PREZENTAREA FACTORILOR CARE POT DECLANŞA INOVAREA ȘI SCHIMBAREA

Inovaţia este motorul principal al creşterii în economia globală de astăzi. Prin introducerea în practică a
inovaţiilor se obţin produse cu calităţi îmbunătăţite, servicii de calitate, metode moderne de management al
forţei de muncă. Inovaţia presupune creativitate, deoarece, găsirea soluţiei la problemele ce apar, necesită
creativitate. În viziunea lui Peter Drucker „inovaţia este instrumentul specific al unui manager întreprinzător,
mijlocul prin care el exploatează schimbarea ca ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii”. După
Schumpeter, inovaţia reprezintă sursa de bază a profitului (pentru învăţământ aceasta reprezintă imaginea
pozitivă a şcolii). Fără profit nu există dezvoltare şi invers. Inovarea este conversia unor noi cunoştinţe în
beneficii economice şi sociale, ca rezultat al unor acţiuni complexe între firme, institute de cercetare, finanţatori
şi mediul specific. (Innovation aud Technological Transfer 2002).

Activităţile de inovare sunt acţiunile cu caracter ştiinţific, tehnologic, organizaţional, financiar şi comercial,
care participă toate la materializarea inovaţiilor şi implementarea acestora.

Caracteristici ale inovaţiei în învăţământ:

• inovaţia propune o ameliorare care poate fi măsurată (creşterea nivelului de educaţie al populaţiei, a
ratei de participare şcolară, a rezultatelor, performanţelor educaţionale obţinute de elevi la diferite examene,
teste naţionale sau/şi internaţionale etc.);

• inovaţia trebuie să fie durabilă (descentralizarea învăţământului);

• inovaţia trebuie să fie o acţiune deliberată, care să contribuie la reuşita şcolară a unui număr cât mai
mare de indivizi (prelungirea duratei obligatorii de şcolarizare, care reuşeşte să menţină în sistem şi populaţia
şcolară expusă riscului abandonului şcolar, programe educaţionale de incluziune în sistemul de învăţământ a
persoanelor cu dizabilităţi, a celor defavorizaţi din punct de vedere socioeconomic şi familial, a adulţilor etc.).

Inovaţia induce schimbarea:

• schimbarea înseamnă învăţare – însuşirea unor noi moduri de gândire şi comportament;

• schimbarea reprezintă un proces prin care se parcurg operaţiuni succesive de organizare a activităţilor
planificate;

• schimbarea presupune timp deoarece orice presiune creată de termene limită, nerealiste, produce
stres, nelinişte, discomfort.

• schimbarea poate fi derutantă prin efectele sale, deoarece crează reacţii de rezistenţă, stări conflictuale,
cu efecte negative în viaţa unei organizaţii.

Procesul de schimbare în educaţie porneşte de la conştientizarea necesităţii schimbării şi continuă cu

manifestarea dorinţei de schimbare, acumularea cunoştinţelor necesare, formarea noilor competenţe,
stabilizarea sistemului şi dezvoltarea durabilă. Astfel, se modifică concepţia de conducere în învăţământ şi apar
noi obiective manageriale.

Se consideră că inovaţia apare ca urmare a unei crize ( criza financiară care a afectat şi sistemul de
învăţământ a creat condiţiile pentru apariţia inovaţiei în acest sistem), însă pentru a evolua, a se dezvolta, a
ajunge la rezultate durabile inovaţia este condiţionată de existenţa şi acţiunea unor factori, de preferat
favorabili inovaţiei. Jean-Pierre Bèchard analizează tema inovaţiei la nivelul învăţământului superior. Autorul
propune o schemă elaborată şi complexă a factorilor care influenţează inovaţia, subliniind că aceştia pot fi în
egală măsură atât favorabili declanşării şi evoluţiei inovaţiei cât şi inhibatori pentru procesul de inovaţie. Totul
depinde de contextul în care acţionează aceştia, de capacitatea de gestionare şi implicare a instituţiei, cadrelor
didactice etc.

Factori care acţionează la nivelul mediului pot fi:

-schimbare în general – reeditarea conţinuturilor învăţământului universitar într-o societate aflată în proces de
transformare tehnologică şi pedagogică emergentă;

-factorii schimbării – organizaţii profesionale, private, publice, civile etc., care urmăresc schimbarea conţinutului
învăţământului;

- strategiile schimbării – strategii legislative, de cooperare, colaborare, competiţie.

Factori care acţionează la nivelul instituţiei:

- percepţia actorilor schimbării are o dominantă negativă asupra resurselor financiare alocate învăţământului
superior şi a necesităţii schimbării programelor de învăţământ;

-formularea strategiilor – analiza puterii şi slăbiciunii instituţiilor de învăţământ în ceea ce priveşte identificarea
soluţiilor, ocaziilor, pistelor de atingere a obiectivelor pe care şi le-au propus;

-implementarea – transpunerea practică a soluţiilor, strategiilor identificate.

Factorii care acţionează la nivel de departament:

- climatul de muncă – climat de colaborare între cadrele didactice sau de necolaborare;

- rolul şefului de departament – şeful de departament poate iniţia, incita la colaborare, cooperare sau poate
avea o atitudine indiferentă;

- activităţile profesorilor – asumarea riscului, tehnici inovative de predare/ învăţare/ evaluare etc.

Factori care acţionează la nivel de clasă (profesori şi elevi):

-atitudine favorabilă schimbării sau rezistenţă la schimbare, la nivelul colectivului didactic;

-motivaţie şi satisfacţie în muncă sau dezinteres;

- cultură organizaţională şcolară.

Rolul managerului în implementarea schimbării are conotații multiple, el trebuie să cunoască direcția spre
care se orientează organizația, să faciliteze angajamanetul diverselor grupuri de personal, să ofere sprinjin
acestora și să promoveze un mediu stimulativ de învățare.

Pentru a promova un proces de schimbare optim, managerul trebuie să își valorifice atât competențele în
plan personal și interpersonal, cât și cele profesionale. Soluția pentru realizarea aestor cerințe a fost exprimată
cu ajutorul ideii de leadership facilitator, care presupune:

-să construiască echipe de profesioniști care au specializări diferite, dar care lucrează bine împreună;

-să coordoneze, să ofere un feedback pozitiv și să promoveze un management eficient al conflictelor;

-să fie el însuși un model derivat din viziunea asupra școlii.

În activitatea sa, fiecare manager are un stil personal de muncă, determinat de pregătirea şi experienţa
proprie, dar şi de caracterul său. Cercetătorul american Chip R. Bell dezvoltă o nouă viziune asupra
conducătorului modern, bazată pe conceptul „a conduce în timp ce instruieşti”. Într-o conducere eficientă, se
promovează o relaţie de parteneriat. Conducătorii sunt generoşi cu sfaturile lor, cu feed-backul lor cu ajutorul şi
atenţia lor. Calea mentorului este şi calea liderului. După Chip R. Bell, liderul are un nou rol, acela de a influenţa
celelalte persoane, pentru a depunde un efort să obţină un rezultat important. Conceptul de şef înseamnă
parteneriat şi instruire, dar asta înseamnă o nouă perspectivă asupra atribuţiilor şi competenţelor pe care
trebuie să le aibă șefii, ca alternativă la ceea ce a însemnat deţinerea controlului. Logica deducţiei ne conduce la
managerii care se instruiesc mereu, se dovedesc a fi mai adaptabili, mai inovatori, în final ei fiind învingătorii. In
cercetările efectuate au fost identificate puncte nevralgice, rezerve la deschiderea spre cooperare, pesimismul,
neîncrederea asupra succesului managerial în sistemul educaţional. Cauzele acestei atitudini: centralismul, lipsa
de autonomie reală a şcolii, subfinanţarea, lipsa unui dialog real cu factorii de decizie, agresiunea massmediei,
care din interes publicitar oferă numai imagini negative despre şcoală şi profesori, respectul tot mai scăzut al
părinţilor faţă de dascăli, indiferenţa faţă de problemele lor profesionale. Prin chestionarele făcute, în
răspunsurile directorilor, se conturează imaginea unei reforme incoerente, care produce haos în rândul elevilor,
părinţilor si profesorilor. Soluţiile sunt multiple, şi depind de politicile guvernamentale, în sensul aplicării
descentralizării şi asumării responsabilităţii. O influentă deosebită asupra performanţelor unei organizaţii o are
stilul de conducere al managerului. El depinde de îmbinarea atitudinii de angajare faţă de obiectivele unităţii cu
atitudinea faţă de propriile obiective profesionale. Pentru optimizarea şi eficientizarea relaţiilor cu personalul
şcolii se recomandă adoptarea unui stil democratic, bazat pe transparenţa deciziilor şi consultarea permanentă.
Pentru realizarea ţintelor strategice se recomandă promovarea unui stil activ-participativ, oferind şansa de
afirmare a angajaţilor. Pentru dezvoltarea spiritului de cooperare, este util să se folosească un stil managerial de
încurajare, de stimulare a muncii în echipă, care să sprijine atât grupurile dar şi pe fiecare membru al
colectivului. Un model modern de conducere recomandat, este cel bazat pe diplomaţie, tact în relaţiile cu
oamenii, flexibilitate, dar şi fermitate la nevoie. Acest model de management pune accent pe evaluarea şi
stimularea corespunzătoare a personalului, pe controlul calităţii activităţii, pe introducerea rapidă a noului şi
planificarea implementării inovaţiei. Un manager trebui să adopte acel model de conducere care răspunde
particularităţilor şcolii sale.

Unităţile de învăţământ sunt diferite în funcţie de vârsta elevilor, de mediul în care sunt amplasate, de
tipul, profilul şi specializările oferite. În debutul său, fiecare manager va face o diagnoză atentă a instituţiei. El
porneşte prin elaborarea proiectului de dezvoltare instituţională, de regulă pe patru ani, efort colectiv,
managerul împreună cu echipa managerială şi implicarea întregului personal didactic. Managementul
operaţional intră în competenţa directorului şi a directorului adjunct, care presupune managerierea de zi cu zi,
care înseamnă o permanentă provocare. Managerul trebuie să elaboreze situaţii, rapoarte, informări, analize
cerute de forurile superioare, trebuie să se alinieze la presiunile parinţilor, foarte inclinaţi catre „exerciţiul
democratic”al reclamaţiilor, convinşi de fiecare dată, că au dreptate. De aceea pregătirea resurselor umane, în
aria managementului instituţional este o temă prioritară a procesului schimbării din cadrul sistemului
educaţional. Un act managerial de calitate este o condiţie esenţială pentru realizarea unui învăţământ de
calitate, eficient, orientat spre elev şi spre rezultate. Modernizarea şcolii româneşti este condiţionată nu numai
de investiţii şi dotări, ci şi de viziunea managerilor şcolari. Noua strategie va trebui să ţină seama de câteva
tendinţe anacronice, pe care trebuie să le depăşească printr-o abordare profesionistă: renunţarea la simularea
performanţei prin raportări deformate,false;

• înţelegerea calităţii ca principală condiţie a performanţei;

• evitarea inprovizaţiilor în actul managerial;

• renunţarea la atitudinea de neasumare a responsabilităţii, la explicaţiile care plasează insuccesul către şefi
sau către subalterni. Noile teorii din management ne obligă să considerăm oamenii- factorul esenţial dintr-o
organizaţie, motorul întregii activităţi. Obţinerea rezultatelor maxime de la angajaţi asigură managementul
performanţei.

Cele mai practice modalităţi de a conduce oamenii presupun: precizarea clară a ceea ce vrem să
îmbunătăţim;

• stabilirea nivelului performanţelor actuale în funcţie de care să măsurăm progresul;

• o intervenţie precisă şi o evaluare a impactului său asupra performanţei;

• impunerea managerului în colectiv prin competenţă dar şi prin exemplul personal;

• strategii motivaţionale pozitive.

BIBLIOGRAFIE

1. Cristea S, Managementul organizaţiei şcolare, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti ,2006

2. Koestenbaum, Peter,Liderul - fata ascunsa a excelentei : o filozofie pentru lideri. Editura Curtea Veche,
Bucuresti , . 2006

3. Kotter, John P. Ce fac liderii cu adevarat. Editura Meteor Press, Bucuresti , 2008