Sunteți pe pagina 1din 12

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR
4.1.Caracteristicile şi tipurile obiectivelor de vânzare

Un bun obiectiv de vânzare trebuie să fie precis, accesibil, stimulativ, echitabil şi adaptat la
fiecare vânzător.
A. Un obiectiv precis
Un obiectiv bine definit constituie un act pentru vânzător.
Exemplu: Creşterea cifrei de afaceri

B. Un obiectiv accesibil
Numai un obiectiv accesibil poate fi acceptat de către vânzători. Un obiectiv prea dificil de
atins provoacă demobilizarea vânzătorilor în loc să-i stimuleze. Ei vor fi mai puţin incitaţi să
depună eforturi dacă sarcina este de neatins (insurmontabilă).
C. Un obiectiv stimulativ
Rămânând accesibil pentru a mobiliza vânzătorul, un obiectiv trebuie să reprezinte o
provocare şi să-l pună în situaţia de a se autodepăşi. Pentru a accepta o muncă suplimentară
(deplasări suplimentare), trebuie să existe “vitamine” şi anume, recompense pe măsura
eforturilor depuse, care ajută la menţinerea motivaţiei.
D. Un obiectiv echitabil şi adaptat vânzătorului
Din grija pentru echitate trebuie să se ţină seama de diversitatea situaţiilor profesionale
(vânzător nou sau confirmat, sectoare de vânzări având potenţiale diferite etc.) pentru fixarea
cotelor adaptate vânzătorilor.
Tipuri de obiective:
- cantitative: vanzări,marje,clienţi,prospectare,organizare
- calitative: imaginea de marcă,servicii pentru clienţi,reţea comercială,urmărirea
contractelor,gestiunea conturilor clienţi,organizarea activităţii.
Formele obiectivelor
Obiectivele de vânzare pot fi exprimate în: cifră de afaceri, cantităţi, puncte, marjă şi
productivitate.
• Cifra de afaceri
Pentru fiecare vânzător se fixează o cifră de afaceri de realizat, exprimată valoric (cifră de
afaceri globală sau pe produs, pe tip de client, brută sau netă, etc.) sau un indice de creştere a
cifrei de afaceri de realizat.
• Cantităţi
Pentru fiecare vânzător se fixează un volum de vânzări de realizat (număr de articole, de
kg., de metri, hectolitri, etc)
• Puncte
Pentru fiecare vânzător se fixează un anumit număr de puncte în scopul realizării unor
sarcini precise.

Exemplu: obiectiv lunar – 250 puncte; fiecare nou client reprezintă 5 puncte; 100.000 euro
cifră de afaceri este echivalentă cu 10 puncte; 2 puncte pentru un prospect nou.

• Marja
Obiectivul este definit în procent de marjă, care trebuie atins sau depăşit, la nivel global sau
pe produs.
• Productivitatea
Vânzătorilor le sunt stabilite standarde de rezultat în următoarele domenii:

45
- prospectare (vizite, frecvenţa vizitelor, numărul de prospecţi câştigaţi, afaceri
călduţe);
- turnee (organizare, kilometri parcurşi, costuri cu hrana);
- gestiunea timpului (durata vizitelor, timp de deplasare etc.)

4.2.Metodele de lucru pentru gestiunea proiectelor de vânzări cu ajutorul reţelei Pert

Metoda de lucru este alcătuită din trei faze principale


A. Pregătirea
Acestă fază constă în:
- listarea sarcinilor (fiecare sarcină este identificată în general printr-o literă);
- determinarea succesiunii sarcinilor;
- determinarea duratei sarcinilor.
B. Construcţia grafului
Fiecare graf este reprezentat printr-o săgeată însoţită de o literă de identificare şi de durata
sa de execuţie. Între sfârşitul unei sarcini şi începutul sarcinii următoare se situează un vârf care
reprezintă o etapă a proiectului. Fiecare etapă este reprezentată printr-un număr.
C. Evidenţierea drumului critic
Drumul critic este alcătuit din ansamblul sarcinilor care nu pot suferi întârziere fără riscul
de a pune în cauză data încheierii prevăzută pentru proiect. Pentru a trasa acest drum critic,
trebuie evaluate datele „cel mai devreme”, datele „cel mai târziu” şi marjele de aşteptare.

a) Datele „cel mai devreme” de încheiere a sarcinilor


Notăm datele „cel mai devreme” prin „t”. Astfel, t1 indică data „cel mai devreme” asociată
vârfului numărul 1, t2 pe cea a vârfului numărul 2, etc. Prin convenţie, t1 = 0. Pentru
determinarea datei asociate fiecărui vârf se adună durata sarcinilor care preced acest vârf. De
exemplu, pentru atingerea vârfului 2 trebuie realizată sarcina A. Este necesară o durată de minim
4 zile, deci t2= 4.

Atenţie: Există uneori mai multe „drumuri” care conduc spre un vârf. Asfel, pentru
atingerea vârfului 4 poate fi urmat drumul A→C, la fel de bine ca şi drumul B→D. Primul drum
reprezintă o durată de 7 zile (4 ataşat lui A şi 3 ataşat lui C). Al doilea drum presupune o durată
de 10 zile (2 + 8). Desigur, va fi necesară o durată de 10 zile inainte de a începe sarcina E, care
necesită realizarea sarcinilor C şi D (care la rândul lor fac necesară realizarea sarcinilor A şi B).
Pentru vârful 4 data „cel mai devreme” este de 10 şi nu de 7 zile. Este reţinută deci durata cea
mai lungă. Iată de ce vorbim despre drumul maximal. Acum poate fi completată schema
precedentă.
t2 = 4
t1 = 0 A(4) 2 C(3) t4 = 10

1 4 E(3) t5 = 13
B(2) D(8) 5
3
t3 = 2
b) Datele „cel mai târziu” de încheiere a sarcinilor
Aici se pune problema estimării momentului în care este posibil să aşteptăm pentru a pormi
fiecare sarcină „t” astfel încât proiectul să fie terminat în intervalele de timp dorite. Se calculează
o asemenea dată pentru fiecare vârf al proiectului. Pentru a determina aceste date, trebuie
separată durata din durata totală a proiectului, durata sarcinilor care rămân să fie realizate între
vârful considerat şi momentul de încheiere al proiectului. Dacă sunt depăşite aceste date,
proiectul nu va fi realizat la timp.

46
Să determinăm datele „cel mai târziu” pe baza exemplului precedent. Să notăm fiecare dată
„cel mai târziu” cu un coeficient t*. Începem calculul pornind de la finele proiectului. Calculăm
t5* pentru vârful 5, t4* pentru vârful 4, etc. Se obţine astfel:
- t5* = 13 (durata totală a proiectului)
- t4* = 13 – 3 = 10
- t3* = 10 – 8 = 2
- t2* = 10 – 3 = 7

De reţinut: La fel ca şi cu datele „cel mai devreme”, trebuie să ţinem seama de diferitele
drumuri posibile pentru a deduce duratele sarcinilor. Astfel, pentru a ne întoarce la vârful 1
există două posibilităţi:
- provenind de la etapa 3, se calculează: t1* = (t3* - 2), deci 2 – 2 = 0
- provenind de la etapa 2, se calculează: t1* = (t2* - 4), deci 7 – 4 = 3
În acest din urmă caz se apreciază că data de începere a proiectului poate fi întârziată cu 3
zile. Dacă acesta ar fi fost cazul, proiectul nu ar fi fost terminat în termenele prevăzute, deoarece
sarcinile B şi D necesită 2 + 8 = 10 zile, vârful 4 ar fi atins în 13 zile în loc de 10 zile. În sfârşit,
sarcina E necesită 3 zile, durata totală a proiectului ar fi împinsă spre 16 zile în loc de 13. Deci,
prima soluţie este aceea care va fi reţinută. La modul mai general, pentru a calcula datele „cel
mai târziu” se reţine durata cea mai scurtă. De aceea vorbim de drumul minimal.
Pot fi obţinute astfel datele „cel mai târziu” după cum urmează:
t2* = 7
t 1* = 0 A(4) 2 C(3) t4*= 10

1 4 E(3) t5*= 13
B(2) D(8) 5
3
t3* = 2
c) Marja de siguranţă (de aşteptare, de rezervă)
Constituită pentru fiecare vârf din diferenţa dintre datele „cel mai târziu” t* şi datele „cel
mai devreme” t (t* - t), acestă majă reprezintă numărul de zile de întârziere care pot fi avute în
vedere în demararea unei sarcini fără să fie pusă în pericol realizarea proiectului.

Datele Datele Marja de


„cel mai „cel mai rezervă
Vârfuri
devreme” t târziu” t* t* - t
1 0 0 0
2 4 7 3
3 2 2 0
4 10 10 0
5 13 13 0

d) Drumul critic
Este drumul care leagă vârfurile de marja de rezervă O (data „cel mai devreme” şi data „cel
mai târziu” a începutului sunt egale). Drumul critic este alcătuit din sarcinile care leagă vârfurile
1,3,4 şi 5 , adică B,D,E. Acesta sunt sarcinile a căror execuţie trebuie supravegheată cu multă
atenţie, căci orice întârziere periclitează data de încheiere a proiectului.

47
4.3.Criteriile de structurare a forţei de vânzare

O politică comercială coerentă şi eficace pretinde structurarea forţei de vânzare a


întreprinderii pe regiuni, pe produs, pe client sau pe activitate.
A. Structura geografică sau generalistă.
a) Principii.Fiecare vânzător are repartizat un sector geografic, adică un teritoriu, în care el
reprezintă întreprinderea în rândul clientelei. Aceasta este cea mai frecventă formulă de
organizare a forţei de vânzare. Fiecare membru al echipei este responsabil pentru întreaga
activitate comercială de pe teritoriul său.

Director de vânzări

Şef vânzări pentru Şef vânzări pentru

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Vânzători Vânzători
b) Avantaje şi inconveniente ale structurii geografice
Organizarea
Întreprindere Client
geografică
• fiecare vânzător răspunde de • există un interlocutor
sectorul său unic care cunoaşte bine
• abordare mai globală a nevoile clienţilor
Avantaje
relaţiei cu clientul • comercialii sunt mai
• nu există ambiguităţi în aproape de clienţi
privinţa relaţiilor cu clienţii
• atunci când gama de produse • clienţii naţionali vor
este prea largă, vânzătorul nu poate fi în contact cu mai mulţi
cunoaşte foarte bine toate produsele vânzători. Nici unul din ei nu
Inconveniente
• vânzătorul este nevoit să se este în măsură să aducă o
adapteze la toate categoriile de soluţie globală
clienţi
B. Structura pe produs
a) Principii
Un singur vânzător va avea dificultăţi în a vinde o gamă largă şi diversificată. În acest tip
de organizare vânzătorii sunt specializaţi pe produse.

Director de vânzări

Şef de vânzări Şef de vânzări Şef de vânzări

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Vânzători produs A Vânzători produs B Vânzători produs C

48
b) Avantaje şi inconveniente ale structurii pe produs
Organizarea
Întreprindere Client
pe produs
• mai buna cunoaştere • sfaturi mai
a produselor bune pentru clienţi
• toate produsele vor fi furnizate de vânzător
valorificate de către • o mai bună
Avantaje vânzători cunoaştere a nevoilor
• vânzătorul va fi specifice
calificat mai bine, mai cu
seamă când va vinde produse
tehnice
• necesitatea de a face • mai mulţi
un efort ridicat de formare a interlocutori din
vânzătorilor partea aceleiaşi
Inconveniente • dependenţă a întreprinderi, de unde
vânzătorului faţă de o poate apare o stare de
singură gamă de produse confuzie şi chiar de
conflicte
În concluzie, se va recurge la specializarea pe produse numai dacă pieţele, produsele şi
clienţii necesită competenţe foarte diversificate pentru a fi stăpânite de către un singur vânzător.
C. Structura pe tip de clienţi sau pieţe
a) Principii
Anumiţi vânzători sunt specializaţi în a lucra cu clienţi foarte mari, denumiţi „mari
conturi”. Aceşti clienţi reprezintă un potenţial foarte important pentru întreprindere. Comercialii
însărcinaţi cu contactarea lor sunt adevăraţi negociatori sau coordonatori. Ei urmăresc dosarele
acestor mari clienţi de la momentul luării unei comenzi şi până la acţiunile de fidelizare.
b) Avantaje şi inconveniente ale structurii pe clienţi sau pieţe
Organizarea
Întreprindere
pe clienţi
• mai buna cunoaştere a procesului de decizie al
clientului
Avantaje
• mai buna adaptare la cerinţele de preţ, de
serviciu, ale clientului
• dificultate de recrutare a unor colaboratori
Inconveniente pentru întreprindere importanţi sub aspect strategic
• responsabilităţi foarte mari
D. Structura pe activităţi
A vinde înseamnă a găsi clienţi, a identifica nevoile lor, a rezolva problemele, a negocia, a
încheia o afacere, a asigura urmărirea afacerii şi a fideliza clienţii. Astfel, încheierea unui ciclu
de vânzare face necesară realizarea diferitelor faze, şi anume: cucerirea clienţilor, negocierea
contractului şi fidelizarea. Aceste etape diferite ale vânzării presupun activităţi diverse care
necesită competenţe foarte precise. Deci, este preferabilă alegerea unor specialişti.
ƒ În etapa de câştigare a clienţilor, comercialii însărcinaţi cu prospectarea sunt
„vânătorii” sau aducătorii de afaceri. Ei contactează prospecţii prin telefon (formează celula de
televânzători) sau prin deplasare din poartă în poartă.
ƒ Pentru negociere, „crescătorii” realizează discuţii privind vânzarea, negociază cu
clienţii şi încheie afaceri.
ƒ Fidelizarea este încredinţată unei structuri specializate care realizează acţiuni de
marketing direct, de relaţii publice, de exemplu.

49
4.4.Calcularea preţului de vânzare pe baza indicelui de marcă,a indicelui de marjă şi
a coeficientului multiplicator.Pragul de rentabilitate

A. Calcularea preţului de vânzare pe baza indicelui de marcă


În întreprinderea comercială, preţul de vânzare este determinat graţie indicelui de marcă pe
care îl practică în mod obişnuit. Indicele de marcă reprezintă expresia marjei realizate de
întreprindere în funcţie de preţul său de vânzare. Indicele de marcă se determină prin următoarea
formulă:

Indicele de marcă = Marja comercială


Preţul de vânzare

Marja comercială = Preţul de vânzare P – Costul de cumpărare (achiziţie) C


B.Calcularea preţului de vânzare pornind de la indicele de marjă
Pentru fixarea preţului de vânzare se poate porni de la stabilirea costului de cumpărare
aplicând indicele de marjă. Acesta este expresia marjei în funcţie de costul de cumpărare.

Marja comercială
Indicele de marjă = Costul de cumpărare

Corelaţii :
Indice de marcă Indice de marjă
Marja
comercială M = P x Indice de M = C x Indice de
marcă marjă
Preţ C P = C x (1 + Indice de
P=
de vânzare 1 - Indice de marcă marcă)
Cost P
C = P x (1 - Indice de C=
de
marjă) 1 + Indice de marjă
cumpărare
C. Calculul preţului de vânzare pe baza coeficientului multiplicator
Coeficientul multiplicator reprezintă o pasarelă între costul de cumpărare şi preţul de
vânzare. Aplicarea acestui coeficient la unul din aceste două elemente permite găsirea directă a
celuilalt fără calcul intermediar.Importanţa practică a coeficientului multiplicator apare adesea în
timpul negocierii. Este folosit de către vânzător atunci când propune clientului său un preţ de
vânzare public. Coeficientul permite clientului să-şi măsoare la rândul său marja pe care o va
realiza când va revinde produsul. În general, coeficientul multiplicator permite fixarea preţului
de vânzare pe baza costului de cumpărare. În acest caz, coeficientul multiplicator = 1 + indicele
de marjă.
În general, trebuie să se ţină seama de toate elementele ce intervin în construcţia preţului de
vânzare efectiv: reduceri comerciale (rabat, remiză, risturnă), TVA, scont, etc.
Pragul de rentabilitate aplicat la vânzări
La modul general, pragul de rentabilitate reprezintă nivelul minim pe care trebuie să-l
atingă întreprinderea pentru a nu înregistra pierdere.
La acest nivel de activitate întreprinderea nu realizează nici pierdere, nici profit. Rezultatul
său este nul.
A. Calculul pragului de rentablitate în vânzări:
Pragul de rentabilitate reprezintă cifra de afaceri astfel încât rezultatul final să fie zero.
Rezultat = 0

Rezultat = marja asupra costului variabil – costuri fixe


La nivelul pragului de rentablitate marja supra costului variabil – costuri fixe = 0.
Respectiv, marja asupra costului variabil = costuri fixe .

50
Cheltuieli fixe
Pragul de
= Indicele marjei asupra costului
rentabilitate
variabil
Indicele marjei asupra costului variabil = Marja asupra costului variabil/Cifra de afacei CA

4.5.Tipurile de forţă de vânzare

Prima alegere care trebuie operată pentru determinarea tipului de forţă de vânzare se referă
la legătura care va uni întreprinderea de vânzătorii săi.
Forţa de vânzare proprie şi forţa de vânzare delegată
A. Forţa de vânzare proprie
Forţa de vânzare proprie este alcătuită din comerciali care lucrează exclusiv pentru
întreprindere (vânzător salariat de drept comun, voiajor-reprezentant-plasator exclusiv).
Întreprinderea le orientează activitatea în funcţie de obiectivele sale. Ei sunt salariaţi, deci ataşaţi
întreprinderii printr-o legătură de subordonare juridică şi supuşi unui control din partea ierarhiei.
B. Forţa de vânzare delegată
Vânzătorul lucrează pentru mai multe societăţi. Ei îşi execută misiunile în mod permanent
sau temporar.
a) Forţa de vânzare delegată permanent
Este vorba de comercialii care vând mai multe mărci de produse şi de agenţii comerciali.
Chiar dacă întreprinderea le dă consemne pentru executarea misiunii ei îşi exercită activitatea
într-un mod parţial sau integral autonom.
b) Forţa de vânzare suplimentară (supletivă)
În completarea unei forţe de vânzare proprii pentru dezvoltarea unei noi pieţe, pentru a face
faţă unei activităţi sezoniere, întreprinderea poate recurge la o forţă de vânzare supletivă.
C. Criterii de alegere a forţei de vânzare
Avantaje Inconveniente
• Orientarea • Necesită o încadrare, conducere, animare,
activităţii spre obiective supraveghere şi formare;
precise; • Suportarea de către întreprindere a tuturor
Forţa de • Controlul activităţii cheltuielilor legate de forţa de vânzare chiar dacă cifra de
vânzare vânzătorilor; afaceri este scăzută;
proprie • O mai bună • Gestionarea unui personal salarizat.
integrare şi dezvoltare a
spiritului de echipă, a
culturii de întreprindere.
• Vânzători • Costă scump în cazul creşterii importante a cifrei
autohtoni, independenţi care de afaceri (deoarece costul de comision este ridicat,
Forţa de dispun de un portofoliu de ţinând seama de riscul care şi-l asumă);
vânzare
clienţi, vânzătorii fiind • Control redus asupra activităţii vânzătorilor.
imediat operaţionali; Interesul clientului sau al vânzătorului se poate situa
delegată
• Remunerare pe înaintea interesului întreprinderii. De exemplu un
permanent bază de comision, astfel că vânzător multimărci le privilegiază pe cele mai rentabile
folosirea ei nu costă decât (prin expunere în magazin şi promovare).
dacă generează vânzări.
• Devine imediat • Cost ridicat;
Forţa de operaţională; • Control dificil privind activitatea vânzătorilor;
vânzare • Poate acţiona pe • Contacte reduse cu forţa de vânzare proprie.
delegată perioade scurte de timp;
supletivă • O bună adaptare la
nevoi punctuale, precise.
După ce şi-a determinat tipul de forţă de vânzare de care are nevoie, întreprinderea face o
reflecţie asupra felului în care respectiva forţă de vânzare îşi va exercita activitatea.

51
Forţa de vânzare sedentară şi forţa de vânzare itinerantă
Comercialii se deplasează la clienţi sau îi primesc în cadrul întreprinderii.

Forţa de
Principii Exemple
vânzare
Comercialii lucrează în incinta Vânzătorii autorizaţi pentru reţeaua
întreprinderii în mod sedentar. Aceasta Daewoo, vânzătorii pentru reţeaua METRO,
presupune ca întreprinderea să iniţieze o Carrefour, BILLA, primesc clienţii la punctul
politică comercială care să atragă de vânzare.
clienţii spre punctele de vânzare.
Sedentară

Întreprindere Clienţi

Vânzătorii se deplasează la În general, absolvenţii de şcoli


clienţi, la prospecţi şi iau adesea postliceale preferă să lucreze ca vânzători
iniţiativa contactului (stabilirea de itineranţi.
întâlniri, organizarea de turnee, Este cazul distribuţiei cu caracter
Itinerantă negociere ...) promoţional a unor bunuri de larg consum
nealimentare.
Întreprindere Clienţi

Diferitele statute de vânzători


A. Salariat de drept comun
Legaţi de întreprindere printr-un contract de muncă, aceşti vânzători sunt salariaţi. În
această calitate ei beneficiază de securitate socială şi conflictele individuale de muncă sunt
reglate în faţa unui consiliu de disciplină.

B. Voiajor Reprezentant Plasator (VRP)


Relaţiile dintre un VRP şi angajatorul său fac obiectul unei reglementări juridice. Această
categorie de vânzători trebuie să îndeplinească 5 condiţii:
1. Să desfăşoare o muncă de reprezentare.
2. Exercită activităţi pentru unul sau mai mulţi angajatori.
3. Exercită în mod exclusiv şi constant profesia.
4. Nu efectuează nici o operaţiune comercială în cont personal
5. VRP sunt legaţi de angajator prin angajamente ce determină natura prestărilor de servicii
sau a mărfurilor oferite la vânzare ori cumpărare. Li se stabileşte regiunea în care trebuie să
acţioneze şi clienţii şi prospecţii de care se ocupă şi li se stabileşte indicele de remunerare.
Chiar dacă toate clauzele de mai sus nu figurează în mod expres în contract, ele sunt
impuse vânzătorului.

C. Agentul comercial
Agentul comercial poate fi o persoană fizică sau juridică şi îndeplineşte calitatea de
mandatar însărcinat să negocieze şi eventual să încheie contracte de vânzare-cumpărare sau de
locaţie, în numele şi pentru folosul producătorilor, industriaşilor, comercianţilor sau a altor
agenţi comerciali.
Criteriile de alegere a forţei de vânzare
Pentru alegerea forţei de vânzare adaptată activităţii sale, întreprinderea trebuie să
concilieze punctul de vedere finanaciar, comercial şi uman.

A. Punctul de vedere financiar

52
Dacă întreprinderea ia în calcul aspectul financiar al costului privind forţa de vânzare, ea
trebuie să determine structura costurilor provocate de acesta, precum şi perspectivele de
dezvoltare a pieţei.
Pentru alegerea tipului de forţă de vânzare cel mai adaptat nu este suficientă analiza
punctului de vedere financiar. Se impune deci luarea în seamă şi a aspectului comercial.
B. Punctul de vedere comercial
Un anumit număr de întrebări vor fi abordate atunci când se va analiza tipul de forţă de
vânzare ce urmează să fie adoptat de întreprindere.
C. Punctul de vedere uman
Dacă întreprinderea se înscrie într-o perspectivă pe termen lung, cu certitudine este de
preferat constituirea şi folosirea unei forţe de vânzare proprii.
Pornind de la aceste elemente întreprinderea trebuie să aleagă pentru vânzătorii săi un
statut adaptat nevoilor. Totuşi, pentru asigurarea eficace a distribuirii produselor, întreprinderea
va trebui să reflecteze asupra reţelei sale de vânzare.

4.6. Remunerarea vânzătorilor

Componentele unui sistem de remunerare


În remunerarea vânzătorilor pot fi încorporate trei „ingrediente” de bază, şi anume:
- o parte fixă, care reprezintă o mărime dinainte stabilită, independentă de vânzări şi
vărsată lunar;
- elemente variabile, cum sunt comisioanele atribuite în funcţie de vânzările realizate;
- primele, care ţin seama de eforturile depuse de vânzători pentru atingerea obiectivelor
lor.
Modalitatea de remunerare trebuie să fie adaptată la obiectivele de atins, şi anume:
individuale, de echipă şi/sau legate de rezultatele generale ale întreprinderii.
Remunerarea vânzătorilor mai poate fi completată şi cu alte elemente: cointeresarea,
avantajele în natură, etc.
Partea fixă
Această componentă a salariului nu este legată de vânzări şi ea nu poate fi inferioară
salariului minim pe economie.
Salariul fix este foarte adaptat cazurilor în care vânzările nu depind direct de acţiunea
comercialului: vizite de prospectare, comercializarea unor produse foarte tehnice, vânzări de
produse şi echipamente „la cheie” care durează mult, etc.
Comisionul
Acest sistem de remunerare are în vedere rezultatele vânzătorului.
Comisionul se calculează aplicând un procent, denumit indice de comision, asupra unei
baze formată cel mai adesea din cifra de afaceri, dar şi din marja realizată.
Poate fi reţinută ca bază cantitatea vândută. Astfel, comercialului i se atribuie o sumă fixă
pentru fiecare produs vândut
A. Baza de calcul a comisionului
Baza de calcul este cifra asupra căreia se aplică un indice pentru obţinerea mărimii
comisionului. Această bază poate fi cifra de afaceri sau marja realizată.
a) Cifra de afaceri
Cifra de afaceri luată în calcul poate fi brută sau netă, cu taxe sau fără taxe. În ultimul caz
este eliminată incidenţa fiscalităţii asupra vânzărilor directe sau vânzărilor indirecte, asupra unei
comenzi, a unei facturi sau asupra unei încasări.
b) Marja
Alegerea marjei ca bază de comision responsabilizează vânzătorul, deoarece dacă acordă
prea multe reduceri clienţilor, el diminuează marja întreprinderii şi deci comisionul său. Se
vorbeşte de „comision asupra marjei rămase”.

53
Cunoaşterea marjelor de către vânzători poate reprezenta un pericol pentru întreprindere:
divulgare posibilă către clientelă, către reţeaua de distribuţie, către concurenţă. Acest pericol este
foarte adevărat dacă vânzătorul părăseşte întreprinderea. De aceea, vânzătorului i se va furniza o
informaţie incompletă despre marjă.
c) Cantităţile vândute
Această tehnică incită la realizarea volumului. Este de preferat atunci când vânzătorul are
puţine influenţe asupra preţului.
B. Indicii de comision
Aceştia trebuie să ţină seama de: concurenţă, marja întreprinderii, nivelul diferitelor
componente ale remunerării (raportul dintre partea fixă şi cea variabilă).
Indicii de comision, la rândul lor, pot fi: ficşi sau diferenţiaţi.
Indicii diferenţiaţi se divid în indici progresivi şi degresivi.
Evident că aplicarea comisionului prezintă avantaje şi inconveniente deopotrivă pentru
vânzător şi întreprindere.
De asemenea, se stabileşte o relaţie între remiza acordată de vânzător clienţilor şi indicele
de comision.
Prima
Ca sumă de bani vărsată vânzătorului, prima este adesea atribuită pentru realizarea unui
obiectiv. Ea permite întreprinderii să orienteze eforturile comercialilor săi spre obiective
calitative şi cantitative.
Nu există niciodată primă izolată. Cel mai adesea este asociată unei remunerări fixe.
Există două modalităţi de atribuire a primelor, şi anume: prime fixe şi prime pe cote.
Alte forme de remunerare
Aceste forme se referă la:
- cointeresarea vânzătorilor în beneficiile realizate de întreprindere (participarea la relizarea
beneficiului);
- remuneraţii indirecte;
- rambursarea cheltuielilor, care se realizează în două feluri: la nivel reial şi forfetar.

4.7.Formarea vânzătorilor:conţinutul formării

A. Formare comercială de bază


Printre domeniile abordate în acest cadru al formării putem cita:
a) întreprinderea.
Obiectivul urmărit îl reprezintă uniformizarea comportamentelor şi acordarea de prioritate
pentru anumite valori-cheie ale întreprinderii (un anumit nivel de servire a clienţilor, delegarea
responsabilităţilor, construcţia unei anumite imagini, munca în echipă, competenţa, cunoaşterea
produselor şi tehnologiilor).
b) produsele
O formare specifică se impune pentru vânzătorii nou angajaţi. Uneori, această formare se
adresează întregii echipe de vânzători. Atunci când apar produse noi, de exemplu, sau când sunt
întâmpinate dificultăţi deosebite în privinţa altor produse ori în relaţia cu anumiţi clienţi este
necesar să se organizeze o formare de scurtă durată.
c) tehnici de vânzare
Metoda de vânzare practicată în întreprindere, ca şi organizarea urmăririi vânzărilor,
trebuie să fie prezentate vânzătorului. Se va ţine seama de diferite etape ale vânzării.
Înaintea dialogului de vânzare
Pregătirea stabilirii unei întâlniri prin telefon şi comunicarea pot aduce un plus de formare
la fel de bine pentru vânzătorii noi, ca şi pentru cei mai vechi.
Ca exemplu de formare în acest sens avem: pregătirea vizitelor, stabilirea contactului,
prospectarea prin telefon, mai buna structurare a propunerii comerciale.

54
Formarea care vizează organizarea şi gestiunea timpului vânzătorului au drept obiectiv să-l
ajute în realizarea sarcinilor cotidiene şi să-l obişnuiască cu planificarea activităţilor. În funcţie
de gradul de autonomie lăsat vânzătorului în desfăşurarea muncii sale se implică şi şeful
vânzărilor.
Sub acest aspect prezentăm câteva exemple de formare: câştigarea de noi clienţi, vânzarea
către clienţii mari, organizarea mai bună, conducerea unei vizite, crearea unor instrumente care
să sprijine vânzarea, gestiunea timpului, gestiunea sectorului de vânzări, etc.
Formarea privind folosirea instrumentelor informatice trebuie avută în vedere ori de câte
ori în întreprindere este folosit un nou echipament. Formarea se referă atât la cunoaşterea
funcţionalităţilor noului echipament informatic şi a programului, cât şi la evoluţia abilităţilor
induse de aceste noi instrumente.
Exemple de formare pot fi: vânzarea prin internet, câştigarea unei mai bune eficacităţi
datorită informaticii.
În timpul dialogului de vânzare
Formarea în domeniul negocierii, în analizarea aşteptărilor şi atitudinilor clientului (analiză
tranzacţională, programare neuro-lingvistică), scenariul, exprimarea corporală, reprezintă tot
atâtea componente necesare şi utile pentru ameliorarea atitudinii vânzătorilor în relaţia cu
clientela.
Exemplu de formare: afirmarea în faţa clienţilor, vânzarea către clienţi dificili, încheierea
unei negocieri, îmbunătăţirea comunicării folosind programarea neuro-lingvistică, mai buna
comunicare datorită analizei tranzacţionale, îmbunătăţirea ascultării clientului, etc.
Sensibilizarea vânzătorilor la stabilirea costurilor, la tehnicile financiare, capătă o
importanţă cu totul deosebită într-un mediu din ce în ce mai concurenţial.
Noţiunea de vânzător ca „centru de profit” pretinde ca acesta să se preocupe permanent de
optimizarea activităţii sale.
Exemplu de formare: negocierea, apărarea marjelor, a termenelor de plată, etc.
După discuţia de vânzare
Formarea este importantă şi după vânzare, deoarece urmăreşte fidelizarea clienţilor,
prestarea serviciului post-vânzare, monitorizarea vânzării.
Exemplu de formare: îmbunătăţirea urmăririi vânzării, fidelizarea, administrarea
portofoliului de clienţi, etc.
B. Alte formări
Mai pot fi abordate şi alte domenii întrucât completează în mod util formarea comercială de
bază.
a) Gestiunea timpului şi organizarea turneelor
Această formare are drept obiectiv ameliorarea muncii vânzătorului în privinţa sarcinilor
cotidiene şi a planificării activităţii sale.
Şeful vânzărilor este implicat în această formare în funcţie de gradul de autonomie pe care
îl acordă vânzătorului.
Exemplu de formare: mai buna administrare a timpului şi stabilirea de priorităţi,
ameliorarea organizării prospectării.
b) Îmbunătăţirea nivelului general de pregătire al vânzătorilor
Consolidarea cunoaşterii unei limbi străine, stăpânirea culturii generale reprezintă mijloace
importante pentru o evoluţie personală pe termen lung.
Accesul la anumite funcţii înalte în ierarhia vânzărilor este condiţionat de pregătirea
generală a unui comercial.
Exemplu de formare: conducerea unei negocieri comerciale într-o limbă străină (engleză,
franceză, germană, spaniolă, etc.), vânzarea prin telefon într-o limbă străină, etc.
c) Formare pe bază de diplomă
Dacă întreprinderea şi vânzătorul se hotărăsc să facă un pas către o investiţie, costisitoare
ca timp şi bani, ne putem gândi la o formare în urma căreia se obţine o diplomă (studii
aprofundate în domeniul marketingului aplicat, gestiune comercială, organizarea forţei de

55
vânzare, negocierea în afaceri, în cadrul institutului de administrare al întreprinderii,
administrarea afacerilor ca ciclu postuniversitar cu durată de doi ani – masterat – şi, ca formă
superioară – doctorat în domeniul marketingului şi al relaţiilor internaţionale).

BIBLIOGRAFIE
Gh.MEGHIŞAN,I. STANCU-Managementul vânzărilor,Ed. Sitech,Craiova,2008

56