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Ier cycle
MANAGEMENT DE LA QUALITE
DANS LES AFFAIRES
(support de cours)
Bucarest
2010/2011
Tables des matières
5. L’AUDIT QUALITÉ
Supports de cours:
• OLARU, Marieta, DINCǍ, Violeta, Management de la qualité dans les affaires, support de
cours, ASE, 2010.
Bibliographie supplémentaire:
Repères internet
http://www.afnor.fr site de l’Association Française de Normalisation
http://www.efqm.org site de l’European Organisation for Quality Management
http://www.iso.ch site de l’International Organization for Standardization
http://www.mfq.asso.fr site du Mouvement français pour la qualité
1.Concepts de base concernant le management de la qualité
• Cas pratique
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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité
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Prof. dr. Marieta Olaru, asist. drd. Violeta Dincă, l'Académie d'Etudes Economiques de Bucarest
1.Concepts de base concernant le management de la qualité
• en logique: parqualité on entend un critère d'ordre logique selon lequel les jugements
se classifient en affirmatifs et négatifs (les jugements affirmatifs sont ceux qui
expriment l'appartenance d'un trait à un objet)
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
• la qualité n'est pas exprimée par une seule caractéristique, mais par un ensemble
de caractéristiques
• la qualité n'a pas d'existence isolée; elle existe seulement par rapport à des
exigences
• la qualité est une variable continue et non pas discrète
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
La sécurité en
fonctionnement la disponibilité du produit et les facteurs qui la
(“dependability”) déterminent: la fiabilité et la maintenance
Conformité/
Non-conformité la satisfaction/non-satisfaction d'une exigence
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
W. Edward Deming
• la qualité est le degré attendu d'uniformité dans les processus de sortie
• les problèmes relatifs à la qualité sont dus principalement au système et non pas
aux travailleurs
• l'utilisation des méthodes statistiques
• la responsabilité pour l'assurance et pour l'amélioration de la qualité revient à la
direction de l'entreprise
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
JOSEPH M. JURAN
20-
Le nouveau domaine
de variation de la
Pertes chroniques qualité
0- (posibilités l'amélioration
d'amélioration) de la qualité
Leçons apprises
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
Armand V. Feigenbaum
• la qualité est ce que le client désire, dans les conditions d'un rapport optimal entre
les coûts de prévention et les coûts des défaillances
• "le cycle industriel"
• le rôle essentiel pour l'assurance de la qualité revient à la direction de l'entreprise
• tous les départements de l'entreprise sont responsables pour la qualité
• chaque travailleur participe à l'assurance de la qualité
• la diminution continue des coûts relatifs à la qualité
"un système effectif pour intégrer les efforts de tous les départements de
l'entreprise (marketing, engineering, production et entretien) relatifs à la réalisation,
le maintien et l'amélioration de la qualité afin de satisfaire totalement le client,
dans des conditions d'efficience" (Feigenbaum, A., V., Total Quality Control, Mc
Graw-Hill, New York, 1961)
Sous-systèmes Total Quality Control ( TQC). Sursa: Feigenbaum, A., V., op.cit. pag.95.
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
Philip B. Crosby
Le programme en 14 points
1. la participation de la direction
2. des groupes de contrôle de la qualité
3. l'évaluation de la qualité
4. les coûts relatifs à la qualité
5. des connaissances dans le domaine de la
qualité
6. des actions correctives
7. le plan "zéro défauts"
8. la formation des travailleurs
9. la journée de la qualité
10. la définition des objectifs
11. la détermination des causes des défauts
12. la reconnaissance des mérites
13. des groupes d'experts
14. commencer toujours avec le début
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
Kaoru Ishikawa
• la qualité est la satisfaction des exigences des clients et elle est mesurable
• la qualité est plus importante que l'obtention d'un profit immédiat
• l'internalisation de la relation client-fournisseur ("next process is your customer")
• la soutenance d'un management participatif
• la collaboration permanente entre les départements de l'entreprise
• l'implémentation des cercles de la qualité ("quality circles")
• l'utilisation des méthodes statistiques (permettent la résolution d'environ 95% des
problèmes relatifs à la qualité)
• l'assurance de la qualité
• la maîtrise de la qualité
• la maitrise des coûts, des quantités et des délais de livraison
La maîtrise de la qualité
L'assurance de la
qualité
La maîtrise du
développement des
nouveaux produits
Les cercles de la
qualité
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
SR ISO 8402: 1995 “Le les activités par lesquelles on établit les exigences et les
management de la qualité et objectifs relatifs à la qualité et à l'implémentation des
l'assurance de la qualité -
éléments du système de la qualité
Vocabulaire”
L'organisation des activités relatives à la qualité est l'ensemble des processus par
lesquels ces activités sont déterminées, processus groupés dans une structure logique et
répartis entre des entités déterminées qui sont des parties de l'organisation
La coordination des activités relatives à la qualité est l'ensemble des processus par
lesquels les décisions et les actions de l'organisation et de ses sous-systèmes sont
harmonisées, afin d'atteindre les objectives qualités
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
L'assurance de la qualité est l'ensemble des activités de prévention, dont le but est
d'assurer l'efficacité des activités de planification, d'organisation, de coordination,
de formation et de maitrise, afin de garantir l'obtention des résultats au niveau
qualitatif prévu
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
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1.Concepts de base concernant le management de la qualité
• l'accent est mis sur l'analyse rigoureuse • l'accent est mis sur le changement de
et sur l'amélioration progressive des la vision de la direction et de tous les
processus d'élaboration de projets et de employés
réalisation des produits • l'utilisation efficiente des instru-ments
• le dirigeant a un rôle moins important d'analyse d’épand du dirigeant
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2. LES COORDONNEES
DE LA POLITIQUE QUALITÉ
• Cas pratique
2. Les coordonnées de la politique qualité
Le concept de politique qualité et sa relation avec la
politique de l'entreprise
"fonctionnelles" "trans-fonctionnelles"
la politique la politique la politique des la politique
financière commerciale coûts qualité
Joseph M. Juran
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2. Les coordonnées de la politique qualité
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2. Les coordonnées de la politique qualité
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2. Les coordonnées de la politique qualité
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Recommandations concernant
l’élaboration des objectifs relatifs a la qualité
• Ils doivent être formulé clairement, afin d'être compris par les employés de
l'organisation, mais aussi par ses clients; chaque employé doit comprendre son
rôle dans la réalisation des objectifs relatifs à la qualité et doit connaître la
contribution de son travail au succès de l'organisation toute entière
• Ils doivent être réalistes, de sorte que leur réalisation soit possible, compte tenu
des ressources humaines, matérielles et financières disponibles
• Ils doivent établir des responsabilités et fixer des délais précis pour leur
réalisation
• Ils doivent permettre leur évaluation par la façon dont ils sont formulés
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Caractéristiques
Caractéristiques
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2. Les coordonnées de la politique qualité
La mission de l'entreprise
La politique de
l'entreprise (objectifs et
L'évaluation des plans d'action)
résultats de la période
précédente
catch-ball
La mission résultant du domaine
d'activité de l'entreprise
La politique résultant du
domaine d'activité de
L'évaluation des l'entreprise (objectifs et
résultats de la période plans d'action)
précédente
catch-ball
La mission du département
La politique du
L'évaluation des département (objectifs
résultats de la période et plans d'action)
précédente
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Avantages
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Les objectifs
du 2e niveau
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Caractéristiques
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Masaaki Imai
• Président de la Corporation Cambridge, dont le siège social est à Tokyo
• Président de l'Institut Européen Kaizen
• Auteur de "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986)
• Président du centre japonais de la productivité à Washington
Kaizen est un concept "parapluie", qui réunit la majorité des pratiques et concepts
typiquement japonais
Le point central de la stratégie Kaizen est Company Wide Quality Control (la
variante japonaise du management total de la qualité
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2. Les coordonnées de la politique qualité
KAIZEN
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Le rôle du personnel dans la stratégie Kaizen
• la "qualité" des travailleurs est la première et la principale préoccupation, même
avant la qualité des produits
• les travailleurs doivent être aidés à acquérir la "conscience" Kaizen, c'est à dire,
la nécessité de l'amélioration continue, afin que celle-ci devienne l'état d'esprit de
chaque travailleur
• tous les problèmes survenus lors du déroulement des processus seront résolus
dans le rythme que l'entreprise peut assumer, compte tenu des ressources
disponibles, et avec la participation de tous ceux concernés, dirigeants et
employés, dans le cadre des relations formelles, de bureau, ou en-dehors de
celles-ci.
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Planifie Prévoir
Elaboration
du projet
Réagir Satisfaction Réaliser
Agis Exécute du client
R&D Production
Vérifie Vérifier
Distribution
Le cycle PEVA
Fig. 3-8 Le cercle de Deming.
Source:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88
Les japonais ont appliqué cette idée dans toutes l’activité de management, sous le
nom de "cycle de Deming" ("Deming Cycle"), ou PDCA (" Plan-Do-Check-
Act")= PEVA ("planifier-réaliser-vérifier-réagir").
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2. Les coordonnées de la politique qualité
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2. Les coordonnées de la politique qualité
Le système de suggestions
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2. Les coordonnées de la politique qualité
La méthode des "3 S" et "5 S"
• l'élimination de tout ce qui est inutile au lieu de travail:
SEIRI restes de matériaux, semi-fabriqués, outillages et
équipements inutilisés, rebuts, documents périmés
• ordonner les objets utiles restés après SEIRI et les
SEITON préparer afin qu'ils puissent être utilisés à tout moment
• assurer le nettoyage de la zone de travail et de tous les
SEISO objets qui s'y trouvent
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3. MANAGEMENT DE LA QUALITÉ TOTALE
• Cas pratique
3. Management de la qualité totale
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3. Management de la qualité totale
• TQM se définit comme "une philosophie d'affaires, basée sur la satisfaction des
exigences des clients, par l'orientation vers la qualité de toute l'organisation"
(Drummond, H.)
• TQM est "une modalité systématique de management pour atteindre les résultats
d'une organisation. TQM suppose de nouvelles stratégies de management, des
changements de culture et d'infrastructure, des instruments et des techniques qui
déterminent tous les membres de l'organisation à collaborer et qui permettent
l'amélioration continue de la qualité, définie par le client"(Koller, J., K.)
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3. Management de la qualité totale
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3. Management de la qualité totale
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3. Management de la qualité totale
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3. Management de la qualité totale
Attentes La qualité du
produit
La relation entre la qualité du produit et la qualité des spécifications
La facture L'offre
Le télex Le prospectus/catalogue
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3. Management de la qualité totale
Exigences
Services
Fournisseur A Client Fournisseur B Client
Produits
Feedback
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3. Management de la qualité totale
La garantie de lieux
La récupération de l'investissement
de travail
Qualité
Délais
Prix
Le plan de l'excellence
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3. Management de la qualité totale
> TQM comprend tous les éléments de système et les processus d'une entreprise.
Ceux-ci sont définis par le concept "Key Quality Check-points". On considère
des "points clé", c'est à dire les points du système d'une organisation dans
lesquels on peut mettre évidence les facteurs relevants pour la qualité
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3. Management de la qualité totale
Management
Décisions
Mesures
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Afin de satisfaire les exigences relatives à la qualité des produits finis, chaque
activité doit faire l'objet d'une approche processuelle, en relation avec les autres
activités en amont et en aval:
• les participants au processus doivent être conscients des interdépendances
• l'assurance de la cohérence du trinôme "travailleur-méthode-machine" en relation
avec l'environnement de l'entreprise: le fonctionnement correct de "l'engrenage"
dépende de l'homme qui est considéré comme le point central des processus de
réalisation de la qualité
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3. Management de la qualité totale
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3. Management de la qualité totale
Les prix pour la qualité, introduits par certains pays à partir des années '80,
dans le but d'encourager les entreprises à adopter "la philosophie TQM",
offrent à celles-ci un set cohérent de critères utilisables pour évaluer:
• si elles remplissent les prémisses nécessaires pour implémenter le TQM
• le degré dans lequel la mobilisation des facteurs de stimulation de la qualité
assure l'obtention de résultats favorables dans les affaires
> introduit en 1951 par l'Union des Scientifiques et Ingénieurs de Japon (Union of
Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
> accordé aux entreprises qui obtiennent des résultats remarquables dans la
maîtrise des processus, par l'utilisation des méthodes de contrôle statistique de la
qualité, dans le cadre de Company Wide Quality Control
> l'évaluation des candidats est réalisée par le Comité Deming (Deming Prize
Committee), sous la direction du président de la JUSE
La procédure d'évaluation
63 critères d'évaluation groupés en 10
catégories:
• l'évaluation préliminaire de la 1. la politique et les objectifs de
demande de l'entreprise candidate l'entreprise
2. le système d'organisation et son
• l'évaluation du rapport présenté par fonctionnement
les entreprises acceptées lors de la 3. la formation professionnelle des
première étape, évaluant leurs travailleurs
pratiques dans le domaine 4. la collecte et l'analyse des
d'assurance de la qualité et leurs informations
résultats obtenus dans les affaires 5. l'analyse des processus et des résultats
• l'évaluation sur place des 6. l'activité de standardisation au niveau
entreprises qui sont restées après la de l'entreprise
deuxième étape 7. le système de contrôle des processus
8. la méthodologie d'assurance qualité
9. les résultats obtenus dans les affaires
10. les perspectives de l'entreprise
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3. Management de la qualité totale
• introduit aux Etats-Unis, par une loi, en 1987, dans le but de consolider la
compétitivité des entreprises américaines sur le marché international, par
l'amélioration continue de la qualité des processus et de leurs résultats
• accordé aux entreprises qui se distinguent par les résultats remarquables dans les
affaires, obtenus sur la base de l'implémentation et de l'application constante des
principes TQM: 1) entreprises de production; 2) entreprises de services; 3) petites
entreprises (moins de 500 employés). Pour chaque catégorie on peut accorder 2
prix.
• la responsabilité pour accorder le prix revient à l'Institut National pour Standards
et Technologie (National Institute of Standards and Technology-NIST), à un
département (Department's Technology Administration) du Département du
Commerce (Department of Commerce). NIST est aidé, en ce sens, par
L'Association Américaine pour le Contrôle de la Qualité (American Society for
Quality Control - ASQC)
La procédure d'évaluation
• l'évaluation indépendante de chaque
candidat, par cinq membres de la 7 critères d'évaluation groupés en
Commission, sur la base de la documentation 4 catégories, chacune ayant un
apportée par ceux-ci certain poids:
L'évaluation du degré de satisfaction des exigences, pour chaque critère, se réalise sur
la base d'une échelle à cinq niveaux (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%) en
accordant un certain nombre de points
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3. Management de la qualité totale
Le management des
processus 10%
Orientation vers le
La gestion des res- client et vers le
sources humaines 10% marché 8%
La direction de
l'organisation Planification stratégique but
11% 8%
direction Résultats en
affaires
45%
Traitement et analyse
des informations 8% indicateurs
des progrès
système
Des exemples d'entreprises qui ont obtenu le 'Prix national pour la qualité
Malcolm Baldrige": Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and
Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN, Cadillac Motor Car Company Detroit,
MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal Card Service Jacksouville,
FI and The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA
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3. Management de la qualité totale
La procédure d'évaluation
9 critères d'évaluation groupés en 2
catégories dont le poids est égal:
• l'analyse du rapport d'auto-évaluation
présenté par l'entreprise candidate 1. les facteurs déterminants
(prémisses) TQM (50%)
• la réalisation d'une nouvelle évaluation 2. les résultats obtenus par TQM
au siège social de l'entreprise pour (50%)
obtenir le rapport final
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3. Management de la qualité totale
Satisfaction
Personnel du perso-
10% nnel 10%
Processus, Résultats
Direction Stratégie Produits, Satisfaction en
10% Services des clients affaires
10%
10% 15%
15%
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
• Cas pratique
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
• Les normes internationales ISO 9000 sont des normes générales, qui
comprennent des exigences relatives au système de management de la
qualité des organisations et des recommandations concernant
l'amélioration de leurs performances.
Les normes internationales ISO 9000 relatifs aux systèmes de management de la qualité sont le résultat
d'un long processus d'évolution, qui a débuté dans les années '60 aux Etats-Unis. Afin d'assurer la
sécurité des équipements, la NASA - en qualité d'organisme coordonateur des programmes spatiaux
américains - a initié une série de spécifications relatives à la qualité. Celles-ci sont devenues
obligatoires pour tous les fournisseurs et les distributeurs des équipements en cause.
Par la suite, des normes relatifs à l'assurance de la qualité pour les centrales thérmo-énergétiques ont
été développées (les normes canadiennes CSA -Z.299) et ensuite pour celles nucléaires, des domaines
qui nécessitaient l'établissement de certaines exigences spéciales concernant la sécurité des
équipements. En Roumanie, les normes AQ 01 - AQ 04 ont été élaborées sur la base de celles
canadiennes.
En 1980, GATT (actuellement l'Organisation Mondiale du Commerce) adopte "L'accord relatif aux
barrières techniques en commerce", appelé aussi "Le Code des normes". Pour éviter que les systèmes
nationaux de certification ne se transforment dans de vrais obstacles du commerce mondial, ce
document recommande, pour la première fois que ces systèmes se fondent sur les standards
internationaux.
2
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
Les normes ISO 9000 ont été développées afin de faciliter les
relations commerciales, surtout au niveau régional et international, et de
donner aux clients plus de confiance dans la capacité d'un certain
fournisseur de satisfaire constamment les exigences relatives à la qualité des
biens / services.
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
• La Norme ISO 9004 a été élaborée pour rester cohérente avec l'ISO 9001 et
compatible avec d'autres normes de système de management. Ces normes sont
complémentaires, mais elles peuvent être utilisées séparément.
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
RESPONSABILITE DE
LA DIRECTION
CLIENTS
CLIENTS
MESURES,
MANAGEMENT
ANALYSE ET
DES RESSOURCES
AMELIORATION
EXIGENCES SATISFACTION
ENTREES REALISATION
SORTIES
DU PRODUIT PRODUIT
INTRĂRI
Fig. 1a Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus.
Source: La norme ISO 9001:2008, Pag. 9.
Fig. 1b Modèle élargi d’un système de management de la qualité basé sur les processus.
Source: La norme ISO 9004:2009, Pag. 9
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
• déterminer les besoins et les attentes des clients et des autres parties
intéressées
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
2. Responsabilité de la direction
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
4. Réalisation du produit
• planification de la réalisation
du produit ⇒vérification de la conception et du
• processus relatifs aux clients développement
⇒détermination des exigences ⇒la validation de la conception et du
relatives au produit développement
⇒revue des exigences relatives ⇒maîtrise des modifications de la conception et
au produit du développement
⇒ communication avec les • achats
clients ⇒processus d'achats
• conception et développement ⇒informations relatives aux achats
⇒planification de la conception ⇒vérification du produit acheté
et du développement • production et prestation du service
⇒données d'entrée de la ⇒maîtrise de la production et de la prestation du
conception et du service
développement ⇒validation des processus de production et de
⇒données de sortie de la prestation du service
conception et du ⇒identification et traçabilité
développement ⇒propriété du client
⇒revue de la conception et du ⇒préservation du produit
développement • maîtrise des dispositifs de surveillance et de
mesure
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
a) Généralités
La documentation du système de management de la qualité doit comprendre:
• la politique et les objectifs de l'organisation dans le domaine de la qualité;
• un manuel de la qualité;
• les procédures documentées exigées par la norme ISO 9001;
• les documents nécessaires à l'organisation pour assurer la planification, le
déroulement et la maîtrise efficaces de ses processus;
• les enregistrements exigés par la norme ISO 9001.
b) Manuel qualité
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c) Maîtrise des documents
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4.3. Conception et développement
4.4. Achats
Exigences principales:
• déterminer clairement, dans les documents d'achat, les exigences relatives aux
produits (matières premières, matériaux etc.) qui vont être achetés;
• évaluer et sélectionner les sous-traitants en fonction de leur capacité de satisfaire
les exigences imposées;
• vérifier les produits achetés (matières premières, matériaux etc.) lors de leur
réception et, le cas échéant, chez les fournisseurs.
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b) Validation des processus de production et de prestation du service
c) Identification et traçabilité
e) Préservation du produit
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5.1 Généralités
Exigences
• démontrer la conformité du produit;
• assurer la conformité du système de management de la qualité;
• améliorer continuellement l'efficacité du système de management de la qualité.
b) audit interne
Exigences principales:
• les audits internes doivent être planifiés selon le degré de complexité du domaine /
de la zone auditée et doivent être effectués par le "personnel indépendant";
• les résultats des audits doivent être enregistrés (dans "le rapport d'audit") et doivent
être portés à la connaissance de la direction du domaine / de la zone auditée, qui
prendra les mesures de correction nécessaires pour éliminer les non-conformités
constatées;
• la mise en application des mesures de correction établies sera vérifiée lors du
prochain audit;
• les responsabilités et les exigences relatives à la planification et à l'exécution des
audits doivent être définies par une procédure documentées
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Exigences
• l'utilisation de méthodes appropriées pour surveiller et évaluer les processus du
système de management de la qualité afin de prouver leur capacité d'atteindre les
résultats planifiés;
• le déroulement des actions de correction pour éliminer les causes de la non-
conformité des processus.
Exigences
• surveiller et mesurer les caractéristiques du produit pour établir si les exigences
relatives au produit sont satisfaites;
• garder les preuves concernant la conformité du produit avec les exigences.
Exigences
• identifier et isoler le produit non-conforme de ceux conformes, afin d'éviter son
utilisation accidentelle dans les processus suivants;
• déterminer les responsabilités pour le traitement du produit non-conforme;
• établir le mode de traitement du produit non-conforme (réparation, rejet du produit
comme rebut, acceptation du produit avec dérogation etc.);
• garder les enregistrements relatifs à la non-conformité et aux actions mises en
œuvre.
Exigences
L'analyse des données doit fournir des informations relatives:
• à la satisfaction du client;
• à la conformité du produit avec les exigences établies;
• aux caractéristiques et à l'évolution des processus et des produits;
• aux fournisseurs de l'organisation.
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5.5 Amélioration
a) Amélioration continue
Exigences
• l'amélioration continue de l'efficacité
• l'amélioration continue de l'efficacité du système de management de la qualité,
compte tenu des résultats des audits, des résultats de l'analyse des données et de
l'analyse menée par la direction de l'organisation
b) Action corrective
Exigences:
• établir des actions pour éliminer les causes des non-conformités survenues et pour
prévenir leur répétition;
• créer des procédures documentées relatives à l'analyse des non-conformités, à
l'identification de leurs causes et des actions nécessaires pour les éliminer;
• garder les enregistrements relatifs aux résultats des actions de correction.
d) Actions de prévention
Exigences:
• initier des actions de prévention, afin d'éviter la survenance des non-conformités;
• créer des procédures documentées relatives à la détermination des actions de
prévention nécessaires;
• garder les enregistrements relatifs aux résultats des actions de prévention.
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• Tous les avantages mentionnés ci-dessus, d'un côté dans la relation avec les clients,
et de l'autre côté d'ordre interne, assurent les prémisses nécessaires pour
l'amélioration des résultats économico-financiers de l'entreprise: l'augmentation du
volume des ventes, de la part de marché et du profit.
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Importance:
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Manuel qualité
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Le contenu et
l'aspect du Le degré de détail et l'aspect du manuel qualité varient selon les
manuel besoins particuliers de l'organisation.
qualité
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Le manuel qualité
(structure générale)
Table des matières
Annexes
• l'organigramme de l'entreprise
• les procédures / les instructions de travail
• la liste de correspondance entre la documentation du système de management de la
qualité et le standard ISO 9000:2000
• d'autres documents relatifs à la qualité
Les procédures peuvent être présentées par écrit, situation dans laquelle, on les
appelle des procédures écrites ou documentées.
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
• le but de la procédure
• le domaine d'application
La structure • les définitions, les abréviations
générale d'une • les documents de référence
procédure • la description de la procédure
• les responsabilités
• les enregistrements
• les annexes
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No Code de la
procédure Titre de la procédure
LES PROCEDURES GENERALES
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4. Modèles de systèmes de management de la qualité ISO 9000
• Les enregistrements relatifs à la qualité sont des documents qui présentent les
résultats obtenus ou qui fournissent des preuves objectives relatives aux activités
déroulées.
• observation
Les preuves • mesure
objectives • essai
• comparaison
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5. L’AUDIT QUALITÉ
• Cas pratique
5. L'audit qualité
Au Moyen Age, ce terme était utilisé avec le sens "d'écouter les parties impliquées" dans
un procès. Par la suite, il s'est étendu, dans les pays anglo-saxonnes et en France, au domaine
des révisions comptables, y compris à la Cour des Comptes.
Selon Webster’s Encyclopédique, on comprend par l'audit “l'examen officiel ou la
vérification des comptes et des enregistrements, notamment des comptes financiers”. Les
encyclopédies britanniques donnent à ce terme un sens plus large, car elles le définissent
comme "l'examen d'une situation' dans un certain secteur.
• sur la base d'entretiens avec les personnes impliquées dans le domaine audité
• par l'examens des documents concernant la qualité des produits ou des
processus
• par l'observation directe des activités
• tenant compte des résultats de certaines inspections
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5. L'audit qualité
On ne doit pas confondre l'audit avec les activités de surveillance de la qualité, ou avec
celles d'inspection, qui ont comme but de vérifier un processus ou d'accepter un certain
produit.
L'audit qualité
Audits Audits
“deuxième partie” “troisième partie"
L'audit qualité
4
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5. L'audit qualité
L'audit n'est pas seulement un simple examen du produit, mais tient compte
de:
• la vérification des documents, de référence, afin d'établir si ceux-ci sont
appropriés pour la réalisation des objectifs relatifs à la qualité des produits
• l'évaluation de l'efficacité des mesures d'assurance qualité relatives au
produit, pour établir les mesures correctives ou d'amélioration nécessaires
L 'e x a m in a tio n d u
p r o d u it p a r r a p p o r t:
A u c a h ie r d e c h a r g e s A la s p é c ific a tio n d u p r o d u it
L 'e x a m in a tio n d u
p r o d u it p a r r a p p o r t:
A l'e n v ir o n n e m e n t A u x m a té r ia u x u s in é s
E la b o r a tio n
S ta b ilir e
M e s u r e s d e c o r r e c tio n
S u r v e illa n c e d e
l'a p p lic a tio n d e s m e s u r e s
c o r r e c tiv e s
5
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5. L'audit qualité
On recommande que:
• la nécessité et la fréquence des audits de la qualité des produits soient
mentionnées dans le plan de la qualité
• leur programmation effective par types de produits soit faite par le
département qualité de l'entreprise
• la possibilité d'effectuer des audits soit assurée chaque fois qu'il est
nécessaire (par exemple, dans le cas des produits avec des non-conformités
majeures ou répétitives ou qui ont fait l'objet de réclamations des clients)
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5. L'audit qualité
L 'au d it d e la q u alité d es
p ro cessu s
D ocu m en ts d e r éfér en ce
E xam inatio n
E q u ip em en ts ( ou tilla ges,insta lla tions)
E q u ip em en ts d 'in sp ecie
M a tièr es p r r em ièr es
R a p p or t d 'éx a m in a tion
R a p p or t d 'a u d it
A n a lises
D évelop p em en t d u p r od u it
C ho isir les
m esu res d e E q u ip em en ts
co rrectio n p o u r :
P la n ifica tion d e la fa br ica tion
D ér ou lem en t d u p r ocessu s
A p p r ovision n em en t
On recommande que:
• les audits soient programmés et effectués systématiquement, au moins une fois
par an, pour tous les processus de l'entreprise, accordant priorité aux
processus complexes, à ceux dont les composantes intermédiaires sont assez
nombreuses ou ont certaines particularités technologiques.
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5. L'audit qualité
Entreprise:
Auditeur: Date:
• La norme ISO 19011, définit les principes, les critères, les pratiques de base
et fournit les lignes directrices pour la planification, l'exécution et la
documentation de l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de
management de l'environnement. Il précise, également, les critères minimaux
requis pour la qualification des auditeurs et les recommandations pour le
management des programmes d’audit.
L'objet de l'audit
Le plan d'audit
Le rapport d'audit
L'élaboration et la La diffusion du rapport d'audit
gestion des docum ents
de l'audit
Le stockage des docum en ts de l'audit
La fin de l'audit
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5. L'audit qualité
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5. L'audit qualité
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5. L'audit qualité
No
Les éléments du rapport d'audit
• Les résultats des audits internes sont prises en compte dans le cadre de
“l'analyse de système de management de la qualité” effectuée par la direction
de l'organisation.
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6. LES COUTS RELATIFS A LA QUALITÉ
6. Cas pratique
6. Les coûts relatifs à la qualité
Lesser (1953): les coûts de la qualité représentent "les coûts causés par les
rébuts, les inspections, les testes, les défauts constatés par l'acheteur, l'assurance
de la qualité, y compris les programmes d'instruction dans le domaine de la
qualité, l'audit de la qualité des produits, le contrôle et l'analyse statistique"
(propos exprimés lors du VIIe Congrès de la Société Américaine pour le Contrôle
de la Qualité)
Juran: 1)les coûts générés par l'étude du marché; 2)les coûts générés par
les activités de recherche et de développement; 3)les coûts de l'élaboration des
projets; 4)les coûts des activités de préparation de la fabrication; 5)les coûts de
maintien de la précision de travail; 6)les coûts engendrés par les ressources
humaines et matérielles; 7)les coûts générés par la promotion de la distribution
et des services associés; 8)les coûts de l'évaluation du produit; 9)les coûts de la
prévention des défauts; 10)les coûts engendrés par les insuccès dans la
réalisation de la qualité; 11)les coûts de l'information permanente du personnel
en ce qui concerne les activités relatives à la qualité.
3
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6. Les coûts relatifs à la qualité
Les coûts de • les coûts générés par laa correction de toutes les
défaillances internes non-conformités découvertes avant de la livraison du
produit au client.
• les rebuts;
• les réparations et les reconditionnements;
• le retraitement, la répétition des essais;
• les produits déclassés;
• l'analyse des mises hors services, afin de déterminer leurs causes;
• les pertes de temp (par exemple, l'arrêt temporraire du processus de
production à cause d'une non-conformité des matières premières qui n'a pas
été découverte lors de la réception);
• le rangement des composantes par catégories, pour isoler celles qui sont non-
conformes.
Les coûts de • les coûts générés par laa corrrection des non-
défaillances externes conformité, découvertes après la livraison des
produits aux clients
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6. Les coûts relatifs à la qualité
• les réclamations des clients (coûts liés au personnel qui doit s'en occuper, les
testes qui doivent être entreprises, les expertises etc.)
• les produits retournés (coûts générés par leur transport, leur réception, leur
stockage.)
• les indémnisations pour les dommages;
• les pénalisations pour le retard de la livraison;
• l'assurrance du service pendant la période de garantie et port-garantie;
• le remplacement des produits pendant la période de garantie.
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6. Les coûts relatifs à la qualité
La détermination des couts relatifs à la qualité (à titre d'exemple)
Le niveau La La Estima-
o
N Les éléments et les catégories de des coûts comptabilité comptabilité tions
coûts relatifs à la qualité (euro) générale analitique
0 1 2 3 4 5
1 COUTS DE PREVENTION ET D'EVALUATION
1.1. Coûts de prévention
1.1.1. L'élaboration de la documentation • •
relative au management de la qualité
1.1.2. L'évaluation des fournisseurs • •
1.1.3. Programme de formation du personnel • •
dans le domaine de la qualité
1.1.4. L'audit de la qualité • •
1.1.5. L'analyse de la valeur • •
1.1.6. Autres coûts de prévention • • •
Total 1.1. X
1.2. Coûts d'évaluation
1.2.1. Les salaires du personnel chargé des • •
inspections et des essais
1.2.2. Matériaux et produits détruits à • •
l'occasion des essais
1.2.3. L'amortissement des matériaux d'essai • • •
et d'inspection utilisés
1.2.4. L'entretien des équipements • •
d'inspection et d'essai
1.2.5. Autres coûts d'évaluation • • •
Total 1.2 X
Total 1 (1.1 + 1.2) X
2 LES COUTS DE DÉFAILLANCES
2.1 Les coûts de défaillances internes
2.1.1 Rebuts • •
2.1.2. Reconditionnements, réparations etc. • •
2.1.3. Produits déclassés • • •
2.1.4. Autres coûts de mises hors service • • •
internes
Total 2.1. X
2.2. Les coûts de défaillances externes
2.2.1. Réclamations des clients • •
2.2.2. Les coûts de la garantie • •
2.2.3. Produit retournés • •
2.2.4. Autres coûts de mises hors service • •
externes
- pénalisations pour le retard • •
- indemnisations pour les dommages • •
- Autres coûts • • •
Total 2.2. X
Total 2. (2.1 + 2.2 ) X
TOTAL des coûts relatifs à la qualité (Total X
1+Total 2)
6
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6. Les coûts relatifs à la qualité
Valeur de la production
internes externes T Indices coûts
Groupe de produits
Période de temps
T T A T
Coûts de prévention
L
Coûts d'évaluation
O O O
T T T
Declassifications
A A C A
mhs. externes
Réclamations
mhs. internes
Réparations
Autres mhs
prévention
évaluation
Garanties
L L O L
Rebuts
U
T
S
janv
févr
mars
1 er
Trim
....
Total
année
Directeur Contable chef Responsable département qualité
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6. Les coûts relatifs à la qualité
Les éléments des coûts relatifs à la qualité peuvent être analisés à un moment
donné ou sur une période de temps, considérant leur valeur absolue ou sur la base
de certains indicateurs établis.
8
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6. Les coûts relatifs à la qualité
Fig. 2 L'analyse de défauts (quantitatif et valeurique)
A C
B B
A D
C
D
a) b)
où: PR = le poids des coûts de réclamations des cliens dans la valeur totale des
produits réclamés;
CR = les coûts engendrés par la résolution des réclamations;
Vt = la valeur totale des produits réclamés (pendant la période de garantie).
Les éléments des coûts relatifs à la qualité peuvent être analisés en dynamique,
sur un laps déterminé de temps, par produits ou par groupes de produits, au
niveau d'un département ou de l'organisation toute entière, utilisant différents
types de représentations graphiques.
T.i.
P2
P1
10
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6. Les coûts relatifs à la qualité
Cp Ce Cdi C de
Pcp = % Pce = % Pcdi = % P cde = %
CT CT CT CT
où:- Pcp, Pce, Pcdi, Pcde = les poids des coûts de prévention, d'évaluation, des mises
hors service internes et externes;
- Cp, Ce,Cd = les coûts de prévention, d'évaluation, des mises hors service
internes et externes;
- CT = les coûts totaux relatifs à la qualité.
10 -
8% Coű ts
de
8- 18%
Coű ts de
50%
6- 10%
60% Coű ts des mises
15 hors service i
4- 44% %
29 nternes et
42 %
2- %
46% 56%
22
A B C %
D Groupe du Produit
11
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6. Les coûts relatifs à la qualité
Cd
Coűts
de d'évaluation
(Ce))
27 Ce Cp
27
24 Coűts des
mises hors service
28 internes et externes (Cd)
23
20
2005 2006 2007 An
2005 2006 2007 An
a) b)
Coűts
Cd Cd
Ce
Ce
Cp
Cp
Temps
L'effet de "levier" des coûts de prévention sur les autres catégories de coûts peut être mis en
évidence par quelques exemples:
• une résistence déréglée coûte $0,02 si elle est identifiée avant d'être utilisée en fabrication, $10 si
elle est identifiée lors du montage et $100 si elle est trouvée par le client (selon un rapport de
Hewlett Packard);
• si les défauts d'un ordinateur sont identifiés est corrigés lors de l'élaboration du projet, les coûts sont
négligeables. Supposant que ces coûts sont 1 lors du montage des sous-ensembles, lorsque les
défauts sont identifiés dans les stades suivants, lees coûts générés par leur réparation augmente de
façon exponentielle: 10 fois lors des testes et 50 fois lors de l'utilisation de l'ordinateur (selon un
rapport de l'entreprise IBM).
12
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