Sunteți pe pagina 1din 30

CUPRINS

Cap.1. Generalitati
1.1. Constringeri............................................................................................................................1
1.2.Definitii...................................................................................................................................1
1.3. Caracteristici..........................................................................................................................1

Cap.2. Managementul prin proiecte


2.1.Cadrul managemetului prin prin proiecte................................................................................3
2.2. Elemente cheie care opereaza in managementul proiect........................................................3
2.3.Definirea proiectului………………………………………………………………………...4
2.3.1. Obiectivele………………………………………………………………………..4
2.3.2. Strategii…………………………………………………………………………...4
2.3.3. Standarde……………………………………………………………………….....6
2.3.4. Tehnologii……………………………………………………………………...…6
2.3.5. Proiectare……………………………………………………………….…………6
2.4. Factori externi, financiari si temporali...................................................................................7
2.4.1. Caracteristicile de plasament si geografice……………………………….………7
2.4.2. Caracteristici politice…………………………………………………………..…8
2.4.3. Aspecte ale mediului inconjurator……………………………………………..…8
2.4.4. Mediul economic………………………………………………………………….8
2.4.5. Mediul financiar…………………………………………………………………10
2.4.6 Aspecte temporale. Faze si durate..........................................................................10
2.5.Organizarea proiectului.........................................................................................................11

Cap. 3. Metode clasice de planificare si control a activitatilor si resurselor


proiectului
3.1. Metoda drumului critic (C.P.M. Critical Path Metod).........................................................20
3.1.1. Consideraţii generale………………………………………………………….…20
3.1.2. Terminologia metodei drumului critic…………………………………………..20
3.1.3. Prezentarea Metodei Drumului Critic…………………………………………...20
3.1.4. Restricţii…………………………………………………………………………20
3.1.5. Calcularea termenelor evenimentelor……………………………………………21
3.1.6. Calcularea termenelor si rezervelor de timp ale activitaţilor…………………....21
3.2. Metoda Pert (Programme Evaluation and Review Technique)……………………………22
3.3. Planificarea resurselor……………………………………………………………………..22
3.4. Metoda Valorii Dobindite (VD)…………………………………………………………...23
3.4.1. Caracteristicile Metodei Valorii Dobindite……………………………………...23
3.4.2. Terminologia Metodei Valorii Dobîndite……………………………………….23
3.4.3. Relaţii de identificare a variaţiilor de la linia de bază…………………………..24

Cap.4. Metode moderne utilizate în managemenul prin proiecte


4.1. Metoda Lanţului Critic……………………………………………………………….……25
4.2. Metodă de programare cu alocarea timpului şi prioritătii activităţilor proiectelor…….….25

CONCLUZII..........................................................................................................................................26

BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................28
2

CAPITOLUL 1
GENERALITĂŢI

1.1. Constringeri
 Diversitatea crescinda de produse, piete si tehnologii
 Atingerea sectoarelor noi si necunoscute
 Internationalizarea crescinda a firmelor care antreneaza probleme complexe de fuziune, de
achizitie si de pluriculturalitate
 Dezvoltarea noilor economii si scoaterea la suprafata de noi poli
 Aparitia de noi constringeri
 Ecologice
Exprimari individuale ale consumatorilor
Realizarea sau respingerea increderii in contractul social
Deceptia politica
 Resurse tot mai rare, greu de accesat si tot mai scumpe
 Nevoile de finantare din ce in ce mai ridicate
 Problemele monetare internationale tot mai acute
 Aparitia de noi “actori” (sindicate, banci, asociatii non profit, organizatii guvernamentale,
cooperative, servicii publice) implicate intr-o multitudine de interelatii cu un rol crescind in cadrul
industriei propriu-zise
 Schimbarile sociale
 Transformarea familiei

1.2. Definitii
Proiectul – reprezinta o multime de activitati specifice, a caror inlantuire, in functie de
dependentele tehnologice impuse, conduce la atingerea unui scop a-priori precizat
Proiectul – ansamblul actiunilor limitate in timp si in spatiu, inserate in cadrul interactiunii cu
un mediu politico-socio-economic si tinzind, in mod istoric, spre un scop predefinit in mod
progresiv, prin dialectica dintre gindire (in planul proiectului) si realitate
Proiectul – este dorinta de realizare a unei opere comune intre toti partenerii ( firme, clienti,
utilizatori, colectivitati) prin traducerea nevoilor in termeni cuantificati
Proiectul – este o tranzactie complexa ce vizeaza un ansamblu de produse, servicii si actiuni,
concepute in mod special pentru realizarea in cadrul unei perioade certe de timp, a unei activ
specific pentru o achizitie
Proiect – investitie de capital pe o perioada determinata cu scopul de a crea active productive
Proiect – grup de activitati care trebuie realizate intr-o ordine logica, pentru a atinge
obiectivele prestabilite de catre client
Proiect – activitate intreprinsa conform unui plan, in scopul indeplinirii unui obiectiv stabilit,
intr-o perioada determinata de timp, care va inceta atunci cind obiectivul a fost atins
Managementul prin proiecte – este ansamblul metodelor si tehnicilor create pentru
conceperea, analiza si conducerea activitatilor temporare, puternic ireversibile, non-repetitive,
realizate sub constringerea timpului, angajind resurse rare si limitate. Managementul prin proiecte
implica actori interconectati intr-un sistem organizational, care executa sarcini bine definite in
cadrul unui proces al carui continut depinde de proiectul care trebuie realizat
Managementul de proiect – totalitatea activitatilor de coordonare si conducere a unui proiect,
desfasurate de la conceperea sa si pina la evaluarea finala, in scopul realizarii obiectivelor si
obtinerii rezultatelor angajate fata de beneficiar si/sau finantator

1.3. Caracteristici
 Are un scop (obiectiv general) unic
3
 Are ca scop o schimbare, dorita ca favorabila de catre initiatorii sai, materializata prin
rezultate specifice
 Are durata/ciclu de viata clar precizate
 Are un buget bine definit (care traduce in bani utilizarea unei varietati de resurse)
 Este constituit din activitati, evenimente si sarcini care, in general, sunt unice si nu se repeta
 Este realizat prin efortul depus de o echipa in cadrul careia exista responsabilitati si relatii
complexe care trebuie definite, stabilite si dezvoltate

Diferentierea activitatilor proiectului de cele ale operatiilor functie de natura lor si


rationalizarile manageriale

Tabelul 1.1.
Faze ale proiectului Faze ale operatiilor

1. Decizii clar ireversibile pentru 1. Decizii partial reversibile, riscante, si


rezolvarea situatiilor de tipul dintr-un foc repartizate datorita unei certe stabilitati de
functionare
2. Numeroase grade de libertate 2. Putine grade de libertate
3. Amplitudinea variatiilor este puternica 3. Amplitudinea variatiilor este slaba
4. Proiectele se realizeaza prin proceduri 4. In fazele operatiilor, procedurile nu sunt
istorice de natura istorica (gestionarea acestora se
realizeaza pornind de la mediile si ratiile
calculate
5. Fluxurile de lichiditati sunt negative 5. Fluxurile de lichiditati sunt pozitive
6. Echipele sunt temporare 6. Echipele sunt permanente
7. Structurile sunt depasite cu rapiditate 7. Structurile sunt stabilizate prin inertia
prin evolutia proiectului proprie, relativ independenta de fluctuatii
8. Cultura deja exista si este creativa 8. Cultura este stabila si ritualizata
9. Obiectivele nu sunt la fel de dese ca si 9. Scopurile si finalitatiile sunt concret
ipotezele explicitate
10. Realitatea este cea a ideilor si a intuitiei 10. Posibilitatea de a dona coerenta si
consistenta relatiilor este realizata prin
deducerea cailor de finalizare

 Dezvoltare socio-economica
ê
constringeri
ê
programe
ê
proiecte è cereri de finantare
ê
Manageri de proiecte
4

Capitolul 2
Managementul prin proiecte

2.1.Cadrul managemetului prin prin proiecte


 Aspecte esentiale:
 proiectele in general sunt multiorganizationale
 sunt in general de lunga durata
 prezinta o problematica larga care se impune a fi rezolvata
 Elemente care pot influenta negativ proiectul
a definirea lui incorecta sau dezvoltata incorect
a mediul exterior (politica, cond. Economice, geografice,disponibilitati financiare, fazele si
durata)
a atitudinea negativa a persoanelor implicate in proiect

2.2. Elemente cheie care opereaza in managementul proiect

Performanta

Timp Costuri
Fig.1 Triunghiul obiectivelor proiectului

 Managementul proiectului presupune ca cele 3 elemente sa fie echilibrate si in armonie


 Intrebari esentiale inainte de a opera o schimbare:
a daca performanta este prioritara, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata?
a daca costul este prioritar, putem reprograma obiectivele sau putem reduce nivelul de performanta
al rezultatelor?
a daca elementul timp este prioritar, putem utiliza mai mult resurse sau putem modifica obiectivele.
Mediul extern Atitudini
a Plasamentul
a Pozitia geografica
a Comunitatea
a Economia
a Politica Definirea proiectului
Mediul financiar  Obiective
a Cost beneficiu  Strategii
aPosibilitatea de  Standarde
finantare  Tehnologii
Aspecte temporale  Proiectare
a Fazele
aSuprapuneri partiale
a Durata
5

Organizarea proiectului

Structura Comportament Sisteme


 Ciclu de viata  Luarea deciziei  Planificare si control
 Matricea sarcinilor  Conducerea  Sisteme si proceduri
 Orientarea functionala a Calitativa  Strategia IT
 Rolul proprietarului a Manager de proiect  Unelte software
/ contractorului a Leadership
Contractare a Sponsorul
 Tintele  Partile interesate
 Alocarea riscului  Construirea echipei
 Bonificatii sau  Conflictele
penalizari  Relatii industriale

Fig.2 Cadrul managementului prin proiecte

2.3.Definirea proiectului
2.3.1. Obiectivele
 Obiectivele se stabilesc functie de coordonatele majore ale fiecarui tip de proiect
 obiectivele cu privire la parametrii de performanta si calitate
 obiectivele cu privire la buget
 obiectivele cu privire la duratele de timp pentru finalizare
2.3.2. Strategii
 Fiecarui proiect sau program ar trebui sa i se dezvolte un plan strategic care sa stabileasca tipul
proiectului si care sa-l ajute pe proprietarul acestuia sa inteleaga mai bine implementarea
planificatorului, pregatindu-l pentru provocarile competitionale pe care le va avea
 Strategia trebuie scrisa si comunicata persoanelor cheie implicate in proiect si care vor fi
responsabile de implementarea lui
 Unde apar aspecte strategice considerate ca fiind riscante, trebuie gindita si o strategie posibila
de intoarcere
 Schema generala a unui plan strategic este data in fig.3
Continutul documentului strategic:
a identificarea clara a sponzorului si a obiectivelor proiectului;
a formulari specifice pentru atingerea obiectivelor proiectului;
a aspecte legate de mediu si strategia de compatibilizare a proiectului cu acesta;
a politica si programul care vizeaza calitatea;
a politica de siguranta;
a rolul proprietarului si a partilor terte (ex. Consultanti si contractori)
a obiectivele financiar – economice, strategia financiara;
a strategia fondurilor de finantare, planificarea costurilor;
a aspecte si strategii legale de asigurare;
a strategia tehnica, politica tehnica, filozofia proiectarii;
a structura arborescenta proiect / sarcina;
6
a programarea punctelor de hotar / nivel inalt;
a strategia managementului riscului;
a stratgia de contactare / aprovizionare;
a politica logistica;
a strategia relatiilor industriale si a angajatiilor;
a politica de comunicare, in particular politica externa;
a strategia tehnologiei informationale.

Recepţ
ia

Implementarea
proiect
 Orientări

ului
 Decizii

Aprob
Revizia sponzorului

area

imple
mentăi
i
Raport al fiecare
4 săptămîni

Scheme proiect

Plan de activităţi
şi de siguranţă
management

Plan de cost
Programator
Plan de

Apro
bare
iniţial
execuţie şi planul

ă
Strategia de

contractual
Proiect schematic
de bază

Fig.3.Schema generală a unui plan strategic

Veri
Primele schiţe

ficar
proiecte

e
Specificaţii
funcţionale
7

2.3.3. Standarde
Daca oamenii nu sunt concisi in ceea ce doresc, daca increderea este absenta sau riscul este
incorect alocat, atunci specificatiile probabil ca nu vor fi bine stabilite sau corecte, iar dificultatiile de
implementare vor rezulta aproape cu siguranta” Morris
 Definirea standardelor de performanta constituie problema esentiala a conducerii intregului
proiect
 Standardele se refera la intregul sir de performante al sistemului si nu doar la cele tehnice
 La sfirsitul anilor ’80 a aparut notiunea de TQM in industria constructoare de tehnologie dar
ulterior s-a dezvoltat si in sectorul serviciilor
 Dorinta de obtinere a performantelor totale a dus la aparitia si dezvoltarea “Parteneriatului”
 In prezent esenta TQM este reprezentata de temele de focalizare pe cerintele consumatorului,
de imbunatatirea continua a performantelor, de lucrul in echipa si de Comitetul

2.3.4.Tehnologii
 La inceput managementul prin proiecte a fost o disciplina destinata cu predilectie industriei,
unde dezvoltarea tehnologica ocupa un loc central
 Marile proiecte – ex. programele nucleare – au condus la urmatoarele concluzii
a sistemul sa fie definit in mod corect
a sa se evalueze si sa se stabileasca foarte clar si cuprinzator riscul tehnologic
a sa se dezvolte strategii de depasire a riscurilor rezultate
 Experienta de pina in prezent a determinat pe Turner, Perrow si Collingridge sa concluzioneze
“ Pastreaza proiectele cit de mici si de modular este posibil, evalueaza si stabileste intru totul
riscurile in avans, tsteaza inainte de implementare, fixeaza-ti un management competent pentru
dimensiunile si complexitatea sistemului precum si pentru gradul de turbulenta asociat cu acesta”

Morris concluzioneaza si el:


“ Definirea atenta, planificarea cuprinzatoare, analizele celui mai patrunzator risc, utilizarea
mai buna a prototipurilor, progresul atent al dezvoltarii, testarea timpurie profunda, atentie sporita in
managementul concurentei, dezvoltarea simultana, relatii stabile dar provocatoare cu furnizorii,
comunicatii bune, conflicte coordonate ca surse de idei si dezvoltare – toate aceste lectii dureroase
invatate, sunt acum acceptate ca strategii, la modul general, pentru coordonarea tehnologica eficienta”

2.3.5. Proiectare
 Eficienta managementului prin proiecte este determinata, cu prioritate de masura in care se
realizeaza proiectarea si planificarea in concordanta cu bugetul stabilit,tehnologia cea mai
adecvata si incadrarea intr-un anumit orizont de timp.
 La baza managementului proiectarii, sta planificarea activitatilor si controlul schimbarilor,
bazat pe ciclul de viata al proiectului.
 Tinta proiectarii o reprezinta:

a evolutia ordonata a proiectarii proiectuluisi a bazelor tehnice care sa parcurga secventa


stagiilor necesare de revizuire;
a nivelul detaliului sa devina progresiv tot mai mare in coccordanta cu progresele proiectului,
sa cuprinda un control strict al interfetelor tehnice si sa acopere toate schimbarile propuse
8

 Schema din fig.4. sintetizeaza ingineria proiectarii in cadrul managementului prin proiecte
 Trebuie sa fie relevata cantitatea uriasa de munca in “coordonarea, cit mai eficienta a
interactiunii dintre definirea proiectului si constringerile exterioare”

Specificaţii funcţionale
 Obiectivele sponsorului
 Specificaţiile sponsorului
 Tabela de timp

 Diagramele liniei unice


Specificaţii exterioare sistemului
 Desfăşurătorul iniţial
(dezvoltarea echivalentă şi multi-
 Specificaţiile echipamentului iniţial
opţională)
 Estimări parametrice

 Calculaţia proiectării de bază


Proiectarea sistemului de bază  Specificaţiile de echipament
(dezvoltarea echivalentă sau a  Programările pentru echipament
opţiunii unice)  Desfăşuratoarele generale
 Cantităţile estimate

Proiectarea sistemului detaliat  Proiectarea detaliată


 Toate specificaţiile
 Schiţele (schemele)
 Ridicarea materialelor

Pachetul tehnic specific şi estimat, definit pentru fiecare funcţie

Fig .4. Ingineria proiectării

2.4. Factori externi, financiari si temporali


Definirea proiectului este afectata de mediul exterior si in plus ea poate afecta la rindul ei
mediul exterior.
Citiva factori externi implicati in definirea proiectului sunt:
9
a caracteristicile de plasament si geografice;
a caracteristici politice;
a caracteristici ale mediului inconjurator, mediul economic

2.4.1. Caracteristicile de plasament si geografice


 Aspectele legate de clima si relief pot fi favorabile sau ostile proiectarii necesare atingerii
scopului proiectului;
 Natura impactului proiectului cu comunitatea locala, procesele politice, implementarea
acestuia si provocarile de planificare (scheduling) trebuie foarte bine armonizate cu locul si
aspectele geografice ale acestuia;
2.4.2. Caracteristici politice
 O dificultate destul de pronuntata pe care au intimpinat-o managerii de proiect a fost aceea in a
recunoaste raspunsul socio-politic pentru proiectul propus
 Practic, chiar in domeniul intra-organizational, managerul de proiect trebuie sa se asigure de un
suport “politic”pentru proiectul sau;
Concluzie:
Managerul de proiect trebuie sa se modeleze continuu, dupa schimbarile politice care au loc in
jurul sau

2.4.3.Aspecte ale mediului inconjurator


 Mediul inconjurator are o influenta majora asupra proiectului sau macar asupra unor
componente ale acestuia;
 In ultimul timp multe comitete de pilotajde proiect au ajuns la concluzia ca sunt situatii in care
trebuie gasita o cale de implicare si a comunitatii locale, in mod pozitiv, pentru a-si dezvolta
proiectele;
 Dialogul si planificarea pentru a asigura o intelegere corecta si pentru a cistiga incuvintarea,
trebuie sa fie foarte cuprinzatoare, facind legaturi cu alte sectoare si proiecte conexe (altfel
planificarea mediului se poate dovedi ineficienta datorita neconcordantelor schemelor din
vecinatati)
 Procesul impactului mediului, ar trebui utilizat, ca o cale de planificare si explicare a
proiectelor din punct de vedere strategic

2.4.4. Mediul economic


 Schimbari in circumstantele economice afecteaza sensibil atit datele de intrare ale proiectului
precum si cele de iesire;
 In momentul actual proiectele sufera severe cresteri de costuri datorita inflatiei;
 Datorita celor de mai sus proiectele trebuie discutate (cel putin la noi in tara) in termeni de
scenarii variate, utilizind analize de sensibilitate si preturi din umbra, trebuie examinat riscul si
acoperit in mod adecvat, iar contractele trebuie realizate si semnate in avans
 In lumina celor prezentate mai sus sintetic se prezinta fig 5.
10

Începerea riscului Criză de forţă de


Subestimarea
costului muncă / capital

Facilitarea riscului Inflaţia

Criza de capital Proiectarea / construcţie

Riscul de operare Evaluări sărace


Lipsă de lichidităţi
Specificaţii inginereşti

Productivitate scăzută

Preţ de producţie
volatile

Schimbarea riscului
ratei

Mixul tehnologic pentru


Riscul tehnologic Testat produsul de piaţă scăzut

Mixul tehnologic pentru


Nou produsul de piaţă ridicat

Riscul de piaţă Poziţia concurenţei Contractarea take-or-pay

Introducerea produsului
pe piaţă Temporizarea

Riscul politic Război

Expropiere

Naţionalizare Restricţiile ratei de schimb

Inconvertibilitate Taxe mari


11

Suspendarea repatrierii

Fig. 5. Identificarea riscului în procesul de finanţare a proiectului

2.4.5. Mediul financiar


 Ingineria finantarii a devenit un ingredient necesar pentru aproape majoritatea proiectelor;
 Disciplina finantarii private imbunatateste practica definirii proiectului;
 Coordonarea calculului de pre-fezabilitate si fezabilitate a patruns practic in toate sectoarele in
care se aplica proiecte implicit in cel public;
 Pentru a aprecia in mod corect influenta mediului financiar in cazul unui proiect, se impune
evaluarea si aprecierea anumitor aspecte si parametrii
 Aspecte si parametrii necesari a fi studiati pentru a identifica influenta mediului financiar:
 o descriere schematica in termeni cuantificati a proiectului, care sa contina
caracteristicile performantelor pe care acesta trebuie sa le atinga;
 costurile totale estimate pentru managementul unui proiect pina in momentul
realizarii primului produs rezultat sau a unei structuri utilizabile;
 data calendaristica estimata in care se preconizeaza ca produsul si / sau structura
rezultata din proiect sa fie utilizate in mod eficient;
 previziuni pentru toate costurile aditionale de operare si mentenanta, aparute datorita
noului produs sau structura;
 estimarea costurilor de operare si mentenanta datorita anumitor spatii,
structuri,capacitati de productie, care vor fi eliminate datorita implementarii proiectului aferent;
 valoarea estimata in urma revinzarii spatiilor, structurilor, capacitatilor de productie
eliminate;
 estimarea ciclului de viata economic pentru noul produs sau structura;
 consideratii financiare (rate bancare, dobinzi, previziuni asupra nivelului inflatiei,
previziuni pentru rata de schimb valutar, etc)
 consideratii fiscale (impozite, taxe)
 o planificare calendaristica pentru toate cheltuielile estimate (cash outflows);
 o planificare calendaristica pentru toate veniturile estimate (cash inflows;
 o planificare calendaristica a beneficiului estimat

2.4.6 Aspecte temporale. Faze si durate


 Determinarea duratelor de timp pentru realizarea proiectului este vitala pentru a se putea
aprecia riscul precum si dinamica implementarii acestuia
 Din studiul istoriei managementului prin proiecte W.Morris sugereaza citeva solutii de
rezolvare a problemelor care apar in coordonarea proiectelor urgente, in mod particular atunci
cind tehnologia si proiectarea nu sunt inca fixate:
a)  asigurarea claritatii obiectivelor
 stabilirea unui planificator de dezvoltare strategic
 lipsa oricarei omisiuni din fazele de realizare a proiectului
b) Trebuie formata o echipa de proiect competenta care sa lucreze pentru atingerea
obiectivelor proiectului, inclusiv specialisti ai fluxului de productie in cadrul grupului de proiectare
(design group
12
c) Realizarea unei analize profunde a riscului utilizind tehnologia cunoscuta si / sau standardizarea,
evitind pe cit posibil tot ceea ce nu este necesar din punct de vedere tehnic si alte riscuri
d)  Testarea tehnologiei inainte de realizarea prototipului;
 Evitarea concurarii cu exteriorul daca acest lucru comporta un risc foarte mare, dar
bineinteles explorarea posibilitatilor unei Dezvoltari Simultane / ingineria concurenta
e) evitarea efectuarii de schimbari tehnice sau de proiectare, din momentul in care a
inceput implementarea. Alegerea parametrilor de proiectare sufucient de largi, care sa permita
dezvoltarea si detalierea fara schimbari succesive. Exercitarea managementului de control /
configurare cu schimbari stricte
f) Realizarea prefabricatului si / sau a constructiei intr-un mediu pe cit posibil
predictibil; directionarea factorilor organizationali (inclusiv relatiile de munca) direct spre
productivitate cu un suport optim;
g) Obtinerea unui “leadership”, a unui management puternic, care sa asigure integrarea
corecta a timpului potrivit a actiunilor care trebuie desavirsite pentru succesul proiectului, lucrul in
echipa, luarea decizilor in functie de planificator

 Este foarte important pentru succesul proiectului ca la nivelul ierarhic superior ap


personalului implicat in proiect sa se ajunga la intelegeri, la conventii si suport reciproc.
 Oricit de mare ar fi deschiderea spre critica, proiectele viabile trebuie sa incurajeze
comunicarea deschisa care sa aibe distorsiuni minime. Comunicarea deschisa este de fapt
o parte esentiala a TQM
 Pentru succesul proiectului doua aspecte ale managementului au devenit tot mai
importante: CALITATEA SI SIGURANTA

2.5.ORGANIZAREA PROIECTULUI

 In trecut procesul de implementare a managementului prin proiecte consta in:


a planificare (scheduling)
a control
a munca in echipa
a structura organizatorica
a conducerea (leadership)
In managementul prin proiecte actual se impune in prealabil
Definirea strategica a proiectului
a definirea proiectului
a relatiile cu toti factorii externi
a studiul de fezabilitate
 Trebuie luat in considerare faptul ca din momentul in care se da decizia de implementare a
proiectului managementul acestuia devine tot mai dinamic, avind in vedere ca toate aspectele
definite in faza anterioara tebuie sa fie total absorbite de catre structurile organizatorice in care
evolueaza proiectul.
 Acestor structuri li se impun urmatoarele repere:
 Reperul 1: derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare;
 Reperul 2: integrarea proiectului;
 Reperul 3: rolul proprietarului;
 Reperul 4: contractarea;
 Reperul 5: echipa de conducere I;
 Reperul 6: echipa de conducere II;
 Reperul 7: sisteme, unelte de control al proiectului

 Reperul 1: Derularea eficienta a proiectului de-a lungul ciclului sau de dezvoltare


13
se prezinta in fig.2.7.
Fiecare proiect are un ciclu de viata adica diferite tipuri de activitati au loc in perioade diferite
ale eleborarii si implementarii proiectului.

% Finalizari

100 %

Moment in care
Rata de realizare a proiectului

contractele majore
sunt semnate

Decizia de lansare
a proiectului

I II III IV

0%
Faza I Faza II Faza III Faza IV
Definirea proiectului Implementarea Derularea si monitorizarea Testarea finala
Studii de fezabilitate Proiectarea planificatorului Livrarea
Concepera strategiei Planificarea Evaluarea abaterilor de la Evaluarea finalizarii
- termenelor planificator proiectului
- costurilor Managementul riscului
Termene si integrat
conditii Actualizarea planificatorului
contractuale

Fig 6. Ciclul de dezvoltare al proiectului

 Exista 4 etape esentiale in procesul de elaborare si de derulare a proiectelor care pot fi


sintetizate astfel:
a identificarea problemelor si analiza solutiilor posibile – nasterea ideii de proiect;
a conceperea (scrierea / planificarea) proiectului si scrierea cererilor de finantare;
a implementarea si monitorizarea;
14
a evaluarea.

a) identificarea problemelor si analiza solutiilor constituie cea mai importanta etapa din intrgul
proiect Acum se stabileste ceea ce urmeaza a fi facut – obiectivul concret al proiectului si modalitatile
practice de realizare ale lui.
 Activitatile care se desfasoara in aceasta etapa includ:
a analiza situatiei existente;
a identificarea si analiza problemelor / nevoilor;
a identificarea de solutii alternative;
a stabilirea scopului proiectului;
a stabilirea obiectivelor generale;
a stabilirea prioritatilor;
a determinarea fezabilitatii proiectului;
a rezumatul preliminar al proiectului;
a consultari cu beneficiarii proiectului.

 In faza de identificare elementele cele mai importante sunt:


a identificarea principalei justificari a proiectului
a descrierea grupurilor tinta potentiale
a descrierea factorilor externi care pot influenta proiectul
Ceea ce intereseaza mai mult este justificarea, contextul si efectele anticipate ale proiectului nu
proiraectul insusi (resursele, activitatile sau rezultatele lui.
Este necesar sa fie luate in considerare urmatoarele aspecte pentru a convinge finantatorul:
 problema abordata in cadrul proiectului este reala, aminarea rezolvarii ei putind avea
repercursiuni asupra unui grup semnificativ
propunerea de proiect corespunde cu obiectivele stabilite;
 proiectul aduce beneficii comunitatii (sicietatii) sau anumitor grupuri sociale, prin atingerea
scopului si implicit rezolvarea problemei (proiectele care nu aduc un beneficiu major, raportat la
costuri, nu sunt luate in considerare)
 organizatia solicitanta este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la
bun sfirsit.

a.1. Problema in discutie


Pentru a avea certitudinea ca problema este bine aleasa si ca este clar definita este necesar sa
fie puse urmatoarele intrebari:
 Problema identificata este reala sau doar un simptom (sau o solutie) a unei probleme care
trebuie inca identificata?
 Cum a fost identificata problema? Poate fi ea sustinuta prin rezultatele unor studii si / sau
cercetari?
 este organizatia initiatoare a proiectulu capabila sa abordeze si sa rezolve aceasta problema?
 In ce stadiu se va afla problema la terminarea proiectului?
Rezultatele preconizate trebuie cuantificate

a.2. Scopul proiectului


Scopul este stadiul in care dorim sa ajunga problema in urma derularii proiectului
Recomandari:
 Enuntul scopului trebuie sa fie clar si concis;
 In formularea scopului proiectului nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjuctia
“si”pentru a desparti doua propozitii. Daca se intimpla acest lucru, s-ar putea sa fie
vorba de 2 scopuri.
a.3. Obiectivele proiectului
 Un obiectiv include un rezultat scontat
15
 Obiectivele reprezinta elemente prin care este construita “o punte peste prapastie”

 Enuntarea obiectivelor trebuie facuta cu atentie pentru a nu se confunda obiectivele proiectului


cu activitatile acestuia. Activitatile descriu modalitatile prin care se indeplinesc obiectivele.
Daca obiectivele reprezinta o destinatie, activitatile (metodele) reprezinta drumul. Cea mai
buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a realiza ceea ce a
fost enuntat ca un obiectiv, probabil ca de fapt, a fost enuntata o activitate (actiune)
Un obiectiv nu este ceea ce vrei sa faci, ci ceea ce vrei sa obtii prin ceea ce faci.

 O metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea initialelor
unor cuvinte care reprezinta conditiile pe care trebuie sa le intruneasca obiectivele – initiale
care compun cuvintul SMART (istet)
S – specific (specific=este obiectivul clar: cine, ce, cind, unde, cum, grup-tinta?)
M – measurable (masurabil= sunt rezultatele masurabile?)
A – archievable ( tangibil / realizabil=este un obiectiv care poate fi, in general,atins?)
R – realistic (realist =are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)
T – timely (incadrabil in timp=este specificat un termen limita?)

 Enuntarea obiectivelor:
Obiectivele trebuie formulate in termenii rezultatelor asteptate. Fiecare obiectiv trebuie sa
raspunda la intrebarea
CINE trebuie sa faca, CE si CAT, CIND si UNDE?
CINE – arata grupurile (sau indivizii) care trebuie sa se schimbe.
CE – actiunea (sau schimbarea) asteptata in comportament
CIT (in ce masura) – dimensiunea asteptata a schimbarii
CIND – cind vor fi indeplinite conditiile dorite (schimbarile)
UNDE – locul in care se va observa schimbarea

 Reperul 2: Integrarea proiectului


Proiectul trebuie organizat corect ,atit intern cit si cu concursul factorilor externi Partile
esentiale ale organizarii proiectului sunt urmatoarele:
a managerul de proiect sa fie “singurul care poarta responsabilitatea integrativa”;
a sa existe un grup de planificare si conttrol independent care sa coordoneze
planificarre proiectului si sa furnizeze informatii de stare independente;
a descentralizarea sarcinilor proiectului sa se realizeze pe grupuri functionale;
Nu trebuie trecut usor peste aspectele in care apar anumite diferente, iar distinctiile trebuie
mentinute si chiar accentuate.
 Exista 3 interferente majore tipice:
a intre proiectanti si constructori;
a intre specificatori si implementatori;
a intre proprietari si manageri de proiect.

 Reperul 3: Rolul propietarului


Proprietarul fiind cel care realizeaza investitia in proiect trebuie sa fie capabil sa influenteze in
mod semnificativ felul in care se deruleaza costurile. De multe ori supraestimeaza profesionalismul
companiilor de implementare a proiectelor considerindu-I adevarati profesionisti. Practic foarte rar s-
au gasit companii cu formatie “profesionista” de manager de proiect (dupa anii “80)
Concluzie practica: Trebuie realizata o clarificare a interfetei proprietar – implementator. In
primul rind proprietarul trebuie sa stie foarte clar ce trebuie sa solicite
(toate specificatiile), iar in al 2-lea rind, trebuie sa fie numita o singura organizatie responsabila sa
livreze aceste cerinte
 Ca rol minim proprietarul ar trebui sa se concentreze asupra pietrelor de hotar – punctele de
revizie – sunt punctele in care se evalueaza daca derularea proiectului si-a atins stagiul la
16
parametrii stabiliti. El trebuie sa programeze aceste puncte de hotar corect si sa revizueasca
proiectul in mod cuprinzator, pe masura ce acesta a evoluat de-a lungul fiecarui stagiu.
 Daca acest lucru se realizeaza in final trebuie sa rezulte pareri critice pentru toate aspectele
planului, din partea tuturor persoanelor implicate.

 Reperul 4: Contractarea
Contractele trebuie sa reflecte in mod adecvat obiectivele proiectului, sa fie motivate si
sa evidentieze clar riscurile implicate precum si abilitatea partilor de a suporta aceste riscuri. Istoria
managementului prin proiecte a aratat ca “Cheia unei contractari cit mai bune consta intr-o cit mai
buna evaluare si alocare a riscurilor”
Principiile esentiale de contractare sunt urmatoarele:
 Riscurile sa fie nascute de catre cei mai capabili sa le suporte
 Riscurile trebuie astfel alocate incit sa fie motivate;
 Toate partile contractului trebuie sa depuna efortul necesar in identificarea tintelor de
legatura pentru respectivul proiect;
 Contractarea cu preturi fixe, furnizeaza o maximizare a stimularii si flexibilitatii
contractorului si o minimizare pentru proprietar (fig. 7)

Max Riscul proprietarului Min


Max Min

Metoda costurilor rambursabile

Metoda costurilor tinta


Flexibilitatea Riscul
proprietarului contractorului
Ratele unitare

Metoda preturilor fixe

Min Max
Min Stimularea contractului Max

Fig. 7. Relatia riscului contractarii dintre proprietar si contractor

 In situatia costurilor rambursabile, proprietarul trebuie sa fie pregatit sa-si exerseze in mod
activ implicarea in management;
 In situatia cu risc ridicat , un contract cu pret fix ar trebui sa atraga un premiu de risc ridicat
(un pret garantat care sa fie substantial);
 Exista o varietate de contracte de tip “stimulativ” care deriva din modelul “costurilor tinta”
sau “rate unitare”;
 Atit contractele cu “pret fix” precum si cele de “tip stimulativ” sunt bine respectate si
acceptate acolo unde domeniul proiectului, partea tehnica a acestuia, precum si alte riscuri, pot fi
evaluate relativ bine;
17
 Tipul contractelor poate fi schimbat pe parcursul proiectului. Exista frecvente cazuri de
comutare de la tipul “costuri rambursabile” la tipul “pret fix” pe masura ce domeniul proiectului sau
riscurile acestuia devin tot mai mari
 Competitia trebuie sa conduca spre o eficienta selectare a contractorului; in acest sens
trebuie rezervat sufucient timp pentru pregatirea licitatiei, iar proprietarii nu trebuie sa fie superficiali
in evaluarea licitatiilor;
 Exista citeva dimensiuni pentru evaluarea licitatiilor:
a pretul;
a calitatea propunerii tehnice;
a experienta;
a volumul de munca;
a calitatea managementului.
 A aparut o noua filozofie a contractelor “Partenariatul”.
Partenariatul implica stabilirea relatiilor pe termen lung intre furnizori si clienti, avind ca tinta
realizarea continua a imbunatatirii performantelor prin intermediul identitatii strinse a intereselor si a
programelor inlantuite, care au ca tinta imbunatatirea productivitatii

 Reperul 5 Echipa de conducere I (Manager de proiect, Director de proiect, Conducator,


Campion)
 Proiectele trebuie conduse de oameni puternici cu experienta si abilitati, oameni care sa poata
manageria eficient proiecte indiferent de gradul lor de dificultate. Celor implicati in conducerea
proiectelor li se impune un standard ridicat al aptitudinilor de conducere, atit din punct de
vedere al administrarii proiectelor, precum si din punct de vedere al entuziasmului cu care sunt
implicati impreuna cu echipa de proiect, in relatiile de colaborare cu toti factorii interni si
extereni, in vederea atingerii scopurilor proiectelor
 In prezent se pot distinge citeva roluri functionale ale managerilor prin proiecte, roluri care in
anumite situatii pot fi indeplinite de catre aceeasi persoana. Acestea sunt:
1. Managerul de proiect – cel care ii face pe altii sa realizeze ceea ce este imposibil organizational
care le da altora sa faca ceea ce trebuie facut la momentul potrivit, pentru ca tintele sa fie atinse in
mod eficient
2. Directorul de proiect – apare din necesitatea evitarii potentialului conflict intre doi sau mai multi
angajati din compartimente diferite.
3. Leadership-ul (Conducatorul)
De multe ori conducerea (leading-ul) este confundata cu managementul. In fapt cele doua
concepte sunt diferite:
Conducerea reprezinta procesul de influentare a oamenilor si relatiilor interumane, pentru ca
proiectul sa strabata un drum corect
Managementul reprezinta procesul de coordonare a resurselor proiectului pentru ca acesta sa-si
strabata drumul in mod corect.
4. Campionul – este cel care adopta cauza proiectului, obtinind resursele necesare pentru desavirsirea
proiectului.
 Geoffrey Morton – “Un campion are nevoie sa formeze perceptii, sa creeze valori”
 P.W.G. Moris – “Rolul campionului este clar si politic; actiunile simbolice sunt utilizate
pentru a comunica perceptiile. Munca campionilor va fi atit externa precum si interna”

Echipa de conducere a proiectului trebuie sa promoveze proiectul. Acestia se vor intilni


periodic sa revizuiasca si sa discute progresele proiectului, sa-I faca schimbari, sau chiar sa-l opresca
daca este cazul
Concluzie: un lider de proiect experimentat trebuie sa poata gasi solutiile de succes in cele mai
critice momente (sa restabileasca directia proiectului, sa ia decizii cruciale, sa organizeze resursele, sa-
I motiveze pe cei implicati
18
 Reperul 6 – Echipa de conducere II Managementul echipei
 Avind in vedere ca sunt parti diferite ale contractului la un anumit grad, performantele tehnice,
costurile si planificarea sunt in general in conflict. Mangerii prin proiecte trebuie sa evite
efectele daunatoare ale diferentelor de opinii si sa stabileasca un climat de cooperare. La
proiectele mari conflictele sunt inevitabile si paradoxal practica demonstreaza beneficitatea lor
pentru maximizarea eficientei echipei
 Pentru obtinerea unui climat pozitiv si cooperant este necesar:
a sa se incurajeze comunicarea deschisa;
a sa se stimuleze confruntarea obiectiva a aspectelor
 Din studiul comportamentului organizational au fost identificate urmatoarele cauze conflictuale
intre membrii echipelor de proiect:
a sisteme diferite de recompensare;
a diferente de statut;
a diferite nevoi individuale;
a relatii interpersonale;
a resurse limitate;
a interdependenta sarcinilor;
a limbajul.

Atitudinile pe care le prefera managerii de proiect, dupa Thamhain si Wilemon sunt


reprezentate in fig 8
Caractristicile unei echipe de proiect dupa sugestiile lui Meredith Belbin sunt prezentate in tab.
2.

Procentajul managerilor de proiect al caror Procentajul managerilor de proiect al caror


stil pare sa refuze acest mod de rezolvare a stil pare sa favorizeze acest mod de rezolvare
conflictului a conflictului
70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70

Confruntare

Compromis

Trecerea lina

Fortarea

Retragerea

Fig 8. Metode ale Managementului Conflictului

Tab.2 Tipuri de echipe


Tipul Caracteristici tipice Calitati pozitive Slabiciuni permise
19
Muncitori din– conservator – abilitati de organizare – lipsa de flexibilitate
companii – simtul datoriei – simt practic – indiferenta fata de ideile
(firma) – predictibil – capacitate mare de lucrunovatoare
– disciplinat
Managerul – calm – abilitate de atragere a– nu trebuie sa fie un om mai
echipei – increzator in sine potentialilor contribuabili mult decit obisnuit in termeni
– controlat – un puternic simtde intelect
obiectiv
Supervizorul – capacitate de– sa conduca si sa fie– inclinatie spre provocare,
concentrare oricind gata sa-si invingairitare, neliniste
– dinamic inertia, ineficienta,
complacerea sau
autodeceptia (psihoze)
Tehnicianul – individualist – imaginatie – cu capul in nori
– hotarit – cunostinte
– abilitate de a
improviza solutii de
moment
Recrutorul de – entuziast – capacitate de contactare – poate fi dispus sa-si piarda
resurse umane – politicos a membrilor echipei si interesul odata ce fascinatia
– comunicativ explorare a potentialului initiala a trecut
lor utilizabil in cadrul
echipei
– abilitate de conducere a
unui “interviu”
Monitorizor – – sobru – judecata, discretie – lipsa de inspiratie
evaluator – neemotiv – fara compromisuri – abilitate de a-I motiva pe
– prudent altii

Membru al – sociabil – abilitate sa raspunda – nehotarire in momente de


echipei – linistit oamenilor si situatiilor si criza
– sensibil sa promoveze spiritul de
echipa
Evaluatorul – silitor – capacitate de a urmari – tendinta de a face mici
final – ordonat directia data greseli in privinta lucrurilor
– constiincios – perfectionist mici
– anxios – retinere de a da drumul la
proiect

Reperul 7 –Sisteme: Unelte de control ale proiectului


 Instrumentele de planificare, monitorizare si raportarea performantelor proiectului trebuie sa fie
foarte accesibile utilizatorilor
 Conducerea proiectelor va fi imbunatatita prin intermediul unui management solid, avind un
control ferm al tendintelor perfoemantelor
 Se pot utiliza tehnicile clasice de planificare si control, capabile sa raspunda la urmatorul tip de
intrebari:
 ce trebuie facut?
 cine urmeaza si ce sa faca?
 cind urmeaza a fi startate si finalizate actiunile?
 care este necesarul de cheltuieli planificate?
 cit s-a cheltuit?
 cit inca se va mai cheltui?
20
 Raspunzind la intrebarile de mai sus, prin aplicarea metodelor si tehnicilor clasice ale
managementului prin proiect se pot obtine urmatoarele 8 rapoarte desfasurate conform
secventei prezentate in fig 11.
 definirea detaliata a obiectivelor proiectului;
 descompunerea progresiva a sarcinilor (WBS)
 inlantuirea organizationala a partilor;
 fixarea jaloanelor (evenimente si date cheie);
 estimarea duratelor si a costurilor;
 stabilirea retelei;
 optimizarea retelei;
 pilotarea proiectului.
Un loc centrl al acestei secvente il ocupă Structura Arborescenta de Împartire a Sarcinilor
(Work Breakdown Structure – WBS) care reprezinta o structura tip arbore orientat pentru necesarul
de hardware, software, servicii şi alte sarcini de lucru
Structura WBS permite:
 furnizarea logica şi coerenta a cerintelor cuprinse in proiect;
 dezvoltarea unui sistem de codificare care sa asigure identificarea costurilor, planificarilor, a
datelor tehnice şi a altor date care sa permita o analiză de ansamblu a întregului proiect;
 dezvoltarea unui sistem de codificare al interdependenţelor dintre unităţile de munca şi
produsul final;
 reflectarea modului în care se va realiza munca
La ora actuală există o serie de criterii care pot sta la baza dezvoltării unei structuri a
activităţilor proiectului, dintre care se pot aminti:
 produs
 funcţii
 gradele de dificultăţi tehnice
 faze de timp
 rapoarte de cost
 activităţi cheie
 resurse
 arii geografice
21

CAPITOLUL 3

METODE CLASICE DE PLANIFICARE SI CONTROL A ACTIVITATILOR SI


RESURSELOR PROIECTULUI

3.1. Metoda drumului critic (C.P.M. Critical Path Metod)

3.1.1. Consideraţii generale


a Cele mai utilizate metode si tehnici in managementul prin proiecte sunt cele de tip
A.D.C.(Analiza Drumului Critic). Acestea focalizeaza atentia managerilor asupra riscurilor
posibile pe parcursul evolutiei proiectelor.
a Proiectul implica finalizarea unor activitati care consuma timp si resurse, fiind
interconectate logic intre ele prin intermediul evenimentelor. Fiecarei activitati ii corespunde un
eveniment de start si unul de final. Activitatile care nu pot fi startatedecit dupa aparitia unui
eveniment, vor fi precedate de activitati care trebuie finalizate in acel eveniment
a Dependentele tehnologice dintre activitati sunt date de anumite constringeri
tehnologice, financiare, materiale si/sau de personal.
a Reprezentarea grafica care forografiaza ansamblul de activitati al unui proiect,
precum si dependentele dintre acestea, se numeste retea sau graf

3.1.2. Terminologia metodei drumului critic


a Fiecare cerc (nod) al retelei reprezinta cite un eveniment al proiectului, in termeni de
start sau de final al uneia sau mai multor activitati.
a Fiecare arc orientat, care are originea intr-un eveniment (start) si destinatia intr-un
alt eveniment (final) reprezinta cite o activitate a proiectului.
a Evenimentul de start al unei activitati (eveniment precedent) este notat in mod
generic cu litera i iar evenimentul final al unei activitati (eveniment succesor) este notat in mod
generic cu litera j, referirea generica a unei activitati facindu-se cu ajutorul indicilor celor doua
noduri intre care este cuprins arcul corespunzator activitatii aij. Retelele de tip ADC sunt adesea
numite diagrameij

3.1.3. Prezentarea Metodei Drumului Critic


22
Se demareaza efectuind analiza structurala a proiectului intocmindu-se pe baza ei o
lista a activitatilor lui cu duratele de timp aferente si dependentele dintre ele, impuse de procesul
tehnologic.
 O activitate nu poate fi startata pina nu au fost finalizate toate activitatile, al caror
eveniment fial corespunde cu evenimentul de start al acesteia.
a Se traseaza reteaua
a Ordinea reprezentarii activitatilor in retea trebuie sa respecte intr-u totul ordinea si
dependentele impuse de procesul tehnologic.
a Nodurile (evenimentele) retelei sunt numerotate, iar deasupra arcelor (activitatilor)
se inscrie denumirea activitatilor si/sau duratele de timp ale acestora
a Evenimentul corespunzator startarii primei (primelor) activitati din retea, se
numeste eveniment initial al proiectului, iar evenimentul corespunzator finalizarii ultimei (ultimelor)
activitati din retea, se numeste eveniment final al proiectului.

3.1.4. Restricţii
 Un proiect nu poate avea decit un singur eveniment initial si un singur eveniment
final
a Nu se admit bucle (evenimentul de start = evenimentul final pentru o activitate)
a Nu se accepta conexiuni

3.1.5. Calcularea termenelor evenimentelor


Fiecarui eveniment (nod) i se asociaza 2 termeni:
 Termenul minim al evenimentului I (cel mai timpuriu moment cind poate sa aiba loc
respectivul eveniment TE = Erliest Time)
TEi =max {L(D0j)}
Unde:
 D0j reprezinta unul din traseele posibile de la evenimentul 0 la evenimentul I
 L(Doj) reprezinta lungimea traseului D0j
 Termenul maxim al evenimentului i (cel mai întîrziat moment cînd poate să aibă loc
evenimentul respectiv TL – Latest Time
TLi = TEn – max{L(Di,n)} = min{ TEn – L(Di,n)}
Unde:
 TEn reprezintă termenul minim al evenimentului final al proiectului;
 Di,n reprezintă unul din traseele posibile de la evenimentul i la evenimentul final n al
proiectului
În dreptul fiecărui eveniment al reţelei se configurează cîte 2 căsuţe suprapuse în care se vor
introduce valorile termenelor evenimentelor calculate pe baza procedurii metodei.
Paşii de calcul a termenelor evenimentelor sunt:
a În primul pas numit şi Pasul înainte (Forward Step) se calculează termenii minimi ai
evenimentelor (dinspre evenimentul iniţial 0, spre evenimentul final n) Valorile rezultate se trec în
căsuţa superioară din dreptul fiecărui nod al reţelei.
a În cel de-al 2-lea pas numit şi Pasul înapoi (Backward Step) se calculează termenii
maximi ai evenimentelor (dinspre termenul final n, spre evenimentul iniţial 0). Valorile rezultate se
trec în căsuţa inferioară din dreptul fiecărui nod al reţelei.
Evenimentele ale căror termeni minim şi maxim sunt egali se numesc evenimente critice.
Aceste evenimente nu pot fi întîrziate, deoarece nu au rezervă de timp. ( TEi = TLi )
Evenimentele ale căror termeni minim şi maxim sunt diferite ( TEi ≠ TLi ) se numesc
evenimente necritice, ele putînd fi amînate cu o întîrziere maximă egală cu rezerva evenimentului
Rj = TLi - TEi
23
Traseul activităţilor ce pornesc din evenimentul 0 şi parcurg evenimentele în ordinea
numerică a acestora, pînă la evenimentul n, reprezintă drumul critic al proiectului (drumul cu
durată maximă)

3.1.6. Calcularea termenelor si rezervelor de timp ale activitaţilor


a) Teoretic fiecărei activităţi aij, avînd durata de timp dij I se asociază 4 termene
 Temenul minim de start
Ts min (i,j) = TEi
Unde: TEi este cel mai timpuriu moment (Earliest Time) cînd poate să aibă loc evenimentul i

 Termenul minim de finalizare Tf min (i,j) = Ts min (i,j) + di,,j


 Termenul maxim de finalizare Tf max(i,j) = TLj
Unde TLj este cel mai întîrziat moment (Latest Time) cînd poate să aibă loc evenimentul j
 Termenul maxim de start Ts max (i,j) = Tf max(i,j) – di,j
Dacă o activitate este startată, respectînd termenul minin de start Ts min (i,j) aceasta evoluează
conform programului minorant
Dacă o activitate este startată, respectînd termenul maxim de start Ts max (i,j) aceasta
evoluează conform programului majorant
b) De asemenea fiecărei activităţi aij, avînd durata de timp dij, I se asociază 4 rezerve de
timp
 Rezerva totală (RT) RT(i,j) = TLj – (TEi + dij)
Sau RT(i,j) = Tf (i,j) – Tf min(i,j)
max

Rezerva totală RT - reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate
aij, startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită
 Rezerva liberă (RL) RL(i,j) = RT(i,j) – (TLj – TEj )
Sau RL(i,j) = TEj – (TEi + dij)
Rezerva liberă (RL) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate
aij startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi
nici rezervele de timp ale activitatilor succesoare, să nu fie depăşite (rezerva de timp a evenimentului j
să nu fie depăşită.
 Rezerva intermediară (Ri) Ri(i,j) = TLj – (TLi + dij)
Rezerva intermediară (Ri) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o
activitate aij startată conform programului majorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie
depăşită şi nici rezervele de timp ale activităţilor predecesoare să nuuleze se anuleze.
 Rezerva sigură (RS) RS(i,j) = max { TEj – (TLi + dij),0 }
Rezerva sigură (RS) – reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi întîrziată o activitate aij,
startată conform programului minorant, astfel încît durata totală a proiectului să nu fie depăşită şi nici
rezervele de timp ale activităţilor predecesoare / sau succesoare să nu fie afectată.
Rezerva intermediară şi rezerva sigură sunt rezervele asociate activităţii, în cazul evoluţiei
acesteia conform programului majorant
Dacă pentru o activitate aij RT = 0 a RL = RI = RS = 0
Atunci activitatea este critică
Iar dacă RT ≠ 0 atunci activitatea este necritică

3.2. Metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique)


Există foarte multe situaţii care afectează mediul economic, avînd ca rezultantă faptul ca
duratele activităţilor nu pot fi estimate decît cu un anumit grad de imprecizie. Metoda PERT este
semănătoare cu metoda Drumului Critic, abordînd însă problema planificării proiectului din punct de
vedere probabilistic.
În cadrul metodei PERT sunt necesare trei estimări de timp pentru fiecare activitate:
t0ij – durata optimistă (minimă) pentru realizarea activităţii (i,j);
24
tmij – durata cea mai probabilă de realizare a activităţii (i,j) în condiţii normale de evoluţie;
tpij – durata pesimistă (maximă) pentru realizarea activităţii (i,j)
Detalierea acestei metode care e destul de puţin utilizată se găseşte în sursele bibligrafice
indicate

3.3. Planificarea resurselor


Iniţial planificarea activităţilor se face ţinînd cont numai de analiza parametrului de timp şi de
dependenţele dintre activităţi impuse de procesul tehnologic (:în cazul proiectelor din sfera industriei).
Însă pentru ca realizarea activităţilor sa fie posibilă conform planificării, sunt necesare resurse:
 umane;
 de echipament;
 financiare;
 de alt gen – spaţii de producţie special amenajate, logistică, etc
Necesarul resurselor pentru realizarea unui proiect nu este întotdeauna similară cu disponibilul
acestora în cadrul firmei / echipei de management de proiect. De obicei disponibilul este mai mic, fapt
care impune o alocare şi programare foarte atentă a resurselor.
Una din metodele clasice de analiză a resurselor necesare unui proiect în funcţie de disponibil,
este cea cu ajutorul diagramelor. Aceasta oferă o vizualizare comparativă profilului necesarului zilnic
pentru o anumită resursă asociată proiectului faţă de profilul disponibilului zilnic din organizaţia
respectiva.

3.4. Metoda Valorii Dobindite (VD)


Odată cu utilizarea metodelor prezentate anterior în managementul prin proiecte s-a constatat în
majoritatea rapoartelor proiectelor, o insuficientă relevare a costurilor, comparativ cu cea a planului
timpilor de realizare. Din studiile realizate a deficien în majoritatea rapoartelor proiectelor, o
insuficientă relevare a costurilor, comparativ cu cea a planului timpilor de realizare. Din studiile
realizate a deficienţelor semnalate de tot mai mulţi manageri de proiect s-a dezvoltat pachetul PERT /
COST, numită Metoda Valorii Dobîndite (Earned Value System) – VD. Acestă metodă permite
evidenţa valorilor planificate sau bugetate ale muncii realizate.
Această metodă a devenit tot mai utilizată deoarece oferă o acurateţe mărită a corelaţiei dintre
evoluţia planificatorului de timp şi cea a costurilor.
Dewhirst defineşte: Valoarea Dobîndită ca partea din bugetul aprobat al proiectului alocată
pentru sarcinile finalizate.
3.4.1. Caracteristicile Metodei Valorii Dobindite
 necesită o împărtire formală a muncii;
 necesită stabilirea diviziunilor de muncă şi contabilitatea costurilor;
 necesită numirea managerilor responsabili cu contabilitatea costurilor;
 necesită stabilirea bugetelor şi a activităţilor care pot fi realizate în cadrul acestor costuri;
 necesită măsurarea rezultatelor în termenii sarcinilor planificate şi finalizate;
 asigura feedbackul relizărilor cost / grafic la toate nivelurile de Management;
 permite urmărirea rezultatelor anterioare.
3.4.2. Terminologia Metodei Valorii Dobîndite
Deoarece toate instrumentele software dedicate Managementului prin proiecte, utilizează
abrevierile din limba engleză le prezentăm în Tab 2
Tabelul 2
Denumire şi acronim (limba Denumire şi acronim (limba Semnificaţie
romană) engleză)
Costul din buget pentru munca Budgeted cost of work Echivalentul din bugetul aprobat
planificată scheduled, through the project al proiectului, pentru munca
status date care trebuie realizată
CBMP BCWS
25
Costul din buget pentru munca Budgeted cost of work Echivalentul din bugetul aprobat
realizată performed, through the project al proiectului, pentru munca
status date care a fost aprobată
CBMR BCWP
Costul real al muncii prestate Actual cost of work performed, Nivelul real la care au ajuns
trough the project status date costurile, pentru munca
CRMP ACWP finalizată
Bugetul planificat Budgeted at completion Bugetul aprobat al proiectului,
în urma încheierii fazei de
BP BAC planificare / programare
Estimarea la terminare Estimate at completion Estimarea costului pînă la
finalizarea proiectului. (estimare
care se realizează pe parcursul
ET EAC evoluţiei proiectului)
Variaţia de la planificare Earned value schedule variance, Variatia de planificare, în
trough the project status date funcţie de diferenţa de cost
dintre curba bugetului aprobat şi
SV cea a muncii
VP prestate.
Variaţia de cost Earned value cost variance, Diferenţa de cost dintre curba
trough the project status date. bugetului aprobat şi cea a
VC CV costurilor reale.

3.4.3. Relaţii de identificare a variaţiilor de la linia de bază


Relaţiile de calcul ale metodei VD sunt indicate în tab 3

Tabelul 3
Ce este de făcut Ce ar fi trebuit făcut Variaţia de la planificare
CBMR – CBMP = VP
Ce este de făcut Costul rel al muncii prestate Variaţia de cost
CBMR – CRMP = VC
Ce ar trebui să fie făcut Costul real al muncii prestate Variaţia de cheltuieli
CBMP – CRMP = Vchelt
Bugetul planificat Estimarea la terminare Variaţia la terminare
BT – ET = VT
Utilizînd relaţiile prezentate se pot identifica variaţiile de cost şi / sau de planificare pe
parcursul evoluţiei proiectului.
Sintetizînd informaţiile rezultate aplicînd metoda VD se poate stabili pentru un anumit punct de
revizie al proiectului, una din următoarele situaţii.
 costurile prevăzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost respectate;
 costurile prevăzute prin bugetul aprobat al proiectului au fost depăşite
 costurile au fost sub nivelul prevazut de bugetul aprobat al proiectului
Sau
 evoluţia proiectului este în urma planificatorului de timp;
 evoluţia proiectului este conform planificatorului de timp;
 evoluţia proiectului este înaintea planificatorului de timp;
Dacă
VP < 0 evoluţia proiectului este în urmă faţă de planificator;
VP = 0 evoluţia proiectului este conform planificatorului;
VP > 0 evoluţia proiectului este în avans faţă de planificator;
VC < 0 costul este mai mare decît cel prevăzut în bugetul aprobat al proiectului;
VC = 0 costul este respectat;
26
VC > 0 costul este mai mic decît cel prevăzut în bugetul aprobat al proiectului;

Indicii de realizare al proiectului sunt:


a) Indice de cost
< 1 – cost depăşit
Indexul realizării = CBMR / CRMP = 1 – cost respectat
> 1 – cost mai mic
b) Indice de planificare
> 1 – în avans faţă de plan
Indexul realizării = CBMR / CBMP = 1 – conform planului
< 1 – în urmă faţă de plan

CAPITOLUL 4

METODE MODERNE UTILIZATE ÎN MANAGEMENUL PRIN PROIECTE

4.1. Metoda Lanţului Critic


4.2. Metodă de programare cu alocarea timpului şi prioritătii activităţilor proiectelor

Ambele metode sunt utilizate numai în cadrul proiectelor foarte mari şi numai de manageri de
proiect cu mare experienţă şi conducînd echipe formate din minim 20 – 25 de persoane şi un buget de
min 10 milioane Euro. Din aceasta cauză consider ca nu este necesară dezvoltarea lor fiind sufucientă
menţionarea existenţei lor în cadrul prezentului curs. Cei interesaţi le pot studia din cadrul reperelor
bibliografice.
27

CONCLUZII

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata,


prin intermediul caruia se faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de
catre specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu
structura organizatorica formala.
Managementul prin proiecte reprezinta o competenta strategica ce defineste din ce in ce mai
mult managerii si organizatiile de succes pe plan mondial, transformandu-se dintr-o functie traditionala
cu rol de suport, in mecanismul conducator al dezvoltarii organizatiilor moderne.
Un proiect reprezinta o serie de activitati interconectate, avand o data clar stabilita de inceput si
de sfarsit, precum si un buget alocat pentru indeplinirea unui obiectiv bine definit, care va inceta in
momentul atingerii obiectivului.
Managementul prin proiecte reprezinta, in esenta, procesul dinamic de definire si indeplinire a
unui set de obiective vitale organizatiei, prin optimizarea utilizarii resurselor alocate – timp, bani, forta
umana, tehnologie, spatiu, etc.
Acest proces include planificarea, programarea in timp si sustinerea derularii activitatilor,
monitorizarea, evaluarea si luarea masurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Managementul prin proiecte este o materie pluridisciplinara, orientata spre indeplinirea
obiectivelor si schimbarea prin actiuni inovative si flexibile, derulate in mod controlat pentru atingerea
performantelor stabilite.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda:
- Cand organizatiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avand un caracter strategic si
inovational marcat;
- Cand se urmareste fundamentarea variata a solutiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de
28
specialisti cu pregatire eterogena, recrutati atat din compartimentele functionale si operationale ale
firmei, cat si din afara acesteia;
- Cand se urmareste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al unor
provocari complexe, de amploare
Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita a
dezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care acesta
trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care definesc un
proiect: timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
- planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea "regulilor jocului" in relatiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului;
dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor intermediare si finale).
- organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect; precizarea rolurilor
acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor – prin fisa
de post – pentru specialistii echipei de proiect; alegerea celei mai favorabile formule organizatorice
pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului; elaborarea bugetului proiectului).
- coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu
componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe
parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
- antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si organizatorice
adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor
sale; motivarea optima a echipei de proiect).
- controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de
realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si evaluarea finala;
generarea corectiilor).
Specialistii in managementul prin proiecte ocupa in prezent pozitii din ce in ce mai importante
in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile,
constructii navale, constructii civile si instalatii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei,
servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant,
administratie publica etc.

Avantajele utilizarii managementului prin proiecte:


- posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu
versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
- promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si eficienta
organizationala;
- facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai
organizatiei;
- crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte:


- aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicati in realizarea
proiectului;
- aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor
organizatorice specifice managementului prin proiecte;
- aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si
componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.
29

BIBLIOGRAFIE

1. I. Popescu - Stiinţa conducerii: valori, tendinţe, perspective, Editura Universităţii Lucian


Blaga, Sibiu,2004;

2. I. Verboncu – Stim să conducem?, Editura Economică, Bucuresti, 2005;

3. D. Popescu - Procesul decizional cu întreprinderile mici si mijlocii, Editura Economică,


Bucuresti, 2001;

4. V. Matei, L. Neţoiu - Tranzacţiile comerciale internaţionale - căi de perfecţionare a


managementului decontărilor;

5. Al. Puiu - Management în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa,


Bucuresti, 1997;

6. E. Comănescu - Management european, Editura Economică, Bucuresti, 1999;

7. I. Moraru - Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică si Pedagogică,


Bucuresti, 1995.

8.Tom Mochal, Jeff Mochal, Lecţii de management de proiect, ed. Codecs 2006
30
9. B. H. Maynard, Conducerea activităţii economice, Editura Tehnică, Bucuresti, 1978.

10. Proştean G., Management prin proiecte, Ed Orizonturi Universitare, 2001