Lectia 9 - Cum realizam evaluarea resurselor umane

    9.1. Cum stabilim obiectivele pentru evaluarea resurselor umane

    9.2. Cum definim criteriile de performanta si evaluare
    9.3. Ce metode si teste utilizam in cadrul evaluarii
    9.4. Cum putem aplica metoda de evaluare pe baza comportamentului
    9.5. Cum utilizam metoda managementului prin obiective ca metoda de evaluare
    9.6. Cum utilizam metoda feedback-ului la 360 de grade pentru a avea rezultate concrete dar        
si solutii
    9.7. In ce situatii utilizam centrele de evaluare - assesment centers
    9.8. Cum realizam interviul la plecarea din firma si la ce ne foloseste concret
    9.9. Cum publicam rezultatele evaluarii pentru managerii si factorii de decizie din firma
    9.10. 5 sfaturi de aur atunci cand realizam evaluarea angajatilor

Activitatea de evaluare a performantelor trebuie gandita ca o activitate integrata de management, ceea

ce presupune:
- sa aiba cateva obiective generale, pe termen lung, dar si obiective secundare
- analiza posturilor - corelarea cu activitatile companiei, gruparea dupa complexitate si specificul
activitatii
- definirea criteriilor de performanta
- alegerea metodelor de evaluare si a evaluatorilor
- reglementare ca activitate procedurala - intocmirea unei proceduri, a formularelor de evaluare, a
ghidurilor
- publicarea si implementarea activitatii de evaluare
- corelarea cu sistemul de recompensare
- corelarea cu activitatea de dezvoltare a resurselor umane

Evaluarea angajatilor poate avea mai multe scopuri:

- aprecierea gradului in care angajatii isi cunosc si indeplinesc sarcinile si activitatile prevazute in fisa
postului, se integreaza In mediului intern - respecta procedurile, dezvolta comportamente in corelatie
cu principiile companiei
- identificarea puntelor tari si a punctelor slabe ale angajatilor
- evaluarea performantelor angajatilor si imbunatatirea acesteia
- identificarea potentialului de promovare
- identificarea necesarului de training
- alocarea recompenselor in concordanta cu nicelul de performanta.

9.1 Cum stabilim obiectivele pentru evaluarea resurselor umane

Evaluarea angajatilor incepe chiar din momentul recrutarii si angajarii. Acesta este starea de fapt, este
"ceea ce avem". Acum intervine obiectivul: ce ne dorim. Daca intr-o prima faza ne dorim un executant
eficient, pe termen lung trebuie sa vedem in acest angajat un manager sau chiar un partener de
afaceri. De aici deriva si directiile majore ale evaluarii:
- sa promoveze performanta
- sa dezvolte profesional si personal
- sa dezvolte individual (la nivel de angajat), dar si integrat (la nivel de echipa)
- sa genereze si sa sustina motivatia
- sa descopere si sa dezvolte talente

Pentru realizarea scopului acestei activitati trebuie sa avem in vedere urmatoarele obiective:
a) organizationale
- concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele comaniei
- sesizarea neconcordantelor intre obiectivele firmei si strategiile privind angajatii
- descrierea posturilor si adaptarea permanenta
- ameliorarea eficacitatii companiei
- garantia ca responsabilitatile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate
- realizarea unei concordante om-post-functie

b) obiective psihologice
- posibilitatea angajatului de a se raporta la un sistem de norme, valori si de a atrage atentia
superiorilor
- dorinta de a primi si oferi feedback
- cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor companiei
- pozitionarea in ierarhia organizatiei, in relatiile cu membrii echipei

c) obiective de dezvoltare
- posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si
de obiectivele firmei
d) obiective procedurale
- realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
- gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere)
- ameliorarea relatiilor interpersonale
- dimensiunea salariilor
- sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare

Analiza postului trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

- sarcinile, responsabilitatile din fisa postului sunt cele pe care le indeplineste angajatul? Sunt destul de
explicite sau au un caracter general?
- Ce activitati sunt asemanataore sau cer acelasi nivel de competenta, experienta, calificare etc.?
- Sunt posturi care impun anumite comportamente, abilitati? Care sunt acestea?

9.2 Cum definim criteriile de performanta si evaluare

Definirea criteriilor de performanta (nivelul dorit) de atins: acesta trebuie sa fie clar, concis, pe cat
posibil cuantificabil
- cantitate - cat de mult?
- calitate - cat de bine?
- timp - pana cand?
- costuri - cu ce pret?

Criteriile de performanta se pot referi:

- la rezultatul activitatii, de exemplu: nr. produse / ora, volum vanzari / luna, sau calitate (numarul
de rebuturi, numarul de reclamatii ), costuri
- calitati personale: infatisare, personalitate, entuziasm, sanatate, abilitati fizice, creativitate;
- calitati interpersonale: comunicare verbala si in scris, relatiile cu clientii, cu supervizorii si colegii,
initiativa, capacitate de impunere
- abilitati de comunicare - verbala, in scris, pe linie ierarhica, cu colegii, cu clientii
- abilitati manageriale - organizare si control, delegare sarcini, solutionarea conflictelor, leadership,
respectarea timpilor, comportament decizional
- competente profesionale: cunoasterea domeniului, calificare, nivel de pregatire specifica pe un
anumit domeniu (de exemplu, nivel minim, mediu, avansat de cunoastere a unei limbi straine etc.)
- comportamente - asumarea responsabilitatilor, lucru in echipa, comunicarea pe niveluri ierarhice,
loialitate, eficienta (gasirea de noi metode de a lucra cu resurse reduse), disponibilitate de a primi noi
atributiuni, perfectionare continua, deschidere fata de nou, disponibilitate pentru asumarea de
responsabilitati complexe

De exemplu, pentru un post in domeniul vanzarilor, criteriile pot fi:

- numar de contracte incheiate / numarul clientilor noi
- volumul vanzarilor
- Tehnici de vanzare - cunoasterea si aplicarea tehnicilor de vanzare
- Cunoasterea produsului
- Amabilitate
- Tinuta standard
- Comunicare

Pentru un post in productie de linie:

- Numar operatiuni
- Intarzieri
- Rebuturi

Asigurati-va ca aceste standarde sunt cunoscute de catre angajati; acest lucru presupune sedinte de
informare, traininguri; efectuati traininguri periodice, acestea informeaza si reamintesc angajatului
importanta atingerii standardelor pentru realizarea obiectivelor companiei.

Lectia 9 - Cum realizam evaluarea resurselor umane

    9.1. Cum stabilim obiectivele pentru evaluarea resurselor umane
    9.2. Cum definim criteriile de performanta si evaluare
    9.3. Ce metode si teste utilizam in cadrul evaluarii
    9.4. Cum putem aplica metoda de evaluare pe baza comportamentului
    9.5. Cum utilizam metoda managementului prin obiective ca metoda de evaluare
    9.6. Cum utilizam metoda feedback-ului la 360 de grade pentru a avea rezultate concrete dar        
si solutii
    9.7. In ce situatii utilizam centrele de evaluare - assesment centers
    9.8. Cum realizam interviul la plecarea din firma si la ce ne foloseste concret
    9.9. Cum publicam rezultatele evaluarii pentru managerii si factorii de decizie din firma
    9.10. 5 sfaturi de aur atunci cand realizam evaluarea angajatilor
9.3 Ce metode si teste utilizam in cadrul evaluarii
Alegerea unei metode de evaluare de scopul urmarit, de natura postului, de gradul sau de specializare,
de bugetul disponibil. Daca pentru personalul de executie este suficienta evaluarea de catre superior a
comportamentului si nivelul de cunoastere a activitatilor, pe baza unor indicatori cantitativi si calitativi,
pe masura ce urcam in ierarhie.

Metode de clasificare pe categorii sau grile de evaluare

- permite o evaluare a angajatilor dupa anumite criterii, in scopul stabilirii nivelului de performanta la
un moment dat
- criteriilor de evaluare li se aloca o grila calificative si/sau note

De exemplu:

FISA DE EVALUARE A PERFORMANTEI

Angajat: _________________________
Titlul postului (de exemplu: mecanic auto), codul postului, divizie, departament.
Data: ___________________________
Evaluator: ______________________ (titlu, functie, divizie, departament, relatia cu angajatul)
Evaluatorul raporteaza lui: __________________________(titlu, functie, divizie, departament)

INSTRUCTIUNI: Marcati cu X patratele pe care le considerati cele mai potrivite pentru angajatul
evaluat. Utilizati TOATE rubricile prevazute special pentru COMENTARII descriptive semnificative cu
privire la angajatul evaluat.

1. NIVELUL DE Are nevoie de Cunoastere exceptionala

Are nivelul de
CUNOASTERE A instructiuni sau a propriei munci si a
cunoastere cerut
SARCINILOR: indrumare elementelor conexe
Intelegerea tuturor
1---------------2----------------3-------------4---------------5
fazelor si a
elementelor Comentarii: Este foarte priceput la motoarele pe benzina.
conexe
2. INITIATIVA: Nu are imaginatie Indeplineste cerintele Neobisnuit de dotat
Abilitatea de a de baza
propune sau
1---------------2----------------3-------------4---------------5
dezvolta idei si de
a incepe proiecte Comentarii: Are idei bune cand este intrebat, dar altfel le tine pentru el. Ii
noi lipseste increderea in sine.

3. Pierde timpul. Are Constant si dispus sa Exceptional de harnic

CONCENTRARE nevoie de lucreze
ASUPRA MUNCII: supraveghere
Atentie si
1---------------2----------------3-------------4---------------5
concentrare
asupra muncii/ Comentarii: Accepta sarcini noi cand ii sunt atribuite.
utilizarea timpului
de munca.

4. CALITATEA Are nevoie de Indeplineste de obicei Mentine cu consecventa

MUNCII: imbunatatire standardele impuse cea mai inalta calitate
Completitudine,
1---------------2----------------3-------------4---------------5
aprofundare, grija,
indemanare, Comentarii: Munca sa este intotdeauna de cea mai inalta calitate.
exactitate si
acuratete.

5. CANTITATEA/ Trebuie sa creasca Indeplineste de obicei Volum neobisnuit de

VOLUMUL standardele impuse mare
MUNCII:
1---------------2----------------3-------------4---------------5
Cantitatea de
munca acceptabila Comentarii: Volumul de munca ar fi mai mare daca nu ar pierde timpul
din punct de verificand si reverificand ceea ce a facut.
vedere cantitativ

Sursa: C. A. Hutu, Managementul resurselor umane. Note de curs.

Ed. "Performantica". ISBN 978-973-730-319-6. (Iasi, 2007)

Metodele comparative de ierarhizare

- se utilizeaza in stabilirea eficientei angajatilor, dar se realizeaza si o ierarhizare a acestor angajati
- se iau in calcul indicatori de performanta precum rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea
muncii etc.
- se realizeaza o ierarhie a angajatilor : excelenti, buni, medii, slabi si foarte slabi.

Testele de personalitate
- Sunt folosite in activitatea de recrutare, in evaluarea potentialului angajatului in vederea promovarii
- Se pot testa caracteristici, comportamente pentru identificarea modului in care acestea se pliaza pe
stilul managerial, cultura organizationala a companiei.

Metode descriptive
- Sunt metode in care managerul evalueaza activitatea fiecarui angajat, sub forma unui eseu.
- Trebuie definite insa principalele aspecte ale activitatii angajatului dupa care se face evaluarea.
- Nu sunt foarte eficiente, in cazul numarului mare de salariati, acestea consumand mult timp, si au un
grad mare de subiectivism.

9.4 Cum putem aplica metoda de evaluare pe baza comportamentului

- Trebuie sa definim comportamentele dorite - ce se asteapta si ce nu este de dorit.
- Fiecarui comportament i se aloca o scala cu niveuri diferite de evaluarea.

Un exemplu in acest sens poate fi:

Indeplineste Indeplineste Indeplineste Nu

Exceptional
Criteriu in totalitate cu restrictii cu suport indeplineste

5 4 3 2 1

LUAREA DECIZIILOR

analizeaza si identifica
clar problema,
prioritizeaza

gaseste metodele
potrivite de solutionare

identifica cele mai

 bune resurse de
realizare

COMPORTAMENT DE CONDUCERE

delega sarcinile si
responsabilitatile

Stabileste obiective cu
angajatii

Controleaza si verifica
rezultatele angajatilor

Analizeaza si stabileste
impreuna cu angajatii
actiuni de imbunatatire

9.5 Cum utilizam metoda managementului prin obiective ca metoda de

evaluare
- trebuie efectuata mai intai o analiza a situatiei de fapt, a actualelor sarcini si responsabilitati, o
revizuire a acestora.
- trebuie definite noile criterii de performanta
- obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada de timp si performantele pe
care trebuie sa le realizeze.

Spre exemplu, astfel de obiective pot:

- cresterea cotei de piata, a vanzarilor
- dezvoltare a echipei
- implementarea de standarde
- reducerea costurilor
- retehnologizare

- scopul final al acestei evaluari este pe de o parte, obtinerea de rezultate superioare, iar pe de alta
parte, un angajat motivat. Interesul atat al evaluatorului, cat si al persoanei evaluate este acela de a
indeplini obiectivele. Pe intreaga perioada se va verifica eficienta metodelor utilizate, daca se obtin
rezultate intermediare satisfacatoare, daca este nevoie de o regandire a obiectivelor.

9.6 Cum utilizam metoda feedback-ului la 360 de grade pentru a avea

rezultate concrete dar si solutii
In acest proces de evaluare angajatul este vazut din toate unghiurile: de catre el insusi, de catre colegi,
de catre seful direct, de catre angajatii din subordine, precum si de catre clienti, furnizori sau alti
partenei de afaceri.

Este foarte util in identicarea capacitatii sau incapacitatii angajatilor de a performa, dar si a cauzelor
care determina comportamentul si rezultatele acestora.

Avantajele reale ale acestei metode se regasesc in:

- imbunatatirea comunicarii, a mediului de lucru;
- imbunatatirea relatiilor cu clientii, furnizorii, partenerii companiei;
- identificarea celor care obtin performanta.

Lectia 9 - Cum realizam evaluarea resurselor umane

    9.1. Cum stabilim obiectivele pentru evaluarea resurselor umane
    9.2. Cum definim criteriile de performanta si evaluare
    9.3. Ce metode si teste utilizam in cadrul evaluarii
    9.4. Cum putem aplica metoda de evaluare pe baza comportamentului
    9.5. Cum utilizam metoda managementului prin obiective ca metoda de evaluare
    9.6. Cum utilizam metoda feedback-ului la 360 de grade pentru a avea rezultate concrete dar        
si solutii
    9.7. In ce situatii utilizam centrele de evaluare - assesment centers
    9.8. Cum realizam interviul la plecarea din firma si la ce ne foloseste concret
    9.9. Cum publicam rezultatele evaluarii pentru managerii si factorii de decizie din firma
    9.10. 5 sfaturi de aur atunci cand realizam evaluarea angajatilor
9.7 In ce situatii utilizam centrele de evaluare - assesment centers
Metoda centrelor de evaluare este utilizata in conceperea planurilor de cariera, in gasirea talentelor,
in fundamentarea deciziei cu privire la alegerea unui angajat etc.

Este o metoda utlizata asupra unui grup de persoane pentru a identifica in grup abilitati speciale,
cunostinte specifice intr-un anumit domeniu, abilitatile personale

Se utilizeaza teste de cunostinte profesionale, teste psihologice, studii de caz, scenarii, jocuri etc.

In functie de scopul urmarit, pentru a elimina cat mai mult subiectivismul, este indicat ca evaluarea sa
fie efectuata de mai multe persoane, astfel: managerul direct, colegii de departament, angajatul in
persoana, persoane specializate pe anumite domenii, daca este cazul. Exista cazuri in care se
efectueaza o evaluarea externa a angajatilor, realizata de catre clienti, furnizori sau alti parteneri de
afaceri.

De exemplu, metoda feedback 360 grade este utilizata frecvent in sectorul hotelurilor, restaurantelor,
unde personalul de servire este un factor determinant in calitatea serviciilor.

Evaluator Observatii

Superiorul direct Cunoaste cel mai bine activitatea salariatului si

poate oferi cel mai bun feedback

Superiorul Superiorului direct Poate confirma evaluarea facuta unui angajat de

catre superiorul direct sau poate efectua evaluarea
intr-o metoda mai complexa.

Subordonatii Este des utilizata in metoda 360 grade

Toate partile cu care se intra in contact Ofera o imagine completa a intregii activitati a
angajatului

Managerul de resurse umane Este utilizata in companiile unde nu sunt foarte

multe departamente, acolo unde nu exista sefi de
departamente sau pentru posturi de conducere

Colegii din cadrul aceluiasi departament Este utilizata impreuna cu alti evaluatori, si nu de
sine statatoare, deoarece are un mare grad de
subiectivism datorita tendintei de a critica
 Autoevaluarea Se foloseste adesea impreuna cu evaluarea facuta
de superior. Angajatul se autoevaluaeaza , apoi pe
baza acesteia se discuta impreuna cu superiorul
pentru a ajunge la un numitor comun in ceea ce
priveste evaluarea

Centrele de evaluare Este evaluat potentialul angajat in evaluarea de

recrutare si selectie, utilizand diverse teste si
situatii

9.8 Cum realizam interviul la plecarea din firma si la ce ne foloseste

concret
Interviul la plecare presupune completarea a doua formulare, unul de catre salariat si al doilea de
catre cel care realizeaza interviul sau seful direct.

Motivele pentru care pleaca angajatul ar putea fi:

- Relatiile cu colegii de munca
- Conflictele personale
- Calitatea primirii si integrarii in echipa
- Mediul de munca
- Relatiile ierarhice
- Salariul
- Timpul de lucru
- Organizarea muncii
- Penibilitatea postului
- Alocarea deficitara a sarcinilor
- Relatiile familiale
- Probleme de transport sau de locuinta

Acest interviu poate fi o oportunitate de a identifica punctele pozitive ale colaborarii, daca a fost sau nu
multumit de conditiile de munca, de salarizare, de relatia cu seful direct, daca nemultumirile au fost
solutionate.

Conceperea formularelor necesare

- formulare de evaluare pentru personal de executie
- formular de evaluare pentru personalul de conducere
- formular de identificare a potentialului
- ghid de evaluare, in care se explica criteriile, metodele utilizate
- ghid de desfasurare a evaluarii propriu-zise - unde, cat dureaza, cine face evaluarea, reguli de
desfasurare a intalnirii

9.9 Cum publicam rezultatele evaluarii pentru managerii si factorii de

decizie din firma
In aceasta etapa:
- se instruiesc managerii cu privire la obiectivul evaluarii, principiile care stau la baza evaluarii
- se discuta in detaliu fiecare criteriu de evaluare si aria de acoperire
- se explica scenariul de desfaturare a interviului de evaluare
- se anunta, cu cel putin 2 saptamani inainte, inceperea perioadei de evaluare

In functie de obiectivele evaluarii, se aleg si sitemele de recompensare si dezvoltare.

Daca de exemplu, este vorba despre evaluarea anuala, atunci obiectivul acesteia este stabilirea
nivelului de performanta la un moment dat al angajatilor. Nu trebuie sa fie urmata de o recompensare.
In schimb, trebuie stabilite masurile de imbunatatire a activitatii si modalitatile de realizare, facand
legatura cu metodele utilizate in companie pentru dezvoltarea angajatilor.

Daca este vorba despre o evaluare dupa un anumit proiect, in care s-au stabilit obiective de reducere a
costurilor, de crestere a vanzarilor etc., atunci se poate acorda si o recompensa financiara.

9.1
5 sfaturi de aur atunci cand realizam evaluarea angajatilor
0
Evaluarea performantei angajatilor trebuie sa constituie o preocupare permanenta a conducerii, fapt ce
impune reglementrea ei ca proces.

Definirea ca procedura
- Denumirea
- Scopul
- Responsabil
- Supervizare
- Etape
- Documente

Stabilirea periodicitatii evaluarii:
- dupa perioada de proba
- dupa perioada de scolarizare
- la finalul unui proiect, anual etc.
- data de nastere
- plecarea din companie

Un moment pentru evaluarea angajatului este data de nastere a fiecarui angajat. Acest moment are
unele avantaje si dezavantaje.

Avantaje:
- Se evita aglomerarea sefilor directi cu evaluarea subordonatilor in acelasi timp;
- Evaluarea are la baza o perioada lunga de performante;
- Noii angajati si cei promovati au evaluarea performantelor si refacerea salariului analizate anual;
- Angajatul nu va fi tentat sa efectueze comparatii ale nivelelor de performanta sau maririi salariului cu
altii.

Dezavantaje:
- Managerii au un numar mare de subordonati;
- Munca nu este legata de un ciclu specific;
- Managerii cred ca evaluarile si rediscutarile de salariu sunt importante si sunt interesati sa le "faca
bine" angajatilor.

Un moment bun de "evaluare" este momentul plecarii angajatului din firma. Bineinteles, nu este o
evaluare a angajatului, ci se urmareste identificarea motivelor pentru care persoana respectiva
paraseste compania. Este posibil sa primiti un raspuns sincer, avand in vedere faptul ca salariatul "nu
mai are nimic de pierdut". Puteti identifica daca motivele pentru care salariatul paraseste firma tin de
organizarea si climatul intern, daca este o problema de adaptare sau a fost influentat de o oferta mai
buna, de o noua provocare.

RETINETI!

Formularul de evaluare trebuie sa contina minimum 8 criterii de evaluare a

performantei, importante sau foarte importante pentru acel post.

Planificati intalnirea de evaluare, alocati-va cel putin o ora pentru discutie.

Includeti si sectiunea de autoevaluare. Insistati pe punctele divergente. Daca este sincer,

angajatul va constientiza punctele tari si punctele slabe.

Pentru a reduce subiectivismul evaluarii, cereti si "o a doua opinie", utilizati mai multi
evaluatori.

Discutati cu angajatul importanta fiecarui criteriu din fisa de evaluare. Dezvoltati

discutia pe aspectele pozitive ale comportamentului angajatului.

Identificati cauzele au determinat aspecte negative ale performantei angajatului, gasiti

impreuna metode de solutionare.

Evitati elementele care ar putea sa va distraga atentia - telefoane mobile, intreruperi ale
altor angajati, programarea altor intalniri imediat dupa evaluare, aceasta putand sa se
prelungeasca.

Stabiliti masuri de imbunatatire a activitatii, planificati aceasta activitate.

Pentru asigurarea transparentei, completati formularul in doua exemplare, unul
pentru a-l inmana angajatului.