Contents

CAPITOLUL I– Introducere in MRU..............................................................................................................2

1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE.....................................................................................2
2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE..........................................................................................2
3.CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?...................................................................3
4. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE...................................................................3
CAPITOLUL II Analiza si proiectarea posturilor............................................................................................4
1. Ce este analiza posturilor?...................................................................................................................4
2. Postul – componentă de bază a structurii organizatorice....................................................................4
3. PROIECTAREA POSTURILOR – MODELE DE PROIECTARE....................................................................5
4. FIŞA POSTULUI.................................................................................................................................6
CAPITOLUL III Recrutarea si selectia resurselor umane...............................................................................7
1. Particularităţile activităţii de recrutare a resurselor umane............................................................7
2. Etapele recrutării resurselor umane................................................................................................8
3. Factorii recrutării resurselor umane................................................................................................8
4. Surse de recrutare a resurselor umane...........................................................................................9
SELECTIA RESURSELOR UMANE.............................................................................................................10
1. Etapele selecţiei resurselor umane....................................................................................................10
CAPITOLUL IV Managementul carierei......................................................................................................11
1. Prejudecăţi sau mituri privind cariera................................................................................................12
2. Traseul de carieră..............................................................................................................................13
3. Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale.................................................................14
4. Planificarea carierei organizationale..............................................................................................14
5. Eficacitatea carierei...........................................................................................................................15
CAPITOLUL V Evaluarea performantelor....................................................................................................15

Sinteza MRU
CAPITOLUL I– Introducere in MRU
1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE
Resursele umane îndeplinesc în cadrul organizaţiilor cel putin cinci roluri:
1. rolul de forţă motrice, resursele umane fiind cele care generează şi dezvoltă o acţiune
generatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizaţie;
2. rolul strategic şi de execuţie, deoarece resursele umane, sunt cele care decid cu privire la
modul de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Resursele umane, managementul superior al unei organizaţii definesc conduita şi strategia pe
care aceasta trebuie să le adopte pentru realizarea obiectivelor.
3. rolul de interfaţă între organizaţie şi mediul extern al acesteia reprezentat de:clienţi,
furnizori, acţionari, instituţii şi autorităţi publice şi locale, etc.
4. rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care dispun de
iniţiativă şi ingeniozitate care se concretizează în dezvoltarea unor idei şi produse, generatoare
de valoare pentru organizaţie.
5. rolul de emiţător-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigură transmiterea
informaţiilor şi deciziilor în cadrul unei organizaţii .
Importanţa resurselor umane rezidă în faptul că acestea constituie principalul avantaj competitiv al
unei organizaţii, deoarece orice organizaţiei se naşte, există şi se dezvoltă prin oamenii de care dispune
şi doar prin oameni competenţi şi competitivi aceasta îşi poate îmbunătăţi şi consolida poziţia
concurenţială.
2. PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE
1.resursele umane reprezintă organizaţia, derivată din rolul de interfaţă dintre organizaţie şi mediul
extern. Imaginea oricărei organizaţii este reprezentată de oameni, în diferite ipostaze: conducători sau
simpli salariaţi ai acesteia, deoarece orice organizaţie este constituită din oameni.
2. resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentând una dintre cele mai importante
investiţii ale unei organizaţii, ale cărei efecte devin din ce în ce mai evidente în timp. Resursele umane
reprezintă cele mai importante investiţii ale unei firme.
Foarte important de reţinut este faptul că atât noţiunea de cost cât şi cea de investiţie presupun
utilizarea unor anumite resurse financiare, în scopul realizării unor obiective. Elementul major de
diferenţiere dintre cost şi investiţie este termenul de realizare a obiectivelor propuse şi de recuperare a
resurselor financiare utilizate, respectiv noţiunea de cost vizează un termen scurt sau foarte scurt, în
timp ce atunci când vorbim despre investiţii vizăm o perioada de timp îndelungată, cel puţin doi ani
3. resursele umane manifestă o rezistenţă crescută la schimbare compensată de o mare capacitate de
adaptabilitate. Cu toate acestea, resursele umane sunt capabile să se adapteze la noile situaţi care apar
în urma procesului de schimbare.
4. timpul are o influenţă majoră asupra resurselor umane, influenţă care se concretizează şi în
schimbarea mentalităţilor, obiceiurilor şi tradiţiilor. Afirmaţia „timpul are o influenţă majoră asupra
resurselor umane” poate fi argumentă din două perspective: timpul biologic şi cel profesional al
individului. Influenţa timpului biologic este evidentă la nivelul fiecărui individ, din punct de vedere al
vârstei. Timpul profesional al fiecărui individ cuprinde patru stadii sau etape.
-Orice individ iniţiază acţiunea de căutare a unui loc de muncă la o anumită vârstă cuprinsă în intervalul
18-25 de ani. Este o perioadă caracterizată de căutări şi încercări repetate de a găsi un loc de muncă care
să corespundă propriilor nevoi şi aşteptări. Intervalul cuprins între 18-25 de ani constituie etapa de
explorare a vieţii profesionale a oricărui individ.
-Angajarea pe un post care să corespundă propriilor aspiraţii ale unui individ, marchează debutul etapei
de stabilire, cuprinsă între 25-35 de ani. În cadrul acestui stadiu al vieţi profesionale are loc acceptarea
de către individ a unei anumite organizaţii este etapa în care fiecare dintre noi ne integrăm în
organizaţie şi ne familiarizăm cu activitatea pe care trebuie să o desfăşurăm pe post.
-Etapa 35-50 de ani este cea în care are loc dezvoltarea noastră ca angajaţi; această etapă fiind
caracterizată de o serie de promovări pe posturi superioare. Această etapă este cunoscută sub
denumirea de mijlocul carierei. -Odată cu împlinirea vârstei de 50 de ani preocupările extra-profesionale
ale oricărui individ devin din ce în ce mai puternice, în detrimentul celor profesionale. Este vorba despre
etapa de eliberare din carieră sau pensionare.
6. resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si
capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si
valoroase. De asemenea oamenii sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate
celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.
7. deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea
interconecteaza factorii individuali organizationali si situationali
8. resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenat in
vederea implicarii cat mai depline a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale
9. Relatiile manageri – subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii totale, indiferent de
pozitia ocupata in cadrul organizatiei.
10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde intr-o
masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
3.CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?
Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de măsuri cu privire la recrutarea, selecţia,
angajarea, integrarea în muncă, pregătirea, dezvoltarea şi motivarea salariaţilor, până în momentul în
care contractul de muncă al acestora încetează.

 Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu deciziilor care afectează relaţia dintre
angajaţi şi angajatori.
 Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul deciziilor şi practicilor manageriale
care influenţează în mod direct oamenii carelucrează pentru o organizaţie.
 Managementul resurselor umane reprezintă ansamblu practicilor şi tehnicilor manageriale
care au ca principal scop optimizarea performanţelor angajaţilor

4. ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Principalele activităţi ale managementului resurselor umane sunt:
1. planificarea resurselor umane;
2. analiza şi proiectarea posturilor;
3. recrutarea şi selecţia resurselor umane;
4. integrarea noilor angajaţi la locul de muncă;
5. pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane;
6. managementul carierei;
7. evaluarea performanţelor angajaţilor;
8. recompensarea angajaţilor;
9. asigurarea climatului social;
10. organizarea, asigurarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
11. evidenţa personalului angajat.

CAPITOLUL II Analiza si proiectarea posturilor

1. Ce este analiza posturilor?
Analiza posturilor reprezintă activitate de identificare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor
referitoare la un anumit post.

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane,
si se refera la continutul si cerintele posturilor, si nu la analiza persoanelor care le ocupa.

Scopul activităţii de analiză a posturilor îl reprezintă furnizarea unor informaţii cât mai clare şi mai
concrete cu privire la post, în vederea realizării unui echilibru între caracteristicile postului şi condiţiile
pe care trebuie să le îndeplinească un angajat în vederea ocupării acestuia

2. Postul – componentă de bază a structurii organizatorice

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică putând fi definit ca fiind ansamblu
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, care revin spre exercitare unui salariat al
companiei

Componentele postului

 Obiective
 Sarcini
 Competenţe
 Responsabilităţi

Obiectivele analizei posturilor

1. simplificarea muncii (reproiectarea postului)

2. stabilirea standardelor de munca

3. sustinerea altor activitati de personal

1. Simplificarea muncii ca obiectiv al activităţii de analiză a posturilor se realizeaza in primul rand, prin
studiul metodelor de munca, pentru ca in cele din urma posturile sa devina mai eficiente, si presupune
respectarea următoarelor principii:

 principiul separării sarcinilor

 principiul descompunerii sarcinilor
 principiul analizei mişcărilor

2. Stabilirea standardelor de muncă în scopul măsurării timpului de muncă aferent operaţiilor fiecărei
sarcini în funcţie de obiectivul urmărit, de gradul de precizie pe care îl solicită fiecare element de muncă
în parte.

Între cele mai cunoscute şi mai utilizate metode şi tehnici de analiză a posturilor menţionăm:
- analiza documentelor existente;
- observarea;
- interviul;
- chestionarul pentru analiza posturilor;
- chestionarul pentru analiza posturilor de tip PAQ;
- tehnica incidentelor critice;
- procedeele grafice de analiză a posturilor;
- analiza funcţională a postului;
- metoda analizei posturilor a Departamentului Munci al SUA
3. PROIECTAREA POSTURILOR – MODELE DE PROIECTARE
Proiectarea posturilor are în vedere definirea conţinutului specific alposturilor, a sarcinilor,
responsabilităţilor şi relaţiilor acestora pe baza procesului de analiză a posturilor.
Reproiectarea posturilor – redefinirea conţinutului specific, sarcinilor, responsabilităţilor şi relaţiilor
posturilor, ca urmare a analizei posturilor.

1. varietatea calificării sau diversitatea aptitudinilor defineşte gradul în care un post presupune
efectuarea unei multitudini de activităţi care implică folosirea şi dezvoltarea unui număr mare de
calităţi, aptitudini şi calificări pentru deţinătorul postului respectiv.
2. identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea de unităţi complete de muncă,
activităţi sau sarcini de muncă complete identificabile şi de sine stătătoare.
3. importanţa sau semnificaţia sarcinii – gradul în care o sarcină de muncă sau un post influenţează alte
posturi sau munca altor angajaţi.
4. autonomia sau gradul de independenţă, autonomie sau autoritate în adoptarea deciziilor şi în
desfăşurarea muncii, respectiv în realizarea sarcinilor de muncă.
5. feedback-ul – caracteristica postului car permite cunoaşterea, de către titularul postului, a
rezultatelor muncii. Feedback-ul poate fi intrinsec atunci cand provine din interiorul activităţii
(produse fabricate, defecte constate, termene respectate) sau extrinsec când este asigurat din
exteriorul activităţii (produse defecte respinse la CTC, evaluarea performanţelor salariaţilor de către
manageri, opinii ale clienţilor formulate în scris).
4. FIŞA POSTULUI
Ca document de formalizare a structurii organizatorice, fişa postului desemnează locul şi
contribuţia unui post la realizarea obiectivelor organizaţionale şi individuale, constituind baza
contractului de angajare.
Fişa postului este structurată pe două mari capitole:
Descrierea postului – care desemnează ansamblul elementelor referitoare la post: denumirea,
codul şi locul de desfăşurare a activităţii, obiectivele postului, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică,
relaţiile organizatorice, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, marja de autonomie, condiţiile de
muncă.
Specificaţia postului cuprinde ansamblul cerinţelor pe care trebuie să le indeplineasca titularul
postului pentru desfăşurarea activităţii pe un anumit post: pregătirea profesională, experienţa,
cunoştinţele, calităţi şi aptitudini, cerinţe specifice.
!!! Document organizatoric;
!!! Anexă a contractului individual de muncă;
!!! Fundament al proiectării posturilor
Cerinte de respectat in descrierea posturilor:
- Sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza posturilor;
- Sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata;
- Sa foloseasca un stil concis, astfel incat postul sa poata fi identificat fara dificultate;
- Sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;
- Sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate, lasand fiecarui angajat maximum de libertate
posibila de actiune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlati;
- Sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutina, ci ca o
creatie personala;
- Sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau.
Riscuri ce pot interveni in elaborarea specificatiei postului
- Tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe calitatile ocupantului anterior, ale persoanei care a
detinut anterior postul.
- Tentatia de a ne baza descrierea cerintelor ce trebuie indeplinite pe calitatile persoanei care urmeaza
sa ocupe un anumit post si nu pe calitatile reale sau necesare ce trebuie indeplinite pentru realizarea
sarcinilor avute in vedere.
- Specificitatea excesiva in descrierea persoanei pe care o cautam, ceea ce va duce la diminuarea
sanselor de a gasi o asemenea persoana.
-Tendinta de a exagera nivelul cerintelor care trebuie indeplinite de persoana care urmeaza sa ocupe un
anumit post, pentru ca in felul acesta sa se mareasca valoarea relativa a postului
-Folosirea unor fraze vagi, fara sens in redactarea profilurilor personale, sau a unor calificative fara
valoare.
-Introducerea in descrierea cerintelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat de
restrictive.
CAPITOLUL III Recrutarea si selectia resurselor umane
Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a
potenţialilor candidaţi, dintre care urmează să fie aleşi candidaţii capabili, care, în cele din urmă,
prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor
vacante actuale şi viitoare. (Manolescu, 2007)

Scopul activităţii de recrutare a resurselor umane îl reprezintă identificarea şi dezvoltarea surselor de

unde organizaţia poate atrage un număr cât mai mare de candidaţi, în vederea ocupării posturilor
vacante de care aceasta dispune.

Importanţa activităţii de recrutare a resurse umane constă în faptul că reprezintă baza întregului proces
de asigurare cu resurse umane la nivelul unei companii, deoarece permite crearea unor baze de date cu
potenţiali candidaţi din rândul cărora vor fi selecţionaţi cei care corespund cel mai bine cerinţelor
posturilor vacante.

Procesul de asigurare cu resurse umane are ca principale componente următoarele activităţi:

planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia, angajarea şi integrarea noilor salariaţi la locul de
muncă.

1. Particularităţile activităţii de recrutare a resurselor umane

După cum am menţionat, recrutarea resurselor umane reprezintă baza întregului proces de asigurare cu
resurse umane, fiind caracterizată de o serie de particularităţi specifice.

1 Recrutarea resurselor umane are un caracter activ. Organizaţiile trebuie să menţină în permanenţă
preocuparea pentru identificarea, localizarea şi atragerea de noi candidaţi.

2 Recrutarea resurselor umane este un proces bilateral sau bidirecţional. Pe de o parte, candidaţii
trebuie să corespundă şi să îndeplinească exigenţele şi cerinţele impuse de companiile la care doresc să
se angajeze, iar pe de altă parte, companiile trebuie să ofere potenţialilor angajaţi condiţii de muncă
corespunzătoare, un nivel al remuneraţiilor care să fie atractiv pentru candidaţi etc.

3 Recrutarea reprezintă un proces de comunicare între organizaţie şi candidaţi. Organizaţia transmite

candidaţilor semnale privind reputaţia sau imaginea sa, condiţiile de muncă

4 Recrutarea resurselor umane reprezintă un proces managerial complex. Recrutarea resurselor umane
are la bază rezultatele procesului de planificare a resurselor umane, implică costuri şi beneficii şi, de
asemenea, presupune menţinerea şi dezvoltarea surselor de atragere a candidaţilor.

5 Recrutarea resurselor umane este şi trebuie să fie o activitate prioritară selecţiei şi integrării noilor
angajaţi la locul de muncă. Eficienţa şi eficacitatea procesului de selecţie sunt condiţionate de
capacitatea organizaţiei de a identifica, localiza şi atrage cât mai mulţi candidaţi competitivi.

6 Recrutarea resurselor umane este strâns legată de celelalte activităţi de management al resurselor
umane.

7 Recrutarea resurselor umane reprezintă o necesitate şi nu opţiunea unei companii

lipsa unor salariaţi competenţi condiţionează succesul oricărei companii pe piaţa

 2. Etapele recrutării resurselor umane
Etapa 1 – Stabilirea bugetului afectat activităţii de recrutare În cadrul bugetului sunt evidenţiate toate
categoriile de cheltuieli pe care le poate implica activitatea de recrutare:

Etapa a 2-a – Stabilirea responsabililor cu recrutarea resurselor umane revine analistului de resurse
umane sau firme specializate (firme de recrutare sau de consultanţă în domeniul resurselor umane).

Etapa a 3-a – Analiza planului de resurse umane al companiei Planul de resurse umane conţine
informaţii referitoare la situaţia resurselor umane de care dispune o companie din punct de vedere
numeric şi structural.

Etapa a 4-a – Identificarea posturilor vacante şi analiza specificaţiilor posturilor. Practic, aspectele
menţionate în specificaţia postului devin criterii de recrutare a candidaţilor

Etapa a 5-a – Analiza pieţei muncii Astfel pot fi obţinute o serie de informaţii referitoare la
disponibilitatea candidaţilor, la repartiţia din punct de vedere geografic a acestora, la vârsta, nivelul de
pregătire profesională şi calificare al acestora.

Etapa a 6-a – Identificarea şi alegerea surselor de recrutare

Principalele criterii în funcţie de care pot fi identificate şi selectate sursele de recrutare sunt: - costurile; -
numărul de candidaţi care pot fi recrutaţi; - intervalul de timp în care pot fi recrutaţi candidaţii; - natura
şi complexitatea posturilor vacante; - mărimea companiei solicitante sau beneficiare.

Etapa a 7-a – Stabilirea perioadei de recrutare

Etapa a 8-a – Redactarea şi alegerea anunţului de angajare Reprezintă etapa în care sunt concepute
anunţurile de angajare, din punctul de vedere al conţinutului, formei şi dimensiunilor.

Etapa a 9-a – Alegerea mijloacelor de transmitere sau comunicare a anunţului de angajare

Etapa a 10-a – Evaluarea impactului Indicatorul cu ajutorul căruia se poate cuantifica impactul unui
anunţ de angajare la nivelul candidaţilor îl reprezintă rata de răspuns, definit ca fiind numărul de
răspunsuri primite pentru un anunţ de angajare publicat, pe fiecare sursă de recrutare.

Etapa a 11-a – Evaluarea costurilor campaniei de recrutare Eficienţa unei campanii de recrutare este
pozitivă dacă poate fi evaluată sub forma costurilor pe fiecare candidatură (răspuns) primită în urma
publicării anunţului de angajare (calculat ca raport între volumul cheltuielilor efectuate şi numărul de
răspunsuri primite din partea candidaţilor pentru fiecare post).

3. Factorii recrutării resurselor umane

1. condiţiile şi schimbările manifestate pe piaţa forţei de muncă
2. legislaţia existentă în domeniul forţei de muncă – are ca principal obiectiv eliminarea practicilor
ilegale sau discriminatorii de angajare.
3. atracţia zonei sau a localităţii
4. sindicatele
5. imaginea organizaţiei
6. situaţia economico-financiară a organizaţiei
7. sistemul de valori al organizaţiei
 8. personalitatea şi interesele candidaţilor

In general, factorii care influenţează procesul de recrutare a resurselor umane pot fi clasificaţi în trei
categorii: factori obiectivi (imaginea companiei, legislaţia în domeniul forţei de muncă, sindicatele,
atracţia zonei etc.), factori subiectivi (interesele, personalitatea, nivelul de pregătire,
dorinţele,candidaţilor) şi factorii conjuncturali (situaţiile în care candidaţii nu dispun de suficiente
informaţii despre compania sau postul vizat, etc ).

4. Surse de recrutare a resurselor umane

ndiferent de obiectul de activitate, forma de proprietate sau dimensiuni, orice organizaţie poate apela la
cel puţin una dintre cele două surse de recrutare a resurselor umane, respectiv surse interne sau
externe sau simultan.

Recrutarea din surse interne

Sursele interne sunt reprezentate de salariaţii organizaţiei

Recrutarea interna ofera numeroase avantaje:

- compania are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine punctele forte şi punctele slabe ale propriilor
angajaţi, în calitate de potenţiali candidaţi pentru ocuparea unor anumite posturi vacante;

- timpul necesar integrării angajaţilor pe noile posturi este mult mai redus, deoarece aceştia sunt
foarte buni cunoscători ai situaţiei reale din firmă;

- atragerea candidaţilor pe posturile vacante este mult mai facilă decât în cazul recrutării din surse
externe, deoarece acestora li se oferă posturi superioare celor deţinute în prezent în interiorul
organizaţiei;

- motivarea angajaţilor creşte, deoarece promovarea are un caracter stimulativ pentru aceştia, fiind
determinaţi să îşi îmbunătăţească rezultatele în muncă;

- costurile de recrutare a candidaţilor sunt reduse, datorită faptului că se economisesc cheltuielile

afectate recrutării din alte surse şi mai ales datorită faptului că procesul de selecţie este mult simplificat;
-loialitatea şi ataşamentul angajaţilor faţă de companie sporesc;

- probabilitatea adoptării unor decizii de promovare sau transfer eronate este redusă, deoarece
compania îşi cunoaşte foarte bine propriii angajaţi etc.

Dezavantajele surselor interne de recrutare:

-potenţiale surse de conflict

- probabilitatea ridicată de manifestare a favoritismului

- este posibil ca unii şefi să promoveze unii angajaţi din cadrul departamentului pe care îl conduc doar
din dorinţa de a pleca din departamentul lor, datorită manifestării unor antipatii, care pot avea diverse
cauze;

- este posibil ca unii angajaţi să nu facă faţă noului post pe care au fost promovaţi;
- promovarea generează apariţia unui efect de undă, deoarece un post vacant care urmează a fi ocupat
prin promovare determină apariţia unui alt post vacant;

- nu permite angajarea de personal nou care să reprezinte acel suflu proaspăt de care orice organizaţie
are nevoie etc.

Recrutarea din surse externe

Principalele surse de recrutare externă sunt:

- publicitatea;
- agenţiile de recrutare a resurselor umane;
- oficiile de plasare a forţei de muncă;
- Internet-ul;
- târgurile de joburi;
- referinţele;
- lista foştilor angajaţi;
- instituţiile de învăţământ.
Avantajele surselor externe de recrutare:

- permite identificarea, localizarea şi atragerea unui număr foarte mare de candidaţi de pe piaţa forţei
de muncă;
- pătrunderea în organizaţie a acelui suflu proaspăt, reprezentat de noii angajaţi, care vin cu idei,
cunoştinţe şi viziuni noi asupra anumitor activităţi sau procese;
- permite corectarea practicilor discriminatorii;
- permite satisfacerea nevoilor suplimentare de resurse umane ale organizaţiei;
- permite îmbogăţirea potenţialului intern de dezvoltare al organizaţiei şi eliminarea caracterului
rutinier al unor activităţi etc.
Dezavantajele surselor externe de recrutare:
- costurile ridicate
- timpul îndelungat
- manifestarea unor nemulţumiri
SELECTIA RESURSELOR UMANE
Selecţia reprezintă acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit
anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
(Manolescu, 2007)

1. Etapele selecţiei resurselor umane

1. Alegerea preliminara a solicitantilor – pe baza criteriilor din anuntul de angajare;

2. Completarea formularului de cerere de angajare - trimis pe internet de angajator, insotit de CV-ul si

scrisoarea de intentie a candidatului;

3. Intervievarea pentru angajare – cunoscut sub denumirea de interviu preliminar – ca forma de

comunicare directa intre candidat si angajator;

4. Testarea pentru angajare:

Principalele tipuri de teste de selecţie sunt:

- testele de inteligenţă – evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o gamă largă de activităţi,
într-o diversitate de situaţii; sunt utilizate mai ales în cazul angajării persoanelor tinere;

- testele de abilităţi specifice – se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini cum ar fi cele motrice,
senzoriale, muzicale, necesare pentru desfăşurarea activităţii; 25

- testele de cunoştinţe – se utilizează atunci când este necesară o triere masivă a candidaţilor, iar
informaţiile cuprinse în CV nu sunt suficiente pentru departajare;

- testele de personalitate – stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită
activitate; ele includ întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o
anumită situaţie sau să explice cum ar reacţiona în anumite situaţii;

-testarea comportamentului de grup – sunt utilizate pentru a evalua comportamentul candidatului în

cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi contribuţia la generarea comportamentelor de
grup.

5. Verificarea referintelor

6. Examenul medical

7. Interviul final .

8. Decizia de angajare - în funcţie de numărul posturilor vacante şi se întocmeşte oferta de angajare care
le va fi adusă la cunoştinţă candidaţilor respectivi.

9. Instalarea pe post - are loc semnarea contractului individual de muncă între noul angajat şi compania
la care acesta va lucra.

10. Redactarea şi transmiterea scrisorilor de respingere - candidaţii care nu au parcurs cu succes fiecare
etapă a procesului de selecţie

CAPITOLUL IV Managementul carierei

Definiţie:
Cariera reprezintă o succesiune evolutivă a activităţii şi poziţiei profesionale pe care le atinge o
persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate pe care le dezvoltă de-a lungul
timpului. (Johns, 1998)
Obiectivele managementului carierei sunt, conform lui Armstrong:
Acoperirea necesităţilor organizaţiei în materie de succesiune managerială,
Asigurarea formării profesionale şi a acumulării de experienţă practică pentru angajaţii cu potenţial în
vederea preluării unui nivel superior de responsabilitate,
Asigurarea acţiunilor de îndrumare şi susţinere pentru angajaţii cu potenţial în vederea valorificării
acestui potenţial şi a realizării unei cariere de succes în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia, conform
talentului şi aspiraţiilor individuale.
Pilotajul carierei Conform teoriei lui Holland (citat de Johns, 1998), cele şase tipuri de orientare în carieră
sunt:
 Tipul convenţional – indivizi care preferă activităţile ordonate, supuse regulilor, care în general cuprid
organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor în baza unui set de proceduri bine
definite;
 Tipul artistic – indivizi care preferă activităţile ambigue şi nesistematice, care antrenează crearea unor
forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală;
 Tipul realist – indivizi care preferă activităţile ce presupun manipularea fizică a obiectelor într-un
mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale;
 Tipul social – indivizi care preferă activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora
şi cărora le displac mediile profesionale bine ordonate şi sistematizate;
 Tipul întreprinzător – indivizi cărora le place să lucreze cu oamenii, dar îşi concentrează energia spre
activităţile de conducere şi control a celorlalţi în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale sau a
obţinerii de beneficii materiale;
 Tipul investigativ - indivizi care preferă activităţile care implică observarea şi analizarea fenomenelor
pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea.
În funcţie de motivaţia care stă la baza procesului de planificare a carierei, putem identifica:
- planificarea voluntară - iniţiată de angajat, care procedează la evaluarea oportunităţilor interne şi la
comunicarea către superiorul ierarhic a dorinţelor de promovare sau orientare a carierei, în vederea
menţinerii sau creşterii prestigiului profesional şi/sau a remuneraţiei,
- planificarea involuntară / impusă – determinată de necesitatea evitării unor situaţii nedorite cum ar fi
disponibilizarea (outplacement). Pornind de la modelele clasice ale managementului carierei, este
evident că rolul primordial în pilotajul carierei îi revine individului. Acesta se va afla în căutarea unui
echilibru între auto-evaluarea permanentă a competenţelor, performanţelor şi aspiraţiilor proprii în
raport cu valorile organizaţionale şi constrângerile de pe piaţa muncii.
1. Prejudecăţi sau mituri privind cariera
1. Întotdeauna este loc în top pentru o persoană în plus. Cei care promovează şi îşi însuşesc
această idee nu ţin cont de faptul că structura organizatorică a unei companii este piramidală
2. Sunt promovaţi doar cei care muncesc mult şi în condiţii dificile
3. Cheia succesului este să fii la locul şi la momentul potrivit.
4. Întotdeauna există şi o a doua variantă pe care o putem exploata.
5. Departamentul de resurse umane are principala responsabilitate în ceea ce priveşte planificarea
şi dezvoltarea carierei unui individ.
6. Avansarea rapida de-a lungul carierei depinde in mare masura de tipul de manager pe care il
are fiecare.
7. Este intelept sa mentii separate viata de familie si viata profesionala Obiectivele carierei
profesionale trebuie sa aiba in vedere in general toate obiectivele vietii. Prea adesea totusi,
obiectivele carierei intra mai degraba in conflict decat sustin sau sprijina obiectivele vietii.
8. Iarba este intotdeauna verde de cealalta parte a gardului
Principalele stadii ale carierei sunt:
1. explorarea;
2. stabilirea;
3. mijlocul carierei (mentinere)
4. Eliberarea (declin)
Stadiile carierei conform modelului Milkovich – Boudreau
 1 Explorarea
În această etapă de foarte multe ori, indivizii se confruntă cu aşa-numitul şoc al realităţii, aceasta
însemnând că realitatea oferită de firmă nu corespunde cu aşteptările individului. Din punct de
vedere temporal, stadiul de explorare este delimitat între de 16-25 ani.
2 Stabilirea
Reprezintă etapa în care are loc integrarea noului angajat în cadrul organizaţiei, a cărei ofertă de
angajare a acceptat-o. În această etapă individul trece printr-un conflict între rolul profesional şi cel
non-profesional şi îşi pregăteşte un plan de atingere a obiectivelor propuse. De asemenea, individul
se confruntă la locul de muncă cu o serie de succese şi eşecuri ca urmare a faptului că nu dispune de
aptitudinile necesare pentru a-şi realiza independent munca. Această etapă este delimitată între 25-
35 de ani, iar în cazul anumitor indivizii aceasta se poate întinde şi mai mult.
3. Mijlocul carierei
Această etapă este una a avansărilor şi a încercărilor susţinute ale individului de a se menţine
această linie a evoluţiei sale profesionale. Pentru mulţi, acest stadiu reprezintă începutul unei crize
în carieră, deoarece devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă care poate fi atinsă în carieră
şi că puţine promovări mai sunt posibile. Este posibil ca în acest stadiu să se manifeste intenţiile
individului în direcţia planificării unei a doua cariere. Această etapă este încadrată între 35-55 de ani.
4 Eliberarea
Este etapa pregătitoare pentru pensionarea individului. Pe durata acestui stadiu, individul
conştientizează faptul că se pregăteşte de retragerea psihologică sau emoţională din organizaţie cu
mult înainte de cea fizică. Preocupările extra-profesionale ale individului devin din ce în ce mai
importante pentru acesta, în detrimentul celor profesionale. Unii indivizi sunt menţinuţi în
continuare în cadrul organizaţiei, în calitate de mentori. Eliberarea din carieră debutează după
vârsta de 55 de ani.
2. Traseul de carieră
Stabilirea traseului de carieră pe care îl poate parcurge un individ presupune identificarea posturilor
pe care acesta le va parcurge în cadrul uneia sau mai multor organizaţii, în funcţie de nivelul de
pregătire profesională, abilităţile, aptitudinile şi competenţa sa.
Corelând nevoile de dezvoltare personală şi profesională a unui individ cu oportunităţile pe care
organizaţia i le oferă, putem identifica patru mari trasee de carieră, pe care o persoană le poate
parcurge în evoluţia sa profesională, respectiv:
1. mişcarea verticală;
2. mişcarea orizontală;
3. mişcarea diagonală;
4. mişcarea centripetă.
1 Mişcarea verticală
Presupune succesiunea unui angajat de pe un nivel ierarhic pe altul, salariatul menţinându-se în
acelaşi domeniu de activitate. Mişcarea verticală permite dezvoltarea competenţei în general şi a
celei manageriale în special. Practic, evoluţia profesională a angajatului se concretizează în
promovări sau avansări repetate, acestea constituind premise ale îmbunătăţirii nivelului de pregătire
profesională şi a experienţei acestuia.
2 Mişcarea orizontală
Presupune transferul angajatului de pe un post pe altul situat pe acelaşi nivel ierarhic, dar în
domenii de activitate diferite. Are loc astfel o schimbare a activităţii pe care angajatul o desfăşoară
în cadrul unei companii, noile sarcini solicitând noi cunoştinţe, abilităţi, aptitudini şi calităţi ale
titularului de post.
3 Mişcarea diagonală
Reprezintă o combinaţie între cele două trasee de carieră descrise anterior, mişcarea diagonală
presupunând schimbarea concomitentă a postului, a nivelului ierarhic şi a domeniul de activitate.
4 Mişcarea centripetă
Este specifică companiilor care au mai multe puncte de lucru sau filiale, constând în deplasarea
angajaţilor dinspre filiale către unitatea de bază a companiei (punctul de lucru central sau sediul
social).
3. Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale
Principalii factori care pot influenta alegerea carierei sunt:
1. Autoidentitatea
2. Interesele
3. Personalitatea
4. Mediul social
1. Autoidentitatea – cariera reflecta, in consecinta, modul in care ne intelegem pe noi insine si
imaginea noastra despre sine.
2. Interesele – in general oamenii tind sa aleaga acele cariere pe care le percep sau le inteleg ca fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
3. Personalitatea – orientarea noastra personala, ca si nevoile noastre de afiliere, de succes sau de
realizare de autoritate sau de putere, ne influenteaza deciziile de alegere a carierei.
4. Mediul social – are in vedere unele aspecte ca de exemplu: tehnica si tehnologia, educatia sau
pregatirea, nivelul ocupational, situatia sociala si economica a parintilor, etc.
4. Planificarea carierei organizationale
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, planificarea
carierei organizationale implica urmatorii pasi:
1. Identificarea angajatilor
2. Stabilirea cailor carierei
3. Stabilirea responsabilitatilor
4. Dezvoltarea planurilor individuale
 1.Identificarea angajatilor – organizatia trebuie sa identifice in primul rand angajatii care doresc sa-si
cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare, care accepta instruirea necesara si
incearca sa-si asume responsabilitati sporite.
2. Stabilirea cailor carierei – arata progresul logic al oamenilor intre posturi, si reflecta ideea de
miscare a oamenilor in cadrul organizatiilor sau in afara acestora.
3. Stabilirea responsabilitatilor – se sugereaza de fapt, necesitatea de a se raspunde la urmatoarea
intrebare: Cine trebuie sa fie responsabil pentru planificarea si dezvoltarea carierei?
4. Dezvoltarea planurilor individuale – prin conceperea unor sisteme deschise in cadrul carora
angajatii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregatire la
care doresc sa participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
4. Eficacitatea carierei
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt:
1. Performanta carierei – cei mai cunoscuti indicatori ai performantei carierei sunt salariul si postul,
deoarece o crestere a salariului sau o avansare mai rapida reflecta un nivel inalt al performantei in
cariera. Din perspectiva organizatiei, performanta carierei este deosebit de importanta deoarece
aceasta se afla in legatura directa cu eficacitatea organizationala.
2. Atitudinea fata de cariera – se refera la modul in care indivizii percep si evalueaza carierele lor: pot
avea atitudini si evaluari pozitive sau negative;
3. Adaptabilitatea carierei – implica aplicarea ultimelor cunostinte, deprinderi sau calificari si tehnologii
in realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbari si dezvoltari ale profesiilor sau ocupatiilor
contemporane. Organizatiile aloca in acest sens importante sume de bani pentru pregatirea si
dezvoltarea angajatilor sai.
4. Identitatea carierei – cuprinde doua componente importante: - masura in care indivizii sunt constienti
si demonstreaza claritate in ceea ce priveste interesele si aspiratiile lor viitoare, precum si sistemele lor
de valori;
- Masura in care indivizii percep viata lor in raport cu timpul care trece, sau
inteleg sa-si rezolve problemele vietii, singuri, ca o prelungire a trecutului lor