Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap.1. Generalitati
1.1. Constringeri............................................................................................................................1
1.2.Definitii...................................................................................................................................1
1.3. Caracteristici..........................................................................................................................1
CONCLUZII..........................................................................................................................................26
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................28
1
CAPITOLUL 1
GENERALITĂŢI
1.1. Constringeri
Diversitatea crescinda de produse, piete si tehnologii
Atingerea sectoarelor noi si necunoscute
Internationalizarea crescinda a firmelor care antreneaza probleme complexe de fuziune, de
achizitie si de pluriculturalitate
Dezvoltarea noilor economii si scoaterea la suprafata de noi poli
Aparitia de noi constringeri
Ecologice
Exprimari individuale ale consumatorilor
Realizarea sau respingerea increderii in contractul social
Deceptia politica
Resurse tot mai rare, greu de accesat si tot mai scumpe
Nevoile de finantare din ce in ce mai ridicate
Problemele monetare internationale tot mai acute
Aparitia de noi “actori” (sindicate, banci, asociatii non profit, organizatii guvernamentale,
cooperative, servicii publice) implicate intr-o multitudine de interelatii cu un rol crescind in cadrul
industriei propriu-zise
Schimbarile sociale
Transformarea familiei
1.2. Definitii
Proiectul – reprezinta o multime de activitati specifice, a caror inlantuire, in functie de
dependentele tehnologice impuse, conduce la atingerea unui scop a-priori precizat
Proiectul – ansamblul actiunilor limitate in timp si in spatiu, inserate in cadrul interactiunii cu
un mediu politico-socio-economic si tinzind, in mod istoric, spre un scop predefinit in mod
progresiv, prin dialectica dintre gindire (in planul proiectului) si realitate
Proiectul – este dorinta de realizare a unei opere comune intre toti partenerii ( firme, clienti,
utilizatori, colectivitati) prin traducerea nevoilor in termeni cuantificati
Proiectul – este o tranzactie complexa ce vizeaza un ansamblu de produse, servicii si actiuni,
concepute in mod special pentru realizarea in cadrul unei perioade certe de timp, a unei activ
specific pentru o achizitie
Proiect – investitie de capital pe o perioada determinata cu scopul de a crea active productive
Proiect – grup de activitati care trebuie realizate intr-o ordine logica, pentru a atinge
obiectivele prestabilite de catre client
Proiect – activitate intreprinsa conform unui plan, in scopul indeplinirii unui obiectiv stabilit,
intr-o perioada determinata de timp, care va inceta atunci cind obiectivul a fost atins
Managementul prin proiecte – este ansamblul metodelor si tehnicilor create pentru
conceperea, analiza si conducerea activitatilor temporare, puternic ireversibile, non-repetitive,
realizate sub constringerea timpului, angajind resurse rare si limitate. Managementul prin proiecte
implica actori interconectati intr-un sistem organizational, care executa sarcini bine definite in
cadrul unui proces al carui continut depinde de proiectul care trebuie realizat
Managementul de proiect – totalitatea activitatilor de coordonare si conducere a unui proiect,
desfasurate de la conceperea sa si pina la evaluarea finala, in scopul realizarii obiectivelor si
obtinerii rezultatelor angajate fata de beneficiar si/sau finantator
1.3. Caracteristici
Are un scop (obiectiv general) unic
Are ca scop o schimbare, dorita ca favorabila de catre initiatorii sai, materializata prin
rezultate specifice
2
Are durata/ciclu de viata clar precizate
Are un buget bine definit (care traduce in bani utilizarea unei varietati de resurse)
Este constituit din activitati, evenimente si sarcini care, in general, sunt unice si nu se repeta
Este realizat prin efortul depus de o echipa in cadrul careia exista responsabilitati si relatii
complexe care trebuie definite, stabilite si dezvoltate
Tabelul 1.1.
Faze ale proiectului Faze ale operatiilor
Dezvoltare socio-economica
ê
constringeri
ê
programe
ê
proiecte è cereri de finantare
ê
Manageri de proiecte
3
Capitolul 2
Managementul prin proiecte
Performanta
Timp Costuri
Fig.1 Triunghiul obiectivelor proiectului
Organizarea proiectului
Structura
F i g
Comportament Sisteme
Ciclu de viata Luarea deciziei Planificare si control
Matricea sarcinilor Conducerea Sisteme si proceduri
Orientarea functionala Calitativa Strategia IT
Rolul proprietarului Manager de proiect Unelte software
/ contractorului Leadership
Contractare Sponsorul
Tintele Partile interesate
Alocarea riscului Construirea echipei
Bonificatii sau Conflictele
penalizari Relatii industriale
Cadrul managementului prin proiecte
2.3.Definirea proiectului
2.3.1. Obiectivele
Obiectivele se stabilesc functie de coordonatele majore ale fiecarui tip de proiect
Ø obiectivele cu privire la parametrii de performanta si calitate
Ø obiectivele cu privire la buget
Ø obiectivele cu privire la duratele de timp pentru finalizare
2.3.2. Strategii
Fiecarui proiect sau program ar trebui sa i se dezvolte un plan strategic care sa stabileasca tipul
proiectului si care sa-l ajute pe proprietarul acestuia sa inteleaga mai bine implementarea
planificatorului, pregatindu-l pentru provocarile competitionale pe care le va avea
Strategia trebuie scrisa si comunicata persoanelor cheie implicate in proiect si care vor fi
responsabile de implementarea lui
Unde apar aspecte strategice considerate ca fiind riscante, trebuie gindita si o strategie posibila
de intoarcere
Schema generala a unui plan strategic este data in fig.3
Continutul documentului strategic:
identificarea clara a sponzorului si a obiectivelor proiectului;
formulari specifice pentru atingerea obiectivelor proiectului;
aspecte legate de mediu si strategia de compatibilizare a proiectului cu acesta;
politica si programul care vizeaza calitatea;
politica de siguranta;
rolul proprietarului si a partilor terte (ex. Consultanti si contractori)
obiectivele financiar – economice, strategia financiara;
strategia fondurilor de finantare, planificarea costurilor;
aspecte si strategii legale de asigurare;
strategia tehnica, politica tehnica, filozofia proiectarii;
structura arborescenta proiect / sarcina;
programarea punctelor de hotar / nivel inalt;
strategia managementului riscului;
stratgia de contactare / aprovizionare;
politica logistica;
strategia relatiilor industriale si a angajatiilor;
politica de comunicare, in particular politica externa;
Revizia sponzorului
strategia tehnologiei informationale.
Strategia de Aprobarea
execuţie şi planul implementăii
Verificare contractual
Recepţia
Plan de
proiectului
management
Plan de activităţi
şi de siguranţă
Programator
Fig.3.Schema generală a unui plan strategic
Plan de cost
5
6
2.3.3. Standarde
Daca oamenii nu sunt concisi in ceea ce doresc, daca increderea este absenta sau riscul este
incorect alocat, atunci specificatiile probabil ca nu vor fi bine stabilite sau corecte, iar dificultatiile de
implementare vor rezulta aproape cu siguranta” Morris
Definirea standardelor de performanta constituie problema esentiala a conducerii intregului
proiect
Standardele se refera la intregul sir de performante al sistemului si nu doar la cele tehnice
La sfirsitul anilor ’80 a aparut notiunea de TQM in industria constructoare de tehnologie dar
ulterior s-a dezvoltat si in sectorul serviciilor
Dorinta de obtinere a performantelor totale a dus la aparitia si dezvoltarea “Parteneriatului”
In prezent esenta TQM este reprezentata de temele de focalizare pe cerintele consumatorului,
de imbunatatirea continua a performantelor, de lucrul in echipa si de Comitetul
2.3.4.Tehnologii
La inceput managementul prin proiecte a fost o disciplina destinata cu predilectie industriei,
unde dezvoltarea tehnologica ocupa un loc central
Marile proiecte – ex. programele nucleare – au condus la urmatoarele concluzii
sistemul sa fie definit in mod corect
sa se evalueze si sa se stabileasca foarte clar si cuprinzator riscul tehnologic
sa se dezvolte strategii de depasire a riscurilor rezultate
Experienta de pina in prezent a determinat pe Turner, Perrow si Collingridge sa concluzioneze
“ Pastreaza proiectele cit de mici si de modular este posibil, evalueaza si stabileste intru totul
riscurile in avans, tsteaza inainte de implementare, fixeaza-ti un management competent pentru
dimensiunile si complexitatea sistemului precum si pentru gradul de turbulenta asociat cu acesta”
2.3.5. Proiectare
Eficienta managementului prin proiecte este determinata, cu prioritate de masura in care se
realizeaza proiectarea si planificarea in concordanta cu bugetul stabilit,tehnologia cea mai
adecvata si incadrarea intr-un anumit orizont de timp.
La baza managementului proiectarii, sta planificarea activitatilor si controlul schimbarilor,
bazat pe ciclul de viata al proiectului.
Tinta proiectarii o reprezinta:
Schema din fig.4. sintetizeaza ingineria proiectarii in cadrul managementului prin proiecte
Trebuie sa fie relevata cantitatea uriasa de munca in “coordonarea, cit mai eficienta a
interactiunii dintre definirea proiectului si constringerile exterioare”
7
Specificaţii funcţionale
Obiectivele sponsorului
Specificaţiile sponsorului
Tabela de timp
Productivitate scăzută
Preţ de producţie
volatile
Schimbarea riscului
ratei
Introducerea produsului
pe piaţă Temporizarea
Expropiere
Suspendarea repatrierii
2.5.ORGANIZAREA PROIECTULUI
% Finalizari
100 %
Moment in care
Rata de realizare a proiectului
contractele majore
sunt semnate
Decizia de lansare
a proiectului
I II III IV
0%
Faza I Faza II Faza III Faza IV
Definirea proiectului Implementarea Derularea si monitorizarea Testarea finala
Studii de fezabilitate Proiectarea planificatorului Livrarea
Concepera strategiei Planificarea Evaluarea abaterilor de la Evaluarea finalizarii
- termenelor planificator proiectului
- costurilor Managementul riscului
Termene si integrat
conditii Actualizarea planificatorului
contractuale
a) identificarea problemelor si analiza solutiilor constituie cea mai importanta etapa din intrgul
proiect Acum se stabileste ceea ce urmeaza a fi facut – obiectivul concret al proiectului si modalitatile
practice de realizare ale lui.
Activitatile care se desfasoara in aceasta etapa includ:
analiza situatiei existente;
identificarea si analiza problemelor / nevoilor;
identificarea de solutii alternative;
stabilirea scopului proiectului;
stabilirea obiectivelor generale;
stabilirea prioritatilor;
13
determinarea fezabilitatii proiectului;
rezumatul preliminar al proiectului;
consultari cu beneficiarii proiectului.
O metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea initialelor
unor cuvinte care reprezinta conditiile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele – initiale
care compun cuvintul SMART (istet)
S – specific (specific=este obiectivul clar: cine, ce, cind, unde, cum, grup-tinta?)
M – measurable (masurabil= sunt rezultatele masurabile?)
14
A – archievable ( tangibil / realizabil=este un obiectiv care poate fi, in general,atins?)
R – realistic (realist =are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)
T – timely (incadrabil in timp=este specificat un termen limita?)
Enuntarea obiectivelor:
Obiectivele trebuie formulate in termenii rezultatelor asteptate. Fiecare obiectiv trebuie sa
raspunda la intrebarea
CINE trebuie sa faca, CE si CAT, CIND si UNDE?
CINE – arata grupurile (sau indivizii) care trebuie sa se schimbe.
CE – actiunea (sau schimbarea) asteptata in comportament
CIT (in ce masura) – dimensiunea asteptata a schimbarii
CIND – cind vor fi indeplinite conditiile dorite (schimbarile)
UNDE – locul in care se va observa schimbarea
Reperul 4: Contractarea
Contractele trebuie sa reflecte in mod adecvat obiectivele proiectului, sa fie motivate si
sa evidentieze clar riscurile implicate precum si abilitatea partilor de a suporta aceste riscuri. Istoria
managementului prin proiecte a aratat ca “Cheia unei contractari cit mai bune consta intr-o cit mai
buna evaluare si alocare a riscurilor”
Principiile esentiale de contractare sunt urmatoarele:
Ø Riscurile sa fie nascute de catre cei mai capabili sa le suporte
Ø Riscurile trebuie astfel alocate incit sa fie motivate;
Ø Toate partile contractului trebuie sa depuna efortul necesar in identificarea tintelor de
legatura pentru respectivul proiect;
15
Ø Contractarea cu preturi fixe, furnizeaza o maximizare a stimularii si flexibilitatii
contractorului si o minimizare pentru proprietar (fig. 7)
Min Max
Min Stimularea contractului Max
Ø In situatia costurilor rambursabile, proprietarul trebuie sa fie pregatit sa-si exerseze in mod
activ implicarea in management;
Ø In situatia cu risc ridicat , un contract cu pret fix ar trebui sa atraga un premiu de risc ridicat
(un pret garantat care sa fie substantial);
Ø Exista o varietate de contracte de tip “stimulativ” care deriva din modelul “costurilor tinta”
sau “rate unitare”;
Ø Atit contractele cu “pret fix” precum si cele de “tip stimulativ” sunt bine respectate si
acceptate acolo unde domeniul proiectului, partea tehnica a acestuia, precum si alte riscuri, pot fi
evaluate relativ bine;
Ø Tipul contractelor poate fi schimbat pe parcursul proiectului. Exista frecvente cazuri de
comutare de la tipul “costuri rambursabile” la tipul “pret fix” pe masura ce domeniul proiectului sau
riscurile acestuia devin tot mai mari
Ø Competitia trebuie sa conduca spre o eficienta selectare a contractorului; in acest sens trebuie
rezervat sufucient timp pentru pregatirea licitatiei, iar proprietarii nu trebuie sa fie superficiali in
evaluarea licitatiilor;
Ø Exista citeva dimensiuni pentru evaluarea licitatiilor:
pretul;
calitatea propunerii tehnice;
experienta;
volumul de munca;
calitatea managementului.
Ø A aparut o noua filozofie a contractelor “Partenariatul”.
Partenariatul implica stabilirea relatiilor pe termen lung intre furnizori si clienti, avind ca tinta
realizarea continua a imbunatatirii performantelor prin intermediul identitatii strinse a intereselor si a
programelor inlantuite, care au ca tinta imbunatatirea productivitatii
16
Confruntare
Compromis
Trecerea lina
Fortarea
Retragerea
CAPITOLUL 3
20
METODE CLASICE DE PLANIFICARE SI CONTROL A ACTIVITATILOR SI
RESURSELOR PROIECTULUI
3.1.4. Restricţii
Un proiect nu poate avea decit un singur eveniment initial si un singur eveniment final
Nu se admit bucle (evenimentul de start = evenimentul final pentru o activitate)
Nu se accepta conexiuni
Rezerva totală RT - reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate
aij, startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită
Rezerva liberă (RL) RL(i,j) = RT(i,j) – (TLj – TEj )
22
Sau RL(i,j) = TEj – (TEi + dij)
Rezerva liberă (RL) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate
aij startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi
nici rezervele de timp ale activitatilor succesoare, să nu fie depăşite (rezerva de timp a evenimentului j
să nu fie depăşită.
Rezerva intermediară (Ri) Ri(i,j) = TLj – (TLi + dij)
Rezerva intermediară (Ri) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o
activitate aij startată conform programului majorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie
depăşită şi nici rezervele de timp ale activităţilor predecesoare să nuuleze se anuleze.
Rezerva sigură (RS) RS(i,j) = max { TEj – (TLi + dij),0 }
Rezerva sigură (RS) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij,
startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi nici
rezervele de timp ale activităţilor predecesoare / sau succesoare să nu fie afectată.
Rezerva intermediară şi rezerva sigură sunt rezervele asociate activităţii, în cazul evoluţiei
acesteia conform programului majorant
Dacă pentru o activitate aij RT = 0 RL = RI = RS = 0
Atunci activitatea este critică
Iar dacă RT ≠ 0 atunci activitatea este necritică
Tabelul 3
24
Ce este de făcut Ce ar fi trebuit făcut Variaţia de la planificare
CBMR – CBMP = VP
Ce este de făcut Costul rel al muncii prestate Variaţia de cost
CBMR – CRMP = VC
Ce ar trebui să fie făcut Costul real al muncii prestate Variaţia de cheltuieli
CBMP – CRMP = Vchelt
Bugetul planificat Estimarea la terminare Variaţia la terminare
BT – ET = VT
Utilizînd relaţiile prezentate se pot identifica variaţiile de cost şi / sau de planificare pe
parcursul evoluţiei proiectului.
Sintetizînd informaţiile rezultate aplicînd metoda VD se poate stabili pentru un anumit punct de
revizie al proiectului, una din următoarele situaţii.
costurile prevăzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost respectate;
costurile prevăzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost depăşite
costurile au fost sub nivelul prevazut de bugetul aprobat al proiectului
Sau
evoluţia proiectului este în urma planificatorului de timp;
evoluţia proiectului este conform planificatorului de timp;
evoluţia proiectului este înaintea planificatorului de timp;
Dacă
VP < 0 evoluţia proiectului este în urmă faţă de planificator;
VP = 0 evoluţia proiectului este conform planificatorului;
VP > 0 evoluţia proiectului este în avans faţă de planificator;
VC < 0 costul este mai mare decît cel prevăzut în bugetul aprobat al proiectului;
VC = 0 costul este respectat;
VC > 0 costul este mai mic decît cel prevăzut în bugetul aprobat al proiectului;
CAPITOLUL 4
Ambele metode sunt utilizate numai în cadrul proiectelor foarte mari şi numai de manageri de
proiect cu mare experienţă şi conducînd echipe formate din minim 20 – 25 de persoane şi un buget de
min 10 milioane Euro. Din aceasta cauză consider ca nu este necesară dezvoltarea lor fiind sufucientă
menţionarea existenţei lor în cadrul prezentului curs. Cei interesaţi le pot studia din cadrul reperelor
bibliografice.
CONCLUZII
26
28
BIBLIOGRAFIE
8.Tom Mochal, Jeff Mochal, Lecţii de management de proiect, ed. Codecs 2006