Delimitări

conceptuale ale
planificării și
managementului
strategic în sectorul
public şi privat
Lect.Univ. Dr. Ana -Mădălina
Potcovaru
 Managementul
strategic
David (1989) Managementul strategic începe
cu procesul de planificare, iar scopul său
principal este acela de îndeplinire a obiectivele
organizaționale

- Se bazează pe trei etape principale:

1. Formularea strategiei,

2. Implementarea strategiei și

3. Evaluarea strategiei
Johnson și Scholes (1993)
consideră că managementul
strategic ar trebui să conțină trei
elemente principale și anume:

1. Analiza strategică,
2. Alegerile strategice și
3. Implementarea strategică
Întrebări – (5 -10 minute)
- Care sunt motivele/contextele care stau la baza introducerii
planificării și managementului strategic în organizațiile publice?
- Cum argumentați faptul că managementul strategic contribuie
la îmbunătățirea performanțelor organizației?
Îndreptându-ne „Integrarea adecvată și rezonabilă a proceselor de planificare
strategică și implementare în cadrul unei organizații (sau altă
spre sectorul entitate) într-un mod continuu,

public, părintele
planificării - cu scopul de a întări împlinirea misiunii,

strategice, John
M. Bryson - îndeplinirea mandatelor,
(2010)
consideră că - efortul de învățare continuă și
managementul
strategic
reprezintă: - crearea susținută a valorii publice”.
 Concept extrem de complex și generos,
care îmbrățișează întregul set de acțiuni și
decizii manageriale

În cadrul ce determină performanța pe termen

sectorului privat lung a unei organizații
– Koteen (1989)
existând astfel o legătură strânsă și
reciprocă între procesele de management
strategic și managementul performanței.
Frances S. Berry (2007)
definește managementul
strategic
- ca reprezentând o viziune sistemică
asupra performanței organizaționale
- care pune accentul pe integrarea
strategiei și misiunii unei organizații cu:
◦ procesele de stabilire a bugetului,
◦ de adoptare a deciziilor,
◦ de management al stakeholderilor,
◦ precum și cu alte procese de
management.
Pe scurt autorul
susține că M.S.
- atenția acordată - structura
urmărește să clienților și organizațională,
stakeholderilor
integreze acesteia.

rezultatele
- sistemul de
planificării în motivare și de
stimulare a
- colectarea
datelor și
cadrul unei resurselor
umane
informațiilor,

organizații, iar
rezultatele - cultura
organizațională,
afectează:
În ceea ce privește modul în care procesul de
M.S influențează o organizația și mediul său

- Hannagan (2002) consideră că - Eden și Ackerman (1998) consideră

„managementul strategic se compune
din decizii și acțiuni folosite pentru a
formula și implementa strategii care
vor asigura o potrivire net superioară
între organizație și mediul său, menită
să faciliteze realizarea obiectivelor
organizaționale
că „managementul strategic este un
proces proactiv prin care se
urmărește schimbarea organizației, a
stakeholderilor acesteia precum și a
contextului sau mediului în care
organizația caută să-și atingă
aspirațiile”.
 „În managementul strategic factorii decizionali au în vedere
activitatea de viitor, în funcţie de care se definesc si direcţiile de
acţiune.

Mihail
Dumitrescu Managementul strategic permite crearea unor perspective de
acţiune umană de echilibrare a scopurilor si resurselor, vizându-se
(2002) și Dragoș crearea de valoare.
Jaliu (2011)

Managementul strategic este produsul prin care top

managementul stabilește deciziile pe termen lung și
performanţele administraţiei publice locale prin formulări
adecvate”.
Astfel luând în considerare cele trei etape
ale managementului strategic

Managementul strategic este rezultatul

2. deciziilor de stabilire a obiectivelor și
1. Planificare Implementarea
strategică strategiei direcțiilor pe termen lung,
a planurilor strategice,
a criteriilor de performanță și
3. Evaluarea și
a acțiunilor de implementare și evaluare
perfecționarea continuă.
strategiei
 1) Formularea strategiei
(sau procesul de planificare strategică)
- Reprezintă o atribuție a
conducerii de top a unei 2. Identificarea
organizaţii, atât în sectorul 1. Definirea misiunii / oportunităţilor si a
public cât și în cel privat, și viziunii organizaţie; ameninţărilor externe
presupune parcurgerea organizaţiei;
următoarelor etape:

3. Determinarea punctelor 5.Elaborarea unor strategii

4. Stabilirea obiectivelor
forte și a celor slabe din alternative si alegerea
strategice ale organizaţiei;
interiorul organizaţiei; strategiei de urmat
2) Implementarea strategiei
- Reprezintă etapa de acţiune efectivă a procesului de management strategic și afectează întreaga organizație: atât managerii de la toate nivelurile,
cât și personalul executiv (funcționarii), în sensul că fiecare dintre salariați trebuie să-si execute partea ce le revine din planul strategic, răspunzând
la întrebarea ,,Care sunt sarcinile noastre, în vederea implementării planului strategic si cum le putem îndeplini cu maximum de eficienţă?” (Jaliu,
2011).

- Stabilirea obiectivelor anuale ale organizaţiei;

- Stimularea și recompensarea personalului;

-Alocarea resurselor limitate în vederea executării strategiilor formulate.

3) Evaluarea strategiei –
Presupune atât evaluarea performanţelor strategice înregistrate cât și
ajustarea și perfecționarea strategiei.

01 02 03
a. Reevaluarea periodică și finală b. Măsurarea performanţelor; c. Acţiuni de corectare,
a factorilor interni si externi care ajustare bazată pe feed-back și
au stat la baza alegerii strategiei pe informaţiile acumulate.
curente, activitate determinată
de apariţia unor noi ameninţări
si oportunităţi, aspecte care nu
evoluează conform previziunilor,
schimbarea condiţiilor interne;
 Ca atare se poate spune ca managementul strategic
reunește în componența sa planificarea strategică
și procesele de implementare și evaluare a
strategiilor elaborate.

Trebuie spus că dacă planificarea strategică reprezintă piatra

de temelie, implementarea cu succes a managementului
strategic este esențială deoarece presupune luarea în
considerare a:
-capacităților unei organizații în termeni de:
✓ capabilitate managerială,
✓ structură de putere,
✓ cultură organizațională,
✓ leadership și
✓ structură organizațională (Vizant și Vizant, 1996),
iar
- evaluarea permanentă a rezultatelor obținute este la fel de
importantă
Originile și evoluția planificării și managementului
strategic în sectorul public și privat
- Strategia și planificarea strategică sunt, în sens militar, unele dintre
disciplinele militare străvechi, campaniile militare şi bătăliile fiind
considerate în literatura istorică drept stratageme de mare anvergură
pentru a ajunge la o confruntare directă cu inamicul.
- Cu toate acestea, planificarea strategică în domeniul managerial şi
administrativ este un concept modern, specific secolului XX, și
- Un proces care poate fi identificat atât în zona managementului
privat, cât şi în cea a administraţiei publice.
Punctul de plecare al demersului strategic modern şi
afirmarea noţiunilor de strategie și planificare strategică se
datorează:
- I.H. Ansoff

- Reprezentanţilor şcolii Harvard,

Precum şi marilor cabinete de consultanţă americane – Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little
(ADL) – care, în anii ’60, au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică (Popa, 2004).

Expresia “management strategic” şi-a făcut apariția în vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei
Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”, organizată tot de Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt
(SUA) (Popa, 2004).
 1. Administraţiile municipale au fost primele care au elaborat documente în scopul de a identifica
Se poate o serie de obiective, precum și mijloace prin care acestea puteau fi realizate.

observa un
avans în 2. Prima conferinţă naţională pe tema planificării urbane a fost organizată în Washington, D.C.

dezvoltarea și 3. În 1916, Nelson P. Lewis a publicat o lucrare deosebit de importantă, intitulată Planificarea
utilizarea Oraşului Modern, iar în 1928, Departamentul de Comerţ al Statelor Unite, aflat pe atunci sub
coordonarea secretarului Herbert Hoover, administra ceea ce în epocă purta numele de “Legea
de planificare urbană standardizată”.
PLANIFICĂRII
STRATEGICE în 4. O altă carte importantă în domeniul planificării a fost publicată în 1941 de către Robert
Walker: Funcţia de planificare în administraţia municipală (Young, 2003:2)
sectorul public
ca instrument 5. În anul 1942, Universitatea din Chicago a publicat o carte intitulată „Viitorul Guvernării în
Statele Unite ale Americii”, ale cărei capitole prezentau previziuni privind viitorul administrației
de publice din Statele Unite.

management. 6. Autoritatea de Cercetare din New York a formalizat tehnicile de planificare urbană în prima
parte a secolului al XX-lea, instituind obiective, activităţi, programe şi etape în conţinutul unor
documente de planificare bine organizate.
 Sistemul de Planificare – Programare – Bugetare” (PPBS)

Departamentul Apărării din “Sistemul de Planificare –

Statele Unite: metode mai
potrivite şi mai utile pentru
planificarea nevoilor pe
termen lung, urmărind să
obţină şi economii la buget
Programare – Bugetare”
(PPBS) se baza pe mai multe
aspecte/componente în
vederea optimizării
operaţiunilor guvernamentale:
1. Stabilirea de obiective
pe termen lung
2. Examinarea costurilor
şi beneficiilor asociate
obiectivelor
Sistemul de
Planificare –
Programare –
3. Compararea şi
contrastarea diferitelor
activităţi întreprinse
4. Stabilirea proiecţiilor
multianuale ce puteau fi
prezentate Legislativului
Bugetare
pentru atingerea
obiectivelor agenţiilor
guvernamentale
şi Executivului în
vederea stabilirii
bugetelor anuale şi
alocărilor bugetare
(PPBS)
 - S-au creat formule noi şi adaptări: managementul în funcţie
Multe state dar de obiective (1970), bugetarea la zero (1977) şi cadrul de
reglementare privind performanţa guvernamentală (1993),
şi multe care au rafinat şi perfecţionat metodele şi tehnicile planificării
strategice
administraţii
locale au urmat
exemplul - Sfârşitul secolului XX şi începutul secolului XXI: planificarea
strategică devenise o practică curentă în sectorul public din
Statelor Unite în S.U.A., Canada, Marea Britanie şi alte state europene

utilizarea PPBS
în planificarea
strategică - Se remarcă o tranziţie de la planificare către managementul
strategic (formă evoluată de planificare strategică)
Astfel în literatura de specialitate, următoarele cărți de
referință marchează începutul acestui proces
1. Olsen și Eadie: „The Game Plan: Governance with Foresight” (1982);

2. John M. Bryson: „Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations” (1988 – prima apariție
editorială, cartea fiind până acum publicată în patru ediții),

3. Osborne și Gaebler: „Reinventing Government” (1992);

4. Henry Mintzberg: „The rise and fall of strategic planning” (1994),

5. Paul Joyce: „Strategic Management for the Public Service”(1999)

 Astfel, potrivit lui Bryson (2010), dezvoltarea
managementului strategic în sectorul public a fost
determinată în mare parte de reformele administrative
ale anilor ’90, de la toate nivelurile de guvernare, și de
mișcările internaționale de reformă.

În Statele Unite, reformele au fost puternic influențate de

"reinventarea guvernării", mișcare promovată de Osborne
și Gaebler (prin cartea din anul 1992: „Reinventing
Dezvoltarea Government”, carte susținută de Bill Clinton, ce deținea
funcția de guvernator la momentul respectiv).

managementului
strategic În anul 1993, Actul privind Performanța și Rezultatele
Guvernului (GPRA – „Government Performance and Results
Act” și Legea 103-62), adoptat și susținut de administrația
Clinton-Gore, solicita ca planificarea strategică să fie
realizată de către toate agențiile federale

Aceste planuri strategice trebuiau să fie elaborate pe o

perioadă de 5 ani, să se ghideze după planul de
performanță anuală stabilit de GPRA și să se axeze într-o
mai mare măsură pe rezultate și mai puțin pe resurse și
probleme procesuale (Bryson, 2002:33).
- Numeroase studii privind modul de guvernare al statelor
au evidențiat faptul că guvernatorii statelor americane au
avut tendința de a adopta un pachet de reforme de tip
„reinventing goverment”,

- Au fost puse în evidenţă câteva iniţiative de planificare la

nivel de stat care meritau o atenţie deosebită, printre care
se numărau cele din Utah, Oregon, Minnesota, Florida,
Texas, Connecticut, Pennsylvania, Kentucky şi Michigan.

- Numeroase studii privind modul de guvernare al statelor

au evidențiat faptul că guvernatorii statelor americane au
avut tendința de a adopta un pachet de reforme de tip
„reinventing goverment”,
 Marea Britanie: experienţa planificării şi managementului strategic se datorează în mare parte
guvernării laburiste a lui Tony Blair (1997-2007) → plan strategic naţional (2000)

Planul strategic naţional stabilea următoarele priorităţi strategice şi politici guvernamentale:

1. taxe, economie şi locuri de muncă

Evoluția 2. educaţie
planificării
strategice 3. sănătate

4. reducerea criminalităţii şi

5. bunăstare socială

rezultate notabile: reforma reală a administraţiei britanice (pe plan

administrativ) şi obţinerea a trei victorii electorale pentru sine şi partidul laburist (pe plan politic)
- Promovarea principiului că o guvernare care se
concentrează pe un număr redus de priorități poate fi
mai eficientă decât o guvernare care gestionează o
gamă complexă de priorităţi şi obiective

-Crearea unei Unităţi Strategice Centrale care a permis

atingerea nivelurilor de performanţă stabilite şi
corespondenţa dintre bugete şi priorităţile
guvernamentale şi ideile de reformă a sistemelor

- Utilizarea planurilor strategice pentru a stabili modul în Caracteristicile

care guvernul organizează departamentele care să
gestioneze mici centre strategice menite să asigure o
furnizare mai descentralizată a serviciilor
statului
strategic al lui
- Susţinerea pregătirii şi formării unor lideri în domeniul
serviciilor publice, care să fie mai eficienţi în
implementarea strategiilor ministerelor
Tony Blair:
- Menţinerea atenţiei asupra priorităţilor de top ce
corespundeau problemelor cetăţenilor şi care erau
stabilite pe baza rezultatelor unor sondaje de amploare şi
pe baza focus grup-urilor organizate
 1. Cum definiți procesul de planificare strategică? Dar un
proces de management strategic? Ce etape considerați că
sunt necesare în procesul de planificare? Dar pentru
implementarea managementului strategic într-o organizație?
2. Ce deosebiri există între planificarea strategică și
managementul strategic? Dar gândirea strategică și
planificarea strategică?
Întrebări
recapitulative 3. Care sunt scopurile/motivele pentru care o instituție
publică ar dori să elaboreze o strategie?

4. Cum explicați necesitatea realizării unei analize strategice

în procesul de fundamentare a unei strategii?
Henry Mintzberg (1994) a identificat în lucrarea sa existența a
zece școli de gândire asociate planificării strategice.
ȘCOALA VIZIUNEA ASUPRA PROCESULUI
Plan Conceptuală- abordare informală și conceptuală , pune accent
pe tradiții, cutume
Planificare Formală- evaluarea metodelor de planificare strategica
Poziționare Analitică- interes ridicat asupra continutulu
Cognitivă Mentală- bazata pe procese mentale sau deliberative
Antreprenorială Vizionară- o persoana puternica cu viziune convingatoare
Învățare (aprofundare) Emergentă-pune accent pe gândirea colectivă
Politică Putere- bazată pe putere
Culturală Ideologică- bazata pe ideologie
De Mediu Pasivă- bazată pe procese pasive
Configurațională Episodică- bazata pe procese episodice
În concluzie
În concluzie
- P.S. a devenit în ultimii 25 de ani o practică
ubicuă și o piatră de temelie a
managementului în sectorul public din SUA și
din întreaga lume și
- M.S, ca o variantă mult mai evoluată a
planificării, va juca un rol mult mai crucial în
anii 2020 decât joacă în prezent
Diferențieri conceptuale
 - Managementul strategic reprezintă o formă mai complexă și
evoluată a planificării, specifică secolului XXI.
Planificare
strategică /vs/
management
- Această formă care cuprinde pe lângă etapa planificării
strategic strategice și elaborarea planului strategic și etapele de
implementare și evaluare, care conduc în final la punerea în
practică cu succes a strategiei elaborate, realizarea scopurilor
și obiectivelor strategice și implicit îndeplinirea misiunii
organizației, concomitent cu obținerea unor rezultate
satisfăcătoare, ce corespund criteriilor de performanță
stabilite și resurselor disponibile
Diferite abordări

1. Planificarea este parte integrantă

a procesului de management
strategic,

2. Alți autori consideră că deși

cele două procese de
management sunt legate între
ele, totuși planificarea strategică
nu reprezintă o parte a
managementului strategic
 Thomson, Fulmer și Strickland (1990) au considerat că
planificarea strategică este văzută ca o disciplină sau funcție a
managementului separată de procesul de management
strategic.

Planificare
strategică /vs/ Planificarea presupune alocarea resurselor pentru activitățile
programate cu scopul de a realiza un set de obiective de
management afaceri într-un mediu extrem de complex.
strategic
Pe de altă parte, managementul strategic tratează gândirea
strategică ca fiind un aspect universal al derulării unei afaceri
și consideră planificarea strategică ca fiind un instrument în
jurul cărora pot fi integrate toate procesele și sistemele de
control – bugetare, informare, compensare, organizare.
 Johnson şi Scholes: planificarea strategică apare după etapa de
formulare a strategiei în procesul de management strategic

- planificarea strategică şi managementul strategic sunt

Planificare interconectate, dar planificarea strategică nu se confundă în întregime
cu managementul strategic
strategică /vs/
management - Steiner: planificarea strategică este mai degrabă un proces cheie în
strategic desfăşurarea managementului strategic, reprezentând “suportul
pentru coloana vertebrală a managementului strategic”

- Managementul strategic se referă la adoptarea deciziilor cu privire la

modul în care planificarea strategică este pusă în aplicare, deoarece
planificarea strategică se ocupă doar cu planificarea, iar
managementul strategic cu implementarea şi evaluarea
 Mai mult decât atât, potrivit lui Hannagan
(2002) planificarea strategică este asociată cu
o activitate desfășurată puțin în afara
Planificare managementului de linie al unei organizații și
revizuită la intervale de timp bine-definite
strategică /vs/
management
strategic Managementul strategic se ocupă cu
stabilirea unui avantaj competitiv, susținut
de-a lungul timpului, nu doar prin manevre
tactice ci printr-o perspectivă pe termen lung
În opinia lui Bryson
Planificarea strategică
„Efortul disciplinat de a produce decizii fundamentale
și acțiuni care formulează și modelează ceea ce este o
organizație, ceea ce face și de ce face.
- Pentru a obține cele mai bune rezultate, planificarea
strategică presupune obținere de informații largi într-
un mod eficient, elaborare și explorare de strategii
alternative și accentul pus pe implicațiile viitoare ale
deciziilor prezente”.
Managementul strategic
„Integrarea adecvată și rezonabilă a proceselor de
planificare strategică și implementare în cadrul unei
organizații (sau altă entitate), într-un mod continuu,
cu scopul de a întări împlinirea misiunii, îndeplinirea
mandatelor, efortul de învățare continuă și crearea
susținută a valorii publice”.
 - P.S reprezintă elementul primar, dar nu esența managementului
strategic”,

Planificarea
strategică vs. - Halachmi, Hardy și Rhoades (1993) - Planificarea presupune în
primul rând realizarea cu succes a procesului de management
Managementul strategic
strategic
- Implementarea și evaluarea (incluzând aici și instrumentele,
metodele, procesele și modelele utilizate de acestea), fiind la fel de
importante pentru realizarea cu succes a procesului de management
strategic, inclusiv îndeplinirea misiunii și mandatelor organizației și
atingerea scopurilor și obiectivelor strategice stabilite
 - Managementul strategic are ca scop principal asigurarea
performanței pe termen lung a unei organizații prin
intermediul acțiunilor și deciziilor manageriale adoptate:

1. stabilirea bugetelor și corelarea acestora cu obiectivele

strategice stabilite și resursele disponibile,
Managementul
strategic 2. utilizarea instrumentelor de măsurare a performanței
(indicatori de intrare, de ieșire, de rezultate sau de
benchmarking)

3. utilizarea managementului performanței precum și

evaluarea permanentă și îmbunătățirea planului strategic
elaborat
Vă mulțumesc pentru
atenție!