XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

SISTEMA VOLVO DE PRODUÇÃO: UMA

EVOLUÇÃO NA MANUFATURA
AUTOMOBILÍSTICA OU UMA
TENTATIVA FRACASSADA DE
PRODUÇÃO SOCIOTÉCNICA?
Adauto Farias Bueno (UNEMAT)
a-bueno2007@hotmail.com
Rodrigo Alessandro de Oliveira (UNEMAT)
rodrigoalessandroalessandro@yahoo.com.br

Uddewala foi projetada para ser a fábrica do futuro onde pessoas e

sistema produtivo convergiam para o desenvolvimento continuo da
organização inteligente, o caráter experimental com que a produção
sociotécnica foi implantada na Volvo comprrometeu sua produtividade,
mais baixa em relação a média com os outros concorrentes mundiais.
O mundo da manufatura industrial com um todo é altamente
competitivo e em especifico da manufatura automobilística ainda mais,
nesse contexto as empresas da Europa nas décadas de 70 com a crise
do petróleo e queda na demanda por automóveis, assim como a
criação de fortes sindicatos e operários politizados se viram cercadas
por problemas potencias de competitividade e mão-de-obra, elevado
pedido de demissão, constrangimentos públicos, absenteísmo e greves
radicais fizeram os produtores europeus a repensarem suas relações
produtivas e reorganizarem suas relações trabalhistas com vistas à
manutenção de pessoal capacitado e de alta produção nas plantas de
fabricação automotiva. Nessa perspectiva a Volvo Company, lança sua
inovadora planta de Kalmar com características médias de inovação
sociotécnica, ou seja, o projeto e trabalho na unidade fabril adaptado
às necessidades humanas e não o trabalhador adaptando-se ao status
quo fabril. Contudo a evolução extrema do projeto de engenharia e
projeto dos métodos produtivos veio com a planta de Uddewalla citada
em muitos artigos como a fábrica do futuro, uma evolução da inovação
média de Kalmar, Uddewalla foi a evolução máxima que qualquer
modelo de produção já conseguiu atingir e operar em termos
organizacionais. Uddewalla fechada em 1992 encerra seu formato
produtivo sociotécnico volvista por motivos de orientação estratégica e
pressão de acionistas, o grupo acabou concentrando-se mais adiante
na produção de caminhões somente, mas a experiência sóciotécnica é
destacada como inovadora, positiva, eficiente dando margem a um
novo sistema de produção: O sistema Volvo de Produção.

Palavras-chaves: Produtividade, organização do trabalho, volvo

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1. Introdução
Desde o surgimento do vapor a industria vem se desenvolvendo num processo dinâmico de
adaptações e repostas aos mercados aos quais atendem. Em praticamente um século foi
constituído várias transformações e avanços tecnológicos que determinaram o
desenvolvimento de novas formas de gestão da produção, assim como a concepção de
diferentes sistemas produtivos e organizacionais.
Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o
início do século XX até essa data, avanços sem precedentes à produtividade das empresas dos
EUA O ano de 1955 marca o início do sistema produtivo de produção em massa”, em sua
forma amadurecida. Alguns dos fatores foram: produção em grande escala e em grandes lotes
com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho no chão-
de- fábrica; inexistência de envolvimento do trabalhador com qualidade, sugestões ou
melhoria das operações; o máximo possível em termos de verticalização da produção, etc. Os
princípios e condições ambientais que haviam sustentado o paradigma da produtividade em
massa, porém, já não eram suficientes para garantir a competitividade de que as empresas
precisavam (CELLI, 2008).
Sob a liderança de Taichi Ohno a Toyota Motor Company, buscava uma forma alternativa à
produção em massa para gerenciar o sistema de produção. Surge, então, a produção enxuta.
Algumas das bases desse novo modo de produção era o Just-in-time, a automação
(automação com um toque humano), a polivalência dos trabalhadores, o defeito zero, o
Kaizen, a produção em pequenos lotes, entre outros. A década de 1970 possibilitou o seu
amadurecimento e, durante os anos de 1980, o Japão, com a adoção parcial ou integral da
nova forma de produção, alcançou índices de crescimento fantásticos em vários setores
econômicos, lançando o país numa época de prosperidade jamais alcançada antes.
A Volvo Company desenvolveu na Suécia nas décadas de 1970 e 1980 em relação à criação
de alternativas á forma baseada na produção em massa. Tais experiências tiveram origem nos
estudos realizados pelo Instituto Tavistock, em Londres, ainda nas décadas de 1940 e 1950, e
visavam compatibilizar os aspectos humanos e tecnológicos presentes no sistema produtivo,
como alternativa ao fordismo. Na Volvo os trabalhadores, organizados através de sindicatos
fortes, manifestavam insatisfação com as práticas da produção em massa, o que levou a
empresa a testar alternativas para a organização do trabalho chão-de-fábrica, de modo que
este se tornasse menos repetitivo, com maior conteúdo e, portanto, com maior significado e
motivação para o trabalhador. No entanto, muitas de suas inovações são hoje utilizadas em
fábricas de ônibus e caminhões – inclusive no Brasil – como kits de peças enviados à linha de
montagem, elevação do grau de autonomia das equipes, redução de níveis hierárquicos, etc.
Tais experiências representam uma proposta relevante de quebra do paradigma fordista,
constituindo-se, talvez, em um sistema de produção avançado demais para a época(CELLI,
2008).
2. A perspectiva de produção e trabalho no sistema Taylorista – Fordista (Produção em
Massa)
Quando em 1911 Taylor publicou sua ilustre obra “The Principles of Scientific Management”
deu inicio à chamada Administração Cientifica que marcou a expansão industrial americana
sob a lógica de separação do trabalho mental do fisico e pela fragmentação de tarefas e/ou
especialização. O efeito real da aplicação dos principios da Administração científica foi a

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elevação brutal da produtividade e por outro lado o surgimento de problemas crônicos da

produção industrial moderna: o absenteismo e turnover.
Wood Jr. (1992) define o sistema gerencial desenvolvido por Taylor como mecanicista onde
as organizações são administradas como máquinas, possuindo metas fixadas e formas de
atingi-las, organização racional, simples, eficiente e controle de todas as partes da organizaçao
de forma rigida, inibindo o autocontrole por parte do operario sobre o trabalho, resultando em
um grau minimo de envolvimento e responsabilidade do mesmo com o processo em que é
autor, fragilizando assim o ambiente produtivo.
Ford foi o homem que pôs em pratica os conceitos tayloristas e em 1913 revoluciona a
indústria do automóvel ao inaugurar a primeira linha de montagem em cadeia, na nova fábrica
de Highland Park, Michigan. Utilizando o "scientific management" em conjunto com o
trabalho em linha com plataforma móvel, tornava-se absolutamente dispensável o operário de
ofício configurando-se as potencialidades da produção em grande série (SANTOS, 2003).
A intensificação do ritmo de trabalho, graças à especialização, parcelarização e
individualização das tarefas em linhas de montagem mecanizadas, permitiu um considerável
aumento da produtividade, e também a redução dos custos de produção, segundo Wood Jr
(1992) antes da introdução da linha continua Ford tinha conseguido reduzir o tempo de ciclo
de 514 para 2 minutos, com a implementação da linha continua/cadeia caiu para 1 minuto.
Com uma produção anual de aproximadamente 250 mil unidades, Ford consegue baixar o
preço do seu modelo T para os 500 dólares. Desta maneira os lucros tornam-se fabulosos
(CELLI, 2008).
Em contrapartida, o novo sistema de produção em massa tinha feito aumentar o turnover do
pessoal operário na ordem dos 50% ao mês. É então que Ford, no início de 1914, decide
introduzir U$5,00 por dia de trabalho de oito horas (quando a média era U$ 2,34 por 9 horas
de trabalho diário), além de um esquema de participação nos lucros como forma de resolução
desses problemas ameçadores.
Segundo Wood Jr (1992) a principal raiz do declinio da produção em massa foi a falta de
visão de Ford de como gerenciar globalmente suas decisões a nao ser centralizado-as com um
sistema de controle altamente burocratizado.
Até 1941 Ford mantém um braço de ferro com os sindicatos e, em 1939, perde a supremacia
no mercado norte-americano para a General Motors, que gerenciada por Sloan conseguiu
maior participação de mercado com cinco variedades diferentes de automóveis e amenizou o
efeito da burocratização e centralização das decisões divisionalizando com rígido sistema de
controle a GM, criando ainda os departamentos de marketing e finanças.
Mesmo com as inovações de Sloan na GM a partir de 1950 um novo cenario mundial de
organização de sindicatos fortes e incertezas de demanda do mercado estagnam a industria
automobilistica que com a crise do petroleo de 1970 e a ascenção da produção flexivel da
Toyota Motors vem definitivamente colocar em revisão a produção em massa e requerer
adaptação aos novos tempos e cenarios econômicos.
Surgi então a crise sustentada no mecanicismo baseado na racionalidade funcional, mesmo
tendo sido popularizado e sendo a chave do sucesso de muitas empresas durante longos anos,
o mecanicismo começou a ser questionado enquanto formato organizacional eficiente devido
as crises economicas e periodos de estagnação assim como pelas mudanças socioculturais
ocorridas no século XX, diferentes sociedades como a japonesa e européia engajadas na
industrialização redesenharam a forma Taylorista-Fordista de gerir a produção industrial e

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inauguraram algumas variantes de sistemas produtivos como o SPT (Sistema Toyota de

Produção) com a filosofia enxuta/flexivel e os neo-sistemas europeus como NUMMI e o SVP
(Sistema Volvo de Produção ou Produção Sociotécnica).
3. A perspectiva de produção e trabalho no produção no Sistema Toyota de Produção
(Enxuto)
Na produção em massa o aspecto de que funcionários eram agentes produtivos com
necessidades especiais que devem ser percebidas para otimizar desempenho no trabalho não
era nada obvia (Wood Jr., 1992), dentro dessa perspectiva Mitzberg coloca que a burocracia
mecânica do sistema de produção em massa só é eficiente em ambiente estáveis e executando
tarefas simples, numa visita de Eiji Toyoda as instalações da Ford em Detroit em 1955 ele
constatou bem essa realidade e juntamente com Ohno no Japão examinaram o momento
histórico em que viviam levantando fatores como cultura, mão de obra e mercado doméstico
pequeno que exigia grande variedade, constituindo elementos que não vingaria a produção em
massa no Japão, logo surge para o mundo a manufatura flexível, alicerçando a Toyota como a
empresa automobilística mais eficiente no mundo.
A crise do petróleo de 1970 foi crucial para debilitar ainda mais as indústrias de produção em
massa americana e européia, com essa mesma crise a Toyota foi buscar nos revendedores
parcerias e estratégias para flexibilizar a produção via capitalização das necessidades do
mercado consumidor e adaptação as mudanças tecnológicas da época.
Os japoneses inovaram de montante a jusante na cadeia produtiva, fizeram alianças com
fornecedores numa bem montada rede de suprimentos coisa nunca conseguida pelos
produtores em massa, assim como alianças com redes de vendas aonde vinha a orientação de
produção puxada pelo mercado por isso a sincronia e coordenação de informações deviam ser
rigorosamente simétricas para que o processo de Just-in-time seja suave e nivele a produção
reduzindo estoques intermediários e antecipando a ocorrência de falhas e problemas.
A TRF (Troca rápida de ferramentas) foi à base para sustentação do JIT no modelo flexível da
Toyota, com ele houve significativa redução do setup tanto para pequenos lotes heterogêneos
quanto pra grandes lotes homogêneos.
O novo sistema produtivo foi um marco na manufatura moderna, mas a forma com que o fator
trabalho era utilizado mudou pouca coisa em relação à produção em massa como cita
(SANTOS, 2003).
“Com a lean production, o trabalho de montagem continuou a ser especializado e
parcelarizado, os postos de trabalho individualizados e os ciclos operatórios muito
curtos (ou seja, com fortes constrangimentos de tempo). Isto era visto como uma
vantagem em termos de aprendizagem. A rotação de tarefas era incentivada,
sobretudo como forma de suprir eventuais falhas de mão-de-obra. Rotação e
flexibilidade não significam, no entanto, enriquecimento de tarefas. O novo samurai
é flexível e polivalente, mas luta sozinho. As regras do jogo, não estão sob seu
controle. Gestão do tempo, nem pensar nisso. O método operatório bem como o
ritmo de trabalho são-lhe impostos e são uniformes.” (SANTOS, 2003. p.77 )
O turnover do pessoal no modelo japonês era um problema crônico assim como na produção
em massa, sobretudo dos mais jovens que, tal como os suecos no final dos anos 60 e
princípios de 70, dificilmente se identificavam com o trabalho taylorizado, isto é,
individualizado, especializado, parcelarizado, penoso, repetitivo e monótono. Outro fator
problemático era o elevado nível de stress no trabalho, em grande parte resultante do ritmo de
produção e da sub-carga mental ligada à monotonia e repetividade das tarefas. Os seres

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humanos que participam do sistema "enxuto" são empurrados para seus limites e aumentam,
assustadoramente, os casos de hipertensão e de suicídio nas cidades japonesas, bem como a
alta incidência de outros riscos profissionais, nomeadamente os de aspecto de doenças
ocupacionais, em conseqüência das posturas corporais de elevado risco, exigidas pelo trabalho
de montagem.
Com o final da 2ª Guerra a Toyota para enfrentar a crise pela queda da demanda demitiu ¼ da
sua força de trabalho, fato este que gerou enorme insatisfação e culminou numa crise
institucional que levou a ao que conhecemos hoje de modelo japonês de trabalho com
empregos vitalícios, participação nos lucros e promoção por critérios de tempo de serviço.
Wood Jr. (1992) ainda chama atenção a um fator pouco mencionado quando falamos do
sistema japonês de produção, baseado nos trabalhos de Kuniyasu Sakay (The feudal world
japanese of manufacturing) e Bob King ( Hoshin Planning: The development aproach) o autor
afirma que os grandes grupos industriais japoneses tem uma configuração piramidal, sendo a
base constituída por milhares de pequenas empresas que emprega a grande parte da mão de
obra e que sofre com a transferência de custos e margem de lucros mínimas, fatores que
afetam a sustentabilidade econômica dessas empresas assim como o nível de satisfação de
seus empregados, a queda relativa da devoção dos empregados dessas pequenas empresas é
um exemplo que reflete esse esgotamento além de uma mudança sensível aos padrões
comportamentais e culturais no trabalho.
4. A perspectiva de produção e trabalho no sistema Volvo de produção (Sociotécnico)
A Volvo Company fundada em 1926 por Assar Gabrielsson e Gustaf Larson tinha como
objetivo produzir veículos que fossem seguros, resistentes e adequados ao clima frio do país,
somava-se a isso ainda, a falta de estradas adequadas ao trafego de veículos na Suécia. A
Volvo voltou sua produção até 1970 apenas para o mercado interno sueco quando em 1974
adquiriu a DAF uma montadora holandesa, iniciando a internacionalização de mercado e
produção (BONDARIK & PILATTI, 2007a).
Wood Jr. (1992) destaca que a evolução produtiva da Volvo se deu guiada por um alto grau
de experimentalismo com introduções gradativas de inovações tecnológicas e conceituais, nas
plantas de Kalmar em 1974, Torslanda 1980/1981 e a mais revolucionaria de todas as plantas
que foi Uddevala inaugurada em 1989, Moniz & Machado (2001) relata que a inovação foi
resposta à crise com mão-de-obra que surgiu com a rejeição ao modelo fordista de trabalho
especializado e parcelarizado que a companhia operava desde 1960.
4.1 A primeira parte da inovação sociotécnica Volvista: Planta de Kalmar
Em 1973, a Volvo inaugura em Kalmar na Suécia um pioneiro projeto Sociotécnico em sua
nova unidade fabril automotiva, que possuia a meta de fabricar 30000 unidades por ano.
Especificações como forma dos prédios, o layout de distribuição do pessoal, as condições de
meio ambiente (temperatura, iluminação, ruídos, etc..), foram concebidos visando
proporcionar uma organização das condições de trabalho da maneira mais otimizada possível
em conjunto com o projeto de engenharia da instalação industrial (SANTOS, 2003).
Bondarik & Pilatti (2007a) ressalta que Kalmar pode ser considerada como, provavelmente, o
primeiro exemplo de uma planta para manufatura automobilística, onde a técnica é planejada
às necessidades dos homens, em contraposto a prática até então praticada pelos sistemas de
produção em massa e japonês, dando assim um passo decisivo na concepção de uma nova
tecnologia para a organização do trabalho.

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A fábrica foi inaugurada para operar com 25 equipes de trabalho, de 15 montadores cada
equipe. Cada grupo trabalha independente, em uma área de trabalho reservada, se
especializando numa parte do veículo. Cada montador tem a polivalência necessária para
participar em qualquer etapa do processo da equipe, além de participar ativamente da
elaboração dos planos de trabalho, dos esquemas de montagem, da distribuição do trabalho
entre os componentes da equipe, assim como, se julgar necessário, propor modificações no
ritmo de trabalho adotado e eleger seus supervisores em padrão democrático
(BERGGREN,2003).
A nível de prédio, a fábrica tem uma forma com quatro hexágonos interligados, agrupados a
um centro comum, onde ficam os almoxarifados e estoques de peças. Cada hexágono é
ocupado pôr um conjunto de equipes, sendo que a lateral do hexágono é envidraçada, para
permitir uma iluminação natural o mais forte possível. O layout dentro do hexágono foi
desenhado para permitir um ambiente de trabalho o mais agradável possível, como por
exemplo, do ponto de vista acústico, foi elaborado um projeto que permitisse a comunicação
sem precisar elevar a voz, com um nível máximo aceitável de 65 Decibéis. O espaço
reservado para as pessoas é composto de um local de repouso e refeição, de um vestiário
equipado com pias, duchas, sauna, banheiros, armários individuais (SANTOS, 2003).
Além disso, um telefone está disponibilizado para as chamadas particulares de cada um. O
sistema de movimentação de peças e subconjuntos, em Kalmar era feito por um sistema
flexível (automated guided vehicles), sendo comandados pelos operadores, para
movimentação tanto dentro de uma equipe como entre equipes e almoxarifados (MONIZ &
MACHADO, 2001).
As três grandes funções destes carrinhos eram:
 Abastecimento e fornecimento de componentes e conjuntos;
 Transporte de carrocerias e chassis;
 Serviam como plataforma de trabalho.

Cada equipe tinha de fazer seu trabalho dentro de um tempo pré-determinado, porém, para
evitar paradas e stress dos operários, entre as áreas foram formados pulmões de
amortecimento, que eram dimensionados pelas próprias equipes, visando atender estes dois
fatores.
O procedimento de montagem tinha dois tipos:
 Clássico: As carrocerias teleguiadas permanecem em cada posto de trabalho o tempo
necessário para realização da operação. Em Kalmar os operadores gerenciavam e decidiam
este tempo e até mesmo permaneciam dentro do carrinho fazendo a operação enquanto o
mesmo avançava.
 Semi-autônoma: As equipes dividiam-se em pequenos grupos de 03 ou 04 homens, cada
sub-equipe elaborava o trabalho completo da zona desta equipe, permitindo trabalhar em
várias carrocerias ao mesmo tempo.
Todo este esforço inovador empreendido em Kalmar teve como resultado a queda do índice
de turnover na época, a taxa de absenteísmo, amenização das dificuldades de recrutamento,
inibição das greves reinantes características da historia industrial sueca, alem do aumento do
tempo de ciclo de 4 minutos para meia hora.

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4.2 A segunda parte da experiência sociotécnica Volvista: Planta de Uddewalla

A nova planta da Volvo foi projetada para ser uma evolução da experiência em Kalmar,
fazendo de Uddevalla um projeto antropocêntrico (Modelo “centrado no homem”)
(SANTOS, 2003).
O governo forçou à empresa para que os sindicatos de trabalhadores fossem envolvidos com o
desenvolvimento do projeto desde o seu início e a participação dos trabalhadores ocorreu
inclusive na organização da produção. O objetivo do sindicato, além de garantir empregos, era
inicialmente garantir a qualidade do trabalho a ser desenvolvido na nova planta.
Segundo Bondarik & Pillati (2007b) na negociação e participação do sindicato junto ao
projeto antropocêntrico de Uddewala os sindicato colocou quatro condições fundamentais
para uma otimização da produção fabril: ciclo de trabalho com máximo de 20 minutos cada,
ritmo de trabalho não fixados pela maquina, montagem estacionaria sem a presença de
esteiras rolantes ou móveis e que o processo de montagem do veiculo não excederia 60% do
tempo de trabalho, todas as condições foram executadas satisfatoriamente com exceção do
padrão de 60% da carga de trabalho na montagem.
As equipes participavam efetivamente na seleção e na formação de pessoal. O líder de cada
grupo era eleito. Em Uddewalla, cada equipe auto dirigida, construía um carro
completamente, dentro de uma área pré-estabelecida, permitindo, assim, a participação de
todos em todas as etapas da montagem de um veículo. A organização do trabalho era guiada
por grupos autodirigidos. Nas equipes de trabalho não existiam as tradicionais chefias diretas,
sendo os próprios membros da equipe quem fazia a gestão da qualidade, dos custos, da
manutenção, etc. Além disso, incentivava-se a polivalência. O objetivo era fazer rodar estas
tarefas todos os meses (BONDARIK & PILLATI, 2007b).
Em 1991 Uddevalla detinha a todos esses fatores de projeto de instalação e ergonomia voltado
para atender necessidades do trabalho humano, logo resultaram no índice de qualidade mais
alta das três fábricas suecas da Volvo. E depois de certa estagnação em 1990, a produtividade
continuava a melhorar. De qualquer modo, esta experiência era considerada como importante
para o desenvolvimento organizacional e o crescimento estratégico da Volvo que lutava então
com problemas de produtividade e competitividade, se bem que esses problemas fossem
comuns a outros fabricantes de automóveis, seus concorrentes (principalmente os europeus e
os norte-americanos).
Quando projetada a fábrica de Uddevalla tinha como objetivo ser tão rápida quanto às outras
duas (em território sueco). Os melhores resultados em relação à mudança de séries ou de
modelos sugeriam que os métodos de trabalho em Uddevalla eram mais vantajosos e racionais
do que o trabalho em cadeia, na medida em que a produção era mais flexível e prestava-se
melhor a mudanças técnicas e organizacionais, a flutuações do mercado, etc. Por outro lado, e
uma vez que o futuro na indústria do automóvel apontava no sentido de serem cada vez mais
freqüentes as variedades de modelos, e haver uma maior exigência do mercado em relação à
novos modelos e à qualidade dos produtos, esperava-se que a forma de organização do
trabalho em Uddevalla passasse a ser devidamente valorizada (SANTOS, 2003).
O layout produtivo é construído com um armazém no centro da fabrica que distribui material
para seis centros de produção totalmente independentes, com capacidade de produção de
40.000 carros ao ano em um turno de trabalho normal, instalação que tinha configuração de
centros de produção semelhantes à planta de Kalmar. A montagem é estacionaria e não com
linha móvel como no sistema de produção em massa, eliminou-se esteiras, os ciclos de

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trabalho possuem limite máximo de 20 minutos, as maquinas não podem fixar o ritmo de
produção. O layout e forma organizacional e de produção em Uddevala buscava flexibilidade
com alto grau de automação e informatização (SANTOS, 2003).
A experiência sueca de construção (montagem) de um carro pôr inteiro, tendo pôr base os
princípios sociotécnicos e as equipes autodirigidas tinham algumas vantagens em relação ao
modelo convencional como, por exemplo, o japonês conforme representado na figura 1:

Sistemas de Produção

Fatores Convencinal Sociotécnico

Eficência

Tempo para o operador pegar e

manusear as ferramentas e
materiais mais o tempo necessário 135 40
para controlar e ajustar o próprio
trabalho

Espaço em metros quadrados

necessário para a montagem e um
0,6 0,4
carro-ano

Espaço em metros quadrados

necessários para reajustamentos 0,2 0,1

Nº de máquinas e unidades de
equipamentos mecanizados por
unidade de produção 1,6 0,6

Nº de diferentes componentes
existentes na fabrica de montagem 5000
1500

Limite de aumento percentual da

cadência individual
15 Sem limites
Fonte: Adaptado Santos (2003)
Figura 1: Vantagens do modelo de produção sociotécnico

A planta no final de 1989 possui cerca de mil empregados e era dividida em três partes:
oficina de materiais, de montagem e administração. Em cada um dos seis centros de
montagem trabalhavam cerca de 80 a 100 operários divididos em grupos de 8 a 10 pessoas,
todo o transporte de materiais é automatizado. Cada grupo possui todas as peças para montar
três veículos simultaneamente, as competências que regem as tarefas a serem realizadas e a
supervisão de todos os grupos é feita por um único gerente, 45 % da mão de obra era feminina
(BERGGREN, 2003).
A fábrica de Uddevalla (que era apenas de montagem, não de fabricação) tinha vantagens em
termos de custo/benefício. Uma das suas vantagens era a flexibilidade:
 Lidava-se melhor com os reajustamentos da produção, o que foi testado quando, no verão
de 1990, foi lançada uma nova série de carros;

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 Os custos de formação e de reajustamento técnico também eram menores do que nas outras
duas fábricas (Torslanda e Kalmar).
Em contrapartida, o ponto fraco da fábrica de Uddevalla era a sua produtividade menor (40
horas de trabalho/homem com a montagem de um veículo enquanto na NUMMI da
Gm/Toyota levava-se 28 horas para execução), de fato em 1990 ainda levava mais tempo
construir um carro em Uddevalla do que em Torslanda ou em Kalmar, para não falar de Gand
outra fábrica da Volvo na Bélgica (SANTOS, 2003).
A partir de então começa a falar-se de Volvísmo enquanto modelo de organização do trabalho
alternativo ao Fordismo e Toyotismo na indústria automóvel. Esse modelo fazia parte da
estratégia do grupo sueco para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor
independente com prestígio. Kalmar e Uddewala tornam-se, assim, um símbolo das novas
formas de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto
de partida para a era do pós-fordismo, como relatam (GRAÇA 1992).
5. O sistema Volvo discutido do ponto de vista da organização do trabalho
Shingo (1998) afirma que o sistema Volvo não foi além do sistema Ford como designa o
subtitulo do livro de Perer Gyllenhmmar (Pessoas no trabalho: Ultrapassando o sistema Ford)
e simplesmente compensou o que o sistema Ford negligenciou no campo das emoções
humanas, uma afirmação um tanto quanto vaga pois dentro da função produção o fator
trabalho não é apenas composto da emoção em si com o trabalho, mas da inter-relação de
fatores psíquicos, físicos, ambientais. Shingo ainda descreve que a manufatura enxuta
praticada na indústria automobilística do Japão trata os trabalhadores que compõem seu
quadro como indivíduos do tipo Y segundo a classificação de Douglas Maccgregor da Teroria
XY da Administração, a falta de recursos naturais do Japão segundo Shingo, obrigou a
sociedade a enxergar o trabalhador japonês como único recurso que pode levar a prosperidade
nacional, empregos vitalícios, sindicatos por empresas são medidas que segundo o autor
incentivam o lado Y no trabalhador, o mesmo autor afirma que o sistema Volvo de produção
representou a aceitação e concessão das características humanas do tipo X e não incentiva as
características Y.
O trabalhador do tipo X possui certas características como: indolente por natureza e trabalha
tão quanto possível; é preguiçoso e portanto, precisa ser persuadido, premiado, punido e
controlado para atender as necessidades das organizações; o trabalhador não tem ambição,
não aceita responsabilidades, prefere ser comandado e escolhe o método mais seguro entre
todos os métodos disponíveis (SHINGO, 1998).
O trabalhador do tipo Y possui as seguintes características: É natural utilizar mente e corpo no
trabalho; os mesmos trabalham voluntariamente tendo em vista um objetivo; os trabalhadores
trabalham mediante um pagamento apropriado; possuem responsabilidades em condições
aceitáveis; possuem habilidades para resolver problemas (SHINGO, 1998).
Segundo a teoria XY, as características da teoria X e da teoria Y coexistem em todos os seres
humanos, Shingo (1998) afirma que trabalhadores da Europa e América são tratados como
pessoas do tipo X, e no Japão como tipo Y.
A principio não pode-se dizer com convicção que o sistema Volvo é conveniente e
incentivador de pessoas do tipo X, nem que deixa de incentivar as características Y dos
trabalhadores, numa análise genérica o programa de trabalho da Volvo contempla o incentivo
de praticamente todas as características Y, na medida que a Volvo montou um programa com
eliminação de alguns esforços dispendidos e incentivo de comprometimento e trabalho em

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grupo perdeu em produtividade, e a literatura japonesa usa certas desvantagens competitivas

como a queda na produtividade que surgiram com a produção sociotécnica para diminuir sua
importância enquanto evolução em sistema produtivo e elevar o a sociedade e sistema japonês
como um modelo mais eficaz de pessoas e produção, a eficácia produtiva alcançada durante o
século XX pelas empresas japonesas é inegável, mas aspectos de alto índice de suicídio e
descontrole psicológico são algumas dos efeitos colaterais do sistema enxuto que possibilita a
geração de indústrias excepcionalmente competitivas mas, ao mesmo tempo, exige muito de
toda a sociedade em todos os setores.
Ainda nessa perspectiva de validação do sistema Volvo como uma das maiores evoluções nos
paradigmas da organização do trabalho na era industrial o MIT sob a liderança de Johnes P.
Womack lança uma série de trabalhos sobre a produção enxuta (lean production)
popularizando o conceito de produção flexível/ puxada para o mundo industrial ocidental,
influenciando decisivamente a orientação de produção das empresas, logo a critica ao sistema
sociotécnico foi rapidamente exposto nos trabalhos do mentores “lean”, Womack autor da
obra “ A maquina que mudou o mundo” um dos livros específicos em manufatura automotiva
mais comentados na atualidade, declarou que o sistema Volvo era o “Dead Horse” da
industria automobilística, ou seja, apenas um cavalo morto, uma experiência fracassada que
refletiu a falta de competitividade pela falta de produtividade em padrões com seus maiores
concorrentes, talvez Womack estaria em parte certo com sua afirmação quando por motivos
de orientação e fusão fracassada com a Renault a Volvo fechou as fabricas de Kalmar e
Uddewala.
O acordo de fusão com a Renault, anunciado em 1993, acabou por fracassar. Houve então
mudanças de orientação estratégica no grupo Volvo com recentragem nas actividades de base
(core business), prioridade aos interesses dos acionistas e fim das experiências de
reorganização do trabalho, cessando a consolidação da produção sociotécnica no grupo e o
possível kaizen em sua trajetória como sistema produtivo, mas a afirmação de Womack do
Dead Horse num ponto de vista global é errônea no sentido de que a experiência de Kalmar e
Uddewala não fracassou em termos de inovação, aprendizagem e evolução de paradigmas
técnicos, trabalhistas/produtivos, isso pode ser comprovado pela orientação das plantas da
Toyota no oriente as chamadas worker friendly plantas, os próprios japoneses aproveitaram
algumas das lições das intervenções sociotécnicas na Suécia. Pelo menos, foram obrigados a
ter em conta aspectos do ambiente psicossocial de trabalho e problemas de natureza
ergonómica completamente ignorados ou escamoteados até meados da década de 1980 e
inovaram suas plantas que mesmo em menor grau levavam o fator trabalho humano no
projeto de engenharia e produção.
6. O surgimento do trabalhador reflexivo no sistema Volvo de produção
A evolução do homem enquanto sujeito da criação de um produto e parte componente da
produção passou por varias transformações na industria automotiva mundial desde a sua
criação, visto com diferentes maneiras de integração com a produção foi identificado como
homem Operacinal no sistema de produção em massa, Homem Reativo no sistema de
produção enxuta e Homem reflexivo no sistema de produção sociotécnico, homem é o mesmo
que trabalhador ou uma unidade de força de trabalho.
O Homem operacional caracteristico do sistema mecanicista e burocratico da produção em
massa tem sido considerado ao longo do século XX e em especial nas plantas da Ford como
um recurso organizacional a ser maximizado em termos de produto físico mensurável. De
fato, as implicações desse modelo de homem para o formato organizacional podem ser

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descritas como: um método autoritário de alocação de recursos, no qual o trabalhador é visto

como um ser passivo que deve ser programado por especialistas para atuar dentro da
organização; uma concepção de treinamento como uma técnica destinada a programar o
indivíduo aos imperativos da maximização da produção; a visão de que o homem é calculista,
motivado por recompensas materiais e econômicas e, enquanto trabalhador, um ser
psicologicamente isolado e independente de outros indivíduos; a crença de que a
administração e a teoria administrativa são imparciais, isentas ou neutras; uma indiferença
sistemática às premissas éticas e de valor do ambiente externo; o ponto de vista de que
questões de liberdade pessoal são estranhas ao padrão organizacional; a convicção de que o
trabalho é essencialmente um adiamento da satisfação (RAMOS, 2001).
Já o sistema de produção enxuta era composto de um ambiente e projeto de trabalho que
concebia o homem como um ser mais complexo do que supunham os idealizadores da
produção em massa com seu Homem Operacional, este sistema que tem como simbolo
experimental o Sistema Toyota de Produção condicionava a existência de um Homem
Reativo dentro de uma organização formatada como organismo vivo onde a sobrevivencia é o
objetivo central, compreensaão entre relaçao da organização e o meio, impreende uma busca
de harmonia entre estratégia, estrutura, tecnologia e as dimensões humanas (BONDARAKI
& PILLATI, 2007a).
O trabalhador criado nesse sistema produtivo era concebido com uma visão mais sofisticada
sobre a natureza da motivação humana; as chefias não negligenciavam o ambiente social
externo da organização e, por isso, definiam a organização como um sistema social aberto; e
não desconsideravam o papel desempenhado por valores, sentimentos e atitudes sobre o
processo de produção. Embora os japoneses estivessem aparentemente mais preocupados
com os trabalhadores e conhecessem melhor suas motivações, os objetivos que buscavam não
haviam realmente mudado. Para despertar reações positivas em favor das metas da empresa
concebiam o trabalhador como um ser reativo, seu objetivo principal era ajustar os indivíduos
aos contextos de trabalho, e não ao seu crescimento individual. O resultado final da utilização
maciça de “relações humanas” era a inserção total do indivíduo na organização transformado-
o no homem organizacional com visão global do processo, mas decisão limitada (RAMOS,
2001).
O modelo mecanicista (Fordista) concebia a organização como um conjunto de partes ligadas
por uma rede de comando e controle, o modelo organico (enxuto) concebia a organização
através dos conceitos de integração ao ambiente, flexibilidade, estrutura matricial e
motivação, mas nenhum modelo ou sistema supera em termos evolutivos o sistema de
organização como cerébro onde a organização aprende e processa novas técnicas e
informações constatemente (WOOD JR., 1992).
Surge então no sistema sociotécnico de produção da Volvo Company o ultimo tipo de
homem criado nos sitemas produtivos modernos -o Homem reflexivo- este homem é
caracterizado em uma organização do tipo cerebro, possui uma consciência ou capacidade
crítica-analítica bastante desenvolvida em relação a sua existência e aos fatores relacionados,
possui poder de voto, é sujeito ativo no processo de produção a partir do momento que tem
voz sobre as decisões de seu grupo e é polivalente em varias funções, o homem reflexivo é
informado, possui bom nível de educação e alto poder de aprendizado, resultando em
crescimento individual. O aprendizado-do- aprendizado é o mecanismo que possibilita que o
excesso de flexibilidade desse sistema o leve ao caos, o objetivo é dar a organização o
máximo de flexibilidade e capacidade de inovação, dando possibilidade de sustentabilidade da
sonhada e não impossível organização inteligente.

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Sustentado no crescimento e aprendizagem individual surge o crescimento organizacional na

produção sociotécnica, os conceitos de single loop (aprendizado) e double loop (apredizado-
do-aprendizado) são a filosofia para tornar as organizações mais inteligentes com quatro
princípios elementares: capacidade de sentir ou monitorar o ambiente, relacionamento de
informações colhidas com normas pré-definidas, detecção das variações, inicio da correção
(WOOD JR, 1992).
7. Conclusões
A concepção de diferentes tipos de trabalhadores nos diferentes sistemas produtivos e
organizacionais nos leva a compreensao de qual a importancia e a dimensão das inovações do
sistema Volvo de produção, deixando claro que a experiencia sociotécnica foi efetivamente
positiva, e que resultados mais sólidos seriam explicitos com a melhoria continua da chamada
fábrica do futuro O sistema Volvo equacionou em partes mas com resultados nunca vistos
antes o problema da organização do trabalho que era latente desde os primordios da
manufatura automobilistica, ou seja, de aproveitamento das potencialidades da tecnologia e
das capacidades humanas (GRAÇA, 2002).
Como afirma Bondaraki & Pillati (2007a) os principios produtivos adotados na produção
sociotecnica da Volvo estavam além de seu tempo, mesmo com o fechamentos das fabricas a
experiencia serviu de modelo para diversas outras no mundo como os projetos das worker
frienfly plants abertas em 1992 pela Nissan e Toyota com caracteristicas de influencia
sóciotecnica, isso foi um claro resultado da rejeição imediata ao trabalho especializado que
essas empresas enfrentaram na Europa quando instalaram as chamadas transplants que eram
plantas automotivas de empresas japonesas de produção enxuta em operação no continente
europeu.
O fechamento das fábricas de Kalmar e Uddevalla nao significou a morte do sistema Volvo de
Produção que foi concebido nas plantas de Kalmar e Uddewalla, significou o êxito de um
sistema que projeta sua produção conforme a necessidade e enriquecimento do trabalho
humano, numa perspectiva de dotar a organização de inteligencia e aprendizado sustentando a
melhoria continua. O trabalhador reflexivo mais do que o resultado de um projeto voltado as
necessidades humanas representou a validação de que foi positivo os projetos de produção
sociotécnica e que a fábrica do futuro pode existir e que para isso é necessario novas
experiências que otimizem e conciliem produtividade/flexibilidade com vistas à satisfação do
trabalho humano.

Referências
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performance of Volvo's Unique Assembly Plant 1989-1992. In: Actes du GERPISA N°9, 2003, pp. 129-143.
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