STRATEGY FOR BUSINESS

O CONCEITO LEAN

O conceito LEAN
Os serviços LEAN e os esforços em direcção ao progresso estão a mudar a
forma como pensam as grandes organizações. Alguns dos mais importantes
praticantes do pensamento LEAN discutem como transformá-lo numa
verdadeira estratégia a longo prazo.

Desde o seu desenvolvimento pela Toyota, em meados

do século passado, que os princípios LEAN têm
conduzido ao aperfeiçoamento nos processos de
produção e, mais recentemente, nos serviços.
Algumas histórias modernas de sucesso com grande
visibilidade, incluindo o exemplo da Tesco, provaram
que há muito mais em jogo do que o caminho para a
eficiência. Uma maior eficiência leva a uma maior
produtividade, mas também a uma maior clareza
relativamente aos propósitos de negócio. Quando
aplicada correctamente, a pensamento LEAN acaba
com hierarquias tradicionais e coloca as organizações
fornecedoras a cargo do cliente.
O resultado é uma transformação cultural que além de
ser melhor para o cliente é mais rentável para os
fornecedores e mais enriquecedora para a força de
trabalho.
No entanto, esse tipo de mudança não pode ser
alcançada de um dia para o outro. Embora muitas
organizações tenham conquistado algum sucesso inicial A razão? Em 2008 LEAN já é amplamente aceite
através do LEAN, a maioria ainda tem dificuldades em como um programa e uma metodologia de progresso
criar programas que consigam manter as vantagens não apenas para a indústria de automóveis onde o
iniciais. processo foi iniciado pela Toyota, mas também para as
operações de produção mais abrangentes e outros
sectores tão diversos quanto o retalho, bancos, TI,
ESTÁ NA HORA DE UMA NOVA RAZÃO DE SER?
saúde e governo.
Desde que o termo "LEAN" foi utilizado com esse
Tendo em conta a abrangência actual do LEAN, é fácil
sentido num livro chamado "The Machine that
esquecer que foi originalmente aplaudida por causa da
Changed the World" (A máquina que mudou o
Toyota, empresa que demonstrou um grande
mundo), de 1990, nunca foi tão discutido como agora.
desempenho, embora parecesse usar menos de tudo
Através de uma pesquisa recente no website Google
quando comparada aos outros produtores em massa
encontramos mais de dois milhões de páginas para
tradicionais. Por causa disso, a concepção LEAN para a
"Produção LEAN", 405.000 páginas para "pensamento
maioria dos negócios é uma ferramenta para a redução
LEAN" e 602.000 páginas para "Gestão LEAN".
de despesas, com ênfase nas operações.

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No entanto, muitas pessoas não notaram que o livro
enfatiza um diferencial de desempenho em três áreas
chave: o desenvolvimento de produtos, a cadeia de
fornecimento e as relações com o cliente. É essa a razão
pela qual os negócios muitas vezes não conseguem
manter os programas LEAN? David Brunt da Lean
Enterprise Academy acredita que pode ser: "Na
verdade, a maioria das empresas focou-se
demasiadamente nas áreas operacionais".
Aqueles que adoptam o pensamento LEAN de forma
completa transformam as suas organizações em todas
as áreas. A Toyota está à frente dos seus concorrentes
não apenas devido à sua excelência operacional, mas
também porque pensa nos seus clientes de uma forma
fundamentalmente diferente.
A razão de ser da Toyota é ser tão forte que a empresa
já não precisa de se perguntar se está a sustentar o
sistema que inventou. Por outras palavras, já não pensa
mais de outra forma.
ESTABELECER OS SEUS PONTOS DE VISTA
É muito comum durante um novo processo de
implementação do pensamento LEAN obter
inicialmente um determinado sucesso. A autoridade
tributária do Reino Unido, a HM Revenue & Customs
(HMRC), usou o pensamento LEAN para melhorar a
qualidade dos serviços prestados aos seus clientes (a
organização está actualmente a presenciar os seus
melhores resultados no processamento dos formulários
de Auto-Declaração de Imposto) e para atingir
melhorias significativas na sua produtividade. A Zurich
Global Corporate UK, fornecedora internacional de
seguros, declara que o seu negócio é actualmente 40%
mais rápido no seu processo de atendimento ao cliente
desde que começou o seu programa LEAN 2006.
No entanto, tanto a HMRC quanto a Zurich
reconhecem que ainda têm um longo caminho a
percorrer. Dados os índices de fracasso a longo prazo, é
fácil de entender a hesitação de ambas as organizações.
Bernadette Kenny, Directora Geral do Departamento
de Imposto Pessoal da HMRC, ficou pasmada ao saber
que quando os programas chegam à etapa final, 70 a
80% das implementações do pensamento LEAN
fracassam.
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Por que é que os passos da Toyota não são seguidos
com um maior índice de sucesso e de forma mais
duradoura? Será que o sucesso a longo prazo da Toyota
é meramente o produto de circunstâncias singulares e
do seu próprio desenvolvimento orgânico?
De acordo com o que escreveu Simon Caulkin no
jornal britânico The Observer no ano passado, alguns
especialistas concluíram que a razão é que o Sistema de
Produção da Toyota "é um complexo processo de auto-
organização, o produto irreproduzível da interacção de
alguns princípios LEAN que derivaram das
circunstâncias particulares das suas origens ".
Nos anos de reconstrução que se seguiram à Segunda
Guerra Mundial, essas circunstâncias ditaram que os
recursos da Toyota eram insuficientes para investir na
tradicional linha de produção em massa que os
gerentes da época acreditavam ser essencial à salvação
do negócio. Taiichi Ohno, o então Gerente de
Montagem da empresa, respondeu com um método
através do qual era possível conquistar muito mais com
os recursos disponíveis: produzindo apenas o
essencialmente necessário, eliminando tudo aquilo que
não agregava valor e suprimindo aquilo que não dava
certo. O novo método redefiniu efectivamente a
produção.
Seria um exagero dizer que falta às organizações de
hoje o mesmo tipo de ímpeto experimentado pela
Toyota do pós-guerra para criar uma mudança que
persista?
Talvez sim. É muito simplista dizer que as empresas
precisam de ter as mãos atadas como aconteceu no
Japão no final da década de 40. No entanto, o que a
maioria dos comentadores e praticantes actuais agora
acredita é que é necessário um obstáculo igualmente
poderoso e permanente em termos de pensamento -
que certamente vá além da vontade básica de cortar
despesas - para que a Mentalidade Simples resulte em
transformações similares nos seus próprios sectores.
David Brunt acredita que as organizações precisam de
fazer algumas perguntas fundamentais para atingir esse
tipo de obstáculo e fazê-lo o mais rápido possível.
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"Para falar sobre sustentabilidade provavelmente temos
que começar pela pergunta: o que estamos a tentar
sustentar?", diz Brunt. "Estamos a falar de ferramentas
e técnicas? Um modelo de escritório que vá contra
todas as formas tradicionais pelas quais o negócio
opera? Estamos a tentar sustentar uma forma de pensar
que resultou em processos e resultados excelentes? Qual
é o nível a que isto se aplica?".
FORMA DE PENSAR
A Lean Enterprise Academy, fundada por Daniel Jones
(co-autor dos livros "The Machine that Changed the
World", "Lean Thinking" e "Lean Solutions"), onde
Brunt actua como membro do corpo directivo, propõe
que a "forma de pensar" é o mais importante, não
apenas as ferramentas e as técnicas.
Tim Auger, Director de Serviços da Zurich Global
Corporate UK, diz que a sua própria experiência lhe
ensinou a mesma coisa: "As ferramentas e as técnicas
são óptimas e precisamos delas de facto, mas em
termos de sucesso elas não são decisivas. O importante
é a forma como você conduz o processo, como a sua
equipa o conduz e como é que as pessoas se sentem
com isso".
Mas o que é exactamente essa "forma de pensar" que
as pessoas devem adoptar?
A análise de muitos trabalhos dentro do pensamento
LEAN revela uma série de temas centrais, dois dos
quais são extremamente relevantes em termos de
sustentabilidade.
Primeiro, é difícil encontrar observadores que
discordem que as transformações em direcção ao
LEAN devem sempre começar com os clientes.
Segundo Brunt "o objectivo é fazer com que todas as
acções que agregam valor acompanhem a procura dos
clientes".Essa é uma das principais razões pela qual a
Toyota se tornou na empresa mais bem-sucedida no
que diz respeito à reposta às crescentes preocupações
dos clientes acerca das emissões de CO2, com a sua
tecnologia híbrida avançada. É também por isso que a
Tesco foi capaz de redefinir o comércio local dos
bairros com o seu novo conceito Fresh & Easy (Fresco
& Fácil), que combina a excelência de uma nova cadeia
de fornecimento comprimida (onde a produção de
alimentos é feita no mesmo local da distribuição) com o
conhecimento profundo dos padrões de compra dos
seus clientes para oferecer localmente tudo o que os
seus clientes precisam dentro da mesma base de custos
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do formato das grandes lojas fora do centro da cidade.
Por outras palavras, a capacidade da Tesco para
sustentar mudanças está a ser definida pelo seu desejo
de redesenhar completamente o seu modelo
empresarial de acordo com as novas necessidades dos
clientes.
Em segundo lugar, normalmente consideramos a maior
conquista de Taiichi Ohno como sendo não apenas a
capacidade básica de produzir mais com menos
dinheiro, mas de o fazer através da delegação e da
maximização do potencial cognitivo das pessoas que se
encontram na linha de frente da produção. Esse
princípio de "respeito pelas pessoas" é fundamental no
sistema da Toyota, algo que pôde ser testemunhado por
Bernadette Kenny através da sua experiência com a
Mentalidade Simples no HMRC.
"Esta tem sido uma longa jornada para nós
relativamente à forma como nós, como líderes, temos
de começar a comportar-nos de forma diferente", diz
Kenny. "Tenho que ser vista como a mentora,
conselheira e incentivadora das pessoas que estão na
linha da frente porque eu pessoalmente não entendo o
negócio de forma suficientemente detalhada para poder
identificar qual a maneira mais adequada para o
melhorar, mas eles sim. As pessoas que realmente
entendem o meu negócio e a forma como este afecta os
meus clientes são as pessoas que trabalham diariamente
na linha da frente".
"Dia após dia são eles que estão em contacto com o
cliente. Vêem as evidências de como o negócio afecta
os clientes através de telefonemas e documentos que
recebem e a forma como as pessoas lidam com os seus
deveres tributários. Eles entendem e eu não. Eles são os
especialistas, não eu. O meu trabalho é fazer com que
utilizem esse conhecimento e aprendizagem para
desenvolver novas ideias".
Já foram escritas várias teorias para tentar fazer com
que esse tipo de mudança cultural floresça: gerar
resultados a curto prazo que incentivem uma mudança
maior, assegurar que a mudança está ancorada à
cultura da organização, obter o comprometimento
adequado dos gestores intermediários.
No entanto, um elemento mais importante do que
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todos esses factores é o sentido preponderante de que
não basta apenas pôr em prática processos para criar
valor, ou mesmo contar com as pessoas certas para
gerir o processo adequadamente. É também
fundamental ter um verdadeiro objectivo a longo prazo,
que deve ser definido pelo cliente.
PESSOAS E OBJECTIVOS
Por definição, dado o seu objectivo de obter melhorias
contínuas, a Mentalidade Simples não pode parar.
Quanto mais os seus praticantes "descobrem" mais têm
a descobrir.
Culturalmente isso pode ser difícil no local de trabalho,
em todos os níveis da hierarquia, porque vai contra a
natureza humana. As pessoas gostam de resultados e
gostam de ter objectivos a serem alcançados. Precisam
de um propósito que consigam compreender, mesmo
que este propósito esteja num processo contínuo de
evolução.
A Toyota certamente tinha (e ainda tem) um objectivo.
Este objectivo pode ter as suas origens em necessidades
sociais e económicas específicas, mas
fundamentalmente é definido de forma mais
apropriada como sendo uma ambição para mudar a
indústria como um todo.
É possível vencer o desafio de manter o pensamento
LEAN através da simples cópia da Toyota?
Obviamente não é tão simples assim. Como diz
Bernadette Kenny, o desafio de fazer as pessoas
acreditar num objectivo será sempre substancial e deve
ser individual a cada organização.
No entanto, ela tem grandes esperanças para o futuro:
"Na minha opinião, a sustentabilidade resultará do
sucesso que você tiver no estabelecimento do
compromisso dos funcionários na linha de frente do seu
negócio. Se genuinamente acreditarem que essa é a
coisa certa a fazer, se acreditarem lá no fundo que é o
melhor para os clientes, se tiverem acesso às
ferramentas e aos aspectos práticos, se tiverem a
permissão e a segurança para acreditar que realmente
estão autorizados a fazer as coisas, certamente
responderão e agirão por você. Hoje em dia tenho
escritórios onde converso com os gestores
intermediários e júnior acerca da sustentabilidade desse
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modelo e eles dizem-me para deixar ficar assim. "Agora
posso gerir o meu desempenho de uma forma que
nunca pude antes. Não posso nem imaginar voltar à
minha antiga forma de gestão".
Kenny admite que não sabe se a sustentabilidade do
seu programa de Mentalidade Simples será provada
durante o seu tempo de trabalho na HMRC, mas se a
história do LEAN e da Toyota nos ensinam alguma
coisa é que gestores sénior precisam de ver para além
das sua próprias funções, para além da própria duração
da sua vida de trabalho, para que possam desenvolver
um objectivo que seja realmente significativo para as
pessoas, pois estas, no fim de contas, serão responsáveis
para que isso aconteça.
Tim Auger declara que a sua experiência com a Zurich
no sector de seguros o ensinou exactamente a mesma
coisa: "Um dos desafios de uma organização global são
as mudanças relativamente às partes envolvidas no
negócio. Os Directores Executivos vêm e vão, o que
significa que conquistar consistência é um problema
contínuo. O grande desafio é a forma como nós líderes
reconhecemos o valor das actividades positivas que
estão a acontecer no que diz respeito ao pensamento
LEAN e como construímos em cima delas, em vez de
implementar mudanças só pela mudança em si, para
dar a impressão de que estamos a agregar valor. É
preciso ser um grande líder para reconhecer um
elemento positivo e manter-se fiel a ele em vez de o
mudar".
É possível que o objectivo não tenha que ser tão radical
como fizeram a Toyota e a Tesco, trazendo mudanças
para toda a indústria. No entanto, no mínimo, a
adopção LEAN exige uma mudança na forma como os
gestores pensam, com ênfase na saúde da organização a
longo prazo, em vez de enfatizar os sintomas imediatos
e óbvios do seu desempenho.
David Brunt, Bernadette Kenny e Tim Auger deram palestras no
último evento da série Discussões com Executivos da Fujitsu.
PERGUNTE À FUJITSU
Para saber mais sobre LEAN e como este pode ser aplicado ao seu negócio
visite: uk.fujitsu.com/lean ou envie um email mike.cartmel@uk.fujitsu.com