Analiza necesarului de personal la locul de munca

.1. Necesitatea, particularitatile si continutul managementului previzional al necesarului de personal

O componenta imporanta a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de

personal pentru intreprinderea respective. Responsabilii de personal trebuie sa anticipeze cit mai bine
posibil, care va fi ocuparea fortei de munca si mai ales necesarul de resurse umane la orizontul
urmatorilor ani, gestionarii pentru forta de munca trebuie sa fie capabili sa ajusteze permanenta folosire
a fortei de munca la necesitatile de lucru. f7e23eh
Determinarea previzionala a nevoilor de personal trebuie sa tina cont de o multitudine de elemente
legate de mediul inconjurator concurential, evolutia pietelor, schimbarile tehnologiilor de fabricatie,
ciclicitatea activitatilor economice etc. Toate aceste restrictii mai mult sau mai putin previzibile,
constituie in fond particularitaile managementului previzional al personalului care solicita luarea in
considerarea unor elemente referitoare la:
-previziunea evolutiei ramurilor si sectoarelor de activitate in care activeaza intreprinderea, precum si
clientii acesteia;
-strategia intreprinderii si obiectivele generale ale acesteia;
-evolutia situatiei firmelor concurente ( cantitati fabricate, preturi )
-previziunile vanzarilor pe termen scurt, mediu si lung in cadrul intreprinderii;
-politicile de investitii si politice tehnologica pentru perioada urmatoare;
-politica viitoare de cooperare pe linia productiei;
-consecintele elementelor ce influenteaza aparitia de noi calificari, organizarea muncii, schimbari in
managementul intreprinderii etc.
Acestea sunt cateva din elementele care fac previziunile activitatilor si implicit ale necesarului de forte
de munca, sa fie dificile si cu anumite grade de incertitudine.
In plus, efectul modificarii activitatii intreprinderii asupra ocuparii fortei de munca nu este
proportional.De exemplu: o previziune a scaderii vanzarilor cu 10% nu conduce in mod automat la o
reducere cu 10% a necesarului de personal in intreprindere.
Trebuie sa se tina seama de evolutia probabila a productivitatii muncii, de costurile si termenele mutarii
personalului etc.
In acest context se remarca in mod justificat faptl ca interesul major al gestiuniii previzionare a
personalului este adesea mai putin pentru planificarea efectivelor cit mai ales pentru:
-identificarea problemelor inainte ca ele sa apara sub forma crizelor pe termen scurt (privind personalul)
-identificarea incertitudinilor la care este posibil sa se faca si care se reflecta asupra resurselor umane
-mentinerea unei organizatii flexibile a personalului pentru a face fata unei surprise etc.
Managementul previzional al personalului prin contunutul sau, trebuie sa abordeze urmatoarele
elemente:
1)analiza situatiei existente in intrepriderile privind posturile de lucru si resursele de personal
2)previziunile in legatura cu necesarul de personal al unitatii
3)adaptarea pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de munca in raport cu efectivele de personal
existentwe si obiectivele strategice ale intreprinderii

2 Analiza situatiei existente privind disponibilul de personal si posturile de lucru

.2.1 Analiza disponibilului de personal

Managementul previzional al personalului presupune analiza situatiei existente privind resursele umane
ale intreprinderii.Aceasta analiza trebuie sa se faca sub diferite aspecte: numarul si structura personalului
(pe varsta, vechime, sex, etc ), nivelul de competenta profesionala in raport cu criteriile stabilite pentru
aprecierea lucrarilor, gradul de absenteeism, etc. Datele ce caracterizeaza situatia actuala a personalului
se pot prezenta sub diverse forme: tabelele, organigramele, histogramele etc.
In figura 11 se prezinta in mare continutul managementului previzional al necesarului de personal.
Un indicator de baza al analizei il reprezinta rotatia personalului, calculata astfel:
in care rotatia personalului, respective procentul salariatilor plecati din intreprindere intr-o anumita
perioada; reprezinta numarul de salariati care au plecat din intrprindere reprezint numarul mediu al
lucratorilor in perioada respectiva Indicatorul rotatia personalului reflecta procentul de lucratori ce trebie
recrutati in perioada urmatoare pentru a putea mentine efectivul mediu de salariati al unitatii.Pentru a fi
semnificativ, in luarea deciziilor de incadrare , acest indicator trebuie sa se calculeze la nivele diferite,
cum ar fi : intreprindere, categorii de salariati( personal ethnic, administrative, commercial
etc.),specializare (tehnicieni de intretinere, electricieni etc.), nivel de calificare etc.

Efectivul de lucrari Evolutia mediului inconjurator,

Economic,ethnic, socio-cultural
Planuri de perfectionare
Planuri de perfectionare Planul de dezvoltare al intreprinderii
Necesarul de personal
Disponibilul de personal
Diferente
Adaptarea necesarului de personal

Pentru a analiza situatia existenta sub aspectul componentelor profesionale ale lucrarilor se intocmeste la
nivelul fiecarui compartiment de munca (serviciu, birou) sau veriga de productie (sectie, atelier ) o fisa a
componentelor salariatilor.

2.2. Definirea posturilor echipei si analiza posturilor de lucru

In privinta a ceea ce presupune un post bine definit, se remarca existenta unui accord larg. In mod ideal,
un post trebuie:
-sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;
-sa aiba o insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa merite a fi
indeplinita
-sa acorde detinatorului postului livbertatea de a lua orice decizie considerate necesara in indeplinirea
activitatii in limitele constringerilor impuse de organizatie; sa influenteze detinatorul postului in feed-
back direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;
-sa ofere recompensele considerate corespunzatoare efortului depus
Dimensiunile esentiale ale postului
Stari psihologice critice
Rezultate personale si rezutatele muncii

Dimensiunea aptitudinilor Insemnatatea resimtita a muncii prestate O inalta motivatie interna a muncii
Identitatea sarcinii Responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii
Performanta de inalta calitate
Insemnatatea resimtita a munciii prestate

Importanta sarcinii

Insemnatatea resimtita a muncii prestate

Absenteism scazut si fluctuatie redusa a fortei de munca

Oamenii au nevoie sa li se spuna cit de bine isi fac meseria.Managerii si sefii de echipa constituie o sura
vitala de fee-back in acest domeniu.Dar cel mai valoros fee-back este extras din verificarea propriei
performante.
Dimensiunile esentiale ale unui post, constituie trasaturi determinante ale unei definiri corecte ale
acestuia.Daca lipseste oricare dintre caracteristicile cuprinse in lista, postul respective nu va avea
calitatea intrinseca de a motiva.
Ca o concluzie un post bine defint, este cel care poseda cit mai multe dintre trasaturile urmatoare:
a)utilizeaza aptitudinile si abilitatile individului b)ofera oportunitati de invatare si dezvoltare c)implica
un domeniu clar definit de responsabilitati; d)ofera posibilitatea dezvoltarii de relatii socilae intr colegi;
e)reprezinta o activitate sufficient de solicitanta si incitanta; g)ofera variatii in gama serviciilor
indeplinite
Pot fi subliniate avantajele potentiale obtinute ca urmare a imbunatatirii definirii posturilor si organizarii
muncii, si anume poate fi reprezentata de figura 13.
Beneficii potentiale pentru angajati
Beneficii potentiale pentru management

Prin metode de lucru mai bune

Prin cresterea motivatiei
-munca mai interesanta
-posibilitate de promovare
-autonomie mai mare
-spirit de echipa
-satisfactia muncii in grup participarea la beneficiile firmei

-calitate mai buna

-absenta redusa
-autonomie mai mare
-fluctuatie mai mica
-flexibilitate mai mare
-productivitate ridicata
Beneficii potentiale
Pentru management
Nivel mai ridicat al devotamentului fata de firma
Imbunatatirea climatului relatiilor de munca
Dezvoltarea firmei

Aspectul important cuprins in figura de mai sus , este ilustrarea beneficiilor potentiale ale redefinirii
posturilor atit pentru organizatie (firma) si conducerea ei,cit si pentru fiecare persoana angajata.
In ceea ce priveste analiza posturilor de lucru existente la un moment dat intr-o intreprindere, se arata ca
saceasta furnizeaza o serie de elemente de baza pentru managementul previzional de personal, in scopul
luarii unor decizii privind:
-stabilirea nevoilor de personal;
-aprecierea personalului;
-determinarea grilei de salarizare;
-recrutarea si selectia salariatilor
Pentru a analiza un post se pot folosi diferite metode: observarea, discutiile-interviu, chestionarele ,
metoda incidentelor critice etc. a)Observarea ca metoda de analiza a unui post, presupune ca unul sau
mai multi specialisti sa analizeze ce activitati sunt effectuate si modul in care se executa acestea.
Observarea trebuie sa fie directa si pe o perioadas de timp care sa permitaa inventarierea tuturor
activitatilor specifice si amijoacelor de care dispune executantul in acest scop. Aceasta metoda prezinta
avantajul unor criterii omogene de apreciere a postului dar si oserie de dezavantaje, cum ar fi : consum
de timp din partea observatorilor, limitarea la existenta unor sarcini repetitive, existenta unor reticente
din parte salariatilor de la posturile de lucru observate stc. b)Metoda discutiilor- interviul presupune atit
studierea documentatiilor existente pentru postul analizat cit si interviul propriu-zis al specialistului cu
persoana care ocupa postul respective.In cazul interviului se vor urmari o serie de aspecte privind:
-identificarea postului si persoanei angajate pe acest post, determinarea postului, numele si prenumele
persoanei respective, varsta etc;
-sarcinile specifice postului- ce de face in mod organizat si permanet la acest post de lucru; cine decide
in legatura cu activitatile respective; cine controleaza executarea activitatii;
-relatiile postului respective, pe linie ierarhica si functinala; cerintele solicitate de post pentru persoana
care trebuie sa-l ocupe- pregatirea profesionala, experienta, calitati fizice si intelectuale etc.
Metoda discutiilor-interviu are avantaj ca asigura un anumit grad de obiectivitate in analiza posturilor de
lucru in conditiile participarii si a persoanei care ocupa postul respective. c)Metoda chestionarului
-presupune ca salariatii care ocupa posturile de lucru analizate, sa raspunda in scris la o serie de intrebari
legate de activitatile desfasurate.Aceasta metoda este relativ costisitoare, insa tinind cont de gradul; de
subiectivitate existent, datele, informatiile primite pentru analiza posturilor trebuie interpretate si
corectate daca este cazul. d)Metoda incidentelor critice analizeaza un post de lucru prin prisma
aspectelor negative ce pot sa apara (lipsuri in indeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de
executarea unor activitati etc.) fiecare incident critic este apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au
determinat, al consecintelor sale pe plan economic, al compartimentului salariatului respective etc.
In final incidentele critice sunt sintetizate si grupate astfel incit sa ajute la caracterizarea postului prin
prisma atit a activitatilot=r eficiente cit si a celor ineficiente ale lucratorului care ocupa acest post.
In urma analizei posturilor de lucru existente se obtin o serie de elemente de vbaza pentr calculul
necesarului de personal in perioadele viitoare; astfel s-ar putea sa rezulte ca anumite posturi nu-si mai
justifica existenta, in alte cazuri este posibil ca unele posturi sa fie doar partial solicitate, dupa cum in
alte situatii sa fie necesara creerea unor posturi suplimentare.
Rezultatele analizelor facute asupra posturilor de lucru trebuie sa fie reflectate in mod corespunzator in
fisa postului pentru perioadele viitoare. In cazul unui post de conducere , acest document trebuie sa
contina o serie de elemente de baza referitoare la: a)identificarea postului;
-denumirea
-grupa de activitate de care apartine ( conducere etc.) b)misiuni de indeplinit; c)pozitia in cadrul
structurii organizatorice; d)inventarul atributiilor postului; e)descrierea activitatii postului;
-informatii initiale
-informatii complementare
-elaborarea planului de lucru
-realizarea planului de lucru f)marje de autonomie; g)controlul de catre sefu;l ierarhic; h)mijloace de
care dispune: umane, materiale, alte mijloace;

In urma analizelor effectuate si a definitivarii pentru fiecare caz in parte a documentului fisa postului, se
poate intocmi lista posturilor ce-si justifia existenta pentru perioada urmatoare.

2.2.1 Abordari legate de definirea posturilor

Pentru imbunatatirea calitatii muncii nu exista o abordare standard si nici o unica solutie perfecta.
Fiecare situatie este singulara si cea mai buna distribuire a sarcinilor si coordonare a muncii vor depinde
de natura operatiilor si de conceptiile, dorintele si posibilitatile persoanelor care le executa.Deci, se
poate descrie aceasta perspectiva ca fiind o “abordare situationala “.Nu exista o singura modalitate de a
imbunatati calitatea muncii, indifferent de oamenii sau posturile luate in discutie.
Exista abordari diferite care sunt de mult identificate ca metode “standard” pentru ridicarea calitatii
muncii: rotatia posturilor, sporira atributiilor, cresterea responsabilitatii, formarea echipelor de lucru
autonome.
Rotatia posturilor
O metoda de a creste diersitatea in munca este aceea de a face ca persoanele sa fie investite, prin rotatie,
cu diverse functii.Rotatia se face de obicei la intervale regulate, care pot varia de la citeva ore pina la
cateva saptamani, cu toate ca poate fi organizata si intr-o maniera mai putin formala.In afara de cresterea
diversificarii, rotatia posturilor bine definite, ofera posibilitatea de a invata si o mai buna utilizare a
aptitudinilor, totusi aceasta metoda, aplicata singular, s-a dovedit a adduce o contributie nesemnificativa
la cresterera satisfactiei profesionale.
Rotatia posturilor ofera oamenilor posibilitatea de a afla mai mult despre desfasurarea intregului process,
dar de regula,nu conduc la rezultate financiare sau alte recompense.Ar putea fi eficienta ca o cale de
perfectionare a personalului, care afla, cum arata celelalte posturi si intrgul process.
Sporirea atributiilor
Aceasta implica imbinarea mai multor sarcini in fisa unui singur post.De exemplu, intr-o linie de
asamblare a masinilor, un muncitor ar putea realiza trei operatii inrudite, de fiecare a treia masina, in loc
sa stea intr-o singura pozitie si sa realizeze o singura operatie pe fiecare a treia masina la rind.
Rotatia posturilor, poate oferi o relansare a celor care lucreaza in pozitii incommode, sau in posturi care
solicita energia fizica.Pe de alta parte , unii angajati considera ca “spargerea”rutinei 9provocata de
rotatie) este neplacuta, deoarece destrama echipe de lucru deja formate.
Scopul rotatiei si al sporirii atributiilor este sa sparga monotonia si sa reduca (incetineasca) ritmul de
lucru prin prelungirea duratei unui ciclu de productie. S-ar putea face simtita si o crestere a interesului.In
absenta unei compensatii de orice fel, unii angajati prefera o munca pe care sa o desprinda repede si care
sa le permita sa-si preocupe mintea.
O alta abordare a imbogatirii continutului muncii sunt “grupele autonome de lucru “ ce se caracterizeaza
prin faptul ca acorda grupurilor de angajati o mare libertate privind planificarea si organizarea muncii,
distribuirea sarcinilor inre membri.Metoda este foarte utilizata in industria de constructii si multe alte
domenii neprelucratoare din alte tari.Traditionalul rol al ceului ce supravegheazxa procesul muncii se
transforma intr-unul de a oferi sfaturi si sprijin grupului.Echipa are obiective clare, cum ar fi producerea
unei anumite cantitati de bunuri pe saptamana sau realizarea unui anumit volum de munca, in timp ce
modalitatile prin care se urmareste atingerea acestor obiective sunt lasate in buna parte la latitudinea
grupului.Un avantaj al echipelor de lucru autonome este faptul ca ofera membrilor o anume posibilitate
de alegere, intre a realiza un numar mare de operatii sau un numar limitat.
In cazul introducerii in intrepridere a grupurilor autonome de lucru, pot mentina citeva avantaje si
dezavantaje dintre care amintim:
Tabelul 5. Avantaje/dezavantaje a introducerii grupurilor autonome de lucru
Pentru angajati Pentru conducere Pentru intreprindere
Avantaje Mai multa utilizare a aptitudinilor dovedite;omai mare satisfactrie in munca
-deprindera unor noi aptitudini; mobilitate crescuta
-un grad inalt de autonomie si posibilitati de munca mai flexibile -economisirea timpluli necesar pentru
coordonarea si distribuirea sarcinilor si utilizarea lui pentru perfectionarea individuala si inovatie
=implicarea mai mare a angajatilor si managerilor fata de obectivele firmei
-cresterea calitatii muncii si a productivitatii
Dezavantaje
-probleme personale aparute intre membrii grupului, leaderi autoimpusi si care “preiau”atributiile unui
supraveghetor si dificultati personale care prefera sa lucreze singure -necesitatea de a reprofila
supraveghetori si membri ai echipelor , pierderea controlului sau preocuparea pentru excedentul de
supraveghetori -resurse suplimentare pentru studiul posturilor si pentru recalificarea profesionala

3 Previziunea necesarului de personal

Cerintele viitoare de personal pentru o intrprindere depind in primul rand de activitatiile planificate de
unitati.
Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie sa se coreleze cu schimbarile in conditiile
pietwei, ale economiei, concurentei finantelor, etc.
In cazul unor activitati repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile respective stabilindu-se
timpli standard pe unitate de produs, serviciu, etc. Compararea apoi a timpului actual de productie cu
timpul stabdard permite sa se evalueze eficienta muncii in conditiile respectivei intreprinderi.
In cazul unitatilor productive, indicatorul valoarea adaugata (stability ca diferenta intre pretul de vinzare
al produselor si costul materiilor prime si a furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele) constitue un
element de baza pentru calculul productivitatii muncii si astfel pentru a previziona necesarl de resurse
umane.