1

Evoluţia de la marketingul tradiţional la marketingul relaţional şi managementul

relaţiilor cu clienţii

Prima definitie data conceptului de marketing a fost formulata de

Asociatia Americana de Marketing (înfiintata în 1973): "realizarea activitatilor
economice care dirijeaza fluxul bunurilor si serviciilor de la producator la
consumator sau utilizator".

Conform acestei definitii, marketingul este privit ca un concept de

natura economica care implica o anumita abordare a proceselor economice,
iar conceptul respectiv este un produs al activitatii practice, al realizarilor
economice.

Ulterior, acestei definitii i s-au adus corecturi si completari de catre

cercetatori de renume, cum ar fi Philip Kotler, W.J. Stanton, A. Denner, E.
Kelly. Astfel W.J. Staton defineste marketingul ca un întreg sistem de
activitati economice referitoare la programarea, preturile, promovarea si
distributia produselor si serviciilor menite sa satisfaca cerintele consumatorilor
actuali si potentiali.

A. Denner considera ca marketing-ul cuprinde analiza permanenta a

cererii, pe de o parte, pe de alta parte, stabilirea si punerea în actiune a
mijloacelor de satisfacere a acesteia, în conditiile unui profit optim.

În conceptia lui Robert Barttes, marketing-ul este procesul prin care

societatea, pentru a-si satisface nevoile de consum, creeaza sisteme de
distributie alcatuite din participanti care, interactionând fara constrângeri
tehnice (economice) si etice (sociale), înfaptuiesc tranzactii ori fluxul care
determina împartirea pietei, ducând la schimburi si consum.

Una dintre definitiile frecvent invocate de specialisti este însa definitia

data marketing-ului de Philip Kotler: marketingul este un proces social si
managerial prin care grupurile si indivizii obtin ceea ce le trebuie si ceea ce
doresc prin crearea si schimbul de produse sau valori cu alte grupuri de
indivizi.

1
 2

Definitia data de Philip Kotler cuprinde conceptele de baza a acestei stiinte

si anume: nevoi, dorinte si cereri, produse, valoare, cost si satisfactie, schimburi,
tranzactii si relatii, piete.

Asadar, marketingul reprezinta o noua optica, o noua conceptie asupra

orientarii, organizarii si desfasurarii activitatilor economice si sociale. Potrivit
acestei conceptii, orice activitate trebuie îndreptata în directia satisfacerii
dorintelor.

Punctul de plecare în desfasurarea oricarei activitati economice si sociale

trebuie sa-l constituie cercetarea nevoilor, asigurându-se o cât mai completa si
eficienta satisfacere a acestora.

În acest sens pornindu-se de la piata si consumatori, autorul Backer M.,

considera ca "marketingul reprezinta o orientare manageriala - unii sustin ca este o
filozofie în afaceri - cât si o functie economica. Acelasi autor arata ca marketingul
reprezinta atât un ansamblu de activitati îndeplinite de organizatii, cât si un proces
social, existent la nivel micro si macro.

Într-un astfel de cadru de referinţă se cere o schimbare de optică din partea

tuturor agenţilor economici, indiferent de ramura în care îşi desfăşoară activitatea.
Paralel, este necesară conştientizarea purtătorului de cerere (fie utilizator
industrial, fie consumator individual) asupra rolului său în luarea deciziei de
cumpărare. Acestei schimbări de optică, în care centrul de interes se deplasează
din sfera primatului producţiei spre cea a cerinţelor consumatorului, vine să-i
răspundă concepţia de marketing. Marketingul constituie un mod de gândire şi
acţiune în sfera pieţei ce realizează o abordare sistemică a circuitului de activităţi:
cercetare-dezvoltare, producţie, distribuţie, consum, reprezentând – mai mult
decât un ansamblu de metode şi tehnici - domeniul unei tinere ştiinţe, cu statut
autonom, în câmpul teoriei conducerii ştiinţifice a fenomenelor şi proceselor
economico-sociale (a managementului contemporan). Cu o existenţă de aproape
un secol, marketingul contemporan s-a cristalizat, în ultimul deceniu, drept un
concept de conducere a întreprinderii orientat spre piaţă. El se implică atât ca o
stare de spirit în procesul conducerii întreprinderii, cât şi drept o activitate cu un
conţinut concret şi distinct, de natură să asigure buna funcţionare a organizaţiei.

2
 3

Înţelesurile atribuite conceptului de marketing sunt multiple, reprezentând

multiplele faţete în care acesta este înţeles în teoria şi practica economică:
• privit drept o concepţie economică modernă, marketingul asigură dirijarea
fluxului de bunuri şi servicii de la producător până la consumator, cu un dublu scop:
satisfacerea superioară a cererii şi maximizarea profitului întreprinzătorului. Astfel,
orice agent economic, pentru a desfăşura o activitate economică profitabilă,
trebuie să-şi orienteze deciziile privind volumul, structura şi nivelul calitativ al
ofertei sale, potrivit exigenţelor formulate de clienţii săi poteţiali.
• înţeles ca un ansamblu de metode şi tehnici ştiinţifice de acţiune, marketingul
reuneşte modalităţile de prospectare a dimensiunilor, structurii şi tendinţelor
pieţei, de susţinere a lansării comerciale a produsului sau de promovare a
vânzărilor. Aceste metode şi tehnici se particularizează în raport cu natura nevoilor,
specificul cererii şi caracteristicile principale ale produselor şi serviciilor ce compun
oferta destinată să satisfacă o anumită trebuinţă.
• ca instrument al conducerii ştiinţifice, marketingul reprezintă un mod de a gândi
şi de a acţiona a factorilor de decizie dintr-o întreprindere, ce plasează pe primul
plan cerinţele purtătorilor de cerere şi nu vânzarea produselor existente pe piaţă.
În consecinţă, programul de producţie şi/sau de comercializare al întreprinderii se
cere modelat corespunzător exigenţelor clienţilor.
• marketingul, înţeles drept o activitate practică, materializează orientarea spre
piaţă a activităţilor agentului economic. Alături de operaţiuni cu caracter
tehnicoeconomic, legate de pregătirea fabricaţiei sau organizarea desfacerilor,
întreprinderea, ce a încorporat optica de marketing drept principiu strategic al
conduitei sale în afaceri, desfăşoară o serie de activităţi specifice, cum sunt:
investigarea pieţei ca un demers premergător procesului de creaţie a noilor
produse şi servicii, orientarea cercetării-dezvoltării de produs potrivit rezultatelor
acestor studii, testarea de acceptabilitate a prototipului înaintea lansării sale
comerciale, 5 pregătirea pieţei pentru primirea noii mărfi şi susţinerea
promoţională a introducerii sale în vânzare, urmărirea comportării noului bun în
utilizare sau consum, precum şi orientarea reintegrării - post consum - a unor
componente ale mărfii în circuitul economic.
• marketingul reprezintă, deopotrivă, o funcţiune a întreprinderii, ce dobândeşte
un conţinut concret, distinct de celelalte funcţiuni (funcţiunea de cercetare-
3
 4

dezvoltare, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială, funcţiunea financiar-

contabilă şi funcţiunea de resurse umane). Cu ajutorul acestei funcţiuni,
conducerea întreprinderii are posibilitatea să cunoască şi să anticipeze permanent
cerinţele pieţei căreia i se adresează, să producă şi să comercializeze acele mărfuri
ce răspund cât mai bine exigenţelor consumatorilor, să valorifice cât mai profitabil
potenţialul uman, material şi financiar de care dispune. Pentru îndeplinirea acestei
funcţiuni, activitatea de marketing din cadrul unei organizaţii (fie ea producătoare,
comercială, prestatoare de servicii sau fără scop lucrativ) se localizează într-un
compartiment (birou, serviciu, direcţie, departament - după caz) ce ocupă un loc
distinct şi bine precizat în organigrama respectivei întreprinderi. Personalul ce
lucrează în acest compartiment, pe lângă solide cunoştinţe de specialitate, trebuie
să se caracterizeze prin dinamism în gândire şi acţiune, luciditate în evaluarea
situaţiilor de piaţă, curaj şi spirit de iniţiativă, viziune anticipativă.
• atributul de tânără ştiinţă în câmpul ştiinţelor manageriale a fost dobândit de
marketing în ultimele trei decenii. Aşa cum subliniază în lucrările sale profesorul C.
Florescu, unul dintre întemeietorii şcolii româneşti de marketing "... teoria
marketingului s-a cristalizat, în ultima parte a secolului XX drept un domeniu
distinct al ştiinţelor economice".[Florescu C., 1992]. În sprijinul acestei afirmaţii
sunt aduse argumente privitoare la existenţa unei teorii asupra structurii sistemului
conceptual şi a metodelor de lucru specifice marketingului. Faptul că marketingul
contemporan dispune de un instrumentar propriu de cercetare, de un limbaj
specific şi de o vastă literatură ce îl personalizează întregesc şirul argumentelor,
sunt aspecte care îi conferă statutul de ştiinţă.
O idee centrală se impune dincolo de definiţii, anume aceea că marketingul se
constituie, deopotrivă, într-un element al filozofiei întreprinderii, precum şi într-o
6 politică de câştigare de noi clienţi pentru întreprindere, paralel cu fidelizarea celor
actuali.
Marketingul are o istorie relativ scurtă, majoritatea autorilor plasând
începuturile sale în secolul XX (primul deceniu), având ca reper primele cursuri
universitare care utilizează în titulatura lor termenul de marketing. Marketingul
apare ca o reacţie faţă de procesul economic al separării tot mai pronunţate a
producţiei de consum; el ia naştere ca rezultat al căutărilor tot mai stăruitoare
pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona preocupările legate

4
 5

de producţie cu cele legate de realizarea (vânzarea) produselor, de a le corela cu

cerinţele efective de consum (Florescu, C. (coordonator), 1992). Preocupaţi de
trasarea drumului parcurs de marketing, în evoluţia sa de la apariţie şi până în
prezent, specialiştii în domeniu au realizat o serie de periodizări interesante. Astfel,
urmărind evoluţia marketingului în fiecare deceniu al secolului XX, Robert Bartels
(după Balaure, V. (coordonator), 2002) a ajuns la următoarea schemă:  primul
deceniu este cel al descoperirii marketingului;  în deceniul următor a avut loc
conceptualizarea lui, 35  anii ′20 s-au caracterizat prin acţiunile de integrare a
marketingului în viaţa întreprinderilor;  deceniul următor, premergător celui de-al
doilea război mondial (anii ′30) a fost cel al dezvoltării;  al cincilea deceniu, mai
ales în ultimii săi ani, de după război, se caracterizează prin încercările de
reevaluare a marketingului, în noua configuraţie a economiilor postbelice; 
următoarea decadă este cea a reconceptualizării marketingului, ale cărui fructe îşi
păstrează, în general, valabilitatea până în zilele noastre. Practic, la jumătatea
secolului XX se trece de la optica specifică marketingului tradiţional la o nouă
orientare specifică marketingului modern.
Astfel, în marketingul tradiţional specialiştii consideră că a existat mai întâi o
orientare spre producţie şi produs (între anii 1900 şi 1930), urmată de orientarea
spre desfacere sau vânzări (între anii 1930 şi 1950). După 1950 se trece la
marketingul modern caracterizat de orientarea spre conceptul de marketing.
Orientarea spre producţie se bazează pe premisa conform căreia consumatorii vor
prefera produsele larg disponibile pe piaţă şi cu preţ redus; în astfel de condiţii,
managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile pentru
obţinerea unei producţii cât mai mari, cu costuri cât mai scăzute şi pentru
asigurarea unei distribuţii de masă. Orientarea spre producţie este una din cele mai
vechi concepţii ale lumii afacerilor. Orientarea spre produs pleacă de la concepţia
conform căreia consumatorii vor prefera produsele care se caracterizează prin
calitate înaltă, performanţă şi noutate; în astfel de condiţii, managerii
întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile pentru obţinerea unor
produse de calitate superioară şi îmbunătăţirea lor continuă în timp. Uneori,
această tendinţă obsesivă de a îmbunătăţi continuu performanţele unui produs
poate determina o interpretare greşită a dorinţelor consumatorilor şi, astfel, o
îndepărtare de cerinţele pieţei. Orientarea spre vânzare pleacă de la premisa
conform căreia consumatorii manifestă inerţie sau rezistenţă la cumpărarea

5
 6

produselor existente pe piaţă; în astfel de condiţii, managerii întreprinderilor

producătoare îşi vor concentra eforturile pentru promovarea, uneori agresivă, a
produselor lor. Obiectivul acestor manageri este să se vândă ceea ce au produs şi
mai puţin acela de a produce ceea ce solicită piaţa. Este o orientare care se
dovedeşte eficientă doar pe termen scurt, prin care se atrag consumatori, dar nu
se reuşeşte şi permanentizarea lor. Orientarea de marketing, caracteristică
marketingului modern, ale cărui baze au fost puse la mijlocul secolului XX, diferă
total de concepţiile anterioare. Ea reprezintă o concepţie bazată pe client, pe
consumator. Managerii întreprinderilor producătoare îşi vor concentra eforturile
pe 36 determinarea prealabilă a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor şi pe
satisfacerea mai operativă şi mai eficientă a acestora, în comparaţie cu firmele
concurente. Practic, această concepţie presupune o abordare dinspre exterior (de
la nevoile consumatorilor) spre interior (producţie). Marketingul nu mai este
perceput ca un căutător de clienţi pentru produsele întreprinderii, ci, ca un căutător
al produselor care se potrivesc dorinţelor clienţilor. Este vorba despre o orientare
către cerinţele pieţei
Evoluţii contemporane ale principalelor orientări şi activităţi de marketing

6
 7

Orientarea de marketing holist se manifestă începând cu ultimul deceniu al

secolului trecut, reprezentând un stadiu superior al orientării de marketing, o
schimbare majoră în domeniul marketingului şi al orientării spre client. La începutul
anilor ′90 reputatul profesor nord - american Philip Kotler propunea acordarea unei
importanţe sporite relaţiilor cu clienţii, furnizorii, angajaţii, sindicatele, organizaţiile
guvernamentale şi alţi jucători majori din mediul în care acţionează întreprinderea.
Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt, orientată
spre tranzacţii, la viziunea pe termen lung, de creare şi dezvoltare a relaţiilor, cu
scopul de a creşte competitivitatea organizaţiilor pe pieţele locale şi pe piaţa
globală (Bălan, C., 2007). Concepţia de marketing holist are la bază dezvoltarea,
proiectarea şi implementarea unor programe, procese şi activităţi de marketing
care îşi asumă amploarea proprie şi interdependenţele. Marketingul holist se
întemeiază pe ideea că „totul contează” în marketing şi că, de multe ori, se impune
o perspectivă amplă şi integrată. Cele patru componente ale marketingului holist
sunt marketingul relaţional, marketingul integrat, marketingul intern şi marketingul
cu responsabilitate socială (Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008).
Dimensiunile definitorii ale marketingului holist

7
 8

Marketingul relaţional presupune dezvoltarea unor relaţii strânse şi durabile

cu toate persoanele fizice şi juridice care ar putea influenţa, direct sau indirect,
eficienţa activităţilor de marketing ale întreprinderii. Noua paradigmă a gândirii de
marketing – marketingul relaţional – apărută în deceniile 7 şi 8 ale secolului al XX-
lea, s-a afirmat cu putere după Marketingul holist Marketing intern Marketing
integrat Marketing responsabil social Marketing relaţional Departamentul de
marketing Conducerea superioară Alte departamente Comunicaţiile Produsele şi
serviciile Canalele Etica Mediul Comunitatea Legislaţia Clienţii Canalul Partenerii 38
1990, marcând practic, o nouă etapă în orientarea întreprinderilor în relaţiile lor de
piaţă. Trecerea de la marketingul tranzacţional la cel relaţional s-a realizat pe fondul
a două mutaţii majore. Pe de o parte, a devenit vizibilă necesitatea tranziţiei de la
perspectiva limitată la o singură arie funcţională, la abordarea bazată pe corelarea
diferitelor arii funcţionale. Pe de altă parte, obiectivul de atragere al clienţilor s-a
dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltări durabile şi a avut loc tranziţia
spre dublul obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de „stakeholders” (nu
numai a clienţilor) şi de menţinere a clienţilor (Bălan, C., 2007).
Rezultatul final al marketingului relaţional constă în crearea unei reţele de
marketing, formată din întreprindere şi toţi cei cointeresaţi de performanţele
acesteia, pe baza unor relaţii de afaceri reciproc avantajoase. Comparativ cu
definiţia clasică a marketingului din anii '80, marketingul relaţional pune accentul
pe şase noi dimensiuni (Gordon, I.H., 1998, după Bălan, C., 2007). În esenţă, acestea
sunt următoarele:
- scopul de a crea şi oferi valoare pentru clienţi;
- rolul cheie al clientului atât în calitate de cumpărător, cât şi din
perspectiva definirii valorii pe care doreşte să o obţină;
- rolul organizaţiilor de a proiecta şi alinia procesele,
comunicarea, tehnologia şi resursele umane, pentru a susţine
valoarea pentru client;
- preocuparea continuă a cumpărătorilor şi vânzătorilor de a
coopera;
- recunoaşterea valorii cumpărărilor realizate de un client pe
parcursul unei relaţii de durată cu organizaţia;

8
 9

- crearea unor legături atât în cadrul organizaţiei, pentru a genera

valoarea dorită de clienţi, cât şi în afara organizaţiei, cu
principalii „stakeholders”.
În lucrarea „Marketing” coordonată de profesorul universitar Virgil Balaure
întâlnim, preluată după M. Christopher, o sinteză a trăsăturilor cheie ale
marketingului relaţional şi ale celui tranzacţional, evidenţiind diferenţieri radicale
în cazul celor două abordări.Unii specialişti (Stan Rapp şi Tom Collins) consideră că
marketingul relaţional reprezintă un „maxi marketing”, care are ca scop
maximizarea vânzărilor şi realizarea unor relaţii pe termen lung prin selectarea,
contractarea, activizarea şi menţinerea consumatorilor şi ai celor mai buni clienţi ai
întreprinderii (după Brezai, L., Drăgan, C., 2006). Pentru a fi utilizat cu succes,
marketingul relaţional trebuie integrat cât mai deplin în structurile organizatorice
ale întreprinderilor mileniului III. Marketingul integrat presupune că proiectarea şi
implementarea oricărei activităţi individuale de marketing se face în concordanţă
cu toate celelalte activităţi ale întreprinderii. Marketingul intern presupune luarea
tuturor măsurilor pentru angajarea, pregătirea şi motivarea unui personal
profesionist şi dispus să ofere calitate clienţilor. Atât angajaţii din compartimentul
de marketing, cât şi cei din celelalte compartimente trebuie să-şi orienteze
activitatea spre satisfacerea nevoilor şi dorinţelor clientului. Marketingul cu
responsabilitate socială presupune că sarcina unei întreprinderi constă în a
determina nevoile şi cerinţele consumatorilor şi în a oferi satisfacţia aşteptată într-
un mod mai eficient decât concurenţa, astfel încât să menţină şi să sporească
bunăstarea consumatorilor şi a societăţii în general. Într-o asemenea abordare,
coordonatele ce trebuie avute în vedere sunt: profiturile firmei, satisfacţia
consumatorilor şi interesul public, respectiv evitarea unor stări conflictuale de
mediu (Balaure, V. (coordonator), 2002)

9
 10

Tranziţia spre marketingul relaţional

Trăsăturile fundamentale ale marketingului tranzacţional şi relaţional

Cele prezentate conduc la concluzia că, pentru a fi eficient, marketingul

actual trebuie să fie preponderent orientat spre clienţi. Orientarea deschisă şi
sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul
deschide poarta succesului oricărei întreprinderi. Literatura de specialitate ne
prezintă diferite variante de definire a orientării spre clienţi a întreprinderilor. Ele

10
 11

au în vedere sensul de orientare informaţională, sensul de orientare filosofică şi

culturală sau sensul derivat din performanţă şi interacţiune.
Literatura de specialitate ne prezintă diferite variante de definire a orientării
spre clienţi a întreprinderilor. Ele au în vedere sensul de orientare informaţională,
sensul de orientare filosofică şi culturală sau sensul derivat din performanţă şi
interacţiune. Luând în considerare diferitele variante de interpretare ale
conceptului, Manfred Bruhn (2001) vine cu următoarea definiţie cuprinzătoare:
„Orientarea spre clienţi înseamnă identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare
a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor şi
serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu scopul dezvoltării
şi menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii.”
Rezultă că acest concept este descris ca o relaţie dinamică dintre client şi
întreprindere.
Conceptul de „apropiere de clienţi”

11
 12

Procesul general al orientării spre clienţi se împarte în patru faze (Brezai, L.,
Drăgan, C., 2006):
Prima fază este cea de analiză în care se culeg informaţiile referitoare la
aşteptările, dorinţele şi nevoile clienţilor prin diferite tipuri de anchetă.
Cea de-a doua fază a orientării spre clienţi se referă la planificarea acestui
proces, fază care conţine o serie întreagă de componente ce urmăresc identificarea
domeniilor de acţiune existente sau de dezvoltat cu scopul unei mai bune orientări
spre clienţi:
- managementul calităţii
- managementul serviciilor; -
managementul fidelizării clienţilor;
- managementul reclamaţiilor;
- managementul inovării;
- marketingul intern;
- comunicarea integrate
Pentru o acordare de succes a orientării spre clienţi toate aceste
componente trebuie privite în ansamblu, trebuie integrate în procesul managerial
al întreprinderii.
Cea de-a treia fază se a procesului orientării spre clienţi se referă la
implementare, respectiv la transpunerea elementelor teoretice în acţiuni practice,
concrete. Pentru realizarea cu succes a implementării conceptului de orientare spre
clienţi trebuie ca toate subsistemele sistemului managerial, inclusiv cultura
organizatorică să adopte o viziune integratoare a acestui concept, să se adapteze
schimbărilor dacă nu chiar să le provoace.
Ultima fază a acestui proces presupune realizarea controlului, a măsurării
gradului de implementare cu succes a acţiunilor concrete.
Conceptul orientării spre clienţi este un demers ce presupune un efort pe
termen lung, al întregii întreprinderi, în care fiecare angajat trebuie să înţeleagă că
obiectivul unei firme de succes trebuie să depăşească simpla satisfacere a nevoilor
clienţilor. Întreprinderile trebuie să încânte consumatorii. Un client încântat de
produs reprezintă un mijloc de promovare mult mai eficient decât oricare alt
instrument promotional

12
 13

Pentru o organizatie moderna. CRM-ul este un instrument vital si totul

depinde de modul in care este folosit.
De ani de zile organizatiile si-au concentrate foarte mult eforturile pe
scaderea costurilor si imbunatatirea eficientei in interiorul organizatiei.
Ele s-au concentrat mai mult pe procesul intern, adesea automatizandu-si
elementele functiilor de back-office cum ar fi productia, logistica sau finantele. Prin
contrast, efortul de management investit in activitatile legate de client cum ar fi
vanzarile si marketing-ul au ramas adesea in urma.
Pe masur ace piata se consolideaza iar furnizorii devin mai eficienti in
oferirea de servicii sau produse, ofertele rivale devin din ce in ce mai greu de
diferentiat. In acelasi timp, pe masur ace calitatea serviciilor si a produselor se
imbunatateste, asteptarile si pretentiile clientilor cresc. Atat timp cat clientul are
posibilitatea sa-si schimbe furnizorul, este din ce in ce mai greu pentru o organizatie
sa-I pastreze loialitatea. Prin urmare, este foarte important pentru o companie
moderna sa aibe un sistem prin care sa scurteze timpul de reactive la solicitarile
clientilor, oferind astfel support si calitate serviciilor oferite.
Pentru mai multe industrii, procesul evolutiv al modului de a afce afaceri nu
constituie o noutate. Furnizorii de bunuri de larg consum s-au luptat de-alungul
anilor pentru a crea marci bazate pe calitate si pret. Ceea ce se schimba insa este
impactul pe care il are cresterea puterii de decizie a clientului , “imputernicirea
acestuia”. Acum, intr-un mediu dominat de internet, unde furnizorii se pot schimba
doar cu cateva click-uri de mouse, problematica devine si mai complexa. Ea
afecteaza fiecare organizatie, indifferent daca aceasta se concentreaza pe client
sau pe afacere.
In momentul in care a aparut internetul, lumea s-a schimbat fundamental,
inclusive lumea afacerilor, acesta devenind azi o componenta indispensabila a
afacerilor ce ofera multe posibilitati organizatiilor sim ai cu seama multe
oportunitati.
Cea mai spectaculoasa si noua tehnologie care dirijeaza lucrurile in aceasta
era a conectarii raman, probabil, internetul care este un vast ansamblu Mondial de
retele de calculatoare care continua sa se extinda neincetat, fara o structura
centrala de administrare si fara proprietari. Azi, internetul face legatura intre

13
 14

oameni si firma de toate tipurile si face legatura intre toti acesti utilizatori si
informatii din toate colturile lumii.
S-a dovedit ca mentinerea clientilor vechi costa semnificativ mai putin decat
achizitionarea de client noi. De aceea, in timp ce companiile isi extend baza de
client, nu trebuie sa piarda din vedere pastrarea si inmultirea lor. Cresterea
“actiunii clientului” – cu alte cuvinte, cantitatea de business pe care fiecare client o
ofera – devine la fel de importanta precum cresterea actiunii pietei. Printr-o buna
administrare a relatiilor cu un bun client se poate creste profitabilitatea. Iar aceasta
este in esenta CRM-ul.
CRM-ul s-a dezvoltat intr-un element major al strategiei de afaceri pentru
multe organizatii si se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate
cu clientii in scopul cresterii profitabilitatii acestora. O strategie de tip CRM permite
o adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile aparute pe
pioata, astfel incat organizatia care o aplica va putea satisfice mult mai bine
dorintele si exigentele clientilor sai , pe parcursul ciclului de viata al acestora:
cresterea bzaei de date de client prin programe de atragere, elaborarea unor
strategii de fidelizare a clientilor existenti si cresterea profitabilitatii acestora prin
vanzari aditionale si incrucuisate.
In esenta, MCR-ul contribuie la imbunatatirea relatiilor organizatiei cu clientii
sai. In cadrul acestor relatii, performanta se obtine tinand cont de urmatoarele
aspect:
- satisfacerea clientilor interni si externi ai organizatiei
- pozitionarea clientului in mijlocul activitatilor organizatiei
- intelegerea nevoilor clientilor
- tratarea individuala a clientilor
- perfectionarea comunicarii cu clientii
- valoarea atribuita de catre organizatie clientilor sai
- fidelizarea clientilot
In vederea satisfacerii nevoilor clientilor organizatia trebuie sa isi optimizeze
calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera in fucntie de cerintele clientilor.
Este important ca un client sa constate ca este trata cu consideratie si ca sunt
cunoascute problemele lui.

14
 15

Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza

nevoilor şi exigenţelor clienţilor, precum şi a comportamentului lor, în vederea
dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia. Relaţiile cu clienţii se structurează
pe cinci niveluri diferite (Brezai, L., Drăgan, C., 2006):
- elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura cu
clientul;
- de reacţie: comerciantul vinde produsul şi îl încurajează pe client să ia
legătura cu el dacă are neclarităţi sau nemulţumiri;
- de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după
vânzare pentru a verifica dacă produsul corespunde aşteptărilor. În plus, el solicită
clientului să-şi exprime sugestiile pentru îmbunătăţirea produsului şi orice
nemulţumire legată de acesta. Informaţiile vor ajuta firma să-şi îmbunătăţească
oferta;
- ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii în
legătură cu noi modalităţi de utilizare a produsului sau informaţii despre produsele
noi apărute;
- de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi căi de
economisire sau de servire mai eficientă a acestuia.
În relaţiile situate pe ultimele niveluri, clienţii /consumatorii sunt consideraţi
ca „centre de profit pe viaţă”, care pot aduce venituri uriaşe pe durata întregii
existenţe a întreprinderii, şi nu ca surse de profituri rapide, rezultate în urma unor
tranzacţii singulare.
Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii

15
 16

Dacă în urmă cu câteva decenii satisfacerea nevoilor clientului reprezenta

premisa unui marketing eficient, în prezent, într-un mediu în care concurenţa
pentru o parte din bugetul pentru cumpărături devine globală, doar satisfacerea
clientului nu mai este suficientă întreprinderilor care doresc să-şi protejeze şi să-şi
întărească poziţia în viitor. S-a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni şi
programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje. Aceasta
deoarece clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei
întreprinderi, ei reprezentând o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt
gestionaţi eficient. Resursele antrenate în menţinerea relaţiilor cu aceştia sunt mult
mai reduse decât cele alocate atragerii de noi clienţi şi dezvoltarea de relaţii cu
aceştia. În concluzie, întreprinderile urmăresc stabilirea unor relaţii cât mai
îndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora. În ultima
perioadă se impun din ce în ce mai mult strategiile care determină entuziasmul
clienţilor, care poate fi realizat prin oferte personalizate, care generează
transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.
Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup de
cercetători britanici (Payne, A., Cristopher, M., Clark, M., Peck, H.) au propus ideea
scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în dezvoltarea relaţiilor pe
termen lung cu clienţii (Căpăţînă, Al., 2008).

16
 17

Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

Urmărind elementele prezentate în figura, se observă că la baza acestei scări

se află clienţii potenţiali – altfel spus, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de
marketing, întreprinderile se străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui
model, un client ocazional este un client care este predispus să migreze cu uşurinţă
către ofertele concurenţilor. Clienţii constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri
cu întreprinderile în mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau
serviciilor achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaţiilor
cu clienţii, întreprinderile transformă clienţii în suporteri, iar forţa relaţiei devine
evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind promotorii
ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate
grupurilor lor de referinţă. De cele mai multe ori, publicitatea gratuită realizată de
către promotori are efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile
clasice de promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt
identificaţi conceptului de parteneri. În acest stadiu, întreprinderile urmăresc
beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu clienţii. Stabilirea parteneriatului
durabil între întreprindere şi clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de
afaceri de tip „învingător – învingător”.
Conceptul de management al relaţiilor cu clienţii a căpătat o nouă
semnificaţie în ultimii ani ai secolului XX, fiind perceput în lumea afacerilor ca o

17
 18

strategie prin care sunt gestionate relaţiile întreprinderilor cu clienţii, utilizându-se

în acest scop tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor. Elementul care stă la baza
dezvoltării relaţiilor întreprinderii cu clienţii este reprezentat de fluxul
informaţional – atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la clienţi,
obţinute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceştia şi care oferă întreprinderii
posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienţilor. Informaţiile extrase din
contactele cu clienţii vor determina alegerea celor mai eficiente modalităţi de
deservire a acestora. În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi
disponibilitatea unui număr impresionant de aplicaţii au constituit un impuls
extraordinar pentru CRM în cadrul întreprinderilor. Proiectarea sistemelor
informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii a devenit o prioritate
pentru toate întreprinderile care vor să supravieţuiască şi să se dezvolte în mediul
ebusiness (Sleight, S., 2002). Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca
un proces iterativ ce se derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în
timp a relaţiilor cu clienţii (Kaufman, M., 2001, după Căpăţînă, Al., 2008) .
Realizarea celor patru etape presupune acţiunea combinată a specialiştilor în
marketing, resurse umane, cercetare - dezvoltare, finanţe şi tehnologii informatice
şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiunea eficientă a
datelor referitoare la clienţi, stocate în depozite de date CRM. Privit din punct de
vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o modalitate prin
care o întreprindere poate „depozita” într-un singur loc toate informaţiile despre
clienţi, vânzări, marketing, suport tehnic etc.; la aceste informaţii au acces toate
persoanele din cadrul departamentelor respective ale întreprinderii. Un sistem
informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are două dimensiuni
(Panait, M., 2004): aplicaţii care acţionează ca o interfaţă între client şi firmă, pe de
o parte, şi instrumente de dimensionare şi cuantificare a relaţiei stabilite între
companie şi client, pe de altă parte.

18
 19

Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii

În consecinţă, conceptualizarea managementului relaţiilor cu clienţii

presupune considerarea următoarelor coordonate majore (Bălan, C., 2007):
a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri. Managementul
relaţiilor cu clienţii este relevant şi profitabil pentru organizaţie numai în măsura în
care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, la generarea de valoare
pentru client şi organizaţie.
b. rolul soluţiilor IT. Tehnologia informaţiei contribuie la elaborarea şi
implementarea strategiilor capabile să îndeplinească obiectivele organizaţiei în
privinţa relaţiilor cu clienţii şi a dezvoltării loialităţii acestora.
c. scopul CRM. Elaborarea şi implementarea unor strategii de dezvoltare a
loialităţii clienţilor şi de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru
19
 20

organizaţia care aplică strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare pentru
ambii parteneri ai relaţiei, respectiv furnizorul şi clientul. Pentru a fi recunoscută şi
adoptată de client, valoarea trebuie să fie semnificativă şi relevantă din perspectiva
sa. Deoarece în literatura de specialitate nu am întâlnit o definiţie unanim
acceptată de specialişti pentru conceptul de management al relaţiilor cu clienţii,
rezultă că acest domeniu este încă într-o fază de explorare şi de dezvoltare a
conţinutului său. Totuşi, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important
pe care managementul eficace al relaţiilor cu clienţii îl are în privinţa dezvoltării
durabile a organizaţiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susţin
interesul managerilor şi oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul că reducerea
cu 5% a numărului de clienţi pierduţi de organizaţie poate avea ca rezultat o
creştere cu 25% până la 85% a profitului organizaţiei. Acest fapt reflectă importanţa
creşterii loialităţii clienţilor pentru existenţa şi dezvoltarea organizaţiei, subliniind,
în mod implicit, necesitatea proiectării şi implementării unor strategii adecvate de
management al relaţiilor cu clienţii (Bălan, C., 2007)

Nivelurile managementului relaţiilor cu clienţii

Opiniile diverşilor experţi, întâlnite în literatura de specialitate, ne prezintă
conţinutul managementului relaţiilor cu clienţii structurat pe trei niveluri: - nivelul
strategic; - nivelul operaţional; - nivelul analitic. Vom prezenta în continuare
consideraţii cu privire la nivelurile managementului cu clienţii, preluate şi adaptate
după autoarea Carmen Bălan.
Nivelul strategic se referă la obiectivul major al managementului relaţiilor cu
clienţii şi la poziţionarea sa ca strategie a întreprinderii, nu doar ca strategie
funcţională. Se are în vedere dezvoltarea, la nivelul întreprinderii, a unei culturi care
să aibă în centrul său clientul. Orientarea spre client devine o prioritate în strategia
generală a întreprinderii. Departamentul /compartimentul /serviciul de marketing
nu trebuie să fie singurul care să realizeze apropierea de client, prin creşterea
gradului de satisfacţie a acestuia. Promisiunea pe care întreprinderea o face
clienţilor poate fi îndeplinită integral, la nivelul aşteptărilor şi în mod continuu
numai prin integrarea orizontală a tuturor funcţiunilor acesteia şi focalizarea
tuturor resurselor în acest scop. În cadrul fiecărei întreprinderi este necesară
20
 21

alinierea şi integrarea strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clienţi.

Atunci când apare o ruptură între cele două strategii consecinţa se va materializa
în efecte negative la nivelul întreprinderii, ca urmare a discrepanţei dintre valoarea
oferită clienţilor şi aşteptările acestora. Proiectarea strategiei referitoare la clienţi
presupune adoptarea unor decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor
şi clienţilor ţintă pentru întreprindere. În condiţiile intensificării concurenţei între
operatorii pieţei, diferenţierea şi dobândirea avantajului competitiv reprezintă
pârghiile majore ale menţinerii şi dezvoltării întreprinderii. În conformitate cu
principiile de marketing, pe baza informaţiilor referitoare la structura pieţei,
întreprinderea selectează segmentele şi /sau nişele relevante, în funcţie de gradul
de atractivitate a fiecărui segment şi de competitivitatea întreprinderii pe acel
segment. În anii '80 şi '90, promovarea viziunii de marketing presupunea
satisfacerea nevoilor clienţilor ţintă şi generarea de profit pentru întreprindere, pe
baza strategiilor de poziţionare şi de mix de marketing, elaborate în funcţie de
particularităţile segmentelor de piaţă vizate. Dezvoltarea conceptelor de
segmentare, ţintire şi poziţionare a însemnat reorientarea întreprinderilor de la
abordarea pieţei în integralitatea sa, respectiv a „pieţei de masă”, la strategiile de
ţintire şi poziţionare elaborate în funcţie de caracteristicile segmentelor alese de
întreprindere ca ţintă. Apariţia şi dezvoltarea conceptului distinct de management
al relaţiilor cu clienţii, precum şi proiectarea de soluţii software CRM au determinat
creşterea gradului de focalizare a strategiei întreprinderii în privinţa clienţilor. În
afară de strategia dedicată unui anumit segment ţintă, întreprinderile au început
să proiecteze strategii şi programe care vizează dezvoltarea relaţiilor cu anumiţi
clienţi majori. Astfel, pe parcursul câtorva decenii, s-a produs tranziţia de la
„marketingul de masă”, la marketingul „unu – la - unu” (Peppers, Rogers, 1993).
Managementul relaţiilor cu clienţii are la bază buna cunoaştere a clientului şi
caracteristicilor specifice ale cererii şi comportamentului său de cumpărare.
Specialiştii recomandă ca obiectivele şi strategiile întreprinderii în privinţa clienţilor
să fie diferenţiate în funcţie de durata relaţiilor cu clientul, de produsele /mărcile
sale, precum şi în funcţie de profitabilitatea clienţilor pentru întreprindere.
Nivelul operaţional vizează diferitele proiecte de automatizare a activităţilor
de vânzări, servicii şi marketing, precum şi canalele de comunicare cu clienţii.
Furnizorii de soluţii software oferă o gamă largă de soluţii CRM care au rolul de
automatizare a funcţiilor de marketing, vânzări şi servicii.

21
 22

Automatizarea funcţiei de marketing are în vedere următoarele activităţi:

- segmentarea clienţilor Bazele de date referitoare la clienţi constituie o
adevărată mină de aur pentru întreprindere. Prin intermediul tehnicilor de tip „data
mining”, datele sunt transformate în informaţii relevante pentru fundamentarea
strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor şi identificarea profilurilor
de clienţi permit segmentarea portofoliului de clienţi al întreprinderii. În acelaşi
timp, în afară de strategiile care vizează segmente de clienţi, întreprinderea poate
elabora strategii şi programe cu un grad foarte mic de agregare, respectiv focalizate
pe un singur client, de regulă un client major sau având un potenţial semnificativ
pentru aceasta.
- managementul unei campanii de comunicare Soluţiile software asigură
coordonarea activităţilor desfăşurate de diferiţii specialişti care contribuie la
proiectarea şi realizarea unei campanii de comunicare. De asemenea, soluţiile CRM
automatizează procesul de evaluare a performanţelor unei campanii.
- răspunsul la solicitările clienţilor Acţiunile clientului declanşează un anumit
răspuns din partea întreprinderii furnizoare. De exemplu, să considerăm un e-mail
transmis de o întreprindere, pentru a solicita informaţii despre oferta furnizorului.
Ca urmare a acestui e-mail, este iniţiat un proces de vânzare - cumpărare, care
debutează cu o scrisoare de mulţumire adresată clientului potenţial, pentru
cererea de ofertă. În esenţă, acţiunile iniţiate de client vor genera un anumit
răspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat într-o anumită proporţie,
chiar dacă nu integral.
Automatizarea forţei de vânzare a întreprinderii presupune următoarele
activităţi:
- managementul oportunităţilor - Aplicaţiile CRM sunt utile în procesul de
calificare a întreprinderilor prospectate şi alocare a lor pe membri ai forţei de
vânzare. De asemenea, au rolul de a facilita previziunea vânzărilor, atât pe baza
datelor istorice privind comportamentul de cumpărare al clientului, cât şi a
estimărilor personalului de vânzări privind potenţialul viitor al clientului.
- managementul contactelor - Soluţiile software oferă funcţionalităţi
multiple pentru gestionarea contactelor şi a comunicării cu clientul. Printre cele mai
frecvente exemple se înscriu formarea automată a numărului de telefon,

22
 23

menţinerea automată a calendarului agentului /consultantului de vânzări şi

redactarea automată a unui e-mail personalizat.
- generarea ofertelor - Agentul /consultantul de vânzări poate elabora o
ofertă pentru un prospect într-un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluţiilor
CRM. Astfel, este necesară doar introducerea de către agent /consultant a unor
date cum sunt codurile produselor, volumele, numele clientului şi cerinţele privind
livrarea, pe baza cărora soluţia software calculează şi oferă o cotaţie de preţ.
- stabilirea configuraţiei soluţiei pentru client - Selecţia unor componente şi
atribute ale ofertei care să vină în întâmpinarea cerinţelor clientului potenţial se
poate realiza cu ajutorul soluţiilor informatice de automatizare. Sunt combinate
diferitele opţiuni posibile astfel încât să fie evitate incompatibilităţile şi să fie oferite
beneficiile solicitate de client.
În ceea ce priveşte serviciile, soluţiile software CRM pot coordona fluxurile
de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de întreprindere.
Astfel, se pot automatiza următoarele activităţi:
- operaţiunile desfăşurate de centrele de telemarketing şi centrele de
contact - Unul dintre posibilele exemple de automatizare este răspunsul vocal
interactiv. Clienţii ascultă un meniu cu instrucţiuni şi pot alege opţiunea dorită,
selectând un anumit număr prin apăsarea unei taste a telefonului fie vocal.
- serviciile furnizate prin intermediul Internetului - În cazul echipamentelor
tehnice, pe site-ul întreprinderii furnizoare, pot fi prezentate cărţi tehnice,
instrucţiuni pentru depanări realizabile fără ajutorul unui specialist al furnizorului
etc. Totodată, în viitorul apropiat, conectarea la Internet a unor echipamente cum
sunt aparatele de aer condiţionat sau aparatele frigorifice va face posibilă
identificarea directă de către specialişti a disfuncţionalităţilor tehnice şi eventual
repararea de la distanţă a produselor respective.
- activităţile partenerilor - În cazul utilizării unor canale indirecte, soluţiile
CRM şi portalurile pe Web pot asigura coordonarea activităţilor partenerilor
întreprinderii din canalele de marketing. Sunt gestionate astfel informaţii
referitoare la întreprinderile prospectate, comenzi, stocuri disponibile, informaţii
despre produse etc.

23
 24

Nivelul operaţional al CRM constituie un domeniu de investiţii majore pentru

întreprinderi, investiţii materializate în centre de telemarketing, centre de contact
cu clienţii, sisteme de automatizare a forţei de vânzare etc.
Din acest motiv, s-au înfiinţat şi dezvoltat numeroşi furnizori de soluţii CRM,
care oferă astăzi întreprinderilor interesate o gamă largă de aplicaţii capabile să
sporească eficienţa şi eficacitatea la nivel operaţional.
Nivelul analitic constă, în principal, în măsurarea performanţelor
întreprinderii în relaţiile cu clienţii, analiza informaţiilor referitoare la clienţi şi
fundamentarea pe baza informaţiilor, a celor mai adecvate strategii şi tactici de
creare şi dezvoltare a acestor relaţii.
Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt următoarele:
• identificarea clienţilor Managementul relaţiilor cu clienţii presupune din partea
întreprinderii culegerea şi stocarea de date de identificare a fiecărui client. Se
diferenţiază două categorii majore de date pe care se bazează identificarea
clienţilor:
- datele de bază: numele persoanei (în cazul clienţilor persoane fizice),
denumirea întreprinderii (în cazul clienţilor persoane juridice), adresa;
- date suplimentare: data naşterii (pentru persoanele fizice), data înfiinţării
(pentru clienţii organizaţionali), naţionalitatea, sectorul de activitate, numărul de
telefon, adresa de e-mail, forma juridică, numărul de înregistrare a firmei.
Datele de identificare sunt stocate într-o bază de date centrală, pentru a fi
utilizate de toate departamentele întreprinderii furnizoare. Aceste date trebuie să
fie actualizate permanent, în funcţie de schimbările pe care le sesizează fiecare
departament, în cursul comunicării cu clientul. Calitatea datelor introduse în baza
de date centrală este extrem de importantă pentru întreprindere, în vederea
asigurării calităţii relaţiei cu clientul şi a reducerii costurilor datorate erorilor în
privinţa înregistrării datelor (returnarea scrisorilor şi coletelor poştale, datorită
unor date incorecte privind numele şi adresa; iritarea clientului şi generarea unei
atitudini negative, în cazul repetării unei erori în privinţa numelui sau altor date de
identificare etc.).

24
 25

• stabilirea profilurilor clienţilor Identificarea clienţilor (culegerea şi stocarea

datelor de identificare a fiecărui client) reprezintă o activitate necesară, dar nu
suficientă pentru elaborarea unor strategii adecvate de management al relaţiilor
cu clienţii. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibilă atunci când
întreprinderea deţine date şi informaţii despre comportamentul clientului în
calitate de cumpărător, utilizator, persoană sau organizaţie. Stabilirea profilurilor
clienţilor din portofoliul întreprinderii se realizează cu ajutorul unor variabile
referitoare la următoarele aspecte principale:
- valoarea clientului pentru întreprindere: valoarea anuală a cumpărărilor
realizate de client, cota de client, valoarea netă actualizată a profitului generat pe
perioada estimată a derulării relaţiei cu clientul (2 – 5 ani sau mai mulţi ani);
- comportamentul de cumpărare: tipologia produselor cumpărate de client,
cantităţile comandate, frecvenţa comenzilor, comportamentul privind efectuarea
plăţilor (seriozitatea, modalitatea de plată, intervalul de decontare etc.);
- comunicarea dintre furnizor şi client: canalele de comunicare utilizate şi
respectiv cele preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care
a răspuns favorabil; comportamentul de utilizare a diferitelor canale de
comunicare (de exemplu, în cazul Internetului, pagina utilizată pentru a intra /ieşi
pe /din site-ul întreprinderii furnizoare, durata vizitei, care au fost paginile vizitate
de client, bannerele care i-au captat interesul etc.);
- satisfacţia clientului: gradul de satisfacţie faţă de produsele, serviciile,
personalul întreprinderii, gradul de satisfacţie faţă de comunicarea cu aceasta;
- stilul de viaţă (în cazul clienţilor persoane fizice): activităţile, interesele şi
opiniile clientului etc.
• analiza datelor - În cadrul managementului relaţiilor cu clienţii este necesară găsirea
răspunsului la o serie de întrebări referitoare la următoarele aspecte:
- modul în care clienţii pot fi distribuiţi în grupe omogene, care să răspundă
similar la strategiile şi programele de dezvoltare a relaţiilor cu aceştia;
- identificarea clienţilor din portofoliul întreprinderii care ar trebui să
constituie ţinta unei anumite campanii de marketing direct;
- evaluarea calităţii listelor externe care includ date despre clienţii
prospectaţi, pe care i-ar putea lua în considerare întreprinderea;
- măsurarea gradului de retenţie a clienţilor, evaluarea probabilităţii de
terminare a relaţiei;

25
 26

- stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienţilor şi la care

aceştia ar reacţiona pozitiv, în cadrul unor strategii de tip „cross - selling”;
- identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului în baza unei
strategii de „up - selling”, în cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le
cumpără de la întreprindere, în vederea creşterii valorii cumpărăturilor acestuia;
- măsurarea eficacităţii campaniilor de marketing.
Activitatea de analiză a datelor se confruntă cu o provocare majoră, constând
în creşterea volumului de date care trebuie să fie analizate şi în micşorarea
intervalului de timp în care trebuie să fie realizată analiza. În afară de tehnicile de
analiză statistică clasice, care şi-au dovedit valoarea şi viabilitatea, întreprinderile
pot să recurgă la tehnici de tip „data mining” („de minerit în date”), printre care se
înscriu: reţelele neurale, regulile de asociere, arborii decizionali, raţionamentul bazat
pe cazuri etc.
• evaluarea efectelor activităţilor de marketing - Printre aspectele majore care fac
obiectul evaluării efectelor activităţilor de marketing se înscriu următoarele:
- eficacitatea procesului de vânzare. Este analizată succesiunea activităţilor
din cadrul procesului de vânzare, de la identificarea unor clienţi potenţiali, până la
transformarea lor în clienţi activi, continuând cu menţinerea lor în portofoliul
întreprinderii şi creşterea valorii fiecărui client pentru furnizor.
- eficacitatea selecţiei clienţilor. Un aspect major este identificarea celei mai
adecvate ţinte pentru o anumită campanie de marketing şi vânzări. Din perspectiva
managementului relaţiilor cu clienţii, este necesară alocarea resurselor, astfel încât
să fie generate cele mai bune rezultate pentru întreprindere. Pe baza analizei datelor
ce se află la dispoziţia sa, întreprinderea trebuie să adopte cea mai adecvată decizie
privind: segmentele /nişele ţintă, ponderea dorită în portofoliul de clienţi şi în
vânzări /profit; resursele alocate fiecărui segment; raportul dintre activităţile de
atragere a unor noi clienţi şi cele de menţinere, respectiv de dezvoltare a valorii
clienţilor existenţi în portofoliu.
- contribuţia activităţilor de marketing la valoarea clientului. Unul dintre cei
mai importanţi indicatori ai valori clientului este valoarea netă actualizată a fluxului
de profit generat de un client pe parcursul relaţiei sale cu furnizorul. Nivelul analitic
al managementului relaţiei cu clienţii include şi măsurarea performanţelor
strategiilor şi programelor de marketing, respectiv evaluarea contribuţiei lor la
creşterea valorii profitului generat de client pe parcursul „vieţii sale” alături de
furnizor.
26
 27

Îndeplinirea obiectivelor în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii

presupune armonizarea la nivelul întreprinderii furnizoare, a celor trei niveluri
prezentate: de natură strategică, operaţională şi respectiv analitică.
De asemenea, înainte de a decide în privinţa soluţiilor informatice CRM pe
care le va utiliza, întreprinderea trebuie să-şi clarifice obiectivele şi strategiile
referitoare la relaţiile cu clienţii, pentru a evita risipirea resurselor sale şi în mod
prioritar pentru a creşte eficacitatea acţiunilor de marketing.

27