PLANIFICARE

STRATEGICĂ
Conf. univ. dr. Ramona FLOREA
CONŢINUTUL
DEMERSULUI STRATEGIC
 Demersul strategic al oricărei organizaţii
presupune parcurgerea a patru faze distincte:

• Diagnosticului global,
• Elaborarea strategiei
• Implementarea strategiei
• Evaluarea strategiei
 Diagnosticul global

• Se realizează pe două nivele distincte:

• analiza mediului extern
• analiza mediului intern

Informaţiile oferite de cele două analize sunt prezentate

sintetic sub forma analizei SWOT care indică punctele forte
cele slabe ale întreprinderii, riscuriler şi oportunităţile
mediului extern.
 Etapele Diagnosticului Extern
• 1.Culegerea informaţiilor referitoare la mediul extern al firmei şi la
interacţiunea dintre acesta şi întreprindere
• 2. Identificarea factorilor de mediu care acţionează asupra întreprinderii şi
gruparea lor în funcţie de natura acestora
• factorii politico-legislativi - mediul politico-legislativ,
• factorii economici - mediul economic,
• factorii socio-culturali - mediul socio-cultural,
• factorii tehnologici - mediul tehnologic.
• 3.Determinarea ariei de acţiune a fiecărui factor
• 4.Gruparea factorilor în funcţie de influenţa exercitată asupra întreprinderii
• 5.Analiza externă şi stabilirea măsurilor pentru obţinerea avantajului
concurenţial
 Analiza mediului intern urmăreşte
următoarele aspecte:
• evidenţierea punctele tari şi slabe ale întreprinderii şi a
unităţilor strategice de afaceri
• identificarea calităţilor care sunt necesare întreprinderii
pentru menţinerea poziţiei în industrie sau într-un
segment al acesteia,
• evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii şi
evidenţierea avantajelor competitive ale acesteia
 Analiza SWOT

• sintetizează rezultatele diagnosticului intern şi al celui

extern, pe care le prezintă sintetic sub forma:
• Strenghts (Puncte forte),
• Weakness (Puncte slabe),
• Opportunities (Oportunităţi)
• Threats (Riscuri).
 Elaborarea strategiei:

• organizaţia trebuie să aloce procesului de schimbare

resurse suficiente;
• trebuie implicată activ conducerea organizaţiei.
„Schimbarea declanşată de sus în jos reuşeşte aproape
întotdeauna. Cea de jos în sus, are numai rareori succes,
dacă nu este sprijinită. Cea mai bună strategie rămâne
abordarea de sus în jos, urmată de cea de jos în sus.”
• organizaţia trebuie să funcţioneze sub presiune constantă
şi nu prin activităţi în salturi;
• organizaţia trebuie să le permită oamenilor să adere la
proces din propriile lor motive;
• organizaţia trebuie să-şi focalizeze acţiunile de
convingere mai ales asupra celor 90% din oamenii ei,
care au nevoie să fie convinşi şi pot fi convinşi, şi nu
asupra celor 5% conservatori sau celor 5% entuziaşti;
• schimbarea trebuie să pornească din înşăşi cultura
organizaţiei, iar procesul trebuie să se desfăşoare
treptat. Un proces care constituie o provocare prea
mare pentru cultura existentă are toate şansele să se
soldeze cu un rezultat negativ.
 Implementarea strategiei

• desemnează ansamblul acţiunilor ce trebuie

întreprinse pentru a pune strategia în aplicare.
• Această etapă constituie, practic, una din fazele cele
mai critice căreia un manager trebuie să-i facă faţă şi,
în acelaşi timp, cheia succesului organizaţional.
 Pregătirea implementării strategiei

• pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea reducerii

rezistenţei la schimbare, inevitabilă din partea
personalului, şi a obţinerii unei implicări cât mai
consistente a acestuia.
• organizarea unor întâlniri cu personalul implicat direct în
punerea în aplicare a schimbărilor strategice şi tactice
• modificarea culturii firmei, în sensul unei înţelegeri,
acceptări şi promovări a noului economic, tehnic şi
tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea
strategiei.
• asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare
şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii
informaţionale, know-how ş.a.)
 Cauze principale care determină
rezistenţa la schimbare
• conflictul între munca strategică şi cea operativă care apare ca
urmare a supraîncărcării managerilor de pe pozişiile
ierarhice superioare cu atribuţii curente, operaţionale care
consumă din timpul alocat deciziilor strategice
• lipsa competenţei strategice care apare în situaţiile în care
calitatea planificării este slabă, iar rezultatele sunt
neimplementabile. Soluţia este dezvoltarea competenţelor
strategice şi promovarea unor manageri eficienţi.
• miopia strategică apare ca urmare a lipsei capacităţii şi a competenţei
strategice şi produce o rezistenţă sistematică la schimbare
materializată prin: întârzieri, blocaje, suprapuneri, deoarece
planurile au calitate slabă şi sunt neimplementabile. Rezistenţa
comportamentală are ca sursă miopia strategică întâlnită la cei care
iau deciziile cheie. Fenomenul constă în respingerea informaţiilor
nefamiliare.
• Rezistenţa comportamentală a organizaţiei îşi are originea în indivizii şi
grupurile din cadrul firmei şi apare când o schimbare vizează unul
sau mai multe din următoarele aspecte: sensul securităţii personale;
frica de a fi găsit incompetent; percepţia că schimbarea conduce
firma pe o cale greşită datorită faptului că distruge modelul de
succes tradiţional; percepţia că noul comportament necesită o
schimbare care violează normele şi valorile organizaţionale; frica
grupurilor şi indivizilor de a pierde puterea şi influenţa ca rezultat al
schimbării;
• Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca
ea să fie înţeleasă de toţi cei care participă la punerea sa în
aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a
eforturilor individuale şi colective către activităţile ce
prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea
obiectivelor, scopului şi misiunii sale.
• Înţelegerea strategie presupune comunicarea acesteia, ceea
ce echivalează cu încheierea procesului de formulare a
strategiei şi concentrarea tuturor eforturilor către
implementarea sa.
 Evaluarea strategiei

• În această etapă se asigură identificarea erorilor sau a

abaterilor ce pot să apară în procesul de
implementare pentru a se aplica corecţiile sau
revizuirile ce se impun asupra strategiei.
 Controlul strategic

• se impune ca urmare a faptului că între momentul

formulării strategiei şi cel al analizei rezultatelor
obţinute în mediul extern al firmei au intervenit
numeroase schimbări, care nu au fost luate în
considerare în momentul fundamentării strategiei şi
care fac imposibilă compararea rezultatelor obţinute
cu cele previzionate. În acest caz, rolul controlului
strategic constă în a urmări strategia pe parcursul
implementării ei, în a determina modificările în
premisele de bază şi în a asigura corecţiile ce se
impun.
 Controlul strategic îmbracă două
forme:
• controlul anticipativ al premiselor de bază
• controlul propriu-zis al implementării
 Misiunea firmei

Mediul extern –
industria în care
Profilul firmei
operează şi analizele
multifuncţionale

Obiective pe Strategia globală

termen lung

Strategiile
Obiective anuale operaţionale

Politicile

Instituţionalizarea
strategiei

Control şi evaluare
 Misiunea

• sintetizează legea existenţială a unei organizaţii şi explicitează

viziunea acesteia.
• determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii
în realitate.
• exprimă viziunea fondatorilor şi a managerilor de vârf, în
legătură cu ceea ce trebuie să facă firma pe termen lung.
 Viziunea unei organizaţii

• reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care

configurează o posibilă şi deziderabilă dezvoltare a
organizaţiei respective.
• presupune o gândire dinamică şi capabilă care să
evalueze pe termen lung şansele de dezvoltare ale
organizaţiei.
 În formularea viziunii unei organizaţii au fost
identificate două concepţii fundamentale, şi anume:
• viziunea tradiţională orientată spre profit şi
maximizarea valorii
• viziunea convertită orientată spre armonizarea
intereselor stakeholderilor
 Misiunea unei organizaţii
• reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru
societate, determinând evoluţia organizaţiei în sensul
transformării viziunii în realitate.
• În timp ce viziunea exprimă o stare ideală, posibilă,
misiunea exprimă o evoluţie programabilă, bazată pe
fapte şi date concrete despre această stare, puternic
ancorată în realitatea economică, politică şi socială a
firmei.
 Misiunea

• sintetizează în linii mari direcţiile pe care organizaţia

ar trebui să le urmeze în viitor,
• menţionează pe scurt valorile şi raţionamentele care
stau la baza acestora
 Misiunea firmei

• Este un produs al interacţiunii intereselor

stakeholderilor interni şi externi firmei.
• Trebuie să asigure armonizarea intereselor divergente
uneori ale tuturor stakeholder-ilor şi să determine
implicarea lor efectivă şi eficientă în activitatea firmei.
 MISIUNEA FIRMEI
•Caracterizează viziunea
COMPONENTELE managerilor privind ceea ce
MISIUNII va deveni org pe termen lung
•Defineşte caract. specifice
ale activităţii şi modul în care
CONSUMATORII va acţiona managementul
•cine vor fi clientii •Misiunea este corect
•ce nevoi vor fi satisfăcute PRODUSELE exprimată atunci când se
•cum vor fi satisfăcute SAU SERVICIILE răspunde la întrebările:
nevoile •Cine este organizaţia?
•Ce face?
PIEŢELE TEHNOLOGIA •Încotro se îndreaptă?

PREOCUPAREA DE:
•supravieţuire
•creştere
•profitabilitate FILOSOFIA
(valori, aspiraţii)
PRINCIPALUL AVANTAJ
COMPETITIV PREOCUPAREA
PENTRU IMAGINE
PREOCUPAREA PENTRU PUBLICĂ
ANGAJAŢI

OBIECTIVELE FIRMEI dau o imagine

corectă asupra
orientării generale
a firmei în funcşie
de scop şi misiune

Satisfacerea Eficienţă şi Investiţii în Mobilitatea

intereselor profitabilitate viabilitatea firmei resurselor

Condiţii pentru poerformanţă

 Studiile arată că:
• o formulare corectă a misiunii organizaţiei şi o mediatizare
corespunzătoare a acesteia în rândul tuturor angajaţilor
contribuie la consolidarea mediului intern al întreprinderii prin
întărirea climatului organizaţional, stabilirea unei modalităţi
unice de alocare a resurselor, identificarea de către fiecare
salariat a direcţiei de evoluţie a întreprinderii, defalcarea
rezultatelor întregii organizaţii pe unităţi strategice de afaceri,
divizii, departamente, compartimente şi chiar posturi.
 Formularea misiunii

• reprezintă punctul de pornire al demersului strategic

permiţând stabilirea obiectivelor şi a strategiei globale
a organizaţiei şi defalcarea lor pentru fiecare afacere,
funcţiune, departament în parte.
 Misiunea unei firme trebuie să fie:

• realistă, trebuind să reflecte cu corectitudine poziţia

firmei şi a produselor sale,
• specifică, proprie firmei, care să nu cuprindă
informaţii cu caracter general sau contradictoriu,
• bazată pe competenţele caracteristice ale firmei
• motivantă atât pentru angajaţii firmei cât şi pentru
publicul larg, scoţând în evidenţă importanţa
produselor oferite sau a serviciilor prestate pentru
ceilalţi oameni.
 Comunicare misiunii unei companii

• se realizează în principal prin intermediul „Declaraţiei

de Misiune”, care reprezintă un document cu un
puternic caracter formal, public, pus la dispoziţia
tuturor persoanelor cu care firma relaţionează şi în
care sunt expuse elementele care definesc misiunea
organizaţiei.
 Formularea misiunii

• nu trebuie să fie plată, exprimarea trebuie să fie simplă,

concisă, expusă cu claritate, utilizându-se chiar repetiţia acelor
aspecte care se doresc a fi memorate.
• Declaraţia de misiune trebuie să prezinte evoluţia viitoare a
firmei şi motivele care stau la baza acestei opţiuni strategice.
 Misiunea, valorile şi principiile-
cheie ale companiei Ford Motor
• MISIUNE
• Compania Ford Motor este un lider mondial în
produse şi servicii pe piaţa automobilelor şi pe piaţa
financiară. Misiunea noastră este de a îmbunătăţi în
mod continuu produsele şi serviciile noastre pentru a
răspunde nevoilor clienţilor noştri, permiţîndu-ne să
prosperăm ca întreprindere şi să oferim o
rentabilitate rezonabilă acţionarilor noştri, proprietarii
întreprinderii noastre.
 VALORI
• Modul în care ne îndeplinim misiunea este la fel de important ca şi misiunea în sine.
Următoarele valori sînt fundamentale pentru succesul companiei:
• Oamenii - Oamenii noştri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizează inteligenţa noastră
corporativă şi determină reputaţia şi vitalitatea noastră. Implicarea şi lucrul de echipă sunt
valorile noastre umane esenţiale.
• Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre şi ele ar trebui să
fie cele mai bune pentru deservirea clienţilor din toată lumea. Aşa cum sunt privite
produsele noastre tot astfel suntem priviţi şi noi.
• Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienţei noastre în încercarea de a
oferi clienţilor cele mai bune produse pentru a răspunde nevoilor lor. Profiturile sunt
necesare pentru a supravieţui şi pentru a creşte.
 PRINCIPII-CHEIE
• Calitatea este mai importantă decît orice - Pentru a ne satisface clienţii, calitatea produselor şi
serviciilor noastre trebuie să fie prioritatea noastră numărul unu.
• Clienţii sunt centrul tuturor acţiunilor pe care le întreprindem - Munca noastră trebuie făcută cu
gândul la clienţii noştri şi să ofere produse şi servicii mai bune decât ale concurenţilor noştri.
• Perfecţionarea continuă este esenţială pentru succesul nostru - Trebuie să tindem spre
excelenţă în tot ceea ce facem.- în produsele noastre, în siguranţa şi valoarea lor - precum şi în
serviciile noastre, relaţiile noastre umane, competitivitatea noastră şi profitabilitatea noastră.
• Implicarea angajaţilor este modul nostru de viaţă - Noi suntem o echipă. Noi trebuie să dăm
dovadă de încredere şi respect unii faţă de ceilalţi.
• Distribuitorii şi furnizorii sunt partenerii noştri - Compania trebuie să menţină relaţii reciproc
avantajoase cu distribuitorii, furnizorii şi cu ceilalţi parteneri de afaceri.
• Integritatea nu este niciodată compromisă - Gestiunea companiei noastre în lumea întreagă
trebuie să se deruleze într-o manieră care să denote responsabilitate socială şi să inspire respect
pentru integritatea întreprinderii şi contribuţia ei în societate. Uşile noastre sunt deschise pentru
bărbaţi la fel ca şi pentru femei, fără discriminare şi fără a lua în seamă originea etnică sau
convingerile personale.
 EXEMPLE DE FORMULARE CONFUZĂ A
MISIUNII ORGANIZAŢIEI

• British Airways (Marea Britanie) - Raport anual 1992

• „Misiunea noastră: să fim cea mai bună şi cea mai de succes companie în transporturile
aeriene."
• „Obiectivele noastre... includ să fim
• - Puternici financiar
• - Lider global: să ocupăm o cotă dominantă pe piaţa mondială a transporturilor aeriene
• - Servicii şi valoare: să prestăm servicii în ansamblu superioare."
• Daimler-Benz (Germania) - Raport anual 1993
• „Principiile corporative ale companiei Daimler-Benz includ... Munca noastră de la
Daimler-Benz deserveşte oamenii şi mediul lor înconjurător. Noi vizăm să oferim cele
mai avansate produse, sisteme şi servicii din lume. Activitatea noastră de bază include
vehicule pentru pasageri şi pentru transportul de mărfuri... industria aerospaţială...
sisteme energetice. în aceste domenii, Daimler-Benz urmăreşte să devină lider mondial."
 Categorii importante de firme:
• eficiente - care urmăresc să obţină cele mai mici costuri;
• diferenţiatoare - care urmăresc obţinerea de profituri ridicate
inventând produse noi care să satisfacă noi trebuinţe;
• concentrate - care urmăresc deservirea în cele mai bune condiţii a
unei pieţe bine definite şi
• firme "prinse la mijloc" - care nu şi-au definit modul în care îşi vor
desfăşura activitatea.
OBIECTIVELE
STRATEGICE
 Domenii ale OS
• menţinerea şi dezvoltarea pieţei,
• inovarea,
• productivitatea,
• resursele fizice şi financiare,
• profitabilitatea,
• performanţele managementului şi dezvoltarea firmei,
• performanţele şi atitudinea lucrătorilor,
• responsabilităţile publice.
• O firmă are atât responsabilităţi economice cât şi
responsabilităţi sociale.
• Neglijarea responsabilităţilor sociale are efecte
indirecte asupra performanţelor economice,
concretizate în scăderea motivaţiei şi loialităţii
salariaţilor proprii, în degradarea imaginii firmei.
• O firmă competitivă va căuta să realizeze, în
permanenţă, un echilibru dinamic între obiectivele
sale economice şi cele sociale.
clasificarea obiectivelor în funcţie de orizontul de
timp la care se referă:

• Obiectivele strategice, denumite şi fundamentale sau pe

termen lung se referă la intervale de timp de peste 3-5 ani şi la
ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale
acesteia.
• Obiectivele tactice denumite şi pe termen mediu se referă la
rezultatele pe care întreprinderea sau diferite diviziuni ale
acesteia trebuie să le realizeze într-o perioadă de până la 3-5 ani;
• Obiective operaţionale denumite şi obiective pe termen scurt
sunt aferente unor entităţi strategice, bine delimitate, divizii,
compartimente, servicii şi sunt stabilite pentru orizonturi de
timp de până la un an.
 Din punct de vedere al nivelului
organizaţional la care se referă:

• obiective ale organizaţiei (globale),

• obiective ale unităţilor strategice de afaceri
• obiective funcţionale (specifice).
 Din punct de vedere al conţinutului lor

• obiective economice: câştiguri pe acţiune; valoarea acţiunii;

profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota de piaţă;
productivitatea muncii; calitatea produselor şi serviciilor.
• obiective sociale: controlul poluării; cooperarea cu autorităţile;
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor; satisfacerea
clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul
produselor şi serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor în
schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri acceptabile şi
termenele convenite.
 în funcţie de modul de
exprimare al acestora
• obiective cuantificabile
• obiective necuantificabile.
 Caracteristicile obiectivelor
Obiectivele trebuie sa fie SMART
• Măsurabilitatea M:in limita posibilităţilor, obiectivele să fie exprimate sub o
formă care să permită comensurarea şi compararea rezultatelor în condiţii de
eficienţă economică, fără a antrena costuri prea ridicate;

• Acceptabilitatea A constă în calitatea obiectivelor strategice stabilite de

către managementul firmei de a fi admise de către salariaţi, acţionari, mediul
extern întreprinderii şi de a fi în concordanţă cu cerinţe de ordin legal, moral,
etic;

• Flexibilitatea constă în calitatea obiectivelor de a putea fi modificate pe

parcurs în funcţie de modificările care intervin în mediul intern şi extern al
firmei Termen asociat T
 Caracteristicile obiectivelor
• Caracterul tangibil – sustenabil S care constă în capacitatea
obiectivelor de a fi îndeplinite de către organizaţie ţinând cont de
resursele şi performanţele actuale. Această caracteristică se
materializează de fapt în caracterul realist al obiectivelor care
determină implicarea activă a membrilor organizaţiei pentru
îndeplinirea lor.

• Caracterul comprehensibil Rconstă în exprimarea clară, explicită,

uşor de înţeles de către toţi membrii organizaţiei a rezultatelor care
se doresc a fi atinse de către firmă şi de către fiecare angajat în
parte;

• Caracterul motivant constă în capacitatea obiectivelor de a oferi o

motivaţie salariaţilor şi managerilor firmei care să determine o
implicare mai activă şi o mai bună direcţionare a tuturor resurselor
individuale şi ale firmei pentru atingerea lor.
• În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în
cascadă, adică sunt impuse de sus în jos, pornind de
la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi
mergând, prin defalcare pe diferite subunităţi,
componente, până la locurile de muncă de la baza
piramidei ierarhice. Adepţii acestei metode susţin că
în acest fel în obiectivele propuse de top - manageri
se regăsesc necesităţile organizaţiei.
 Managementul prin Obiective

• 1. Stabilirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune

Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus în
jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii
organizaţii şi mergând până la obiectivele individuale
ale lucrătorilor operativi. La stabilirea obiectivelor
diferitelor entităţi organizatorice ale firmei participă
însă atât managerii imediat superiori ai entităţilor
respective cât şi indivizii responsabili de activitatea
desfăşurată la nivelul acelor entităţi.
• 2. Implementarea acţiunilor prevăzute şi
autocontrolul realizării obiectivelor
• În timpul executării acţiunilor propuse, angajaţii au
posibilitatea să-şi evalueze în permanenţă progresele
realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun
acord cu superiorii, declanşând, dacă este cazul,
acţiuni corelative în limita competenţelor lor
decizionale.
• 3. Examinarea periodică de către superiori a
performanţelor individuale şi evaluarea subordonaţilor
presupune măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu
obiectivele fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaţilor,
sprijinirea şi recompensarea lor corespunzătoare. Operaţiunea
de evaluare a performanţei individuale poate fi făcută în comun
de către manager şi subordonat. În urma parcurgerii acestei
etape, atunci când este necesar, procesul este reluat de la prima
etapă, prin reformularea obiectivelor şi a acţiunilor necesare.
Feedback-ul astfel realizat imprimă procesului MPO un caracter
de continuitate.
Dezavantajele managementului prin obiective

• În unele cazuri implementarea acestui sistem

generează un mare volum de muncă şi de documente
scrise,
• alteori însă sistemul determină concentrarea atenţiei
asupra unui număr mic de obiective, îndeosebi de
natură cantitativă, neglijându-le pe celelalte.
 Conditii ale obiectivelor stabilite
prin MPO
• să fie formulate în mod explicit,
• să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi,
• să constituie baza pentru acţiunile de management şi
pentru decizii;
• să servească drept standarde pentru aprecierea
rezultatelor individuale şi a grupurilor de muncă.
 Criterii de analiza şi selecţia
variantelor de obiective:
• obiectivele să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile organizaţiei,
atât cu cele de natură internă (experienţă, starea utilajelor,
capacitatea productivă, nivelul de calificare al muncitorilor etc.),
cât şi cu cele de natură externă (poziţia pe piaţă, posibilităţi de
pătrundere pe pieţe noi, relaţiile cu furnizorii etc.). De asemeni,
în stabilirea obiectivelor managerii trebuie să ţină cont de
resursele financiare, materiale şi umane de care dispune
organizaţia şi de posibilitatea atragerii de alte resurse în condiţii
de eficienţă economică.;
• obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăţilor interne şi externe;
• Totodată, în afara acestor două criterii, variantele de
obiective pot fi comparate şi după:
• realismul obiectivelor,
• modul în care contribuie la satisfacerea
cerinţelor acţionarilor,
• asigurarea dezvoltării în viitor a
organizaţiei.
 Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor firmei:

• Fiecare firmă are, în funcţie de profilul industriei în care se înscrie prin

activitatea ei şi de specificul propriu, anumite domenii esenţiale în care îşi
stabileşte obiectivele strategice. Există însă şi domenii comune tuturor firmelor
economice, îndiferent de profilul şi de specificul lor. S-au identificat opt
asemenea domenii, şi anume:
• Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma
profitului, ratei profitului, venitului din investiţii, câştigului pe acţiune, raportului
profit/vânzări etc.
• Situarea pe piaţă a firmei şi competitivitatea ei, domeniu în care formele de
exprimare a obiectivelor pot consta în cota de piaţă acoperită cu
produsele/serviciile proprii, volumul vânzărilor, nişa de piaţă disponibilă,
ponderea cheltuielilor de reclamă şi publicitate în totalul cheltuielilor etc.
• Relaţiile publice, domeniu în care obiectivele se exprimă în termenii numărului
de contacte cu publicul, numărului de audienţe acordate, numărului de reclamaţii
privind calitatea produselor/serviciilor oferite, numărului de sondaje efectuate în
rândul clienţilor cu privire la calitatea produselor/serviciilor achiziţionate de la
firmă etc.
 Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor firmei:
• Inovarea, domeniu în care exprimarea obiectivelor se
poate face în formă bănească sau de parametri
tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe
piaţă.
• Productivitatea este ea însăşi un obiectiv care
exprimă în diferite unităţi de măsură – numărul de
piese fabricate de un muncitor într-un schimb,
producţia raportată la numărul de salariaţi, producţia
raportată la numărul de muncitori etc.
 Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor organizatiei:
• Performanţele şi pregătirea managerilor, domeniu în care
identificarea obiectivelor specifice este mai dificilă, date fiind
particularităţile muncii de conducere. Efortul de identificare a unor
forme cât mai sugestive de reflectare în obiective ale calităţii prestaţiei
manageriale pot conduce la expresii de factura ponderii timpului
consacrat şedinţelor în timpul total de lucru al managerilor, deciziilor
care trebuie luate în problemele majore ale firmei pe parcursul unui an,
ponderii deciziilor delegate la nivelurile inferioare în numărul total al
deciziilor luate la un anumit nivel, vitezei de reacţie la luarea deciziilor
majore (măsurată prin intervalul de timp dintre momentul apariţiei
problemei şi cel al luării deciziei), numărului minim de săptămâni în
care managerii participa anual la programe de perfecţionare
managerială, numărului titlurilor de consacrare ştiinţifică şi profesională
(doctori, absolvenţi ai unor cursuri de excelenţă, membri ai unor
asociaţii profesionale şi cercuri ale oamenilor de afaceri etc.).
 Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor firmei:
• Resursele şi materialele. Pentru fiecare categorie de resurse (umane,
financiare, materiale, energetice) există forme specifice de exprimare a
obiectivelor şi anume:
• pentru resursele umane – fondul de timp de lucru, numărul de ore
sau de zile de absenţe nemotivate, numărul de ore de întârzieri,
numărul de plecări din cadrul firmei, numărul de angajări etc., toate
raportate la o anumită unitate de timp;
• pentru resursele financiare – ponderea capitalului propriu în
capitalul total al firmei, volumul emisiunilor de noi acţiuni, volumul
mediu al fluxului bănesc, gradul de îndatorare, solvabilitatea
patrimonială etc.;
• pentru resursele materiale – capacitatea de producţie, capacitatea de
depozitare, capacitatea de transport, consumul mediu specific,
nivelul cheltuielilor materiale etc.;
• pentru resursele energetice – consumul specific mediu, intensitatea
energetică, consumul energetic total, nivelul cheltuielilor energetice
etc.
 Domenii cheie de stabilire a
obiectivelor firmei:
• Performanţele lucrătorilor. Pentru acest domeniu
se pot adopta obiective exprimate în termeni de
productivităţi specifice (număr de piese produse în
unitatea de timp, număr de clienţi serviţi în unitatea
de timp etc.), precum şi în alţi termeni (numărul de
ore de absenţă la program, numărul minim de
săptămâni în care fiecare salariat urmează un
program de perfecţionare profesională etc.).
STRATEGIILE ŞI
POLITICILE
ORGANIZAŢIEI
• Termenul de strategie a cunoscut în decursul timpului
numeroase delimitări în plan conceptual.
• Provenind de la cuvintele greceşti “stratos” (armată) şi
“agos” (eu conduc), termenul de strategie desemnează
în domeniul militar “arta de a conduce un război”,
încetăţenindu-se în vocabularul militar şi cunoscând
în timp o continuă dezvoltare care a dus la apariţia
unei ştiinţe de sine stătătoare.
•
• În timpul lui Pericle (450 î.e.n), accepţiunea strategiei era de
calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere),
iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n), strategia se
referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia
şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă
accepţiune a fost utilizată, secole de-a rândul, în cea mai mare
parte a abordărilor militare, extinzându-se începând cu secolul al
XX-lea şi în economie, psihologie ş.a.m.d.”
• Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale
lumii antice le găsim în prezent în dezvoltarea pe
termen lung a marilor organizaţii contemporane –
societăţi comerciale sau alte tipuri de organizaţii. –
combinate, bineînţeles, cu elemente introduse de
tehnologia actuală şi de prezentul sistem de valori.
• Această transpunere a tehnicilor şi metodelor din
strategia militară în viaţa curentă, în domeniul
economicului se datorează în principal faptului că
întreprinderea modernă, acţionând într-un mediu
concurenţial dinamic, caracterizat de numeroase
schimbări menite să-i perturbe activitatea, este
obligată să se adapteze în permanenţă la provocările
venite din exterior.
 Elemente comune ale strategiilor
economice şi militare:

• o misiune, privită ca scop fundamental şi anumite obiective care

trebuie atinse;
• un program de etapizare a unor acţiuni pentru atingerea
obiectivelor;
• un set de politici care ghidează sau limitează acţiunile;
• un mediu advers competiţional sau conflictual.
• Diferenţa fundamentală între cele două tipuri de
strategii este dată de natura constrângerilor în operare
şi a misiunii sau obiectivelor asociate.
• Astfel, dacă strategia militară urmăreşte câştigarea
conflictului prin neutralizarea sau eliminarea
adversarului, strategia în afaceri este privită prin
prisma unei competiţii care urmăreşte
îmbunătăţirea poziţiei proprii a combatanţilor.
• Literatura de specialitate oferă o mare varietate de
abordări ale termenului de strategie, unele dintre ele
asimilând startegia cu întregul demers strategic, în
timp ce altele o consideră ca fiind o parte a acestuia.
 Strategia se bazează pe câteva
elemente cheie, cum ar fi:
• misiunea,
• obiectivele,
• opţiunile strategice,
• resursele,
• termenele,
• avantajul competitiv,
• politicile, programele şi regulile.
Trăsături definitorii ale strategiei:

• Strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit,

realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub
formă de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă
fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei.,
calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele
viitoare ale organizaţiei.

• Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai

adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi
incertitudine ce îi este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
 Trăsături definitorii ale strategiei:

• Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său sau

părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct
doar la anumite domenii ea are la bază, de regulă, luarea în
considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

• Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale,

concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent
dacă acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada
anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd
mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de
natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
 Trăsături definitorii ale strategiei:

• Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi a

mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au
în vedere, în bună măsură, realizarea unei inferenţe cât mai
eficace între firmă şi mediu, reflectată în performanţele
organizaţiei.
• Indiferent dacă managerii care o elaborează sunt conştienţi sau
nu, strategia reflectă, într-o oarecare măsura, interesele cel puţin ale unei
părţi a stakeholderilor (acţionari, manageri, salariaţi,
clienţi,furnizori).
Trăsături definitorii ale strategiei:

• Prin strategie, se are în vedere prefigurarea unui

comportament competitiv pentru organizaţie, pe termen lung,
ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile
contextuale.
• Aceasta reflectă cultura organizaţiei care, aşa cum arăta
Jerome Want, reprezintă convingerile componenţilor unei
organizaţii privind capacitatea evolutivă a grupului lor de
a concura pe o piaţă, de a acţiona pe baza sistemului
respectiv de percepţii.
 Trăsături definitorii ale strategiei:

• Strategia urmăreşte obţinerea unei sinergii cât mai mari. Această sinergie
constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff,
scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o
constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută
prin cumpărare de către clienţii firmei.

• Prin modul cum este concepută strategia este necesar să se aibă în vedere
şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională.
Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor.
Trăsături definitorii ale strategiei:

• La baza strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit

acestuia există mai multe modalităţi sau combinaţii de
resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv.

• Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă,
bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie
opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip
câştig-pierdere, generatoare de conflicte, şi se trece la
negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi
implicate câştigă câte ceva.
 Tipologia strategiilor organizaţiei

• Pentru îndeplinirea misiunii sale şi realizarea obiectivelor

strategice, întreprinderea are la dispoziţie o multitudine de
modalităţi practice, denumite în literatura de management
alternative strategice.

• Numărul ridicat şi marea varietate a strategiilor care pot fi

implementate de o întreprindere în scopul adaptării sale la
modificările mediului şi a îndeplinirii obiectivelor propuse, au
impus clasificarea şi ierarhizarea acestora în funcţie de mai multe
criterii.
 In functie de nivelul ierarhic:

• Strategii la nivelul organizaţiei în ansamblul său,

• Strategii la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri
(USA) şi
• Strategii functionale – la nivelul fiecărei funcţiuni a
întreprinderii (financiar-contabilă, comercială,
cercetare-dezvoltare, resurse umane şi producţie)
 Strategiile la nivelul organizaţiei

• vizează întreaga societate în ansamblul său, focalizându-se

în general asupra rezultatelor sintetice ale acesteia, cum ar
fi: cifra de afaceri, poziţia pe piaţă, portofoliul de produse
şi servicii, volumul şi structura activelor, numărul de
angajaţi, etc.
 Strategiile generice la nivelul organizaţiei
pot fi grupate în funcţie de patru criterii:

• dinamica nivelului obiectivelor,

• portofoliul de afaceri,
• mijloacele de variaţie a volumului activelor
• modul de obţinere a avantajului competitiv.
1. Strategii la nivelul organizaţiei clasificate în
funcţie de dinamica obiectivelor

• Aceste strategii stabilesc evoluţia viitoare a

principalilor indicatori economici şi comerciali ai
societăţii, dintre care cel mai frecvent se utilizează
cifra de afaceri, profitul, cota de piaţă deţinută,
productivitatea etc.
• În funcţie de dinamica acestor indicatori, organizaţiile
pot opta pentru una din următoarele alternative:
• strategia de dezvoltare (creştere),
• strategia neutrală,
• strategia de restrângere şi
• strategia combinată (mixtă).
 Strategiile de dezvoltare (creştere)

• În condiţiile unui mediu economic incert caracterizat prin

numeroase schimbări, accentuarea concurenţei şi introducerea în
permanenţă a unor restricţii şi limitări pe anumite pieţe, strategiile
de creştere apar ca o măsură de protecţie şi siguranţă a dezvoltării şi
perpetuării firmei. În general aceste strategii prevăd creşterea
continuă a nivelului obiectivelor strategice, orientând în permanenţă
preocupările echipei manageriale spre realizarea acestor obiective,
creşterea segmentului de piaţă, diversificarea gamei de produse în
concordanţă cu cerinţele consumatorilor.
• Adoptarea strategiei de creştere la nivelul organizaţiei se realizează
ca urmare a faptului că o firmă aflată pe un trend ascendent este
considerată mai atractivă de către investitori şi personalul angajat şi
poate face faţă cu mai multă uşurinţă atât schimbărilor mediului
extern cât şi propriilor sale greşeli, întrucât dispune de resurse
considerabile şi de o poziţie stabilă pe piaţă.
• Adoptarea strategiei de creştere la nivelul organizaţiei
se realizează ca urmare a faptului că o firmă aflată pe
un trend ascendent este considerată mai atractivă de
către investitori şi personalul angajat şi poate face faţă
cu mai multă uşurinţă atât schimbărilor mediului
extern cât şi propriilor sale greşeli, întrucât dispune
de resurse considerabile şi de o poziţie stabilă pe
piaţă.
 Caracteristicile organizaţiilor care adoptă strategii
de creştere:

• Prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria, ramura

sau sectorul respectiv de activitate;
• Dezvoltă cu regularitate inovaţii materializate în produse noi, tehnologii, noi
utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente;
• Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează
produsele;
• Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc să se adapteze
cerinţelor pieţei;
• Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor
în industria respectivă.
 Creşterea stabilă

• Constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut.
• Strategia care vizează acest tip de creştere, cea mai frecvent aplicată de firme,
concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă
zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele
pieţei.
• Schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi
service, canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu
unele modificări produse în cererile pieţei.
• Totodată, se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii
concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi tehnologii putând fi
urmărite îndeaproape, în scopul de a asigura pe termen lung un ritm constant al
creşterii firmei.
 Creşterea care constă în urmărirea atingerii unor
obiective superioare nivelurilor rezultate din
extrapolarea realizărilor trecute
• În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai
puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă, activitatea
firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii
sau se poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile
strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor
funcţionale majore.
• Spre deosebire de creşterea stabilă, obiectivele acestui tip de
strategie previzionate sunt mai mari decăt cele realizate anterior
corectate cu indicicele de creştere al firmei înregistrat în
perioada trecută.
• Strategiile de creştere sunt aplicabile în egală măsură
întreprinderilor care îşi desfăşoară activitatea pe pieţe
aflate în creştere, stabile sau în descreştere.
• Adoptarea acestui tip de strategie trebuie să ţină cont
de o serie de aspecte legate de
• resursele financiare ale societăţii,
• riscurile aferente întreruperii creşterii şi
• reglementările legale de tip “antitrust”.
 Avantajele SC:

• Creșterea atractivității firmei care apare ca urmare

a creşterii notorietăţii şi a extinderii activităţii pe mai
multe pieţe şi
• capacitatea sporită de a face faţă mai uşor
diferitelor situaţii de criză intervenite în mediul
exterior.
 Dezavantajele SC:

• o dimensiune mai mare a întreprinderii nu înseamnă

însă în mod obligatoriu şi o profitabilitate mai
mare a activităţii, iar riscul asociat acestei
strategii poate determina reducerea cotaţiilor la
bursă a acţiunilor societăţilor care au ales această
strategie.
B. Strategiile de stabilitate (neutrale)

• sunt adoptate în general în situaţia în care

organizaţia se consideră satisfăcută de situaţia
pe care o deţine şi urmăreşte menţinerea ei.
• În aceste condiţii întreprinderea va urmări
păstrarea portofoliului de produse, a poziţiei sale
pe piaţă, a tehnologiilor utilizate, a standardelor de
calitate etc.
 Strategia de profit
• maximizarea pe termen scurt a profitului întreprinderii prin
reducerea unor cheltuieli, cum ar fi cele de publicitate,
cercetare sau întreţinere, investiţiile aferente unor afaceri.
• Adoptarea acestei strategii este recomandată numai pentru
intervale de timp scurte, bine delimitate, atunci când
societatea se confruntă cu dificultăţi de ordin financiar.
 Strategia de consolidare

• se aplică după o perioadă de creştere rapidă care poate

duce la scăderea eficienţei managementui, diminuarea
controlului asupra activităţilor firmei.
• este recomandată în perioada reorganizării, când se caută
o nouă formă de adaptare a structurii la cerinţele mediului
sau ulterior unui efort investiţional major făcut pentru
achiziţie, fuziune.
• presupune diminuarea voluntară a nivelului
obiectivelor, în scopul consolidării poziţiilor obţinute şi
regenerării resurselor.
STRATEGIA CONTINUITĂŢII

• urmăreşte realizarea aceluaişi nivel al obiectivelor,

eventual corectat cu rata inflaţiei.
• se aplică numai în cazul unui mediu extern stabil, atent
monitorizat şi în care nu intervin modificări majore.
• întreprinderea trebuie să se preocupe de menţinerea
flexibilităţii şi a capacităţii de reacţie la schimbările
mediului.
 C. Strategiile de descreştere
(strategii de restrângere)
• sunt considerate cele mai nepopulare strategii, fiind
asociate de cele mai multe ori unui eşec al organizaţiei ca
urmare a adoptării în trecut a unor strategii şi politici
neadecvate, care nu au permis atingerea obiectivelor
strategice propuse.
• se adoptă pe perioade scurte, limitate de timp urmărindu-
se în principal depăşirea situaţiei critice în care se află
organizaţia
 POLITICI:

• reducerea volumului de activitate,

• restructurarea activităţii firmei în scopul reducerii
cheltuielilor, a consolidării poziţiei şi implicit a creşterii
profitabilităţii întreprinderii,
• renunţarea la activele neproductive.
• se recomandă când întreprinderea se confruntă cu lipsa
sau diminuarea resurselor interne,
• în cazul în care ea trebuie să facă faţă unor constrângeri
ale mediului extern în condiţii de recesiune economică,
instabilitate politică şi economică, restrângeri monetare
puternice, reglementări legislative
 Principalele alternative ale strategiei de
restrângere sunt:

• strategia de redresare
• strategia de lichidare cu cele două variante ale sale:
• Lichidarea parţială sau
• Lichidare totală.
 Strategia de redresare

• constă din îmbunătăţirea situaţiei financiare în declin a unei

organizaţii prin eficientizare operaţională.
• Strategia presupune parcurgerea a două etape distincte:
• contracţia, prin care se reduc mărimea şi costurile de operare ale
afacerii şi
• consolidarea, prin care se stabilizează noua formă obţinută.
• se recomandă:
• în cazul creşterii concurenţei pe o piaţă,
• a scăderii cererii unor produse sau
• a creşterii costurilor materiilor prime sau forţei de muncă.
 PRINCIPALELE POLITICI PRIN CARE SE PUNE ÎN
APLICARE STRATEGIA DE REDRESARE SUNT
URMĂTOARELE:

• reducerea costurilor pe baza aprovizionării cu materii prime şi

materiale mai ieftine, a închirierii echipamentelor în locul
cumpărării acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc;
• reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă
sau cu eficienţă scăzută, prin eliminarea produselor nerentabile
sau cu profitabilitate redusă aflate în portofoliul acestor unităţi;
• instituirea unui regim strict de economii şi de
îmbunătăţire a eficienţei activităţii desfăşurate prin
reducerea costurilor operaţiilor, amânarea începerii
unor proiecte de investiţii, prelungirea perioadei de
exploatare a echipamentelor, renunţarea la
produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate
redusă, reducerea stocurilor, încetarea angajării de
personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei,
închiderea unităţilor de producţie vechi şi cu eficienţă
redusă etc;
• revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunţarea
la unităţile componente slab performante sau intensificarea
eforturilor pentru a le redresa şi a le transforma în înalt
performante.
 D. Strategiile combinate

• constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unităţi,

a unor strategii diverse din cele prezentate anterior.
• În strategiile combinate, managementul de vârf al firmei
aplică concomitent diverse strategii în unităţile
componente sau la momente diferite în viitor.
• aplicarea, în unele unităţi de afaceri strategice, de strategii
de creştere şi, în altele, de creştere stabilă;
• aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere stabilă
şi, în altele, de strategii de restrângere;
• aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere şi, în
altele, de strategii de restrângere;
• aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele
unităţi de afaceri strategice etc.
2. Strategii organizaţionale clasificate în

funcţie de portofoliul de afaceri

• În anul 1974 profesorul american R. P. Rumelt realizează o
clasificare mai riguroasă a strategiilor organizaţionale utilizând
următorii doi indicatori:
• RS - indicatorul de specializare, ce corespunde raportului dintre cifra de
afaceri a activităţii (afacerii) principale şi cea a întregii organizaţii;
• RL - indicatorul de legătură, care corespunde raportului dintre cifra de
afaceri realizată de activităţi (afaceri) cu legătură între ele şi cea a întregii
organizaţii.
 RS RL STRATEGIA
Tipul de portofoliu Observaţii
- activitate unică >95% CONCENTRARE
1 - activitate dominantă 70%<RS<95% >70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
activităţi integrate vertical
- activitate dominantă 70%<RS<95% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
cu constrângeri majoritatea celorlalte activităţi sunt
interconectate prin active; sau
competenţe-cheie
- activitate dominantă 70%<RS<95% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
în lanţ majoritatea celorlalte activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate
- activitate dominantă 70%<RS<95% DIVERSIFICARE FĂRĂ LEGĂTURĂ
fără legătură majoritatea celorlalte activităţi nu au
legături cu alte activităţi
- activităţi legate cu <70% >70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
constrângeri >70% sau mai mult dintre activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate
- activităţi legate în lanţ <70% >70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
majoritatea celorlalte activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate
- activităţi fără legătură <70% <70% DIVERSIFICARE FĂRĂ LEGĂTURĂ
 Strategia de concentrare
(de specializare)

• presupune focalizarea tuturor eforturilor organizaţiei

într-o singură industrie şi dezvoltarea unui singur produs
sau linie de produse, pe o singură piaţă sau utilizând o
singură tehnologie.
 Politici:
• focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă
restrânsă de produse legate între ele;
• identificarea şi ocuparea unei „nişe" profitabile din piaţă;
• intensificarea preocupărilor pentru satisfacerea nevoilor
specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment
de piaţă bine delimitat.
• Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei
strategii de concentrare:
• dezvoltarea pieţei,
• dezvoltarea produsului şi
• integrarea orizontală.
 Dezvoltarea pieţei
• se realizează prin:
• câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă,
• prin extinderea în noi zone geografice şi
• prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.
 Dezvoltarea produsului

• constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau

serviciului de bază sau
• adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit,
care poate fi vândut prin canalele de marketing existente.
INTEGRAREA ORIZONTALĂ

• reprezintă o formă aparte a strategiei de creştere

concentrată care se realizează prin intermediul unor
operaţiuni de achiziţii sau fuziuni pe seama cărora o firmă
urmăreşte să-şi îmbunătăţească poziţia competiţională într-
o anumită industrie.
 STRATEGIA
DIVERSIFICĂRII
• constă în adăugarea în portofoliul existent a unor noi
afaceri care prezintă sau nu legături cu cele iniţiale, în
scopul fructificării oportunităţilor financiare sau din raţiuni
de securitate legate de diminuarea sau distribuirea
riscurilor.
 DIVERSIFICAREA
CONCENTRICĂ
• constă în expansiunea în domenii de activitate distincte,
dar înrudite cu cele tradiţionale.
• Produsele noi sunt complementare gamei existente, se
adresează altor cumpărători decât cei tradiţionali şi diferă din
punct de vedere al tehnologiilor sau al strategiilor de
marketing utilizate.
 Strategia integrării verticale

• Strategia integrării verticale reprezintă o formă distinctă a

diversificării concentrice care urmăreşte regruparea în
cadrul unei singure organizaţii a unor stadii sau etape
diferite ale unui proces de producţie.
• Integrarea in amonte
• Integrarea in aval
 DIVERSIFICAREA CONGLOMERATĂ

• se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate

total diferite de cele existente, determinată de perspectiva
atractivă a obţinerii unor profituri ridicate.
• constă în dezvoltarea unor afaceri între care nu există nici o
legătură în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau tehnologiile
utilizate.
• regrupează întreprinderi fără ca între ele să existe aparent
legături economice sau comerciale.
3 Strategiile organizaţionale clasificate în funcţie de

modalităţile de variaţie ale volumului activelor

 CREŞTEREA INTERNĂ
• se realizează prin achiziţionarea, extinderea unor noi capacităţi
de producţie din resursele proprii ale întreprinderii.
• asigură întreprinderii o creştere lentă dar constantă, atent
supravegheată.
• Riscurile asociate adoptării acestei strategii sunt reduse
întrucât deciziile referitoare la portofoliul de produse,
amplasamentul, structura, stilul de managment adoptat sunt
adaptate specificului firmei.
 Avantaje
• ritmul constant de creştere care permite supravegherea atentă a
dezvoltării întreprinderii;
• adaptarea în totalitate a noilor structuri rezultate în urma aplicării
strategiei de creştere internă la particularităţilor societăţii.
• firma poate astfel decide asupra amplasamentului,
tehnologiilor utilizate, personalului angajat în cadrul noii
capacităţi de producţie.
 Dezavantajele principale

• ritmul relativ lent de dezvoltare al activităţii, mai ales în cazurile în

care se doreşte şi diversificarea gamei de produse, ca urmare a
faptului că întreprinderea nu dispune de experienţa necesară
derulării unor noi activităţi în condiţii de eficienţă şi
performanţă
• scăderea flexibilităţii întreprinderii şi a capacităţii ei de adaptare şi
reacţie la schimbările mediului extern cu rol negativ asupra
dezvoltării viitoare a firmei.
 CREŞTEREA EXTERNĂ

• presupune dobândirea de către firmă de active financiare

aparţinând altor societăţi. Deţinerea acestor titluri de
participaţie permite implicarea în procesul decizional al
firmei, extinderea afacerilor, pătrunderea pe o nouă piaţă.
 MOTIVAŢII ALE STRATEGIEI DE
CREŞTERE EXTERNĂ
• Realizarea unor sinergii operaţionale şi financiare care să determine
îmbunătăţirea performanţelor întreprinderii.
• Rezolvarea problemelor de agenţie şi îmbunătăţirea gestiunii
întreprinderii.
• Satisfacerea orgoliului şi a motivaţiilor personale ale managerilor
• Obţinerea unor avantaje fiscale ca urmare a preluării unor deficite
fiscale de către societatea absorbantă (în cazul fuziunii).
 Avantaje

• Consolidarea poziţiei pe piaţă

• Obţinerea unor reduceri ale costurilor de producţie şi distribuţie ca efect
al integrării pe verticală a activităţii, a eliminării unor verigi
intermediare, a adoptării unor tehnologii sau structuri
organizaţionale mai eficiente.
• Obţinerea unor avantaje fiscale pe seama obţinerii unor posibilităţi
suplimentare de creditare, a unor facilităţi la impozitare etc.
 În funcţie de suportul juridic
utilizat

• Achiziţia este operaţiunea de cumpărare a unei firme de către altă

firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă.
• Orizontală
• Verticală
• Conglomerat
• Concentrică
• Fuziunea este o tranzacţie care implică două sau mai multe firme
în urma căreia rezultă o singură firmă.
• Prin absorbţie
• Prin contopire
• Joint-venture este o operaţiune de formare, uneori temporară, a unei
noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect de sinergie,
partenerii păstrându-şi independenţa juridică.
• Traducerea termenului din limba engleză ar fi „asociere la risc",
însă se preferă folosirea termenului original pentru că a
căpătat conotaţii specifice managementului strategic.
• Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe
termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial
concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific,
un proiect, coordonăndu-şi competenţele, mijloacele şi resursele
necesare, mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni Sau
achiziţii de activităţi.
II.Alternative strategice la nivelul afacerii
 1. Strategiile generice ale
modelului Ansoff
• Dezvoltarea pieţei este strategia care constă în mărirea
volumului vânzărilor unui produs existent pe o piaţă curentă.
• Dezvoltarea produsului reprezintă strategia de creştere a
vânzărilor prin îmbunătăţirea produsului existent sau crearea
unui produs nou pentru piaţa curentă.
• Penetrarea pieţei reprezintă strategia de creştere a vânzărilor
unui produs curent pe noi pieţe.
 2.Strategiile generice ale modelului Porter

• Strategia de dominare prin costuri constă în a atinge, în

mod durabil, un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor,
oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de
pe piaţă, pentru o largă ţintă strategică
• impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor,
dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul
riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea
facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor
compartimente, cum ar fi cercetare -dezvoltare, publicitate,
vânzări, service etc.
 Strategia de diferenţiere

• are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui

produs care este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce
justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor.
• Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care
preţul nu are relevanţă, dar pentru care contează unicitatea
produsului, unicitatea conferită de anumite atribute apreciate
pe scară largă.
 Strategia de focalizare

• constă în specializarea firmei pe un segment (grup de

clienţi, un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel
segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei
situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca
urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau
serviciilor oferite (dominare prin calitate).
3.ÎN FUNCŢIE DE ATITUDINEA FIRMELOR FAŢĂ DE
PIAŢĂ ŞI PRINCIPALII CONCURENTI

• Strategii ofensive
• Strategii defensive
 Strategii ofensive - POLITICI

• Atacul poziţiilor forte ale competitorilor Promovarea

unei astfel de strategii presupune ca firma să meargă „cot la
cot” cu firmele rivale, obţinând unele avantaje strategice:
preţ pentru preţ; model pentru model; tactică pentru
tactica promovării etc. Obiectivul principal este de a câştiga
partea de piaţă prin eliminarea punctelor forte, favorabile
ale concurenţei.
 Atacul punctelor slabe ale concurenţei

• Surprinderea punctelor slabe ale competitorilor Acestă

strategie presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni
geografice în care rivalii au o piaţă scăzută, spre segmente
de cumpărători care au fost neglijate de competitori.
• Atacul punctelor slabe ale concurenţei are mai multe şanse
de reuşită decât atacul punctelor tari, îndeosebi atunci când
o astfel de strategie constituie o surpriză pentru competitor.
 Iniţierea unor ofensive de amploare

• Iniţierea unor ofensive de amploare presupune

întreprinderea unei întregi game de acţiuni strategice,
orientate în mai multe direcţii, în scopul de a înclina
balanţa în favoarea organizaţiei sau pentru a-şi proteja
poziţia câştigată.
 Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionerat

• Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionerat presupune

abordarea unor poziţii noi şi nistalarea ca lieder pe un teren
total nou. Adică firma să fie prima care se extinde pe noi
arii geografice, să creeze noi segmente prin introducerea
produselor cu atribute diferite şi caracteristici care vin cel
mai bine în întâmpinarea dorinţelor noilor consumatori
(exemplu: noi generaţii tehnologice).
 Ofensiva de gherilă

• este caracteristică micilor întreprinzători, care nu au resursele

necesare unui atac de amploare asupra liderilor.
• Se bazează pe principiul „loveşte şi fugi”
• Principalele proceduri folosite sunt:
• promovarea unei ofensive înguste orientate pe segmentele
mai slab apărate de competitori;
• atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme
(calitate, diversitate de modele, caracteristici opţionale);
• reclama incorectă; practici neloiale faţă de clienţi.
 Lovituri prioritare prealabile
• Acestă strategie se realizează prin următoarele procedee de:
• crearea imaginii că firma este mai bună şi că toţi ceilalţi sunt outsideri,
copiatori; afaceri cu clienţi de prestigiu;
• obţinerea celor mai bune poziţii geografice; extinderea capacităţilor de
producţie pentru descurajarea competitorilor;
• încercarea de a avea cele mai bune materiale prin contracte pe termen
lung, prin integrare verticală, urmărind sufocarea competitorilor şi pe
această cale.
• Strategiile defensive (de apărare) au drept scop
protejarea avantajelor competitive ale firmei. Într-o piaţă
competitivă, atacul poate veni de la firmele noi, dar, în
egală măsură, şi de la cele deja existente, care doresc să-
şi îmbunătăţească poziţia strategică pe piaţă.
III Strategii la nivel funcţional
• Strategiile financiare.
• Strategiile pentru resursele umane
• Strategiile tehnologice
• Strategiile de producţie şi de aprovizionare
• Strategiile de marketing
• sunt adoptate în general în situaţia în care organizaţia se
consideră satisfăcută de situaţia pe care o deţine şi urmăreşte
menţinerea ei. În aceste condiţii întreprinderea va urmări
păstrarea portofoliului de produse, a poziţiei sale pe piaţă, a
tehnologiilor utilizate, a standardelor de calitate etc.
PARTICULARITĂȚI ALE MS ÎN SECTORUL
PUBLIC
Patru tipuri de strategii din sectorul public:
(Sursa: Hințea, Călin, Mora Cristina, pag. 321-327)

• strategia de dezvoltare
• IP/CL care dispun de resurse proprii sau surse de finanțare
independente (posibilitate accesare împrumuturi, finanțări) și care le
permit stabilirea unor OS propprii
• managerii au o relativă independenţă în stabilirea performanțelor,
gestionarea resurselor etc.
• strategie de transformare
• IP/CL care îşi modifică organizarea și funcționarea ca urmare a
presiunilor din mediul extern (bugetare, imagine, mass-media, cetățeni,
schimbarea managerului etc)
• promovează un management performant care are în centru
preocupărilor comunitatea, cetățeanul, consumatorii;
 Patru tipuri de strategii din sectorul public (SP):
(Hințea, Călin, Mora Cristina, pag. 321-327)

• strategia de protecţie
• IP/CL care au de înfruntat un criticism puternic din partea mass-
media şi legislativului precum şi nevoi crescute din partea
publicului şi posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare.
• vor întări controlul intern, vor încerca să reducă profilul public al
organizaţiei, să întărească relaţia cu legislativul şi să îşi protejeze
nivelele de finanţare;
• strategie politică
• care încearcă să ia decizii favorabile unui tip de participanţi, în
funcţie de modificarea configuraţiei grupurilor sau indivizilor ce
pot influenţa în mod decisiv organizaţia.
 Managementul strategic în sectorul public (SP)
este influentat de profilul managerului

• defensivii apar în medii stabile şi încearcă să îşi protejeze poziţia deţinută,

accentuând eficienţa şi centralizarea;
• analiticii corespund unor contexte de schimbare moderată şi vizează o poziţie
similară celei anterioare, permiţând însă o dezvoltare controlată a proceselor
inovatoare;
• prospectorii sunt de găsit în medii de dinamism şi creştere - ei caută oportunităţi şi
îşi asumă riscuri, promovând un management descentralizat şi organic;
• reactivii pot fi identificaţi în orice context, operand fără un scop clar, răspunzând
condiţiilor existente. Toate aceste elemente demonstrează existenţa unor variaţii
semnificative în ceea ce priveşte abordările strategice ale managerilor publici;
din acest punct de vedere putem considera că există suficiente resurse pentru ca
managementul public să infirme imaginea existentă în ceea ce priveşte
incapacitatea sa de definire şi implementare a obiectivelor strategice.
 Procesul decizional in SP este influențat de
(Hințea, Călin, Mora Cristina, pag. 29)

• ambiguitatea politicilor - mult mai difuz definite faţă de firmele

private;
• vulnerabilitate mai mare faţă de participarea şi influenţa mass-
media, politicienilor şi altor agenţii, precum şi o atenţie
crescută faţă de aceşti factori;
• constrângeri artificiale de timp datorită proceselor electorale
periodice;
• coaliţii instabile ce pot duce la stoparea/ eliminarea unor
politici sau soluţii particulare.