Capitolul al IV-lea

Comportamentul organizaţional internaţional:

Gestionarea interculturalităţii

Obiectivele învăţării:

După studierea acestui capitol, veţi fi capabili:

1. Să definiţi cultura;
2. Să identificaţi manifestările culturii;
3. Să faceţi distincţia între cultura naţională şi cultura societală;
4. Să definiţi etnocentrismul;
5. Să explicaţi influenţele culturii societale asupra
comportamentului organizaţional;
6. Să definiţi managementul intercultural;
7. Să explicaţi dimensiunile culturale şi implicaţiile lor în
managementul intercultural;
8. Să argumentaţi importanţa educaţiei interculturale în
organizaţie.

1. Conceptul de cultură

De-a lungul timpului, au existat mai multe tentative de definire a

termenului de cultură (prima aparţinând lui Taylor, în 1877), el
preocupând, deopotrivă, pe antropologi, psihologi şi pedagogi.
Iată câteva dintre aceste definiţii:
Cultura: programare mentală colectivă a gândirii, prin care
membrii unui grup sau ai unei categorii de oameni se
deosebesc de alţii1.
Cultura: ansamblul complex care include cunoştinţele, credinţele,
arta, morala, obiceiurile şi orice competenţe şi abilităţi
pe care un individ le dobândeşte ca membru al unei
societăţi2.
Cultura: modul de viaţă al unui grup de oameni, configuraţia
modelelor de comportament – mai mult sau mai puţin
stereotipizate – pe care o generaţie le transmite
generaţiei următoare, prin limbaj şi imitare3.

69
 Cultura: un model istoric transmis al sensurilor reflectate în
simboluri, un sistem de concepţii moştenit, exprimat în
forme simbolice prin care oamenii comunică, care
perpetuează şi dezvoltă cunoştinţele lor despre viaţă şi
atitudinile lor faţă de aceasta4.
Seria exemplelor ar putea continua – în lucrarea intitulată „Cultura:
o trecere în revistă critică a conceptelor şi definiţiilor” A.L.Kroeber şi
F.Kluchhohn inventariază mai mult de o sută de încercări de definire a
termenului de cultură5. Iar M. Ajiferuke şi J. Boddewyn conchid: Cultura
este un termen care depăşeşte o definiţie cu un singur şi total obiectiv,
drept consecinţă sunt tot atâtea sensuri ale culturii câţi oameni care
folosesc termenul6.
În multitudinea de definiţii date conceptului, R. Bennegadi
identifică patru puncte comune7:
 cultura furnizează răspunsuri pentru toate acţiunile
individului asupra problemelor vieţii:
 cultura oferă mijloace de interacţiune cu mediul
înconjurător;
 cultura orientează individul, printr-un ansamblu de tradiţii
religioase şi folclorice (conferindu-i, astfel, o anumită
linişte);
 cultura poate exercita, asupra individului, influenţe care îl
determină pe acesta să perceapă mediul ambiant ca fiind
ameninţător, periculos.
Potrivit observaţiilor lui Bennegadi, cultura devine o sursă de
protecţie a individului în univers, dar încurajează şi o tendinţă spre
stereotipie.
M. Abdallah – Pretceille pune însă sub semnul întrebării
necesitatea prezentării culturilor şi, deci, a identităţilor culturale nu numai
ca realităţi, ci ca realităţi exterioare omului, realităţi care pot fi separate
obiectiv printr-o abordare analitică a elementelor sau trăsăturilor
culturale: obiecte, datini, cutume, rituri, tehnici … despre care s-a
realizat o descriere8. De fiecare dată când există tendinţa de a explica
termenul de cultură ca pe ceva exterior persoanei, afirmă Abdallah –
Pretceille, se nasc neînţelegeri, căci nu culturile sunt cele care intră în
contact, ci persoanele, grupurile aparţinând diferitelor culturi9.
Preiswerk şi Perrot, la rândul lor, afirmă că acest concept totalizant
de cultură nu are nici o valoare descriptivă. Acesta nu explică nimic în
sine, nici activitatea umană, nici specificitatea sa în raport cu alte fiinţe
vii10; în schimb, recunosc ei, definirea, înţelegerea şi utilizarea termenului
facilitează în egală măsură analiza raporturilor care se stabilesc între
societăţi şi dificultăţile care pot surveni cu această ocazie11.

70
 Evident, seria controverselor legate de definirea conceptului de
cultură va continua. Putem admite, totuşi, că definiţia prezentată în
continuare reuneşte punctele de vedere ale majorităţii specialiştilor:

Cultura: un ansamblu, moştenit social şi transmis, de conduite şi

simboluri purtătoare de semnificaţii, un sistem de reprezentări şi
un sistem de limbaj care se exprimă sub forme simbolice, un
mijloc prin care oamenii comunică, îşi perpetuează şi dezvoltă
cunoştinţele şi atitudinile faţă de viaţă.
Christiane Perregaux consideră că acestei definiţii îi trebuie
adăugate dimensiunile de modificare şi creaţie. Această opinie are la bază
două argumente:
1. Cele două dimensiuni permit ca termenul de cultură să nu mai
fie înţeles ca o sumă finită de trăsături particulare care
perpetuează stereotipuri;
2. Devine posibilă abordarea interculturală, în măsura în care se
admite că negocierile, care nasc legături între indivizi din culturi
diferite, pot determina crearea (apariţia) de noi practici
culturale12.
Apreciem ca fiind pertinentă observaţia autoarei, în special în
contextul actual, când contactele între indivizi aparţinând unor culturi
diferite devin frecvente, necesare, chiar indispensabile. Ca rezultat al
acestor contacte se creează noi practici culturale, purtătoare de
semnificaţii proprii.

Manifestările culturii
Fiind rezultatul experienţei umane, cultura este diversă ca
experienţa însăşi. Multiplele manifestări ale culturii pot fi însă grupate în
patru categorii: simboluri, eroi, ritualuri, valori. În figura 4.1., aceste
categorii sunt prezentate sub forma foilor unei cepe, semnificaţia asocierii
cu ceapa fiind aceea că, în încercarea de a înţelege o anumită cultură,
venim în contact, în primul rând, cu simbolurile (manifestările cele mai
superficiale), apoi cu eroii şi ritualurile, pentru ca, în final, să ajungem la
aspectul cel mai profund al unei culturi – valorile.

71
 Simboluri
Eroi
Ritualuri

Valor Practici
i

Fig. 4.1.
„Diagrama foi de ceapă”: manifestări de cultură de
diferite niveluri de adâncime
(Sursa: G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale: Software-ul
gândirii, Ed. Economică, 1996, p. 24.)

 Simbolurile sunt cuvinte, gesturi, ilustraţii sau obiecte care

prezintă aspecte particulare ce au anumite semnificaţii numai
pentru indivizii care sunt implicaţi într-o anumită cultură
(exemplu: Coca-Cola sau Empire State Building pentru
americani).
 Eroii sunt persoane, reale sau imaginare, care servesc drept
modele de comportament pentru membrii unei culturi (exemplu:
haiducul Iancu Jianul pentru români).
 Ritualurile sunt activităţi colective considerate esenţiale, din
punct de vedere social, de către membrii unei culturi (exemplu:
modalităţile de salutare, ceremoniile sociale şi religioase etc.).
G. Hofstede grupează simbolurile, eroii şi ritualurile într-o
categorie mai amplă, practici, considerând că ele sunt vizibile unui
observator din afară (chiar dacă semnificaţia lor culturală este invizibilă şi
constă numai în modurile în care aceste practici sunt interpretate de către
iniţiaţi).
 Valorile, care alcătuiesc nucleul culturii, sunt tendinţe
cuprinzătoare care se referă la a prefera anumite situaţii altora:
răul  în raport cu binele;
murdarul în raport cu curatul;
urâtul în raport cu frumosul;
nefirescul  în raport cu naturalul;
anormalul  în raport cu normalul;
paradoxalul în raport cu logicul;
iraţionalul în raport cu raţionalul.

72
 Un alt aspect, la fel de controversat, îl reprezintă unitatea de
analiză în cercetările referitoare la cultură. Controversele se desfăşoară,
în general, în jurul a două idei opuse:
- congruenţa noţiunilor de cultură şi naţiune şi, de aici, utilizarea
termenului de cultură naţională;
- separarea celor două noţiuni şi înţelegerea culturii ca un concept
care se aplică unei societăţi, deci ca o cultură societală.
Se pare că, până în prezent, practica generală a fost de a folosi
naţiunea – stat ca unitate de analiză a unor date. Dar o naţiune poate
conţine câteva culturi (exemplul cel mai elocvent îl constituie fosta
Uniune Sovietică, în care o mare diversitate culturală se regăsea într-o
„singură naţiune”), după cum o cultură poate fi împărţită în câteva naţiuni
(cazul Africii unde puterile coloniale au trasat graniţe într-o manieră
arbitrară).
Argumente pertinente pot fi aduse în sprijinul ambelor idei. G.
Hofstede, de exemplu, afirmă că trăsăturile colective anumitor ţări
(naţiuni – n.n) sunt atribuite cetăţenilor acesteia: oamenii se referă la
comportare „tipic americană”, „tipic germană”, „tipic japoneză”; de
asemenea , în interiorul naţiunilor cu existenţă îndelungată există forţe
puternice către integrare suplimentară: (de obicei) o limbă naţională
dominantă, mass media reprezentative, un sistem de educaţie naţional, o
armată naţională, un sistem politic naţional (…), ceea ce face din naţiuni
sursa unei cantităţi considerabile de programare mentală comună pentru
cetăţenii lor13.
Acelaşi autor, însă, recunoaşte faptul că, din punct de vedere istoric
societăţile sunt forme de dezvoltare organică a organizaţiei sociale şi, în
mod concret, conceptul unei culturi comune se aplică mai mult
societăţilor decât naţiunilor14.
Gh. Gh. Ionescu şi A. Toma opinează, de asemenea, că datorită
forţei de muncă în majoritate naţională şi orientărilor legislative
naţionale şi pragmatice, unitatea cea mai potrivită pentru analize în
cazul corporaţiilor multinaţionale rămâne naţiunea15.
Din perspectiva disciplinei comportament organizaţional, a
obiectivelor acesteia (anticiparea, explicarea şi managementul
comportamentului individului şi al grupurilor de indivizi în organizaţie),
considerăm că utilizarea termenului de cultură societală este mai
adecvată. Opţiunea noastră are la bază două argumente:
1. În analizarea comportamentului unui individ (grup de indivizi),
rolul esenţial îl are sistemul de valori al individului (grupului).
Or, sistemul de valori al unui individ poartă, în mod decisiv,
amprenta societăţii din care provine acesta (prin elemente cum
ar fi moştenirea etnică, religia etc.). Un exemplu ni se pare a fi
edificator în acest sens: canadienii vorbitori de limba engleză

73
 din Vancouver sunt, din punct de vedere cultural, mult mai
apropiaţi de americanii din Seattle decât de co-naţionalii lor, de
origine franceză, din Quebec16.
2. Utilizarea termenului de cultură societală permite evitarea
conotaţiilor etnico-ideologice.

2. Determinarea culturală: influenţele culturii asupra

comportamentului organizaţional

După cum menţionam mai sus, sistemul de valori al unui individ

este influenţat, în mod hotărâtor, de cultura societală din care provine
acesta. De altfel, nu numai valorile individuale poartă amprenta culturii
societale, ci şi atitudinile, ipotezele şi aşteptările individului, adică toate
acele elemente care influenţează comportamentul acestuia în mediul
organizaţional. Explicaţia acestei influenţe, demonstrată de rezultatele
mai multor cercetări17, constă în faptul că oamenii percep realitatea în
funcţie de modelul cultural în care au fost socializaţi.
Din multitudinea elementelor care definesc fenomenul cultural, am
selectat câteva, care prezintă interes din perspectiva gestionării
interculturalităţii în universul organizaţional. Aceste elemente sunt:
etnocentrismul, conformismul, realizarea, timpul, spaţiul, religia.

a) Etnocentrismul
Perceput, în general, ca o noţiune negativă, etnocentrismul este
întâlnit la toate culturile şi toţi indivizii.

Etnocentrism: credinţa unui individ că propria cultură şi

modalitatea specifică de a acţiona în lume sunt cele mai bune.

Identificat, iniţial, în 1906, drept concept al psihologiei (al

curentului behaviorist, mai exact), cu privire la tendinţa unui grup de a-i
respinge pe cei din afara lui, termenul „etnocentrism” are, astăzi, o
semnificaţie mai cuprinzătoare – la nivel naţional/societal. Astfel, cele
mai multe păreri converg către ideea că etnocentrismul este cel care a
condus la tentativele de „purificare etnică” în Bosnia, Kosovo şi la
genocidul din Rwanda.
Mai puţin dramatic, dar la fel de dăunător, este etnocentrismul în
context organizaţional.
Specialiştii în domeniu afirmă că managerii etnocentrişti au
tendinţa să numească, în poziţii – cheie, indivizii care provin din aceeaşi
ţară de origine cu ei şi să-i considere pe aceştia mai inteligenţi, mai
capabili, mai de încredere (…). Un manager mărturisea: „Cel puţin pot

74
să înţeleg de ce managerii noştri (co-naţionali – n.n.) comit greşeli.
Străinii pot fi ei mai buni, dar dacă nu pot avea încredere într-o
persoană, trebuie să o angajez doar pentru a dovedi că am viziune
multinaţională?”18.
Cercetări recente au dovedit că etnocentrismul generează probleme
cu resursele umane în organizaţii şi afectează, în ultimă instanţă,
afacerile. O anchetă întreprinsă în 918 companii cu sediul de origine în
SUA (272 companii), Japonia (303 companii) şi Europa (337 companii) a
scos la iveală faptul că aceste organizaţii se confruntă cu serioase
dificultăţi în procesul de recrutare a personalului, cu rate înalte ale
demisiilor şi concedierilor şi cu pondere mare a litigiilor cu personalul. În
rândul celor trei eşantioane investigate, companiile japoneze s-au dovedit
a avea cele mai etnocentrice politici şi, în consecinţă, cele mai multe
probleme în domeniul resurselor umane internaţionale19.

b) Conformismul
Orice grup cere membrilor lui conformarea la normele de grup. În
acelaşi timp, fiecare grup acordă indivizilor care îl compun un grad de
autonomie. Raţionamentul este valabil indiferent de gradul de mărime al
grupului, deci până la nivel de societate/naţiune. Nivelurile relative de
conformism/autonomie diferă, însă, de la o societate/naţiune la alta (de la
o cultură societală la alta). Unele culturi societale încurajează cooperarea
(care presupune conformism), altele recompensează competitivitatea. În
mod firesc, gradul de conformism/autonomie care caracterizează o cultură
societală influenţează comportamentul individual al membrilor ei. De
exemplu, într-o societate care încurajează conformismul, este puţin
probabil ca majoritatea membrilor ei să aibă comportament caracterizat
de iniţiativă, creativitate. După cum, într-o societate în care se pune preţ
pe iniţiativă individuală, autonomie, încercarea de a pune accent pe
cooperarea grupului este probabil să fie ineficace.
La nivel organizaţional, grade diferite de conformism pot genera
dificultăţi serioase. Astfel, accentul care se pune pe cooperare în
organizarea japoneză a muncii este greu de înţeles pentru indivizii
nefamiliarizaţi cu sistemul; aşa se explică dificultăţile întâmpinate la
aplicarea stilului de management japonez în SUA.

c) Realizarea
Nevoile superioare de creştere, inclusiv nevoia de realizare, sunt
prezente în toate teoriile motivaţiei bazate pe nevoi20. Deşi teoriile
moderne de management – în special cele din Occident – subliniază
importanţa pe care salariaţii o acordă oportunităţilor de a-şi satisface
nevoia de realizare, există diferenţe ale gradului în care diferitele culturi
societale încurajează realizarea individului.

75
 La baza acestor diferenţe se pare că se află, de cele mai multe ori,
religia21. Etica protestantă a muncii, de exemplu, scoate în
evidenţă faptul că datoria religioasă a unui individ include şi
aspectul realizării, împlinirii sale ca persoană pe pământ.
Hinduismul, în schimb, afirmă că interesul în realizarea
pământească este o eroare, o capcană.

În consecinţă, presupunerea că dorinţa pentru atingerea unor

niveluri superioare de bogăţie este inerentă şi universală se dovedeşte a fi
greşită, iar managerii care coordonează grupuri eterogene din punct de
vedere cultural trebuie să ţină seama de aceasta.

d) Timpul
Diversele percepţii asupra timpului pot fi grupate în două categorii:
tradiţională şi modernă.
În viziunea tradiţională, timpul este perceput ca un ciclu; indivizii
cu această percepţie consideră că o ocazie pierdută sau risipită nu trebuie
privită tragic, deoarece există întotdeauna o altă şansă.
În viziunea modernă, timpul este văzut ca o linie dreaptă, împărţită
riguros în ore, minute, secunde. Accentul se pune pe prezent şi viitor,
deoarece „ieri” este dus pentru totdeauna, nu există o a doua şansă (sau
aceasta se poate ivi cu greu).
În cultura americană, indivizii sunt foarte sensibili la timp. Ei
îşi planifică activităţile în mod riguros şi pun mare preţ pe
punctualitate (pentru că … Time is money!)
Locuitorii Orientului mijlociu, în schimb, nu-şi întocmesc
agende, amână frecvent diferite întâlniri, uneori chiar suprapun
diverse acţiuni.
Latino-americanii, de asemenea, consideră că nu este nimic
anormal în a ţine pe cineva ore întregi să aştepte în anticameră (ca
şi românii, de altfel!)

Aceste percepţii asupra timpului sunt determinări ale culturilor din

care provin indivizii, iar comportamentele acestor indivizi par absolut
naturale, fireşti, atunci când se desfăşoară în contextul cultural cărora le
aparţin. Dar, atunci când oameni din culturi societale diferite lucrează
împreună, percepţiile diferite asupra timpului pot genera neînţelegeri,
tensiuni, chiar conflicte.

e) Spaţiul

76
 Determinările culturale referitoare la spaţiu privesc, în general,
două aspecte: spaţiul interpersonal şi amenajarea din punct de vedere fizic
a spaţiului.
Astfel, cercetările au demonstrat că distanţa care se menţine între
indivizi atunci când interacţionează (spaţiul interpersonal) variază de la o
cultură la alta.
Sud - americanii stau mult mai aproape unii de alţii, atunci
când discută, decât nord-americanii. În consecinţă, aceştia din
urmă îi consideră pe primii „agasanţi”, în timp ce nord-americanii
sunt percepuţi de sud - americani ca fiind „distanţi”.
(Sursa: E. T. Hall, The Silent Language, Greenwich, C. T.: Fawcett, 1959.)

În ceea ce priveşte amenajarea spaţiului, sunt cunoscute două

orientări: publică şi privată.

Nord - americanii asigură, pentru angajaţii importanţi, birouri

separate, mobilate corespunzător poziţiilor deţinute de aceştia în
companie. Chiar şi spaţiile „deschise”, în care lucrează mai multe
persoane, sunt împărţite în zone distincte pentru fiecare birou.
Reuniunile importante se ţin „cu uşile închise”, în birouri
spaţioase.
Japonezii, dimpotrivă, nu împart spaţiile în birouri separate;
şefii stau, de obicei, împreună cu ceilalţi angajaţi, în aceeaşi
cameră. De aceea, despre japonezi se spune că au o orientare
„publică” asupra spaţiului, în contrast cu orientarea „privată” a
americanilor.
(Sursa: Nancy Adler, International Dimensions of Organizational
Behavior, Wadsworth Publishing Company, 1992, p. 33).

Aceste variaţii în interacţiunile şi aranjamentele spaţiale pot genera

disconfort pentru indivizii care se află într-un spaţiu dintr-o cultură
diferită celei din care provin şi interpretări greşite ale implicaţiilor unor
aranjamente spaţiale cu care nu sunt familiarizaţi.

f) Religia
Credinţa şi practicile religioase pot avea un efect profund asupra
comportamentului individual şi asupra relaţiilor interculturale în mediul
organizaţional. Aceasta deoarece religia influenţează sistemul de valori al
oricărui individ, inclusiv valorile legate de muncă.
Un studiu realizat în rândul a 484 studenţi ai Midwestern US
University, provenind din culturi societale diverse, a permis realizarea

77
următoarei liste a celor mai importante valori legate de muncă promovate
de religiile catolică, protestantă, budistă, islamică22:
● Religia catolică – consideraţie: preocupare pentru ca angajaţii să
fie informaţi permanent, părerile lor să fie luate în seamă şi
folosite;
● Religia protestantă – eficienţa muncii: dorinţa de a munci pentru
o companie care să fie eficientă, să aibă succes, să fie lider pe
piaţă;
● Religia budistă – responsabilitate socială: preocupare pentru ca
angajatul să fie o parte responsabilă a societăţii;
● Religia islamică – continuitate: dorinţa de a lucra într-un mediu
stabil, de a avea longevitate la locul de muncă, evitarea
incertitudinii;
● Fără preferinţe religioase – competiţie profesională: preocupare
pentru găsirea unei slujbe care să ofere oportunităţi de a învăţa şi
de a folosi, plenar, abilităţile însuşite.
În majoritatea ţărilor din lume, legea interzice aplicarea unui
tratament discriminatoriu la locul de muncă, în funcţie de preferinţele
religioase. Aceasta nu înseamnă, însă, că managerii pot neglija diferenţele
culturale generate de preferinţele religioase ale angajaţilor lor. Valorile
diferite îi determină pe aceştia să aibă comportamente diferite la locul de
muncă. Armonizarea acestor comportamente, compatibilizarea lor şi
orientarea acestora spre realizarea cu succes a obiectivelor grupului
(organizaţiei) cer măiestrie şi înţelepciune managerială.

3. Managementul intercultural

3.1 Concept

Faptul că universul organizaţiilor nu mai poate fi împărţit conform

unor graniţe naţionale este un adevăr care poate fi constatat fără a mai fi
nevoie de demonstraţii. Globalizarea este un fenomen care, dincolo de
orice comentarii şi acţiuni de ordin politic, social etc. îşi urmează cursul
implacabil.
Realitatea ne impune, fie că vrem, fie că nu, o interdependenţă a
elementelor naturii, a grupurilor umane şi a indivizilor pe toată planeta.
Medii din ce în ce mai largi şi diverse conştientizează acest lucru şi încep
să reclame noi paradigme. Interculturalul, în educaţie ca şi în ansamblul
relaţiilor sociale, poate face parte din aceste concepte. Într-adevăr, dacă
vrem să construim o lume viabilă, nu avem alternativă, trebuie să trecem
de la o logică „mono” la o logică de tip „inter”23.

78
 Pe baza numeroaselor studii empirice, J. W. Berry ajunge la
concluzia că, la ora actuală, nu se mai poate pune problema promovării
unei societăţi multiculturale în care grupurile rămân izolate, ci este
necesar a crea un sentiment de securitate culturală tuturor celor care
doresc să menţină un anumit grad de specificitate culturală şi, în acelaşi
timp, a da tuturor o şansă egală de participare la viaţa economică şi
politică a ţărilor24. Cu alte cuvinte, societatea multiculturală trebuie să
devină interculturală.
Într-o astfel de lume, pentru a reuşi, organizaţiile trebuie să
dezvolte strategii globale şi să pună la baza „filosofiei” lor manageriale
conceptul de interculturalitate.

Managementul intercultural descrie comportamentul

organizaţional specific diferitelor culturi societale, compară aceste
comportamente organizaţionale şi urmăreşte să îmbunătăţească
interacţiunile dintre angajaţi, clienţi, furnizori, parteneri etc.
provenind din culturi societale diferite25.

Aşadar, managementul intercultural se articulează pe trei

coordonate:
 descrierea comportamentelor specifice diferitelor culturi
societale;
 compararea acestor comportamente;
 îmbunătăţirea interacţiunilor dintre actorii sociali.
Pentru ca un conducător să poată exercita un management
intercultural eficace, este necesar ca acesta să se situeze pe poziţiile a
ceea ce antropologul Claude Lévi Strauss a numit relativism cultural.

Relativismul cultural afirmă că o cultură nu are nici un criteriu

absolut pentru a decide că activităţile unei alte culturi sunt
„inferioare” sau „nobile”. Totuşi, fiecare cultură poate şi trebuie să
aplice acest criteriu propriilor activităţi, deoarece membrii săi sunt
atât actori cât şi observatori26.

Aşadar, în conducerea grupurilor multiculturale, managerul trebuie

să se informeze asupra naturii diferenţelor culturale, asupra cauzelor şi
consecinţelor lor şi să încerce să ignore prejudecăţile referitoare la un
grup cultural sau altul.

3.2. Studiile lui G. Hofstede şi M. Bond

79
 La mijlocul anilor ’80, au fost făcute cunoscute rezultatele a două
studii care au marcat în mod semnificativ evoluţia cercetărilor în
domeniul managementului intercultural. Primul studiu – devenit, de
acum, clasic – a fost condus de cercetătorul danez Geert Hofstede; cel de
al doilea l-a avut, ca figură centrală, pe canadianul Michael Hariss Bond,
de la Chinese University din Hong Kong.

● Studiul lui Hofstede a avut la bază date obţinute prin anchetarea,

pe bază de chestionar, a unor salariaţi din 72 de filiale naţionale ale
companiei IBM, acoperind 38 de ocupaţii, 20 de limbi şi 2 perioade de
timp: în jurul anului 1968 şi în 1972-1973. În total, au fost 116.000 de
chestionare, fiecare chestionar conţinând peste 100 de întrebări
standardizate27.
Scopul anchetei a fost identificarea diferenţelor de cultură
naţională în rândul angajaţilor de la IBM. Tratarea statistică a datelor a
condus la conturarea a patru dimensiuni ale culturilor naţionale.

Dimensiune culturală: un aspect al unei culturi care se poate

măsura în raport cu alte culturi28.

Cele patru dimensiuni ale culturilor naţionale sunt următoarele:

 Distanţa faţă de putere – reflectă gradul în care puterea este

distribuită inegal în organizaţiile sociale. Caracteristicile culturilor
societale cu distanţă faţă de putere mare şi cele ale culturilor cu distanţă
faţă de putere mică sunt prezentate în figura 4.2.

80
 Distanţa faţă
de putere

Mare Mică

● Inegalitatea este considerată legitimă. ● Inegalitatea este o caracteristică pe care

● Cei mai mulţi indivizi sunt dependenţi.
● Ierarhia înseamnă, în esenţă, inegalitate.
● Superiorii consideră că subordonaţii
reprezintă „un fel diferit” de indivizi.
● Subordonaţii consideră că superiorii sunt
„un fel diferit” de oameni.
● Superiorii sunt inaccesibili.
● Puterea se află la baza funcţionării
societăţii; întrebările cu privire la
legitimitatea folosirii ei sunt irelevante.
● Deţinătorii puterii au privilegii.
indivizii tind să o diminueze .
● Toţi indivizii sunt interdependenţi.
● Ierarhia înseamnă o inegalitate de roluri.
● Superiorii consideră că subordonaţii
reprezintă „indivizi asemenea lor”.
● Subordonaţii consideră că superiorii sunt
„indivizi asemenea lor”.
● Superiorii sunt accesibili.
● Folosirea puterii trebuie să fie legitimă.
● Toţi indivizii trebuie să aibă drepturi egale.

● Deţinătorii puterii vor încerca să exercite ● Deţinătorii puterii trebuie să încerce să

atâta putere cât este posibil.
● Pentru a schimba sistemul social, cei aflaţi
la putere trebuie detronaţi (prin forţă).
● Pentru deţinătorul puterii, ceilalţi oameni
reprezintă o ameninţare potenţială.
● Între deţinătorii puterii şi ceilalţi indivizi
există conflict latent.
● Datorită poziţiei lor joase, între indivizii
fără putere cu greu se poate realiza
cooperarea.
exercite mai puţină putere decât au.
● Pentru a schimba sistemul social, este
necesară redistribuirea puterii.
● Indivizii aflaţi pe diferite niveluri ale
puterii se simt mai puţin ameninţaţi şi sunt
mai dispuşi să aibă încredere în ceilalţi
oameni.
● Între deţinătorii puterii şi ceilalţi indivizi
există armonie latentă.
● Între cei cu mai puţină putere, cooperarea
se poate realiza pe baza solidarităţii.

Fig. 4.2.
Caracteristicile culturilor naţionale cu distanţa faţă de putere mare şi ale culturilor
naţionale cu distanţa faţă de putere mică.
(Adaptare după G. Hofstede, National Culture in Four Dimensions , International
Studies of Management and Organization, 1983).

 Evitarea incertitudinii – reflectă măsura în care indivizii

dintr-o societate tind să se simtă ameninţaţi de situaţii ambigue, incerte şi,
în consecinţă, să le evite. Caracteristicile culturilor cu evitare puternică a
incertitudinii şi cele ale culturilor cu evitare slabă a incertitudinii sunt
prezentate în figura 4.3.

81
 Evitarea
incertitudinii

Puternică Slabă

● Incertitudinea – inerentă în viaţă – ● Incertitudinea – inerentă în viaţă este

este percepută ca o ameninţare
continuă, deci trebuie evitată.
● Indivizii sunt supuşi unor niveluri
ridicate de stres şi anxietate.
● Există un imbold intern spre
hărnicie.
● Comportamentul zgomotos –
agresiv este în general acceptat în
societate.
● Exprimarea emoţiilor este
acceptată (chiar preferată).
● Conflictul şi competiţia pot fi
controlate şi orientate constructiv.
● Timpul înseamnă bani.
● Precizia şi punctualitatea apar de
la sine.
● Suprimarea ideilor şi
comportamentelor deviante;
rezistenţă la schimbare.
● Ce este diferit este periculos
● Reguli ferme pentru copii privind
ceea ce este murdar şi tabu.
● Cetăţenii obişnuiţi sunt lipsiţi de
competenţe, comparativ cu
autorităţile.
acceptată ca atare.
● Indivizii experimentează niveluri
scăzute de stres datorat incertitudinii.
● Hărnicia nu este, neapărat, o virtute.
● Comportamentul zgomotos - agresiv
este dezaprobat în societate.
● Exprimarea emoţiilor este dezaprobată.
● Conflictul şi competiţia pot genera
agresiune, deci trebuie evitate, descurajate
● Timpul este un mijloc de orientare.
● Precizia şi punctualitatea trebuie să fie
învăţate.
● Toleranţă faţă de idei şi comportamente
deviante, deschidere faţă de nou.
● Ce este diferit este interesant.
● Reguli blânde pentru copii privind ceea
ce este murdar şi tabu.
● Autorităţile sunt create pentru a fi în
slujba cetăţeanului.

Figura 4.3.
Caracteristicile societăţilor în care evitarea incertitudinii este puternică şi ale
societăţilor în care evitarea incertitudinii este slabă.
(Adaptare după G. Hofstede, National Cultures in Four Dimensions, International
Studies of Management and Organization, 1983).

82
  Masculinitatea / Feminitatea:
- masculinitatea este specifică societăţilor în care rolurile sociale
ale sexelor sunt bine conturate (imaginea despre bărbaţi îi
defineşte pe aceştia ca fiind puternici, tenace şi concentraţi pe
succes material; femeile se presupune că sunt modeste, sensibile
şi preocupate de calitatea vieţii);
- feminitatea este proprie societăţilor în care rolurile sociale ale
sexelor sunt aproximativ aceleaşi (se presupune că atât bărbaţii
cât şi femeile sunt modeşti, sensibili, preocupaţi de calitatea
vieţii).
Caracteristicile culturilor „masculine” şi cele ale culturilor
„feminine” sunt prezentate în figura 4.4.
Masculinitate/Feminitate

Culturi Culturi
„masculine” „feminine”

● Valorile dominante în ● Valorile dominante în societate sunt

societate sunt succesul material
şi prosperitatea.
● Sunt importanţi banii şi
bunurile materiale.
● Se presupune că bărbaţii sunt
aroganţi, ambiţioşi, duri, iar
femeile – sensibile, preocupate
de relaţii.
● În familie, rolurile sunt bine
definite: taţii se ocupă de fapte,
mamele – de sentimente.
● Comunitatea manifestă
simpatie pentru cei puternici.
● Băieţii studiază domenii
diferite de cele ale fetelor.
● Standardul îl constituie
studentul cel mai bun, iar eşecul
şcolar este considerat un
dezastru.
● A trăi pentru a munci.
● Managerii iau decizii şi sunt
autoritari.
● Se pune accent pe echitate,
competiţie între colegi şi
performanţă.
83
grija pentru ceilalţi şi perseverenţa.
● Sunt importanţi oamenii şi relaţiile
cordiale.
● Se presupune că atât femeile cât şi
bărbaţii sunt modeşti, sensibili,
preocupaţi de relaţii.
● În familie, atât mamele, cât şi taţii se
ocupă de fapte şi sentimente.
● Comunitatea manifestă simpatie
pentru cei slabi.
● Băieţii şi fetele studiază aceleaşi
domenii.
● Standardul îl constituie studentul
mediu, iar eşecul şcolar este considerat
un accident minor.
● A munci pentru a trăi
● Managerii folosesc intuiţia şi caută
consensul.
● Se pune accent pe egalitate,
solidaritate şi calitatea condiţiilor de
muncă.
 ● La baza rezolvării conflictelor ● La baza rezolvării conflictelor
stau confruntările, disputele. stau compromisul, negocierea.
● Societate corectivă. ● Societate îngăduitoare.
● Cei puternici trebuie să fie ● Cei nevoiaşi trebuie să fie
susţinuţi. ajutaţi.
● Menţinerea creşterii economice
trebuie să fie prioritară. ● Protejarea mediului trebuie să
● Un număr relativ mic de femei în fie prioritară.
poziţii politice alese. ● Un număr relativ mare de femei
în poziţii politice alese.
Figura 4.4.
Caracteristicile culturilor “masculine” şi cele ale culturilor “feminine”
(adaptare după G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed.
Economică,Bucureşti, 1996, p. 117, 125. )

 Individualismul/Colectivismul
- Individualismul este specific societăţilor în care legăturile dintre
indivizi sunt haotice; comunitatea se aşteaptă ca fiecare individ
să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa.
- Colectivismul este specific societăţilor în care oamenii sunt
integraţi, încă de la naştere, în subgrupuri bine sudate, care
continuă să-l protejeze pe individ pe toată perioada sa de viaţă, în
schimbul loialităţii acestuia.

Caracteristicile culturilor individualiste şi cele ale culturilor

colectiviste sunt prezentate în figura 4.5.

84
 Individualism/Colectivism

Culturi Culturi
„individualiste” „colectiviste”

● Individul se îngrijeşte pe sine şi familia sa. ● Indivizii se nasc în familii mari şi în

● Copiii învaţă să gândească într-un sistem
mental în centrul căruia se află termenul
„eu”.
● A vorbi deschis este o caracteristică a unei
persoane cinstite.
● Comunicare redusă în interiorul grupului.
● Diploma condiţionează creşterea venitului
şi respectabilitatea individului.
● Relaţia patron – salariat este de tip
contractual şi se presupune că se bazează pe
avantaj reciproc.
● Deciziile de angajare şi de promovare se
presupun a avea la baza competenţa.
● Management de tip autocrat.
● Sarcina este mai importantă decât relaţia.
● Interesele individuale prevalează asupra
intereselor colective.
● Autorealizarea individului este esenţială.
● Rol limitat al statului în economie.
grupuri de interese comune care îi protejează
în schimbul loialităţii.
● Copiii învaţă să gândească într-un sistem
mental în centrul căruia se află termenul
„noi”.
● În grup trebuie menţinută armonia şi
evitate conflictele.
● Comunicare intensă în interiorul grupului.
● Diploma condiţionează accesul într-un
grup cu statut superior.
● Relaţia patron – salariat este percepută în
termeni morali, ca o legătură de familie.
● Deciziile de angajare şi de promovare iau
în considerare subgrupul de interese al
funcţionarului.
● Management de tip participativ.
● Relaţia este mai importantă decât sarcina.
● Interesele colective prevalează asupra celor
individuale.
● Armonia şi consensul în societate sunt
esenţiale.
● Rol major al statului în economie.

Figura 4.5.
Caracteristicile culturilor individualiste şi cele ale culturilor colectiviste
(adaptare după G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economică, Bucureşti, 1996, p. 86, 92.)

● Studiul lui M. Bond, mai redus ca amploare (au fost chestionaţi

100 de studenţi din 22 de ţări şi 5 continente), dar semnificativ pentru
managementul intercultural, a condus la identificarea unei a cincia
dimensiuni culturale: orientare pe termen lung/orientare pe termen scurt29.

 Orientarea pe termen lung / orientare pe termen scurt –

reflectă măsura în care indivizii aparţinând unei culturi sunt preocupaţi de

85
viitor şi fac economii, sunt insistenţi, perseverenţi sau, dimpotrivă,
„trăiesc clipa”, deci acordă importanţă reputaţiei, poziţiei sociale ca şi
tradiţiei.
În tabelul 4.1. sunt prezentate ţările care au obţinut cele mai mari
punctaje pentru fiecare din cele cinci dimensiuni.

Distanţă de Individualism Masculinitat Evitare a Orientare

putere accentuat e accentuată incertitudinii pe termen
mare puternică lung
accentuată
Filipine S.U.A. Japonia Japonia Hong
India Australia Coreea Kong
Singapore Marea Britanie Brazilia Taiwan
Brazilia Olanda Pakistan Japonia
Hong Kong Canada Taiwan Coreea
Noua Zeelandă
Suedia
Germania

Tabelul 4.1.
Clasamentul ţărilor cu cele mai mari punctaje obţinute pentru fiecare din dimensiunile
culturale identificate în studiile Hofstede-Bond.
(Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Irwin/McGraw Hill,
International Edition, 1998, p.105.)

3.3. Implicaţii ale studiilor Hofstede-Bond în managementul

intercultural

Dincolo de valoarea lor teoretică, studiile care au condus la

identificarea dimensiunilor care permit stabilirea diferenţelor între
culturile naţionale au implicaţii practice pentru conducătorii care exercită
un management intercultural:

a) Teoriile şi practicile manageriale trebuie adaptate culturii

societăţii în care funcţionează organizaţia.
b) În organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în ţări cu indice
ridicat al distanţei faţă de putere sunt acceptate piramide
organizaţionale înalte, diferenţe mari între salarii, un grad înalt
de centralizare.
c) Organizaţiile care funcţionează în ţări caracterizate de tendinţă
puternică spre evitarea incertitudinii pun accent pe reguli

86
 (scrise), pe structurarea riguroasă a activităţilor, au o fluctuaţie
redusă o forţei de muncă şi angajaţi mai puţin ambiţioşi.
d) În culturile pronunţat individualiste, implicarea indivizilor în
organizaţii are la bază o strategie calculativă, realizarea
intereselor individuale; politicile şi practicile organizaţionale
trebuie să permită manifestarea iniţiativei individuale.
Dimpotrivă, în organizaţiile din ţările caracterizate de
colectivism, angajaţii se aşteaptă să se simtă „ca în familie”,
implicarea lor în activitate având puternice valenţe morale; de
aceea, salariaţii aşteaptă ca organizaţia să le apere interesele.
e) În organizaţiile care funcţionează în ţări caracterizate de un grad
ridicat de masculinitate, angajaţii – bărbaţi se aşteaptă să facă o
carieră; numărul femeilor care au slujbe calificate şi bine plătite
este mult mai redus, comparativ cu numărul bărbaţilor.

4. Educaţia interculturală

4.1. Managerul „global”

În economia globală contemporană, sunt frecvente situaţiile în care

un manager este nevoit să interacţioneze cu colegi ai săi care provin din
culturi societale diferite. De exemplu, la compania britanică PolyGram,
cei 33 de manageri situaţi în vârful ierarhiei organizaţionale provin din
15 ţări diferite30. Pentru a fi eficienţi, managerii care se confruntă cu astfel
de situaţii trebuie să aibă abilităţi interculturale (tabel 4.2.). Dobândirea
acestor abilităţi necesită însă timp, o perioadă de „antrenament” care, în
opinia managerului general al companiei Gillette, poate dura chiar 10
ani31.

Nr. Abilitate Descriere

Crt
1. Perspectivă globală Lărgirea orizontului de la una sau
două ţări la întreaga lume a
afacerilor
2. Receptivitate Familiarizarea cu specificităţile
mai multor culturi
3. Capacitatea de a aprecia Însuşirea dinamicii situaţiilor
sinergiile culturale multiculturale, folosirea
diversităţii culturale ca pe o sursă
în proiectarea şi dezvoltarea
organizaţiilor

87
4. Adaptabilitate culturală Capacitatea de a trăi şi a munci
eficient în diferite culturi societale
5. Comunicare interculturală Angajare cotidiană în interacţiuni
interculturale, în ţara de origine
sau în străinătate
6. Colaborare transculturală Capacitatea de a lucra eficient în
echipe multiculturale
7. Dobândirea unei experienţe Disponibilitate pentru a lucra în
bogate de lucru în străinătate mai multe ţări, preferinţa de a
realiza o carieră preponderent prin
asumarea de sarcini în străinătate,
faţă de avansarea în ţara de
origine.

Tabelul 4.2.
Abilităţi interculturale ale managerului „global”.
(Adaptare după N. J. Adler, S. Bartholomew, „Managing Globally Competent
People”, in Academy of Management Executive, August 1992, p. 52-65.)

4.2. Educaţia interculturală în organizaţie

Aşa cum menţionam la punctul 3.1, una dintre coordonatele pe care

se articulează managementul intercultural este îmbunătăţirea
interacţiunilor dintre actorii sociali. Pentru aceasta este nevoie, desigur,
de existenţa unor manageri globali, deschişi spre multiculturalitate,
capabili să gestioneze echipe de lucru multiculturale; această condiţie,
necesară, nu este , însă, şi suficientă.
În contextul creat de un fenomen al migraţiei de o amploare fără
precedent32, educaţia interculturală devine o problemă care trebuie
abordată la nivelul fiecărui angajat.
Înainte de a identifica acţiunile pe care le presupune realizarea unei
educaţii interculturale în organizaţie, se impune clarificarea termenului
intercultural din perspectivă educaţională.
Micheline Rey afirmă: … când spunem „intercultural”, spunem în
mod necesar interacţiune, schimb, reciprocitate, interdependenţă,
solidaritate. Spunem, de asemenea: recunoaşterea valorilor, a modurilor
de viaţă, a reprezentărilor simbolice la care se raportează fiinţele
umane, individul sau grupurile în relaţiile cu semenii şi în înţelegerea
lumii; recunoaşterea interacţiunilor care intervin la un moment dat între
multiplele aspecte ale aceleiaşi culturi şi între culturi diferite în timp şi în
spaţiu33.
Considerăm, totodată, că este necesară o delimitare a termenului de
un altul, cu care există tendinţa de a-l confunda: multicultural. De fapt,
societăţile sunt multiculturale (sau pluriculturale), deoarece ele reunesc

88
indivizi (grupuri) care provin din culturi diferite; dar termenul
„multicultural” este folosit pentru a descrie static nişte situaţii. În
noţiunea „intercultural”, accentul este pus pe interacţiune, în timp ce,
într-o abordare multiculturală, chiar dacă interacţiunile nu sunt excluse,
ele nu sunt puse în evidenţă în mod explicit (M. Rey opinează că
multiculturalismul poate să considere suficientă juxtapunerea culturilor şi
să ajungă la apartheid34).
În organizaţie, educaţia interculturală trebuie să devină o
strategie, ale cărei principale elemente să fie:
 transformarea imaginilor şi reprezentărilor stereotipe;
 favorizarea recunoaşterii complexităţii existente atât între
diferitele culturi cât şi între fiinţele umane, indiferent de
vârstă, limbă, etnie sau religie;
 dobândirea competenţelor necesare pentru a comunica
intercultural şi a negocia între indivizi şi grupuri;
 depăşirea etnocentrismului.
La baza acestei strategii şi, mai ales, a implementării ei în
organizaţie apreciem că trebuie să se afle un efort colectiv pentru o
comunicare interculturală eficace. P. Harris şi R. Moran consideră că
punctele de referinţă pentru o comunicare interculturală eficace sunt
următoarele35.
● Oricât de mult s-ar strădui o persoană, nu poate evita să
comunice. Orice comportament manifestat într-o interacţiune
umană comunică ceva. Limbajul corpului emite mesaje, ca şi
activitatea pe care o desfăşurăm (sau inactivitatea), culoarea
pielii, culoarea hainelor sau darurile pe care le facem. Orice
comportament este comunicare pentru că orice comportament
conţine un mesaj (intenţionat sau nu).
● Comunicarea nu înseamnă, neapărat, înţelegere. Faptul că două
persoane stau de vorbă nu înseamnă că ele se înţeleg.
Înţelegerea are loc atunci când cele două persoane acordă
aceeaşi semnificaţie ( interpretare) simbolurilor utilizate în
comunicare – oricare ar fi aceasta: cuvinte, gesturi etc.
● Comunicarea este un act ireversibil. O dată emis un mesaj –
verbal sau non-verbal - el este ireversibil; poate fi, cel mult,
explicat, clarificat sau reformulat. Dar, din momentul în care o
persoană a transmis un mesaj, acel mesaj devine parte a
experienţei sale trăite şi îi influenţează prezentul şi viitorul. De
exemplu, a contrazice un individ din Arabia Saudită în public
reprezintă o gravă impoliteţe în lumea arabă; un asemenea
afront este cu greu (dacă nu imposibil) de remediat.
● Comunicarea se desfăşoară într-un context. Contextul în care are
loc comunicarea - în termeni de timp, spaţiu, mijloc de

89
 comunicare – nu poate fi ignorat. Aceşti factori au valoare de
mesaj şi dau o anumită semnificaţie actului de comunicare şi
persoanelor participante la acest act. De exemplu, a discuta
afaceri cu un manager francez, în Franţa, în timpul dejunului
este considerat a fi o impoliteţe.
Concret, educaţia interculturală în organizaţie poate îmbrăca forma
mai multor acţiuni:
 punerea la dispoziţia angajaţilor a materialelor informative
cu privire la diferite culturi societale; aceste materiale pot fi
cărţi, filme, casete video;
 antrenarea angajaţilor în studii de caz, jocuri de roluri şi
cursuri de învăţare a unor limbi străine;
 participarea la evenimentele şi sărbătorile organizaţiei care
să pună în evidenţă influenţele reciproce dintre indivizi şi
aspectele comune care fac din ei membri ai unei comunităţi
organizaţionale, dincolo de diferenţele generate de culturile
societale din care provin;
 organizarea de întâlniri între persoane de culturi diferite, cu
scopul stabilirii unor relaţii de prietenie; astfel de întâlniri
pot deveni şi ocazii pentru descoperirea şi aprecierea unor
noi obiceiuri şi specialităţi culinare, un mod de a depăşi
neînţelegerile care pot apărea în timpul comunicării între
persoane care nu au aceleaşi convenţii comportamentale,
aceleaşi reguli de viaţă şi gusturi.
În concluzie, în organizaţia care funcţionează într-o economie
globală, educaţia interculturală a devenit o necesitate (oricât de mari ar fi
costurile pe care le presupune ea). De ce ? Pentru că organizaţia nu-şi
poate construi propria cultură dacă ignoră influenţele culturilor societale
din care provin membrii ei; iar aceşti membri nu pot acţiona, în condiţii
de eficienţă, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, dacă nu pot trăi în
mod pozitiv comunicarea interculturală, dacă nu simt că pot să
împărtăşească aceeaşi experienţă cu colegii lor şi dacă nu se simt
acceptaţi în mod egal. Căci a fi acceptat este o condiţie sine qua non
pentru a fi „acceptant(ă)”36.

90
 NOŢIUNI – CHEIE

 cultura  evitarea incertitudinii

 simboluri, eroi, ritualuri,
valori
 cultură naţională, cultură
societală
 etnocentrism
 management intercultural
 relativism cultural
 dimensiune culturală
 distanţa faţă de putere
 masculinitate/feminitate
 individualism/colectivism
 orientare pe termen lung /
orientare pe termen scurt
 abilităţi interculturale
 manager „global”
 educaţie interculturală

PROBLEME PENTRU REFLECŢIE ŞI DISCUŢII:

1. Imaginaţi-vă că vă aflaţi în faţa unei persoane dintr-o ţară străină.

Descrieţi-i principalele caracteristici ale culturii societale căreia îi
aparţineţi.
2. Descrieţi o situaţie în care v-aţi confruntat cu manifestări de
etnocentrism.
3. Explicaţi modul în care timpul, spaţiul şi religia, ca elemente ale
culturii societale, pot influenţa comportamentul organizaţional.
4. Comentaţi implicaţiile studiilor Hofstede-Bond asupra gestionării
interculturalităţii în organizaţie.
5. Menţionaţi trei abilităţi interculturale pe care le consideraţi a fi
cele mai importante pentru un manager „global”. Explicaţi.
6. Imaginaţi-vă că sunteţi managerul unei organizaţii multiculturale.
Menţionaţi cel puţin trei acţiuni pe care intenţionaţi să le
întreprindeţi pentru a realiza o educaţie interculturală angajaţilor
din organizaţie.

91
 NOTE

1. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale:

Software-ul gândirii, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 21.
2. J.W. Symington, “Learn Latin America’s Culture”, în New York
Times, September 23, 1983, p. 1.
3. V. Barnouw, Culture and Personality, Homewood, Ill: Dorsey
Press, 1963, p. 4.
4. Definiţia aparţine lui C. Geertz şi este reprodusă de Gh.Gh.
Ionescu şi A. Toma în Cultura organizaţională şi
managementul tranziţiei, Ed. Economică, 2001, p. 70.
5. A se vedea A.L. Kroeber, F. Kluckhohn, Culture: A Critical
Review of Concepts and Definitions, Peabody Museum Papers,
vol. 47, n. 1, Cambridge, Mass: Harvard Univ., 1952.
6. M. Ajiferuke, J. Boddewyn, “Socioeconomic indicators in
comparative management”, în Administrative Science
Quarterly, 15/1970, p. 453.
7. R. Bennegadi, Un migrant peut en cacher un autre, în
A.N.P.A.S.E. (ed), Enfances et Cultures, problématique de la
différence et pratiques de l’interculturel, Toulouse, Privat,
1986.
8. M. Abdallah – Pretceille, Vers une pédagogie interculturelle,
INRP, Publications de la Sorbonne, Paris, 1986, p. 39.
9. Ibidem, p. 45.
10. R. Preiswerk, D. Perrot, Ethnocentrisme et Histoire: L’Afrique,
l’Amérique indienne et l’Asie dans les manueles occidentaux,
Paris, Anthropos, 1975, p. 35.
11. Ibidem, p. 36.
12. A se vedea, pentru detalii, C. Perregaux, „Pentru o abordare
interculturală în educaţie”, în Educaţia interculturală, Ed.
Polirom, Iaşi, 1999, p. 83 – 123.
13. G. Hofstede, op. cit., p. 28.
14. Idem.
15. Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, op. cit., p. 73.
16. R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior,
Irwin/McGraw Hill, International Edition, 1998, p. 36.
17. A se vedea, de exemplu, M.H. Segall, D.T. Campbell, M.J.
Herskowitz, The Influence of Culture on Visual Perception;
Indianapolis, Bobs – Merril, 1966 şi B.L. Whorf, “A linguistic
consideration of thinking in primitive communities”, în
Language, Thought and Reality: Selected Writings of Benjamin
Lee Worf, J.B. Carol (ed.), Cambridge, M.A. MIT Press, 1956.

92
18. D.A. Heenan, H.V. Perlmutter, Multinational Organization
Development, M.A.: Addison – Wesley, 1979, p. 17.
19. R. Kopp, “International Human Resource Policies and
Practices in Japanese, European and United States
Multinationals”, în Human Resource Management, Winter
1994, p. 581 – 599.
20. A se vedea, de exemplu, teoria lui Maslow, teoria lui
McClelland, teoria lui ERG – în capitolul referitor la motivare.
21. Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, op. cit., p. 94.
22. S.R. Safranski, I.W. Kwon, “Religious Groups and
Management Value Systems”, în Advances in International
Comparative Management, vol. 3, eds. R.N. Farner/E.G.
McGoun, Greenwich, CT: JAI Press, 1988, p. 171 – 183:
23. Micheline Rey, “De la logica <<mono>> la logica de tip
<<inter>>. Piste pentru o educaţie interculturală şi solidară”, în
P. Dasen, Christiane Perregaux, Micheline Ray, Educaţia
interculturală, Ed. Polirom, Iaşi, 1999, p. 129.
24. J.W. Berry, Coûts et avantages sociopsychologiques du
multiculturalisme, Document de travail no. 24, Otawa, Conseil
économique du Canada, 1991, p. 38.
25. Termenul englezesc “cross-cultural” este tradus în limba
română îndeosebi sub forma transcultural. Am preferat varianta
(management) intercultural pentru că aceasta pune mai bine în
valoare, credem, dimensiunea care exprimă interacţiunea
indivizilor provenind din culturi societale diferite.
26. Apud G. Hofstede, op. cit., p. 23.
27. G. Hofstede, op. cit., p. 284.
28. Ibidem, p. 216.
29. Descoperirea noii dimensiuni s-a datorat faptului că M. Bond,
stabilit de mulţi ani în Extremul Orient, a folosit, în cercetare,
un chestionar realizat de chinezi. Astfel, pe lângă meritul
adăugării unei noi dimensiuni de mare relevanţă, studiul lui
Bond a reprezentat, în sine, o demonstraţie a impactului
atotcuprinzător al culturii: chiar minţile cercetătorilor sunt
“programate” potrivit tiparului culturii din care provin – de
aceea Hofstede şi alţi cercetători occidentali nu au putut
concepe chestionare care să permită sesizarea celei de a cincea
dimensiuni.
30. Informaţia provine din articolul semnat de B. Hagerty,
„Trainers Help Expatriate Employees Build Bridges to Different
Cultures”, în The Wall Street Journal, June 14, 1993, pp B1,
B3.

93
31. C.M. Farkas, P. De Backer, „There Are Only Five Ways to
Lead”, în Fortune, January 15, 1996, p. 111.
32. Se estimează că numărul persoanelor care şi-au părăsit ţara de
origine a crescut la 70-85 milioane în întreaga lume. A se vedea
B.I.T., Migrants, réfugiés et coopération internationale. Une
contribution conjointe à la Conférence internationale sur la
population et le développment, Genève, 1994.
33. M. Rey, Former les enseignants à l’education interculturelle!
Les travaux du Conseil de la Cooperation Culturelle,
Strasbourg, Conseil de l’Europe, 1986.
34. M. Rey, op. cit., p. 153.
35. P. Harris, R. Moran, Managing Cultural Differences, 4th ed.,
Gulf Publishing Company, 1996, p. 23.
36. M. Rey, op. cit. (1999), p. 185.

94