22 .

marketing

El caso Harrah’s

En esta ocasión os vamos a presentar el caso de

una gran compañía que haciendo una eficiente
utilización de los recursos de marketing se ha
desmarcado de la competencia y ha conseguido un
excelente resultado de beneficios. Evidentemente,
Autor:
Betty Duthilleul va a ser difícil que en vuestra clínica apliquéis todo
Directora General
Agencia de Marketing Promocional lo que hace Harrah’s, pero si que podéis aprender
La Manufactura
del ejemplo
 23

Harrah’s entertainment ha sabido jugar sus cartas y ha conseguido des-

bancar a la competencia, lo cual le ha reportado unas ganancias impre-
sionantes a pesar de las escasas posibilidades de juego que le ofrecía el
mercado. ¿El secreto? Extraer y utilizar la información de la base de datos
de la empresa con objeto de crear incentivos que atraigan al cliente.

El visitante que se detiene en uno de los casinos de Harrah’s en Las

Vegas, queda más alumbrado por el servicio que por el edificio. Un
empleado recibe a la clientela con una sonrisa, dirigiéndose a ella por su
nombre. Ésta, en lugar de verse obligada a esquivar un vestíbulo aba-
rrotado para alcanza el casino, llega sin problemas a la sala de juegos y
se sienta ante una máquina de tragaperras. El lector de la tarjeta avisa
su anfitrión, que de vez en cuando se acerca a ella para comprobar
que está satisfecha con el servicio recibido. Aunque la clientela no es
representativa del típico perfil de jugador empedernido que puebla Las
Vegas, Harrah’s pone todo el interés en que se sienta especial. Así, el
hecho de que el casino le ofrezca el reconocimiento y el servicio que ella
espera hará que continúe visitando Harrah’s en futuras ocasiones.

Harrah’s entertainment dispone de la cartera de clientes más fiel que pue-

de encontrarse actualmente en el sector de los casinos. Esta fidelidad a
Harrah’s, compañía que en estos momentos gestiona 26 casinos en 13
estados, le ha permitido alcanzar un récord que consiste en 16 trimestres
consecutivos de crecimiento en las ventas con respecto a establecimientos
similares de más de un año de funcionamiento. En el 2002, la compañía
registró ingresos superiores a 4.000 millones de dólares, así como 235
millones en ingresos netos.

¿Cómo lo han conseguido?

En primer lugar, con el uso de una base de datos de clientes y unas
herramientas analíticas de soporte a la toma de decisiones con lo que
lograron ampliar aún más el espacio que les separa de las empresas
operadoras de casinos cuya estrategia de incentivo se basa más en la
intuición que en la evidencia.
En segundo lugar, ofrecen la excelencia de servicio que todo cliente exi-
ge. En pocas palabras, lo que les ha llevado al liderazgo ha sido el uso
exhaustivo de la extracción de datos de su base de datos de clientes
junto con la puesta en marcha de experimentos de mercado y la aplica-
ción final de los resultados obtenidos, que a su vez han sido aprovecha-
dos para crear e implantar estrategias de marketing y oferta de servicios
24
perfectamente sintonizadas que GARANTIZAN
NUEVAS VISITAS de los clientes.
El presidente y consejero delegado del grupo
Harrah’s, Phil Satre, apoyaba su estrategia en
2 pilares:
El primero era que sabía perfectamente, a dife-
rencia de sus rivales, que Harrah’s no dependía
mayoritariamente de las tiendas, restaurantes,
bares o salas de espectáculos que poseía; la
mayor parte de sus ingresos – el 87% en 2001
– provenía de los casinos. El sospechaba que
mantener relaciones duraderas con sus clien-
tes más habituales – los usuarios de máquinas
tragaperras – conllevaría un incremento más
espectacular de los beneficios. Ante este pa-
norama, Satre optó por invertir en el desarrollo
de las capacidades tecnológicas e intelectua-
les que se necesitaban para recopilar y anali-
zar los datos relativos a aquellos clientes. El
objetivo era ofrecerles un buen servicio y, en
consecuencia incrementar su fidelidad hacia
la marca de la compañía.
“Total Gold” era el nombre de una de las tác-
ticas que había puesto en marcha la empresa
para incrementar la fidelidad del cliente, y con-
sistía en un programa de tarjetas destinadas a
cada jugador que se basaba en el diseño de
las iniciativas emprendidas por las compañías
aéreas para premiar la frecuencia de uso de
los clientes. “Total Gold” fue lanzado en 1997,
y su intención era la de incentivar a los clien-
tes habituales para que visitasen los estable-
cimientos de Harrah’s diseminados por todo el
país. La idea era que los clientes insertaban la
tarjeta en las máquinas tragaperras y de esta
forma acumulaban puntos cada vez que juga-
ban. Finalmente recibían un premio, que era
el paquete habitual en la oferta de cualquier
casino: habitaciones de hotel, comidas, entra-
das para espectáculos y vales de regalo, todo
ello gratis. Sin embargo, el programa tenía 3
inconvenientes:
• no se diferenciaba de la competencia
• el programa carecía de uniformidad
• los clientes interesados en el juego no
se encontraban con alicientes que los
incitarán a elegir a Harrah’s como es-
tablecimiento habitual
Para mejorar el programa, se hizo una segun-
da análisis a partir de la información que se
había recopilado tras el uso de la tarjeta “Total
Gold” y se entrevistó a algunos clientes.
Se descubrió que solo el 36% de los gastos
de los clientes destinados a actividades rela-
cionadas con el juego, iba a parar en Harrah’s.
Por lo tanto, se presentaba una gran oportu-
nidad de crecimiento: inducir a los clientes a

gastarse una parte más importante de su presupuesto y comunicar con
ellos de manera eficaz.
El nuevo objetivo era que el cliente visite el establecimiento regularmen-
te, con la misma frecuencia y rutina con la que acudiría a su peluquero
o mecánico. Tanto el peluquero como el mecánico proporcionan a su
cliente motivos para que continúe escogiendo sus servicios, sobre todo
ofreciéndole una relación de carácter amistoso. Éste es justamente el
tipo de relación que Harrah’s decidió establecer con las personas que
visitaban sus casinos.
Sin embargo, antes de convencer a los clientes de que volvieran a sus
locales una y otra vez, tenían que fijarse con detalle en sus característi-
cas y entender cuánto valor podía aportarles cada uno de ellos.
De este forma descubrieron que el 26% de las personas que venían
a jugar generaban el 82% de los ingresos de Harrah’s y que además
su perfil no correspondía en absoluto al de los típicos jugadores em-
pedernidos que se esconden tras innumerables pulseras y que con-
ducen una limusina, a los cuales habían perseguido desde siempre,
tanto ellos como sus competidores. Por el contrario se trataba de an-
tiguos profesores, médicos, empleados de banca y operarios de me-
diana edad o más mayores con una disponibilidad de tiempo y dinero
y un gran interés pos las máquinas tragaperras. También pudieron
comprobar que este tipo de clientes no solían hacer noche en hoteles,
sino que visitaban el casino de vuelta a casa tras la jornada laboral o
en una noche de fin de semana. Al mismo tiempo, descubrieron que
estos clientes respondían mejor a una oferta de 60 dólares en fichas
de casino que en una oferta de habitación gratuita y dos comidas, ya
que lo realmente atractivo para ellos era la expectativa y excitación
inherentes al propio juego.
En consecuencia, fueron capaces de crear modelos cuantitativos que
les ayudaran a predecir, basándose en las pautas del juego de cada
persona, su “valor cliente” – es decir, la cantidad que podían prever
marketing.25
antes de convencer a los clientes
de que volvieran a sus locales
una y otra vez, tenían que fijarse
con detalle en sus características
y entender cuánto valor podía
aportarles cada uno de ellos
que gastará esa persona, pero no en una noche sino a más largo
plazo.
De este modo, en lugar de poner énfasis en lo que gastaban sus clien-
tes en los casinos durante una sola visita, vieron claramente que sus
esfuerzos debían centrarse en el valor potencial que adquirían con el
tiempo. Por ejemplo, comprobaron que los clientes cuya experiencia
con Harrah’s había sido positiva aumentaban hasta un 24% anual la
cantidad que gastaban en juego en los establecimientos de la marca.
Por lo contrario, los clientes que manifestaban una opinión poco favo-
rable a la compañía habían rebajado en un 10% anual el importe que
gastaban en Harrah’s.
La mejor forma de poner en funcionamiento este tipo de marketing
basado en datos es recopilando cada vez más información específi-
ca sobre las preferencias de los clientes, desarrollando experimentos y
análisis en relación con los nuevos datos y determinando maneras de
captar el interés de las personas interesadas en el juego.
Decidieron basar sus acciones en una idea absolutamente innovado-
ra: recompensar al cliente por gastar su dinero de forma que incre-
mentaran el valor aportado a la empresa como tales. Establecieron un
criterio diferenciador para los millones de clientes habituales en fun-
ción del valor que les aportaban. Se dieron cuenta de que la verdadera
aspiración de sus clientes – me atrevería a añadir que de todos los
clientes del mundo – era alcanzar unas mayores cotas de recompensa
26
y éxito. Es simplemente el funcionamiento de
la naturaleza humana. Una vez detectado este
punto separaron a sus clientes en 3 niveles
distintos: titulares de la tarjeta Gold, Platinum
y Diamond, todo ello a partir del valor anual
teórico que aportaban a la empresa. De esta
forma los titulares Platinium y Diamond obtie-
nen mayores niveles de servicio, con lo cual se
introduce en el programa un nuevo elemento
formado por las aspiraciones del cliente. Así,
gracias a su base de datos, supieron que los
mejores clientes buscaban un servicio rápido,
evitar las colas en los restaurantes, para apar-
car o para registrarse en el mostrador. Por lo
tanto decidieron enviar a los clientes a 3 colas
distintas: aquellos que no eran titulares de una
tarjeta de Harrah’s y los poseedores de una
Gold tenían que guardar cola en el mostrador
de recepción. Los titulares de una Platinum
encontraban una cola más reducida, mientras
que los titulares de una tarjeta Diamond rara-
mente se veían obligados a hacer cola. Esto
dio lugar a que todos los clientes querían con-
vertirse en clientes Platinum o Diamond para
obtener estos privilegios.
Igualmente pusieron en marcha un programa
de reactivación de cliente: si por ejemplo, des-
cubrían que un cliente que solía gastar 1000
dólares al mes en sus establecimientos, no les
había visitado desde hacía 3 meses, le envia-
ban una carta o le llamaban por teléfono para
invitarle a que volviera. Además si veían que
había perdido dinero en su última visita, le invi-
taban a un acontecimiento especial.
Haciendo fortuna con el servicio al
cliente
Todos los trabajadores de Harrah’s participan
en un programa de incentivos que les prepa-
ra para proporcionar un servicio excelente. A
todos los trabajadores – que sean responsa-
bles de local o vigilantes de máquina, mozos
o camareros, recepcionista o chef – cada día
se les recuerdan cuando llegan al trabajo: “si
con tu servicio puedes convencer a un solo
cliente de que nos vuelva a visitar una vez más
ese mismo año, habrás realizado un buen tra-
bajo. Si logras convencerle para que venga
tres veces más, habrás realizado un excelente
trabajo”. Aplican un plan de incentivos para
recompensar a los trabajadores con dinero
extra en efectivo si logran mejorar sus índices
de satisfacción al cliente, y esto se controla
cada hora. Obtienen estos datos gracias a en-
cuestas muy pormenorizadas que hacen a los
clientes. Si el índice de un local se incrementa
un 3% o más, cada trabajador puede ganar
de 75 a 200 dólares extras.
aplican un plan de incentivos para
recompensar a los trabajadores con dinero
extra en efectivo si logran mejorar sus índices
de satisfacción al cliente, y esto se controla
cada hora.
Este programa funciona bien porque la re-
compensa depende del desempeño de
cada trabajador. Si la valoración del desem-
peño del mozo es baja y la de la encarga-
da del asador es alta, ésta vigilará al mozo.
Del mismo modo, si una propiedad obtiene
resultados bajos y otra es muy valorada, el
director general de la primera visitará a su
homólogo para averiguar qué es lo que pue-
de hacer para mejorar su rendimiento.
La experiencia de Harrah’s con el servicio al
cliente demuestra que ceñirse al presupuesto a
costa del servicio al cliente es una mala idea.
Cuanto mejor se lo pase el cliente y cuanto
mejor tratado se sienta, más dinero harás.
Para Harrah’s, un buen servicio al cliente no
es cosa de dos casos aislados, sino de una
rutina.
Referencia: Gary Loveman. Antiguo profesor
de la Harvard Business School, consejero de-
legado de Harrah’s Entertainment.