centran su atención en elementos económicos o puramente de
dirección. Sin embargo, independientemente de las diferencias que pueden existir entre ellos, condicionadas por las
características concretas donde fueron aplicados, debemos reconocer que existen elementos comunes a todos los
modelos: la gran mayoría tiene en cuenta la misión y la visión de la organización y la relación de ésta con su entorno,
así como plantean la necesidad de objetivos estratégicos y un proceso de evaluación y control de la estrategia trazada.

El concepto de estrategia.

Como se conoce actualmente no existe ninguna definición universalmente aceptada sobre el concepto de estrategia, el
término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Gran parte de la confusión que
prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones. Varios autores definen
estrategia como un conjunto lógico de decisiones para tomar un determinado curso de acción para lograr objetivos,
otros la definen como un conjunto de acciones organizadas para orientar la institución hacia el logro de un objetivo
determinado, mientras que otros la definen como conjunto de objetivos y políticas de la institución.
Según Mintzberg ( ) el reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil
concepto. Por ello a continuación se presentan algunas definiciones y consideraciones de estrategia denominadas por
Mintzberg como las 5 “ P “
Estrategia como plan: Para casi todos a los que se le pregunta, la estrategia es un plan una especie de curso de acción
consciente determinado. Una guía para abordar una situación específica a lograr objetivos establecidos. La estrategia
como plan aborda el aspecto fundamental de la percepción, es decir como se conciben las intenciones en el cerebro
humano y significan en realidad las mismas. Las estrategias tienen dos aspectos esenciales se elaboran antes de las
acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Estrategia como pauta de acción: En este caso se utiliza una maniobra para ganar la partida al contrincante o
competidor. Una organización puede amenazar con ampliar la capacidad de sus plantas, para desanimar al competidor
de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia es la amenaza no la expansión. La estrategia nos lleva al
plano de la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras maniobras son empleadas para obtener
ventajas.

Estrategia como patrón: Es necesario definir el comportamiento que deseamos que se produzca. Según esta definición
durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue cuando Henry Ford ofreció su modelo T
sólo en color negro. Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace
cada vez más estrategia. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se halla asumido un patrón tal
cual se planteó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos.

Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización.
Como patrón la estrategia permite a los líderes saber como intentar establecer direcciones especificas para las
organizaciones y así encausarlas en cursos de acción predeterminados, también introduce la noción de convergencia y
el logro de la consistencia en el comportamiento de la organización.

Estrategia como posición: En particular es un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos suelen llamar “
medio ambiente o entorno”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento
entre la organización y el medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y externo.

Estrategia como perspectiva: Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera de participar
en la percepción del mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología
alrededor de ella, por ejemplo la Hewlett – Packard ha desarrollado el “Modelo H –P” sustentado en su cultura de
ingeniería, en tanto que la Mc Donald se ha hecho famosa sobre la base de su énfasis en “ La calidad, el servicio y la
limpieza”. En este caso la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Como
perspectiva la estrategia plantea cuestionamiento en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto
colectivo.

Borges – Andrade destaca que lo más importante es entender que las estrategias tiene su razón de ser porque existen
oportunidades para ser aprovechadas, amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas, debilidades para ser
eliminadas y brechas para ser superadas. Partiendo de que no se conoce una definición universalmente aceptada
sobre el concepto de estrategia es recomendable insistir en las características comunes.

¿Cuáles son las características principales ?

1- la mayoría de las definiciones apuntan a que la estrategia permite orientar las decisiones que determinan los
recursos y las principales acciones para lograr el objetivo propuesto y por tanto la efectividad del funcionamiento de la
organización.
2- La estrategia debe entenderse como un fenómeno objetivo, las condiciones surgen quieran o no sus participantes,
sean advertidas o no de sus alcances o influencia.
3- La estrategia tiene un carácter dinámico dado que lo favorable de hoy, mañana puede convertirse en amenaza.
4- Lo que maneja la estrategia son posibilidades y potencialidades que podrían plantear amenazas o presentar
oportunidades.

El concepto de pensamiento estratégico:

El pensamiento estratégico puede definirse como la capacidad del ser humano de percibir las influencias del entorno
en términos de totalidades para analizar, comprender y accionar, a diferencia del pensamiento tradicional que sólo
percibe partes de este y de manera inconexa y estática.
El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Planeación:

La suposición o creencia que las economías se comportaban de manera lógica y con cierto nivel predecible conduce a
concebir estrategias como la armazón de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se
basada en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.

Suponiendo que las herramientas se usen correctamente, este estilo de planeación traza un camino para alcanzar
objetivos futuros y crea ciertas escalas contra las cuales se miden los resultados. Las organizaciones que así lo hacen
producen planes que en la práctica no son otra cosa que una versión ampliada de los objetivos cuantitativos en la
medida en que los análisis parecen producir respuestas acertadas, estos planes se vuelven inflexibles e inmodificables,
muchas veces sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas.

El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Visión:

La mayor consideración e importancia del factor humano como filosofía basada en los valores, las habilidades y la
intuición del líder o directivo, ha provocado que los modelos clásicos de planeación estratégica fueran criticados, las
organizaciones exitosas rompen con los viejos moldes y crean una visión compartida del futuro. Los líderes visionarios
inspiran a sus organizaciones cuando describen lo que debía y podría ser posible y no se empecinaron en seguir,
solamente, lo que los modelos analíticos les delineaba de talladamente.

¿Cómo formular una estrategia?

Debido a que no existe una técnica para formular estrategias que sirva para todos los casos, los autores más
prestigiosos recomiendan que en la formulación se disponga de suficiente información y creatividad para reducir el
nivel de incertidumbre.

Efectivamente el éxito de las estrategias está en primer lugar en la claridad y precisión del objetivo deseado, el cual
condiciona, entre otros el contexto, los diferentes actores y los factores críticos a considerar.

¿Cuál es la lógica que debe seguirse para la elaboración de una estrategia?

• Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr .....Mirar los contextos internos i externos en sus diferentes
dimensiones.
• Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.
• Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro del objetivo.
• Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo. Establecer los pasos lógicos de la estrategia y su secuencia para
combinar atores, factores y acciones.

¿Cuál es la técnica más empleada para elaborar las estrategias?

La técnica de la matriz DAFO, que popularmente se emplea interpretando en cada uno de los cuadrantes los diferentes
tipos de estrategias: Primer cuadrante: oportunidades y fortalezas: estrategias ofensivas. Segundo cuadrante:
defensivas, de adaptación y de subsistencia.

Para realizar el estudio de viabilidad y la evaluación de las estrategias se recomienda, entre otros, considerar los
elementos principales siguientes:

1- Descripción de estrategia: lo más simple que sea posible, en términos que permita tener una clara idea de las
acciones que de ella se desprenden.
2- Objetivos: Indicar el objetivo al que ella está dirigida, así como el resto de los objetivos con el cual está relacionada.
3- Factores relacionados: se describen los factores externos en términos de oportunidades y amenazas, así como los
internos (fortalezas y debilidades) que están relacionados con la estrategia propuesta.
4- Orientación estratégica del riesgo: Indicar si la orientación estratégica se encamina a la sostenibilidad de la
organización. La adaptación a las condiciones futuras o a los cambios organizacionales. Es posible que tenga una o
varias orientaciones simultáneamente.
5- Demanda estimada de recursos: Estimar la demanda de los recursos financieros clasificados en moneda nacional y
divisas, en tres grupos: baja, media y alta.
6- Resultados esperados: Estimar la contribución al logro del objetivo y el plazo previsto en tres grupos: bajo, medio y
alto.

En relación con la evaluación de las estrategias, pueden apuntarse las enseñanzas siguientes referidas por un autor
prestigioso de la temática . ( ) El hecho que una estrategia halla funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera
otra estrategia. Por supuesto, hay otros factores, como la suerte, la abundancia de recursos, decisiones excelentes,
errores del enemigo, etc que contribuyen a los resultados finales. Aún cuando cada situación estratégica sea única,
existen algunos criterios básicos comunes que tienden a definir lo que es una buena estrategia éstos son los
siguientes:

Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que
son decisivas y factibles? Las metas u objetivos de las unidades subordinadas pueden tener su especificidad. No todas
las metas pueden ser precisadas numéricamente, pero si poder verificarse, entenderse bien y ser decisivas.

Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y
determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva prolongada
engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos y baja la
probabilidad de éxito.

Concentración: ¿Acaso la estrategia concentra el poder en el lugar y en el momento decisivo? ¿Define con precisión la
estrategia que es lo que faculta que la organización sea más poderosa?

Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y
maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planteado y la ubicación renovada permiten
mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada
una de sus metas principales? Los líderes deben ser seleccionados y motivados de tal manera, que sus propios
intereses y valores coinciden con las necesidades del papel que se les asigne.

La estrategia exitosa requiere de compromiso, no sólo de aceptación.

Sorpresa: ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para
atacar, en momentos inesperados, desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con la correcta sincronización,
la empresa puede alcanzar el éxito fuera de toda proporción, en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de
manera decisiva posiciones estratégicas.

Seguridad: ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la
organización? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los
contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus principales?

Conceptos y elementos fundamentales sobre Estrategia

¿Las organizaciones, cuyo desempeño está basado en la actuación de su personal, y la que tengan sus agentes
externos con los que tiene relación? De lo anterior se puede deducir, que la actuación del personal de la organización y
los agentes externos, se basa en la estrategia que da la dirección de la organización y la motivación que tengan
ambos.

• Que exista una adecuada estrategia para lograr ser más competitiva.
• Que dicha estrategia sea clara y entendible, para que el personal la pueda llevar a cabo.
• Que exista suficiente motivación en el personal, para que la estrategia se ejecute.
• Que exista una clara identificación de los agentes externos a la organización.
• Que exista motivación, para que los agentes externos actúen de acuerdo a la estrategia.

Evolución del concepto: “Estrategia.”

En la literatura internacional se maneja un grupo de conceptos, los cuales analizaremos a continuación:

• Definición de objetivos de la empresa y las líneas de acción para alcanzarlos, lo que quiere hacer la empresa en el
futuro. Actuación pensada en términos de objetivos y medios para lograrlos en un momento determinado. (Chandler
Andrews, 1962).

• Es la dialéctica de la empresa con su entorno. (Ansoff, I.1976).

• Es la fórmula para obtener el éxito, el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo
de negocio en qué comprometerse, el plan para lograr una posición favorable en el campo empresarial, es la adopción
de medidas para enfrentar un mundo externo, cambiante, es comprender las características peculiares de una industria
y el programa para hacerlos fuertes. (Theodore A. Smith, 1979).

• Es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar estas
metas, presentados en la forma de definición de actividades a la que la empresa se consagra o va a consagrarse. (K.
R. Andrews, 1980).

• La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de
acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, con fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio
socioeconómico. (Menguzzato, M y J. Renau, 1984).

• Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno. (Tabatoni y Jorniou, 1985).

• Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención
de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte de
entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores, de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para diseñar la estrategia hay dos claves: hacer lo hago bien y escoger a los
competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica. (Hatten.K.J, 1987.)

• Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión. Es el patrón de
respuesta de la organización a su ambiente a través del tiempo. ( Stoner, 1989).

• Son programas generales de acción y despliegues de recursos para lograr objetivos completos de una organización y
sus cambios, son políticas que gobiernan la determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. ( Henil Weihrich,
1990).

• La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente y
comprende acción defendible frente a las cincos fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. (Michael E. Porter).
• Es un modelo de decisión que revela las acciones, objetivos o metas de la empresa, las políticas y planes esenciales
para lograrlos, de tal forma que defina su posición competitiva como respuesta de: En qué clase de negocio está la
empresa, o en qué negocio requiere estar, qué clase de organización quiere ser. (Francisco J. Manso, 1991).

• Estrategia es el conjunto de criterios, de decisiones y acciones, que orientan las actividades y configura la empresa,
asignando recursos. (Javier Cantera, 1994).

Es el programa para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en la práctica su misión. Es el patrón de
respuesta de la organización a su ambiente a través del tiempo. (J.Stoner, 1997).

• Es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. (Santesmases, 1999).

• Indica la forma de moverse de la realidad a lo que deseamos lograr, puede considerarse una guía de acción para
concentrar y asignar recursos y voluntades. (Seminario – Taller sobre Planificación Estratégica).

El análisis profundo de la bibliografía consultada y de cada uno de los conceptos anteriores, nos permite destacar y
precisar lo siguiente. Las definiciones y conceptos tienen muchos elementos comunes. Todos de una u otra forma
hacen referencia a que la estrategia es:

• Un patrón coherente.
• Un grupo de decisiones que se integran dirigidas a un objetivo.
• Un mapa que todos deben conocer y en el que todos pueden hacer algún aporte.
• Una descripción del negocio de la compañía hacia el futuro.
• Una exigencia actual de la dirección.
• Una motivación para lograr algo.
• Una forma de establecer prioridades y asignar recursos.
• Una respuesta a las oportunidades y amenazas externas.
• Una manera de expresar la cultura de la organización.
• Una manera de convertir debilidades en fortalezas internas.
• Una manera inteligente de aplicar la dirección proactiva, más ventajosa que la reactiva.
• La capacidad de la organización para responder con previsión a los cambios que se producen en su entorno. Se
reconoce una capacidad de respuesta y no sólo de adaptación.

En un grupo significativo de definiciones donde aparecen los términos: objetivos, políticas, procedimientos, reglas,
programas. Es lógico que así sea, ya que si la estrategia establece la meta general y las formas en que las
organizaciones se comportan, sobre la base de determinados objetivos estratégicos; las políticas, procedimientos,
reglas y programas, consignan los detalles para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la
organización.

Las políticas, constituyen guías generales para la toma de decisiones. Establecen los límites de las decisiones,
especifican aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. De ese modo canalizan el pensamiento
de los miembros de la organización para que sea compatible con los objetivos de la misma. ( Stoner, 1997).

Los procedimientos, constituyen los parámetros detallados para el manejo de acciones organizacionales que ocurren
con regularidad. Las políticas se llevan a cabo mediante los procedimientos. (Stoner, 1997).

Las reglas, establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación. Las reglas
señalan en detalle acciones específicas que se deben tomar en determinadas situaciones. (Stoner, 1997).

Los programas, abarcan un grupo relativamente amplio de actividades operativas, y especifican etapas de importancia,
su orden y cronología, y la unidad que será responsable de cada etapa. Un programa muestra: 1) los pasos principales
que se requieren para conseguir un objetivo, 2) la unidad o miembro de la organización encargado de cada paso, y 3)
el orden y la sincronización de cada paso. (Stoner, 1997).

Relación de la estrategia con elementos del proceso directivo.

Estrategia empresarial – Objetivos de dirección.

No existe entre los autores una definición aceptada por todos sobre los objetivos. En su significado amplio un objetivo
se describe como un estado, situación o resultado futuro que se desea alcanzar.

Lo que a continuación exponemos son algunos conceptos de objetivos que aparecen en la literatura consultada:

• Son una descripción de los resultados que deben de ser alcanzados. (Morrisey,1979).
• Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier empresa, departamento o proyecto, además si
estos tienen alguna importancia práctica para la organización deben ser verificables. Un objetivo es verificable si en
alguna fecha prefijada en el futuro, se puede mirar atrás y decir con certidumbre “si se logro” o “no se logro”.
(Koontz,1990).

• Los objetivos son la razón de ser de todo sistema artificial, con la característica adicional de que el propio sistema es
capaz de formar objetivos nuevos o de modificar los anteriores productos de la práctica social. (Carnota, 1990).
Los objetivos pueden clasificarse de varias formas:

• Por su contenido: Políticos, económicos, tecnológicos, ideológicos, etc.

• Por su nivel: Nacional, provincial, municipal, etc.
• Por el tiempo: Largo, mediano y corto plazo.

Sin embargo, la clasificación quizás más útil durante su formulación, es la relacionada con su precisión: objetivos
trayectoria, objetivos normativos y objetivos tareas. Los objetivos trayectoria indican la continuidad y generalmente son
expresiones cualitativas. Se utilizan para plantear estrategias globales. Los objetivos normativos expresan un estado
deseado, generalmente derivado de un objetivo trayectoria y por lo tanto acompañado de expresiones cuantitativas o
cualitativas. Los objetivos tareas generalmente fijan la norma específica por la cual se guiaran las acciones operativas
de la organización, por ello deben caracterizarse por su precisión. Expresan en cantidad, cualidad y tiempo lo que se
desea alcanzar.

Desde el punto de vista jerárquico el primer nivel de objetivo esta definido por la misión de la organización como la
expresión mas general de su razón de ser en cuanto a su papel social. El segundo nivel de los objetivos de una
organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo,
en función de su misión, pero también en función de la situación de su entorno y sobre todo de su evolución futura, en
especial de las oportunidades y amenazas que este presenta, así como de la propia situación interna de la
organización. El tercer nivel corresponde a los objetivos que se fijan los niveles de decisión en las distintas unidades de
la organización, muchas veces denominados objetivos funcionales, los cuales resultan de la derivación de los
generales o de segundo nivel, en todos los casos constituyen una referencia para los objetivos del nivel inmediato
inferior.

En el proceso de formulación de los objetivos estos deben cumplir los siguientes requisitos:

Pertinentes: Que estén en función de la finalidad del sistema y apoyen su materialización, así como de las políticas,
directivas y estrategias que emanan de la de la gerencia superior.

Medibles: Siempre que sea posible el objetivo debe expresarse en términos cuantitativos, por ejemplo, “elevar en un
2% la productividad...”, “reducir los costos de transportación en un 20% con relación al año anterior”; etc.

Sin embargo, no siempre es posible cuantificar los objetivos que se aspiran a lograr y, en estas circunstancias, habría
que expresar con toda claridad, los parámetros cualitativos que servirán de base a la gerencia para controlar su
proceso e impacto correspondiente.

Factibles: No todo lo que se necesita se puede lograr en un período o lugar determinados. El balance adecuado entre
necesidad y posibilidad, así como entre tareas y recursos disponibles constituye un instrumento de gran utilidad para la
gerencia, que no puede ni debe soslayarse. La correcta evaluación entre las necesidades y las posibilidades reales de
satisfacerlas es uno de los primeros pasos en la estrategia de un proceso de planificación con visión realista.

Aceptables: Los objetivos deben satisfacer, las expectativas y valores de todos aquellos que, de forma directa y
muchas veces indirecta, están interesados en la materialización de los resultados que se pretenden alcanzar. En
primer lugar, los objetivos deben de ser aceptados por los objetivos de su ejecución. Al mismo tiempo, la gerencia a
sus diferentes niveles debe dar su necesaria aprobación y apoyo. Por ultimo, y no menos importante, es la aceptación
del objetivo por parte de los beneficiarios de su cumplimiento.

Flexibles: Los objetivos no son una camisa de fuerza porque ello negaría el desarrollo dinámico de los sistemas
organizacionales y su necesidad de adaptación a las condiciones cambiantes que impone el medio en que se
desarrollan. Por supuesto, que la flexibilidad no debe convertirse en tolerancia ilimitada al cambio de objetivos y metas.
Cada modificación debe estar plenamente justificada y seguir un procedimiento similar al establecido para la
formulación de los objetivos inicialmente aprobados.

Motivadores: La participación colectiva en la identificación de los problemas y en la formulación de los objetivos para
darle la debida solución es en si, un factor motivacional de gran importancia para los actores sociales que intervienen
en este proceso., mas aún si son ellos los que deben materializar los resultados que se esperan alcanzar.

Cuando el responsable de una ejecución de la tarea participa en la concepción de su necesidad, lo hace sentir mas útil
y satisfecho con la labor que realiza. Pero esto solo no basta, es necesario que el individuo llegue al convencimiento de
que al cumplir con los objetivos institucionales realiza parte de sus aspiraciones como persona.

Comprensibles: Su formulación debe ser fácilmente entendible por todos los que están vinculados a su concepción y
ejecución. A tal efecto, deben estar redactados en forma clara y sencilla a fin de evitar interpretaciones erróneas que
dificulten su cumplimiento.

Comprometedores: El objetivo debe identificarse con una determinada área de responsabilidad e incluso, con los
propios individuos que deben ejecutar las acciones necesarias para su realización. Cada objetivo, una vez aprobado,
es de obligatorio cumplimiento y sirve de base para evaluar a sus ejecutores, en términos de resultados.

Estrategia Empresarial - Estructura Organizativa

El éxito de la implantación de la estrategia, depende en parte, de cómo se dividen, organizan y coordinan las
actividades de la organización, es decir, de la estructura de la organización. Las posibilidades de éxito de una
estrategia son mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia.

Álvaro Cuervo, en su artículo: “Bases para el diseño organizativo de la empresa”, plantea:...”La estructura es el sistema
mas estable de relaciones entre los miembros de la organización, determina las actividades a realizar por cada
individuo y unidad organizativa, así como las relaciones que deben mantener entre ellos y configura, por lo tanto, el
marco de desarrollo de la toma de decisiones. La estructura organizativa, como elemento integrador de los elementos
individuales y colectivos para el logro de los objetivos de la estrategia, parece ser un elemento determinante del éxito o
el fracaso empresarial. (Álvaro Cuervo, 1989).

La estructura puede ser definida como “el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente
las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades.
(Strategor, 1988). O también como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. (Mintzberg, 1984).

A partir de los trabajos de (Chandler, 1962), las interacciones estratégicas y estructuras han sido objeto de gran
atención, tanto, en el ámbito teórico, como empírico. Casi todos los autores llegan a una serie de conclusiones, la
esencial de las cuales es que: “La estructura sigue a la estrategia”.

Peter F. Drucker, en su artículo: “Llega una nueva organización a la empresa”, señala que “… en cuanto a su
estructura, sus problemas y asuntos de dirección, la empresa, en próximos años, se parecerá muy poco a la típica
empresa que hoy hemos conocido, y que aun se consideran normas en nuestros textos…”

Será una organización basada en la información. Su estructura será un área clave que se verá afectada cuando una
empresa varía su potencial, de proceso de datos, a una estrategia de producción de información.

Las organizaciones basadas en la información requieren objetivos comunes, claros y sencillos, que se traduzcan en
acciones concretas. Tendrán que ser capaces de captar rápida y oportunamente toda la información que genere su
entorno y poner todo el conocimiento de su personal en función de procesar esa información y llegar a un proceso de
aprendizaje que le permita avanzar en este entorno tan cambiante. Las estructuras actuales no están diseñadas para
jugar este papel. Se demanda rápidamente un cambio de estructura. Uno de los retos básicos al que se enfrenta la
dirección en esta nueva estructura empresarial es el de proporcionar una visión de conjunto, y que esta la comparta la
gran mayoría de sus miembros.

CONCLUSIONES

Hemos llegado a la conclusión que no se puede ver planeación estratégica sin ver planeación económica, puesto que
no existe entre ellas el divorcio producto de la necesidad que tienen las instituciones de hoy en día a trabajar con estos
conceptos y llevarlos a la práctica.

Concluimos además que la planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por
reflexión y trabajo metódico de preparación y se toman decisiones sobre alternativas de solución de problemas que
posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones.

La estrategia empresarial es única para una empresa determinada, en unas circunstancias determinadas. No existen
recetas que proporcionen la estrategia adecuada para cada empresa, sino con amplia visión se debe buscar la
alternativa correcta.

Estudios y perspectivas en turismo

INTRODUCCIÓN

En su tarea diaria de comprensión de la realidad el hombre decompone al mundo real en una serie de
estructuras lógicas. Haggett y Chorley (1975:3) describen este proceso destacando el poder de
simplificación de tales estructuras, como la reacción tradicional del hombre ante la complejidad aparente
del mundo a su alrededor ha sido la de hacer un cuadro simplificado e inteligible de ese mundo.

Entre las entidades lógicas utilizadas en las ciencias para expresar la realidad se destaca el modelo.
Frechtling (1996:19) define el término modelo como representación simplificada de la realidad. Otros
autores (Caiero 2001:48; Mankiw 2001:22; Tribe 2003:11) también utilizan el término modelo en el mismo
sentido. Caiero (2001:48) afirma que un modelo puede ser constituido por un diagrama, un gráfico o una
ecuación. Un gráfico de oferta y demanda, por ejemplo, puede ser considerado un modelo de la teoría
económica. Haggett y Chorley (1975:4) se refieren a la utilidad de los modelos afirmando que son
necesarios porque constituyen un puente entre la observación de la realidad y la teoría. Deben ser
capaces de representar el mundo real con precisión, al punto de hacer previsiones comprobando su
validez.

Los modelos tienen una importante relación con las previsiones. Sendov (1984) sostiene que toda acción
racional se basa en la previsión. En todo momento se hacen suposiciones buscando conocer
anticipadamente el resultado de las acciones. Los modelos son las estructuras racionales que permiten
realizar tales previsiones. En este sentido el autor afirma que toda previsión está basada en algún tipo de
modelo (Sendov 1984:65). Vogt (2002), destacando la utilidad de los modelos como instrumentos que
fundamentan las acciones de gestión señala que los modelos deben permitir:

[...] no sólo una comprensión adecuada de un determinado fenómeno y de su proyección en el tiempo,

sino también la elaboración de programas de intervención que permitan ordenar, organizar, cambiar,
prever y prevenir los acontecimientos, sean estos fenómenos físicos, naturales, sociales o culturales.

Haddad y Andrade (1989) señalan que los modelos, además de ser útiles, tienen la capacidad de
simplificar situaciones o fenómenos complejos. Para los autores, un modelo es una abstracción de la
realidad que debe:

[...] contener elementos y relaciones en una escala suficientemente simple, que sea adecuada para el
análisis sistemático de los problemas involucrados y suficientemente fructífera, a fin de que tenga
relevancia para comprender las circunstancias complejas del fenómeno o situación (Haddad y Andrade
1989:208).

En comparación con las ciencias exactas, en las ciencias sociales las dificultades encontradas en la
construcción de los modelos son aún mayores. Para Beni (1998:54), la exactitud de los modelos depende
de la estabilidad del comportamiento de los individuos, y por lo tanto, de un comportamiento inexplicable.

Frechtling (1996) propone algunos criterios para la evaluación de la calidad de un modelo. En primer
lugar el modelo debe presentar una estructura viable y bien definida, capaz de soportar las más variadas
pruebas y cuestionamientos. También debe hacer previsiones precisas en relación con el objeto
modelado y ser operacionalmente satisfactorio.

Finalmente el modelo debe adecuarse al Principio de la Parcimonia, también conocido como Navaja de
Ockham. Este principio creado por el filósofo franciscano Willian de Ockham (1285-1349) señala las
teorías y modelos que para mostrar algo no deben extenderse más allá de lo estrictamente necesario. En
otras palabras, al crear un modelo se debe procurar la simplicidad sin perder calidad en la explicación.

Este artículo aborda algunos modelos teóricos que contribuyen a comprender la dinámica y organización
estructural del fenómeno del turismo. Entre tantos modelos teóricos que hacen referencia al fenómeno
turístico se seleccionaron sólo aquellos que hacen la descripción por medio de diagramas. Los modelos
de descripción esencialmente escrita fueron excluidos del presente estudio porque a pesar de ser más
profundos en el uso presentan ofrecen por lo general una menor sistematización de sus proposiciones en
relación a los modelos que cuentan con diagramas dificultando así la realización de análisis
comparativos. Además, los modelos que cuentan con descripciones por medio de diagramas parecen ser
más frecuentes en la literatura especializada. También se dejaron de lado los modelos estadísticos, los
que merecen un análisis aparte en función de la variedad de formas y de sus especificidades. Tampoco
se consideraron los modelos que sólo hacen una relectura de los conceptos presentes en los modelos
mostrados.

El objetivo de este estudio fue reunir, presentar y discutir los principales modelos teóricos disponibles en
la literatura especializada aplicados al turismo. Así se pretende contribuir al desarrollo de un
conocimiento académico del fenómeno turístico, ampliando el alcance de las teorías a fin de propiciar una
mayor comprensión y una mejor gestión de la actividad.

MODELOS DE ENFOQUE ESPACIAL

El turismo es un fenómeno cuya esencia está relacionada con el concepto de espacio. Mas allá de
expresar aspectos fundamentales del fenómeno turístico, los modelos teóricos con enfoque espacial son
bastante difundidos. Se puede definir esa categoría de modelos como aquellos cuyos principales
elementos constitutivos son de carácter espacial, como por ejemplo origen y destino. Buena parte de los
modelos teóricos con enfoque espacial concentran su atención en la relación existente entre esas dos
unidades geográficas. Otro elemento bastante frecuente en los modelos espaciales es el desplazamiento
de los turistas entre origen y destino.

Fernández Fuster (1985), por ejemplo, representa el fenómeno del turismo con un modelo
extremadamente simple basado en la interrelación entre origen y destino. A los flujos turísticos de ida y
vuelta los coloca entre estos dos elementos.

El modelo presentado por Mariot (en Pearce 2003:30) es semejante al de Fernández Fuster, centrándose
también en la interrelación origen - destino. El autor agrega entre esos dos elementos las rutas que
pueden ser utilizadas por los turistas para desplazarse. En el modelo de Mariot existen tres rutas entre
origen y destino: de acceso, de regreso y recreativa. Las rutas de acceso y de regreso son aquellas vías
sin atractivo que se utilizan sólo para el desplazamiento. Por lo general las rutas utilizadas de arribo son
las mismas que para el regreso. La ruta recreativa es aquella que presenta atractivos que forman parte la
experiencia del turista y contribuyen directamente a satisfacer sus deseos. Asimismo, el modelo propone
la posibilidad de combinar las vías de acceso y de regreso con las recreativas (Figura 1).

Figura 1: Modelo teórico de enfoque espacial de Mariot

Fuente: Mariot (Pearce 2003:30)

El modelo de Palhares (2002) también se enfoca en la interrelación entre origen y destino. En

comparación con el modelo de Mariot desarrolla mejor las posibilidades de diferentes destinos. El autor
destaca la posibilidad de que los turistas visiten más de un destino durante un viaje, estableciendo un
destino primario y uno o más destinos secundarios.

El modelo de Palhares también destaca la cantidad de desplazamientos que pueden ser realizados por
los turistas. Son representados los flujos entre origen, destino primario y destinos secundarios, además
de los realizados en el interior de cada destino turístico indicados por las flechas en forma de elipse
(Figura 2).

Figura 2: Modelo teórico de enfoque espacial de Palhares

Fuente: Palhares (2002:28)

El modelo de Lundgren (en Pearce 2003) presenta de manera distinta la cuestión de los diferentes
destinos posibles. En vez de diferenciarlos como primarios o secundarios, el autor utiliza tres criterios
para su clasificación. Considera, en principio, que las localidades pueden emitir y recibir turistas al mismo
tiempo y analiza la relación entre el volumen de turistas en cada sentido. Luego considera la cuestión de
la centralidad geográfica, jerarquizando las localidades según su papel dentro del contexto regional.
Finalmente tiene en cuenta los atributos del lugar. En base a estos criterios surgen cuatro tipos de
destinos turísticos:

- Destinos metropolitanos: localización central, muy poblados, con grandes flujos turísticos emisivos y
receptivos conectados con redes de transporte internacional y transcontinental.

- Destinos urbanos periféricos: menor importancia en la centralización regional, población mediana y

mayor tendencia para recibir que para emitir turistas.

- Destinos rurales periféricos: dependencia de centros regionales, pequeña población, atributos

paisajísticos considerables, pequeña emisión de turistas y recepción posiblemente significativa.
- Destinos de ambiente natural: totalmente dependiente de los centros regionales, población no
significativa, gran distancia de las áreas generadoras, emisión prácticamente nula y recepción
posiblemente considerable.

Pearce (2003) propone un modelo espacial de turismo que se centra especialmente en la descripción de
los tipos de flujos turísticos. En el centro de su análisis el modelo ubica una ciudad con distintos tipos de
flujos posibles. Según el modelo tal conjunto de posibilidades depende de la demanda de turistas. Se
describen tres demandas: de residentes, de turistas domésticos y de turistas internacionales.

La demanda turística de los residentes permite la existencia de todos los tipos de flujos que parten de la
ciudad. La demanda de los turistas domésticos posibilita flujos con destino a la ciudad, dentro de la
propia ciudad y aquellos que utilizan la ciudad como punto de apoyo para acceder al exterior o a
localidades vecinas. Finalmente, la demanda de los turistas internacionales puede visitar la ciudad como
destino final y utilizarla como base para visitar localidades próximas o como puerta de entrada al país.

Los modelos presentados hasta aquí intentan describir al turismo por medio de conjuntos de elementos
posibles como tipos de destinos, rutas y flujos. El intento de identificar los elementos constituyentes de
esos conjuntos, a pesar de mostrar aspectos importantes del turismo, es rígido y estático para describir el
fenómeno con precisión. Aunque los modelos busquen identificar las posibilidades de elementos, la
complejidad del fenómeno turístico estará siempre más allá de su delineación. Dada la pluralidad y la
dinámica del turismo, siempre podrán surgir nuevas posibilidades que aún no están presentes en los
modelos de este tipo.

Otra forma de buscar descripciones del fenómeno turístico es por medio de la proposición de modelos
que expresen sus elementos relaciones fundamentales. En este sentido, el modelo propuesto por Leiper
(1979) es bastante adecuado. Es citado y adoptado por diversos autores (Boniface y Cooper 1987;
Cooper et al. 2001; Hall 2001; Petrocchi 2001). El modelo presenta una forma simple y amplia al
representar el turismo, constituyéndose por elementos e interrelaciones reconocidas como
fundamentales. Corroborando estas afirmaciones, Cooper et al. (2001:40) describen el abordaje de
Leiper:

Tiene la capacidad de incorporar al turismo visiones interdisciplinarias porque no está enraizado en

cualquier tema o disciplina en particular, sino que provee una estructura dentro de la cual se pueden
situar los puntos de vista de las distintas disciplinas. [...] Se la puede usar en cualquier escala o nivel de
generalización (desde un resort hasta en la industria internacional). [...] El modelo es infinitamente
flexible, permite la incorporación de formas diferentes de turismo, y al mismo tiempo demuestra sus
elementos comunes.

El autor presenta dos diagramas teóricos para representar al turismo. El primero, identificado como
elementos geográficos del turismo, representa el origen, el destino y las rutas de tránsito (Figura 3).

Figura 3: modelo teórico del enfoque espacial de Leiper

Fuente: Leiper (1979:404)

Con este diagrama Leiper agrega algunos conceptos. El resultado es un modelo fundamentalmente
espacial pero con presencia de otras categorías de elementos. En este modelo denominado sistema de
turismo, hay tres aspectos básicos:

- Turistas: son los actores del sistema. Los turistas parten de su lugar de residencia, viajan al destino en
el cual permanecen durante cierto tiempo y luego regresan al lugar de origen.
- Elementos geográficos: el espacio emisor de visitantes que constituye la localidad de residencia habitual
donde se generan recursos a ser gastados por el turismo, se busca información u se hacen reservas. El
espacio receptor es la razón de existencia del turismo, motiva los desplazamientos y recibe los
principales efectos de la actividad. El espacio de tránsito comprende todas las localidades por las cuales
los turistas pasan hasta llegar al destino.

- Industria turística: es el grupo de empresas y organizaciones involucradas en la oferta del producto

turístico. Está representada en las tres regiones geográficas pero no en todo el espacio por lo cual
siempre hay posibilidades de utilizar recursos que no están específicamente volcados a la atención de los
turistas.
El modelo de sistema turístico de Leiper permite la localización de varios sectores del turismo,
distinguiéndolos como pertenecientes mayoritariamente al origen, al destino o al espacio de tránsito. Por
ejemplo, la mayor parte de los agentes de viaje se encuentran en la región generadora de turistas. La
industria turística se hace presente en la región de destino. El sector de transporte está ampliamente
representado por la región de la ruta de tránsito. Esa distinción espacial también puede ser encarada
como una forma de categorización de los factores determinantes de los flujos turísticos.

MODELOS DE ENFOQUE SISTÉMICO

Se consideran modelos sistémicos a aquellos que buscan expresar los elementos que forman parte del
sistema turístico, sus interrelaciones y su relación con el ambiente externo. Buena parte de los modelos
sistémicos está compuesta por conjuntos de elementos relativos a la oferta turística. Algunos casos
incluyen también elementos relativos a la demanda y centran su atención en la interrelación oferta-
demanda.

Según Petrocchi (2001:18), el modelo propuesto por Inskeep describe al turismo por medio de un
diagrama compuesto por tres niveles de elementos. El ambiente natural, cultural y socioeconómico ocupa
una posición central, recibiendo el status de principal elemento del sistema turístico. En segundo plano
están los elementos de la industria turística. En tercer lugar el modelo indica la posibilidad de consumo
del producto turístico por visitantes al igual que por residentes. El modelo de Inskeep se ilustra en la
Figura 4.
 Figura 4: Modelo teórico de enfoque estructural de Inskeep

Fuente: Inskeep (enPetrocchi 2001:18)

Como ya se señaló, el fenómeno turístico es extremadamente complejo y la tarea de definir los

elementos constitutivos de su sistema es considerablemente difícil. Algunos modelos, como el de
Inskeep, adoptan por solución citar elementos poco específicos, como otros servicios de turismo. Otra
posibilidad es la utilizada por Goeldner et al. (2002:31-36) en su modelo. Los autores buscan definir los
elementos del sistema turístico de manera exhaustiva, generando un modelo bastante complejo y
detallado.

Los autores ubican los recursos y el ambiente natural como el centro del fenómeno turístico. Allí son
incluidos los aspectos relativos a la fisiografía, al clima del destino turístico y las personas, sean
residentes o turistas. El ambiente construido se encuentra en segundo lugar y comprende la cultura,
infraestructura, superestructura, tecnología, información y orientación. Es importante destacar que
algunas de esas categorías presentan definiciones distintas de las que usualmente son adoptadas por
otros autores. En la categoría superestructura, por ejemplo, se incluyen las instalaciones desarrolladas
especialmente para los turistas, como hoteles, restaurantes, empresas de alquiler de vehículos y
atracciones. El ítem orientación contempla aspectos como sistema jurídico, político y fiscal. En tercer
lugar están las organizaciones responsables de la planificación, desarrollo y promoción. Ese conjunto
involucra a los encargados de formular políticas, planificar estrategias, y otros actores relacionados con
el desarrollo turístico del destino. La línea ondulada entre entidades de los sectores público y privado
representa la importancia de los esfuerzos de la planificación integradora y cooperativa.

Los modelos estructurales presentados se preocupan por definir cuales son los elementos pertinentes al
fenómeno turístico. Se critican las interrelaciones expuestas porque son poco detalladas, sabiendo que
las relaciones de los elementos constitutivos del sistema de turismo son bastante complejas.

El modelo propuesto por Moscardo (en Cooper et al. 2001:88-90) presenta interrelaciones más
detalladas, colocando los elementos en una secuencia lógica y describiendo al turismo como un proceso
circular. Cada elemento pasa a ocupar una posición específica dentro del sistema relacionándose
directamente sólo con los elementos que le son pertinentes.
El modelo de Moscardo entiende que el turista elige el destino de su viaje a partir de las características
particulares y de la imagen de ese destino. Éstos a la vez, retroalimentan el sistema por medio de las
variables de marketing, influyendo directamente sobre los turistas (Figura 5).

Figura 5: Modelo teórico de enfoque estructural de Moscardo

Fuente: Moscardo (enCooper et al. 2001:90)

El modelo propuesto por Hall (2001:81) también presenta interrelaciones más detalladas. El centro de
atención está entre oferta y demanda. Según el modelo, de la esta interacción resulta el elemento
denominado experiencia turística. Este a la vez, retroalimenta al sistema por medio de sus impactos
(Figura 6).
 Figura 6: Modelo teórico del enfoque estructural de Hall

Fuente: Hall (2001:81)

El único modelo estructural de origen brasileño de este estudio es el propuesto por Beni en su tesis de
doctorado publicada (Beni 1998). El autor propone un complejo Sistema de Turismo (SISTUR) que tiene
por objeto:

Organizar el plan de estudios de la actividad turística considerando la necesidad demostrada desde hace
tiempo en las obras teóricas e investigaciones publicadas en diversos países, de fundamentar las
hipótesis de trabajo, justificar posturas y principios científicos, perfeccionar y estandarizar conceptos y
definiciones, y consolidar conductas de investigación para instrumentar análisis y ampliar la investigación
con el consecuente desarrollo de nuevas áreas del conocimiento (Beni 1998:44).

El SISTUR considera diversos objetivos específicos. A los efectos de este trabajo el primero es muy
importante ya que busca identificar características y clasificar los factores que determinan los motivos de
viaje y la elección de las áreas de destino turístico-recreativas (Beni 1998:45). Es importante destacar
que la declaración de los objetivos del modelo es una de las ventajas del trabajo de Beni en relación a los
demás modelos estructurales citados.
El modelo de Beni selecciona los elementos del sistema turístico de manera bastante adecuada, evitando
lagunas y superposiciones presentes en los modelos anteriormente citados. Los elementos son
organizados y categorizados en tres diferentes conjuntos: de las Relaciones Ambientales, de la
Organización Estructural, y de las Relaciones Operacionales.

El ambiente del SISITUR está presente en el conjunto de las relaciones ambientales. Cada subsistema
de ese conjunto como sistema aislado de su concepción mayor está fuera del sistema. Al mismo tiempo,
los subsistemas como antecedentes y controladores influyen al fenómeno turístico y se encuentran
dentro del sistema.

La descripción del SISTUR es detallada y se destacan particularmente las características de cada uno de
los elementos. Cada capítulo del extenso trabajo de Beni (1998) versa sobre uno de los elementos del
SISTUR y al final del trabajo se presenta una lista de operadores del sistema. Para el autor los
operadores son dispositivos que expresan las variables, los indicadores, los índices y otros datos
relacionados con los componentes del SISTUR (Figura 7).

Figura 7: Modelo teórico de enfoque estructural de Beni

Fuente: Beni (1998:48)

CONCLUSIÓN
Los modelos teóricos, ya sean espaciales o estructurales, contribuyen significativamente a la
comprensión del fenómeno turístico lo que a su vez permite que las estructuras lógicas ayudan a la
gestión de destinos y empresas turísticas. Las principales cualidades de los modelos teóricos expuestos
son la consistencia teórica, la capacidad de englobar y la fácil comprensión.

Sin embargo, surgen algunas críticas a los modelos teóricos citados relativas a la precisión y la
operatividad de los mismos. En general no son lo suficientemente específicos para que se constituyan en
herramientas prácticas de gestión turística. No se puede adoptar uno de los modelos presentados para
realizar previsiones, por ejemplo, sin que sea necesario hacer reinterpretaciones y adaptaciones de sus
propuestas.
Por otra parte, algunos modelos presentados se muestran estáticos y restringidos al momento que
buscan identificar al conjunto de elementos constitutivos de una determinada categoría como flujos, rutas
o elementos de la oferta turística. Tal tipo de abordaje no es adecuado para todo el sistema turístico.

Los modelos estadísticos aplicados al turismo expuestos en Santos (2004), también conocidos como
teorométricos, son capaces de transportar algunas dificultades de los modelos teóricos como las
cuestiones relativas a la precisión y la operatividad. No obstante, los modelos teorométricos también
presentan dificultades, como la carencia de teoría en sus construcciones y formas. La solución parece
residir en la integración de modelos teorométricos y teóricos.

Sin embargo, se debe incentivar la difusión y desarrollo de los modelos teóricos aplicados al turismo con
el fin de elevar hacia un nivel superior la gestión de la actividad turística. La teoría es esencial para el
estudio del turismo, contribuyendo a que los gestores y estudiosos del turismo actúen de forma más
profesional, responsable y eficiente.