MANAGEMENT

SUPORT DE CURS

CUPRINS
1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 2
1.1 Definirea managementului firmei 2
1.2.Raporturile dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific 3
1.3.Funcţiile managementului firmei 4
1.4. Sistemul de management al firmei şi componentele sale 7
2.FIRMA, ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI MEDIUL AMBIANT 7
2.1 Firma-definire, tipologie 7
2.2 Abordări teoretice privind întreprinderea 11
2.3. Întreprinzatorul -personajul central al economiei de piaţă 12
2.4. Locul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii 13
2.5. Mediul exterior al firmei 15
2.6. Relaţiile întreprinderii cu mediul său exterior 16
3.ORGANIZAREA FIRMEI 19
3.1.Organizarea procesuală a întreprinderii 19
3.1.1. Funcţiunile firmei 20
3.2.Organizarea structurală a întreprinderii 23
4. SISTEMUL INFORMATIONAL 34
4.1. Componentele sistemului informational 34
4.2. Directii de perfectionare a sistemelor informationale 36
5. SISTEMUL DECIZIONAL 36
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 38
6.1 Recrutarea si selectia resurselor umane 38
6.2.Formarea si perfectionarea personalului 40
6.3.Evaluarea performantelor 41
6.4 Motivarea personalului 42
6.5.Managementul carierei 43
7. SISTEME, METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT 44
 2

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Definirea managementului firmei

Considerat de unii ştiinţă, de alţii artă, managementul are numeroase definiţii, autorii
lor încercând să surprindă elementele pe care le–au considerat esenţiale la momentul
respectiv.
Apărută la începutul sec. XX, ştiinţa managementului s-a cristalizat având la bază
cunoştinţele acumulate din cele mai vechi timpuri în procesul conducerii colectivităţilor
umane şi îndeosebi experienţa dobândită la nivelul agenţilor economici (respectiv a
întreprinderilor). Ca ştiinţă managementul îşi propune înţelegerea caracteristicilor şi naturii
procesului de management în vederea acumulării de cunoştinţe, dezvoltării unui instrumentar
metodologic pe care să-l pună la dispoziţia managerilor în scopul sporirii eficienţei activităţii
acestora.
Definirea sa, de multe ori, se face de pe poziţia managerului şi constă în “procesul de
coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării
scopurilor organizaţiei”.
Prin management definim însă, în mod curent, şi o echipa, un individ, sau un grup
investit cu autoritatea, competenţa şi responsabilitatea aferentă funcţiilor de conducere dintr-o
firmă.
Managementul este considerat însă şi o artă de a îmbina elementele teoretice de
management existente, de a crea altele în scopul atingerii obiectivelor prestabilite.
Pus în permanenţă în faţa unor situaţii noi managerul trebuie să dea dovadă de creativitate şi
pragmatism în rezolvarea problemelor apărute. Ţelul managerului este obţinerea eficienţei, a
profitului, iar succesul său este asociat, de cele mai multe ori, cu mărimea câştigului.
Unii specialişti1 consideră managementul drept un: ”Proces de statuare şi îndeplinire a
unor scopuri prin realizarea a cinci funcţii de bază ale conducerii în utilizarea resurselor
umane, financiare şi materiale aparţinând unei organizaţii”.
Definită în Larousse drept “ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii”,
ştiinţa managementului cunoaşte o evoluţie dinamică şi spectaculoasă datorită eforturilor
creatoare a numeroşi specialişti care încearcă să actualizeze, să adapteze practica managerială
la condiţiile tot mai complexe în care îşi desfăşoară activitatea managerii actuali.
Firma a constituit mediul de cristalizare a primelor elemente de natură teoretică şi
practica managerială (datorită rolului principal deţinut de aceasta în cadrul economiei, în
calitate de creator de valoare şi valoare de întrebuinţare), prin urmare managementul firmei
este cea mai dezvoltată componentă a managementului.
O.Nicolescu2 consideră că: ”managementul firmelor rezidă in studierea proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care

1
I. Ursachi, I. Naftanaila, Management, Academia Universitara Athenaeum, Bucuresti, 1994
2
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti,1999
 3

le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de

natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.”
Procesele de muncă care se desfăşoară în orice firmă pot fi divizate în doua mari categorii:
1-procese de execuţie în cadrul cărora forţa de muncă acţionează (direct sau prin
intermediul unor mijloace de muncă specifice) asupra obiectelor muncii, în vederea realizării
produselor sau serviciilor care fac obiectul activităţii firmei;
2-procese de management în cadrul cărora o parte din forţa de muncă acţionează
asupra celeilalte părţi, sau a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficiente
ridicate.
Procesul de management presupune determinarea obiectivelor firmei şi a
subsistemelor sale, a resurselor şi proceselor de muncă necesare realizării acestora, stabilirea
executanţilor, integrarea şi coordonarea muncii personalului, controlul activităţii desfăşurate
în vederea realizării cât mai eficiente a acestor obiective.
Având un caracter ciclic, procesul de management se poate considera că se derulează
în cadrul a trei faze3 distincte:
 Faza previzională, care presupune identificarea obiectivelor firmei precum şi a
metodelor şi tehnicilor necesare fundamentării, implementării şi evaluării
deciziior strategice şi tactice.
 Faza operaţională, care presupune desfăşurarea activităţilor de organizare,
coordonare şi motivare a angajaţilor în vederea realizării obiectivelor stabilite
în etapa precedentă.
 Faza finală, care asigură constatarea modului de realizare a obiectivelor şi
corectarea abaterilor înregistrate.
Relaţiile de management reprezintă relaţiile care se stabilesc între componenţii firmei,
între manageri şi subordonaţi, între diferitele subsisteme ale firmei în procesele de
previzionare, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare a activităţilor firmei.
Din aceste definiţii putem desprinde câteva caracteristici esenţiale ale
managementului:
 caracterul său puternic aplicativ (prin conceperea de metode, sisteme şi tehnici noi de
management);
 situarea în centrul atenţiei a omului, care constituie atât obiectul, cât şi subiectul
managementului;
 caracterul multidisciplinar (integrând o serie de categorii şi metode matematice,
statistice, sociologice, psihologice, juridice etc.);
 principalul instrument de management îl constituie deciziile manageriale.

1.2 Raporturile dintre ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific

Apariţia ştiinţei managementului a fost însoţită şi de proliferarea managementului

ştiinţific care constă practic în munca cotidiană a managerilor ce-şi desfăşoară activitatea în
cadrul diverselor firme, pe diferite niveluri ierarhice.
Managementul ştiinţific presupune utilizarea în practică a cunoştinţelor acumulate de
ştiinţa managementului. Astfel, printr-un efort creator, sunt adaptat la condiţiile concrete ale
fiecărei situaţii şi combinate elementele instrumentarului ştiinţific de management în vederea
realizării obiectivelor prestabilite.
Creşterea competitivităţii este esenţială pentru supravieţuirea firmelor în condiţiile
creării spaţiului economic european unic, mondializării schimburilor şi creşterii
interdependenţei economiilor naţionale care au condus la intensificarea concurenţei în toate

3
Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economica, Bucureşti, 2002, p.18
 4

ramurile economice. Astfel, firma trebuie să dispună de un sistem integrat de management

strategic care să-i permită un răspuns rapid la modificările mediului, dar mai ales, să poată
prevedea tendinţele cele mai probabile ale evoluţiei acestuia şi să-şi adapteze în mod
corespunzător strategia, schimbarea devenind o componentă esenţială a acesteia.
Managementul strategic presupune o abordare globală a întreprinderii, considerate
drept un sistem deschis, compus din subsisteme aflate în permanentă interacţiune, precum şi o
atitudine voluntaristă, anticipativă şi proactivă a managerilor în stabilirea obiectivelor şi
mijloacelor necesare realizării acestora.
Managementul strategic este definit4 drept :”procesul amplu şi complex prin care
conducerea de vârf a firmei stabileşte pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în
cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi performanţele pe care le va
realiza, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a
strategiei stabilite”.

1.3.Funcţiile managementului firmei

Funcţiile managementului au fost identificate şi analizate pentru prima oară de către

Henry Fayol, ulterior numeroşi alţi specialişti, în analizele făcute, au identificat şi grupat în
maniere diferite funcţiile procesului de management.
Cele 5 funcţii clasice, unanim recunoscute, sunt:

1) Previziunea- constă în determinarea obiectivelor firmei, şi a componentelor

acestora, a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. Precedând luarea deciziilor,
previziunea presupune stabilirea coordonatelor de bază ale activităţii viitoare, identificarea
modalităţilor celor mai indicate de acţiune în vederea atingerii obiectivelor, precum şi
dimensionarea mijloacelor materiale, financiare şi umane necesare.
Această activitate este deosebit de complexă necesitând fundamentarea previziunilor
pe studii şi cercetări de piaţă care apelează la un instrumentar de marketing adecvat şi pe
utilizarea unor metode statistico-matematice.
Previziunea constituie o activitate absolut necesară la nivelul oricărei firme,
constituind, în condiţiile complexităţii şi dinamismului mediului extern, o condiţie a
supravieţuirii acesteia.
Rezultatele previziunii se pot grupa, în funcţie de orizontul de timp avut în vedere şi
de gradul de detaliere, în : prognoze, planuri şi programe.
-Prognozele conţin date cu valoare indicativă, referitoare la un orizont mare de timp
(peste 10 ani), care privesc ansamblul întreprinderii sau principalele activităţi ale acesteia şi
au un caracter indicativ.
-Planurile reprezintă principala materializare a activităţii previzionale şi au orizonturi
de timp cuprinse între 5 ani şi o luna, gradul lor de detaliere fiind invers proporţional cu
durata de timp. Prevederile planului sunt obligatorii, ele constituind baza desfăşurării
activităţii firmei.
-Programele au un orizont de timp redus- o săptămână, o zi, un schimb sau chiar o
oră, sunt foarte detaliate şi prevederile lor sunt obligatorii.
2) Organizarea asigură crearea structuri materiale şi umane a firmei şi presupune
împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor între indivizii acesteia. Astfel, are loc delimitarea

4
Corneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, Pag. 11
 5

proceselor de muncă fizică şi intelectuală (inclusiv componentele lor: mişcări, timpi, operaţii,
lucrări, sarcini etc.), gruparea acestora pe posturi, formaţii de lucru, compartimente şi
atribuirea lor personalului (conform unor criterii economice tehnice şi sociale) în vederea
realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor prestabilite.
Organizarea de ansamblu a firmei se concretizează în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional, iar principalele componente ale firmei sunt şi ele,
la rândul lor, organizate luându-se în considerare specificul proceselor de execuţie şi
management care au loc în fiecare dintre ele (cercetare-dezvoltare, producţie, comercial,
personal etc).
Importanţa şi complexitatea organizării firmelor moderne au determinat dezvoltarea
organizării ca domeniu de sine stătător ce dispune de un bogat instrumentar operaţional.
Organizarea ca funcţie a managementului şi organizarea, ca domeniu de sine stătător,
nu se exclud, ele fiind complementare şi subordonându-se aceloraşi obiective ale firmei.
3) Coordonarea asigură armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului firmei şi ale
subsistemelor sale în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric prestabilite. Asigurarea
acesteia implică un proces continuu de comunicare, la toate nivelurile managementului, în
vederea corelării deciziilor şi acţiunilor personalului şi subsistemelor firmei.
4) Antrenarea presupune determinarea personalului firmei să contribuie la stabilirea
şi realizarea obiectivelor pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personale cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. În funcţie de modul de condiţionare ea poate fi
pozitivă (bazându-se pe sporirea satisfacţiei personalului din participarea la activităţile firmei
şi îndeplinirea sarcinilor de producţie) sau negativă (bazată pe ameninţarea personalului cu
reducerea satisfacţiilor în condiţiile nerealizării întocmai a sarcinilor prestabilite).
Motivarea trebuie să ţină cont de necesităţile personalului, să fie complexă (atât
materială, cât şi morală), diferenţiată (să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane) şi să
fie graduală (să satisfacă succesiv necesităţile personalului).
5) Control-evaluarea presupune măsurarea şi compararea performanţelor firmei şi a
subsistemelor sale cu obiectivele şi standardele prestabilite în vederea eliminării deficienţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive. Procesul de evaluare şi control trebuie să fie
continuu, să aiba un caracter mai curând preventiv decât corectiv, să fie flexibil, să aibă
caracter constructiv şi dinamizator.
Alături de această grupare tradiţională a funcţiilor managementului au fost evidenţiate
o serie de alte funcţii cum ar fi:
-Administrarea resurselor umane (staffing) - care asigură necesarul de personal,
corespunzător din punct de vedere cantitativ şi calitativ cerinţelor firmei, în vederea realizării
obiectivelor preconizate.
-Conducerea (leading)- care presupune atât motivarea personalului, cât şi comunicarea
cu acesta în vederea sporirii contribuţiei acestuia la atingerea obiectivelor organizationale.
-Controlul (controlling-ul)- care asigură măsurarea şi analizarea rezultatelor obţinute
în scopul corectării activităţilor pentru evitarea abaterilor de la planul şi strategiile prestabilite.
Analiza rezultatelor este dublată de identificarea cauzelor care au generat abaterile de la
planurile stabilite, în scopul luării măsurilor celor mai adecvate pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale.

Conţinutul activităţii manageriale, respectiv seturile organizate de comportamente ce

pot fi identificate la nivelul poziţiilor de conducere, este o altă modalitate de definire a
managementului şi în acest sens Mintzberg (1989) identifică trei categorii de roluri
manageriale respectiv: interpersonale, informaţionale şi decizionale (vezi fig. 1).
 6

Orice poziţie managerială are ataşată o autoritate formală care implică iniţierea şi
cultivarea unei întregi reţele de relaţii interpersonale care facilitează accesul la informaţii, care
la rândul lor asigură fundamentarea strategiilor şi deciziilor ce vor fi adoptate, conform
sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin acesteia.

Roluri Roluri Roluri

INTERPERSONALE
1.Rol de reprezentare,
îndeplinit în cadrul
activităţilor publice,
rituale şi ceremoniale,
în special cu grupuri
externe sau clienţi
ai firmei.
2.Rol de lider, determinat
de responsabilitatea pentru
activitatea subordonaţilor,
fiindu-i asociată viziunea
despre firmă şi modul
său de acţiune pentru
punerea acesteia în aplicare, cuvânt, de transmitere
stabilirea atmosferei de
lucru şi motivarea
personalului.
3.Rol de legătură
prin care managerul
îşi constituie
o reţea de contacte cu
persoane sau grupuri
din interiorul sau
exteriorul firmei, ce se
constituie practic
într-un sistem propiu de
informaţii.
Fig. 1 Rolurile manageriale
INFORMAŢIONALE DECIZIONALE
1.Rol de monitorizare, 1. Rol de antreprenor,
explorarea şi descoperirea care presupune preocuparea
de informaţii relevante, permanentă pentru adaptarea
nesolicitate formal. la mediu şi perfecţionare,
sesizarea oportunităţilor
2.Rol de diseminare a şi iniţierea proiectelor de
informaţiilor, obţinute prin dezvoltare şi schimbare.
prin contacte personale,
către subordonaţi sau alte 2.Rolul de soluţionare a
persoane-cheie, necesare tensiunilor apărute în afara
acestora pentru luarea propiului sistem de control.
deciziilor.
3.Rol de distribuitor al
3.Rol de purtător de resurselor ce se află sub
controlul său.
de informaţii către
exterior. 4.Rolul de negociator care
implică un schimb permanent
de informaţii, contacte,
tratative sau acorduri
cu persoane din
interiorul sau exteriorul
firmei

Modul de combinare a acestor roluri şi ponderea lor în cadrul fiecărei funcţii

manageriale depinde de o serie de variabile cum ar fi nivelul ierarhic, tipul de activitate,
cultura organizaţională, mărimea firmei etc.
 7

1.4. Sistemul de management al firmei şi componentele sale

Sistemul de management reprezintă ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul firmei, prin intermediul căruia se
exercită procesele şi relaţiile de management în vederea obţinerii unei eficiente cât mai mari.
Principalele componente ale sistemului de management al firmei sunt:
a) Subsistemul organizatoric format din ansamblul elementelor de natură
organizatorică care asigură cadrul şi funcţionalitatea proceselor de muncă necesare realizării
obiectivelor prestabilite. În cadrul său identificăm organizarea formală (cea stabilită de
manageri prin Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi
posturi şi alte documente organizatorice) şi organizarea informală (formată din totalitatea
elementelor şi interacţiunilor cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi
natural între membrii firmei).
Structura organizatorică a întreprinderii cuprinde ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în
vederea realizării obiectivelor prestabilite. Componentele principale ale structurii
organizatorice sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi
relaţiile organizatorice.
b) Subsistemul informaţional cuprinde totalitatea datelor, informaţiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o
firmă, necesare stabilirii şi realizării obiectivelor ei.
c) Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
firmei de către manageri. Decizia managerială reprezintă cursul de acţiune ales, în vederea
îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, care are implicaţii asupra cel puţin unei
alte persoane, influienţându-i acţiunile şi comportamentul.
d) Subsistemul de metode şi tehnici de management sau metodologic este alcătuit din
ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.

2. FIRMA, ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI MEDIUL AMBIANT

2.1 Firma-definire, tipologie

Eficienţa oricărei economii naţionale este dată de eficienţa agenţilor săi economici,
respectiv de numărul, rentabilitatea şi competitivitatea firmelor care acţionează pe piaţă la un
moment dat. În economia de piaţă firmele joaca un rol central asigurând combinarea muncii şi
capitalului în vederea obţinerii de bunuri şi servicii ce sunt vândute pe piaţă, profitabilitatea
acestora reflectându-se în starea economică a ţării, în sporirea avuţiei naţionale precum şi în
sporirea nivelului de trai.

Agenţii economici5 sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care,
în cali

5
N. Dobrota (coord.), Economie politica, A.C.U.

, Bucuresti, 1992, pag.56

 8

tate de participanţi la viaţa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente

economice similare.
Delimitarea agenţilor economici după criteriul instituţional se prezintă astfel:
 -Firme (întreprinderi)-agenţii economici care au drept funcţie producerea de
bunuri materiale sau servicii destinate pieţei, în scopul obţinerii de profit;
 -Gospodării (menaje)-reprezentate de familii, celibatari, diferite comunităţi
consumatoare etc.;
 -Instituţii de credit şi societăţi de asigurări;
 -Administraţii publice-agenţii economici care exercită funcţia de redistribuire a
veniturilor pe baza serviciilor necomerciale prestate;
 -Administraţii private-respectiv organismele private fără scop lucrativ -
asociaţii, fundaţii etc.;
 -Administraţii străine şi internaţionale aflate pe teritoriul ţăii de referinţă, cu
care agenţii economici autohtoni fac tranzacţii economice.

Definirea firmei (intreprinderii)

Firma reprezintă un grup organizat de persoane care dispune de personalitate
juridică şi desfasoară procese de muncă, utilizând mijloace materiale, în vederea realizării
de produse, servicii sau lucrări destinate vânzării pe piaţă şi obţinerii unui profit cât mai
mare.
Orice firmă trebuie să-şi îndeplinească misiunea pentru care a fost creată şi, în acest
sense, îşi stabileşte obiective (scopuri) pe care îşi propune să le atingă, într-o perioadă de
timp, prin activitatea pe care-o desfăşoară.
Firma sau întreprinderea are o sfera de cuprindere largă, nerezumându-se la domeniul
economic, obiectul său de activitate putând fi din orice domeniu, condiţia este ca aceasta să
fie înfiinţată în scopul obţinerii de profit. Alături de firme funcţionează şi instituţii nonprofit
(culturale, de învăţământ, sanitare etc.) menite să satisfacă necesităţi sociale ale populaţiei,
finanţate de către stat, diverse organizaţii publice şi fundaţii.
Firmele se organizează în orice domeniu de activitate cu respectarea legislaţiei în
vigoare, care reglementează înfiinţarea şi funcţionarea diverselor tipuri de societăţi comerciale
(vezi Legea 31-1990).
Clasificarea firmelor ( întreprinderilor) se poate realiza după mai multe criterii:

1.După forma de proprietate:

 Întreprinderi private( patrimonial lor aparţine unei persoane sau unui grup şi, în
funcţie de numărul posesorilor de capital, ele pot fi întreprinderi individuale
sau de grup).
 Întreprinderi publice (regii autonome, societăţi comerciale cu capital public).
 Întreprinderi cooperatiste (înfiinţate ca urmare a dorinţei libere, pe baza
participării, în condiţii egale, a mai multor persoane care desfăşurau anterior
activităţi similare în calitate de mici producători. Fiecare cooperator are dreptul
pe langă salariul cuvenit şi la o parte din venitul final, corespunzator cotei sale
de părţi de capital şi muncii depuse, conform prevederilor actului de înfiinţare
a cooperativei. Aceste cooperative pot fi de producţie, de consum, agricole etc.
 Întreprinderi mixte, aflate în proprietate mixtă (public-privată).

2.După numărul de salariaţi:

 9

 microîntreprinderi, cele având între 0-9 salariaţi

 întreprinderi mici, cele având între 10-49 salariaţi;
 întreprinderi mijlocii, cele având între 50-249 salariaţi.
Pe plan mondial, în ţările dezvoltate, clasificarea diferă considerându-se întreprinderi
mici cele care au până la 20 de salariaţi, mijlocii cele care au între 20 si 499 de salariaţi şi
întreprinderi mari cele cu peste 500 de salariaţi.
Această caracterizare, după numărul de salariaţi, nu este totdeauna concludentă în
privinţa mărimii întreprinderii şi a rezultatelor financiare, existând de exemplu numeroase
întreprinderi mari care folosesc un număr redus de salariaţi (datorită automatizării complexe
a proceselor de producţie, sistemului de lucru în antrepriză sau cu subcontractanţi etc.).

O caracterizare mai riguroasă a dimensiunii este posibilă utilizând o combinaţie de criterii,

care să cuprindă şi alte caracteristici cum sunt: mărimea cifrei de afaceri, valoarea adaugată,
capitalul propriu, valoarea produselor sau serviciilor comercializate etc.

Noua definiţie introduce trei categorii diferite de întreprinderi.

Fiecare corespunde unui tip de relaţie pe care o întreprindere o poate avea cu altă
întreprindere. Această distincţie e necesară pentru a stabili o imagine clară a situaţiei
economice a unei întreprinderi şi pentru a le exclude pe cele care nu sunt IMM-uri autentice.
În general, cele mai multe IMM-uri sunt autonome, având în vedere că fie sunt complet
independente, fie au unul sau mai multe parteneriate de mici dimensiuni (fiecare mai puţin de
25%) cu alte întreprinderi.
Dacă aceste parteneriate sunt sub 50%, relaţia este una între întreprinderi partenere.
Peste acest prag, întreprinderile sunt legate.
În funcţie de categoria în care se încadrează întreprinderea

În concordanţă cu noua definiţie, o întreprindere este "orice entitate angajată într-o

activitate economică, indiferent de forma sa legala".
Această formulare nu este nouă. Ea reflectă terminologia folosită de Curtea Europeană
de Justitiţie în deciziile sale..
Prin urmare, persoanele fizice autorizate, asociaţiile familiale, parteneriatele şi
asociaţiile angajate într-o activitate economică pot fi considerate întreprinderi.
Factorul determinant este activitatea economica, nu forma legală.
In timp ce respectarea pragurilor referitoare la numărul mediu de salariaţi este
obligatorie, un IMM poate alege între a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un
an, fie cel referitor la activele totale. Nu este necesară satisfacerea ambelor criterii şi se poate
depăşi unul dintre ele fără pierderea statutului de IMM.
Noua definiţie oferă această alegere deoarece, prin natura lor, întreprinderile din
sectorul de comerţ şi distribuţie, au cifre de afaceri mai mari decât acelea din producţie.
Oferirea posibilităţii de a alege între acest criteriu şi cel al activelor totale, care indică
bonitatea unei întreprinderi, asigură IMM-urilor angajate în diferite tipuri de activităţi
economice un tratament egal.
Categoria micro-întreprinderilor şi a întreprinderilor mici şi mijlocii are în
vedere întreprinderi care au mai puţin de 250 de salariati şi care au o cifră de afaceri
anuală netă ce nu depăşeşte 50 de milioane de euro, sau care deţin active totale care nu
depăşesc 43 de milioane de euro.

Întreprinderile mici sunt definite ca întreprinderi care au până la 49 salariaţi şi

realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 10 milioane
de euro.
 10

Micro-întreprinderile sunt definite ca întreprinderi care au până la 9 salariaţi şi

realizează o cifră de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2 milioane
de euro

3.După conţinutul economic al activităţii:

 întreprinderi agricole;
 întreprinderi industriale;
 întreprinderi comerciale;
 întreprinderi prestatoare de servicii;
 întreprinderi de credit;
 întreprinderi de asigurări, etc..

4. După gradul de specializare:

 întreprinderi specializate;
 întreprinderi universale;
 întreprinderi mixte.

5.După apartenenţa naţională:

 întreprinderi naţionale care se aflĂ integral pe teritoriul unei singure ţări,
bunurile aparţinând unor personae fizice sau juridice din ţara respectivă;
 întreprinderi multinaţionale care au unităţi componente amplasate în cel puţin
două ţări şi ale căror bunuri sunt proprietatea unui grup economic cu caracter
multinaţional;
 întreprinderi mixte, denumite şi joint-venture, la a căror constituire participă
firme sau persoane fizice din două sau mai multe ţări, veniturile împărţindu-se
în funcţie de ponderea fiecăreia la constituirea capitalului social.

În ţara noastră, potrivit Legii 31/1990, firmele se organizează sub forma regiilor
autonome sau a societăţilor comerciale, iar activitatea desfăşurată pe baza liberei iniţiative
este reglementata de Decretul-Lege nr.54/1990 (care prevede drept forme organizatorice
asociaţia familială şi activitatea desfăşurată de persoane fizice în mod independent).
Regiile autonome se organizează şi funcţionează, în principal, în ramurile strategice
ale economiei naţionale (industria de armament, exploatarea gazelor naturale, minelor, poşta,
transporturi feroviare, energetică etc.), înfiinţarea lor fiind decisă de Guvern- pentru cele de
interes naţional, sau de organele administraţiei locale-pentru cele de interes local.
Regia este proprietara bunurilor din patrimoniu său şi are autonomie financiară, depăşirea
veniturilor putând avea loc doar în cazuri excepţionale -pentru lucrări şi servicii de interes
public- cu acordul Ministerului Finantelor.
Societăţile comerciale pot îmbrăca următoarele forme:
-societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
-societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul social
şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai
până la concurenţa aportului lor;
-societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este împărţit în acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
 11

-societate pe acţiuni, ale carei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social,
acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
-societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul
social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.

Prin lege sunt prevăzute o serie de elemente obligatorii privind modalităţile de

constituire şi funcţionare a societăţilor comerciale:
-contractul de societate, la primele două tipuri, la care se adaugă şi statutul (elementele
obligatorii, filiera de constituire etc.);
-capitalul minim de înfiinţare, iar pentru societăţile pe acţiuni se prevăd anumite
raporturi între capitalul subscris şi cel vărsat, valorile nominale ale acţiunilor, modul de
organizare a adunărilor constitutive, drepturile şi obligaţiile membrilor fondatori, ale
administratorilor etc.
-modul de participare a asociaţilor la beneficii, sub forma de dividende, proporţional
cu cota de participare la capitalul total.
Managementul societăţilor comerciale diferă în funcţie de forma lor de organizare,
societăţile pe acţiuni având un mecanism mai complex decât celelalte tipuri de societăţi.

2.2 Abordări teoretice privind întreprinderea

În funcţie de contextual economic şi socio-cultural întreprinderea ca organizaţie a fost

percepută în mod diferit :
-Şcoala clasică (a organizării ştiinţifice a muncii) reprezentată în mod strălucit de
F.W. Taylor şi H. Fayol, a considerat întreprinderea un sistem productiv în care procesele de
producţie şi de administrare pot fi organizate şi raţionalizate în vederea sporirii eficienţei
activităţii.
-Şcoala relaţiilor umane ( behavioristă) ( E.Mayo, A. Maslow, D. Mac Gregor etc.)
punând în prim plan dimensiunea umană a întreprinderii s-a concentrat asupra studiului
comportamentului uman în procesul muncii, a surselor motivării, a nevoilor salariaţilor şi a
condiţiilor de lucru.
-Şcoala sociologică (C.I.Barnard, M.P.Follet, F. Herzberg etc.), priveligiind abordarea
socială a întreprinderii se concentrează asupra relaţiilor de putere din cadrul acesteia şi a
problemelor legate de responsabilizarea, integrarea în muncă şi participarea salariaţilor la
procesul de conducere.
-Teoriile moderne (H.P.Simon, P.Drucker, H.Mintzberg, H.I.Ansoff etc.) caută soluţii
la noile probleme cu care se confruntă întreprinderile datorită mediului economic caracterizat
prin crize şi instabilitate. Întreprinderea, devenită un sistem deschis care interacţionează
puternic cu mediul, are drept principală bogăţie resursa umană care trebuie mobilizată şi
valorificată la adevarata sa capacitate şi creativitate. Şcoala sistemică abordează
întreprinderea într-o optică multidisciplinară, integratoare, utilizând un solid fundament
ştiinţific care să-i permită o viziune complexă şi previzională asupra obiectivelor şi finalităţii
ei.
Abordarea sistemica a firmei prezintă o serie de trasături cum sunt:

 -firma este un sistem socio-economic, datorită rolului său de bază în economia

naţională, iar resursele umane deţin o poziţie centrală în calitate de principalele
producătoare de noi valori de întrebuinţare;
 12

 -firma este un sistem deschis aflându-se în interacţiune continuă cu mediul său

exterior, prin intermediul fluxurilor de intrare (constituite din materii prime,
materiale, combustibil, energie, utilaje, informaţii, bani) şi a celor de ieşire (
constituite în principal din produse, servicii, informaţii, bani);
 -firma este un sistem autoreglabil, dinamic, adaptându-se în permanenţă la
evoluţia factorilor de mediu interni şi externi în vederea realizării obiectivelor
prestabilite în cele mai bune condiţii;
 -firma este un sistem complex reunind resurse materiale, umane, informaţionale
şi financiare şi este alcatuită dintr-o serie de subsisteme aflate în interacţiune;
 -firma este un sistem tehnico-productiv între mijloacele de muncă, materiile
prime şi materialele utilizate se creează conexiuni materializate în dependenţa
tehnologică dintre diversele compartimente de producţie.
Teoria firmei bazate pe cunoştinţe are drept punct de plecare rolul primordial al
resursei umane în cadrul noii societăţi bazate pe cunoaştere, ………

2.3. Întreprinzatorul -personajul central al economiei de piaţă

Întreprinzătorul este persoana sau grupul de persoane care îşi asumă riscurile creării
şi administrării unei firme, combinând diverşi factori de producţie în vederea realizării de
bunuri sau servicii şi vânzării acestora pe piaţă. Economiştii liberali consideră întreprinzătorul
ca fiind motorul dezvoltării economiei.
J.Schumpeter defineşte întreprinzătorul ca fiind agentul care realizează noi combinaţii
ale factorilor de producţie, subiectul novator prin excelenţă care lanseaza economia pe calea
progresului.
Funcţiile întreprinzatorului fiind cele ce privesc:
 asigurarea capitalului necesar firmei;
 procurarea şi combinarea resurselor materiale şi umane pe baza organizării
conducerii, producţiei şi a muncii;
 asumarea riscurilor în activitatea desfăşurată datorate, în principal, posibilităţii
ca produsele realizate să nu-şi găsească cumpărători.
Astfel, întreprinzătorul joaca un rol central în economia de piaţă, fiind animat de motivaţiile
individuale de reusită, profitul remunerând capacitatea de inovare a întreprinderii.
Rolul întreprinzatorului este acela de a prelua iniţiativa productiei şi de a antrena
resursele materiale şi umane către acele ramuri economice care asigură, la un moment dat, cea
mai bună remunerare a factorilor de producţie, de a combina resursele astfel încât să obţină un
profit cât mai crescut.
Un întreprinzator este în primul rând un realizator de lucruri noi, avand abilitatea de a
percepe mai rapid perspectivele economice şi sociale noi, de a specula oportunităţile unei
pieţe, el iniţiază şi dezvoltă întreprinderi asumandu-şi riscuri majore.
În cazul întreprinzatorilor putem întâlni doua situaţii tipice:
-întreprinzatorii sunt proprietarii întreprinderii, deţin controlul asupra capitalului, iau
decizii şi cunosc în profunzime aspectele tehnice şi economice din sectorul lor de activitate;
-iîtreprinzatorii sunt managerii delegaţi de către proprietari (in condiţiile în care
aceştia sunt numeroşi şi divizaţi sau nu doresc să asigure conducerea acesteia). Puterea
managerilor rezidă în capacitatea acestora de a propune şi de a aplica diverse strategii de
dezvoltare a întreprinderii, de a lua decizii, de a-şi crea relaţii cu ceilalţi agenţi economici, de
a inspira încredere.
 13

Începând cu anii 1980, în marile firme, întreprinzatorii au revenit în actualitate, într-o

nouă accepţiune şi anume aceea de intraprenoriat. Noua abordare facea trecerea de la
întreprinzatorul –individ proprietar, la asumarea funcţiei de întreprinzator de către diverse
persoane cu diferite poziţii în structura organizatorică a firmei, urmărind prin acesta crearea şi
revigorarea, în cadrul marilor întreprinderi, a unor structuri caracterizate prin dinamică, spirit
inovator şi eficienţă.
Intraprenoriatul s-a aplicat cu precadere în cazul întreprinderilor care acţionau în
medii externe greu previzibile sau în care se manifestau tendinţe de birocratizare excesivă.
În cazul marilor întreprinderi diversificate, intraprenoriatul s-a dezvoltat ca urmare a
dorinţei responsabililor operaţionali de a-şi asuma riscul coordonării unor activităţi pe care le-
au iniţiat.
Succesul creării, funcţionării şi dezvoltării unei întreprinderi depinde în mod hotărâtor
de personalitatea, calităţile personale ale întreprinzatorului care acceptă riscurile, iniţiază şi
conduce afacerile. Personalitatea întreprinzatorului este determinată de sistemul de valori
existent la nivel naţional, de mediul familial şi socio-cultural care favorizează, într-o măsură
mai mare sau mai redusă, manifestarea anumitor trăsături caracteristice ale creatorului de
întreprinderi. Indiferent de originea socială sau profesională, întreprinzătorii promovează o
serie de valori commune şi aspiraţii precum: spiritul de independenţă, ambiţia,”gustul
riscului”, dorinţa de realizare materială, profesională şi socială, creativitatea, energia,
încrederea în forţele proprii.
Motivaţiile întreprinzatorului s-au modificat şi ele în timp şi sunt dintre cele mai
diverse, în esenţă putem să distingem patru categorii principale:
 Dorinţa de realizare materială, care poate avea intensităţi diferite de la un
individ la altul.
 Dorinţa de realizare personală, de a reuşi prin crearea şi dezvoltarea unor noi
activităţi.
 Dorinţa de autonomie şi de putere, aspiraţia către independenţă şi libertate de
acţiune.
 Dorinţa de a crea lucruri noi, de a inova.

Conform legislaţiei române, întreprinzatorul este definit ca o persoană fizică

autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane
fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială autonomă
patrimonial şi autorizată să facă acte şi fapte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă în
condiţii de concurenţă.

2.4. Locul şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii joacă un rol foarte important în economiile naţionale

lucru evidenţiat de caracteristicile acestora, de ponderea deţinută în numărul total de
întreprinderi, participarea lor la realizarea produsului intern brut, al exporturilor şi de numărul
de persoane ocupate etc.
Principalele caracteristici ale I.M.M.-urilor:
 Administrarea lor, de regulă, de către proprietari conduce la un sistem
decizional suplu şi informal, succesul depinzând, în mare măsură de abilitaţile
şi capacităţile manageriale ale acestora.
 14

 Structura organizatorica este simplă, uşor adaptabilă şi se caracterizează printr-

o mobilitate sporită a forţei de muncă.
 Nivelul redus al capitalului, în raport cu întreprinderile mari, le orientează către
acele domenii de activitate în care raportul capital-muncă este mai mic,
barierele de intrare pe piaţă sunt reduse, iar rata de creştere a producţiei este
mai ridicată decât media economiei sau a altor domenii.
 Dezvoltarea firmei este îngreunată de capitalul redus, aceasta realizându-se în
cea mai mare parte pe baza autofinanţării şi mai puţin a creditelor bancare (în
special datorită accesului mai dificil la credite din lipsa garanţiilor, dar şi a
dobânzilor mai ridicate datorită riscurilor sporite de nerambursare).
 Flexibilitate mare graţie dimensiunilor, structurii organizatorice şi
caracteristicilor echipamentelor din dotare.
 Capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului, numită flexibilitate de
răspuns, care le dă posibilitatea menţinerii pe piaţă, obiectiv considerat de
multe ori prioritar în fata profitului de către IMM-uri.
Capacitatea IMM-urilor de adaptare rapidă, fără costuri ridicate la schimbările
intervenite în structura cererii le face competitive şi le asigură supravieţuirea în perioadele de
criză, capacitatea lor sporită de inovare fiind creatoare de tehnologii noi sau imbunătăţite şi
realizând noi opţiuni productive.
Dezvoltările moderne ale teoriei pieţelor analizează elementele care asigură
supravieţuirea micilor firme pe o piaţă şi coabitarea lor cu marile întreprinderi prin stabilirea
unor relaţii de complementaritate, fiind astfel diferenţiate două moduri distincte de abordare.
Un prim mod de abordare este cel al pieţei care are un nucleu compus din una sau mai
multe firme mari de care sunt ataşate o mulţime de IMM-uri (acestea supravieţuind ca urmare
a strategiei marilor firme de împiedicare a pătrunderii de noi concurenţi pe o anumită piaţă).
Al doile mod de abordare consideră că IMM-urile pot, pe o piaţă în care diferenţierea
produselor are rol important, să ofere un produs care se adaptează mai rapid la gusturile
consumatorilor decât marile firme. Intrând pe anumite nişe de piaţă, neglijate de marile firme,
şi abordând serii mici de produse IMM-urile pot prospera.
În concluzie, supravieţuirea IMM-urilor este atât rezultatul strategiilor adoptate de
marile firme, cât şi al caracteristicilor şi calităţilor proprii de care acestea dau dovadă.
În cadrul Uniunii Europene funcţionează circa 18 milioane de IMM-uri, în ele
desfaşurându-şi activitatea peste 70% din totalul personalului cuprins în activităţi economice
şi realizându-se aprox. 55% din cifra de afaceri a UE. Cea mai mare parte a lor fiind
microintreprinderi care îşi desfăşoară activitatea în domeniul serviciilor, comerţului şi
construcţiilor.
Data fiind importanta IMM-urilor in economie statul isi propune sa sprijine infiintarea
si dezvoltarea acestora prin actiuni financiare, organizationale, legislative si institutionale prin
intermediul carora se concretizeaza modalitati de finantare directa si indirecta, interna si
externa, precum si se acorda o serie de facilitati.
Dezvoltarea sectorului privat de intreprinderi mici si mijlocii este sustinuta prin Legea
nr.133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati
In desfasurarea activitatii IMM-urile beneficiaza de servicii de informare, asisatenta,
consultanta in domeniile financiar-bancar, marketing, management, cercetare si inovare
tehnologica.
Guvernul, autoritatile administratiei publice locale, camerele de comert si industrie si
organizatiile patronale ale intreprinderilor mici si mijlocii sprijina functionarea de centre de
consultanta si management al informatiilor pentru IMM-uri.
 15

Comunitatea internationala sprijina la randul ei crearea si dezvoltarea IMM-urilor in

tara noastra printr-o serie de programe de asistenta multilaterala nerambursabila, asistenta
rambursabila oferita de institutii financiare internationale-(BERD. BEI)-

2.5. Mediul exterior al firmei

Atingerea obiectivelor propuse de către firmă depinde atât de capabilităţile ei interne

(financiare, umane, tehnologice, manageriale), cât şi de relaţiile şi interacţiunile pe care le are
în exterior cu un complex de elemente ce formează mediul exterior al firmei
Mediul exterior este format dintr-un ansamblu de factori de natură economică,
tehnică, politică, juridică, socială, culturală, organizatorică, psiho-sociologică, ecologică etc.
care acţionează asupra întreprinderii, influenţându-i comportamentul şi performanţele.
Acest mediu exterior deosebit de complex şi dinamic, are o influenţă majoră asupra
eficienţei economice şi sociale, componentele sale putând să favorizeze sau să împiedice
desfăşurarea activităţilor din cadrul întreprinderii.
În acest ansamblu de factori, luând în considerare modul de acţiune şi capacitatea de
răspuns a întreprinderii la influenţa acestora, putem diferenţia doua mari categorii care
formează mediul general şi respectiv mediul specific al întreprinderii.
A) Mediul general reprezentat de factorii care influenţează activitatea întreprinderii
(stabilindu-i cadrul de acţiune) fără ca aceasta, la rândul său, să-i poată influenţa, pe termen
scurt.
Principalii factori ai mediului general sunt :
-Politica economică a statului (strategia economică naţională, obiectivele urmărite şi
instrumentele utilizate, respectiv pârgiile economico-financiare de intervenţie a statului în
economie).
-Conjunctura economică naţională şi internaţională (nivelul inflaţiei, nivelul
somajului, tendinţa de creştere sau stagnare economică la nivel naţional sau internaţional, la
nivel de ramură sau sector de activitate etc.).
-Tehnologia de fabricaţie (nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare,
calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate şi multiplicarea tehnologiilor noi, capacitatea
creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare, generalizarea informaticii, gradul de
protejare a invenţiilor şi inovaţiilor etc.).
-Factorii demografici (numărul populaţiei, ponderea populaţiei ocupate, structura
socio-profesională, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii, durata medie a vieţii etc.).
-Factorii socio-culturali (structura sociala a populaţiei, măsuri privind ocrotirea
sanatăţii şi ameliorarea condiţiilor de muncă; nivelul de dezvoltare a învăţământului şi
calitatea acestuia, nivelul cultural şi ştiinţific, mentalitatea, nivelul educaţional în ceea ce
priveşte atitudinea faţă de muncă, asumarea riscurilor, obţinerea de venituri).
-Resursele naturale şi protecţia mediului (nivelul actual şi de perspectivă privind
exploatarea resurselor naturale, cerinţe privind protecţia mediului etc.)
-Factorii juridici constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă asupra
firmei (legi, decrete, hotărâri guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale primariilor şi
prefecturilor etc.).
b)Mediul specific cuprinde factorii care influenţează direct activitatea întreprinderii şi
sunt, la rândul lor, influenţaţi de aceasta, într-o măsură mai mare sau mai mică ( în funcţie de
dimensiunea şi capacitatea financiară de care dispune aceasta).
-Structura concurenţiala a pieţei (numărul, dimensiunea şi comportamentul
întreprinderilor concurent, barierele de intrare şi ieşire de pe piată).
 16

-Structura domeniului de activitate (gradul de dependenţă al procesului de producţie

de alte întreprinderi, numărul, dimensiunea şi puterea acestora; intensitatea capitalistică,
ponderea cheltuielilor cu achiziţionarea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor, tehnologiilor).
-Structura comercială (modalitatea de organizare a pieţei, locul şi rolul circuitelor de
distribuţie, modul de segmentare a pieţei).
-Structura tehnologică (modalităţile de difuzare a progresului tehnic, performanţele
liniilor de producţie ale întreprinderilor concurente).
-Structura socio-profesională (gradul de sindicalizare, nivelul de competenţă
profesională, statutul profesional).
Mediul extern poate fi stabil sau dinamic în funcţie de modul de manifestare al
factorilor care-l influenţează. Astfel, o serie de elemente cum ar fi: evenimentele economice
imprevizibile, schimbările neaşteptate ale cererilor clienţilor, comportamentul imprevizibil al
concurenţei, modificările rapide ale tehnologiilor de fabricaţie conduc la un mediu dinamic,
care îngreunează activitatea menegmentului întreprinderii. Fiecare întreprindere lucrează într-
un mediu mai simplu sau mai complex (funcţie de specificul produselor sau serviciilor
realizate, de gradul lor de tehnicitate, de nivelul tehnologiilor utilizate şi a cunoştiinţelor
ştiinţifice necesare), activând pe o singura piaţă sau pe mai multe pieţe.
Ostilitatea mediului este data de intensitatea concurenţei, de relaţiile întreprinderii cu
sindicatele, de politica economică a statului şi necesită o capacitate crescută de înţelegere din
partea întreprinderii şi reacţii rapide pentru a-l înfrunta.
Cunoaşterea caracteristicilor mediului extern al întreprinderii este necesară în vederea
unei reacţii rapide pe termen scurt care are drept scop fie supravieţuirea , fie necesitatea de a
nu pierde o oportunitate de moment (acestea depinzând de posibilitatea de adaptare, de
supleţea şi mobilitatea organizatorică).
Adaptările pe termen scurt nu sunt suficiente în condiţiile unui mediu exterior aflat în
transformări profunde şi multiple, funcţionarea eficientă a întreprinderii depinde de asigurarea
capacităţii concurenţiale pe termen lung, fapt ce presupune intensificarea eforturilor de
cercetare ştiinţifică şi tehnică, de creştere a productivităţii muncii şi reducerea costurilor de
productie.

În prezent, întreprinderile acţionează într-un mediu exterior aflat într-o evoluţie rapidă,
care înregistrează schimbări profunde şi foarte imprevizibile.
Conjunctura economică internaţională se caracterizează prin accentuarea
mondializării economiilor: multiplicarea schimburilor comerciale, amplificarea
întrepătrunderii capitalului autohton cu cel străin, înfiinţarea de unităţi de producţie în alte
ţări, constituirea pieţei unice europene.
Întreprinderile se confruntă cu probleme complexe şi presiuni crescute şi în ceea ce
priveşte protecţia mediului, apărarea drepturilor consumatorilor, satisfacerea revendicărilor
sindicale referitoare la îmbunatăţirea condiţiilor de muncă şi nivelul veniturilor salariale.

2.6. Relaţiile întreprinderii cu mediul său exterior

În desfăşurarea activităţii sale întreprinderea intră în relaţii cu piaţa bunurilor şi

serviciilor, cu piaţa forţei de muncă şi piaţa capitalului.

a) Pe piaţa bunurilor şi serviciilor întreprinderea activează atât în calitate de

vânzător (intrând în relaţii de concurenţă cu întreprinderile care realizează aceleaşi bunuri
sau servicii sau în relaţii de complementaritate cu cele cu care cooperează), cât şi de
cumpărător de materii prime, materiale utilaje etc.(intrând în relaţii de concurenţă cu ceilalţi
cumpărători).
 17

Relaţiile de concurenţă se stabilesc între firme în lupta pentru asigurarea surselor de

aprovizionare şi a pieţelor de desfacere, gradul de intensitate a acestei concurente depinzând
de raportul cerere-ofertă, dar şi de raportul de forţe dintre agenţii economici.
Competitivitatea firmei este dată, în principal, de costurile la care îşi realizează
produsele (şi de care depinde preţul cu care le va comercializa), de calitatea acestora şi de
măsura în care oferă o serie întreagă de servicii suplimentare ataşate produsului în procesul
comercializării (service post-vânzare, garanţii, servicii financiare şi de creditare, punere în
funcţiune, transport etc.)
b) De pe piaţa muncii întreprinderea ăşi recrutează forţa de muncă conform pregătirii
şi calificării necesare. Capacitatea firmei de a recruta, selecta şi motiva forţa de muncă bine
pregătită este hotărâtoare în obţinerea şi păstrarea competitivităţii ei.
c) Piata capitalului asigură obţinerea resurselor financiare necesare, astfel
întreprinderea intră în relaţii cu instituţiile bancare în vederea obţinerii de credite, dar şi
pentru depunerea propriilor disponibilităţi băneşti, cu bursa de valori şi alte instituţii
financiare.
Întreprinderile intreţin relaţii şi cu o serie de alte instituţii cum ar fi Camerele de
Comerţ şi Industrie, Societăţile de asigurări, Ministerul Finanţelor şi colectivităţile locale
(către care plătesc impozite şi taxe).
Sistemul economiei de piaţăa presupune o anumita intervenţie a statului prin pârghii
economico-financiare care să asigure un mecanism economico-financiar adecvat,
corespunzător principiilor acestui tip de economie.
În desfăşurarea relaţiilor sale cu mediul exterior firma trebuie să ia în considerare şi
modalităţile de intervenţie ale statului pe aceste pieţe (vezi fig.1).
Piata bunurilor si serviciilor Piata muncii

-Politica bugetara(finantarea unor -Politica privind ocuparea fortei

obiective economice si sociale,
emiterea unor comenzi de stat,
nivelul tarifelor la serviciile
prestate de intreprinderile de stat
etc.).
-Stabilirea normelor privind
calitatea produselor si serviciilor.
-Reglementarea concurentei, a
nivelului anumitor preturi si tarife.
-Asigurarea infrastructurii.
-Politica privind comertul exterior
( tarife vamale, restrictii la import si
export, cursul de schimb etc.).
de munca( formarea, reconversia,
angajarea tinerilor, licentierea
salariatilor etc.).
-Reglementarea muncii (durata,
muncii, conditiile de munca etc.).
-Politica sociala (salariul minim
pe economie, cotizatiile sociale,
ajutoarele in cazul categoriilor.
defavorizate, ajutoare sociale etc.)
-Reglementarea activitatii
sindicale.

INTREPRINDERE
 18

Piata Capitalului

-Politica monetara(rata dobanzii,

emiterea de titluri, accesul la
credite);
-Politica fiscala (impozite si
taxe);
-politica industriala(subventii
etc.)

Fig.1 Principalele modalitati de interventie ale statului

Asupra pietelor in care intreprinderea isi desfasoara activitatea

În general, firma întreţine două tipuri de raporturi cu mediul său exterior manifestând:
-Un comportament operaţional, prin care încearcă să-şi rentabilizeze activitatea, să
vândă la preţuri cât mai ridicate şi să deţină o parte cât mai mare din piaţă.
-Un comportament strategic, prin care caută să obţină şi să păstreze avantajul
concurenţial pe baza reperării şi anticipării noilor cerinţe ale pieţei, a punerii la punct a
produselor solicitate, însuşirii competenţelor necesare în domeniile fabricaţiei şi
comercializării. Acest comportament strategic6 poate fi evolutiv (când produsele şi pieţele
sunt ameliorate pas cu pas), sau de ruptură când firma îşi schimbă tehnologia, renunţă la
anumite activităţi se diversifică şi se internaţionalizează.
În practică se înregistrează numeroase variante ale tipurilor de comportamente în cazul
celui operaţional, începând de la practicarea unor forme de concurenţă agresivă, până la
inerţia birocratică faţă de clienţi, iar în cazul comportamentului strategic de la imitarea
produselor realizate de concurenţă până la promovarea unui flux continuu de inovari.

6
H. I. Ansoff, Strategie du developpement de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989
 19

3.ORGANIZAREA FIRMEI

Realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate necesită atât

organizarea ansamblului activităţilor firmei, cât şi organizarea diferitelor activităţi,
componente (aprovizionare, fabricaţie, desfacere, marketing etc.) potrivit specificului lor şi
utilizând metode şi tehnici corespunzătoare.

Sistemul organizatoric al întreprinderii are două componente importante:

Organizarea formală, care este reglementată prin acte normative (regulamentul de
organizare şi funcţionare, organigrama, fişele de post.)
Organizarea informală este rezultatul relaţiilor personale dintre salariaţii
întreprinderii, stabilite în mod spontan, pe bază de afinităţi, interese individuale sau de grup.

Strânsa interdependenţă dintre cele două trebuie luată în considerare, managerii având
sarcina armonizării obiectivelor organizării informale în cele ale organizării formale.

3.1.Organizarea procesuală a întreprinderii

Componentele organizării procesuale sunt funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi

sarcinile. Fiecare din aceste elemente reprezintă ansamblul proceselor de muncă de aceeaşi
natură, asemanătoare sau complementare, prin care se realizează obiectivele întreprinderii.

Obiectivele previzionate formează un sistem de obiective care se referă, atât la

ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale. Astfel:

 Obiectivele fundamentale-exprimă principalele scopuri ale întreprinderii

obiectivele derivate de gradul 1- se deduc din cele fundamentale şi se pot realiza prin
funcţiuni;
În cadrul firmelor, în mod tradiţional considerăm că există cinci funcţiuni principale:
cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal.
Fiecare funcţiune se divide, la rândul ei, în activităţi (ex. în cadrul funcţiunii de
cercetare-dezvoltare se desfăşoară activităţi de previzionare, activităţi de concepţie tehnică,
investiţii şi organizare).
 Obiectivele derivate de gradul II ( derivate din cele de gradul I ) se pot
realiza prin activităţi ( care, la rândul lor, se pot divide în atribuţii);
 Obiectivele specifice - se deduc din obiectivele derivate de gradul II şi se pot
realiza prin atribuţii (care se pot diviza în mai multe sarcini);
 Obiectivele individuale -se deduc din obiectivele specifice şi se realizează
prin sarcini (care la rândul lor se pot descompune în operaţii şi mişcări).
 20

3.1.1. Funcţiunile firmei

Activităţile desfăşurate în cadrul unei întreprinderi au fost grupate în şase funcţiuni.
O funcţiune cuprinde ansamblul activităţilor omogene, specializate, care participă la
realizarea aceloraşi obiective derivate.
Henry Fayol, a pus în evidenţă următoarele funcţiuni existente în cadrul firmei :
 tehnică, care cuprinde activităţile de producţie şi proiectare;
 comercială, care cuprinde activităţile de cumpărări şi vânzările;
 financiară, care cuprinde găsirea surselor de capital şi gestionarea acestora;
 de securitate, care cuprinde activităţile de protejare a bunurilor şi persoanelor;
 de contabilitate, care cuprinde activităţile privind inventarierea, întocmirea bilanţului
şi evidenţierea costurilor de producţie;
 administrativă, care cuprinde conducerea.

B. Evgrafoff evidenţiază următoarele categorii de funcţiuni:

 -de conducere, care cuprinde activităţi legate de administrarea întreprinderii;
 -de distribuţie, care cuprinde activităţile de punere la dispoziţia clienţilor a bunurilor
sau serviciilor realizate de întreprindere;
 -de producţie, care cuprinde activităţile de creare a bunurilor sau serviciilor pe care
întreprinderea le-a ales să le vândă pe piaţă;
 -logistică, care grupează activităţile al căror rol este de a asigura toate mijloacele
necesare funcţionării întreprinderii.

Robert A. Gordon consideră drept principale funcţiuni: organizarea, conducerea şi

coordonarea.
De regulă, sunt recunoscute ca funcţiuni ale întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea,
comercială, producţie, personal, financiar-contabilă.

a) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare se realizează prin intermediul activităţilor de

concepere şi implementare a strategiilor firmei, promovare a progresului tehnico-ştiinţific,
economic şi managerial. Activităţile principale din cadrul acestei funcţiuni sunt:
 -Previzionarea- care constă în elaborarea de strategii şi politici
(concretizate apoi în prognoze şi planuri) privind funcţionarea viitoare a
întreprinderii în vederea realizării obiectivelor acesteia.
 -Concepţia tehnică- presupune realizarea de cercetări aplicative şi
dezvoltări cu caracter tehnic, efectuate în cadrul firmei, în vederea
conceperii şi asimilării de produse şi tehnologii noi şi modernizate.
 -Organizarea producţiei şi a muncii pe baza promovării de noi metode şi
tehnici cu caracter organizaţional, elaborării de strategii manageriale
adaptate evoluţiei mediului extern al firmei.
b) Funcţiunea comercială asigură adaptarea permanentă la cerinţele pieţei,
valorificarea oportunităţilor apărute, desfacerea produselor şi serviciilor sale, precum şi
procurarea materiilor prime, matrialelor, utilajelor necesare desfaşurării în bune condiţii a
activităţii productive. Activităţile principale din cadrul acestei funcţiuni sunt:
 Marketingul- prin care se asigură prospectarea pieţei interne şi externe,
cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea
orientarii producţiei proprii în vederea menţinerii şi dezvoltării pieţelor
existente, penetrării pe noi pieţe.
 Aprovizionarea tehnico-materială prin care se asigură necesarul de materii
prime, materiale, combustibili, energie, piese de schimb, echipamente de
 21

producţie şi alţi factori materiali de producţie necesari realizării obiectivelor

întreprinderii.
 Vânzările- prin intermediul cărora se asigura trecerea produselor şi serviciilor
din sfera producţiei în cea a circulaţiei (se asigură contractarea şi livrarea
produselor şi serviciilor).

c) Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul activităţilor (de bază, auxiliare şi de

servire) prin care se obţin produsele finite, semifabricatele şi/sau serviciile, lucrările care fac
obiectul de activitate al întreprinderii.
Activiăţtile de bază asigură crearea produselor finite ale întreprinderii, activităţile
auxiliare fiind cele care asigură condiţiile tehnico-materiale necesare desfăşurării normale a
activităţilor de bază (ex.întreţinerea maşinilor şi utilajelor, asigurarea cu energie termică,
electrică, executarea şi îintreţinerea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor, executarea de
modele şi matriţe etc.), iar activităţile de servire asigură obţinerea unor servicii care nu
constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar ajută la buna desfăşurare a celorlalte
activităţi (ex.: transportul intern, aprovizionarea locurilor de muncă, depozitarea sau
transportul diferitelor feluri de energie pe cabluri sau conducte etc.).
Principalele activităţi ale funcţiunii de producţie:
 Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei prin care se determină
programul de fabricaţie, cantităţile de produse şi servicii ce trebuie realizate la
locurile de muncă (luând în considerare consumul de muncă vie şi
materializată şi respectarea condiţiilor tehnice şi de calitate), se transmite
executanţilor şi se urmăreşte modul de realizare a acestuia.
 Fabricaţia (exploatarea) prin care se execută produsele sau serviciile, care fac
obiectul de activitate al firmei, în condiţii de calitate şi la termenele prestabilite
anterior.
 Controlul tehnic de calitate care asigură respectarea standardelor şi normelor
de calitate pe întregul flux de producţie, începând cu materiile prime şi
materialele achiziţionate, continuând cu semifabricatele şi produsele finite.
 Întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie în vederea menţinerii în
stare de funcţiune, la parametrii tehnici proiectaţi, preîntâmpinării uzurii fizice
a acestora prin efectuarea de operaţii de întreţinere, reparaţii curente şi capitale,
modernizări.
 Producţia auxiliară care asigură, din surse interne, necesarul de energie
electrică, termică, abur, apa etc. pentru desfăşurarea corespunzatoare a
proceselor producţiei de bază şi a celorlalte procese de munca din
întreprindere.
 Metrologia care asigură verificarea şi supravegherea aparatelor de măsură şi
control din întreprindere.

d) Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor de asigurare şi gestionare

a resurselor umane. Principalele activităţi asigură:
- previzionarea necesarului de personal;
- recrutarea personalului;
- selectarea personalului;
- formarea personalului;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului;
- perfecţionarea personalului;
- promovarea personalului;
 22

- protecţia salariaţilor;
- gestiunea carierelor.

e) Functiunea financiar-contabilă, prin care se asigură procurarea resurselor

financiare necesare realizării obiectivelor prestabilite, precum şi evidenţa valorică a mişcării
patrimoniului. În cadrul acestei funcţiuni se desfăşoară:
 Activitatea financiară prin care se asigură determinarea şi obţinerea resurselor
financiare necesare desfăşurării în bune condiţii a planului de producţie
(asigură fundamentarea politicii financiare, elaborează bugetul de venituri şi
cheltuieli, stabileşte preţuri şi tarife la produsele şi serviciile oferite, efectuează
vărsămintele cuvenite bugetului de stat, repartizează profitul obţinut cu
respectarea prevederilor legale).
 Contabilitatea asigură înregistrarea şi evidenţa valorică a resurselor, elaborarea
bilanţului contabil, a analizei indicatorilor economico-financiari, evidenţa
analitică şi sintetică a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb,
ambalajelor, produselor finite, obiectelor de inventar etc.
 Controlul financiar de gestiune asigură respectarea normelor legale cu privire
la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti ale
întreprinderii (prin organizarea şi executarea controlului financiar preventiv şi
a celui financiar de fond).

Funcţiunile întreprinderii se află într-o strânsă interdependenţă formând sistemul

organizării procesuale, conţinutul lor având un caracter dinamic, schimbându-se o dată cu
dezvoltarea economică, a ştiinţei şi tehnologiilor de producţie şi informaţionale, a noilor
metode şi tehnici manageriale.
Funcţiunile prezentate se pot regăsi în orice întreprindere, indiferent de ramură sau
domeniul de activitate, dar numărul şi amploarea lor diferă în funcţie de volumul şi natura
activităţii.
Practica a demonstrat că unele activităţi sau chiar funcţiuni, care nu se mai dovedesc a
fi rentabile în condiţiile execuţiei lor prin mijloace proprii, pot fi “externalizate” la alţi agenţi
economici. Externalizarea presupune cumpărarea de către firma de produse sau servicii, care
în perioada anterioară erau furnizate din interior, în condiţii de eficienţă economică.
In numeroase ramuri, întreprinderile au procedat la o fracţionare a procesului de
producţie prin care urmăreau păstrarea numai a anumitor segmente ale acestuia şi cedarea
către alte întreprinderi a segmentelor (in special realizarea de repere, piese, subansamble) care
nu ar fi asigurat o utilizare judicioasa a capitalului.
Un exemplu tipic în acest sens este industria automobilului în care marile întreprinderi
producătoare îşi alocă cea mai mare parte a resurselor pentru activităţile de cercetare-
proiectare şi comercializare, executarea pieselor, reperelor revenind întreprinderilor mici şi
mijlocii, iar asamblarea lor se realizează în intreprinderile mari de montaj.
In multe alte ramuri se înregistrază tendinţa de trecere de la organizarea bazată pe
integrarea în cadrul aceleiaşi întreprinderi a tuturor activităţilor la un tip de organizare care
presupune mentinerea în special a activităţilor de creaţie şi comercializare a produselor,
producerea acestora făcându-se pe baza de cooperare în fabricaţie cu alte întreprinderi.
Practica ţărilor dezvoltate a evidenţiat ca cele mai externalizate activităţi ale
întreprinderii, în totalitate sau în cea mai mare parte, sunt cele referitoare la contabilitate,
întretinere-reparaţii, informatică, consiliere juridică.
 23

3.2.Organizarea structurală a întreprinderii

Organizarea structurală reprezintă cea de a doua componentă a organizării formale, ea

asigurând transpunerea organizării procesuale în cadrul unor subdiviziuni organizatorice ale
întreprinderii, constituite astfel încât să asigure realizarea în cele mai bune condiţii a
obiectivelor organizaţionale.
Organizarea structurală este exprimată prin structura organizatorică7 care reprezintă
ansamblul persoanelor şi compartimentelor unei întreprinderi plasate într-o configuraţie
coerentă, precum şi al relaţiilor stabilite între ele astfel încât să asigure realizarea în condiţii
de eficienţă a obiectivelor propuse.
Structura organizatorică cuprinde doua componente principale:
-structura managerială-care cuprinde ansamblul managerilor de nivel superior şi
compartimentele funcţionale cu rol în asigurarea condiţiilor manageriale, economice, tehnice
şi de personal necesare desfăşurării corespunzătoare a activităţii din cadrul compartimentelor
de producţie.
-structura de producţie care cuprinde compartimentele de producţie (ateliere, secţii de
producţie, formaţii de lucru etc.) în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale.
Structura organizatorică este deosebit de importantă pentru o întreprindere fiind o componentă
de baza a sistemului de management, asigurând prin raţionalitatea sa alocarea şi folosirea
eficientă a resurselor disponibile şi obţinerea unei profitabilităţi ridicate.

3.2.1. Elementele structurii organizatorice

1). Postul de muncă -reprezintă un ansamblu de sarcini, competenţe şi responsabilităţi

ce revin în mod regulat unui salariat pentru realizarea obiectivelor individuale care i-au fost
prestabilite.
Obiectivele individuale sunt exprimări cantitative şi calitative ale scopurilor avute în
vedere la crearea postului.
Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o parte a unui proces de muncă
complex cu autonomie operaţională, care se execută, de regulă, de o singură persoană.
Competenţa sau autoritatea formală reprezintă limitele decizionale şi de acţiune în
cadrul cărora titularii de posturi pot acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale
preastabilite. Competenţa profesională este dată de nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul
profesional şi permite realizarea obiectivelor individuale.
Responsabilitatea reprezintă obligaţia ce revine titularului postului în îndeplinirea
sarcinilor aferente şi se reflectă în recompensele şi penalizările aferente fiecărui post.
Eficacitatea muncii depuse de un angajat depinde în mare măsură de corelarea
judicioasă a sarcinilor competenţelor şi responsabilităţilor aferente postului ocupat de acesta.

7
Structura organizatorica nu este definite in mod unitar de catre specialisti, ea fiind caracterizata drept:
- un mijloc de diviziune a muncii intre un anumit numar de sarcini si de coordonare intre
acestea(H..Mintzberg);
-o schema de repartizare a sarcinilor si responsabilitatilor ininteriorul intreprinderii(G.Pedraglio);
-o schema a cailor ierarhice si de comunicare intre diferite niveluri si cadre administrative, informatiile
necesare circuland prin intermediul acestora(A.D.Chandler);
-un mod de divizare a muncii, de localizare a criteriilor de decizie, de exercitare a autoritatii, de stabilire
a retelelor de comunicatie, de solutionare a conflictelor si de integrare sociala(O.Gelinier)
 24

2). Funcţia -reprezintă totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici generale

privind obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile.
În funcţie de natura proceselor de muncă şi amploarea lor, funcţiile pot fi de
management sau de execuţie.
Funcţiile de management sau de conducere -la nivelul cărora sunt luate decizii
referitoare la activitatea altor persoane- sunt de nivel superior (managerul general şi managerii
executivi), de nivel mediu (şefii de compartimente funcţionale şi şefii de producţie) şi de nivel
inferior (şefii de ateliere de producţie şi cei ai formaţiilor de lucru).
Funcţiile de execuţie nu implică luarea de decizii privind munca altor titulari de
posturi şi se caracterizează prin obiective individuale limitate, competente şi responsabilităţi
mai restrânse decât în cazul funcţiilor manageriale.
3). Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit unui
manager şi care desfăşoară activităţi omogene sau complementare în vederea realizării
aceloraşi obiective derivate. Compartimentele pot fi:
-funcţionale cele care pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al
firmei şi acorda asistenţă de specialitate (tehnică, economică, de marketing, organizatorică
etc.) celorlalte compartimente operaţionale şi funcţionale din cadrul întreprinderii.
-operaţionale (de producţie) care fabrică produse, părţi de produse (secţiile de
producţie) sau furnizează servicii şi produse pentru celelalte ( servicii de aprovizionare,
transport, desfacere etc.).
4). Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice aflate la aceiaşi
distanţă ierarhică faţă de cel mai important organism de conducere (adunarea generală a
acţionarilor sau proprietarul unic al firmei).
5). Ponderea ierarhică (norma de conducere sau aria de control) reprezinta numărul
de persoane sau de compartimente conduse nemijlocit de un manager. Ea depinde de natura
lucrărilor efectuate de subordonaţi, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, capacitatea
managerului. Aceasta pondere creşte pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale
(de la 4-8 subalteni pentru managerii superiori, la 20-30 de muncitori pentru şefii de echipă).
6). Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile între posturi, funcţii şi
compartimente.
Relaţiile organizatorice pot fi:
-Relaţii de autoritate- instituite ca urmare al diferitelor acte şi norme elaborate de
managementul firmei (regulament de organizare şi funcţionare, decizii scrise) care
conditionează buna desfăşurare a activităţilor şi a căror exercitare este obligatorie.
Aceste relaţii, la rândul lor, pot fi: ierarhice, funcţionale şi de stat major.
 Relaţiile ierarhice- stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale
situate pe un nivel ierarhic inferior şi asigură unitatea de acţiune a organizatiei.
 Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente în cazul în care
unul are autoritate funcţională asupra celuilalt, prin transmiterea de
regulamente, indicaţii, proceduri, prescripţii din domeniul sau de competenţă.
 Relaţiile de stat major -apar în cazul delegării de către managementul firmei a
unor sarcini complexe către un grup de persoane (acestea acţionand în calitate
de reprezentanţi ai managementului superior pe o perioadă predeterminată şi în
limitele sarcinilor delegate).
-Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile aflate pe acelaşi nivel ierarhic care
aparţin unor compartimente diferite.
-Relaţiile de control se stabilesc între posturile sau compartimentele specializate în
domeniul controlului (ex. compartimentul de control al calităţii, controlul financiar intern) şi
celelalte posturi sau compartimente.
 25

-Relaţiile de reprezentare se stabilesc între reprezentanţii împuterniciţi ai firmei şi

reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale, sindicale din interiorul firmei sau diferite
persoane fizice sau juridice din exteriorul acesteia.

3.2.2. Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice

Structura organizatorică a unei firme se poate prezenta prin :
A). Organigramă.
B). Regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F.).
C). Descrierea funcţiilor.
D). Descrierea posturilor (fişele de post).
A). Organigrama –reprezintă grafic structura organizatorică, evidenţiind în mod
sugestiv şi sintetic toate componentele acesteia cu ajutorul unor simboluri şi pe baza unor
reguli specifice.
Organigrama este alcătuită, de regulă, din dreptunghiuri ce reprezintă posturi de
management sau compartimente şi linii de diferite forme care reflectă raporturile (ierarhice,
funcţionale etc.) stabilite între componentele structurii organizatorice.
Dupa sfera de cuprindere organigramele pot fi generale (de ansamblu) reprezentând
structura organizatorică a întregii întreprinderi, sau parţiale când reprezintă în detaliu numai
un compartiment sau un grup de compartimente din cadrul întreprinderii.
În funcţie de modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice există:
-Organigrama piramidală (ordonată de sus în jos, în partea superioară fiind
reprezentate organismele şi posturile manageriale de nivel superior, iar la baza piramide sunt
compartimentele operaţionale.(fig.2 )
-Organigrama circulară;
-organigrama ordonată de la stanga la dreapta;
-organigrama în steag etc.
Pentru a fi sugestivă şi corectă organigrama trebiue să respecte o serie de reguli :
-Fiecare compartiment sau organism/funcţie de conducere se reprezintă printr-un
dreptunghi
- Mărimea dreptunghiurilor trebuie să reflecte amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenîelor şi responsabilităţilor aferente.
- Amplasarea dreptunghiurilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare
ierarhică existente în întreprindere (pe acelaşi plan orizontal şi la aceiaşi distanţă
ierarhică de conducerea de nivel superior vor fi plasate toate posturile şi
compartimentele care se află subordonate la acelaşi nivel ierarhic).
- În cadrul dreptunghiurilor care reprezintă compartimente se înscrie numărul total
al salariaţilor din care de conducere şi execuţie.
- Liniile vericale dintre dreptunghiuri ilustrază relaţii de subordonare ierarhică, iar
cele orizontale de colaborare pe acelaşi nivel ierarhic.
Mulţi specialişti consideră că organigrama este o reprezentare incompletă a situaţiei
reale existente în cadrul întreprinderii, întrucât în practică există importante relaţii de
putere şi de comunicare care nu fac obiectul unor reglementări scrise. Cu toate acestea
importanţa ei nu trebuie minimizată ea reprezentând structura formala, ale cărei linii
de forţă sunt împrumutate de sistemul informal, creat în mare parte ca o reacţie la
acesta.
 Serviciul
PPUP
Atelier 1

Serviciu
Atelier 2 proiectare

Director
de productie
tehnolog

Sectia productie
Atelier 3 Protectia muncii

Atelier 4

Serviciul
Atelier 5

Sectia
aprovizionare

montaj
Director
comercial
Atelier 6 Serviciul
desfacere
26

Consiliul de
Adunarea
Generala a

administratie

Director general
Actionarilor

Atelier 7 marketing

Atelier 8
Servicul

Sectia scularie
administrativ Director
Atelier 9 administrativ

Serviciul paza
secretariat
Atelier 10

Financiar, preturi
Atelier 11 Analiza ec.
sef

Sectia auxiliara
Contabil

Atelier 12 Serviciul
contabilitate
Serviciul C T C

Consilier juridic
 27

Fig nr. 2 Organigrama piramidala

B). Regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F.) constituie o prezentare

detaliată a structurii organizatorice. În principiu, acesta trebuie să cuprindă o serie de
elemente esenţiale:
a) O parte referitoare la organizarea generală a întreprinderii:
-Baza legală a constituirii şi funcţionării firmei.
-Prezentarea generală -scurt istoric cu informaţii semnificative şi obiectul de activitate.
-Prezentarea structurii organizatorice (care include organigrama generală şi, dacă este
cazul, organigramele parţiale ale principalelor părţi componente).
-Atribuţiile firmei.
-Modul de organizare şi funcţionare a managementului de nivel superior (obiective
specifice, sarcini, competenţe, responsabilităţi).
b) Partea a doua prezintă în detaliu fiecare compartiment din cadrul firmei (atribuţii, diagrama
de relaţii a fiecărui compartiment- care ilustrează legăturile acestuia cu celelalte
compartimente sau cu mediul extern), funcţiile şi posturile aferente acestora.

C) Descrierea funcţiilor – se face atât pentru cele de conducere, cât şi pentru cele de execuţie
şi cuprinde: denumirea funcţiei, prezentarea detaliată a obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor ce îi revin.
Descrierea funcţiilor se regăseşte în R.O.F. şi constituie baza pentru descrierea
posturilor.

D) Descrierea posturilor este realizată de către şefii de compartimente pentru fiecare post şi
asigură toate informaţiile necesare unei persoane pentru a-şi desfăşura activitatea în bune
condiţii. Conţinutul unei fişe de post este, de regulă, următoarea:
1. Descrierea postului
-denumirea postului şi a compartimentului din care face parte;
-relaţiile postului cu alte posturi;
-obiectivele individuale;
-atribuţiile/sarcinile/operaţiile;
-competenţele;
-responsabilităţile
2. Cerinţele postului:
-competenţa profesională-pregatire profesională necesară, vechimea în muncă şi în
specialitate, calităţi personale, deprinderi etc.;
-cerinţe specifice postului

3.2.3. Tipuri de structuri organizatorice

 28

In funcţie de modul de îmbinare a elementelor structurii organizatorice şi a raporturilor

existente între compartimentele funcţionale şi cele operaţionale se pot identifica mai multe
tipuri de stucturi organizatorice:
 Structura organizatorica de tip ierarhic-liniară utilizată cu precadere în
cazul întreprinderilor mici, cu număr redus de personal, activitate relativ
simplă, fără compartimente sau cu un numar redus de compartimente
operaţionale. Respectând principiul unităţii de conducere, fiecare salariat are
un singur şef ierarhic (de multe ori există o puternică centralizare în jurul unei
singure persoane, respectiv patronul- care este şi manager general şi exercita în
exclusivitate toate funcţiile managementului).FIG.3.

Director vanzari

Responsabil Responsabil Responsabil

Produs A Produs B Produs C
reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant

reprezentant
reprezentant

Fig. nr.3. Structura ierarhic-liniara

 Structura organizatorică funcţională (fig. nr.4 ) porneşte de la principiul

divizării autorităţii pe funcţiuni. Compartimentele funcţionale oferă asistenţă
de specialitate managerilor, fiecare salariat fiind subordonat direct mai multor
şefi (atât şefi ierarhic superiori, cât şi sefilor compartimentelor funcţionale).
Subordonarea multiplă prezintă o serie de dezavantaje şi face dificilă
coordonarea activităţii, fapt ce conduce la inexistenţa în practica a acestui tip
de structură.

 Structura organizatorică ierarhic-functională ( fig. nr.5 ) îmbina cele două

tipuri de structuri, fiind cel mai des întâlnită în practică în cazul întreprinderilor
mijlocii şi mari. Constituită pe principiul unităţii de conducere (fiecare
 29

subordonat are un singur şef direct) asigură pregătirea deciziilor cu ajutorul

compartimentelor funcţionale care însă nu mai au autoritate pe linie ierarhică.
Preluând avantajele celorlalte tipuri de structuri este mai eficientă însă şi mai
costisitoare datorită creşterii numărului de compartimente funcţionale şi de
personal.

Director general

Director productie Director tehnic Director economic Director

administrativ

Sectia nr.1 Sectia nr. 2 Sectia nr. 3 Sectia nr.4

Fig nr.4 Structura funcţionala

Director general

legaturi ierarhice Strategie

legaturi functionale Control gestiune
Marketing
Financiar
 30

Director productie Director Director

administrativ comercial

Sectia 1 Sectia 2 Responsabil Responsabil

Produs A Produs B

Atelier 1

Fig. Nr 5 Structura ierarhic-functionala

Ca raspuns la sporirea complexitatii mediului exterior al firmei au aparut o serie de

structuri organizatorice care sa permita o mai mare flexibilitate organizationala, o adaptare
mai rapida la schimbari, sporirea implicarii salariatilor in procesele de stabilire si realizare a
obiectivelor firmei.
Astfel, sunt folosite tot mai des:

-Organizarea pe proiecte –intalnita frecvent in intreprinderile de cercetare-proiectare,

de constructii, lucrari publice care trebuie sa realizeze (in conditiile unor procese de munca
complexe cu caracter inovator) proiecte specifice (de multe ori unicate sau un numar redus de
unitati) pentru anumiti clienti. Acest tip de organizare presupune existenta unor
compartimente functionale si de productie comune ansamblului intreprinderii subordonate
directorului general si, in parallel, existenta unor sefi de proiecte care au in subordine
compartimentele implicate in realizarea proiectelor.

-Organizarea divizionala (pe divizii) fig.6 caracterizata prin gruparea in cadrul

intreprinderii a activitatilor de productie sau desfacere pe grupe de produse, categorii de
clienti sau zone geografice. Segmentele rezultate, respectiv diviziile, functioneaza autonom in
calitate de centru de profit, intretin relatii directe cu piata. In cadrul diviziilor se desfasoara,
de regula, functiunile de desfacere, marketing, cercetare-proiectare si productie. La nivelul
intreprinderii functioneaza compartimente functionale de planificare, financiar, personal,
juridic a caror activitate se refera la toate diviziile. Specifica intreprinderilor mari, cu
nomenclatoare de produse diversificate, sau piete de desfacere cu caracteristici diferite, acest
tip de organizare permite descentralizarea deciziilor la nivelul diviziilor si sporirea gradului
de adaptabilitate la cerintele pietei, dar face mai dificila coordonarea activitatii la nivelul
intregii intreprinderi si genereaza unele conflicte de interese intre conducatorii diverselor
divizii in privinta alocarii si utilizarii resurselor disponibile la nivelul intreprinderii.

Organizarea matriceala aplicata in cazul intreprinderilor in care se desfasoara

activitati importante de cercetare-dezvoltare, specificul ei constand in faptul ca fiecare salariat
se afla in subordinea unui sef de proiect si a unui sef de compartiment functional.
Conceputa pentru managementul pe proiecte, aceasta forma organizatorica favorizeaza
descentralizarea procesului de conducere si stimuleaza concurenta intre managerii de proiecte
insa face dificila misiunea conducerii de nivel superior.
 31

Acest tip de structura fig.7 Este caracterizata prin faptul ca executantii sunt dublu
subordonati, atat unor conducatori functionali cat si unor conducatori de produs sau de piata
(intre acesti manageri trebuind sa existe o delimitare de autoritate)

Manager
general

Compartimente
Functionale la nivelul
Firmei:
Personal
Contabilitat etc.

Manager Manager Manager

Divizia A Divizia B Divizia C
Departamente

Departamente

Departamente

Departamente

Departamente

Departamente
operationale

operationale

operationale
functionale

functionale

functionale

Fig 6 Structura divizionala

Manager
general

Director Director Director Director

marketing productie economic cercetare
 32

Manager Specialisti Specialisti Specialisti Specialisti

Produsul A functionali functionali functionali functionali

Manager Specialisti Specialisti Specialisti Specialisti

Produsul B functionali functionali functionali functionali

Manager Specialisti Specialisti Specialisti Specialisti

Produsul C functionali functionali functionali functionali

Manager Specialisti Specialisti Specialisti Specialisti

Produsul D functionali functionali functionali functionali

Fig. 7. Structura matriceala

3.2.4.Tendinte privind organizarea structurala a intreprinderii

Perioada actuala este marcata de eforturile sustinute de rationalizare a structurii

organizatorice, de flexibilizare a sa in vederea eficientizarii activitatii si cresterii vitezei de
raspuns la cererile in continua schimbare ale pietii.
Astfel, putem evidential urmatoarele tendinte:
-Adoptarea unor structuri organizatorice menite sa stimuleze inovarea si sa sporeasca
capacitatea de adaptare strategica a intreprinderii. In acest sens sunt constituite echipe
multidisciplinare (provenind atat din compartimentele operationale, cat si din cele
functionale) cu rol in dezvoltarea de noi produse, perfectionarea celor existente si scurtarea
timpului de raspuns la cererile efective sau potentiale ale pietii.
-Reducerea numarului de niveluri ierarhice, proiectarea unor structuri organizatorice mai
plate in care se largeste campul de control al fiecarui conducator, scade frecventa relatiilor
dintre sefi si subordonati si sporeste colaborarea intre salariati.
-Organizarea in “retea” a intreprinderii, respective constituirea in cadrul acesteia de
unitati autonome intre care relatiile se desfasoara pe baza de tranzactii. Autonomia acestora le
permite sa intretina relatii cu diferite componente ale mediului extern si sa actioneze ca
prestatori interni de servicii intre ele.
-Renuntarea la o serie de functiuni traditionale care pot fi preluate de alte intreprinderi
specializate si constituite in acest scop. Aceasta tendinta de dezintegrare functionala conduce
la aparitia conceptului de “retea organizatorica dinamica” care se dovedeste a fi mai eficienta
decat cea traditionala in care coexistau toate functiunile intrreprnderii.
-Asocierea intreprinderilor in cadrul unor aliante strategice in vederea realizarii unor
proiecte complexe prin punerea in comun de competente si resurse. Acest mod de organizare
 33

presupune mentinerea puterii de decizie a fiecarui partener in ceea ce priveste propria politica
de dezvoltare. Asociind de multe ori intreprinderi concurente, aliantele strategice sunt o
alternativa la concurenta deschisa pe o piata sau la concentrarea activitatii in cadrul unui grup
industrial cu un singur centru de decizie.
-Aparitia unei noi forme de configuratie structurala denumita “adhocratie” care
presupunere un grad redus de formalizare a activitatilor si o pondere insemnata a relatiilor
informale, reducerea structurilor birocratice, a diviziunii exagerate a muncii, descentralizarea
selective a deciziilor si utilizarea unor entitati de dimensiuni mici (grupe de proiecte).
La nivelul postului ca urmare a progresului tehnic inregistrat (mecanizare, automatizare,
informatizare) scade foarte mult numarul sarcinilor care necesita eforturi fizice sustinute
crescand numarul celor care solicita eforturi de gandire si manifestarea creativitatii in
indeplinirea lor. Aceasta intelectualizare a posturilor se coreleaza cu procesul diversificare a
sarcinilor (postul se “imbogateste”) in vederea sporirii interesului titularului, a implicarii lui in
realizarea acestora (specializarea ingusta a personalului conducand la o scadere a
productivitatii muncii si a interesului lucratorilor pentru perfectionarea profesionala).

3.2.5. Factorii care determina alegerea unei anumite structuri organizatorice

Principalii factori de care trebuie sa se tina seama in conceperea si adoptarea structurii

organizatorice a firmei sunt urmatorii:
-Dimensiunea intreprinderii (data de numarul de salariati, cifra de afaceri, valoarea
activelor). Pe masura cresterii dimeniunii firmei creste numarul si complexitatea activitatilor
ce trebuiesc planificate, coordonate, controlate, apar noi niveluri ierarhice intermediare,
sporeste dimensiunea compartimentelor functionale si de productie. Ca urmare are loc o
formalizare sporita a structuri organizatorice (lucru inregistrat si in cazul firmelor care au o
vechime considerabila in acelasi domeniu de activitate- si materializat in elaborarea de
organigrame si fise de post detaliate), creste importanta si complexitatea activitatilor de
management.
-Sistemul tehnic- respective tipul de productie (de unicate, serie mica, serie mijlocie si
de masa), gradul de mecanizare, automatizare a proceselor de productie. Cresterea
complexitatii sistemului tehnic, automatizarea complexa, informatizarea conduc la cresterea
ponderii personalului de specialitate si a puterii decizionale a acestuia in paralel cu reducerea
numarului de personal operational, cat si a celui de conducere si functional situat la niveluri
ierarhice intermediare.
-Mediul exterior al firmei, prin dinamismul lui, necesita o structura organizatorica mai
putin birocratizata si formalizata, cu o flexibilitate sporita, complexitatea mediului solicitand
descentralizarea structurii organizatorice ( care este in schimb recomandata in conditiile unui
mediu ostil).
-Strategia adoptata de firma poate determina adoptarea unei structuri organizatorice
adecvate realizarii obiectivelor prestabilite (ex strategia de diversificare a activitatilor conduce
la utilizarea unei structuri organizatorice descentralizate pe produse). La randul ei o anumita
steuctura organizatorica poate conditiona la un moment dat adoptarea unei anumite strategii.
-Modul de repartizare a puterii si controlului activitatii firmei poate conduce la
centralizarea si formalizarea structurii organizatorice in vederea exercitarii unui puternic
control extern din partea actionarilor (proprietarilor).
 34

4. SISTEMUL INFORMATIONAL

4.1. Componentele sistemului informational

Preocuparea managerilor pentru identificarea, prelucrarea si valorificarea rapida a

informatiilor provenite atat din mediul extern al firmei, cat si din interiorul ei se accentueaza
tot mai mult o data cu intrarea in era informationala. Rolul deosebit al informatiei, volumul
mare vehiculat si necesitatea prelucrarii si valorificarii rapide a acesteia a condus la
informatizarea proceselor manageriale si de executie. Astfel, sistemul informational capata
noi valente, sporindu-si rolul si avand un impact decisiv asupra functionalitatii si
performantelor intreprinderii.
Sistemul informational reprezinta ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si
circuitelor informationale, procedurilor si miljoacelor de tratare a informatiilor necesare
stabilirii si realizarii obiectivelor intreprinderii.
In cadrul lui un rol important il joaca sistemul informatic care asigura culegerea,
transmiterea, prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor.
Amplificarea utilizarii mijloacelor automatizate de tratare a informatiilor,
datorata sporirii in ritm accelerat a performantelor tehnice si functionale ale acestora, a
determinat cresterea continua a ponderii si rolului sistemului informatic in cadrul sistemului
informational al intreprinderii moderne.
Informatiile reprezinta datele care aduc un spor de cunoastere, furnizeaza elemente
noi, utilizabile in indeplinirea sarcinilor
Sursele de informare sunt tot mai diverse acestea putand proveni ata din exteriorul, cat
si din interiorul firmei, iar destinatia informatiilor poate fi interna (respectiv managerii si
executantii din intreprindere) sau externa (beneficiari fiind clientii, distribuitorii si publicul
larg).Sursele de informatii fac parte din sistemul informational, constituind baza de pornire a
procesului de acumulare si prelucrare a informatiei, aceasta constituind, la randul ei, materia
prima in elaborarea strategilor, in desfasurarea si controlul activitatilor.
Informatia se regaseste in toate activitatile, ea constituind in acelasi timp o “materie
prima”, dar si un produs al oricarui proces de munca.
Forma sub care circula informatia (scrisa, orala sau audiovizuala) este relevanta.
Forma scrisa este foarte importanta si se limiteaza la date concrete din sistemul informational,
pe cand informatiile verbale contin si fapte mai putin controlabile, zvonuri, interpretari
personale si chiar neadevaruri care influenteaza la randul lor activitatea desfasurata la nivelul
intreprinderii.
Circuitul informational respectiv drumul parcurs de informatie de la sursa la
destinatar, este foarte important, de lungimea acestuia si de numarul intermediarilor pana la
destinatarul final depinzand in mod semnificativ functionalitatea sistemului informational al
firmei. Utilizarea circuitelor informationale electronice, bazate pe computere si
telecomunicatii permite amplificarea continua a dimensiunii si vitezei fluxurilor
informationale (respectiv a cantitatilor de informatii care se vehiculeaza intre emitator si
receptor pe circuitul informational) cu mediul exterior.
Procedurile informationale sunt foarte laborioase datorita necesitatii stabilirii
modalitatilor de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a fiecarei categorii de
informatii si precizarii succesiunii operatiilor de realizat, a suportilor, formulelor, modelelor
folosite in tratarea informatiilor.
Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta elementele tehnico-materiale utilizate
pentru culegerea, inregistrarea, transmiterea, prelucrarea si stocarea informatiilor. Mijloacele
 35

manuale clasice sunt tot mai mult inlocuite cu cele automatizate care tind sa devina majoritare
datorita avantajelor pe care le prezinta si posibilitatii integrarii lor organice in sistemul
managerial.
Utilizarea pe scara larga a tehnicii de calcul in prelucrarea si transmiterea informatiilor
a condus la o serie de probleme legate de necesitatea securizarii si secretizarii anumitor
categorii de informatii pentru a nu permite accesul neautorizat si eventuala distrugere a
informatiilor (distrugeri accidentale sau infestari cu virusi).
In cadrul unei firme sistemul informational joaca un rol important el fiind asemuit
adesea cu sistemul circulator al organismelor vii.
Asigurarea elementelor informationale necesare fundamentarii deciziilor manageriale
constituie o functie principala a sistemului informational. In acelasi timp el asigura
transmiterea si operationalizarea deciziilor manageriale, declanseaza actiunile necesare
realizarii obiectivelor prestabilite. Stocand si permitand accesul la un volum important de
informatii necesare imbogatirii cunostintelor personalului sistemul informational are un
important rol de documentare.
Bancile de date permit stocarea unui volum impresionant de informatii semnificative
cu privire la o parte sau la toate activitatile unei intreprinderi, raspunzand rapid solicitarilor si
permitand solutionarea unor problemelor complexe.
Sistemul informational inregistraza, de regula, o serie de deficiente care ii greveaza
eficienta si fac necesare respectarea unor principii de rationalizare a sa.
Astfel, pot aparea distorsiuni (care produc modificari partiale, neintentionate ale
continutului informational al mesajului), filtraje (modificari intentionate ale continutului
informatiilor), supraincarcari ale circuitului informational si se pot inregistra fenomene de
redundanta.
Sistemul informational trebuind sa satisfaca nevoile informationale specifice
diverselor niveluri organizationale de aceea putem evidentia8 existenta a cinci tipuri principale
de sisteme informationale
 -sisteme de procesare a tranzactiilor care ofera informatiile necesare
nivelurilor operationale ale firmei si asigura principala sursa de date utilizate
de celelalte subsisteme ale firmei prin inregistrarea activitatii zilnice;
 -sisteme de automatizare a muncii de birou menit sa usureze comunicarea
personalului functional si managerilor prin procesarea documentelor si
mesajelor (ex. sisteme de procesare a textelor, posta electronica, mesageria
vocala etc.);
 -sisteme informationale de management care centralizeaza informatiile din
sistemul de procesare a tranzactiilor in vederea intocmirii rapoartelor pentru
manageri de nivel mediu si inferior;
 -sisteme de fundamentare a deciziilor care asigura imbunatatirea procesului de
adoptare a deciziilor punand la dispozitia managerilor de instrumente de
analiza a situatiilor date. Un tip special sunt sistemele expert- acel sistem
computerizat care foloseste cunostintele de specialitate ale unui expert pentru
solutionarea problemelor;
 -sisteme suport ale managementului superior care participa la adoptarea
deciziilor si la functionarea eficienta a nivelurilor superioare ale firmei.
Dezvoltarea aplicatiilor infomatice de management la nivelul unei activitati sau a unui
grup de activitati din cadrul firmei a condus la aparitia subsistemului informatic pentru
management.

8
Ioan Constantin Dima, Monica Viorica Nedelcu, Management industrial, Editura National, Bucuresti, 2000,
pag.128
 36

Subsistemul informatic pentru management este acea componenta a unui sistem

informational in care procedurile informationale si prelucrtarile sunt preponderant
automatizate si au drept scop sporirea calitatii actului decizional

4.2. Directii de perfectionare a sistemelor informationale

Progresul spectaculos inregistrat in domeniul miloacelor de transmitere si prelucrare a

informatiei, cresterea gradului de accesibilitate a componentelor hardware asigura baza
tehnica necesara perfectionarii in ritm rapid a sistemului informational.
Conceperea si comercializarea unei game extrem de diversificate de pachete de
programe asigura la randul lor solutionarea multor probleme ale firmei.
Proliferarea sistemelor de comunicatie bazate pe internet si intranet contureaza un nou
sistem de comunicatii utilizat in cadrul firmelor de varf.
Internetul, prin intermediul WWW-ului a devenit un mediu global pentru distribuirea
si schimbul de informatii, iar rapiditatea si costul scazut l-a transformat intr-o forma de
comunicare mondiala larg acceptata.
Intreprinderile moderne isi fac cunoscuta prezenta pe Internet cu o pagina Web care
ofera o gama larga de informatii care deschid calea catre o comuncare ulterioara prin
e-mail.
World Wide Web constituie legatura dintre informatiile care sunt prezentate
utilizatorului sub forma de pagini Web si ale caror continuturi sunt unite prin hyperlink-uri,
informatiile fiind raspandite prin retea in intreaga lume.
Alaturi de paginile Web Internetul ofera posibilitatea unei comunicari rapide prin
intermediul postei electronice cu diversi furnizori de informatii, cu clientii si furnizorii,
permite efectuarea de operatiuni comerciale, de publicitate si promovare in conditiile unor
costuri scazute si a economiei de timp.
Comertul electronic- un nou tip de tranzactii comerciale bazate exclusiv pe
transmiterea electronica a informatiilor prin retele de comunicatii-Internet
Firmele mari agreeaza externalizarea unor activitati informationale (ex. service-ul
pentru baza tehnica a sistemului informatic, elaborarea de aplicatii informatice, proiectarea
sistemului informational etc.) in cazul realizarii lor la costuri mai reduse in afara firmei.
Era informationala schimba conditiile generale ale economiei necesitand o noua
abordare a conducerii intreprinderii, acceptarea schimbarii si adaptarea cat mai rapida si in
conditii de eficienta sporita.

5. SISTEMUL DECIZIONAL

Exercitarea functiilor managementul nu se poate realiza fara luarea si aplicarea de

decizii.
Zilnic luam decizii personale, unele mai simple altele mai complexe, care produc
efecte asupra propriei persoane sau mai implica si alte persoane .
A decide inseamana a alege din mai multe cursuri de actiune posibile in vederea
realizarii in cele mai bune conditii a obiectivului propus.
Decizia manageriala prezinta o serie de particularitati si, de obicei, comporta un grad
mare de complexitate si responsabilitate.
 37

Decizia manageriala produce efecte nemijlocite asupra deciziilor, actiunilor si

comportamentelor a cel putin unei alte personae. Prin urmare decizia manageriala implica cel
putin doua persoane si produce efecte directe sau propagate cel putin la nivelul unui
compartiment al firmei, acest fapt fiind de natura sa genereze si o responsabilitate crescuta
pentru decident.
Decizia manageriala pentru a fi eficienta trebuie:
- sa fie fundamentata stiintific ( prin valorificarea unui material informational relevant,
prin folosirea unui instrumentar decizional adecvat, prin competenta managerilor);
- sa fie “imputernicita” in sensul adoptarii ei de catre managerul sau grupul de
persoane care au competente(autoritate) in domeniul respective;
- sa fie completa, formulata clar si concis pentru a putea fi receptionata si executata
corect;
-sa fie oportuna in sensul adoptarii si aplicarii ei intr-un interval de timp considerat
optim;
- sa fie integrata in ansamblul celorlalte decizii care vizeaza realizarea obiectivelor
firmei.
In cazul unei situatii decizionale de complexitate redusa, care nu necesita o informare
si o analiza amanuntita a variabilelor implicate, putem vorbi de act decizional avand in vedere
desfasurarea sa intr-o perioada foarte scurta de timp (cateva secunde sau minute).
Daca insa situatia decizionala este complexa, necesita o perioada de timp mai
indelungata necesara culegerii si analizarii informatiilor, consultarii cu diverse persoane ne
aflam in fata unui proces decisional.
Procesul decizional reprezinta un ansamblu de etape care asigura fundamentarea,
adoptarea, implementarea si evaluarea deciziei manageriale
Decidentul este un manager (in cazul deciziilor individuale) sau un organism
managerial cu putere de decizie (in cazul deciziilor de grup) care adopta decizia, avand
totodata si o mare influenta asupra calitatii acesteia.
Situatiile decizionale sunt deosebit de variate, continutul si rezultatele deciziei
manageriale fiind influentate de un ansamblu de elemente endogene si exogene firmei (mediul
ambiant decizional).
In functie de modul de manifestare a decidentului si mediului ambiant decizional pot
exista trei tipuri de situatii decizionale:
-Certitudine- daca situatia decizionala implica variabile controlabile, cu evolutie
anticipata cu precizie si realizarea obiectivului propus are probabilitate maxima. Este situatia
cea mai de dorit, insa cea mai putin intalnita in practica in cazul deciziilor complexe sau
strategice.
-Incertitudine-daca situatia decizionala implica un numar crescut de variabile putin
cunoscute sau cu evolutie greu de anticipat, caz in care probabilitatea realizarii obiectivului
prestabilit este mare, dar exista dubii cu privire la modalitatea cea mai buna de atingere a
acestuia.
-Risc-daca situatia decizionala implica variabile incontrolabile sau cu evolutie greu de
anticipat, caz in care obiectivul are sanse de realizare apreciabile insa exista o mare
nesiguranta in ceea ce priveste calea cea mai indicata de realizare a acestuia.
Managerul modern este pus in situatia de a rezolva situatii deosebit de complexe, intr-
un timp cat mai redus si a unor riscuri cat mai scazute.
Cresterea profesionalismului managerilor, folosirea consultantilor in management,
consilierilor profesionali, utilizarea managementului participativ, care asigura luarea
deciziilor de grup, ridica calitatea procesului decizional.
 38

Aparitia riscului in procesul decizional este inevitabil, avand in vedere multitudinea

variabilelor de natura economica, tehnica, juridical, umana etc implicate la nivelul
intreprinderii moderne, rolul managerilor fiind de cunoastere a acestora si de minimizare a lor.
O abordare normativa a procesului decizional permite folosirea de metode si tehnici
decizionale pentru rationalizarea acestuia in ansamblu sau a diverselor faze componente.
Astfel, s-au dezvoltat numeroase metode eficace care apaelaza pe scara larga la matematica,
cercetari operationale si informatica (ex.: analiza drumului critic, ELECTRE, arborele
decizional, simularea decizionala etc.) Alaturi de metodele si tehnicile decizionale au aparut si
conceptii complexe privind structurarea proceselor decizionale strategice care prezinta meritul
unei abordari sistemice ce are drept scop final rationalizarea acestor procese.
Deciziile complexe, cum este cazul celor strategice, parcurg un proces decizional ce se
desfasoara in mai multe etape:
a) Definirea problemei decizionale.
b) Stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale.
c) Culegerea informatiilor necesare, selectarea si prelucrarea lor.
d) Elaborarea variantelor de actiune posibile.
e) Alegerea variantei cele mai bune in conditiile date.
f) Transmiterea si aplicarea deciziei.
g) Evaluarea rezultatelor obtinute prin aplicarea deciziei.

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Resursele umane sunt considerate de catre multi specialisti principala resursa a firmei ,
eficacitatea si eficienta utilizarii resurselor materiale si informationale depinzand in mare
masura de acestea.Acest rol atribuit resurselor umane se datoraza caracteristicilor specifice pe
care le manifesta: creativitatea, potential de crestere si dezvoltare, adaptabilitate.
Punctul de plecare in gestiunea resurselor umane il constituie proiectarea si analiza
posturilor care au drept rezultat descrierea posturilor si specificatiile posturilor.
Previzionarea necesarului de resurse umane atat din punct de vedere cantitativ cat si
calitativ este absolut necesar in vederea determinarii deficitului sau excedentului de personal
potrivit obiectivelor firmei.

6.1 Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea personalului presupune cautarea, identificarea si atragerea de candidati

potentiali din randul carora urmeaza sa fie alesi cei care intrunesc caracteristicile profesionale
cerute de posturile vacante la un anumit moment. In acest sens, trebuiesc gasite raspunsurile
la problemele privind de unde si cum se poate atrage un numar cat mai mare de candidati
competitive si motivati care sa constituie o baza de selectie largita pentru satisfacerea
necesarului present si viitor de resurse umane ale firmei.
Procesul de asigurare cu personal presupune desfasurarea activitatilor de planificarea
resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Daca asigurarea cu personal se face din
exteriorul firmei au loc activitati de recrutare, selectie, integrare a personalului, iar daca
aceasta se face cu personal din interiorul firmei au loc o serie de transferuri, promovari,
recalificari, reincadrari, eventuale demisii, pensionari, concedieri sau decese.
 39

Necesarul de personal variaza numeric si structural, atat datorita modificarilor

intervenite in volumul de munca necesar realizarii obiectivelor firmei, cat si miscarilor interne
de personal (promovari, transferuri, plecarilor ca urmare a pensionarii, demisiilor,
concedierilor sau deceselor).
Ca urmare a activitatii de planificare a resurselor umane se determina nevoile
suplimentare de personal urmand ca prin procesul de recrutare sa se atraga candidati
competitive, care sa corespunca cerintelor specifice ale posturilor ce urmeaza sa fie ocupate.
La recrutarea personalului se doreste identificarea si atragerea unui numar cat mai
mare de candidati folosindu-se numeroase metode si surse de recrutare.
Selectionarea personalului consta in procesul de alegere a persoanelor care intrunesc
calitatile, cunostintele, aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor aferente posturilor pe care urmeaza sa fie incadrate. Selectia personalului
este hotaratoare in asigurarea firmei cu resurse umane de calitate.
Selectia se realizeaza in cadrul compartimentului de personal, dar constituie
responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Alegerea celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui post se face
potrivit unor criterii prestabilite, folosind o gama larga de metode empirice (analiza
grafologica, astrologia, frenologia, zodiace etc.) sau stiintifice.
Procesul de selectie se deruleaza, de regula, in mai multe etape (in care se poate
realiza si trierea candidatilor), fiecare avand un rol determinat in obtinerea unor informatii
specifice, utile si relevante in procesul de alegere a persoanei corespunzatoare postului.
Fiind un proces de comunicare in dublu sens, selectia presupune obtinerea de
informatii de catre ambele parti interesate, candidatul isi manifesta disponibilitatea prin
redactarea unei cereri de angajare insotita de curriculum vitae (care constituie punctul de
plecare in orice proces de selectie, asigurand si baza unei prime trieri a candidatilor).
Desfasurarea primului interviu (de regula cu un specialist in resursele umane) asigura un
contact direct cu candidatul si formarea primei impresii (la care contribuie o multitudine de
factori care tin de infatisarea candidatului, modul de prezentare, starea de spirit etc.)
permitand si o alegere preliminara (respingerea persoanelor necorespunzatoare in vederea
reducerii duratei si costului selectiei).
Interviul propiu-zis sau interviul de angajare (cu seful compartimentului in care se afla
postul vacant) are drept scop evaluarea gradului de motivatie al candidatului si a posibilitatii
integrarii sale in colectivul de munca unde ar fi incadrat. Candidatii selectionati in aceasta
etapa pot fi supusi la anumite teste standard concepute in vederea masurarii obiective a
anumitor caracteristici umane.
Testele sunt instrumente de evaluare a candidatilor si in principal ele pot fi:
-teste de capacitate care evalueaza capacitatile mentale, mecanice si senzoriale;
-testele de personalitate care evalueaza diverse caracteristici cum ar fi: modul de
gandire, comportamentul individului si sentimentele intr-o situatie data, sociabilitatea, nevoia
de realizare etc.;
-testele de performanta care masoara aptitudinile practice pentru un anumit post.
In functie de natura posturilor pentru care se selecteaza personal, de calitatile,
cunostintele si aptitudinile testate de pot folosi metode si tehnici diferentiate. Astfel, la
selectarea muncitorilor se utilizeaza probele practice precum si o gama larga de apartura de
specialitate care se testeze calitatile, deprinderile psiho-motorii de baza ale acestora (ex.
viteza de reactie, capacitatea de memorare, atentia distributive etc.).
Pentru selectionarea personalului de diverse specializari se testeaza cunostintele
acestora fie prin sustinerea unor probe de examinare (scrise si/sau orale), fie prin elaborarea
unei lucrari specifice domeniului si sustinerea unei baterii de teste.
 40

Candidatii la posturile manageriale sunt supusi unui proces de selectie mai complex
care sa asigure evaluarea calitatilor intelectuale si profesionale (memorie, nivel de inteligenta,
potential de comunicare si negociere etc.) prin intermediul discutiilor, lucrarilor scrise,
chestionarelor de cunostinte.
Persoanele care au depasit etapa de interviu si de testare sunt prezentate
conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant pentru un interviu
final. Procesul de selectie poate sa parcurga toate sau doar unele din etapele precizate in
functie de politicile de personal aplicate la nivelul fiecarei intreprinderi.
Candidatii selectati urmeaza sa fie incadrati in munca, proces care trebuie sa
depaseasca aspectul formal (de intocmire a formalitatilor necesare) si sa ia in considerare
aspectele psihologice implicate. Astfel, este esential sa se asigure facilitarea cunoasterii si
adaptarii rapide a persoanei incadrate cu sefii si colegii de munca, cu sarcinile, competentele
si responsabilitatile aferente postului ocupat.

6.2.Formarea si perfectionarea personalului

Cresterea eficientei angajatilor este conditionata in mare masura de imbogatirea

continua a cunostintelor, aptitudinilor si capacitatilor acestora. De aceea, firmele sunt
interesate in implementarea unui sistem de invatare continua conceput sa se desfasoare pe
baza unei planificari riguroase in stransa corelatie cu necesitatile prezente si viitoare de
instruire a personalului.
Formarea personalului presupune insusirea de catre salariati de cunostinte, aptitudini,
deprinderi necesare exercitarii sarcinilor ce le revin. Acest proces are loc in mod organizat in
cadrul firmei si se desfasoara in stransa legatura cu perfectionarea pregatirii personalului.
Formarea personalului se realizeaza prin licee de specialitate si scoli profesionale, prin
calificarea la locul de munca a personalului de executie.
Cadrele calificate (ingineri, economisti, avocati etc.) necesare, dar si o parte din
muncitori se pregatesc prin sistemul de invatamant de stat sau particular.
Formarea este considerate de catre multi specialisti drept procesul de sporire a
aptitudinilor angajatilor pentru postul actual, in timp ce perfectionarea se refera la eforturile
orientate spre imbunatatirea aptitudinilor si cunostintelor necesare posturilor viitoare.
Perfectionarea pregatirii personalului presupune imbogatirea cunostintelor,
aptitudinilor si deprinderilor in domenii in care acesta are deja o calificare de baza, in scopul
cresterii eficientei acestora.
In vederea identificarii nevoilor de pregatire se au in vedere cerintele generale ale
firmei, sarcinile aferente posturilor si gradul in care angajatii sunt capabili sa le indeplineasca
eficient. Aceasta etapa de evaluare a cerintelor de pregatire este urmata de elaborarea si
implementarea programelor de formare si perfectionare (care pot pot fi continue sau
discontinue, o buna parte din ele fiind organizate si desfasurate in cadrul firmei).
Rezultatele pregatirii sunt apoi evaluate conform unor criterii prestabilite, in vederea
stabilirii utilitatii acestor activitati.
Programele de perfectionare profesionala au in principal urmatoarele obiective:
-imbunatatirea productivitatii muncii si a calitatii produselor in scopul mentinerii si
sporirii competitivitatii firmei;
-adaptarea personalului la cerintele ce decurg din introducea de tehnologii noi si
modernizate de fabricatie, de noi sisteme de organizare a productiei si a muncii;
-satisfacerea aspiratiilor de promovare profesionala de dezvoltare a carierei, motivarea
suplimentara a personalului.
 41

6.3.Evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor este o activitate manageriala are o importanta deosebita

datorita atat implicatiilor individuale, cat si repercusiuni asupra eficientei in general si a
productivitatii muncii in special. Componenta emotionala sau psihologica a procesului de
evaluare a personalului este deosebit de puternica si poate afecta comportamentul angajatilor,
dar si climatul organizational.
Evaluarea performantelor este un proces complex, sistematic prin care se analizeaza si
apreciaza rezultatele obtinute, modul de indeplinire a obiectivelor, sarcinilor,
responsabilitatilor postului de catre titularul acestuia.
Specialistii considera drept principale obiective ale evaluarii performantelor:
-Obtinerea de informatii necesare desfasurarii altor activitati din domeniul resurselor
umane cum ar fi: promovarile, retrogradarile, concedierile, angajarile etc.
-Recompensarea echitabila a angajatilor prin conceperea si aplicarea unui sistem de
salarizare si motivare care sa aprecieze si recompenseze performanta inalta si sa diminueze
performantele slabe.
-Motivarea crescuta a personalului datorita efectului mobilizator al evaluarii,
incurajarii initiativei si responsabilitatii in vederea obtinerii de performante ridicate.
-Determinarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului precum si
evaluarea rezultatelor programelor de perfectionare desfasurate in perioada analizata.
-Cunoasterea posibilitatilor de evolutie a fiecarui angajat, in functie de performantele
di obiectivele proprii dar si de cele ale firmei (pe aceasta baza usurandu-se si planificarea
carierei).
-Imbunatatirea comunicarii si colaborarii dintre sefi si suborbonati, discutarea
problemelor aparute la locul de munca si gasirea impreuna de solutii au menirea de a apropia
managerii de subordonati.
Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor sunt diversificate, o clasificare a
lor9ar evidentia:
 Scalele de evaluare (scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pasi
multipli, scala standardizata, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe
comportament, scale de observare a comportamentului).
 Metodele comparative de evaluare a performantei (compararea simpla sau
ierarhizata, compararea pe perechi, compararea prin distributie fortata).
 Tehnica incidentelor critice.
 Metoda listelor de verificare sau de control.
 Eseurile scrise.
 Analiza unui anumit domeniu.
 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta.
 Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
In functie de sfera de aplicabilitate metodele si tehnicile de evaluare se impart10in
generale si speciale
Metodele de evaluare generale (notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala)
sunt aplicabile oricartiu component al firmei in timp ce metodele de evaluare speciale(cazul,
metoda testelor de evaluare si centrul de evaluare) sunt utilizabile doar pentru anumite
categorii de personal, in special managerilor si specialistilor de inalta calificare din firma.
Promovarea personalului reprezinta procesul prin care se atribuie personalului posturi
manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum si de gradatii sau clase mai mari in

9
H.D. Pitariu, Managementul resurselor umane- Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL,
Bucuresti, 1994,p.43
10
O. Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999p.459
 42

cadrul aceluiasi post. Promovarea presupune schimbarea functiei- trecerea de la o functie de

executie la una de conducere; sarcini si responsabilitati crescute, dar si o salarizare mai mare
pentru angajatul respective.
La promovarea personalului se au in vedere o serie de criterii, cele mai des folosite
fiind: studiile, vechimea in munca, experienta anterioara, calitatile respectiv potentialul
personal al angajatilor.
Pentru pastrarea caracterului mobilizator, a spiritului de echipa si de concurenta intre
angajati, promovarea trebuie sa se bazeze pe meritul personal, performantele si capacitatea de
indeplinire a sarcinilor de munca, deci sa fie obiectiva si echitabila, iar criteriile, principiile si
procedee folosite trebuiesc cunoscute de toti salariatii si respectate in mod riguros.

6.4 Motivarea personalului

Termenul de motivare este utilizat in toate domenile care vizeaza condita umana:
economie, politica, arta, morala, religie, pedagogie etc.
Firma in afara de dimensiunea sa economica, tehnica si juridical se constituie in locul
in care personalul ei colaboreaza si se infrunta in functie de personalitatea lor de asteptarile si
dorintele individuale pe care le exprima mai mult sau mai putin.
Performantele firmei depind in mare masura de gradul de motivare a salariatilor, de
armonizarea intereselor individuale ale acestora cu obiectivele firmei.
Motivatia11” presupune facilitarea aparitiei si dezvoltarii resurselor unei persoane, care
sa-i permita realizarea acordului intre trebuinte si valorile sale, pe de o parte, si interesul
colectiv, pe de alta parte”.
Dorintele individuale se construiesc plecand de al trebuintele fiziologice sau
functionale insa ele se diferentiaza in functie de experienta si personalitate.
Motivatiile depind considerabil de dezvoltarea socioafectiva, de imaginea de sine, de
experienta proprie fiecarui individ, evoluand o data cu maturizarea cognitiva a acestuia.
Prin urmare motivatiile umane nu sunt omogene si coerente de multe ori ele fiind
imperfect descifrate in constiinta clara a individului (evidentierea unei motivatii nu inseamna
in mod automat si depistarea cauzei acesteia ).
, existand motivatii negative sau repulsive(indivizii actionand prin constrangere sau
respingere)
Abordata din punct de vedere al organizatiei, motivatia este pusa adesea in relatie cu
eficacitatea operationala in munca a indivizilor, iar eforturile se indreapta in vederea
intelegerii raporturilor ce se stabilesc intre individ si mediul in care acesta actioneaza.
Prin efectele sale motivatia dinamizeaza individul, ii faciliteaza adaptarea si ii
orienteaza conduita,

Taylor considera ca singura motivatie pentru un lucrator este salariul

E. Mayo (initiatorul curentului de gandire “Relatii umane”) considera ca indivizii nu

muncesc doar pentru bani, apartenenta la un grup fiind un factor de motivatie mult mai
important decat acestia. Munca fiind o activitate de grup, dezvoltara sentimentului de
apartenenta la grup devine foarte importanta si in acesta privinta un loc central ocupandu-l
comunicarea intre sefi si subordonati. Prin urmare interesul pentru munca este mai important
pentru salariat decat recompensele banesti, acesta cautand mai curand recunoasterea si
consideratia din partea membrilor grupului.

11
F.,Druta, Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 9
 43

Pentru Mc. Gregor, autorul celebrelor teorii X si Y, motivatia principala este

realizarea de sine
Teoria X (specifica intreprinderilor slab performante care refuza sa-si schimbe modul
de actiune) considera ca oamenii au o aversiune innascuta fata de munca, fac totul pentru a o
evita, fug de responsabilitate prin urmare, pentru ca acestia sa actioneze in vederea realizarii
obiectivelor organizationale, ei trebiesc constransi, dirijati, amenintati si sanctionati.
Teoria Y este specifica intreprinderilor capabile sa-si motiveze salariatii care la randul
lor gasesc profunde satisfactii in munca, se bazeaza pe o serie de postulate:
-efortul fizic si mental in munca este la fel de natural ca jocul si odihna
-individul poate sa se conduca si sa se controleze pe sine cand se simte responsabil
pentru obiectivele respective, nefiind nevoie de amenintari si sanctiuni;
-responsabilitatea fata de anumite obiective exista in masura in care exista recompense
associate cu realizarea lor;
-individul invata nu numai sa accepte, dar si sa caute responsabilitati;
-toti salariatii au resurse ridicate de imaginatie si creativitate pentru rezolvarea
problemelor organizationale;
-potentialul intelectual al individului este intrebuintat doar partial in conditiile vietii
industriale moderne.

Celebrul psiholog american Maslow, analizand trebuintele care-i motiveaza pe

oameni, a propus o ierarhizare a acestor trebuinte in cadrul unei piramide care-i poarta
numele.
Plecand de la baza acestei piramide se suprapun urmatoarele trebuinte:
-fiziologice (foame, sete, somn…);
-de securitate (protectie, ordine..);
-sociale (apartenenta la grup, afectivitate…);
-de stima (reusita, apreciere..);
-legate de realizarea de sine (creativitate, dezvoltare personala…).
Dupa ce sunt satisfacute trebuintele unui nivel individul va fi motivat de trebuintele
nivelului imediat superior, prin urmare trebuiesc satisfacute mai intai trebuintele de salariu
minim, conditii de munca acceptabile, siguranta locului de munca.
Conform teoriei sale toti oamenii isi ierarhizeaza nevoile in acelasi mod ceea ce nu
este exact, iar o trebuinta nu dispare atunci cand este satisfacuta.
La nivelul firmei mangementul trebuie sa determine mecanismele motivationale si
parghiile specifice de actiune in vederea asigurarii integrarii obiectivelor individuale cu cele
organizationale. Motivarea reprezinta un sistem complex si dinamic care presupune imbinarea
motivarii positive cu cea negativa, a celei materiale cu cea spirituala.

6.5.Managementul carierei

Conceptual de cariera cunoaste numeroase acceptiuni, fiind cel mai adesea asociat cu
ideea de avansare a unei persoane intr-un domeniu de activitate dorit, intr-o organizatie, in
scopul obtinerii de avantaje materiale si morale. Reprezentand o parte insemnata din viata
unui individ, definirea carierei este legata nu numai de munca ci si de modul de viata, de
nevoile personale si familiare ale acestuia.
Unii specialisti considera cariera sinonima cu profesia, anumite ocupatii constituind o
cariera (ex. militari, profesori, manageri etc.), in timp ce altele sunt considerate doar niste
“posturi”(ex. vanzatori, muncitori necalificati etc.).
 44

Alti autori12 inteleg prin cariera succesiunea de functii, in ordine crescatoare a

prestigiului, prin care trece angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila.

Managementul carierei presupune planificarea si modelarea progresului indivizilor in

cadrul unei organizatii in concordanta cu nevoile organizatorice si cu performantele,
potentialul si aspiratiile individuale ale membrilor acesteia13.
Principalele obiective ale managementului carierei:
 - Asigurarea integrarii nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si
obiectivele firmei.
 - Identificarea, indrumarea si sprijinirea angajatilor competitive in vederea
atingerii obiectivelor personale conform potentialului, aspiratiilor si
contributiei lor in cadrul firmei.
 - Elaborarea unor planuri de cariera, a unor scheme de promovare speciale
pentru angajatii competitive pentru care nu sunt posturi corespunzatoare
disponibile, in vederea pastrarii acestora in firma si valorificarii
corespunzatoare a aptitudinilor si potentialului lor.

7. SISTEME, METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT

Managementul dispune la ora actuala de numeroase metode si tehnici care stau la

dispozitia managerilor pentru exercitarea diverselor functii care le revin la nivelul firmei,
acest instrumetar metodologic aflandu-se intr-o continua imbogatire si perfectionare o data cu
folosirea pe scara larga a calculatoarelor, a sistemelor informatice integrate…
In cadrul sistemelor si metodelor generale de management vor fi prezentate cele mai
cunoscute si utilizate instrumente manageriale:
Managementul prin obiective- Considerat sistemul de management cel mai frecvent
utilizat, isi are originea in S.U.A., in perioada postbelica, dupa aparitia lucrarii lui Peter
Drucker “The practice of Management”.
Avand la baza studiul comportamentul uman in cadrul organizatiei, isi propune sa
satisfaca atat obiectivele firmei, cat si cele individuale printr-un sistem managerial care
presupune un efort de conlucrare intre manageri si salariati, bazat pe implicarea si motivare
sporita a intregului personal in activitatile de planificare, executare si control.
Participarea nemijlocita a executantilor in procesul de stabilire a obiectivelor ce le
revin de indeplinit, precum si corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor cu rezultatele
obtinute determina o schimbare in mentalitatea personalului firmei, sporeste initiativa,
autocontrolul, participarea si colaborarea acestuia in toate activitatile desfasurate.
In cadrul acestui sistem managerial putem identifica mai multe faze :
Stabilirea obiectivelor- comporta o serie de activitati complexe care vizeaza luarea in
considerare a factorilor de mediu extern si intern in vederea determinarii obiectivelor
fundamentale de catre managementul de varf cu larga consultare si participare a cat mai
multor specialisti si persoane din cadrul firmei. Aceste obiective fundamentale stabilite intr-
un mod cat mai realist, stau la baza stabilirii obiectivelor derivate, specifice si apoi a celor
individuale, prin intermediul dialogurilor dintre manageri si subordonati in vederea asigurarii
caracterului stimulativ si realist al acestora. O data cu stabilirea obiectivelor individuale este
necesar sa se stabileasca si standardele de indeplinire a lor ce vor fi luate in considrare in faza
de evaluare a realizarii si acordare a recompenselor pentru executanti, iar sistemul de control
este adaptat in vederea aplicarii metodei abaterilor semnificative. Acest proces de stabilire a

12
R.L.Mathis si colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.135
13
M.Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p.471
 45

obiectivelor este deosebit de complex fiind necesara corelarea si integrarea obiectivelor in

conditiile existentei unor resurse limitate aflate la dispozitia firmei.
Adaptarea sistemului de management la cerintele realizarii obiectivelor stabilite
Sistemul de management prin obiective presupune elaborarea de bugete de cheltuieli si
venituri la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice sau pe centre de gestiune in vederea
descentralizarii laturii operationale a sistemului financiar. Elaborarea programelor de
activitate, a bugetelor pentru fiecare din aceste centre de gestiune este de asemenea o
activitate complexa care trebuie sa tina seama de ierarhia diverselor categorii de obiective si
resursele disponibile la fiecare subdiviziune organizatorica. Toate componentele sistemului de
management sunt adaptate in vederea asigurarii functionalitatii firmei si autonomiei
operationale la nivelul centrelor de gestiune.
Urmarirea realizarii obiectivelor are menirea, ca pe baza abaterilor semnificative
transmise prin sistemul de control instituit anterior, sa asigure luarea deciziilor in mod
operativ in vederea preintampinarii sau corectarii abaterilor aparute de la obiectivele stabilite
prin planurile si programele de lucru ale firmei.
Evaluarea realizarii obiectivelor si de recompensare a personalului.
Prin compararea rezultatelor obtinute cu standardele stabilite in prima etapa se decide
nivelul recompenselor sau sanctiunilor individuale si colective.
Sistemul de management prin obiective este complex necesitand schimbari importante
in mentalitatea personalului, in modul de organizare si functionare a firmei.
Printre aspectele pozitive ale folosirii sale putem enumera:
-implicarea sporita a personalului in stabilirea si realizarea sarcinilor, cresterea pe
aceasta baza a motivarii lor;
-un management mai bun datorita stabilirii in mod mai realist a obiectivelor de realizat
si mai bunei corelari a acestora cu resusele disponobile si instituirii unui sistem de
supraveghere si control care permite imbunatatirea utilizarii timpului managerilor;
-cresterea responsabilitatii personalului fata de realizarea sarcinilor ce le revin si
corelarea nivelului salarizarii cu rezultatele obtinute in mod efectiv de fiecare individ sau grup
de lucru;
-promovarea unei noi stari de spirit in cadrul firmei care influenteaza cultura
organizationala;
-descentralizarea structurilor organizatorice si mai buna gestiune a resurselor prin
crearea centrelor de gestiune.

Sistemul prezinta desigur si o serie de limite care-i influentaza succesul aplicarii:

-dificultatea schimbarii mentalitatii si comportamentului personalului, atat cel de
executie, cat si de conducere, face ca eficacitatea sistemului sa se faca simtita dupa o perioada
indelungata de timp sau chiar deloc;
-dificultatea stabilirii unor obiective realiste, cuantificabile si verificabile pe termen
scurt (luna trimestru, an), dar mai ales pe termen mediu si lung, atat la nivelul
managementului superior, cat si la nivel individual.

Managementul pe produs este un sistem de management aparut de data mai recenta

ca urmare a evolutiei mediului tehnico-stiintific si concurential in care actioneaza firmele
producatoare.
Sporirea continua a concurentei pe piata solicita din partea firmei raspunsuri rapide de
adaptate la cerintele clientilor, introducerea de produse noi sau imbunatatirea celor aflate in
perioade de saturatie sau declin, intr-un interval de timp cat mai scurt. Reducerea accelerata a
duratei de viata a produselor necesita eforturi sustinute din partea producatorilor in vederea
 46

proiectarii, asimilarii, fabricarii si comercializarii de noi produse cu caracteristici superioare si

pe cat posibil diferentiate de cele ale concurentei.
Incercand sa raspunda acestei necesitati managementul pe produs asigura autonomia
decizionala si organizationala necesara producerii si dezvoltarii principalelor produse din
nomenclatorul de fabricatie in conditii de eficienta sporita.
In vederea aplicarii managementului pe produs este necesara, intr-o prima etapa,
selectarea unor produse sau grupe de produse asemanatoare care vor face obiectul acestui
sistem de management. Sunt alese produsele sau grupele de produse importante pentru firma,
care detin o pondere importanta in totalul productiei, cu un grad de complexitate ridicat,
competitive, cu perspective de crestere a vanzarilor. Pentru fiecare produs sau grupa de
produse selectate se numeste un manager de produs care se va ocupa in exclusivitate de
adoptarea deciziilor si desfasurarea tuturor activitatilor implicate in mentinerea si cresterea
competitivitatii respectivului produs sau grupe de produse.
Managerul de produs are sarcina elaborarii diverselor variante de strategii de fabricare,
imbunatatire, perfectionare si comercializare a produsului si de operationalizare a lor dupa ce
acestea au fost definitivate si aprobate de managementul de varf al firmei.
Sistemul de management pe produs necesita modificari de ordin structural,
organizatoric si decizional pentru ca managerii de produs sa-si poata desfasura activitatea in
limitele atributiilor si competentelor acordate.
Analiza periodica a rezultatelor obtinute la nivelul fiecarui produs este necesara, atat
pentru asigurarea rentabilitatii la nivelul fiecarui produs, cat si pentru stabilirea recompenselor
si sanctiunilor corespunzatoare activitatii desfasurate de catre personalul implicat.
Sistemul prezinta o serie de avantaje care se manifesta prin:
-Abordare unitara a tuturor aspectelor care tin de fabricarea si comercializarea unui
produs, fapt ce conduce la o atentie sporita, o fundamentare rigroasa a strategiilor de fabricare
si promovare a produselor, accelerarea ritmului innoirii tehnologiilor utilizate si produselor
realizate.
-Sporirea responsabilitatii, implicarii si motivarii personalului care participa la
realizarea produselor, avand in vedere corelarea veniturilor salariale cu rezultatele efective
obtinute prin comercializare.
-Adaptarea mai rapida cantitativa si calitativa a ofertei de produse la cerintele
segmentelor respective de piata si ca urmare obtinerea unui profit sporit.
Managementul pe produs poate conduce insa si la o serie de situatii conflictuale, intre
cadrele de conducere implicate, indeosebi in privinta modului de alocare a resurselor firmei
(care fiind limitate sunt repartizate conform unor prioritati stabilite de conducerea de varf in
conformitate cu obiectivele generale ale firmei si strategia generala).
Sistemul este eficient in masura acordarii unei reale autonomii managerilor de produs
si asigurarii sincronizari acestora cu sistemul de management al firmei.
Sistemul de management pe produs este utilizat in special de firmele mari, puternice
care realizeaza un numar relativ mic de produse sau grupe de produse.

Managementul prin proiecte aplicat cu precadere in cadrul firmelor care desfasoara

activitati de cercetare-dezvoltare, activitati inovatoare
Managementul prin proiecte asigura promovarea noului in domeniul tehnic, tehnologic
si managerial intr-un timp mult mai scurt si in conditii de eficienta ridicata si asigura
valorificarea superioara a potentialului profesional si managerial al angajatilor.
Proiectul presupune realizarea unei misiuni complexe cu specificitate ridicata si
caracter inovational.
Rezultatul unui proiect poate fi o unitate sau un numar redus de unitati destinate unui
singur beneficiar final, realizarea acestuia presupunand activitati complexe cu caracter
 47

innovational, o mare diversitate si complexitate a problemelor ce trebuiesc rezolvate de

specialisti din diverse compartimente ale firmei sau chiar din afara acesteia. Pe durata
realizarii proiectului se constituie forme organizatorice specifice care functioneaza paralel cu
structura organizatorica de baza a firmei.
In functie de marimea proiectului, gradul de noutate, complexitate, durata etc.exista
diverse modalitati organizatorice de aplicare a managementului prin proiecte.
a) Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala- presupune
atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure
persoane (aceasta fiind ajutata de personal desemnat din diversele compartimente
ale firmei). Avantajul acestui tip de management deriva din nivelul redus al
cheltuielilor cu personalul datorita folosirii specialistilor firmei. Datorita
supraincarcarii personalului cu sarcini (de multe ori sarcinilor curente li se adauga
noi sarcini legate de proiect) exista posibilitatea ca acesta sa neglijeze o serie de
sarcini aferente proiectului.
b) Management pe baza de proiect cu stat major- presupune ca mangerul de proiect
sa colaboreze in realizarea acestuia cu un colectiv (format din specialisti din cadrul
firmei cat si din afara ei), care se ocupa exclusiv de aceasta problema, precum si cu
diversi alti specialisti din cadrul compartimentelor, desemnati de conducere pentru
a participa la respectivul proiect. Colectivul de specialisti care se ocupa exclusiv de
proiect datorita cooptarii de personae din afara firmei prezinta avantajul unei
sensibilitati sporite pentru inovare.
c) Management pe baza de proiect mixt-imbina precedentele tipuri de management

Managementul participativ s-a dezvoltat ca urmare a cresterii complexitatii

proceselor de management in conditiile diversificarii si accentuarii influentelor mediului
extern, sporirii dificultatii procesului decisional si dezvoltarii si diversificarii formelor de
proprietate.
Acest sistem de management presupune implicarea sporita a propietarilor sau/si
managerilor si executantilor in exercitarea principaleleor procese de management din cadrul
firmei.
Pentru a se aplica acest sistem de management este necesar ca la nivelul firmei sa
existe reglementarile normative necesare (care prevad atributiile, competentele si
responsabilitatile organismelor participative de management si mecanismele care asigura
suportul structural si procesual, cel motivational necesare participarii salariatilor la procesele
decizionale), suportul organizatoric si fundamentul motivational care sa asigure stimularea
participarii si implicarii sporite a personalului la luarea anumitor decizii.
Potrivit legii privind organizarea societatilor comerciale in tara noastra sunt stabilite
atributiile ce revin diverselor organisme de management participativ:
Adunarea generala a actionarilor:
 aproba statutul si contractul de societate, modifica statutului, dizolva si lichideaza
societatea;
 discuta si aproba sau modifica bilantul contabil si raportul de gestiune al Consiliului
de administratie,
 aproba repartizarii profitului si fixeaza dividendele;
 alege Consiliul de Administratie si a Comisia de Cenzori, stabileste remuneratia
acestora, atributiile si ii revoca;
 stabileste bugetul de venituri si cheltuieli si programul de activitate pentru exercitiul
financiar urmator;
 aproba structura organizatorica a intreprinderii, modificarea acesteia;
 48

 hotaraste infiintarea sau desfiintarea unor unitati ale societatii;

 hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi pe termen lung;
 hotaraste prelungirea duratei societatii, majorarea sau reducerea capitalului social etc.;

Consiliul de administratie:
Stabileste strategia de dezvoltare a societatii si politica pe termen mediu si lung;
Stabileste programul de activitate a societatii, angajeaza si concediaza personalul,
aproba incheierea de contracte de inchiriere etc.
Comisia de cenzori:
Supravegheaza gestiunea societatii si verifica daca bilantul si contul de profit si
pierderi sunt legal intocmite si in concordanta cu registrele, daca acestea din urma sunt regulat
tinute si daca evaluarea patrimoniului s-a facut conform regulilor pentru intocmirea bilantului

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete presupune previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor

firmei precum si a principalelor sale componente cu ajutorul unui sistem de bugete.
Prin bugetare se stabilesc resursele si responsabilitatile pe fiecare centru de gestiune
(bugetul14 “reprezentand previziunea cifrica a afectarii resurselor si de responsabilitati pe
centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale
intreprinderii”).
Sistemul presupune divizarea firmei in centre de gestiune constituite la nivelul
principalelor componente procesuale si structurale, elaborarea bugetelor pentru fiecare centru
conform obiectivelor prestabilite cel le revine fiecaruia (evidentiindu-se obiectivele,
cheltuielile, veniturile si rezultatele), adaptarea sistemului informational pentru a inregistra,
transmite si prelucra abaterile de la nivelul preliminat al cheltuielilor.
Totodata pentru a putea evidentia contributia reala a fiecarui centru de gestiune la realizarea
obiectivelor generale este necesara conceperea si implementarea unui mecanism eficient de
decontare intre centre.

Tendinte previzibile in evolutia firmei si a managementului acesteia

Schimbarile previzibile ce se vor produce sub impactul progresului stiintific si

tehnologic, al modificarilor ce intervin la nivelul economiilor nationale si mondiale vor afecta
in mod semnificativ conducerea, functionalitatea, misiunea si obiectivele firmei in calitatea ei
de organizatie economico-sociala.
Firma viitorul se va confrunta cu o serie de schimbari semnificative dintre care doua
sunt evidente:
 -extinderea informatizarii tuturor activitatilor din cadrul firmei;
 -flexibilizarea sporita din punct de vedere dimensional, structural si functiona l
ce se va putea realiza prin descentralizare, prin multiplicarea centrelor de
decizie si apropierea acestora de locul producerii schimbarilor.

14
Georgeta Vintila, Gestiunea financiara a intreprinderii, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2000, pag.
255
 49

Flexibilitatea dimensionala devine esentiala in vederea adoptarii rapide a dimensiunii

potrivite pentru dobandirea si mentinerea competitivitatii in conditiile in care dimensiunea
mare inceteaza a mai fi un atu si creste considerabil importanta intreprinderilor mici si
mijlocii.
Diversificarea accentuata a produselor si serviciilor pentru a raspunde cerintelor
consumatorilor va necesita imbinarea flexibilizarii cu standardizarea in vederea realizarii
acestora cu costuri reduse (lucru realizabil prin combinarea unui numar limitat de componente
standardizate). Trecerea de la productia de masa la produsele” la comanda” sau personalizate,
care sa corespunda cerintelor specifice ale fiecarui cumparator, presupune un amplu proces de
comunicare si conlucrare dintre producator si beneficiar inca din faza de proiectare a
produsului.
Disocierea spatiala a activitatilor firmei se va accentua in vederea gasirii celor mai
bune conditii de desfasurare a activitatilor respective (ex. apropierea de diverse resurse, de
zonele de desfacere, de zonele cu forta de munca mai ieftina sau specializata etc.).
Dispersarea geografica, inclusiv a activitatilor functionale, va fi posibila datorita sistemelor de
management practicate, a descentralizarii competentelor decizionale si cresterii
functionalitatii sistmelor informationale care vor beneficia de progresele insemnate
inregistrate in domeniu telecomunicatiilor.
Accentuarea problemelor ecologice si introducerea unor restrictii severe privind
prezervarea mediului si a resurselor va conduce la incordarea balantelor resurselor
introducerea de noi tehnologii reciclare
50