Sunteți pe pagina 1din 59

UNIVERSITATEA „Al. I.

CUZA”, IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
STUDII APROFUNDATE
CREAREA ŞI ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII

LUCRARE DE DISERTAŢIE

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
LECT. DR. ANDREI NEŞTIAN

2009
UNIVERSITATEA „Al. I. CUZA”, IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
STUDII APROFUNDATE
CREAREA ŞI ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII

EVALUAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE LA


SC G &D ACTIVE TRADING SRL

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
LECT. DR. ANDREI NEŞTIAN

ABSOLVENT MASTER :

2
2009

CUPRINS

ARGUMENT..............................................................................................................................3
I. PARTEA TEORETICĂ.........................................................................................................4
Capitolul 1. Cultura organizaţională.......................................................................................5
1.1. Cultura organizaţională – definiţie şi perspective conceptuale ..................................5
1.2. Teorii şi curente în analiza culturii organizaţionale...................................................9
1.3. Elementele culturii organizaţionale...........................................................................10
1.4. Tipuri de culturi organizaţionale................................................................................12
1.5. Funcţiile culturii organizaţionale.............................................................................15
1.6. Cultura şi motivarea angajaţilor.................................................................................17
1.7. Cultura organizaţiei în sectorul comerţului în România............................................18
..................................................................................................................................................19
II. PARTEA PRACTICĂ.......................................................................................................20
Capitolul 2. Prezentarea SC G&D Active Trading SRL....................................................20
2.1. Scurt istoric al SC G&D ACTIVE TRADING SRL, IAŞI....................................20
2.2. ORGANIGRAMĂ ................................................................................22
SC G&D ACTIVE TRADING SRL.............................................................................22
2.3. Oferta produselor de panificaţie a firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL....23
2.4. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL .........................27
2.5. Promovarea, distribuţia produselor şi concurenţa firmei SC G&D ACTIVE
TRADING SRL...............................................................................................................29
Capitolul 3. Cercetare privind evaluarea culturii organizaţionale........................................31
3.1. Obiectivul, ipotezele şi scopul cercetării...................................................................31
3.2. Locul cercetării .........................................................................................................32
3.3. Metodologia de cercetare.........................................................................................32
3.4. Populaţia şi eşantionul observat.................................................................................43
3.5. Analiză şi interpretare ...............................................................................................47
3.6. Limitele cercetării......................................................................................................47
3.7. Rezultatele cercetării ................................................................................................47
Concluzii şi propuneri...............................................................................................................51
Bibliografie :.............................................................................................................................54

ARGUMENT

3
MOTTO: "În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa,
individualitatea unei organizaţii se manifestă în cultura sa."
(Eldrige şi Crombie, 1974)
Lucrarea de faţă are obiectivul de a sublinia încă o dată rolul covârşitor pe care
cultura organizaţioanală îl posedă în cadrul unei întreprinderi, deoarece cu toţii ne naştem
într-o cultură, ne formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori
şi receptori de cultură. Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”.
Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la şcoală, apoi la
locul de muncă. Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobândit în
familie şi la şcoală. Formarea culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele
religioase, de ideologii şi teorii ştiinţifice. De asemenea, formare culturală diferă de la un grup
la altul în funcţie de clasa socială, sex, generaţie, organizaţia de muncă etc. Cultura este
miezul întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură,
sistem, personal şi deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii. Toate
organizaţiile au propria lor cultură individualizată.
Prezenta lucrare intitulată Evaluarea culturii organizaţionale a SC G&D ACTIVE
TRADING SRL este structurată în două părţi: partea I - parte teoretică şi partea a II-a –
partea practică.
În partea I -partea teoretică se vorbeşte despre cultura organizaţională la nivel de
definiţii şi perspective conceptuale, evidenţiind elementele culturii organizaţionale, tipurile de
culturi organizaţionale, funcţiile şi motivarea angajaţilor conform culturii organizaţionale. De
asemenea se are în vedere cultura organizaţională în România, în domeniul comerţului.
Partea practică este alcătuită din două capitole: capitolul doi în care se face o scurtă
prezentare a SC G&D ACTIVE TRADING SRL şi capitolul trei ce constituie cercetarea
propriu-zisă care are drept scop evaluarea culturii organizaţionale în cadrul firmei SC G&D
ACTIVE TRADING SRL. Se urmăreşte observarea faptului dacă cultura organizaţională
este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru
a orienta unitatea şi toţi oamenii ei către ţeluri comune, pentru a mobiliza iniţiativa
salariaţilor, a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea între aceştia.
Ultima parte, intitulată Concluzii şi propuneri are scopul de a sintetiza lucrarea de
faţă şi de a face câteva referiri la observarea practică.

I. PARTEA TEORETICĂ

4
Capitolul 1. Cultura organizaţională

1.1. Cultura organizaţională – definiţie şi perspective conceptuale


Cultura organizaţională poate fi definită la modul general prin ansamblul de definiţii
pe care oamenii le deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul
lor – reprezentarea acestora despre lume.1
Cultura organizaţională este un complex specific de valori, credinţe, reprezentări,
înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei organizaţii, care determină modurile
în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara organizaţiei respective şi care sunt
transmise noilor membri drept corecte.2
Alte definiţii:
• „personalitatea” organizaţiei;
• ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează
contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei;3
• expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel „pattern” al valorilor şi
normelor care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este
important pentru organizaţia respectivă; 4
• „codul genetic” al unei organizaţii, regulamentul ei în parte scris şi în parte
nescris, dar obligatoriu.5
• un pattern al prezumţiilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit
şi dezvoltat ca urmare a învăţării în procesul confruntării cu problemele
inerente adaptării externe şi integrării interne, prezumţii care au funcţionat
suficient de bine pentru a fi considerate valide de către membrii grupului şi
pentru a fi învăţate de către noii membri ca modalităţi corecte de a percepe,
gândi şi simţi;6

1
Marinescu Paul, Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii din Bucureşti, 2003.
2
Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Şerban Iosifescu (coordonator de volum) ,
Management educaţional pentru instituţiile din învăţământ, Bucureşti, 2001.
3
Marinescu Paul , Managementul instituţiilor publice , Editura Universităţii din Bucureşti, 2003.
4
Vlăsceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare – suport de
curs
5
Brătianu Constantin , Managementul schimbării în educaţie – suport de curs
6
Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare – suport de
curs

5
Conceptul de „cultură organizaţională” integrează semantic valorile, simbolurile,
credinţele, miturile, ritualurile, ceremoniile şi aspiraţiile care definesc spaţiul spiritual al unei
organizaţii.7
Cultura organizaţională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime şi
simboluri de suprafaţă:
• simbolurile de suprafaţă sunt acele instrumente concepute special pentru a
crea organizaţiei o anumită imagine;
• simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se
lucrează în organizaţia respectivă. 8

Dimensiunea unei culturi este „un aspect al unei culturi” care se poate măsura în
raport cu alte culturi.9
Geert Hofstede a definit cinci dimensiuni:
• distanţa faţă de putere (de la mic la mare);
• colectivism faţă de individualism;
• feminitate contra masculinitate;
• evitarea incertitudinii (de la slab la puternic);
• orientarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt în viaţă.10

Deal şi Kennedy 11 au constatat că o clasificare a culturilor se poate face în funcţie de


două dimensiuni: promptitudinea feedback-ului şi gradul de risc. Astfel autorii au determinat
patru tipuri de cultură organizaţională :
• cultura “macho” a tipului dur;
• cultura “muncă şi certitudine”;
• cultura “pariază pe companie”;
• cultura procedurilor.

La nivelul organizaţiei din care fac parte, cultura organizaţională se caracterizează prin :
7
Brătianu Constantin, Managementul schimbării în educaţie – suport de curs
8
Marinescu Paul Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii din Bucureşti, 2003
9
Brătianu Constantin, Managementul schimbării în educaţie – suport de curs
10
Brătianu Constantin, Managementul schimbării în educaţie – suport de curs
11
Marinescu Paul, Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii din Bucureşti, 2003

6
• subordonaţii se aşteaptă să li se spună ce să facă – distanţă mare faţă de putere;
• individualism, cu tendinţe de colectivism la cadrele didactice care au participat
la activităţi în comun (demonstraţii, activităţi extracuriculare desfăşurate cu
mai multe clase concomitent);
• feminitate – păstrarea unor relaţii de înţelegere la locul de muncă, aprecierea
persoanelor comunicative şi sociabile;
• grad mediu de evitare a incertitudinii – curiozitate dar şi teama de nou.

Tab. 1.1. Definiţii ale culturii organizaţionale

Definiţii ale culturii organizaţionale Autori


„Cultura înseamnă concepţiile managerilor la
vârf ai unei companii despre cum trebuie să
acţioneze şi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar J. Lorsch
şi cum ar trebui condusă afacerea“.
„Cultura este ceea ce defineşte
comportamentul corespunzător, care uneşte şi
motivează indivizii şi aduce soluţii acolo unde Hampden-Turner
există confuzie“.
„Cultura reprezintă setul de valori aparţinând
organizaţiei care-i ajută pe membrii acesteia să
înţeleagă scopul pe care şi-l propune,
modalitatea de acţiune şi ceea ce se consideră a R. Griffin
fi important“.
„Cultura organizaţională este o colecţie de
convingeri şi reacţii organice aproape
instinctive, de eroi şi personaje negative, de F. Nancy
realizări, interdicţii şi de porunci“.
„Cultura reprezintă ansamblul de valori şi
credinţe împărtăşite de personalul unei
organizaţii, având anumite semnificaţii şi Stanley Davis
oferindu-le reguli pentru un comportament
acceptat“.
„Cultura organizaţională este un set de credinţe
împărtăşite de cea mai mare parte a
personalului unei organizaţii, referitoare la N. Oliver şi J. Lowe
felul în care trebuie să se comporte angajaţii în
procesul muncii şi la cele mai importante
scopuri şi sarcini pe care le au de realizat“.

„Operaţional, cultura este definită ca totalitatea


principiilor de bază care reunesc membrii unei R. Kilman
comunităţi. Toate acestea, legate de calităţile
psihice, arată înţelegerea şi acordul unui grup,
modul în care se iau deciziile şi se abordează
problemele“.

7
„Cultura organizaţională este contituită din
forma principiilor sau postulatelor de bază care
au fost create, descoperite sau dezvoltate de un
anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele
de adaptare la mediul extern şi de integrare
internă, care s-au dovedit suficient de eficiente R. Tessier, Y. Tellier
pentru a fi considerate valabile şi care, în
consecinţă, pot fi predate noilor membri ca
fiind justa modalitate de a percepe, de a gândi
şi de a simţi în legătură cu aceste probleme“.

Sursa: Ionescu Mihaela Alexandra , Cultura organizaţională, capitolul 2, pag. 64

Am văzut că definiţiile culturii organizaţionale consemnează generic totalitatea


normelor, valorilor şi ipotezelor cărora li se conformează şi pe care le împărtăşesc membrii
unei organizaţii. Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă
standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există
într-o organizaţie.
Cultura organizaţională poate fi analizată la două niveluri: de suprafaţă şi de
adâncime. Nivelul de la suprafaţă conţine elemente observabile, vizibile: modul de a se
îmbrăca, simboluri fizice , întâmplări, sloganuri, eroi, ceremonii. Nivelul de adâncime
cuprinde elementele neobservabile în mod direct: valori, norme comportamentale, întâmplări,
limbaj, simboluri.12 O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un
aliniament puternic la valorile şi principiile organizaţiei. Oamenii ce compun o cultură
puternică nu au nevoie de îndemnuri suplimentare, acceptă deja necondiţionat “regulile
jocului” iar organizaţia reuşeşte să formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv
nu sunt puţini managerii care înteleg importanţa managementului culturii organizaţionale, dar
aceasta fiind puţin tangibilă şi dificil de măsurat devine o piatra de încercare care se lasă prea
puţin influenţată de diversele programe de modelare a culturii.
Definiţiile culturii organizaţionale pot fi grupate în două mari categorii: abordarea
funcţională şi abordarea interpretativă . Abordarea funcţională consideră culturile ca existând
în fapt şi ca fiind părţi integrante ale organizaţiilor. Abordarea interpretativă stabileşte ca
există cultură organizaţională, dar ca o construcţie mentală.
Cultura organizaţională are următoarele caracteristici:
• cultura reprezintă un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizaţiei.
Cultura organizaţională devine evidentă doar atunci când ea este comparată cu
cea din alte organizaţii sau când este supusă schimbării;

12
Nica Panaite, Management-concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

8
• cultura tinde sa fie stabilă în timp deoarece ea implică ipoteze, valori şi
credinţe de bază;
• cultura organizaţională caracterizează toti membrii unei organizaţii sau cea
mai mare parte a lor;
• cultura organizaţională are un rol important în integrarea salariaţilor şi în
adaptarea organizaţiei la mediul extern;
• cultura organizaţională ia în calcul şi rezultatele materiale ale organizaţiei şi
se exprimă şi prin produsele şi serviciile pe care firma le oferă.

Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de


13
comportament însuşite de comunităţile umane. Cultura organizaţională este un
ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerenţă internă, relaţii între elementele care o
compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Elementele culturii sunt “forme” de
comportament. Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale.
Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi. Spre deosebire de structura
organizaţională, cultură organizaţională nu este suportată, definită, explicitată prin
organigrame şi proceduri.

1.2. Teorii şi curente în analiza culturii organizaţionale


Cultura unei organizaţii este indiscutabil şi indisolubil legată de organizare şi
conducere în sensul că ultimele două produc o cultură, iar cultura le influenţează la rândul ei.
Aşadar, cultura, organizarea şi conducerea se află într-o relaţie de interdependenţă, dinamică,
interactivă.
Mihaela Vlăsceanu (2003) sintetizează două tipuri de abordări ale culturii
organizaţionale: individualistă şi holistă. Abordarea individualistă trimite la analiza culturii
din perspectiva cristalizării sinelui individual în interacţiune cu alţi indivizi din cadrul
organizaţional. Abordarea holistă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern-uri,
paradigme şi orizonturi de viaţă ce includ norme, reguli, constelaţii de valori, tradiţii şi
ritualuri comune ce domină într-o organizaţie. 14

13
Dicţionar Petit Robert
14
Vlăsceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul organizaţiei şcolare – suport de
curs

9
1.3. Elementele culturii organizaţionale
Cultura concentrează elemente spirituale şi materiale adică obiectiv-subiective. La
nivel spiritual cultura cuprinde credinţe, valori, cunoştinţe, semnificaţii, simboluri şi norme;
nivelul comportamental al culturii include modul de viaţă, interacţiunea şi organizarea.
Principalele elemente ale culturii organizaţionale sunt : sistemul de valori, normele,
simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile şi ceremoniile.
Alexandru Puiu, în lucrarea Management – analize si studii comparative, defineşte
cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale şi spirituale
ale organizaţiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi transmis
sistematic în rândul membrilor săi şi în afara unităţii respective”.15
Cultura întreprinderii este apreciată adesea că ar fi formată din:
a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată
Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii. Personalitatea
puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici
specifice care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.
b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:
• o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere
• o listă a tehnologiilor cercetate
• structurile “interne
• structurile “externe”
• conducători şi portretele lor
c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie
întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.
d) Valorile
Valorile au un rol crucial în determinarea orizontului de viaţă al persoanei. Valorile
permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze lucrurile şi să acţioneze.
Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o
reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în

15
Puiu Al., Management – analize si studii compara tive, editia a II-a, Ed. Independenta
Economica, Piteşti, 2004, p. 66

10
maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui
impuls individual şi unuia colectiv.
Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două nefiind
identice întotdeauna.
Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt
politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii.
Valorile operaţionale, care se regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de
funcţionare efective.
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a
întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare
se pare că vânzătorii sunt plătiţi în procente din vânzări. Valoare operaţională este, în acest
caz, volumul vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor, rămasă doar o valoare
declarată.
Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că: unele apar scrise sub forma unor
reguli şi proceduri, dar cel mai adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de
cineva din afara organizaţiei; poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori
dintre care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de aplicare al regulilor.
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze
Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate
include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi,
mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege
regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă. Din categoria
principalelor simboluri fac parte: discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare,
legende despre conducători, evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile,
mituri, eroi, obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea
ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează
diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.

11
1.4. Tipuri de culturi organizaţionale
Există mai multe clasificări ale culturii organizaţionale:
A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de
culturi):16
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective
care oferă motivarea pozitivă.
Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin
concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă.
B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului (clasificarea T.
Deal şi A. Kennedy):17
Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat, este necesară o adaptare
imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni. Întâlnim astfel de
culturi: în departamente de poliţie, chirurgii, firme de consultanţă în management, industria
divertismentului.
Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii lente. Dau naştere
unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă micşorare a dinamismului. În această
categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau
companii petroliere ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor
putea simţi doar mult mai târziu.
Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar
reacţii imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este
cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare,
bunuri de larg consum (McDonald’s).
Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli şi
proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi administraţiei publice. Cei care
se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi.
C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea
Quinn & McGrath)18 , conform concepţiei că între indivizi sau grupuri are loc un
schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate.

16
Zorlenţan T., Burduş E.,. Căprărescu Ghe, p. 189-223

17
Deal T.E.,. Kennedy A.A, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA
Addison-Wesley, 1982, p. 65-66
18
Mintzberg H., Quinn J., James R., The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991, p. 67-84

12
Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt
eficienţa şi productivitatea.
Cultura ideologică - birocraţia are drept criterii de performanţă: creşterea, suportul
exterior şi achiziţionarea resurselor.
Cultura consensului - clanul este specifică firmelor japoneze. Performanţa este
evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea aparţine
membrilor organizaţiei, iar puterea este exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile
sunt rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe
sprijin şi interes.
Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un
climat de stabilitate şi de control. În aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli, iar puterea
este exercitată de specialişti. Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie
conservatori şi precauţi.
D. După configuraţia organizaţiei (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de
patru tipuri:19
Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele caracteristici: este specifică
organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni înclinaţi spre putere;
deciziile vin de la centru; valori promovate: performanţele individuale; egocentrismul,
rezistenţa fizică şi psihică, concepţie.
Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifică organizaţiilor mari, cu
mecanisme birocratice; apar subculturi în departamente specializate, care formează şi
coloanele pe care se sprijină templul; valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului,
sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare, disciplină, respectul
procedurilor, regulamente de ordine interioară.
Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se
face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor; personalul beneficiază de
autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea,
lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.
Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică barourilor de avocaţi,
firmelor de consultanţă, asociaţiilor de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de
publicitate; este rar întâlnită; rolul central: individul; structurile organizaţiilor sunt puse în
slujba intereselor individului.

19
C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85

13
E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile
naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu
următoarele particularităţi:20
Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este deţinută de personaje ce
simbolizează imaginea tatălui, ce au un caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv; modul
de gândire şi de formare este intuitiv, global, lateral şi în etape succesive; indivizii sunt
consideraţi membri ai familiei.
Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse;
autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte
puternice.
Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic,
bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la
proiect şi la punerea lui în practică.
Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui proces colectiv
de creaţie; autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să
avanseze.
F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie21
Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman regăsim patru tipuri de culturi
organizaţionale:
Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu
spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri. Angajaţii sunt plătiţi
pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense
financiare.
Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare are vârstă şi experienţă. Aceste
organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate. Cultura de tip
“club” recompensează, de asemenea, loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această
organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea
rapidă fiind rar întâlnită.
Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de
timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. În cadrul lor se pune accent pe
pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura de academie

20
Trompenaars F. adaptare, L’entreprise multiculturelle, Ed. Laurent du Mesnil, 1994, p. 267

21
Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W. , Organizational Behavior, West –Publishing Company,
1992, p. 75-93

14
există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de
larg consum.
Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în ceea ce
priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa performanţele
angajaţilor. De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a
activităţii sau de restructurare, ceea ce determină numeroase concedieri.

1.5. Funcţiile culturii organizaţionale


Cultura condiţionează adesea acţiunea având prin funcţiile sale efecte pe termen lung
şi scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor
organizaţiei să înţeleagă lumea care îi înconjoară şi să acţioneze corect, iar pe termen lung
cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică, care reglează raporturile organizaţiei cu
mediul său şi relaţiile interne dintre membri, asigurând coerenţa internă şi externă a
organizaţiei.
În principal, cultura în cadrul unei organizaţii prezintă importanţă din patru aspecte
mai relevante :
a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii- necesitatea
schimbării modului de gândire al personalului.
b) Cultura este un element cheie în conducerea strategic - cultura întreprinderii este
încorporată în dezvoltarea strategiei.
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management-
întreprinderile câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc
într-o întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei; existenţa normelor
culturale este baza identificării şi angajamentului personal.
Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de bază în
lungul cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor culturi:22
Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii, distanţa faţă de putere - gradul în care
membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii:
• distanţa mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea este acceptată ca
fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, diferenţele faţă de putere sunt
subliniate;

22
Hofstede G., Managementul structurii multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti,
1996
.

15
• distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia: inegalitatea este
minimizată, superiorii sunt accesibili, diferenţelor de putere nu li se acordă
mare importanţă.
Individualism versus colectivism:
• societăţile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada)
subliniază: independenţa, iniţiativa individuală, intimitatea;
• societăţile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care:
favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de familie sau clan.
Masculinitate versus feminitate:
• culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferenţiază clar
rolurile sexelor, sprijină dominaţia bărbaţilor, subliniază performanţa
economică;
• culturi feminine (Ţările Scandinave) sunt culturi ce: acceptă diferite roluri
sexelor, subliniază egalitatea sexelor, accentuează calitatea vieţii.

Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, măsura în care oamenii se simt


inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue):
• evitarea puternică (Japonia, Grecia, Portugalia) în cadrul căreia sunt
accentuate: regulile, reglementările, munca din greu, conformitatea, siguranţa;
• evitarea slabă (Singapore, Danemarca, Suedia) în cadrul căreia persoanele
sunt puţin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e
privită ca o virtute.
Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) :
• culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan,
Japonia) subliniază: stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa, atenţie faţă de
diferenţele de poziţie;
• culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie,
Zimbabwe, Nigeria) accentuează: feminitatea, stabilitatea personală, o bună
reputaţie, fineţea socială.

16
1.6. Cultura şi motivarea angajaţilor
În opinia lui Geert Hofstede, pot exista organizaţii cu o cultură puternică, cât şi
organizaţii cu o cultură labilă, slabă. În cadrul culturii puternice, toţi membrii organizaţiei
agreează şi îşi asumă un set specific de comportamente dezirabile, în timp ce într-o cultură
labilă există un set neclar de norme comportamentale.23
Teoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amândouă de
dimensiunea Individualism-Colectivism. În S.U.A. motivaţiile cele mai eficace sunt
considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi îndeplini obligaţiile faţă de
sine. Termeni ca ,,autoîmplinire" sau "respect de sine" se găsesc pe primele poziţii ale listei de
factori motivaţionali.
În 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi: cultură
de tip "ruşine" şi cultură de tip "vinovăţie", distincţie similară cu "impresie asupra celorlalţi",
respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt: Evitarea
incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate. Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20
de ani este: oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza.
De aceea, ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca, în cazul în care
aceasta nu-i incită cu nimic.
Se pot distinge patru tipuri de motivaţii pe patru grupuri de ţări:
• Ţările scandinave, Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră - măsoară
performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi
a cadrului de viaţă.
• S.U.A., Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină
- motivarea se face prin performanţe individuale, sub forma obţinerii de
bunuri materiale şi a unei realizări personale.
• Japonia, ţările germanofone, Grecia, câteva ţări latine şi ţările arabe- motivarea
se bazează pe siguranţa personală, care poate fi găsită prin obţinerea
bogăţiei şi prin muncă intensă.
• Franţa, Spania, Portugalia, Iugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură
feminină- iar motivaţiile se realizează prin securitate şi apartenenţă

23
Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill, London, 1997.

17
1.7. Cultura organizaţiei în sectorul comerţului în România
În cadrul companiilor internaţionale, cultura naţională, prin dimensiunile ei, poate
influenţa puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariaţii pot fi motivaţi
într-o ţară de lucrul în echipă, iar în altă ţară dimpotrivă, de lucrul pe cont propriu
(dimensiunea Individualism / Colectivism).
În România, studierea culturii organizaţiei se află la începuturi; în 1997 s-a făcut
primul studiu, pe baza unei cercetări la nivelul întreprinderilor din ţara noastră. Rezultatele
sunt caracteristice stării de tranziţie, care şi-a pus amprenta pe mentalităţi, valori, atitudini, dar
sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate.
Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex, parţial invizibil şi de
aceea, foarte greu de observat. În cadrul culturii organizaţionale, cultura managerială are un
rol primordial, direcţionând promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc
obiectivelor companiei.
În comerţ, având în vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o
pregătire superioară, culturile au unele trăsături specifice:24
• Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor
clientului;
• Promovarea unui comportament etic;
• Comportamentul lucrătorului din comerţ trebuie să fie conform poziţiei sale de
om de contact cu clientul;
• Respectul pentru ceilalţi
• Munca în echipă;
• Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;
• Controlul direct al angajaţilor de către şefi
• Comunicarea interpersonală este foarte importantă: comunicarea client-angajat,
angajat- angajat, angajat-şef ;
• Departamentele trebuie organizate în aşa fel încât să permită o comunicare
uşoară, rapidă şi eficientă între ele;
Salariile sunt mici, deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali,
ca: atmosfera de lucru, condiţiile de muncă oferite, premieri şi evidenţieri pentru stimulare.De
reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din România nu se leagă în mod deosebit de
fondatorul sau conducătorii, ci mai degrabă cu rezultatele acesteia. Personalul şi îndeosebi
managementul asigură personalizarea fiecărei societăţi în parte.
24
Nica Panaite, Management-concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

18
Nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorile, organizaţia fiind o mică
naţiune care are credinţele şi valorile sale. Numai cunoscând cultura unei organizaţii putem
acţiona în concordanţă cu ea şi numai ţinând cont de ea o putem schimba.
Culturi ideale nu există, dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile
ideale sunt cele flexibile. Pentru a schimba însă o întreprindere românească birocratică,
protejată şi izolată de clienţii săi într-o întreprindere flexibilă, disponibilă şi deschisă trebuie
să fim conştienţi că avem nevoie de timp, încredere şi perseverenţă.
Se poate afirma faptul că nu există un management al culturii, dar există un
management conştient de noţiunea de cultură. Cultura întreprinderii este un sprijin în
orientare, esenţial pentru conducere şi angajaţi, ea este sursa de identificare şi crează un
sentiment de securitate şi refugiu.
Cultura este cheia excelenţei organizaţionale, iar leadership-ul este unul din
factorii care contribuie la crearea culturii.25
Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat şi este
unică.

25
Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco, 1985.

19
II. PARTEA PRACTICĂ

Capitolul 2. Prezentarea SC G&D Active Trading SRL

2.1. Scurt istoric al SC G&D ACTIVE TRADING SRL, IAŞI


Denumirea societăţii este SC G&D ACTIVE TRADING SRL şi reprezintă o
societate cu răspundere limitată, cu sediul în Iaşi, strada Frumoasa, nr.4.
Domeniul principal de activitate conform CAEN este 1581 fabricarea pâinii,
fabricarea produselor proaspete de patiserie.
Aceasta clasa include:
• fabricarea pâinii şi specialităţilor de panificaţie;
• fabricarea produselor proaspete de patiserie, plăcintelor, checurilor, tartelor etc
Aceasta clasa exclude:
• fabricarea produselor din paste făinoase
Firma SC G&D ACTIVE TRADING SRL posedă din data de 27.06.1994, un
CIF de RO7015302, numărul de ordine în Registrul Comerţului fiind de J22/1985/1994,
având un capital social de 2.994,00 RON.
SC G&D ACTIVE TRADING SRL posedă brutăria VIOMAG, ce reprezintă o
construcţie cu un nivel cu o suprafaţă de 500 mp, cu sediul în Iaşi, strada Frumoasa, nr. 4 .
Brutăria VIOMAG este amplasată la periferia oraşului, în cartierul Nicolina, structura
vânzărilor fiind într-o proporţie de 65 % produse de brutărie, 20 % produse de cofetărie şi 15
% produse de patiserie.

20
Fig. 2.1. Fig. 2.2
BRUTĂRIA VIOMAG

Brutăria Viomag îşi preţuieşte clienţii şi pune întotdeauna calitatea produselor şi


respectul pentru oameni pe primul plan. Calitatea, siguranţă alimentară, diversitatea
sortimentală, adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor, seriozitatea serviciilor,
modernitatea sunt caracteristici esenţiale de care brutăria dă dovadă în fiecare zi..

Legendă :

1- sală
2- casa scării
3- brutărie / patiserie
4- centrală termică
5- magazie
6- hol
7- grup sanitar F
8- grup sanitar B
9- scări
10- cofetărie
11-laborator
cofetărie
12- birouri

Fig. nr. 2.3. PLAN DE EVACUARE A BRUTĂRIEI VIOMAG

21
2.2. ORGANIGRAMĂ 1 ADMINISTRATOR
SC G&D ACTIVE TRADING SRL

1 ŞEF UNITATE 2 CONTABILE

1 ŞEF TURĂ 1 ŞEF TURĂ

BRUTĂRIE /PATISERIE COFETĂRIE BRUTĂRIE / PATISERIE COFETĂRIE

2 VÂNZĂTOARE 7 COFETARI 2 VÂNZĂTOARE 7 COFETARI


COFETĂRIE COFETĂRIE

1 GESTIONAR 1 GESTIONAR

4 BRUTARI 4 FEMEI 1 VÂNZĂTOARE 1 VÂNZĂTOARE 4 BRUTARI 4 FEMEI SIMIGIU


4 ŞOFERI SIMIGIU MAGAZIN MAGAZIN
-aceiaşi pe ambele ture- 1 FEMEIE DE SERVICIU
4 ŞOFERI 1 FEMEIE DE SERVICIU
-aceiaşi pe ambele ture-

22
SC G&D ACTIVE TRADING SRL dispune de un personal format din 50
angajaţi după cum se observă şi în organigrama de mai sus. Dintre care 8 dintre aceştia sunt
brutari. Pe parcursul zilei brutarii sunt în număr de 4 indiferent de tură, iar timpul nopţii
lucrează permanent alţi 2 brutari. Aşadar pe orice tură, brutăria Viomag beneficiază de:

ZIUA : 4 BRUTARI - 1 frământător


- 1 cocător
- 2 modelatori
NOAPTEA : 2 BRUTARI - 1 cocător modelator
- 1 frământător

2 BRUTARI LIBERI

PATISERIE:

ZIUA : 4 FEMEI SIMIGIU - 1 frământătoare


- 3 modelatoare
NOAPTEA : 2 FEMEI SIMIGIU - 1 cocătoare modelatoare
- 1 frământătoare
2 FEMEI SIMIGIU LIBERE

2.3. Oferta produselor de panificaţie a firmei SC G&D ACTIVE


TRADING SRL

Produsul este conceput cu un set de funcţii, acţionând asupra consumatorului în două


ipostaze: o dată ca produs fizic şi încă o dată ca produs psihologic. Produsele societăţii se
împart în trei mari categorii în :
1. Pâine şi produse de panificaţie
2. Produse de patiserie
3. Produse de cofetărie

23
Brutăria Viomag pune la dispoziţia clienţilor o gamă variată de sortimente de
panificaţie proaspată din cele mai bune îngrediente - făina albă de grâu, făină specială
(graham ), făină neagră .

Tab. 2.1. Produse de panificaţie

PRODUSE DE PANIFICAŢIE PREŢ (RON)


Franzelă albă 400 gr. 1,20
Franzelă albă 350 gr. 1,00
Franzelă feliată 400 gr. 1,30
Pâine ţărănească cu praf de cartofi 500 gr. 2,00
Pâine neagră 400 gr. 1,20
Pâine graham 350 gr. 1,40

Secţia de producţie pâine are în dotare două linii de fabricaţie continue, compuse din
malaxoare intensive cu funcţionare automată, dospitoare, maşină de feliat şi cuptoare pe gaz.
Franzelă albă oferă organismului vitamine şi minerale necesare bunei lui funcţionări.
Pâinea neagră, pe lângă rezultatele benefice în lupta cu dereglările de nutriţie, are
efecte pozitive în afecţiuni cardiovasculare, detoxifierea organismului, rol preventiv şi de
ameliorare în cazul diabetului zaharat.
Pâinea graham este recomandată bolnavilor de diabet şi persoanelor cu dereglări de
nutriţie. Alternat cu alte produse de panificaţie proaspătă (pâine graham fără sare), acest tip de
pâine integrală este ideală. Nivelurile de fosfor, magneziu şi mangan sunt mari. Are mai multe
vitamine B complex decât pâinea albă şi cea neagră şi conţine vitamina E. Grahamul, ce
conţine făina de malţ şi boabe de grâu adăugate, are nivelurile majorităţii nutrienţilor mai
ridicate decât pâinea neagră obişnuită.

Fig. 2.4. Franzelă albă Fig. 2.5. Pâinea neagră Fig. 2.6. Pâinea graham

Patiseria Viomag
24
Tab. 2.2. Produse de patisserie

PRODUSE DE PATISERIE PREŢ (RON)


Colăcei 50 gr. 0,60
Japoneze 50 gr. /100 gr./ 150 gr 0,60 / 0,80 / 1,00
Bebeluşi 50 gr. 0,50
Dieta din pâine graham 300 gr. 1,80
Covrigi braşov 50 gr. 0,50
Colăcei cunună 90 gr. 0,90
Pomene 1 kg. 6,00
Brânzoaice 100 gr. 1,50
Pâine tavă 500 gr. 2,00
Pâine împletită 500 gr. 2,00
Chifle 100 gr. 0,50

Secţia patiserie este dotată cu: malaxoare intensive, robot pentru omogenizarea şi
amestecarea îngredientelor, dospitoare cu atmosferă controlată (temperatura şi umiditatea),
cuptor rotativ, cuptor pe gaz.

Fig. 2.7. Colăcei Fig. 2.8. Brânzoaice Fig. 2.9. Japoneze Fig. 2.10. Chifle

Cofetărie Viomag
Tab. 2.3. Produse de cofetărie

PRODUSE DE COFETĂRIE PREŢ (RON / BUC.)


Savarine 2,50
Eclere 3,00
Prăjitură Bucureşti 3,50
Nuferi 3,00
Choux a la creme 2,50
Negresă 2,50
Tiramisu 3,00
Prăjitură Alina 2,50
Tort ( mozaic, diplomat, tiramisu) 30,00 kg.
Emiliană 2,50
Palmieri 2,50

25
Chec 10,00
Mini chec 2,50
Cozonac 29,00 kg.
Covrigi franţuzeşti 1,50
Pateuri 18,00 kg.
Saleuri 16,00 kg.
Fursecuri 21,00 kg.

Fig. 2.11. Fig. 2.12. Fig. 2.13 Fig. 2.14.


Felie tort diplomat Fursecuri Cozonac Minipateuri cu vanilie

Fig. 2.15. Fig. 2.16. Fig. 2.17. Fig. 2.18.


Choux a la crème Negresă Savarină Tiramisu

Tab. 2.4. Răcoritoare – Băuturi alcoolice

RĂCORITOARE / CAFEA PREŢ (RON) BĂUTURI ALCOOLICE PREŢ (RON)


Coca Cola 0,25 ml 3,00 Stella 0,5 l 4,50
Pepsi 0,25 ml 3,50 Stella N.A. 0,5 l 5,00
Evervest 0,25 ml 3,50 Becks 0,5 l 4,00
Nestea 0,25 ml 3,00 Becks green lemon 0,5 l 4,00
Lipton Ice Tea 0,25 ml 3,50 Bergenbier 0,5 l 3,50
Fanta 0,25 ml 3,00 Bergenbier N.A. 0,5 l 4,00
Sprite 0,25 ml 3,00 Corona 0,5 l 10,00
Seven Up 0,25 ml 3,50 Leffe blondă 0,5 l 7,00
Mountain Dew 0,25 ml 3,50 Leffe brună 0,5 l 7,00
Fresh portocale 250 ml 8,00 Fetească albă 700 ml 24,00
Fresh mixt 250 ml 8,00 Fetească neagră 700 ml 24,00
Cappucino 100 ml 4,00 Pinot Noir 700 ml 24,00
Espresso deco mare 100 ml 7,00 Grasa de Cotnari 700 ml 20,00
Espresso deco mare 100 ml 3,50 Muscat Ottonel 700 ml 28,00
Espresso lung 100 ml 3,50 Bailey’s 50 ml 8,00

26
Espresso mare 100 ml 7,00 Cinzano 50 ml 4,50
Espresso mic 100 ml 3,50 Martini 50 ml 7,00
Ceai cald 0,50 ml 3,00 Metaxa 5 * 50 ml 7,00
Red Bull 250 ml 9,00 Metaxa 7 * 50 ml 10,00

Capacitatea de producţie pâine în medie în cadrul brutăriei Viomag este de :

 ZI: 20 cuptoare X 192 buc. pâine (400 gr.) = 3840 franzele albe
 NOAPTE: 3 cuptoare X 192 buc. pâine (400 gr.) = 576 1152 franzele
albe
3 cuptoare X 192 buc. pâine (350 gr.) = 576

2.4. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Tab. 2.5. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

Cifră
Cheltuieli Număr
An bilanţ de afaceri Venituri (RON) Profit net / pierdere
(RON) angajaţi
(RON) netă (RON)
2000 897.279,70 1.172.225,10 1.085.290,70 70.314,60 50

2001 1.229.051,60 1.770.252,00 1.678.746,50 66.731,60 45

2002 1.435.864,70 2.021.183,90 1.955.350,00 58.145,80 50

2003 1.168.132,30 1.787.010,20 1.753.769,50 24.717,40 50

2004 2.676.217,60 3.309.460,20 3.206.467,10 76.419,70 50

2005 2.633.198,80 3.352.998,50 2.998.060,90 265.892,20 57

2006 2.511.745,00 3.375.510,00 3.098.817,00 230.691,00 55

2007 2.437.827,00 3.516.284,00 3.320.133,00 158.871,00 43

2008 2.504.460,00 4.068.617,00 4.015.096,00 41.990,00 50

27
Fig. 2. 18. Evoluţia profitabilităţii în RON

Tab. 2.6. Indicatori financiari ai firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL

An Casă şi Conturi Creanţe Total capitaluri Capital social


Stocuri (RON)
bilanţ la bănci (RON) (RON) (RON) (RON)

2000 70.452,60 27.226,50 3.715,90 138.498,70 260,00


2001 26.811,10 20.082,90 1.793,60 153.520,90 1.000,00
2002 34.729,30 59.119,50 7.859,60 199.825,90 2.994,00
2003 79.908,10 49.033,00 105.627,80 202.453,50 2.994,00
2004 290.005,50 42.618,90 27.762,30 278.873,20 2.994,00
2005 57.808,40 30.284,70 24.782,90 468.345,70 2.994,00
2006 87.715,00 60.705,00 54.165,00 433.144,00 2.994,00
2007 85.180,00 13.350,00 42.033,00 361.325,00 2.994,00
2008 74.207,00 7.494,00 46.751,00 244.444,00 2.994,00

28
2.5. Promovarea, distribuţia produselor şi concurenţa firmei SC
G&D ACTIVE TRADING SRL

Obiectivele publicitare nu se confundă cu un segment al clientelei comerciale


identificate într-un studiu de piaţă. Segmentul de piaţă caruia i se adresează produsele
întreprinderii este încadrat în media de vârstă 20-80 ani.
Mijloacele de informare se aleg în funcţie de caracteristicile pe care le are obiectivul
vizat precum densitatea apariţiilor, selectivitatea, rapiditatea difuzării, accesibilitatea.
Promovarea vânzărilor este realizată prin anumite tehnici, deoarece creativitatea de
stimularea vânzărilor către consumatorul final nu are limite. Firma pune accent pe tehnica de
promovare a vânzărilor orientate către clienţi folosindu-se strategia “push-up”.
Publicitatea firmei se realizează prin distribuirea directă a unor informaţii legate de
organizaţie prin poştă, dar şi prin intermediul fluturaşilor distribuiţi în locuri publice.
Principalele tehnici de promovare a vânzărilor sunt: reducerile de preţ pentru
produsele de panificaţie achiziţionate în regim en-gros de către comercianţi, sau disscount-
urile la produsele de cofetărie pentru anumite mese festive.
Pentru distribuţia pâinii şi a produselor de patiserie, SC G&D ACTIVE
TRADING SRL are în dotare următoarele autovehicule:
 2 Fiat Dublo
 1 Fiat Cargo
 1 Dacia Pickup

Brutăria Viomag răspunde prompt comenzilor primite de la clienţi precum cei din :
 Zona CUG: - supermarchetul El-Roxi
- supermarchetul Albatros
- Agroalimentar

- Mary Lux
-Economic
 Zona Nicolina: - Lady Dio
- Arcom
 Zona Miroslava: - Nicam
- Tamaro
 Zona Bucium: - Mariaky

29
- Algab

 Zona Mircea: - Aditrans


- Lidalex

Cât şi clienţilor din afara oraşului precum magazinele situate pe :


 TRASEU 1: Iaşi -Miroslava-Valea Ursului- Bogdăneşti- Voineşti- Slobozia- Iaşi
 TRASEU 2: Iaşi- Horpaz- Lunca Cetăţuii- Ciurea- Dumbrava- Mogoşeşti- Hadâmbu-
Iaşi

Chiar dacă, concurenţa în domeniul panificaţiei în Iaşi e acerbă: Regato,Velpitar,


Belvedere, Europa, Panifcom, Afer etc., brutăria Viomag doreşte să-şi mărească numărul
clienţilor săi oferind în continuare produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună
calitate, printr-un sistem eficient şi profesional de producţie şi distribuţie.

30
Capitolul 3. Cercetare privind evaluarea culturii organizaţionale

3.1. Obiectivul, ipotezele şi scopul cercetării


Lucrarea de faţă are drept obiectiv sublinierea rolului covârşitor a culturii
organizaţioanale în cadrul unei întreprinderi, deoarece cu toţii ne naştem într-o cultură, ne
formăm şi ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori şi receptori de
cultură.
De asemenea, am urmărit prin cercetarea efectuată să identificăm:
• existenţa şi evaluarea culturii organizaţionale a firmei SC G&D ACTIVE
TRADING SRL;
• observarea faptului dacă cultura organizaţională este privită în interiorul
acestei întreprinderi ca un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta
unitatea şi toţi oamenii ei către ţeluri comune, pentru a mobiliza iniţiativa
salariaţilor, a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea între aceştia;
• cultura organizaţională este înţeleasă de către toţi angajaţii şi dacă aceştia aderă
în totalitate la ea;
• realizarea unei ierarhizări a valorilor specifice acestei organizaţii, a modului în
care sunt trataţi oamenii, a măsurii în care personalul aderă la politicile şi
obiectivele întreprinderii.

Având în vedere obiectivele anterior enunţate, studiul are ca punct de plecare


următoarele ipoteze:
1. Cultura organizaţională şi valorile morale au impact asupra performanţei
organizaţiei şi asupra angajaţilor acesteia;
2. Există diferenţe între cultura organizaţională, valorile promovate în cadrul
companiei şi cele în care angajaţii se regăsesc;
3. Sunt promovate în cadrul organizaţiei valori şi norme comportamentale etice;
4. Cultura organizaţională promovată în cadrul firmei este cunoscută şi înţeleasă
de către salariaţii acesteia;
5. Valorile angajaţilor se potrivesc cerinţelor culturii organizaţionale promovate
în cadrul firmei.

31
Cercetarea realizată de mine are ca scop evaluarea culturii organizaţionale în cadrul
firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL, observarea faptului dacă cultura
organizaţională este privită în interiorul acestei întreprinderi ca un puternic instrument
strategic, folosit pentru a orienta unitatea şi toţi oamenii ei către ţeluri comune, pentru a
mobiliza iniţiativa salariaţilor, a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea între aceştia.
Scopul este acela de a vedea dacă cultura organizaţională este înţeleasă de către toţi angajaţii
şi dacă aceştia aderă în totalitate la ea.

3.2. Locul cercetării


Cercetarea s-a desfăşurat la sediul firmei: în Iaşi, strada Frumoasa, nr. 4 .
Brutăria VIOMAG este amplasată la periferia oraşului, în cartierul Nicolina, structura
vânzărilor fiind într-o proporţie de 65 % produse de brutărie, 20 % produse de cofetărie şi
15 % produse de patiserie.

BRUTĂRIA VIOMAG
Fig. nr. 3.1. Brutăria Viomag

3.3. Metodologia de cercetare

32
Demersul raţional utilizat pentru a ajunge la îndeplinirea obiectivului propus, îl
constituie folosirea drept metode ale cercetării cantitative – observarea elementelor
vizibile ce aparţin culturii organizaţionale, cât şi ancheta pe bază de chestionar .
Probleme metodologice ale cercetării prin sondaj:
- definirea populaţiei
- definirea bazei de sondaj
- alegerea metodei de sondaj
- definirea eşantionului
- stabilirea gradului de precizie a rezultatului
- stabilirea metodei de culegere şi prelucrare a datelor
- stabilirea tipurilor de erori ce apar datorită eşantionării

La metoda de cercetare aplicată au contribuit următoarele criterii : precizia


rezultatelor, costul, timpul de realizare, natura populaţiei de referinţă, volumul eşantionului,
informaţia disponibilă.
În urma analizei s-a ales ca metodă de cercetare, ancheta bazată pe chestionar.
Avantajele care susţin eficienţa metodei alese sunt: facilitarea extragerii indivizilor
supuşi studiului, un cost şi un timp scăzut de determinare a eşantionului, posibilitatea unui
control riguros al procesului de culegere a datelor.
Ca instrument metodologic în realizarea anchetei a fost folosit chestionarul. Acesta
a fost aplicat în cadrul firmei în perioada 11-17 mai 2009. Chestionarul realizat cuprinde
30 de întrebări. Acesta ajută la determinarea culturii organizaţionale şi la evaluarea acesteia
prin prisma comportamentelor angajaţilor şi a modului în care aceştia percep că se potrivesc
cu organizaţia din care fac parte şi îşi îndeplinesc aşteptările.
Pentru a evita efectul de halo (tendinţa angajaţilor de a răspunde asemănător la mai
multe întrebări ) s-a ales o prezentare lejeră a chestionarului fără a delimita prin titluri
categoria sau dimensiunile urmărite de întrebare.
Alegerea scalelor pentru întrebările de acest tip (cu scală) s-a făcut în funcţie de
variabila studiată astfel încât să se evite generarea erorilor de apreciere (tendinţa de a da
răspunsuri neutre sau contradictorii).
Realizarea unui program de cercetare în ceea ce priveşte desfăşurarea anchetei este
necesară pentru a estima timpul şi costul necesare, etapele de parcurs pentru a asigura
eficienţa studiului efectuat.

33
Pentru a asigura confidenţialitatea informaţiilor cu privire la respondenţi în vederea
creşterii acurateţei datelor obţinute nu se vor specifica numele acestora, ci doar poziţia în
cadrul organizaţiei, sexul şi vârsta respondentului, la care se adaugă vechimea în cadrul fimei.
Chestionarul a fost distribuit prin contactare directă, la toţi cei 50 de angajaţi ai
societăţii. Toate cele 50 de chestionare au fost completate corect, acestea constituind obiectul
analizei statistice. Pentru prelucrarea datelor a fost utilizat programul Statistical Package for
the Social Sciences – SPSS, unul dintre cele mai utilizate în analiza statistică a datelor. Acest
program a fost preferat atât datorită disponibilităţilor dar şi datorită faptului că oferă o mai
mare flexibilitate în cazul în care informaţiile dorite a fi obţinute sunt preponderent de natură
calitativă, ceea ce a facilitat vizibil înregistrarea şi analiza datelor.

34
CHESTIONAR

Bună ziua! Mă numesc Fântânariu Andra – Maria şi aş dori să îmi acordaţi


câteva minute din timpul dumneavoastră pentru a completa următorul chestionar. Mi-
am propus să aplic un chestionar pe tema Evaluării culturii organizaţionale în cadrul
companiei în care vă desfăşuraţi activitatea. În acest sens, v-aş ruga să aveţi
amabilitatea de a-mi furniza o serie de informaţii referitoare la aspectele legate de tema
acestui studiu. Aceste informaţii vor avea un regim confidenţial şi vor fi utilizate
exclusiv în scopul cercetării.

Partea I – Date de identificare

1. Care e poziţia dumneavoastră în cadrul organizaţiei ?


Poziţie: ..................................................................
Vârstă: ..................................................................
Sex: .....................................................................
Nivel de educaţie: ................................................
Vechime în organizaţie: .......................................

2. Cât de mulţumiţi sunteţi de beneficiile oferite de companie ?


a) foarte mulţumit
b) mulţumit
c) destul de mulţumit
d) nemulţumit

3. Vă consideraţi apreciat de conducerea societăţii?


a) acord total
b) acord parţial
c) neutru
d) dezacord parţial
e) dezacord total

35
4. Există anumite facilităţi care v-ar face viaţa mai uşoară şi munca mai confortabilă?
a) da
b) nu

5. Există facilităţi pentru a putea comunica cu colegii în mod satisfăcător ?


a) sigur da
b) probabil da
c) nu ştiu
d) probabil nu
e) sigur nu

6. În cadrul organizaţiei, vă simţiţi ca făcând parte dintr-o echipă ?


a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc

7. În organizaţia dumneavoastră există un regulament de ordine interioară ?


a) da
b) nu
c) nu ştiu

8. Normele acestui regulament sunt respectate ?


a) da
b) nu
c) nu răspund

9. Ştiţi care sunt valorile şi etica în organizaţia dumneavoastră ?


a) da
b) nu

36
Sistemul de valori al unei persoane poate servi în a determina ceea ce aceasta face,
sau la gradul de reuşită al acesteia. Deciziile sale imediate la fel ca şi proiectele pe termen
lung sunt influenţate de propriul ei sistem de valori. Satisfacţia sa personală depinde de
posibilitatea de a-şi exprima propriile valori în cadrul firmei. Existenţa valorilor incompatibile
stau la originea problemelor personale şi interpersonale.

Partea II – Date de evaluare a valorilor din firmă

10. Care din următoarele valori sunt întâlnite în cadrul organizaţiei dumneavoastră :
a) responsabilitatea faţă de angajaţi
b) respectarea legilor
c) loialiatatea faţă de clienţi, furnizori şi angajaţi
d) menţinerea onestităţii în afaceri
e) moraliatea în desfăşurarea competiţiei
f) tratarea personalului cu demnitate şi respect
g) susţinerea salariaţilor în a adopta un comportament etic
h) toate răspunsurile menţionate mai sus

11. Indicaţi prin săgeţi importanţa pe care o acordaţi următoarelor valori oraganizaţionale:
cinste, corectitudine, integritate, transparenţă, de pe o scală de la 1- cel mai puţin
important, 4- cel mai important :
a) cel mai puţin important Cinste
b) puţin important Corectitudine
c) important Integritate
d) cel mai important Transparenţă

12. Care din următoarele valori sunt mai relevante din punctul dumneavoastră de vedere ?
a) abilitatea de a comunica
b) transparenţa organizaţională
c) executarea întocmai a dispoziţiilor şefilor ierarhici
d) asumarea responsabilităţii pentru consecinţele propriilor decizii
e) siguranţa personală

37
13. Etica şi valorile organizaţiei sunt în armonie cu valorile, etica şi convingerile
dumneavoastră ?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc

14. Dacă consideraţi că o decizie sau o acţiune a organizaţiei este în dezacord cu valorile şi
etica dumneavoastră, vă simţiţi liber să exprimaţi acest lucru ?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc

15. Sunteţi mulţumit(ă) de posibilitatea de a vă exprima ideile către conducerea superioară ?


a) foarte nesatisfăcut
b) nesatisfăcut
c) indecis
d) satisfăcut
e) foarte satisfăcut

16. Cât de satisfăcut sunteţi de calitatea comunicării din cadrul organizaţiei ?


a) foarte nesatisfăcut
b) nesatisfăcut
c) indecis
d) satisfăcut
e) foarte satisfăcut
17. Consideraţi că opinia dumneavoastră este luată în considerare?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc

38
18. Există o tradiţie a împărtăşirii culturii în organizaţia dumneavoastră ?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc

19. De când sunteţi angajat, v-aţi îmbunătăţit nivelul cunoştinţelor în beneficiul


dumneavoastră ?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc

20. Sunteţi de acord cu următoarele afirmaţii :

a) Acord b) Acord c) Neutru d) Dezacord e)Dezacord


total parţial parţial total
Angajaţii sunt trataţi
în mod corect în
cadrul organizaţiei

Conducerea are
încredere în angajaţii
săi

Angajaţii sunt
apreciaţi în mod just
Nemulţumirile sunt
tratate în mod corect

21. Indicaţi prin săgeţi pe o scară de la 1 la 5 ( 5- cel mai important, 1- cel mai puţin
important ) principalii factori de motivare a salariaţilor în cadrul organizaţiei dumneavoastră :
a) cel mai puţin important Siguranţa la locul de muncă
b) puţin important Salariul
c) important Condiţiile de muncă
d) cel mai important Cultură organizaţională

39
22. Sunteţi de acord cu ierarhizarea următoarelor valori :

a) Acord b) Acord c) Neutru d) Dezacord e)Dezacord


total parţial parţial total
Comportament etic şi
integritate
Stimularea lucrului în
echipă
Comunicare directă,
deschisă între
angajaţi
Respectul faţă de
opiniile altora

23. Care credeţi că sunt principalele cauze ce duc la încălcarea valorilor în cadrul firmei?
a) dorinţa de câştiguri imediate
b) nivelul de salarizare
c) conflictele de interes
d) nerespectarea regulamentului intern

24. În cadrul organizaţiei au loc întâlniri formale între angajaţi pentru a discuta problemele
sau alte chestiuni specifice firmei ?
a) da
b) nu
Dacă da, ce frecvenţă au aceste întâlniri?
a) rar
b) des
c) foarte des

25. Credeţi că angajaţii sunt implicaţi în procesele decizionale care au loc în organizaţie?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc

40
26. Conducerea are o relaţie apropiată cu angajaţii?
a) foarte mult
b) în mare măsură
c) mediu
d) în mică măsură
e) deloc

27. În cadrul organizaţiei, femeile sunt tratate în mod egal cu bărbaţii?


a) nu, femeile sunt mai protejate
b) da, toată lumea este tratată în mod egal

28. Menţionaţi vă rog nivelul de mulţumire privind următoarele beneficii:

a) foarte b) destul de c) nici d) destul e)foarte


mulţumit mulţumit mulţumit, nici de nemulţumit
nemulţumit nemulţumit
Zile legale
libere
Plata orelor
suplimentare

Prime de
sărbători

Prima de
concediu

41
29. Vă rog menţionaţi nivelul de mulţumire privind răspunsurile pe care le-aţi primit ori de
câte ori aţi întrebat ceva legat de beneficii.

c) nici
a) foarte b) destul de mulţumit, d) destul de e)foarte
mulţumit mulţumit nici nemulţumit nemulţumit
nemulţumit
Informaţiile din
răspuns

Timpul în care s-a


răspuns

Disponibilitatea de a
oferi detalii

30. Dacă aţi avea ocazia, ce valori aţi schimba la locul de muncă ?
a) relaţiile dintre angajaţi
b) atitudinea faţă de salariaţi
c) sistemul de salarizare
d) metodele de motivare a angajaţilor
e) procedurile de control şi siguranţă

Vă mulţumim pentru timpul acordat ! Părerea dumneavoastră este foarte importantă


pentru studiul realizat de mine.

Informaţii generale despre firmă

1. Numele firmei : SC G&D ACTIVE TRADING SRL


2. Anul înfiinţării: 1994
3. Domeniul de activitate principal: 1581 fabricarea pâinii, fabricarea produselor
proaspete de patiserie.
4. Mărimea firmei după numărul de salariaţi: 50 angajaţi

42
3.4. Populaţia şi eşantionul observat
Populaţia care face obiectul anchetei realizate de mine este formată din personalul
firmei SC G&D ACTIVE TRADING SRL. Aceasta are vârsta cuprinsă între 25 şi 45 de
ani, iar din punctul de vedere al sexului respondenţilor, aceştia fiind atât femei cât şi bărbaţi.
Observarea s-a desfăşurat asupra elementelor culturii organizaţionale la nivel de
suprafaţă precum : modul de a se îmbrăca al personalului, simboluri fizice, eroi, dar şi
asupra unor elemente ale culturii neobservabile în mod direct precum : norme, codul de
etică al campaniei.

43
FIŞĂ DE OBSERVARE

ELEMENTE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII ORGANIZAŢIONALE


Brutăria Viomag poartă numele mamei fondatorului societăţii, Viorica.
EROUL
Brutăria fiind un ultim omagiu adus memoriei dânsei.
1581 fabricarea pâinii, fabricarea produselor proaspete de patiserie.
OBIECTUL DE ACTIVITATE
Aceasta clasa include:
- fabricarea pâinii şi specialităţilor de panificaţie;
- fabricarea produselor proaspete de patiserie, plăcintelor, checurilor, tartelor
etc.
Aceasta clasa exclude:
- fabricarea produselor din paste făinoase

Misiunea este de a oferi produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună


MISIUNEA FIRMEI
calitate, printr-un sistem eficient şi profesional de producţie şi distribuţie.

MOTTO Calitatea este numărul 1.

SLOGAN VIOMAG, pâinea ta de toate zilele !

44
SIGLĂ

Fiecare angajat al organizaţiei poartă o uniformă sub formă de halat de


PERSONAL
culoare verde, ce posedă un buzunărel pe care este înscripţionat numele
brutăriei Viomag cu aţă de culoare roşie. Şefii de tură , gestionara şi şeful de
unitate posedă un ecuson pe care le este menţionat numele şi poziţia pe care o
ocupă în cadrul brutăriei. Brutarii, femeile simigiu şi cofetarii poartă mereu
bonetă pe cap, iar femeile au obligatoriu părul strâns la spate într-un coc. Se
practică un tratament echitabil, lipsit de favoritism între salariaţi, prin urmare
remuneraţia este echitabilă în funcţie de postul ocupat în organizaţie.
Normele comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea
NORME
imediată a dispoziţiilor şefilor, respectare disciplinii şi a ordinii, comportament
etic şi integritate, asumarea responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele
săvârşite, lucru în echipă.
COD ETIC AL COMPANIEI
COD ETIC AL COMPANIEI 1. Responsabilitatea angajaţilor companiei este de a avea în permanenţă
clienţi mulţumiţi de serviciile pe care le prestează.
2. Pentru a avea în permanenţă clienţi mulţumiţi, angajaţii vor fi preocupaţi
de factorul calitate.
3. Compania este total împotriva ineficienţei în muncă şi a discriminării în
relaţiile profesionale.

45
4. Angajaţii vor primi sprijin din partea colegilor în rezolvarea problemelor
profesionale în primul rând şi personale dacă este cazul.
5. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza studiilor şi
competenţelor profesionale, fără aplicarea unor criterii discriminatorii.
6. Promovarea în cadrul organizaţiei se face numai pe criteriul
performanţelor avute la locul de muncă.
7. Fiecare angajat este o individualiatate care are nevoie de a i se
recunoaşte meritele, de a-i se garanta locul de muncă.
8. Angajaţii au dreptul la siguranţa muncii.
9. Fiecare angajat are dreptul la o continuă perfecţionare .
10. Este recomandată promovarea unei atmosfere destinse şi deschise atât
între salariaţi cât şi între conducere şi angajaţi.
11. Clienţii companiei vor fi trataţi cinstit şi corect de către fiecare angajat.
12. Reclamaţiile primite de la clienţi vor fi soluţionate cu promptitudine.
13. Recompensarea muncii va fi echitabilă, în funcţie de competenţele şi
performanţele salariatului.
14. Drepturile salariaţilor sunt foarte importante şi trebuie să fie respectate
de fiecare membru al organizaţiei.
15. Angajaţii vor susţine şi vor respecta prevederile incluse în prezentul
COD.

46
3.5. Analiză şi interpretare
Datele privind observarea şi ancheta pe bază de chestionar efectuate la brutăria
Viomag în perioada 11- 17 mai 2009 au fost culese, prelucrate, analizate şi interpretate de
mine ţinând cont de studiile unor specialişti în cercetare.

3.6. Limitele cercetării


Nu este exclus ca rezultatele prezentei cercetări să conţină posibile erori cauzate de
lipsa de experienţă în domeniu.

3.7. Rezultatele cercetării


Rezultatele cercetării realizate vor fi prezentate în cele ce urmează:
Din datele centralizate în fişa de observare rezultă faptul că societatea G&D
ACTIVE TRADING SRL este o organizaţie orientată spre respectarea principiilor
etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către client. Misiunea este de a oferi
produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună calitate, printr-un sistem eficient şi
profesional de producţie şi distribuţie. Calitatea, numărul 1 constituie motto-ul firmei.
Sloganul organizaţiei fiind: VIOMAG, pâinea ta de toate zilele ! Normele
comportamentale ce sunt respectate de personal sunt: executarea imediată a dispoziţiilor
şefilor, respectarea disciplinii şi a ordinii, comportament etic şi integritate, asumarea
responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele săvârşite, lucru în echipă. Personalul aderă
la obiectivele şi politicile organizaţiei, manifestând faţă de această loialitate. Sursele de
informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinţe şi instructaje periodice cu
salariaţii, regulamentul întreprinderii.
Pe de altă parte, se poate afirma faptul că SC G&D ACTIVE TRADING SRL se
încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi prin
perspective care oferă motivarea pozitivă. Este o cultură de tip“Word hard – Play hard”
(Cuvinte grele - Joc dur) specifică bunurilor de larg consum .
De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparţine tipului de cultură
raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi
productivitatea. Fiind un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu spirit
întreprinzător, cu multă imaginaţie SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate încadra
în tipul de cultură: echipă de baseball.

47
Este o societate colectivistă, deoarece favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de
familie sau clan şi o cultură feminină pentru că acceptă diferite roluri sexelor, subliniază
egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se încadrează în tipul organizaţiilor
caracterizate printr-o distanţa mică faţă de putere, o cultură cu o puternică evitare a
incertitudinii, fiind în acelaşi timp o cultură orientată pe termen lung .
ANALIZA SWOT SC G&D ACTIVE TRADING SRL:
Analiza OATS este un acronim derivate din cuvintele: oportunităţi, ameninţări,
puncte tari, puncte slabe.

PUNCTE FORTE:
 produse şi servicii de calitate foarte bună
 calitatea personalului
 dorinţa şi capacitatea de inovare
 dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor
 tratamentul echitabil al angajaţilor
 loialitatea şi integritatea angajaţilor

PUNCTE SLABE:
 insuficienta promovare a ofertei de produse propuse de brutăria Viomag
 dificultăţi în distribuţie – desfacere produselor se realizează pe scară mică
 inexistenţa unor filiale naţionale ale brutăriei
 lipsa unor sisteme de gestiune computerizată

OPORTUNITĂŢI :

 posibilitatea înfiinţării de filiale la nivel naţional


 posibilitatea colaborării cu firme străine
 apariţia de noi clienţi care au nevoie de produsele sau serviciile firmei
 apariţia de noi tehnologii perfecţionate şi de înaltă productivitate

AMENINŢĂRI:

 pierderea de personal specializat


 dereglări în funcţionarea pieţii

48
 evoluţia nefavorabilă a economiei

Cea de-a doua metodă de cercetare utilizată a fost ancheta pe bază de chestionar.
Chestionarul format din 30 de întrebări deschise, închise şi chiar cu răspunsuri multiple
s-a aplicat tuturor celor 50 de salariaţi ai firmei SC G &D ACTIVE TRADING SRL.
Chestionarul conţine la început o scurtă prezentare a obiectului chestionarului şi apoi
este structurat în două părţi : partea I poartă denumirea generică de Date de identificare şi
partea a II- a se numeşte Date de evaluare a valorilor din firmă.
Partea I a chestionarului intitulată generic Date de identificare este formată dintr-un
set de nouă întrebări de ordin general cu scopul de a uşura intrarea în subiect.
Partea a II-a denumită Date de evaluare a valorilor din firmă conţine un set de 21
întrebări introduse cu scopul de a determina care sunt valorile, normele, principiile etice ale
organizaţiei şi măsura în care personalul aderă la valorile, obiectivele, politicile firmei.
Cele mai frecvente tipuri de scale utilizate de mine în chestionar sunt : scalele
nominale şi anume cele dihotomice cu răspuns de tip da, nu , cu variantă neutră, cu un
răspuns posibil dintr-o listă dată. În cadrul chestionarului am folosit şi întrebări cu scală
ordinală: cu ierarhizarea preferinţelor ( cel mai important, cel mai putin important), Likert
( de la acord total până la dezacord total), întrebări cu scale cu diferenţiere după
importanţă ( foarte mult, deloc).
Răspunsurile angajaţilor la chestionar pot fi observate în fişa centralizatoare nr 1
din anexe. Din răspunsurile salariaţilor la chestionar pot fi deprinse următoarele valori
specifice ale SC G &D ACTIVE TRADING SRL.
Brutăria Viomag beneficiază de o gamă variată de produse de o calitate superioară,
deoarece firma doreşte să menţină standardul etic al serviciilor, manifestând o puternică
tendinţă spre iniţiativă. Angajaţilor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un
tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea bărbaţilor fără favoritisme, sau
discriminări, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al bărbaţilor. Salariaţii sunt
informaţi cu privire la norme sau regulamentul întreprinderii. Aşadar, informaţiile le sunt
disponibile.
Sursele de informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: şedinţe şi
instructaje periodice cu salariaţii, regulamentul întreprinderii. În organizaţie se manifestă
preferinţa pentru comunicarea orală, deşi este prezentă în firmă şi comunicarea scrisă
evidenţiată prin regulamentul organizaţiei, normele acesteia.

49
De asemenea, se manifestă în întreprindere dorinţa de a se evita conflictele prin
ajungerea la un compromis. Într-o proporţie de 70 % personalul se identifică cu
valorile oraganizaţiei şi aderă la obiectivele şi politicile firmei.
Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL
sunt: satisfacţia clienţilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor
comunicaţii deschise şi directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilalţi, cinstea,
integritatea.

50
Concluzii şi propuneri

Orice organizaţie poate fi privită ca o structură socială, formată dintr-un grup de


oameni care acţionează împreună pentru realizarea scopurilor organizaţiei respective.
Succesul unei organizaţii este condiţionat de măsura în care personalul acţionează unitar
pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major al influenţării unităţii de acţiune a
personalului îl reprezintă aşa numită "cultură organizaţională".
Cultura organizaţională a devenit un subiect la modă în ultimii ani, un subiect
abordat frecvent atât în spaţiul academic cât şi în mediul economic. Importanţa acesteia se
relevă îndeosebi prin impactul pe care îl are asupra rezultatelor unei organizaţii. Astfel,
indiferent dacă vorbim de o instituţie publică, de o societate comercială sau de o fundaţie,
cultura organizaţională reprezintă unul din principalii factori care poate determina succesul
sau insuccesul acelei organizaţii.
O cultură organizaţională orientată spre calitate reprezintă pentru orice organizaţie
o garanţie a supravieţuirii şi dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piaţă intens
concurenţială sau într-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece
cultura organizaţională, prin componentele sale, dictează anumite norme de comportament ale
angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi îşi reprezintă realitatea, modul cum este
bine să reacţioneze la schimbările de mediu.
Organizaţiile au tendinţa de a conduce numai pe termen scurt, fără a se gândi în
perspectivă, punând presiune enormă pe angajaţi şi luând în considerare numai obţinerea
profitului. Acest lucru duce la crearea mediilor de lucru impermeabile la schimbare, unde pot
avea loc foarte uşor derapaje etice.
Existenţa unei culturi organizaţionale presupune transmiterea şi învăţarea unui tip
de comportament care trebuie să devină o obişnuinţă pentru angajaţi. Prin modul în care se
comportă zilnic, managerii încurajează angajaţii să adopte un comportament identic în
relaţiile cu ceilalţi. Dacă organizaţia impune prin cultura proprie comportamente neetice nu
doar conducerea se va purta în acest mod, ci şi angajaţii luându-i ca exemplu pe manageri.
Într-o organizaţie cu un management autoritar, o cultură organizaţională lipsită de valori şi
principii morale, angajaţii vor adopta la rândul lor un comportament imoral.
Societatea G&D ACTIVE TRADING SRL este o organizaţie orientată spre
respectarea principiilor etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către client.
Misiunea este de a oferi produse de morărit şi panificaţie de cea mai bună calitate, printr-un
sistem eficient şi profesional de producţie şi distribuţie.

51
Calitatea, numărul 1 constituie motto-ul firmei. Sloganul organizaţiei fiind:
VIOMAG, pâinea ta de toate zilele ! Normele comportamentale ce sunt respectate de
personal sunt: executarea imediată a dispoziţiilor şefilor, respectarea disciplinii şi a ordinii,
comportament etic şi integritate, asumarea responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele
săvârşite, lucru în echipă.
Personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei, manifestând faţă de această
loialitate.
Sursele de informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinţe şi
instructaje periodice cu salariaţii, regulamentul întreprinderii.
Pe de altă parte, se poate afirma faptul că SC G&D ACTIVE TRADING SRL se
încadrează în categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi prin
perspective care oferă motivarea pozitivă. Este o cultură de tip“Word hard – Play hard”
(Cuvinte grele - Joc dur) specifică bunurilor de larg consum .
De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparţine tipului de cultură
raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi
productivitatea. Fiind un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu spirit
întreprinzător, cu multă imaginaţie SC G&D ACTIVE TRADING SRL se poate încadra
în tipul de cultură: echipă de baseball.
Este o societate colectivistă, deoarece favorizează interdependenţa, loialitatea faţă de
familie sau clan şi o cultură feminină pentru că acceptă diferite roluri sexelor, subliniază
egalitatea sexelor. SC G&D ACTIVE TRADING SRL se încadrează în tipul organizaţiilor
caracterizate printr-o distanţa mică faţă de putere, o cultură cu o puternică evitare a
incertitudinii, fiind în acelaşi timp o cultură orientată pe termen lung .
Brutăria Viomag beneficiază de o gamă variată de produse de o calitate superioară,
deoarece firma doreşte să menţină standardul etic al serviciilor, manifestând o puternică
tendinţă spre iniţiativă. Angajaţilor le sunt respectate drepturile individuale , beneficiind de un
tratament echitabil. Femeile sunt tratate asemenea bărbaţilor făra favoritisme, sau
discriminări, beneficiind astfel de un tratament egal cu cel al bărbaţilor. Salariaţii sunt
informaţi cu privire la norme sau regulamentul întreprinderii. Aşadar, informaţiile le sunt
disponibile. Sursele de informaţii privind valorile firmei sunt reprezentate prin: sedinţe şi
instructaje periodice cu salariaţii, regulamentul întreprinderii.

52
În organizaţie se manifestă preferinţa pentru comunicarea orală, deşi este prezentă în
firmă şi comunicarea scrisă evidenţiată prin regulamentul organizaţiei, normele acesteia.
De asemenea, se manifestă în întreprindere dorinţa de a se evita conflictele prin
ajungerea la un compromis. Într-o proporţie de 70 % personalul se identifică cu
valorile oraganizaţiei şi aderă la obiectivele şi politicile firmei.
Cele mai importante valori promovate de SC G&D ACTIVE TRADING SRL
sunt: satisfacţia clienţilor, promovarea unui comportament etic, promovarea unor
comunicaţii deschise şi directe, responsabilitatea, respectul pentru ceilalţi, cinstea,
integritatea.
Aşadar, se poate concluziona faptul că ipotezele prezentei cercetări asupra culturii
organizaţionale a SC G&D ACTIVE TRADING SRL sunt valide deoarece valorile
morale au impact asupra performanţei organizaţiei şi asupra angajaţilor acesteia. Există
diferenţe între cultura organizaţională, valorile promovate în cadrul companiei şi cele în care
angajaţii se regăsesc. Sunt promovate în cadrul organizaţiei valori şi norme comportamentale
etice. Cultura organizaţională promovată în cadrul firmei este cunoscută şi înţeleasă de către
salariaţii organizaţiei. Valorile angajaţilor se potrivesc cerinţelor culturii organizaţionale
promovate în cadrul întreprinderii.
Câteva propuneri în ceea ce priveşte cultura organizaţională ar putea fi :
 mărirea gamei de produse proprii de calitate superioară;
 atragerea consumatorilor prin oferte variate, carduri, disscounturi, concursuri de
fidelitate;
 criterii de alocare a recompenselor pentru angajaţii cei mai merituoşi;
 crearea unor filiale firmei ;
 distribuţie şi pe plan naţional, nu numai pe plan local;
 promovarea produselor prin intermediul reclamei TV, radio, mass-mediei;

Cultura organizaţională reprezintă o combinaţie de elemente conştiente şi inconştiente,


raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, care se influenţează reciproc şi care au impact
major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului.Cultura întreprinderii este un
sprijin în orientare, esenţial pentru conducere şi angajaţi, ea este sursa de identificare şi crează
un sentiment de securitate şi refugiu.
Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat şi este
unică.

53
Bibliografie :

1. Bartoli A., Comunication et organisation, Les Editions d’organisation, Paris, 1990.

2. Boboc Ion, Comportament organizaţional şi mangerial. Fundamente psihologice şi


politologice, vol.2, Comportament mangerial, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

3. Bochenski J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucureşti, 1992.

4. Brătianu Constantin , Managementul schimbării în educaţie – suport de curs

5. C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991.

6. Hellriegel D., Slocum J.W. , Woodman R.W. , Organizational Behavior, West –


Publishing Company, 1992.

7. Hofstede G., Cultures and Organizations. Software of the Mind, McGraw-Hill,


London, 1997.

8. Hofstede G., Managementul structurii multiculturale. Software-ul gândirii, Editura


Economică, Bucureşti , 1996.

9. Ionescu Gh., Dimensiunile culturale ale mangementului, Editura Economică,


Bucureşti, 1996.

10. Marinescu Paul, Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii din


Bucureşti, 2003.

11. Mathis R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

12. Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Şerban Iosifescu
(coordonator de volum) , Management educaţional pentru instituţiile din
învăţământ, Bucureşti, 2001.

54
13. Nica Panaite, Management-concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004

14. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor


profesionale, Editura All, Bucureşti, 1994.

15. Puiu Al., Management – analize si studii compara tive, editia a II-a, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2004.

16. Schein Edgar H. apud Iacob Dumitru, Cismaru Diana Maria, Managementul
organizaţiei şcolare – suport de curs.

17. Schein Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco,
1985.

18. Trompenaars F. adaptare, L’entreprise multiculturelle, Editura Laurent du Mesnil,


1994.

19. Vlăsceanu Mihaela , Iacob Dumitru , Cismaru Diana Maria, Managementul


organizaţiei şcolare – suport de curs.

20. Zorlenţan T., Burduş E.,. Căprărescu Ghe, Managementul organizaţiilor, Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

55
ANEXE
Tab.nr.1 Fişă centralizatoare privind răspunsurile angajaţilor la
întrebările din chestionar

56
57
Nr. întrebări
VARIANTELE DE RĂSPUNS ALESE DE ANGAJAŢI LA ÎNTREBĂRILE DIN CHESTIONAR
Nr. angajaţi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 - A A A B B A A A A C A A A C D B B C B C A A A C C B B B C

2 - B B A A A B C A A D B B B D E C C D B C A B A D D B B C D

3 - A A A B B A A A A C D A D E D A B C B C A D A C C B B C C

4 - A C A A A A C A C C B B B C E B B C B C A A A C C B B C C

5 - B A A B B B A A C C E C E C D B B C B D A A A D D B B C C

6 - B B A A A B C A C D A C A C E B C D B D A B A C C B B C C

7 - A C A B B A C A C D B C B C D C C C B D A D A C C B B C D

8 - A A A A A A C A C C D A D D E A C D B D A D A D D B B C D

9 - B B A B B B A A A D E C E E D A C D B D A D A C C B A B D

10 - B C A C C B A A C C E B E E D A C C B D A A A C C B A C D

11 - A A A C C A A A A D A A A E E B C C B C A B A D D B A B D

12 - A B A C C A A A C C B B B C D C C C B D A A A C C B A B D

13 - A C A B B A A A A C D A D D E A C C B C A A A C C B B C D

14 - A A A A A A A A C D E B E C D A B C B D A B A C C B B C C

15 - B A A C C B A A C C A C A D E B C C B C A B A C C B B B C

16 - B A A B B B A A A C B A B C D C C C B D A A A D D B A C D

17 - B C A C C B C A C C D B D D D A C C B C A A A C C B B B D

18 - A C A A A A A A A D E C E C D B C C B D A A A C C B B C D

19 - A A A B B A A A C C A A A C d B C C B C A B A C C B B B D

20 - A A A C C A C A C D B B B D D B B D B D A A A C C B A C D

21 - A C A B B A C A A C A A A C E B C C B D A B A C C B B B D

22 - A C A A A A A A C C B A B D E B B D B D A D A D D B B C D

23 - A A A B B A C A C C D B D E D B C C B D A A A C C B B B D

24 - A A A A A A A A A C B C B C D B B C B D A A A C C B B B D

25 - B C A C C B C A C C E A E D D B B D B D A B A C C B B C C

26 - B C A A A B C A C D A B A C E B C C B D A D A C C B B B C

27 - B A A B B B C A C C B A B D D B C C B D A A A C C B B C C

28 - A B A A A A A A A D D C D C E B B C B D A B A C C B A B C

29 - B C A B B B C B C C E A E C D B C C B C A D A C C B B C C

30 - A B A A A A C A A C E A E D D B C C B D A A A C C B B C C
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 - A A A B B A A B A C A A A C D B B C B C A A A C C B A B C

32 - B B A A A B C B C C B B B D E C B D B D A B A C C B B C D

33 - A C A A A A C B C C D C D C D B C C B C A D A C C B B B C

34 - A A A B B A C B C C B A B E C B C C B D A A A C C B B B C

35 - B B A A A B C B A D E A E C D C B D B C A B A C C B B B C

36 - B A A C C B C B A D A A A D C C B C B C A D A C C B B B C

37 - B A A C C B C A C D B A B C D C B D B C A A A C C B B B D

38 - A A A A A A A B A C D B D C E B C D B C A A A C C B B B C

39 - A A A B B A C B C D E B E D C C B C B C A A A C C B A B D

40 - A C A B B A A B A C C C E C E C C C B C A A A C C B A B C

41 - B C A C C B C A C D A C A C D B B D B C A A A C C B A B C

42 - B C A A A B C A A C B A B D E C B C B C A B A D D B A B D

43 - A A A C C A C B C D D B D E D B B C B C A B A D D B B C C

44 - A B A B B A C A A C E C E D E B B C B D A A A D D B B B C

45 - A C A A A A A B A D A A A E E C C C B C A A A D D B B C C

46 - B A A C C B A B A C B B B C D B B C B D A A A D D B B B C

47 - B B A B B B A A C D D C D D D C C D B C A A A C C B B C C

48 - B C A A A B A B C C E A E C E B B C B C A A A C C B A B C

49 - A A A C C A A A A D A B A C D C B C B C A A A C C B A C C

50 - B C A B B B A B A C B C B C E B C C B D A A A C C B A B C

Total răspunsuri - B A A A A A A A C C C A B E D B C C B D A A A C C B B B D
predominante:

59