LOCUL DIAGNOSTICĂRII ÎN MANAGEMENT

1. CE ESTE DIAGNOSTICAREA ?
Ca metodă de management, dignosticarea asigură investigarea firmei şi a
componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în
vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază,
formularea de recomandări de amplificarea a potenţialului de viabilitate al acesteia.
Din această definiţie rezultă că:
* diagnosticarea vizează firma în ansamblul său ori componente procesuale / structurale
majore ale acesteia;
* investigarea se realizează cu ajutorul unor metode şi tehnici specifice, care permit
pătrunderea în intimitatea fenomenelor şi proceselor economice şi de altă natură;
* diagnosticarea facilitează depistarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe specifice
domeniului investigat.
* diagnosticarea permite determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
prin luarea în considerare a punctelor forte şi slabe. Aşadar, poate fi definit
DIAGNOSTICUL FIRMEI.
* finalul diagnosticării îl reprezintă prezentarea celor mai importante recomandări, de
natură strategică şi tactică, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de
puncte forte;
* diagnosticarea poate fi asociată cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi SWOT) ori
poate să fie integrată în sisteme de management (precum managementul prin obiective,
managementul prin bugete, ş.a.m.d.)
Aspectele la care ne-am referit scot în evidenţă caracteristicile diagnosticării, ca metodă
managerială:
* caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza
postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control-
evaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele
previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii)
precedent(i).
 * caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un
studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a
potenţialului de viabilitate economică şi managerială;
* multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de
diagnosticare este “produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti
(ingineri, economişti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia;
* complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare,
argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele
multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. –
abordate de acestea;
* dimensiunea participativă a diagnosticării evidenţiată de implicarea activă şi
responsabilă a managerilor şi executanţilor, atât în ceea ce priveşte furnizarea de
date şi informaţii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cât şi în
legătură cu definirea principalelor puncte forte şi slabe, a cauzelor generatoare, a
recomandărilor de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei;
* abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe situaţie ce permite conturarea de
“soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cauze (vezi fig. nr. 3 )

PUNCT FORTE
(SLAB) 1

cauza 11 cauza 12 cauza 13 cauza 1n

PUNCT FORTE PUNCT FORTE PUNCT FORTE PUNCT FORTE

(SLAB) 11 (SLAB) 12 (SLAB) 13 (SLAB) 1n

cauza cauza
111 11m cauza cauza
1n1 1nm

Fig. nr 3. Abordarea cauzală a punctelor forte şi slabe

 2. TIPOLOGIA STUDIILOR DE DIAGNOSTICARE
Literatura de specialitate este foarte generoasă în acest domeniu, evidenţiind o varietate de
diagnosticări, delimitate după criterii diverse. Ne referim, în continuare, la cele mai importante.

Tipologia diagnosticărilor
Tabel nr.1
Nr. Criteriul de
Tipuri de DIAGNOSTICĂRI Caracteristici
crt. clasificare
0 1 2 3
- se referă la firmă în ansamblul său
Globală - prefaţează demersuri strategico-tactice de anvergură
- antrenează resurse variate
- vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale
Sfera de
1. firmei
cuprindere
- este consecinţa diagnosticării globale
Parţială
- urmăreşte depistarea cauzală a unor puncte forte şi slabe
particularizate pe domenii distincte

- realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigate

- grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe şi a
Autodiagnosticare
recomandărilor
- subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării
- se realizează de specialişti din afara firmei investigate
- grad ridicat de obiectivitate
Diagnosticare propriu-zisă
Poziţia - fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor forte, slabe şi a
2.
elaboratorilor recomandărilor
- realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi
din afara firmei investigate
Diagnosticare mixtă - posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei
(eterogenă) - calitate deosebită a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare în
fundamentarea de strategii şi politici realiste

- are caracter predominant postoperativ

Diagnosticare de rezultate (de
sănătate)
Obiectivele
Diagnosticare de vitalitate
urmărite
3.
Diagnosticare de ambianţă
Diagnosticare de evaluare
- se referă la rezultatele obţinute într-o perioadă precedentă
- evidenţiază, prin intermediul rezultatelor obţinute, starea de sănătate
a firmei
- evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă viitorului
- atestă capacitatea de redresare a firmei
- abordează firma ca o componentă a unor macrosisteme
- pune accentul pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente
ale macrosistemului, precum şi pe interfaţă cu mediul ambiant,
naţional şi internaţional
- evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor
- este o sinteză a celor 3 tipuri enumerate mai sus


Facem precizarea că DIAGNOSTICAREA este, în opinia noastră, metodă, demersul ce permite conturarea unui DIAGNOSTIC
realist al domeniului investigat. Aspectele metodologico-aplicative se regăsesc în STUDIUL DE DIAGNOSTICARE.

Vezi T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
 Facem precizarea că diagnosticarea globală poate declanşa diagnosticări parţiale, ce
aprofundează unele “zone” critice ori potente din punct de vedere cauzal, aşa cum rezultă şi din
figura de mai jos.
O asemenea abordare este foarte necesară atunci când se urmăreşte pătrunderea în
intimitatea unor procese de muncă, pentru a evidenţia detaliat, unele puncte forte şi slabe şi
cauzele ce le generează.

DIAGNOSTICAREA
GLOBALĂ

DIAGNOSTICAREA DIAGNOSTICAREA
FUNCŢIUNII CERCETARE - FUNCŢIUNII FINANCIAR -
DEZVOLTARE CONTABILE

DIAGNOSTI- DIAGNOSTI- DIAGNOSTI-

CAREA CAREA CAREA
FUNCŢIUNII FUNCŢIUNII DE FUNCŢIUNII
COMERCIALE PRODUCŢIE RESURSE UMANE

DIAGNOSTICARE LA NIVEL DE COMPONENTE PROCESUALE

(ACTIVITĂŢI, ATRIBUŢII) ŞI STRUCTURALE (COMPARTIMENTE, POSTURI)

Fig. nr. 4 Diagnosticarea în „cascadă”

Când este necesară DIAGNOSTICAREA ?

Ca metodă managerială cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizată de orice manager

– indiferent de poziţia sa ierarhică în structura organizatorică – în ipostaze din ce în ce mai
variate.
Diagnosticarea este necesară atunci când:
* se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi, pe această bază, evidenţierea
cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi atu-uri;
 * se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parţiale (de
cercetare-dezvoltare, comerciale, de producţie, etc.)
* se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise reproiectării (remodelării)
manageriale;
* se impune privatizarea firmei, pentru a evidenţia critic situaţia economico-financiară şi
managerială a acesteia;
* se doreşte restructurarea firmei;
* managementul este pus în situaţia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu
sau parţiale;
* se exercită funcţia de control-evaluare, atribut al muncii oricărui manager, integrat în
procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial şi pregătirea “terenului”
pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratată în acest context ca
interfaţă între “ce a fost şi ce va fi” în domeniul condus.
* se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora;
* se finalizează exerciţiul financiar şi se elaborează raportul de gestiune al
administratorului. Acesta din urmă prefaţează diagnosticări generală sau parţiale
aprofundate, la solicitarea acţionarilor;
* se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea şi oportunitatea unui demers
investiţional important pentru firmă;
* se schimbă echipa managerială a firmei, orice “preluare de putere” fiind marcată de o
analiză critică a prestaţiei managerilor înlocuiţi, în principal prin intermediul rezultatelor
obţinute de aceştia.

3. LOCUL DIAGNOSTICĂRII ÎN MANAGEMENT

Aşa cum am precizat, diagnosticarea poate fi abordată atât ca metodă generală de
management, cât şi ca etapă premergătoare reproiectării propriu-zise a managementului
 Fundamentele
STRATEGIEI

STUDIUL STUDIUL STUDIUL STRATEGIA

DE DE ECOLOGIC ECONOMICĂ
DIAGNOS- PIAŢĂ NAŢIONALĂ
TICARE

Fig. nr. 5 Fundamentele STRATEGIEI

În această a doua ipostază, este necesar să evidenţiem faptul că diagnosticarea – prin studiul
de diagnosticare elaborat – reprezintă unul din fundamentele STRATEGIEI , alături de
studiul de piaţă, strategia economiei naţionale şi studiul ecologic. Figura de mai jos este
edificatoare în această privinţă.

Fundamentele
STRATEGIEI

Suport al
METODĂ Etapă a fundamentării
DE MANAGEMENT REENGINEERING- şi elaborării
ului MANAGERIAL STRATEGIEI

Fig. nr. 6 Ipostazele DIAGNOSTICĂRII

Reţinem ca importante următoarele aspecte:

* diagnosticarea prefaţează elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe şi
recomandările pe care le face managementului în legătură cu amplificarea
potenţialului de viabilitate economică şi managerială;
* diagnosticarea permite determinarea potenţialului de viabilitate, prin folosirea de
modele şi metode variate; pentru aceasta ia în considerare atât punctele forte şi slabe,
cât şi oportunităţile şi ameninţările (pericolele) mediului ambiant, naţional şi
internaţional;
* diagnosticarea vizează deopotrivă firma şi mediul său ambiant, naţional şi
internaţional; diagnosticarea internă (axată pe potenţialul material, financiar şi uman
al firmei, pe costuri, rentabilitate şi patrimoniu) se cuplează cu diagnosticarea externă,
a mediului contextual în care acţionează firma (poziţia concurenţială absolută şi
relativă a firmei, factorii ce o condiţionează, etc.);
* de aici şi necesitatea unei analize SWOT cât mai detaliate, punctele forte, punctele
slabe, oportunităţile şi ameninţările (pericolele) fiind elemente indispensabile în
fundamentarea nivelului potenţialului de viabilitate;
* diagnosticarea prefaţează orice demers managerial important, global (la nivel de
firmă) sau parţial (la nivel de componentă procesuală şi structurală a acesteia). Nu pot
fi adoptate decizii de anvergură, decizii de importanţă pentru prezentul şi, mai ales,
viitorul firmei, fără o cunoaştere critică a situaţiei domeniului la care se referă, a
aspectelor pozitive şi negative, a cauzelor care le provoacă (vezi fig. nr.7)
* diagnosticarea precede schimbarea managerială de ansamblu sau la nivel de
componentă managerială (metodologică, decizională, informaţională, organizatorică),
chiar şi în situaţia în care un astfel de demers este sporadic;
* diagnosticarea se realizează şi pe parcursul implementării unor formule
organizatorice noi, pentru a evidenţia maniera în care acestea funcţionează şi pentru a
aduce corecţii unor soluţii iniţiale;
* numai printr-o diagnosticare complexă pot fi depistate “cercurile vicioase” şi
“cercurile virtuoase” în care se află firma
* diagnosticarea trebuie corelată cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se
amplifica valenţele sale manageriale.
 1
DIAGNOSTICAREA
 Pregătirea diagnosticării
 Documentarea preliminară
 Analiza viabilităţii economice şi manageriale
 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte
 Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe
 Formularea de recomandări

2
ELABORAREA STRATEGIEI
 Fundamentarea strategiei : premise, fundamente
 Elaborarea strategiei
 Aplicarea strategiei: asigurarea climatului de muncă, reproiectarea
managerială

3
REPROIECTAREA PROPRIU-ZISĂ A SISTEMULUI DE
MANAGEMENT
 Subsistemul metodologico-managerial
 Subsistemul decizional
 Subsistemul informaţional
 Subsistemul organizatoric

4
IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
 Armonizarea şi integrarea celor 4 subsisteme manageriale
 Elaborarea programului de implementare a noului sistem
 Implementarea propriu-zisă

5
EVALUAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
 Compararea rezultatelor şi a eforturilor cu previziunile şi parametrii
prevăzuţi
 Compararea funcţionalităţii şi performanţelor sistemului managerial
al organizaţiei cu caracteristicile similare ale altor organizaţii
similare
 Efectuarea de corecţii şi formularea de recomandări

Fig. nr. 7 Reproiectarea managerială

 Poate fi utilizată ca atare sau în compunerea unor sisteme de management. Un exemplu de astfel de
legături este evidenţiat de figura următoare.

DIAGNOSTICAREA ANALIZA SWOT

PUNCTE OPORTUNI-
FORTE + TĂŢI
cauze

PUNCTE PERICOLE
SLABE + (VULNERABI-
cauze LITĂŢI)

RECOMANDĂRI VARIANTE
STRATEGICE

Fig. nr. 8 Interfaţa DIAGNOSTICARE - SWOT

Concepte complementare în diagnosticarea strategică

1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic

Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a dezvoltării firmei, dacă avem în
vedere cel puţin câteva modificări semnificative ale mediului ambiant:
 - deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mare decât cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi
foarte puţin prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători, concomitent cu apariţia unor
relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de producţie
ce satisfac anumite segmente de piaţă etc.

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv valorificarea oportunităţilor ce

pot să apară, presupun un nou tip de management în care anticiparea şi evaluarea evoluţiei
mediului ambiant devin esenţiale. În acest sens se vorbeşte tot mai mult de management
strategic, de marketing strategic etc.

1.1.1. ANALIZA STRATEGICĂ

Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.

Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin câteva caracteristici
esenţiale:
- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluţiei viitoare a
fenomenelor;
- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca rezultat al acţiunii unor
forţe diverse: clienţi, furnizori, concurenţi, ofertă, cerere etc.;
- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între acţiunile contrarii ale
diferitelor forţe concurenţiale;
- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată pe “competenţa sa”
poate să valorifice “atracţiile” mediului său ambiant. Competenţa unei firme se defineşte prin
punctele sale tari şi slabe, iar atracţia mediului prin oportunităţi şi ameninţări.
Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategică a
mediului concurenţial) şi un diagnostic al mediului intern (analiza strategică internă a
firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu apariţia cărţii
“Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de la Harvard Business
School în anul 1969 şi cunoscută ca metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este: [57,83]

Competenţa distinctivă Evoluţia mediului

a firmei: firmei:
Puncte tari Oportunităţi
Puncte slabe Ameninţări

Sistemul de valori al
managementului firmei

Strategii:
domenii de activitate
obiective
mijloace
În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază, deosebindu-se prin
modul de realizare a etapelor. Figura 1.1
O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe diagnosticul extern sau pe
diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influenţe ca punct tare sau slab, respectiv ca
oportunitate sau ameninţare, se face prin comparaţie. Astfel, existenţa unei forţe de muncă
calificată poate fi apreciată ca punct tare, numai dacă aceasta este “recunoscută” de către
piaţa bunurilor realizate de către firmă. În acest sens, apreciem că accentul nu trebuie pus
exclusiv pe o anumită ordine, ci pe evidenţierea raportului de influenţă asupra activităţii
firmei a celor două medii: extern şi intern. Având în vedere noile caracteristici ale mediului
ambiant al firmei, raportul de influenţă este favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că
 analiza va începe cu diagnosticarea mediului concurenţial (extern) şi va continua cu
diagnosticul intern.
Observaţie: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate analizei mediului
concurenţial. Aceasta înseamnă că soluţiile evaluării, respectiv concluziile rezultate, se
reevaluează în mod permanent pornind de la o soluţie iniţială, ţinând seama de concluziile
suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza strategică se recomandă să fie:
premergătoare elaborării strategiei, în timpul şi după implementare.

1.1.2. STRATEGIA

Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se identifică obiective,
mijloace şi resurse, astfel încât firma să-şi realizeze finalităţile (scopurile) existenţiale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea socială;
- o stare de profitabilitate aşteptată – ca un efect sinteză.

În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care se referă la

anticiparea evoluţiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de acţiune şi la
articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor obiective.
Rezultă că o strategie se va concretiza în:
- definirea domeniilor de activitate;
- definirea obiectivelor;
- definirea politicilor şi planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuţiei firmei, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor, comunităţilor
locale etc.

Raportul dintre managementul strategic – analiza strategică şi strategie poate să fie

reprezentat schematic astfel (figura 1.2):

Ciclu managerial
Analiza strategică strategic

Strategie

Reanaliză strategică

Strategie

Reanaliză strategică
 Management Management
operaţional operaţional

MANAGEMENT STRATEGIC
timpul
Figura 1.2

1.1.3. MANAGEMENTUL STRATEGIC – MANAGEMENTUL PE TERMEN

SCURT – MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL

Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management, practic înseamnă a
realiza într-o manieră optimizată funcţiile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în special intensitatea şi
orizontul de manifestare a acestora. Astfel în condiţiile unui mediu ambiant caracterizat
printr-un grad de certitudine destul de ridicat şi în care principala caracteristică o reprezintă
existenţa unei cereri superioare ofertei, în mod logic dominant era managementul pe termen
scurt respectiv managementul operaţional.
Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:
- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;
- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic ciclurile manageriale se
reluau cu aproximativ aceleaşi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic) care permitea
o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu caracterizat printr-o
certitudine ridicată etc.

După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să se impună în

evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management – managementul strategic,
fără a se diminua managementul de tip clasic (pe termen scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;
- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stări manageriale
prin care să se asigure o valorificare a oportunităţilor pe termen scurt, în condiţiile urmăririi
realizării unor obiective ţintă pe termen mediu şi lung;
- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se fixează ţinta de
atins şi mijloace de acţiune generale, concretizarea acestora urmând să se facă în funcţie de
condiţiile de mediu. Ţintele de atins reprezintă mai mult direcţii şi mai puţin obiective ferme.
De altfel, se spune că în condiţiile actuale firmele nu mai au strategii. Această percepţie
rezultă din faptul că nu se mai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaborează şi
apoi se realizează, conform planurilor elaborate cu această ocazie;
- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi incertitudinii. Astfel, se iau
în calcul situaţii de risc, se folosesc mai multe variante (optimistă, trend şi pesimistă), se
caută să se depisteze pragurile de eficienţă, în funcţie de care se evaluează diferitele soluţii.
De exemplu, este foarte puţin important dacă preţul estimat va fi cel corect (5 $/bucată), dar
este foarte important dacă va fi mai mare ca 4,50 $/bucată;
- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a procesului
strategic: analiză – strategie – implementare.
În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului prin modul cum
asigură răspunsul la cele 6 întrebări prin care se poate defini calitatea totală a unei activităţi:
ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ, managementul clasic răspundea în principal la întrebările
ce şi cât, în timp ce managementul strategic îşi propune să asigure un răspuns corespunzător
la toate cele 6 întrebări.

1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei

Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste anumite caracteristici
ale mediului economic şi politic care la începutul secolului XXI se poate spune că au devenit
dominante:
- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;
- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a economiilor naţionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de piaţă în
funcţionarea firmelor etc.
 1.2.1. „ECONOMIA DE PRODUCŢIE – ECONOMIA DE PIAŢĂ”- DOUĂ STĂRI
DE SPIRIT CONTRARE ÎN FUNCŢIONAREA FIRMEI

Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşi concep
dezvoltarea, în trei faze istorice:
Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;
Faza 2 - “produce ce se cere”;
Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.

Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii 60, când dezvoltarea
era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât oferta. Caracteristicile cererii şi
respectiv ale producţiei în această fază sunt:
- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte mari;
- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi consumatorii şi în
principal se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era apreciată ca cea
mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta aproape unicul atuu concurenţial;
- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca principal obiectiv
“susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De exemplu, în industria de autoturisme,
filozofia de marketare pleca de la premisa “autoturismul – o necesitate”;
- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de tip birocratic.

Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o stare care asigura

(asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a caracteristicilor mediului economic al
firmelor. De exemplu, managementul german ca şi cel japonez se poate spune că se
caracteriza şi într-o oarecare măsură se caracterizează printr-un grad de “birocratizare” destul
de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., deşi sunt apreciate ca
unele din cele mai performante sisteme de management.

Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o stare de spirit
specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl deţinea (îl deţine) funcţia de
producţie. Această abordare, este specifică unei analize la nivel microeconomic. Să nu se
facă confuzie cu elaborarea la nivel macro, când opusul economiei de piaţă ca sistem socio-
economic, este „economia controlizată, planificată” etc.
După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
 - cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi mici, calitatea este specifică
segmentului de piaţă, calitatea este concepută ca o stare de spirit la nivelul activităţilor
firmei şi uneori al firmelor (vezi relaţiile de parteneriat);
- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat: producţia la
comandă pe principiile producţiei de masă este un obiectiv fundamental, raportul
cost/preţ reprezintă un criteriu de competitivitate; producţia se concepe pe baza
“costului (preţului) ţintă”;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea producţiei, adică să contribuie la
asigurarea unor răspunsuri pertinente la cele şase întrebări generice: ce?, cât?, când?,
unde?, cum?, la ce preţ? De exemplu, filozofia de marketing a producţiei de
autoturisme pleacă de la premisa “autoturismul un accesoriu de modă”;
- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în valoare potenţialul creativ
al individului, caută să motiveze distinct grupul (managementul prin bugete, prin
obiective, prin proiecte), apar structurile de tip leader-ship etc.

Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile ce apar în aceste
condiţii, se spune că funcţionează în starea de spirit “economia de piaţă”, în care rolul
dominant îl deţine funcţia comercială şi în special vânzările. De altfel, de foarte multe ori în
literatura de specialitate funcţiile firmei s-au îmbogăţit prin apariţia unora noi: funcţia de
vânzări, funcţia de marketing, funcţia de
aprovizionare etc.

Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a dominat până în anii
60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei de piaţă”, practic cele două stări de
spirit coexistă şi în prezent, important este să se sesizeze caracteristicile mediului şi să se
aleagă corect „filozofia” de producţie, care în cele mai multe cazuri, este o mixtură, cu
predominarea anumitor caracteristici.
Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile economiei de piaţă, există
firme care funcţionează în starea de spirit specifică “economiei de producţie” şi care asigură o valorificare
eficientă şi eficace a oportunităţilor, alături de cele care funcţionează pe principiile stării de spirit a
economiei de piaţă.

1.2.1. SFIDĂRILE MEDIULUI AMBIANT LA ÎNCEPUTUL MILENIULUI TREI

Sfidările mediului ambiant, decurg dintr-o trăsătură dominantă ce
caracterizează evoluţia mediului la începutul mileniului trei – intensificarea
concurenţei, ce are ca efect: creşterea exigenţelor pieţei şi diversificarea clienţilor,
creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltării unor
moduri de producţie caracterizate printr-o productivitate şi flexibilitate ridicată.
Principalele sfidări se pot grupa în două axe strategice de analiză:
a) noile caracteristici ale proceselor de producţie;
b) modul de selectare şi concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

Noile caracteristici ale proceselor de producţie

Analiza valorii aplicată la procesele de producţie, a arătat că nu trebuie avute în vedere numai
modernitatea utilajelor şi echipamentelor, dar şi studii ale eficacităţii interne şi externe, ale
modului de răspuns la evoluţia gusturilor consumatorilor pentru a se obţine soluţii
competitive. Principalele sfidări, din acest punct de vedere, se concentrează în domeniul
costurilor, al flexibilităţii şi calităţii. În ce priveşte costurile s-a constatat că principalele
mutaţii sunt:
- creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;
- creşterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilităţii investiţiilor;
- presiunea costurilor asupra preţurilor.
Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea
identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o
parte, iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să asigure o
valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari există tot
mai mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa critică” a
unei cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei cercetări şi firmele
care contribuie la implementarea acestora.
Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în ce
mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea
costurilor fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite
intervale de timp capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu
publicitatea şi marketingul, cu distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai
concepe lipsa unei activităţi de marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat
bun. Distribuţia a devenit o activitate esenţială, dacă avem în vedere că este unul
din factorii de succes, foarte apreciat de către client. Rolul distribuţiei a crescut,
odată cu deplasarea raportului de putere în favoarea cumpărătorului (pentru
producător, distribuitorul este un cumpărător). Această deplasare a raportului de
putere se regăseşte printre altele şi în modul de partajare al profitului, în care
distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în medie deţine o pondere de
10%.
Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte creşterea
valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care trebuie
plătite, resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor financiare
de dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul reducerii
seriilor de fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor). Astfel, dacă
valoarea mare a investiţiilor ar impune o creştere a producţiei obţinute,
caracteristicile cererii impun o reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca
efect reducerea profitabilităţii. Tot mai mult se pune problema pragului de
recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost situaţii când atingerea pragului
de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din aceste cauze o activitate de succes de
multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri” care sunt realizate la un nivel de
profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele care
“impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când producătorul
mai este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul diferenţierii, ca opţiune
strategică, tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri – care practic
înseamnă o strategie care pleacă de la premisa că producătorul “primeşte preţul”
după piaţă.
 De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie
dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul pe
care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a toyotismului,
a impus noi metode de management şi de organizare a producţiei: managementul
prin bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe baza “costului
ţintă” etc.
Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În
condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea relativă a
cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în condiţii de eficienţă
şi eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de a fi flexibil), păstrând
avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.
Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în cel
mai mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai bune,
decât al producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza
sistemului de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru foarte multe
întreprinderi europene şi americane.
Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu fordismul
(abordarea clasică a organizării): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un sistem
descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în echipă;
3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile
pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre vânzări către
aprovizionare;
4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la organizarea
flexibilă care face posibilă producţia în serii mici, punând accentul pe
diversificare şi calitate;
 5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o
îmbogăţire a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a lucrătorului
şi care astfel devine mai motivat şi mai performant;
6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiind
apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale
producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca
principală sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin măsuri
economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune suplă,
la folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea sistemului în
„part-time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor lucrătorului concomitent
cu creşterea orelor de lucru pentru întreprindere.
Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la
premisa că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei
premise presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o
îmbogăţire şi diversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o
satisfacere cât mai bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în producţia de
autoturisme şi motociclete a apărut conceptul „autoturism de client” (individualizat
pe un anumit segment de clienţi).

1.2.2. SELECTAREA ŞI CONCENTRAREA ASUPRA PUNCTELOR FORTE

PENTRU DEZVOLTARE
Diversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă dispersie, ci concentrarea
asupra aspectelor prioritare.
Această focalizare asupra punctelor forte este impusă de:
- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în
condiţiile unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă: abandonarea de
 activităţi, reducerea efectivelor; segmentizarea activităţii în vederea
reconfigurării acesteia etc;
- necesitatea efectuării unui arbitraj între atuuri şi atracţii, între ameninţări şi
oportunităţi etc. Întreprinderea trebuie să găsească soluţiile de dezvoltare
care îi asigură rezultatele cele mai bune. În acest sens Karl von Clausewitz,
marele strateg german, ale cărui cărţi au fost cărţi de căpătâi pentru multe
generaţii de militari, şi nu numai, arată: “o luptă nu trebuie dusă decât pe
terenul pe care deţii avantajul”.
Principalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea nişelor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.

A. Multiplicarea nişelor de activitate presupune o strategie de cercetare în

vederea identificării de noi nişe şi pe această bază o reconcentrare a eforturilor pe
anumite nişe: segmente de piaţă mai bine protejate, care asigură marje de
profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtătoare de vectori inovaţionali.
Multiplicarea nişelor de activitate presupune parcurgerea a două faze:
- o fază de specializare;
- o fază de creştere externă.
Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante care
asigură marje de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare conexe.
Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la tehnologia de care
dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care finalizează un lanţ
tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie să contribuie la
competitivitatea produselor finale.
 Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate prin
cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este mai mare
decât valoarea firmelor achiziţionate.

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul unor

reconcentrări succesive şi glisări intersectoriale.
Reconcentrările succesive prin glisările intersectoriale sunt impuse de necesitatea
concentrării asupra unor puncte forte, o unor activităţi cu pieţe dezvoltate unde se pot
dezvolta acţiuni concurenţiale. Această flexibilitate a portofoliului este impusă cu acuitate în
ultimul timp de “scumpirea banilor”, care face ca fiecare firmă să caute să găsească soluţii
cât mai favorabile.

C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte datorită faptului că în

sectoarele cele mai emergente (informatică, telecomunicaţii şi comunicaţii) furnizorii de
servicii au o rentabilitate superioară producătorilor de echipamente.
Pentru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se integreze
oferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor etc.
În activitatea de integrare sunt de reţinut 3 elemente esenţiale:
- întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate;
- întreprinderile trebuie să-şi redefinească “perimetrul” activităţilor externe;
- întreprinderea trebuie pe cât posibil să caute să figureze printre lideri.
Evoluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de
concurenţă, face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta. Răspunsul la
această sfidare managerială nu poate fi dat decât printr-un management strategic
care, ca stare de spirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme, dar şi al celor
mici (în cazul managementului antreprenorial).
Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 4
faze:
1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului
(oportunităţi şi ameninţări);
 2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari
şi slabe);
3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru
identificarea factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.

MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe

de altă parte al influenţelor externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma
îşi desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant, care îi este specific.
În general, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor,
organizaţiilor şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau
pot influenţa comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate există două
abordări:
Teoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă a
mediului său ambiant.
Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai
prin influenţele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi
segmentat în: micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi în mediul
extern, pe de altă parte.
 Micromediul – cuprinde în general mediul intern şi ansamblul
întreprinderilor, organizaţiilor şi indivizilor din cadrul mediului extern – în general
variabile controlabile.
Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se
grupează în: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-
legislativ.
Mediul intern – se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi
care îşi au cauzele în interiorul firmei.
Mediul extern – se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în
exteriorul firmei.
În cadrul micromediului extern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi –
relaţii care sunt definite în general prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionarea
firmei.
Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe
puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi şi subiectivi;
- al factorilor exogeni şi endogeni firmei etc.
Pe de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă
şi/sau relaţii de alianţă. Indiferent de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii
concurenţiale, fiecare partener căutând să obţină un efect de sinergie cât mai bun
(un rezultat cât mai bun).
Existenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:
- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de acţiune a acestora;
- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite;
 - existenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un
anumit răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din
punct de vedere economic.

Rezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de

capacitatea şi capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunităţile
(ameninţările) prin intermediul atuurilor de care dispune.

2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia,

deşi există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul
firmei, concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei
strategice a mediului concurenţial, ci aceea a locului (priorităţii) pe care să o ocupe
în analiză. În general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de spirit
specifică unei economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea
punctelor tari şi slabe ale firmei, apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de
mediul extern şi pe această bază trecându-se la elaborarea strategiilor.
Managementul specific firmelor ce îşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei
de piaţă pune accentul pe identificarea prioritară a caracteristicilor mediului extern
şi apoi în funcţie de atuurile firmei se trece la elaborarea noilor strategii.
Apreciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că:
– au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de
producţie;
 – evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii – care nu
pot fi identificate decât din mediul concurenţial (extern): clienţi, furnizori,
concurenţi etc.
– concurenţa a devenit atât de puternică încât raţiunea de a exista a unei firme
constă în satisfacerea unei nevoi care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea
unei producţii.

În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru

două cauze esenţiale:
1. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această
bază să se evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;
2. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această
bază să se aleagă strategia firmei.

Procesul de analiză şi elaborare al unei strategii va fi diferit după cum

întreprinderea gestionează o activitate sau un portofoliu de activităţi. Schematic,
acest proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:

FIRMA Alternative MEDIUL

Puncte tari Oportunităţi

Puncte slabe Ameninţări

Strategie
Aşteptări Aşteptări

a) în cazul unei singure activităţi

 Puternică
Investeşte şi/sau
Dezvoltă
ATRACŢIA
MEDIULUI
b) în cazul unui portofoliu de activităţi
Abandonează

Figura 2.1

Slabă
Abandonează Rentabilizează

Slabe Puternice

ATUURI

2.3. Tipologia mediilor concurenţiale

Înainte de a începe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de

mediu şi aceasta deoarece:
- există comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurenţiale;
- există metode de identificare şi evaluare a factorilor de influenţă
specifice mediilor concurenţiale;
- există analogii în procesul de diagnosticare şi formulare a strategiilor,
specifice mediilor concurenţiale.

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că

răspunde foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticării mediului
concureţial.
Astfel Francis Bidault împarte în primul rând mediile concurenţiale în două
mari tipuri [15]:
 - tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice – sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice
şi tehnice.
Tipurile politice – sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea
puterii publice (Statul). Deci tipurile politice se referă în principiu la industriile
publice, dar nu numai, având în vedere că şi în firmele proprietate particulară
Statul se implică din anumite considerente.

2.3.1. TIPURILE CLASICE DE MEDII CONCURENŢIALE

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii şi prin profilul
structural.

Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:

1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenţii sunt numeroşi;
- ritmul de creştere este redus;
- puterea de negociere este redusă.
Este specifică domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină
activitatea IMM-urile.

Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
 – unei capitalizări reduse;
– unei fluctuaţii a activităţii;
– unor nevoi diverse pe piaţă (serii mici de fabricaţie).
3. Sunt surse importante de creştere a costurilor ca urmare a efectului de
scară şi aceasta deoarece există:
– un ritm ridicat de reînnoire a producţiei;
– adaptare a ofertei „pe client”;
– necesitatea unui management inovativ.
4. Există bariere de ieşire de pe piaţă de natură extra economică: imagine,
dorinţă de autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea publică poate interveni pentru a menţine un asemenea mediu, din
raţiunii economico-sociale naţionale

2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternică;
- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;
- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);
- există un risc mare în activitatea întreprinderilor.
În acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicaţii, mediu, biotehnologii etc.

Profilul structural:
1. Există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece:
- există o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului;
- există o presiune puternică pentru diferenţiere.
2. Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin urmare:
 - deciziile pot fi surprinzătoare pentru ceilalţi concurenţi;
- deciziile sunt luate în timp foarte redus.
3. Costuri iniţiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producţie;
- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiţiilor.
4. Este specifică prezenţa a numeroase firme noi (potenţialii concurenţi sunt
numeroşi) deoarece:
- există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp scrut;
- există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mai reduse.
5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorită:
- noutăţii cererii;
- lipsei de experienţă;
- producţiei reduse ca volum care nu stimulează furnizorii.
6. Este specifică absenţa unor structuri de: distribuţie, întreţinere, vânzare etc.
7. Lipsa de „experienţă” a pieţei este o caracteristică generală şi din această
cauză:
- există o reţinere la cumpărare;
- la început există un număr de clienţi mai puţin numeros, dar care poate
să crească foarte rapid.
8. Reputaţia (imaginea) este fragilă şi aceasta deoarece:
- nu se rămâne mult pe acelaşi segment de piaţă;
- produsele se reînnoiesc permanent;
- există un risc mare, care se cunoaşte mai ales de către cei care trebuie
să asigure resursele financiare.
3. Medii de trecere către maturitate
Elementele definitorii:
- afacerile (activităţile) sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;
- experienţa este destul de bună;
- imaginea este creată pe piaţă.

Profilul structural:
1. Concurenţa pentru piaţă este puternică;
2. Există o experienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare;
3. Concurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care
însoţesc produsele;
4. Există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:
– seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de
producţie mari;
– investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi
producţiile ce urmează a se produce sunt mari.
5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:
– concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul
lor solicită noi pieţe;
– se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea
mai „ieftină” a resurselor de materie primă şi mai ales de forţă de
muncă.
6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor
(distribuitorilor), deoarece:
– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
 – sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra
furnizorilor (producătorilor): stocuri, reduceri de preţ etc.

4. Medii concurenţiale în declin

Elementele definitorii:
– producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;
– numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămân un număr restrâns, care
pot să desfăşoare activităţi destul de profitabile;
– declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un
declin durabil (restrângere) astfel încât să se obţină o profitabilitate cât
mai bună.

Profilul structural:
1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau
lipsă de atracţie, în funcţie de natura declinului (al cauzelor declinului). În
acest sens, distingem 3 mari cauze:
– caracteristicile pieţei;
– barierele de ieşire;
– concurenţa.
2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil sau
mai puţin favorabil. De exemplu, dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem
de a face cu o situaţie favorabilă, iar dacă se reduce brusc există o situaţie
nefavorabilă. În acest sens există o matrice de analiză a unei industrii în
declin propusă de Harrigan. [15]
Astfel, se arată că un mediu favorabil presupune:
– declin lent;
– declin previzibil;
 – fidelitate faţă de marcă;
– preţuri stabile;
– capacităţi excedentare reduse;
– posibilităţi ridicate de valorificare a activelor;
– integrarea verticală redusă;
– concurenţă redusă;
– influenţa statului nesemnificativă;
– poziţia clienţilor – redusă;
– etc.
Situaţiile opuse caracterizează un mediu nefavorabil.

5. Medii concurenţiale globalizate

Elementele definitorii:
– competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial
(global);
– aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări – cu un
grad de independenţă foarte ridicat;
– în general, firmele se caracterizează printr-un grad de descentralizare
foarte puternic, lucrând pe mai multe pieţe şi cu un portofoliu divers de
activiţăţi.

Profilul structural
1. Există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale
diferitelor filiale;
2. Se disting două dimensiuni de caracterizare a globalizării (M. Porter):
– configurarea;
– coordonarea.
 Configurarea – se referă la modul de concentrare a anumitor activităţi. De
exemplu, firma Nike, concentrează foarte puternic activitatea de cercetare-
dezvoltare, producţia şi distribuţia regăsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care
funcţionează în lumea întreagă.

Coordonarea – se referă la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele

activităţi regăsite în ţări diferite.

2.3.2. TIPURILE POLITICE DE MEDII CONCURENŢIALE

Aşa cum s-a mai arătat, spunem că avem un mediu concurenţial politic, dacă
Statul intervine într-o măsură puternică, în activitatea firmei din raţiuni naţionale:
reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii, naţionalizare-privatizare etc.
Deşi în toate situaţiile există o anumită influenţă a statului, spunem că avem
o industrie politică numai dacă rolul statului este major.
În general, în acest caz, avem de a face cu situaţii ce se regăsesc în sectorul
public, printre care cele mai importante sunt:
– monopolul natural;
– industriile strategice;
– industriile în declin;
– industriile grele;
– industriile „de înaltă tehnologie”.

Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:

 – obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de
profit;
– marjele de profit sunt în general reduse;
– orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această
cauză există o anumită instabilitate pe perioade lungi de timp;
– performanţele sunt urmărite periodic şi nu permanent;
– acordul Statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care,
de obicei, sunt destul de lungi;
– managerii sunt numiţi de către Stat (guvern) în urma unor decizii politice.

Efectul politizării anumitor industrii se concretizează în:

– crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii
veniţi, în funcţie de scopurile urmărite;
– barierele de ieşire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este
interesat în menţinerea acestor segmente de activitate;
– corelarea capacităţilor de producţie cu cererea se face cu întârziere,
principalul scop fiind de a vinde (de a exista) şi mai puţin de a se
adapta rapid la piaţă;
– există o diversitate strategică dorindu-se a se stimula anumite
activităţi, deşi la o primă vedere acestea sunt iraţionale. În general,
aceste întreprinderi preferă strategii caracterizate prin:
– producţie de masă sau de serie mare;
– reducerea costurilor;
– calitate la nivelul minim al cerinţelor pieţei.

Identificarea tipologică a mediilor concurenţiale este importantă, deoarece sugerează anumite

comportamente strategice ce pot fi avute în vedere.
Astfel:
 În cazul mediilor fragmentate pot fi avute în vedere mai multe opţiuni care
pot fi identificate pornind de la două criterii:
- absenţa economiilor de scară (creşterea costurilor ca urmare a efectului
de scarǎ);
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute în vedere soluţii cum ar fi:
- crearea economiilor de scară (efectul de experienţă) în cadrul tuturor
activităţilor lanţului de valoare;
- creşterea gradului de standardizare, concomitent cu menţinerea unei
anumite distinctivităţi;
- dezvoltarea prin achiziţii şi fuziuni.
În cazul industriilor emergente, având în vedere riscurile mari care
există, concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicată pot fi avute în
vedere soluţii cum ar fi:
- limitarea opţiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rămâne „fără suflu”
în momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips deşi era posesoarea unei invenţii epocale
„cititorul de compact disc”, realizând că nu se va putea impune în faţa
companiilor japoneze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs
concurent, sa aliat cu un producător japonez Sony şi a impus pe piaţă
licenţa compact discului Fhilips.
- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii
de calitate şi astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenţial;
- adaptarea la diferitele schimbări ale barierelor de intrare, pentru a
obţine soluţii de apărare împotriva diverşilor concurenţi potenţiali, în
funcţie de caracteristicile acestora;
 - adaptarea strategiilor de nişă, în cazul unor producţii limitate de înaltă
calitate şi la un preţ competitiv.
În cazul industriilor de tranziţie către maturitate – trebuie avute în vedere
necesitatea unei dezvoltări permanente a atuurilor concurenţiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurenţial care pot fi:
- restrânse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute în vedere soluţii precum:
- dezvoltarea procedeelor de fabricaţie pentru a crea noi atuuri
concurenţiale prin efecte de sinergie a celor existente;
- lărgirea ofertei prin câştigarea a noi segmente de clienţi, pentru a
contracara existenţa unui număr redus de atuuri concurenţiale;
- dezvoltarea externă a firmei prin achiziţii şi fuziuni de concurenţi în
dificultate sau faliment, câştigând astfel noi părţi de piaţă (ale
concurenţilor);
- dezvoltarea externă pentru a câştiga noi pieţe şi a funcţiona în medii
concurenţiale mai favorabile, valorificând atuurile concurenţiale şi
capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor şi al calităţii – pentru a obţine o diferenţiere
bazată pe cost sau calitate, în raport cu concurenţii.
În cadrul industriilor în declin pot fi avute în vedere soluţii precum:
- rămânerea în cadrul industrial şi o mai bună valorificare a pieţei rămase.
Dacă oferta este mai redusă decât cererea şi o industrie în declin poate să
fie foarte favorabilă pentru cei rămaşi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puţin afectat;
 - renunţarea la anumite activităţi prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiză strategică a mediului concurenţial

În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal 3 mari abordări:

[15]
1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (reţelelor);
3. Modelul arenei strategice.
 2.4.1. MODELUL PORTER (AL STRUCTURII INDUSTRIEI)

Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediu

concurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre
membrii săi nu este prea puternică.
Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul
Porter identifică 5 categorii de concurenţi esenţiali:
– concurenţii direcţi;
– concurenţii potenţiali;
– concurenţa produselor de substituţie;
– concurenţa furnizorilor;
– concurenţa clienţilor.

Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de

existenţa unui raport de forţă între cei doi parteneri. Raportul de forţă
caracterizează atuurile de care dispune pe piaţă un partener în raport cu celălalt.
Exemplu: un furnizor care deţine ponderea în cumpărările unui consumator va avea
un raport de forţă favorabil, care este cu atât mai puternic, dacă resursele
aprovizionate (livrate) sunt speciale creându-se un grad de dependenţă ridicat.
În evaluarea raportului de forţă trebuie avut în vedere anumite premise:
- sunt specifice diferiţilor concurenţi;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurenţiale);
- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale se estimează că
sunt:
– principiul economiei de scară;
 – efectul de învăţare;
– efectul de experienţă;
– costul schimbării;
– structura costului de producţie;
– gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor;
– barierele de intrare-ieşire;
– „scopurile” şi cultura managerială a concurenţilor.

Economia de scară – caracterizează relaţia care există între costul unitar şi

volumul producţiei pe o perioadă determinată de obicei 1 an.
În general, această reducere este sub forma unei curbe „în dinţi” (figura 2.2):

Cost
unitar

Cost Cost total

total
Costuri fixe

Q
Q1 Q2 Q3 Q4

Figura 2.2
 Reducerea costului unitar este rezultatul:
- unei mai bune utilizări a resurselor – prin creşterea volumului
producţiei.
Creşterea costului unitar este rezultatul:
- creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de
producţie;
- creşterii costurilor de structură (indirecte);
- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor
managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului
producţiei.
Efectele pozitive ale efectului de scară constă în:
- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi;
- creşterea puterii de negociere pe piaţa de vânzare şi pe cea a
furnizorilor, prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin
cumpărarea unor cantităţi mari de resurse materiale.

Efectul de învăţare – stabileşte relaţia între costul unitar şi producţia

cumulată, din momentul lansării unei anumite producţii. Deci, în acest caz, nu se
urmăreşte evoluţia producţiei pe o perioadă determinată, ci pe întreaga perioadă a
producţiei. Curba este asemănătoare cu cea a efectului de scară, numai că,
urmărindu-se pe o perioadă mai mare, există o tendinţă de reducere permanentă
(figura 2.3):

Cost
unitar
Efectul de învăţare este rezultatul:
- creşterii utilizării capacităţilor de producţie;
- creşterii utilizării surselor firmei;
- acumularea efectului de experienţă.
şi are ca efect concurenţial:
- creşterea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor şi clienţilor;
- evitarea ameninţărilor concurenţilor.

Costul schimbării – defineşte cheltuielile suplimentare care apar atunci când se renunţă la
un furnizor sau la un client şi se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot să
fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piaţă;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinţele noilor pieţe;
- stabilirea unor noi relaţii comerciale etc.
Efectul costului schimbării poate să fie o frână pentru schimbare.

Structura costului de producţie – influenţează lupta dintre concurenţi din două puncte de
vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe – influenţează, în sensul că există tendinţa de creştere a acestora, ca urmare a

creşterii gradului de tehnicitate al utilajelor şi echipamentelor.
Pe de altă parte, costurile fixe influenţează semnificativ costul unitar, posibilitatea de
contracarare fiind reprezentată de creşterea producţiei.

Costurile de aprovizionare – au o semnificaţie deosebită prin ponderea pe care o deţin (50-

80 %) în costul total şi prin posibilităţile de reducere care pot să apară în cazul unor
aprovizionări eficiente, toate acestea influenţând semnificativ costul total.
Gradul de concentrare al concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în sensul că
dacă există o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr restrâns de
concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă că nu există lideri sau
grup de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip „ABC” sau „20/80”
după care actorii se ierarhizează conform participării lor la realizarea unui indicator (total
vânzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.).
În acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus de
căutare (figura 2.4):

Partea de Partea de
piaţă piaţă
cumulată cumulată
10 10
0 0

75 75

50 50

25 25

0 0
Concurenţa Concurenţa

Concentrare Concentrare
puternică redusă lupta de
Barierele de ieşire-intrare într-o anumită industrie (piaţa) influenţează semnificativ
concurenţă în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru concurenţi.
Astfel, dacă barierele de ieşire vor fi puterniceFigura 2.4 va fi puternică, în sensul că
şi concurenţa
neputând părăsi o anumită industrie, concurenţilor nu le rămâne decât şansa să rămână şi să
lupte şi invers.
Deasemenea, dacă barielele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumite industrii va fi
redusă pentru concurenţii potenţiali, după cum dacă barierele de intrare în alte industrii şi de
ieşire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezintă un stimul pentru părăsirea
industriei şi deci şansa reducerii luptei de concurenţă.
Barierele de ieşire pot să fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunţării la anumite echipamente care
nu mai pot fi folosite în noua activitate);
 - rolul puterii publice;
- complementaritatea strategică a activităţilor firmei (renunţarea la o activitate,
influenţează negativ altă activitate).

Scopurile şi cultura managerială a concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în

sensul că pot să o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate să acţioneze pe
baza unor „logici” care acceptă lupta şi caută să o câştige sau care evită lupta.
În acest sens există:
- „logica” reuşitelor sociale;
- „logica” plotică;
- „logica” consumatoristă;
- „logica” ideologică etc.

Schematic atracţia unui segment de activitate poate fi reprezentată grafic

astfel (figura 2.5):

Concurenţi
potenţiali

Concurenţa în cadrul
Furnizori segmentului de activitate Clienţi
strategică

Produsede substituţie

Figura 2.5

Pornind de la esenţa modelului, identificarea şi evaluarea raporturilor de

forţă, un asemenea demers se bazează pe:
 1. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de
activitate
În evaluarea poziţiei pe ciclu de viaţă se impune să se aibă în vedere următoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta şi de la o perioadă de
timp la alta; de exemplu, ciclul de viaţă al calculatoarelor este mai redus
decât al autoturismelor; după cum ciclul de viaţă al autoturismelor s-a
redus de la 5-8 ani, la 3-5 ani în prezent (figura 2.6);
- unele etape pot să lipsească;
Exemplu: la skate-board se apreciază că nu a existat faza de maturitate
 lansare dezvoltare declin

Figura 2.6

- pot exista reveniri spectaculoase, în funcţie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoaşte o revenire spectaculoasă caracterizată şi
prin apariţia tipului mountain-bike, care reprezintă vectorul principal.
- relaţiile dintre fazele ciclului de viaţă şi structura mediului concurenţial
sunt foarte complexe.
Exemplu: în cazul unei afaceri puternic emergente, concurenţa poate să fie
foarte puternică în faza de dezvoltare, urmând să se reducă în faza de
maturitate, când emergenţa a dispărut şi când mai rămân numai anumiţi
producători, care mai sunt interesaţi. De exemplu, în producţia de
skate-board, în faza de dezvoltare existau 6-8 producători puternici, actual
rămânând numai doi.

2. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial

Evaluarea structurală poate să aibă în vedere:
- numărul şi structura forţelor concurenţiale;
- structura propriei activităţi;
- structura eforturilor de producţie (a costului) etc.
 3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii
Cauzele evoluţiei unei anumite industrii pot să fie foarte numeroase şi se pot grupa în:
a. schimbarea profilului evoluţiei cererii;
b. schimbarea caracteristicilor pieţei;
c. schimbarea condiţiilor de producţie;
d. schimbarea caracteristicilor produselor;
e. schimbarea climatului concurenţial;
f. schimbarea mediului politic şi administrativ.

2.4.2. MODELUL „FILIEREI” („REŢELEI DE PRODUCŢIE”)

În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relaţiile care au loc

între diferitele firme în cadrul industriei căreia îi aparţin. Reamintim că prin
industrie se înţelege după concepţia lui M. Porter, mediul concurenţial al unei
firme, al unei afaceri. Relaţiile care apar între diferitele firme (între mediile
concurenţiale ale acestora) creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea
vânzărilor la firmele situate în aval, pe filiera de activitate va însemna o
oportunitate (vor creşte posibilităţile de dezvoltare a propriei oferte), după cum la
fel se poate aprecia şi o reducere a preţurilor la întreprinderile poziţionate în
amonte (reducerea preţurilor de aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o
situaţie inversă (creşterea preţurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii
în aval.
Grafic, o filieră (reţea) poate fi prezentată astfel (figura 2.7):
 F1 F2 F3
AMONTE

Firma
Firma

AVAL

Piaţa finală Piaţa finală

Figura 2.7

Între diferitele întreprinderi nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţii

orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite (filiere diferite). În
acest caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor medii
concurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).

întreprinderi

medii ale
fazelor
 Comportamentul în cadrul filierelor şi reţelelor

Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestora

definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în
cadrul reţelei defineşte stadiul acesteia.
Între diferitele celule concurenţiale în funcţie de stadiul ocupat apar
relaţii: comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Relaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timp
furnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri (cu care stabileşte relaţii
comerciale).
Relaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în
activitatea economică. De exemplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina
o creştere a costurilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de
contracarare.
Relaţiile tehnice apar din necesitatea complementarităţii tehnologiilor
folosite de către diferitele firme, în sensul că anumite tehnologii, necesită anumite
materii prime etc.
Relaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este o
organizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cu
ceilalţi parteneri.
Observaţie: spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor
şi reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o
provoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei.
 Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care dacă au
un efect pozitiv înseamnă OPORTUNITATE, iar dacă au un efect negativ
reprezintă o AMENINŢARE.
În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză:
– originea perturbaţiei;
– modul de transmitere în cadrul reţelei.
În ceea ce priveşte originea perturbaţiilor acestea sunt: perturbaţii
amonte şi perturbaţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere
(figura 2.9).

AMONTE AVAL

1 2 3

Perturbanţă amonte Perturbanţă aval

Figura 2.9

Perturbaţiile aval pot să fie:

– evoluţia cererii;
– evoluţia preţurilor;
– evoluţia caracteristicilor produselor etc.

Perturbaţiile amonte pot să fie:

– evoluţia ofertei de resurse (materii prime etc.);
– evoluţia costurilor (preţurilor de aprovizionare);
– evoluţia condiţiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).
 În ce priveşte modul de transmitere a perturbaţiilor, acesta poate să fie
fără sau cu modificări, în funcţie de existenţa anumitor surse de putere (raporturi
de putere) în cadrul reţelei.
Prin putere în cadrul reţelei se înţelege capacitatea unei întreprinderi de a
influenţa celelalte întreprinderi din filieră.
În evaluarea „puterii” în filieră trebuie să avem în vedere că:
– puterea nu este repartizată egal între membrii filierei;
– existenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată
(mecanică) de perturbaţii.

Existenţa unui centru de putere, poate să fie rezultatul:

– gradului de concentrare relativă;
De exemplu, o firmă caracterizată printr-un grad de centralizare puternică
a activităţii de aprovizionare, poate să obţină anumite avantaje din partea
furnizorilor, prin volumul şi valoarea cererilor, faţă de situaţia în care
cererea ar fi dispersată pe diferite centre de gestiune.
– mărimii firmei;
– posibilităţilor de a controla intrările şi ieşirile;
O firmă care dispune de o reţea de distribuţie proprie, poate să controleze
mai bine vânzările „en detail”, faţă de situaţia în care, ar exista un
intermediar între producător şi detailişti.
– importanţei stadiului firmei pentru filiera de activitate şi care se poate
poziţiona la nivelul: pieţei, al producţiei, al cercetării-dezvoltării etc.;
De exemplu, în cazul produselor „McDonalds” – rolul esenţial îl au
„detailiştii”, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse,
după cum în cazul produselor Nike, rolul esenţial îl deţine activitatea de
 cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai rămas la nivelul firmei
Nike.
– existenţei (absenţei) fenomenului de substituţie;
– capabilităţii de mobilitate în cadrul filierei etc.

În identificarea polului de putere se recomandă câteva reguli:

- se examinează mai întâi performanţele şi influenţele care pot să apară;
- pe baza acestor evaluări se identifică unde există un pol de putere şi mai
ales intensitatea acestuia.

Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor sunt:

a. evaluarea pe baza evoluţiei indicatorilor de performanţă: rentabilitate,
productivitate etc.;
b. structura verticală a costului în cadrul filierei;
c. structura verticală (partajarea) a profitului (profitabilităţii).

Fr. Bidault arată că în funcţie de performanţele unui centru de putere şi de intensitatea

dominării pot să existe patru situaţii (tabel 2.4): [15]
Tabel 2.4
puternică

Dependenţă Dependenţă
DOMINAREA

defavorabilă favorabilă

Independenţă Independenţă
redusă

relativ defavorabilă relativ favorabilă

reduse mari
 PERFORMANŢELE

Puterea poate să fie rezultatul: competenţei, a părţii de piaţă, a gradului de diferenţiere, a

profitabilităţii, a calităţii etc. O influenţă deosebită poate să apară şi din influenţa politică în
sensul de politică economică, de capabilitatea de a coordona (conduce).
Identificarea performanţelor în cadrul reţelei se bazează pe următoarele întrebări:
– Ce „aşteaptă” filierele?
– Ce „aşteaptă” reţeaua?
– Ce „aşteaptă” reţelele concurenţiale?
– Sunt necesare schimbări şi în ce constă acestea?
– Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei?
Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:
performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei (calitatea
coordonării, posibilităţile de reglare etc.)
Evaluările pe baza metodei filierei (reţelei) sugerează anumite posibilităţi de acţiune
strategică cum ar fi:
– integrarea totală;
– integrarea parţială;
– integrarea discontinuă;
– deplasarea în cadrul filierei (reţelei);
– renunţarea (abandonul) etc.

2.4.3. MODELUL „ARENEI STRATEGICE”

Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care concură la

satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.
Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de rivalitate
(concurenţă) în cazul situaţiilor de substituţie sau complementaritate, dar şi în alte
cazuri decât cele definite prin substituibilitate şi complementaritate.
Exemplu: arena strategică a producţiei de resurse energetice poate să fie
(tabel 2.5):
 Tabel 2.5
Nucleară Petrol Gaz Cărbune
Turbine Echipament Echipament Echipament
Echipamente
nucleare petrolier pentru gaz minier
Producţie Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie
Reţele Transport în Reţele Transport în
Distribuţie
detaliu detaliu

Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau ameninţări pentru o

anumită firmă.
Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca urmare a unei
duble determinări:
- existenţa obiectivă a unor interdependenţe;
- sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi de aici un
sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria nucleară şi
petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin urmare,
progresele în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt
minime şi aceasta din cauză că puterea în cazul cărbunelui este deţinută de
cei care au controlul şi în cazul petrolului şi energiei nucleare.
În ce priveşte prima determinare, lucrurile sunt clare, relaţiile apărând în cadrul filierelor (pe
verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de interdependenţele obiective care
apar.
A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care
se iau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare
în cazul unor industrii emergente, când „intrările” concurenţiale sunt foarte
numeroase, datorită „percepţiei câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele
aşteptate.
Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma
(industria) analizată.
Etapa 2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin
oferte asemănătoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă,
în raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe
concurenţiale.
Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie
favorabilă). Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului
concurenţial, din punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi
concurenţi etc.
Etapa 5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:
– riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”;
– riposte ale „concurenţei” faţă de firmă.
Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi segment de
activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.

Observaţii:
1. Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte
mari care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează
interdependenţele şi deci au loc acţiuni strategice.
Exemplu: producţia de energie, producţia informatică etc.
 2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).
3. Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii
existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.
 În concluzie, analizând cele 3 modele se poate spune că dacă Modelul Porter
pune accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor pune
accentul pe relaţiile care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul
„arenei strategice” pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi
scop identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii
mediului) folosind abordări diferite (figura 2.10).

AMONTE FILIERA
Aprovizionare
1 1

Furnizori

Substituţie Concurenţa directă şi Substituţie

2 potenţială 2

Clienţi
PORTER
3 3
Vânzare
AVAL ARENA STRATEGICĂ
Figura 2.10

Fiecare model are anumite limite de care trebuie să se ţină seama atunci când
se diagnostichează mediul concurenţial al unei firme.
 Modelul de analiză strategică a mediului concurenţial propus de către autori
porneşte de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigură abordarea
cea mai sistematizată şi sistemică, îmbogăţit şi cu alte influenţe. Important este
faptul că diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecărei influenţe sectoriale
urmând ca într-o etapă ulterioară să se realizeze o evaluare sistemică şi o sinteză la
nivelul mediului concurenţial (figura 2.11).

Produse de Puterea
Alţi substituţie Publică
factori (Statul)

Piaţa Concurenţa în Piaţa de

furnizorilor cadrul S. A. S. vânzare

Sistemul
Progresul Concurenţi financiar-
tehnic potenţiali bancar

Figura 2.11

CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ

A PIEŢEI DE VÂNZARE

4.1. Piaţa de vânzare

Diagnosticarea pieţei de vânzare reprezintă primul pas al unui diagnostic

eficace, deoarece este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentele
firmei. Este acea componentă a mediului ambiant extern unde are loc
„recunoaşterea” activităţii firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse.
De altfel, aşa cum se ştie foarte bine, raţiunea de a exista a unei firme (afaceri) este
aceea de a satisface o cerere, în funcţie de potenţialul de care dispune.
Prin piaţă, în general şi piaţă de vânzare, în particular, se înţelege acea sferă
economică, delimitată în spaţiu şi timp, în care producţia de bunuri economice
apare ca ofertă, iar nevoile clienţilor apar ca cerere, între cele două stabilindu-se
anumite raporturi.
Piaţa trebuie înţeleasă în sensul vânzărilor efective, dar şi potenţiale. Prin
piaţă potenţială se înţelege totalitatea consumatorilor care îşi manifestă dorinţa de
a dobândi un anumit produs. Piaţa efectivă defineşte dimensiunile pieţei la un
moment dat.
Piaţa firmei reprezintă spaţiul economico-geografic în care firma este
prezentă cu oferta sa de bunuri economice produse şi este formată din piaţa
produselor. Piaţa produselor reprezintă acel segment al pieţei firmei în care
aceasta este prezentă cu un anumit produs.
La rândul ei, şi piaţa produsului poate fi segmentată în alte segmente de piaţă:
produse de lux, produse de masă etc.

Între piaţa diferitelor produse pot să apară relaţii:

a) de asociere – atunci când o nevoie este satisfăcută de mai multe tipuri
de produse. Exemplu: piaţa băuturilor răcoritoare tip cola şi piaţa
sucurilor naturale.
b) de complementaritate – atunci când creşterea nevoii pentru un
anumit produs determină creşterea cererii şi pentru un alt produs.
Dezvoltarea pieţei jocurilor pe calculator, determină şi o dezvoltare a
cererii de calculatoare, cu anumite configuraţii compatibile cu oferta
de jocuri.
 c) de substituţie – atunci când aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de mai
multe tipuri de produse. De obicei, creşterea cererii pentru un anumit
produs determină reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere
– banane etc.).
d) relaţii de indiferenţă – atunci când nevoile satisfăcute sunt total
diferite.
Piaţa produsului, în general, este determinată cu ajutorul relaţiei:
C j =N j⋅I j
Cj = piaţa produsului „j”
Nj = numărul de consumatori pentru produsul „j”
Ij = intensitatea consumului din produsul „j”

Piaţa firmei poate fi determinată astfel:

m
C=∑ N j⋅I j
j=1

m = numărul de „afaceri”, tipuri de activităţi ale firmei

În analiza pieţei, se regăsesc două atitudini:

- cea de marketing în care interesează structura pieţei, capacitatea
acesteia, gradul de concentrare, caracteristici etc.
- cea a managementului strategic în care mai mult interesează evoluţia
fenomenelor, aşteptările pieţei, factorii ce se manifestă (ce se vor
manifesta) pe piaţă, modul lor de influenţă şi evoluţie, în raport cu
sectoarele de activitate internă, corespunzătoare.
 Cele două abordări se deosebesc mai mult din punct de vedere al
priorităţilor, ţintele fiind asemănătoare sau complementare.

4.2. Caracteristicile pieţei

În ce priveşte caracteristicile pieţei acestea se pot grupa în:
- capacitatea pieţei;
- cota de piaţă;
- dinamica pieţei
- aria pieţei;
- structura pieţei.

1. Capacitatea pieţei – este definită prin cererea totală pentru un anumit bun
economic.
C j =N j⋅I j
Capacitatea pieţei poate fi efectivă şi potenţială.
Capacitatea efectivă poate fi evaluată prin:
a. Volumul cererii (C) – care defineşte puterea de absorbţie a pieţei.
b. Volumul ofertei (O) – care exprimă cantitatea de bunuri economice
oferite sau posibil de oferit la un moment dat.
c. Volumul vânzărilor (V) – reprezintă cantităţile efectiv cumpărate
(vândute).
d. Gradul de saturaţie al pieţei (Ks) – reprezintă în ce proporţie potenţialul
pieţei a fost satisfăcut prin oferă şi/sau prin vânzările efectuate.
O
K s = ⋅100
C
V
K s = ⋅100
C
Observaţie: când se fundamentează în funcţie de vânzări K s ≤100 .
e. Cota de piaţă (Ci) – reprezintă partea de piaţă deţinută de o anumită
firmă pe o anumită piaţă.
Oi
Ci = ⋅100
C
Vi
Ci = ⋅100
C
i = 1, 2, ..., i firme
În fundamentarea cotei de piaţă potenţiale se vor avea în vedere:
- eforturile de marketing;
- eficienţa marketingului;
- elasticitatea cotei de piaţă.
f. Cota relativă de piaţă (Ri) – reprezintă ponderea pieţei unei firme în
raport cu piaţa concurentului cel mai puternic.
Ci
Ri = ¿⋅100
Ci
Ci* = cota de piaţă a concurentului cel mai puternic
Din acest punct de vedere firma poate să fie:

- lider unic Ri≻1

- co-lider Ri →1

- challanger Ri≺1 ; firma ocupând locul 2

- outsaider Ri≺1→0

- specialist Ri≺1 , dar ocupă o nişă particulară de activitate.

g. Rata de creştere a pieţei ( ΔC % ) – reprezintă procentul de creştere al

pieţei.
 C1
ΔC % = ⋅100−100
C0
2. Dinamica pieţei – se referă la identificarea factorilor care determină o
anumită evoluţie a pieţei şi cuantificarea influenţei lor.

Factorii pieţei pot să fie:

- factori endogeni – interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuţia,
service-ul etc.
- factori exogeni – specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei).
Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evoluţia modei etc.

Factorii endogeni în general se referă la:

- potenţialul uman; de exemplu, existenţa unei forţe de muncă
calificate va putea să identifice mai bine aşteptările pieţei,
respectiv va fi capabilă să ofere produse şi servicii
corespunzătoare;
- potenţialul material; chiar identificate corect aşteptările pieţei, dacă
nu există potenţial material, acestea nu vor putea fi satisfăcute.
Potenţialul material are în vedere: echipamente şi utilaje, resursele
materiale achiziţionate şi încorporate în produse, dar şi organizarea
resurselor tehnice astfel încât să fie capabile să reacţioneze la
cererile pieţei (vezi flexibilitatea);
- potenţialul financiar; existenţa unui potenţial financiar ridicat
permite firmei să ofere anumite condiţii cumpărătorilor pentru a
stimula cererea. Potenţialul financiar poate avea ca efect
practicarea unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-
 ul, dar şi posibilitatea dezvoltării unor programe de promovare
adecvate;
- ciclul de viaţă al firmei. În funcţie de ciclul de viaţă al firmei, va
exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi
mai mare în faza de maturitate şi mai redusă în faza de declin.

Factorii exogeni se pot grupa după conţinut, după intensitate şi activarea

lor în timp.
După conţinut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfăcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mărimea şi structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumpărare;
- factori sociologici şi psihologici;
- factori politici.

După intensitatea acţiunii putem întâlni:

- factori de durată – care se manifestă permanent în timp: progresul
tehnic, resursele umane, acţiunile de marketing etc.;
- factori ciclici – care se manifestă ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri – care determină oscilaţii semnificative în cadrul
unui an;
- factori întâmplători (imprevizibili) – care se manifestă numai în
anumite situaţii.
 3. Aria pieţei firmei – reprezintă repartizarea teritorială a ofertei şi cererii
pentru un anumit bun economic sau pentru întreaga activitate a firmei.

Aria pieţei poate fi abordată prin:

- aria de răspândire a produselor;
- modul de grupare spaţial al cotelor de piaţă.
În ambele cazuri practic se evaluează gradul de concentrare al pieţei, care
poate fi apreciat prin:
- repartizarea teritorială a vânzărilor;
- densitatea reţelei comerciale;
- solicitarea reţelei comerciale;
- gravitaţia comercială (forţa de atracţie a anumitor zone).

4. Structura pieţei
Caracterizează practic componenţa pieţei din diferite puncte de vedere.
Structura se pune în evidenţă, în ultimă instanţă, prin activităţile de segmentare. De
exemplu, structura cea mai generală a unei pieţe poate să fie:
- piaţa produselor – piaţa serviciilor
- piaţa bunurilor de producţie – piaţa bunurilor de consum
- piaţa produsului (serviciului) „X”
- piaţa clienţilor „Y” etc.

4.3. Diagnosticul cererii şi al ofertei

Pe piaţă, în general, şi pe piaţa de vânzare, în special, principalele variabile
ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea şi oferta
şi în primul rând raportul dintre acestea.
 Dinamica ofertei în raport cu cererea reprezintă punctul de pornire al oricărui
proces de analiză strategică deoarece:
a) piaţa „hotărăşte” ce şi cum urmează a se produce;
b) raportul ofertă-cerere „hotărăşte” starea de spirit în care se va
produce: economie de producţie sau economie de piaţă;
c) „hotărăşte” modul de fundamentare a politicilor de preţ, respectiv
a preţului;
d) „hotărăşte” tipul de marketing care urmează a se aplica, respectiv
structura mix-ului de marketing.

Înainte de a începe un diagnostic se impune definirea clară a pieţei de vânzare pe care se va

vinde, dacă avem în vedere că o firmă nu vinde pe toate pieţele în acelaşi timp.
Principalele criterii care trebuie avute în vedere în definirea pieţei unei firme

pot să fie:
- piaţa unei firme, este acea piaţă pe care întreprinderi concurente vând
produse similare sau asemănătoare;
- piaţă unei firme este o „zonă” în care firma se găseşte în concurenţă cu
alte firme, datorită unor „vocaţii” identice;
- piaţa unei firme se caracterizează prin similaritatea produselor, prin
substituibilitatea produselor, prin existenţa unei concurenţe.

Rezultă că putem întâlni o diversitate de pieţe care pentru a fi evaluate necesită metode
compatibile tipului de piaţă, modele care respectă totuşi anumite cerinţe de bază.
În diagnosticarea pieţei de vânzare sunt necesare a fi parcurse câteva etape esenţiale cum ar
fi:
1. segmentarea pieţei;
2. diagnosticarea cererii;
 3. diagnosticarea ofertei;
4. identificarea posibilităţilor de ajustare a ofertei în raport cu cererea;
5. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.

4.3.1. SEGMENTAREA PIEŢEI DE VÂNZARE

Constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa firmei. Segmentarea
poate să aibă în vedere mai multe scopuri, în funcţie de acestea rezultând mai multe sau mai puţine
segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de piaţă.
Astfel:
- se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmări stabilirea unor priorităţi în abordarea resurselor;
- se poate urmări identificarea „factorilor cheie de succes” (atuuri care
valorifică o oportunitate);
- se poate urmări identificarea „aşteptărilor” clienţilor.

În realizarea segmentării pieţei de vânzare pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate
fiind:
- tipul cumpărătorului;
- nevoia satisfăcută;
- tehnologia folosită pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumpărătorului poate fi la rândul lui evaluat din diverse puncte de

vedere: cumpărător industrial - cumpărător de bunuri de larg consum, mare sau
mic, cumpărător dintr-o anumită ramură industrială, cumpărător cu anumite
caracteristici (putere financiară, mărimea comenzilor etc.), cumpărători dintr-o
anumită zonă geografică etc.
Nevoia satisfăcută. În acest caz evaluarea trebuie făcută cel puţin pe două
nivele: la nivelul nevoii generale şi apoi la nivelul unor nevoi specifice care
decurg din nevoia generală.
 Exemplu:
nevoie generală – bicicletă
nevoi detaliate – bicicletă pentru curse
– bicicletă pentru plimbări

Tehnologia folosită. Aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută prin aceleaşi

produse, dar obţinute cu tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie – protejarea picioarelor
produsul – pantof
tehnologie – cu talpa cusută sau lipită
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentării rezultă diferite segmente de piaţă
(figura 4.1).
Nevoia

2
3 Cumpărătorul

Tehnologia

1, 2, 3 = segmente de piaţă Figura 4.1.

2 şi 3 = „celulă” de segmente
Observaţii:
În realizarea segmentării se impun câteva observaţii:
 1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, în funcţie de necesităţi pot fi folosite şi
altele;
2. Criteriile folosite nu au aceeaşi importanţă. Importanţa criteriilor va fi
dependentă de caracteristicile pieţei şi de scopurile urmărite;
Exemplu:
În cazul unei firme care produce în spiritul “economiei de piaţă” („produce
ce se cere”) este limpede că nevoile pieţei vor fi hotărâtoare, după cum în
cazul unei „economii de producţie” hotărâtoare va fi tehnologia.
3. În funcţie de scopurile urmărite se pot reţine numai anumite segmente
identificate, sau se pot grupa segmentele în segmente mai mari, pentru a se
obţine o economie de resurse folosite în cercetare;
4. În diferitele etape de realizare a segmentării (a agregării segmentelor) pot fi
folosite criterii diferite, importantă fiind obţinerea „omogenităţii
segmentelor” în funcţie de scopurile urmărite: aceleaşi nevoi, aceleaşi
metode de analiză, comportamente asemănătoare etc.

4.3.2. DIAGNOSTICAREA CERERII

În diagnosticarea cererii se vor urmări cel puţin două scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce şi cum se cere);
- care este evoluţia cererii în viitor.

În realizarea celor două scopuri se impune să se aibă în vedere relaţia produs-

piaţă şi factorii care determină o anumită evoluţie.

4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii

Trebuie identificată această relaţie deoarece, comportamentul cumpărătorului va fi diferit
pentru acelaşi produs dar care se vinde pe pieţe diferite sau pe aceeaşi piaţă, atunci când
cumpără produse diferite (modalităţi diferite de satisfacere a aceleiaşi nevoi).
 Identificarea diferitelor relaţii „produs-piaţă” poate fi făcută din diferite
puncte de vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului – tipul consumului;
- modul de efectuare al cumpărării;
- importanţa cumpărărilor.

Tipul produsului – tipul consumului

În acest caz pot fi folosite iarăşi diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosinţă curentă – produse de folosinţă îndelungată;
- consum de bunuri de consum – consum industrial. [15]

În acest caz se vor obţine 4 tipuri de pieţe (tabel 4.1):

Tabel 4.1.
Piaţa
Consum industrial Consum final
Produsul
Larg consum 1 2
Industrial 4 3

Fiecare din cele 4 tipuri de pieţe sugerează comportamente diferite. De

exemplu, în cazul pieţei de tip „bunuri de larg consum – consum industrial” (hârtie
xerox – pentru o firmă), datorită importanţei economice mai reduse pentru
produsele firmei, aceasta va cumpăra pe bază de comenzi, bazându-se pe
„experienţa” anterioară în cumpărare etc.
În cazul 2 – „bun de larg consum – consum final” (televizorul pentru
consumatorul industrial), cumpărătorul va fi diferit în sensul unor analize de
preţ-calitate (reprezintă totuşi o investiţie pentru o familie), al influenţei „modei”
(pentru un anumit tip), al influenţei membrilor familiei etc.
 O situaţie aparte apare în cazul 3 – „produse industriale – consum industrial”
– când procesul de cumpărare necesită anumite faze (etape) şi când la decizie
participă mai multe centre de decizie: investiţii, financiar, utilizator etc.

Modul de efectuare al cumpărării

Şi în acest caz pot exista diverse abordări cum ar fi:
- cumpărările de bunuri de consum se realizează pe baza unor decizii care
sunt prioritar individuale sau familiale;
- cumpărările de bunuri industriale se bazează pe luarea unor decizii care
sunt de grup, sunt laborioase, sunt de lungă durată etc.

Un alt punct de vedere în acest caz îl reprezintă modul de fundamentare a deciziei de

cumpărare: pe baza experienţei sau în urma unei cercetări. De exemplu, în cazul consumului
final un parfum va fi cumpărat aproape exclusiv pe baza experienţei în timp ce o casă va fi
cumpărată în urma unei cercetări de piaţă.
Aceeaşi situaţie o întâlnim şi în cazul bunurilor industriale, numai că
ponderea o deţin cumpărările pe bază de studii (cercetări).
Observaţii:
1. modul de efectuare al cumpărării depinde de importanţa (valoarea)
cumpărării;
2. modul de cumpărare depinde de frecvenţa cumpărărilor, în sensul că la
prima cumpărare ponderea o deţine cercetarea şi apoi se impune experienţa;
3. modul de efectuare al cumpărării trebuie evaluat în contextul cumpărării. De
exemplu: un parfum foarte scump va fi cumpărat de către un utilizator
frecvent, preponderent pe baza experienţei.
 Importanţa cumpărărilor
Importanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la implicaţiile pe care pot
să le aibă asupra activităţii cumpărătorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe:
cumpărări comune, cumpărări de valoare mare, cumpărări speciale.
Cumpărările comune – sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi
în general sunt obţinute ca producţii de masă. În acest caz, de obicei se decide în
funcţie de preţul cel mai mic.
Cumpărările de valoare mare – sunt acele produse care au o valoare (preţ)
foarte mare şi din această cauză evaluarea este mai complexă. În acest caz avem de
a face cu produse care „valorifică” clientul. Exemplu: un autoturism BMW.
Comparaţiile între oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumpărările speciale – sunt produse de valoare foarte mare (preţuri foarte
mari) şi care de obicei sunt obţinute la comandă. În acest caz achiziţia este
precedată de o evaluare complexă, în care notorietatea furnizorului este esenţială.
Exemplu: cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.

4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi

Evoluţia cererii se impune a fi evaluată din punct de vedere al orizontului de
timp: pe termen lung şi pe termen scurt.

1. Factorii determinanţi pe termen lung ai cererii

Principalii factori de evoluţie se grupează în:

- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.
 A. Factorii cantitativi
Tendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o premisă esenţială
şi anume: tendinţa este rezultatul unui complex de factori care se intercondiţionează reciproc şi care este
important să fie identificaţi.
În general aceşti factori sunt:

A1. Evoluţia elasticităţii veniturilor şi a preţurilor

Elasticitatea veniturilor – defineşte modificarea cererii dacă cresc veniturile
cumpărătorilor.
În general există o elasticitate pozitivă (dacă vor creşte veniturile va creşte şi
cererea), dar sunt dese cazurile când se manifestă o elasticitate negativă (prin
creşterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) şi deci poate să aibă
loc o reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, în mod sigur, dacă s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteşti, cu
produsul „Dacia”, odată cu creşterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(această tendinţă s-a manifestat deja începând cu sfârşitul anilor ’90), urmând să se
deplaseze către alte produse, tendinţă contracarată de către grupul Renault care a
venit cu o ofertă îmbunătăţită.
Elasticitatea preţurilor se caracterizează prin aceleaşi caracteristici ca şi
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preţurilor poate fi asimilată cu o creştere
a veniturilor).
Şi în acest caz pot să existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preţurilor la
un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preţurile reduse – nu
se mai asigură imaginea unui anumit standing dorit de către client) care se va
deplasa către alte produse. De exemplu, reducerea preţurilor la produsele de lux ale
unei case de modă, va alunga o parte din clienţii acesteia. Niciodată un produs
„Pierre Cardin” nu a intrat la solduri şi nu s-a vândut într-un supermarket.
 A2. Evoluţia produselor de substituţie
În acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ-
competitivitate şi posibilităţile de trecere la alt produs. Poate fi pus în evidenţă
prin coeficientul de elasticitate a cererii (procentul de scădere a cererii la un produs
prin creşterea cererii la produsul care substituie).
−ΔCi
−Ks= ⋅100
+Δ Cs , în care:
−ΔCi = reducerea cererii ca urmare a creşterii vânzărilor (Δs)
ΔCs = creşterea vânzărilor la produsul care substitue

Rezultă: −ΔCi=ΔCs⋅(−Ks )
De exemplu, „produsele din soia” au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur că cererea crescută la produsele din soia, ca înlocuitoare a produselor din
carne la rândul ei are anumite cauze reale sau de „modă a consumului”.

A3. Evoluţia produselor complementare

Din acest punct de vedere esenţial este să se evalueze dacă influenţa este durabilă sau este de
scurtă durată.
Cererea unui produs complementar determină o creştere a cererii la produsele
cu care este în relaţie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb şi cu
consumul de combustibil).
Şi în acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a
complementarităţii, care să definească procentul de creştere a cererii pe baza
creşterii cererii la produsele complementare:
ΔCi
Kc= ⋅100
ΔCc
ΔCi = creşterea cererii de piese de schimb;
 ΔCc = creşterea cererii la produsul de bază (autoturisme din import).
Rezultă: Δ Ci=Δ Cc⋅Kc .
Şi în acest caz se impune o evaluare corectă ţinând seama de realităţile
consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi când
cererea de piese va fi mai redusă sau la autoturisme „la mâna a doua” când cererea
va fi mai mare etc.

A4. Evoluţia cererii în aval – în sensul că dacă firma este poziţionată în

cadrul unei filiere o creştere a cererii în aval va determina o creştere a cererii
(cumpărărilor) şi în amonte.
De exemplu, creşterea cererii de pateu de gâscă, pe piaţa pariziană a
determinat şi o creştere a producţiei de gâşte în ferme specializate, care la rândul ei
a determinat o creştere a cererii în amonte.
ΔCi=ΔC i+1× I c , în care:

ΔCi = creşterea estimată a cererii în poziţia „i” (amonte faţă de „i+1”);

ΔCi+1 = creşterea preconizată a cererii în poziţia „i+1” (aval);
Ic = intensitatea cererii (consumului) în poziţia „i” faţă de produsele din
poziţia „i+1”

A5. Evoluţia numerică (demografică) a cumpărătorilor – în sensul că o

creştere a cumpărătorilor va determina o creştere a cererii faţă de un produs care le
satisface o anumită nevoie.
ΔCi=ΔP×Ic , în care:
ΔP = creşterea numerică a cumpărătorilor;
Ic = intensitatea consumului.
 A6. Ciclul de viaţă al produselor – în sensul că o reducere a ciclului de viaţă
necesită o „reînnoire” permanentă a cererii.
Ciclul de viaţă se impune să fie abordat şi din punct de vedere al structurii
acestuia în sensul că pentru un produs aflat în poziţia „dezvoltare” se poate anticipa
o creştere a cererii, aşa după cum pentru poziţia „declin” se anticipează o reducere
a cererii etc.
Astfel, se observă o tendinţă permanentă de reducere a ciclului de viaţă a
produselor, reducere determinată de reînnoirea permanentă a ofertei pe de o parte,
iar pe de altă parte de creşterea posibilităţilor de cumpărare a „noutăţilor”. De
exemplu, în domeniul calculatoarelor personale, evoluţia pe piaţa românească a
fost spectaculoasă în ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reînnoire a
calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaţa
autoturismelor timpul de reînnoire a produselor a coborât mult sub 5 ani.

B. Factori comportamentali ai consumului

În evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute în vedere 2 condiţii:
1. dacă factorii se regăsesc şi influenţează comportamentul
2. dacă cumpărătorul anticipează evoluţia diferiţilor factori
Principalii factori comportamentali se grupează în:

B1. Evoluţia preferinţelor consumatorilor, care se apreciază că sunt

esenţiali şi care se caracterizează prin câteva particularităţi:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificările sunt spontane (aproape neexplicabile);
- „imitaţia” joacă un rol important.
Preferinţele consumatorului pot să fie rezultatul unor factori diverşi. De
exemplu, în cazul confecţiilor – un factor esenţial îl reprezintă moda, în cazul
autoturismelor – un factor îl reprezintă utilitatea, dar şi imaginea pe care trebuie să
o creeze un anumit tip de produs: dacă se doreşte o imagine de tipul „tânăr –
personalitate – succes în afaceri – spaţiu” – se va opta pentru un BMW, un Ferrari
etc., după cum dacă se doreşte imaginea unei persoane „realizate – cu posibilităţi
financiare” se va opta pentru un Mercedes etc.
Preferinţele omului de afaceri român vor imita comportamentul celor din
vest, cu care are relaţii şi în „cercul” cărora doreşte să pătrundă şi să-i fie
recunoscut
locul etc.
Deşi preferinţele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important să fie evaluate
permanent.

B2. Anticiparea evoluţiei veniturilor cumpărătorilor – în sensul că dacă

se anticipează o creştere (reducere) se va manifesta o creştere (reducere) a cererii.
Dacă este logic că o creştere a veniturilor determină o creştere
(materializare) a cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este şi faptul că,
acesta să aibă ca efect deplasarea cererii către un alt produs (superior) şi deci o
reducere a cererii.
Astfel, este evident că o creştere a veniturilor va avea ca efect o creştere a
cererii produselor de băcănie superior „muşchiuleţ – file” etc. şi o reducere a
cererii pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).

B3. Anticiparea schimbărilor tehnologice – în sensul că în funcţie de

anticiparea evoluţiei tehnologice pot să apară diferite comportamente. De exemplu,
dacă se anticipează apariţia unui nou produs, se va reduce cererea (se va întârzia)
pentru a se valorifica mai bine momentul cumpărării. Astfel, apariţia unui nou
model de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri
de autoturisme Dacia.
 B4. Anticiparea evoluţiei mediului – în sensul că dacă se apreciază că
„viitorul” va fi mai profitabil se va reduce cererea în prezent aşteptând viitorul şi
invers. De exemplu, dacă se anticipează o creştere a accizelor la produsele de
folosinţă îndelungată (creşterea preţurilor) se poate anticipa o creştere a cererii în
prezent şi o reducere în viitor etc.

B5. Anticiparea evoluţiei preţurilor – în sensul că anticiparea unei creşteri

de preţuri poate să determine o creştere a cererii şi invers.
Am spus poate, având în vedere că decizia de a cumpăra „mai mult” poate să
fie influenţată de foarte multe cauze: posibilităţile de conservare-depozitare,
costurile suplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face faţă
noilor
preţuri etc.
Astfel, la începutul anilor ’90 orice „anticipare” a creşterii preţului la
benzină determină „creşterea rezervelor”, fenomen care nu se mai regăseşte în
prezent.
În cazul „aprovizionărilor industriale” anticiparea creşterii preţurilor
determină nevoia de a cumpăra mai mult (a creşte stocurile). Creşterea stocurilor
este însoţită de creşterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot să fie mai mari
decât „câştigurile” la costul de achiziţie.

C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi
tehnicile comerciale. Cei mai importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:
 C1. Evoluţia proceselor de cumpărare – în sensul procesului decizional de
cumpărare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de
importanţa cumpărărilor, de tipul cumpărărilor etc. (vezi în acest sens procesul de
cumpărare al produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).

C2. Experienţa cumpărătorului – în sensul că o experienţă bogată poate să

uşureze procesul de cumpărare sau să-l îngreuneze. Astfel, un lucrător cu
experienţă va decide mai rapid pentru că ştie exact ce vrea şi ce aşteaptă, dar ştie
foarte bine să negocieze şi astfel vânzarea poate să devină mai dificilă în ceea ce
priveşte obţinerea anumitor condiţii.

C3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor – astfel,

cumpărarea va fi diferită dacă se folosesc surse proprii sau împrumutate. În acelaşi
timp trebuie avut în vedere că există anumite modalităţi de susţinere financiară a
cumpărătorului de către vânzător ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul,
vânzările în rate etc.
De exemplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de
larg consum şi de valoare mare. Apelarea la credite, datorită dobânzilor foarte
mari, a fost foarte redusă. Trecerea la „vânzările în rate” a revigorat cererea pentru
acest tip de produse. Situaţia este asemănătoare şi în cazul bunurilor industriale –
când posibilităţile de finanţare prin credite sunt foarte reduse, datorită dobânzilor
de obţinere a creditelor.

C4. Evoluţia politicilor de marketing – în sensul că prin mixul de

marketing cererea poate fi influenţată în sensul creşterii sau al reducerii, prin
deplasarea cererii către concurenţă sau prin atragerea acesteia.
 2. Factorii determinanţi pe termen scurt ai cererii

Pe termen scurt evoluţia cererii este mai uşor de evaluat, în acelaşi timp însă
manifestându-se modificări majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificări percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt
semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Figura 4.2
Ca şi pe termen lung şi pe termen scurt factorii trebuie identificaţi şi mai ales
evaluaţi pornind de la tipul produselor şi interacţiunea care se manifestă în mod
obiectiv între diferiţi factori.
Se apreciază că cei mai importanţi factori sunt:
1. Sezonalitatea – astfel, cererea (oferta) nu se manifestă la acelaşi nivel
întregul an şi din această cauză se impun strategii şi mai ales politici diferite
în timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt şi mai ales elasticitatea preţului, deoarece
elasticitatea veniturilor sau a cererii se regăseşte mai greu pe termen scurt
(se manifestă fenomenul de inerţie pe o anumită perioadă de timp).
Un aspect interesant în acest caz este acela că pe termen scurt se poate regăsi
o elasticitate a preţului, deşi pe termen lung există o inelasticitate.
Exemplu: cererea de pâine se poate reduce ca urmare a creşterii preţurilor pe
termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativă.
 3. Anticiparea disponibilităţii produselor – în sensul că un produs se poate
găsi la momentul şi locul aşteptat mai mult sau mai puţin bine şi deci,
cererea va fi mai mare sau mai mică. În acest sens am reaminti o regulă de
aur a comerţului: „cumpărătorul cumpără cu piciorul”.
4. Condiţiile de comercializare – au în vedere: politici de creditare, politici de
distribuţie, spaţiile de vânzare-vânzare etc.
5. Conjunctura economică – care poate fi evaluată cu ajutorul mai multor
indicatori: PIB, inflaţie, şomaj, curs de schimb etc.

Observaţie:
În evaluarea influenţelor pe termen scurt, se impune o evaluare atentă şi a
modului de manifestare a factorilor de influenţă pe termen lung, care pot să aibă
impact asupra influenţei factorilor pe termen scurt.

4.3.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI

Oferta trebuie cunoscută din cel puţin două motive:

1. Raportul dintre cerere şi ofertă determină anumite comportamente, respectiv
anumite strategii;
2. Cunoaşterea ofertei concurenţei asigură posibilitatea unei poziţionări a
propriei oferte în raport cu concurenţa pe piaţă.
Şi în cazul ofertei, factorii de influenţă pot fi grupaţi în factori ce
influenţează pe termen lung, respectiv pe termen scurt.

1. Factorii de influenţă pe termen lung ai ofertei

Se apreciază că factorii ce acţionează asupra ofertei pe termen lung se pot grupa în:
- factori ce ţin de produs şi tehnologie;
- factori ce ţin de imputuri (resurse);
 - factori ce ţin de ofertant (producător).
A. Factorii ce ţin de produs
Se referă în principal la caracteristicile şi disponibilitatea produsului şi pot fi
evaluaţi prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea – în sensul de a corespunde
cererii din punct de vedere al timpului, al spaţiului, al caracteristicilor şi al
cantităţilor cerute.
Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie înţeleasă în sensul că
acestea trebuie să corespundă cererii, lucru de nediscutat, ci:
- dacă oferta corespunde înseamnă că aceasta este stimulată să se extindă,
altfel trebuie să se restrângă, deoarece nu se vinde;
- în al doilea rând, dacă nu corespunde, există şansa ca o firmă să ofere
produse corespunzătoare, creând o nişă de piaţă;
- în al treilea rând se pune problema capacităţii firmelor de a satisface o
anumită cerere. Astfel, dacă există această posibilitate, în mod logic
oferta va creşte (dacă există şi cerere) şi invers, se va reduce existând
riscul ca produsele să nu fie recunoscute pe piaţă.

A2. Disponibilitatea produsului se referă în principal, pe de o parte, la

capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport raţionale,
iar pe de altă parte la evoluţia tehnologiilor de distribuţie-transport.
Astfel, având în vedere că se vinde pe mai multe zone geografice, pot să
apară situaţii în care în anumite zone cererea să fie mai redusă decât oferta şi
invers.
Firmele care produc pe o anumită zonă geografică pot să fie stimulate să-şi
crească producţia dacă cererea o justifică, sau să o reducă.
 Aceste situaţii trebuie evaluate şi în raport cu capacităţile firmelor de a
ajusta cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent în
zonele deficitare. În acest caz, este evident că nu se poate vorbi de o creştere a
producţiei, ci numai de o deplasare a acesteia.

A3. Durata de utilizare a produselor – reprezintă un alt factor de influenţă

a ofertei în sensul că o durată de viaţă scurtă, necesită o producţie mai mare şi
invers. Cu cât durabilitatea este mai redusă, cu atât şansa de a exista o dezajustare a
ofertei în raport cu cererea va fi mai mare, în acest caz producţia depinzând foarte
mult de cantităţile vândute în fiecare perioadă.
Din punct de vedere a durabilităţii, asistăm la două tendinţe contradictorii:
- o tendinţă de creştere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a
„minimiza” efortul cumpărătorului în cumpărarea şi folosirea produsului.
De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au mărit durata
de folosire a conservelor de legume, după cum noile tehnologii au mărit
timpul de folosire a laptelui de la o zi la o săptămână (vezi laptele
pasteurizat).
- o tendinţă de reducere a duratei, dar aceasta mai mult în sensul „duratei
de acceptabilitate” a produsului, durata efectivă în care produsul ar putea
fi folosit având o tendinţă de creştere. De exemplu, „durata de folosire” a
autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai
mult de către alţi cumpărători („la mâna a doua”). De altfel, marile firme
stimulează utilizarea mai lungă a autoturismelor în sensul achiziţionării
autoturismelor utilizate în anumite condiţii, recondiţionându-le şi
utilizându-le ca autoturisme recondiţionate de firmă. Această formă de
vânzare se practică pentru anumite segmente de cumpărători,
stimulându-se astfel vânzările de autoturisme noi.
 A4. Evoluţia şi disponibilitatea tehnicilor de producţie – pot influenţa în
sensul cantităţilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar şi al resurselor
consumate (al eficienţei).
Evoluţia tehnicilor de producţie influenţează oferta din mai multe puncte de
vedere:
- în sensul capacităţii de a oferi produse compatibile cu cererea;
- în sensul nevoii de a utiliza anumite resurse – pentru care în mod evident
nu creşte cererea (oferta).
Evoluţia tehnicilor de producţie se poate evalua şi prin disponibilitatea
tehnologică pentru diferiţi producători, în sensul că aceasta se poate constitui
uneori într-o barieră de intrare şi chiar de ieşire pe o anumită piaţă. Pe de altă parte,
tehnicile de producţie pot scurta ciclul de viaţă al produselor, pot asigura o
gestiune eficientă a portofoliului de activităţi etc.

B. Factorii ce ţin de inputuri (resurse)

Se referă pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de altă parte la
capacitatea întreprinderii de a-i achiziţiona şi folosi. În general, factorii ce ţin de
resurse se referă la:

B1. Disponibilitatea materiilor prime: are în vedere importanţa în costul

produselor pe care o deţin materiile prime. Se apreciază că din ce în ce mai mult
asigurarea materială este privită ca un centru de profit în sensul că un „câştig”
obţinut aici se regăseşte direct în profitul întreprinderii.
 B2. Disponibilitatea echipamentelor influenţează în sensul că o penurie de
echipamente, poate determina o ofertă redusă şi invers.
Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluată:
- prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;
- prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la
anumite echipamente;
- prin restricţiile rezultate din interese politice sau economice care pot fi
puse împotriva difuzării anumitor echipamente. În acest sens, putem
aminti embargoul impus anumitor ţări de către S.U.A. de a avea acces la
anumite echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat în industria de
armament etc.

B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca număr, calificare,

cultură etc.
Influenţa disponibilităţii resurselor umane trebuie evaluată în sensul
factorilor care fac ca forţa de muncă să migreze spre anumite domenii. De
exemplu, actual se percepe aproape în toate ţările avansate o lipsă de programatori,
lipsă care caută să ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante.
Dar simpla creştere a salariilor nu înseamnă că rezolvă problema, programatorii
trebuind să fie pregătiţi, pregătire care necesită un timp destul de lung.
Există uneori politici prin care în mod deliberat se creează o penurie de forţă
de muncă pentru a menţine un nivel ridicat al salariilor.

B4. Disponibilitatea resurselor financiare – trebuie evaluată în sensul

posibilităţilor financiare proprii ale firmelor, dar şi al disponibilităţii acestora pe
piaţă, al uşurinţei şi al costului de acces la aceste resurse.
 Astfel, un „credit ieftin” va stimula dorinţa de împrumut şi de aici
posibilitatea de producţie. Politica unor credite foarte scumpe influenţează negativ
oferta mai ales în situaţia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare
foarte mari). De exemplu, existenţa unor dobânzi favorabile se estimează că
reprezintă una din cauzele „boom-ului” economic al S.U.A. – către sfârşitul
secolului XX
(1980-2000).

C. Factorii ce ţin de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluaţi din punct de vedere al ofertantului individual şi/sau ca industrie.
Avem în vedere aici, în principal al doilea aspect (influenţa asupra industriei), primul dezvoltându-l în
cazul diagnosticului concurenţei. Astfel, principalii factori se referă la:

C1. Atractivitatea mediului concurenţial (industriei). Astfel o industrie

atractivă va stimula producţia prin apariţia a noi producători. O problemă deosebită
o reprezintă evaluarea atractivităţii (vezi în acest sens şi capitolul 3). Astfel pentru
unii atractivitatea poate să o reprezinte rentabilitatea, după cum pentru alţii,
siguranţa poate să constituie un criteriu esenţial, sau imaginea, prestigiul etc.
C2. Barierele de intrare-ieşire în sensul că stimulează oferta dacă barierele
de intrare sunt reduse, iar cele de ieşire din alte industrii sunt uşoare sau sunt grele
pentru aceeaşi piaţă.
Astfel, dacă barierele de intrare într-o anumită industrie sunt uşoare,
concomitent cu posibilitatea părăsirii altor industrii fără costuri de transfer mari, în
mod logic, o parte din firmă pot să părăsească vechea industrie, pentru a veni în
cea mamă. Această tendinţă este cauzată de emergenţa pe care o asigură de obicei
noile industrii (posibilitatea unor câştiguri mai mari). Cu cât emergenţa va fi mai
mare, cu atât dorinţa de a veni în noua industrie va fi mai puternică.
De asemenea, dacă barierele de ieşire după o anumită piaţă sunt puternice,
înseamnă că firmele vor fi obligate să rămână, iar pentru a avea o activitate
eficientă vor căuta să crească sau să diversifice oferta pentru a profita de anumite
efecte pozitive (efectul de scară, efectul de experienţă etc.). Nu trebuie să se piardă
din vedere că o lărgire a gamei de produse (diversificare în cadrul gamei) practic
înseamnă o creştere a ofertei.

C3. „Cultura concurenţială” poate fi evaluată din diverse puncte de vedere

cum ar fi: tendinţa spre confruntare, spre compromis, spre asistenţă mutuală etc.
În funcţie de atitudinea faţă de competiţie pot să existe anumite
comportamente specifice unor industrii. Astfel, în anumite industrii, de obicei
acolo unde emergenţa este foarte mare (şanse de câştig ridicate) confruntarea este o
atitudine curentă, căutându-se permanent să se „înfrângă” concurenţa, după cum
sunt industrii în care comportamentul general este coexistenţa.
În funcţie de cele două comportamente ne putem aştepta la o creştere a
ofertei, concomitent cu o diferenţiere a acesteia, fiecare competitor căutând să
obţină anumite efecte pozitive dezvoltate din versificarea producţiei (efect de
scară, de experienţă, structură de cost etc.).

C4. Rolul puterii publice – în sensul că pentru anumite produse, statul poate
să fie principalul cumpărător (exemplu: armamentul), pentru altele poate să impună
anumite restricţii (bariere de intrare), poate să stimuleze anumite producţii, să
susţină anumite industrii etc.

2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca şi în cazul cererii, în principal sunt factori ce ţin de activitatea fiecărei firme, dar şi de
influenţa factorilor pe termen lung, care determină anumite comportamente pe termen scurt.
În principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate în sensul că firma nu poate să coboare
sub acest nivel al producţiei, fără a pierde, deşi de multe ori se recomandă să
 se piardă într-o parte pentru a se câştiga în alta. Imposibilitatea reducerii
producţiei înseamnă nereducerea ofertei sau chiar creşterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic în
acele sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). În acest
caz, datorită gradului de flexibilitate foarte redus, singura şansă de a rezista
este aceea de a creşte producţia – în condiţii de competitivitate.
În cazul unor praguri de rentabilitate juste, în cazuri de reducere relativă a
cererii, datorită unor marje de siguranţă semnificative se acceptă mai uşor să
se reducă producţia (oferta). În acelaşi timp, existenţa unor praguri de
rentabilitate puse înseamnă existenţa unor costuri fixe mai reduse şi/sau a
unor marje de profit mai mari. În ambele cazuri există situaţii favorabile
pentru aplicarea unor politici de preţ, bazate pe reducerea acestora, flexibile,
prin care să obţină o creştere a cotelor de piaţă şi pe această bază o creştere a
ofertei (producţiei).
2. Gradul de utilizare al capacităţilor de producţie – este strâns dependent
de primul factor. Se apreciază că o întreprindere competitivă este aceea care
poate să ofere la fel ca şi concurenţa, dar la un grad de utilizare de 60-70%.
Aceasta asigură posibilitatea ajustării ofertei în funcţie de cerere şi în
condiţii de competitivitate [25,83].
Pentru a se asigura aceste condiţii se impune un prag de rentabilitate cât
mai redus.
3. Elasticitatea ofertei şi preţului care trebuie evaluată în sensul:
- creşterii ofertei, dacă creşte preţul;
- nevoii de resurse suplimentare şi în special cele care determină
cheltuielile de structură (costurile fixe).
Creşterea cererii prin reducerea preţurilor, determină nevoia de producţii
suplimentare. Dacă există rezerva de capacitate, producţia suplimentară se
 va realiza prin creşterea numărului de schimburi sau prin timpi suplimentari
de muncă. În cazul în care nu există aceste rezerve, se impune dezvoltarea
de noi capacităţi de producţie, care în mod logic vor fi însoţite de investiţii şi
cheltuieli de structură, ceea ce înseamnă o creştere a costurilor fixe şi pe
termen scurt să determine o creştere a costurilor viitoare (o reducere a marjei
de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei – este impusă obiectiv ca şi cea a cererii. De exemplu,
oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul
verii şi mai redusă în sezonul de iernă.
5. Sensibilitatea ofertei la acţiunea unor factori neprevăzuţi – în sensul că
oferta este mai mult sau mai puţin sensibile la diferitele influenţe, cum ar fi
cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogată în anii
favorabili din punct de vedere climateric şi mai restrânsă în cei nefavorabili.
Asemenea evoluţii se regăsesc şi în cazul industriei, când în anumite zone
geografice pot să existe tendinţe de creştere sau reducere a ofertei din cauze
naturale şi/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate când prin politici
sociale se stimulează dezvoltarea anumitor activităţi).

Observaţii:
1. există numeroşi factori de influenţă care trebuie identificaţi într-o măsură
cât mai mare şi apoi selecţionaţi cei mai semnificativi;
2. factorii de influenţă acţionează independent, dar mai ales în interacţiune,
între ei;
3. evaluările trebuie să se facă pentru fiecare segment de piaţă, deşi şi
segmentele interacţionează între ele.
 4.3.4. IDENTIFICAREA POSIBILITĂŢILOR DE AJUSTARE (CORELARE)
CERERE-OFERTĂ
În identificarea posibilităţilor de corelare cerere-ofertă trebuie avute în vedere şase posibilităţi de
combinare a influenţelor pe termen lung şi mediu, în funcţie de tendinţa fenomenelor (creşterea,
descreşterea, stagnarea) şi caracteristicile mediului (stabilitate, fluctuaţie), în care are loc corelarea (tabel
4.2):

Tabel 4.2.
Termen scurt
Stabilitate Fluctuaţie
Termen lung
Creştere 1 2
Stagnare 3 4
Descreştere 5 6

Deşi în teorie se spune că această corelare se realizează automat pe piaţă,

practica arată că lucrurile sunt mai complexe. Astfel:
1. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii identifică corect
evoluţiile viitoare;
2. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii reacţionează şi aceasta
din diferite motive: speră într-o schimbare, nu se justifică economic
modificarea etc.;
3. între momentul sesizării oportunităţii noii modificări până când aceasta
devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu în electricitate
aproximativ 5 ani);
4. cererea ca şi oferta este influenţată de numeroşi factori care nu
întotdeauna pot fi evaluaţi corect;
5. uneori posibilităţile de corelare ale firmei sunt împiedicate de intervenţia
puterii publice care are anumite interese naţionale: menţinerea inflaţiei
sub control, nedepăşirea unui anumit nivel al şomajului etc.;
 6. oferta nu poate fi asimilată cu producţia, după cum cererea nu poate fi
confundată cu cantităţile vândute;
7. se apreciază că factorii care influenţează cererea şi oferta pot fi grupaţi,
din punct de vedere al corelării, în factori autonomi şi factori de
corelare.

1. Orizontul de timp al corelării

Corelarea poate fi analizată pe termen scurt şi lung (în care caz este foarte
important raţionamentul şi mai puţin timpul).
Pe termen scurt corelarea – “ofertă-cerere” – poate fi de forma (figura 4.3):

Preţ
O

P2
+C C2
P1
–C C1
P3
C3
Q3 Q1 Q2 Cantitate
Figura 4.3.
C = cererea
O = oferta

Din grafic se observă că dacă există o situaţie normală în cazul cererii definită prin
curba C1, determinată printre altele şi de preţul P1, în cazul cererii C2 există un surplus de
cerere, în care pentru a realiza un echilibru, se propune un preţ mai mare P2 (P2 > P1), iar în
situaţia cererii C3 există un surplus de ofertă, caz în care se propune un preţ P3 mai mic pentru
a se stimula cererea.
Având în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure, aceste
evaluări au rolul de a identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsi şi pe termen
scurt.
 Pe termen lung corelarea “cerere-ofertă” poate fi reprezentată sub forma
(figura 4.4):

Cantitate
O
C

Timp
Figura 4.4.

Pe termen lung, evaluările trebuie să pună în evidenţă tendinţele majore:

creştere, stagnare, descreştere, respectiv: stabilitate, fluctuaţie pe termen scurt.
Între evaluările pe termen lung şi scurt se impune să existe o relaţie de
complementaritate în funcţie de care pot fi identificate două stări (tabel 4.3):
- fluctuaţie-tendinţă;
- conjunctural-durabil.

Tabel 4.3.
Termen scurt Termen lung
Profilul evoluţiei
Fluctuaţie Tehdinţă
observate
Natura Provizorie Durabilă
corelării (conjuncturală) (de structură)

2. Diagnosticarea corelării ofertă-cerere

 Principalul pas îl reprezintă sensul tendinţei, celor două fenomene, în funcţie
de care se face evaluarea. Astfel, nu în mod automat o cerere în creştere înseamnă
o oportunitate, după cum o cerere în descreştere nu reprezintă o ameninţare (figura
4.5).

Q Q

O
C
O<C
O>C

C
O
Timp Timp
a) b) o
Figura 4.5.

În cazul „a” există o situaţie nefavorabilă, în sensul că oferta este mai mare
decăt cererea, iar în cazul „b” există o situaţie favorabilă: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagnează nu înseamnă automat o situaţie
defavorabilă (figura 4.6).

– –
C
+ +

O>C O<C

Timp
Figura 4.6.
 Se observă că în acest caz este foarte importantă evaluarea pe termen scurt,
având în vedere că pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaţii
restrânse) pe termen scurt existând situaţii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O altă problemă care necesită o evaluare atentă o reprezintă relaţia dintre
calitatea corelării ofertă-cerere şi performanţele mediului în care
funcţionează firma.
Astfel, dacă există un excedent al ofertei, în mod logic va avea loc o reducere a
producţiei şi pe această bază o creştere a costurilor (reducere a profitului) sau o reducere a
preţului (pentru a creşte vânzările) deci tot o diminuare a profitului. Dacă marja de profit a
fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se vor obţine pierderi
(figura 4.7).

V V1
Venituri Venituri V2
Cost Cost
C

Pr
Q1 = oferta existentă Q2 Q1 Pr1 Pr2 Q2 Q1
Q2 = oferta nouă a) b)
Figura 4.7.
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat în urma reducerii preţurilor
Se observă că prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului (figura
4.6 a), după cum şi prin reducerea preţurilor avea loc tot o reducere a profitului.
Într-o situaţie inversă în care oferta generată se reduce, în mod logic, o firmă poate să
profite pentru a-şi creşte oferta proprie pentru a echilibra piaţa la acelaşi nivel al preţului.
O asemene situaţie practic înseamnă o creştere a profitului din cel puţin două cauze
care depind una de alta:
- prin creşterea producţiei;
 - prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creşterii producţiei (prin reducerea
costurilor fixe unitare).

De multe ori, o creştere a ofertei, poate fi însoţită de o creştere a costului de structură

şi pe această bază profitul realizat să fie mult sub cel aşteptat (figura 4.8).

V2
Costuri
Venituri V1 C2

C1

CF2
CF1

Q
Pr1 Pr2
Momentul creşterii
capacităţilor de producţie
Din grafic se observă că odată cu creşterea capacităţilor de producţie impusă de
creşterea cererii, are loc o creştere a costurilor de la4.8.
Figura C1 la C2 şi a veniturilor de la V1 la V2,
care determină şi o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei în sensul creşterii Pr2 > Pr1.
O altă problemă apare atunci când o întreprindere lucrează pe mai multe segmente
de piaţă, care pot să influenţeze pozitiv sau negativ rezultatele aşteptate pe un anumit
segment respectiv pe total firmă (vezi gestiunea portofoliului de activitate).

4.3.5. IDENTIFICAREA OPORTUNITĂŢILOR ŞI AMENINŢĂRILOR PE

PIAŢĂ
În această etapă se face o listă a ameninţărilor şi a oportunităţilor rezultate din
evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilităţilor de corelare. Listarea trebuie să pună în
evidenţă efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (în ce constă).

Tabel 4.4.
Oportunităţi
Cauze
Ameninţări
Oportunităţi
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
 ...

...
Ameninţări
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...
Observaţii:
1. prioritate se vor da oportunităţilor având în vedere că este mai eficient şi eficace să se
valorifice o oportunitate, decât să se elimine (evite) o ameninţare;
2. se vor reţine cele mai semnificative concluzii în funcţie de scopurile urmărite,
evitându-se „sufocarea” decidenţilor cu o abundenţă de informaţii;
3. efectele şi cauzele se definesc concis şi fără posibilităţi de interpretare, evitându-se
posibilitatea apariţiei de „false” soluţii.

CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se „confruntă” o

firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor
conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu mai înseamnă
prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care se asigură resursele
necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol hotărâtor.
Analiza strategică a pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea unei strategii de
dezvoltare cel puţin pentru că:
- ponderea pe care o deţin resursele naturale în costul de producţie (în general
peste 50% şi de obicei 70-80%) şi de impactul pe care pot să-l aibă pentru
conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul devine opţiune
strategică majoră;
- calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condiţiile în care calitatea reprezintă
criteriul cel mai important în definirea competitivităţii. Asigurarea unei calităţi
în sensul: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ se cere? nu poate fi concepută
decât în condiţiile unei activităţi de asigurare materiale eficiente şi eficace
 care la rândul ei nu se poate realiza în afara unor strategii de aprovizionare
adecvate.
- orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puţin în două strategii
parţiale: strategia de vânzare (vânzări) şi strategia de asigurare materiale.

Fundamentarea unei strategii pe piaţa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor

specifice unui proces de analiză strategică:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi cererii;
4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv poziţionarea firmei pe
segmentul de piaţă ales din punct de vedere al activităţii de asigurare materială.

5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Această etapă are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de
materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieţei, iar pe de altă parte de a
permite stabilirea unei ierarhii pe baza căreia să se asigure o alocare eficientă şi eficace a
eforturilor de analiză.
Pentru segmentele cu importanţă mare, în mod logic, se vor aloca eforturi de analiză
mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici. Acest mod de
alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire eficientă a resurselor, dar în acelaşi timp şi
eficace – de concentrare pe segmentele cheie – dacă avem în vedere faptul că nu toate
resursele pot fi evaluate la fel, ţinând seama de restricţiile impuse de disponibilitatea
resurselor de cercetare, umane, financiare etc.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda „20/80”, respectiv „ABC”;
- segmentarea după importanţa economică şi riscul de piaţă.

Folosirea metodei „20/80” sau „ABC” se face în funcţie de obiectivele analizei.

Astfel, dacă se doreşte identificarea numai a segmentului cu impactul cel mai puternic, în
mod logic se va opta pentru metoda „20/80”, iar dacă se doreşte o abordare diferenţiată a
tuturor resurselor se va folosi metoda „ABC”. Opţiunea pentru o metodă sau alta se va face şi
în funcţie de gradul de concentrare a resurselor după criteriul ales. Astfel, dacă resursele nu
se concentrează puternic folosirea metodei „ABC” este nesemnificativă din punct de vedere
al alocării eficiente şi eficace a resurselor, în timp ce în cazul unor resurse puternic
concentrate se obţine efectul de eficienţă şi eficacitate (figura 5.1).

Importanţă Importanţă

100 100
95 95
80 80
 “20” “80” A B C
“20 /80” Număr “ABC” Număr

Figura 5.1.

Reamintim că pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în general

ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
„20 / 80” „ABC”
Importanţă Importanţă
Număr Număr
economică economică
% %
% %
A(„80”) 80 20 80 5
B(„20”) 20 80 15 15
C - - 5 80

Folosirea grupării după două criterii (matricială) importanţa economică şi riscul pe

piaţă – permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra activităţii firmei din
cele două puncte de vedere: al impactului economic şi al influenţei pieţei.
Riscul pe piaţă poate fi pus în evidenţă prin evaluarea mai multor aspecte,
concretizată în calculul unui indicator de risc: poziţia de monopol a furnizorului, gradul de
dependenţă, caracteristicile pieţei etc.
Importanţa economică poate fi pusă în evidenţă folosind metoda „20/80” şi/sau
„ABC”. În cazul când vom folosi metoda „ABC” se va obţine o grupare cu 9 poziţii, care la
rândul ei poate fi regrupată în 3 zone majore: strategice, critice şi necritice. (figura 5.2), iar în
cazul când se foloseşte metoda „20/80” se obţine o grupare cu 4 poziţii majore: strategice,
riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).

Importanţă economică Importanţă economică

“S
Foarte “C TR
mare R AT “Efect
E Mare de “Strategice”
GI Levier”
IT C E”
Mare “N I
EC
RI
TI CE Redusă “Necritice” “Riscante”
Redusă CE ”
”
 Redus Mare Foarte Redus Mare
mare

Figura 5.2. Figura 5.3.

Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se decide

care segmente se vor reţine pentru analiză şi se va trece la pasul 2 – Segmentarea strategică a
pieţei furnizorilor.
Observaţie: alegerea criteriilor de segmentare şi alegerea segmentelor de materiale
reprezintă prima decizie strategică într-o analiză strategică a pieţei furnizorilor, prin
influenţa pe care poate să o aibă asupra întregului proces strategic de evaluare a pieţei
furnizorilor.

5.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor

Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe piaţă de la
diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi
utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt oferite în anumite condiţii. Deci,
şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere,
respectiv segmente de piaţă.
Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea succesivă
a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisă a pieţei
- alegerea pieţei ţintă

5.2.1. DEFINIREA NEVOILOR DE CONSUM

Această subetapă este esenţială deoarece în funcţie de nevoile de consum, vor rezulta
anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor produse, care vor
putea fi aprovizionate de la anumiţi furnizori, pe anumite pieţe şi în anumite condiţii.
Definirea nevoilor se impune să se bazeze pe:
- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectivă, având în vedere că strategia
vizează un orizont lung de timp şi nevoile au o dinamică accentuată;
- principalii factori ce caracterizează „nevoia de consum”, care trebuie identificaţi în
funcţie de „aşteptările” pieţei de vânzare.
 Se apreciază că o „nevoie de consum” se poate defini prin:
- descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a „nevoii propriu-zise” (a
produsului);
- calitatea produselor – ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii firmei;
- tehnologia folosită pentru obţinerea resursei, dar şi a produsului ce o încorporează
ştiind că un segment de piaţă înseamnă „produs – tehnologie – client”;
- timpul de livrare – în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia. Astfel, reducerea
duratei de livrare, asigură premize pentru reducerea stocurilor (inclusiv prin reducerea
ciclurilor de producţie) şi pe această bază trecerea la producţia „la comandă”.
Respectarea timpilor de livrare, determină minimizarea stocurilor de producţie şi
respectarea angajamentelor făcute de proprii clienţi pe piaţa de vânzare.
- condiţiile financiare – trebuie evaluate din cel puţin două puncte de vedere:
- al sumelor financiare necesare
- al disponibilităţii de resurse financiare existente pe piaţă;
- cantitatea – influenţează în sensul creării anumitor raporturi de putere „furnizor-
consumator” pe piaţă, al posibilităţilor de standardizare a procedurilor de cumpărare,
respectiv al stabilirii anumitor relaţii cu furnizorii. Se ştie că un volum mare de
producţie, face posibilă standardizarea produselor de producţie, creând în acelaşi timp
atuuri pentru cumpărător (dacă cumpără cantităţi mici de la un furnizor) sau pentru
furnizor (dacă deţine ponderea în livrările către un furnizor).
- ambalajul – dacă avem în vedere că practic nu se mai cumpără produsul propriu-zis ci
„produsul cu serviciile ce-l însoţesc” şi care pot constitui atuuri în favoarea firmei;
- legi, norme şi reglementări – în sensul că procesul de asigurare materială se
desfăşoară într-un cadru legislativ legal care trebuie respectat.

Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce urmează a

se cumpăra de pe o anumită piaţă şi care pot să satisfacă o anumită nevoie.

5.2.2. SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR

Dacă în segmentarea pieţei de vânzare ne bazăm pe trinomul „tehnologie – produs –
client”, în cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs – tehnologie”,
adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută printr-un anumit produs
obţinut cu o anumită tehnologie.
 Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa care
urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea a 3
subetape:
1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici rezultând
segmentele de piaţă;
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în cumpărare
în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

1. Enumerarea activităţilor elementare

Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):
Tabel 5.2.
Nevoie Furnizor Tehnologie
Nevoia 1 Furnizorul 1 Tehnologia 1
Furnizorul 2 Tehnologia 2
... ...
Furnizorul n Tehnologia k
... ...
Nevoia 2 ... ...
...

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Prin factor de succes în domeniul asigurării materiale se înţelege o posibilitate de
acţiune care potenţează un mijloc de acţiune prin care firma valorifică o oportunitate pe piaţa
furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursă de avantaj concurenţial) în
domeniul pieţei furnizorilor este un atuu pe care se poate baza firma în obţinerea unui avantaj
concurenţial.
Pentru firmă, în domeniul aprovizionării, un atuu se poate regăsi:
- în satisfacerea mai bună a clienţilor;
- în profitabilitatea firmei;
- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;
- în diferenţierea ofertei pe piaţă;
- în obţinerea unor „costuri sănătoase” a propriei oferte.
 În ceea ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor se vor avea în vedere
aşteptările pieţei şi ierarhizarea acestora stabilită la analiza strategică a pieţei de vânzare.
Astfel este evident că dacă un segment de piaţă apreciază pe primul loc calitatea şi apoi
preţul, siguranţa etc., un factor de succes în domeniul aprovizionării va fi calitatea, preţul,
siguranţa (seriozitatea) etc.
În ce priveşte starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferenţiere, cost
etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea următoarelor aspecte: cost,
diferenţiere, resurse (umane, tehnice, financiare).
În evaluarea raportului de putere „consumator-furnizor” se pot avea în vedere
anumite caracteristici ale pieţei respectiv ale furnizorilor care pot fi valorificate mai bine de
către consumator în raport cu alţi consumatori respectiv cu furnizorul.
Pe baza grupelor de furnizori identificaţi la pasul 1 şi a factorilor de succes
identificaţi la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor în segmente de analiză
strategică.
3. Gruparea segmentelor de piaţă în segmente de analiză strategică
Acest pas presupune o listare într-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor de
piaţă şi a factorilor de succes.
Tabel 5.3.
Segmente
de piaţă SP1 SP2 ...

Factori de - - -
succes - - -
- - -
- - -

În funcţie de asemănarea factorilor de succes, segmentele de piaţă (activităţile

elementare) se grupează în segmente strategice de analiză (tabelul 5.4.)
Tabel 5.4.
Segment
strategic
SS1 SS2
Factori
de succes
F1 -
F2 -
F3 -
.
 . -
.
-
-

5.2.3. ALEGEREA PIEŢEI ŢINTĂ

Este un pas care se justifică mai ales când se doreşte să se elaboreze o strategie
proprie numai aprovizionării, respectiv în cazul unor strategii specifice marketingului
aprovizionării.
De asemenea, această fază se mai justifică şi când se doreşte stabilirea unor priorităţi
în activitatea de analiză strategică a aprovizionării (pieţei furnizorilor).

Alegerea pieţei (pieţelor) ţintă va avea în vedere:

- conformitatea cu obiectivele aprovizionării – reieşite din analiza strategică a
pieţei de vânzare (clienţilor);
- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.

5.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de vânzare, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor se
bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile ce
determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul că piaţa
furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de vânzare a producătorilor, singura
deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din punct de vedere al celor care
cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul pieţei de vânzare.
Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi cererii, de
pe piaţa de vânzare, interpretând corespunzător tendinţele identificate. De exemplu, existenţa
unei poziţii de monopol, reprezintă un atuu pentru producător şi o ameninţare pentru
consumator.

5.3.1. DIAGNOSTICAREA OFERTEI

Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte:
- în ce măsură oferta corespunde cu caracteristicile cererii şi aceasta din
punct de vedere al cererii în general faţă de un anumit produs, respectiv
al cererii proprii, rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de consum.
Astfel, dacă oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a
 dorinţei de a produce şi astfel să apară o oportunitate pentru consumator.
În acelaşi timp, dacă oferta nu corespunde propriei cereri pot să apară
mai multe situaţii:
- producătorii să nu fie interesaţi pentru o ofertă puternic
particularizată (reprezintă o ameninţare);
- producătorii existenţi să nu fie capabili de a satisface această
cerere, caz în care se pot avea în vedere găsirea de noi
furnizori sau „stimularea” apariţiei unora noi, prin cooperare
cu aceştia;
- poate să existe o percepţie greşită a consumatorilor, a nevoii
de consum.
- care este (va fi) raportul faţă de cerere – din aceasta rezultând (sau nu)
anumite oportunităţi pentru consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi
cum pot fi folosite acestea în favoarea consumatorului.

Punerea în valoare a acestor obiective presupune în primul rând identificarea

unor factori de influenţă respectiv evaluarea evoluţiei lor şi a influenţei asupra
ofertei.

5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor

Pe lângă factorii puşi în evidenţă la diagnosticarea ofertei în cazul pieţei de
vânzare şi care pot fi folosiţi într-o analiză strategică şi a pieţei funizorilor,
evaluările, respectiv concluziile, făcându-se prioritar din perspectiva celui care
cumpără, există şi anumite influenţe specifice.
Astfel:
În primul rând se va identifica raportul dintre capacitatea de producţie şi cerere,
situaţie în care putem întâlni două cazuri:
 - situaţia de neutilizare a capacităţilor de producţie;
- situaţia de suprautilizare a capacităţilor de producţie.
Existenţa unor rezerve importante de capacitate, pot să sugereze în primul rând
reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a producţiei care
creează o presiune importantă asupra preţurilor datorită costurilor unitare mari care apar. Pe
de altă parte, existenţa unor rezerve poate să insemne şi o situaţie de dezvoltare a cererii şi
pentru care ofertanţii creează rapid capacităţi de producţie, care momentan nu sunt folosite
corespunzător, situaţie în care pot să apară reduceri de preţ prin reducerea costurilor,
determinate de efectul de scară.
Un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie poate să determine şi o
falimentare a producătorilor mai puţin puternici financiari şi din această cauză o reducere a
ofertei în perspectivă care la rândul ei poate să determine o creştere a concurenţei dintre
consumatori şi care înseamnă o ameninţare.
În al doilea rând se impune şi punerea în valoare a structurii costului din punct de
vedere al costurilor fixe şi variabile, din punct de vedere al costurilor materiale şi ale celor cu
forţa de muncă etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinţa de a se
fixa preţuri mari, influenţa volumului de producţie fiind mai redusă. Identificând structura
costului, se poate face mai corect şi o evaluare a evoluţiei costului în viitor şi pe această bază
pot fi identificate oportunităţi şi ameninţări care pot să apară prin existenţa unor produse
complementare, prin favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea
(inhibarea) apariţiei de noi furnizori etc.
În al treilea rând, o altă problemă distinctă şi foarte importantă constă în
identificarea barierelor de intrare şi ieşire. Aceasta este necesară datorită faptului că
existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine menţinerea ofertei la
parametri existenţi – situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri, după cum
existenţa unor bariere reduse, stimulează apariţia de noi ofertanţi şi din această situaţie
poate să rezulte o îmbunătăţire a ofertei şi pe această bază anumite oportunităţi.
Existenţa barierelor de ieşire poate să aibă efecte similare – în sensul că poate fi
asigurată o părăsire mai uşoară sau mai grea a unei anumite pieţe. În primul caz poate avea
loc o reducere a ofertei şi de aici anumite ameninţări pentru consumator, în timp ce în al
doilea, producătorul neputând părăsi o anumită piaţa va fi obligat să găsească soluţii de
supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii şi, de aici, putând să apară anumite
oportunităţi.
În al patrulea rând o problemă deosebită o reprezintă gradul de concentrare a
ofertei. Astfel, pot să existe pieţe dominate de către un furnizor (monopoliste) de mai mulţi
furnizori (oligopoliste), nedominate (concurenţiale). Ca în cazul tuturor evaluărilor strategice,
în care evoluţia viitoare este esenţială, şi aici se impune o evaluare a gradului de concentrare
a pieţei. În acest sens sunt factori care stimulează concentrarea (vezi bariere de intrare
ridicate) după cum sunt factori de acţiune contrară (vezi barierele de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate să părăsească o anumită piaţă, va căuta să-şi
asigure atuuri pe piaţa existentă. Cum totuşi o piaţă are o capacitate limitată de absorbţie,
 atunci singura şansă este ocuparea segmentelor de piaţă ale concurenţilor şi prin aceasta
creşterea producţiei, obţinând astfel, pe baza efectului de scară, costuri mai mici (preţuri mai
mici) şi pe această bază şansa cuceririi de noi segmente de piaţă.
Există şi anumiţi factori administrativi care pot să influenţeze gradul de concentrare
(descentralizare) a ofertei.
În al cincilea rând un domeniul foarte interesant al evaluării ofertei îl reprezintă
dimensiunea tehnologică aspect care datorită importanţei va fi abordat şi în cadrul unui
capitol distinct. Tehnologia va influenţa preponderent asupra maturităţii sectorului şi asupra
competitivităţii acestuia. Aceste influenţe vor determina anumite comportamente ale
„ofertei” de piaţă cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii – stimulează oferta în sens
cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică poate să determine o maturizare şi un declin rapid al
mediului concurenţial.

5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate

În cazul pieţei furnizorilor, o problemă deosebită o reprezintă identificarea pieţei
agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciază că asigură şansa unei competitivităţi
adecvate.
Identificarea pieţei agreate mai este necesară şi pentru a se evita consumarea
resurselor de cercetare în mod inutil. Astfel, în cazul unei firme care a obţinut calificativul
„ISO 9000” este obligatoriu pentru a nu fi descalificată să lucreze cu furnizori care la rândul
lor au acest calificativ.

Stabilirea pieţei agreate

În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care amintim:
- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor;
- segmentarea pieţei după cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc.

Segmentând furnizorii după cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta cele
trei clase (figura 5.4). Este evident că cea mai favorabilă grupă este clasa B, iar cea mai
nefavorabilă este clasa C şi aceasta pornind de la următoarele două principii:
1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă, însemnă că nu are o competenţă recunoscută
pe piaţă, în timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată înseamnă că este recunoscut pe
piaţă ca având: calitate, preţ, experienţă, condiţii etc. favorabile.
 2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se manifestă între
consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de vedere este evident că în cazul
celor din clasa A există şanse foarte mari ca să domine furnizorul, iar în cazul celor
din clasa C să domine consumatorul.

Importanţă

100
95
80

A B C

Volum + + –
Siguranţă – + +

Rentabilitate ? + ?
Total ? +++ ?
Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea „şanselor” pe care le
poate avea consumatorul de a obţine un atuu concurenţial în raport cu furnizorul.
Figura 5.4.
Din grafic rezultă că piaţa agreată şi din punct de vedere al altor criterii de calificare
va fi cea formată din furnizorii clasei B şi apoi A.

EVALUAREA FURNIZORILOR „AGREAŢI”

1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură
condiţiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce
va fi încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la calitatea şi
imaginea acestuia.
 Analiza din această perspectivă apreciem că trebuie făcută din cel puţin 3
puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziţia pe curba de viaţă;
- poziţia pe piaţă.

Specificitatea resursei oferite

Această analiză are drept scop de a evidenţia dacă resursa oferită nu se
caracterizează prin anumite trăsături specifice care să determine creşterea
dependenţei consumatorului faţă de furnizor şi deci acesta să fie dezavantajat
concurenţial. În acelaşi timp un material (resursă) foarte special şi caracteristic
unei pieţe restrânse, se va caracteriza prin preţuri ridicate.
În opoziţie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei
pieţe concurenţiale pe care punerea în concurenţă a furnizorilor este foarte posibilă.
Această condiţie va determina la rândul ei crearea posibilităţilor de negociere şi
deci posibilităţi de reducere a preţului.
Analiza specificităţii unei resurse trebuie să aibă în vedere şi amploarea şi
profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui în avantaje
concurenţiale pentru furnizor. Prin amploarea şi profunzimea gamei de produse, în
acest context, înţelegem numărul de modele de prezentare pe piaţă, respectiv
numărul de variante în cadrul unui model.
De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere importanţa pe care o are
resursa respectivă pentru furnizor. Astfel, o resursă importantă pentru furnizor
poate constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, în timp ce
o resursă neimportantă se poate constitui într-o ameninţare (de renunţare la
producţia acesteia). Nu în ultimul rând analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în
care trăsăturile specifice ale resursei satisfac cerinţele consumatorului (calitatea
resursei).

Poziţia resursei pe curba de viaţă

Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viaţă,
dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de
aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea
materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărat este
opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate şi
asigură siguranţă în satisfacerea cererii).
Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice
fiecărui stadiu de viaţă al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate
lua măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje concurenţiale.
Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului,
corespunzătoare fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:
- Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile
consumatorilor pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere
la punct a acestuia pe “măsura consumatorului”.
- Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă
totuşi sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de
mari, mai ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind:
potenţialul de producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie
baza începerii unor acţiuni de parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la
punct, existând o bună experienţă. În acelaşi timp concurenţa creşte şi
pentru păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile
 specifice ale produsului, care îl avantajează. Există posibilitatea obţinerii
unor preţuri “sănătoase” adică a unor raporturi preţ/calitate
avantajoase;
- Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt
mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia. Totuşi,
se pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt pentru aceste resurse.
Este recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse
numai pe termen scurt şi/sau în condiţiile existenţei unor alternative
sigure de aprovizionare.

Poziţia resursei pe piaţă

Poziţia resursei pe piaţă se poate analiza din două puncte de vedere şi
anume:
- al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;
- al dinamicii pieţei pe care se vinde.

Modelul de analiză va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) şi

anume analiza matriceală după cele două criterii specifice: partea de piaţă şi
dinamica pieţei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieţei
Mică Mare
Parte de piaţă

Mare “Vacă de lapte” “Vedetă”

“Piatră de
Mică “Dilemă”
moară”
 Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele
patru poziţii rezultate. În ordinea avantajelor oferite acestea sunt:
- “Vacă de lapte”;
- “Vedetă”;
- “Dilemă”;
- “ Piatră de moară”.

Brigitte Blackburne [16] arată că există corespunzător fiecărei poziţii,

anumite trăsături specifice de comportament a furnizorului şi deci există anumite
modalităţi de acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel vom avea:

Poziţia “Vacă de lapte”

Furnizorul deţine o experienţă foarte bună, produsul se găseşte în faza de
maturitate şi deci există o marjă de profit apreciabilă. Aceasta va face să existe
posibilitatea unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei ridicării unor
bariere de preţ faţă de concurenţă.
Rezultă:
- riscuri limitate;
- negocieri simple etc.

Poziţia “Vedetă”
Produsul se caracterizează printr-o curbă de experienţă bună, dar este încă
în faza de dezvoltare-maturitate în ce priveşte curba de viaţă, piaţa în creştere
putând să diminueze avantajele concurenţiale ale furnizorului. Există mari nevoi
de resurse finaciare, de aceea caută să impună preţuri ridicate.
Rezultă:
 - negocieri dificile mai ales pentru preţ;
- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.

Poziţia “Dilemă”
Produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, găsindu-se în stadiul de
lansare-dezvoltare. Experienţa de producţie este limitată şi din această cauză
posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preţ favorabil este foarte mică.
Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din
această cauză putând fi obţinute anumite avantaje comerciale.
Rezultă:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.

Poziţia “Piatră de moară”

Produsul este o problemă pentru furnizor, fiind în faza de declin. În vederea
vinderii produsului (a producţiei) furnizorul poate să creeze avantaje comerciale de
preţ, dar uneori acestea sunt însoţite de noncalitate.
Rezultă:
- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o
asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat)
comportamentul producătorului etc.

Asemenea analize câştigă în valoare dacă sunt făcute în raport cu “mix-

urile” de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a
identifica tendinţele în evoluţie ale producătorului.
 Recomandăm în acest context ca informaţiile obţinute prin analiza resurselor
oferite de către furnizori, să fie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind
doar un suport de reflecţie şi nu un criteriu absolut de alegere.

2. Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor

În afară de capacitatea de a oferi o anumită resursă, cu un anumit grad de

siguranţă furnizorul îşi va însoţi oferta şi cu anumite facilităţi, cum ar fi: [26]
- existenţa anumitor facilităţi în politica de distribuţie;
- existenţa unei anumite politici de service după vânzare;
- existenţa unei anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate;
- existenţa unei anumite politici de creditare a cumpărătorului etc.
Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului

Nivelul preţului
Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va
fi influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare
adoptate de către fiecare furnizor.
Avem în vedere aici politica faţă de concurenţi – politica de a obţine un
anumit profit – pe termen lung sau scurt etc.
În general în ce priveşte nivelul de preţ practicat, se pot desprinde
următoarele concluzii:
- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care
cererea şi oferta deţin un rol hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a unor
preţuri scăzute, nu este rezultatul unor afinităţi, ci ascunde de obicei
anumite raţionamente, interese, care sunt foarte importante pentru
consumatori;
 - un preţ ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte
multe ori poate să fie rezultatul unui management neeficient, dând
practic informaţii şi asupra calităţii furnizorului ca producător;
- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a
furnizorului, dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul. Astfel un
preţ crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie
să constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intenţiilor
furnizorului fată de consumator;
- nu întotdeauna preţul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de
negociere nu va fi încununat de succes. Avem în vedere situaţiile în care
piaţa este dominată de “furnizori asociaţi” în anumite structuri mai mult
sau mai puţin legale. De asemenea, pot să existe anumite intenţii ale
furnizorului în ceea ce priveşte structura producţiei sale, drept pentru
care nu va fi dispus să cedeze la reducerea preţului.

Sisteme de preţ practicate

Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor va determina
posibilitatea elaborării unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor
efecte negative care pot să apară:
În general se practică trei sisteme de preţ:
- Sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;
- Sistemul cu preţ fix;
- Sistemul cu preţ indexat.

Sistemul cu preţ fix – constă în aceea că preţul va rămâne nemodificat pe o

anumită durată de timp stabilită de comun acord (durata contractului). Modificarea
preţului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificări
anterioare şi cu acordul celor două părţi. Neajungerea la un acord va determina de
obicei întreruperea contractului.
Un asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate, însă
remarcăm tendinţa de reducere a ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru
perioade scurte de timp.
Preţul fix nu va fi preţul afişat de pe piaţă, ci un preţ negociat (figura 5.5).
Preţ Preţ

? Preţ ? Preţ

++ ++
- --
---

timp timp
a) b)
Se observă că fiecare din cei doi parteneri pierd şi câştigă pe anumite
Figura 5.5
perioade de timp.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă – se practică în situaţiile în
care condiţiile de producţie ce determină nivelul preţului sunt foarte greu de
anticipat sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.
Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în
condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii
preţurilor.
În general, se recomandă ca un asemenea sistem să fie practicat pentru
resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai
avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.
Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind sistemul eficient atât
pentru furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor
relaţii contractuale stabile.
 Acest sistem constă în aceea că preţul, la un moment dat, va fi rezultatul
unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit
anterior.
O formulă curentă de calcul este:

(
P=P0 α + β
S1
S0
I1
+γ +ε
I0
E1
E0 )
în care:
P = preţul de vânzare;
P0 = preţul de bază (baza de referinţă);
S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă,
respectiv de bază;
E = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază;
I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol
hotărâtor asupra costurilor în domeniul analizat;
α, β, γ, ε = parametrii ce au valori cuprinse între 0 şi 1, astfel încât
α + β + γ + ε = 1.

Acest sistem de preţ asigură în general un “preţ logic” putându-se însă abate
de la preţurile efective ce pot să existe la un moment dat pe piaţă, fiind deseori o
cauză de frustrare pentru furnizor sau consumator.
Recomandăm ca acest sistem de preţ să fie folosit pentru resursele ce deţin o
pondere importantă în costul produselor cumpărătorului. Pentru atenuarea unor
efecte de frustrare este recomandabil să se stabilească variante ale partenerilor, în
funcţie de existenţa anumitor condiţii curente, datorită implicaţiilor pe care le poate
avea (fiind de obicei înscris în cadrul unor obligaţii contractuale ferme şi pe termen
lung), negocierile în asemenea cazuri sunt anevoioase şi presupun o bună
cunoaştere a structurii costurilor şi mai ales a principalilor factori de influenţă.
 Rezultă deci că decizia în ce priveşte politica de preţ, trebuie să fie foarte
bine fundamentată având în vedere implicaţiile pe termen lung ce pot să apară.
Astfel, nu întotdeauna un preţ redus înseamnă şi o calitate corespunzătoare,
aspect ce se va reflecta printr-o creştere relativă a costurilor în produsul final al
consumatorului.
Decizia trebuie să se bazeze atât pe analiza istorică a dinamicii preţurilor,
cât şi pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi
simplificată prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta în vederea atingerii
unor obiective comune.
În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat în literatura de
specialitate au fost introduse noţiunile de “preţ sănătos” şi “preţ logic” [16].
Prin “preţ sănătos” – se înţelege preţul care este aşteptat de către un
consumator în raport cu utilitatea resursei. Contrar aşteptărilor, rezultă deci că
„preţul sănătos” nu este preţul cel mai scăzut ci acela care asigură cel mai
eficient raport “valoare/calitate”.
Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitate intrinsecă a resursei, ci într-
un sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea,
serviciile după vânzare, poziţia furnizorului de piaţă etc.
“Preţul logic” – este preţul aşteptat de către consumator în raport cu
existenţa anumitor condiţii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului
de producţie la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei; inflaţia etc.
Folosirea conceptelor de “preţ sănătos” şi “preţ logic” permite desprinderea
unor concluzii interesante privind politica de preţ practicată dintre care amintim:
- ecartul dintre preţul sănătos şi preţul logic;
- ecartul dintre preţul oferit şi preţul logic, care poate să pună în evidenţă
existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic etc.
 Rabatul de preţ
În analiza furnizorului prin prisma politicilor de preţ trebuie să se aibă în
vedere neapărat şi politica de reduceri de preţ precum şi condiţiile cu care aceasta
se practică.
Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de preţ şi escomptul.
Rabatul de preţ este acordat de către furnizor pentru stimularea vânzărilor
prin creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:
- Rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat constant);
- Rabat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă
(rabat progresiv).

Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în aceea că depăşind o

anumită limită minimă, la o comandă, întreaga comandă va fi cumpărată la un preţ
mai redus.
Rabatul progresiv – spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, se
acordă reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi
practicate mai multe niveluri de preţuri în funcţie de depăşirea unor limite
succesive.

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de preţ trebuie

judecată şi prin efectul de bumerang pe care poate să-l aibă asupra
consumatorului. Astfel o economie evidentă la nivelul costului de achiziţie se va
transforma într-o pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care în
final în loc să determine o economie totală pot să determine o pierdere.
 Escomptul
Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau
anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de preţ (de plată) trebuie să aibă în
vedere cel puţin următoarele aspecte:
- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?
- care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de
cumpărător?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? –
siguranţa încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei
financiare etc.

Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte importantă putând

să permită o caracterizare mai completă a furnizorilor din punct de vedere
financiar.

Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor

pentru consumator trebuie să aibă în vedere ca şi în cazul rabatului de preţ efectul
de pârghie ce poate să apară. Astfel, efortul de plată rapidă, poate să frustreze
întreprinderea de existenţa anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza în
apariţia unor aspecte negative care să surclaseze efectul pozitiv anticipat.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor

De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat
să acorde anumite facilităţi de plată în anumite condiţii. Formele de concretizare
ale acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului şi deci sunt
cunoscute sub denumirea de credit furnizor.
 Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la
o serie de întrebări specifice, cum ar fi:
- creditul furnizor este o politică curentă şi generală sau este acordat numai
anumitor clienţi?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor,
atragerea de noi clienţi etc.?
- care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului,
pentru ca să fie interesat în acordarea acestui credit furnizor?

Creditul furnizor va fi apreciat în funcţie de cel puţin două elemente:

- suma acordată drept credit;
- durata creditului acordat.

Suma de credit acordată

Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma
efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu
caracterizată prin:
- criteriile după care se acordă un anumit credit: valoarea afacerilor făcute cu
un anumit client, puterea financiară a acestuia etc.;
- limita superioară a sumelor acordate şi care sunt criteriile de fixare a
acesteia;
- reacţiile furnizorului în anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a
clauzelor.

Durata de creditare acordată

De multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate să fie mai
importantă, decât suma acordată. Avantajul obţinut prin această “întârziere” de
plată constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale
consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine fructificate.
Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere constă în reducerea
timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi acela al încasării
contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au
imobilizat o anumită masă financiară (figura 5.6).

Aprovizionare Plată facturi Livrare produse Încasare facturi

finite

CC

CF

DZI

DFI

Figura 5.6

Din reprezentarea grafică se observă influenţa pe care o poate avea durata de

acordare a creditului furnizor (CF) în reducerea duratei financiare de imobilizare
(DFI).
DFI = DZI + CC – CF
în care:
DZI = durata de imobilizare financiară;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.
 Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului şi din
acest punct de vedere trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice ce
caracterizează managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest
domeniu.

Considerăm că principalele întrebări la care trebuie răspuns sunt:

- acordarea duratei de creditare se face pe bază reală sau este rezultatul
unei politici imprudente a furnizorului care poate să aibă efecte negative
asupra acestuia şi implicit asupra consumatorului;
- având în vedere că de cele mai multe ori eficienţa duratei creditului
acordat este strâns legată de ciclul de producţie şi vânzare al
produselor finite în care sunt încorporate resursele aprovizionate,
trebuie analizat dacă se are în vedere acest aspect;
- care sunt condiţiile după care un furnizor acordă nivelul duratei
creditului furnizor şi dacă acestea pot fi îndeplinite? Aici avem în vedere
existenţa unor condiţii avantajoase, dar care practic nu pot fi obţinute şi
deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie să fie negativă;
- criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt
rigide sau pot fi negociate? În funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale
acestora pot fi avute în vedere negocieri cu furnizorul?;
- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaţiile
financiare pe care le are, poate să influenţeze decisiv activitatea
financiară a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de
creditare a consumatorului de către furnizor trebuie să fie avute în
vedere şi alte facilităţi de “finanţare a consumului” cum ar fi:
- existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere
prin plăţi eşalonate;
 - existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;
- leasingul – închirierea pe anumite durate de timp a anumitor
utilaje şi echipamente;
- consignaţia – conform căreia plata se face pe măsura
consumării şi valorificării resurselor aprovizionate. Această
formă de finanţare poate fi avută în vedere alături de obţinerea
unor reduceri de preţ pe cantitate.

3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calităţii

managementului acestora

Aşa după cum se cunoaşte calitatea managementului unei firme este o

garanţie a afacerilor făcute cu aceasta.
Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele
probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;
- capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme care
pot să apară în procesul de aprovizionare al consumului;
- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor în raport cu
consumatorii.

Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi
analizată prin:
- Eficienţa utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea
unor concluzii privind perspectiva pieţei furnizorilor şi mai ales
potenţialul acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu
 reprezintă o garanţie în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi
deci a preţurilor, a creşterii calităţii resurselor oferite respectiv a
disponibilităţii actului de asigurare materială faţă de consum;
- Eficienţa şi calitatea resurselor umane – este un punct forte în
aprecierea activităţii unei întreprinderi având în vedere că existenţa unui
potenţial uman ridicat este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru
desfăşurarea unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei
bune pregătiri a activităţilor de negociere (modalităţi de acţiune şi
argumentare) putând fi obţinute condiţii favorabile;
- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un
argument puternic în favoarea unui furnizor prin siguranţa pe care o dă
procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de
apreciat facilităţile de informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le
poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către

furnizor
În activitatea de producţie a consumatorilor pot să apară anumite cerinţe ce
nu pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinţe
depinde atât de posibilităţile practice ale furnizorului, cât şi de capacitatea de
înţelegere şi dorinţa de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiză trebuie să
aibă în vedere:
- Capacitatea de înţelegere – prin care se are în vedere dorinţa de care dă
dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor;
- Capacitatea de rezolvare – prin care se urmăreşte disponibilitatea
furnizorului de a propune mai multe soluţii care să fie eficiente pentru
ambele părţi.
 De foarte mare importanţă în acest domeniu este calitatea furnizorului care
ştie să spună “NU” atunci când nu poate să rezolve anumite probleme;
- Capacitatea materială – caracterizează posibilităţile materiale ale
furnizorului de a modifica anumite condiţii obişnuite de producţie în
vederea răspunderii la anumite cerinţe ale consumatorului cum ar fi:
modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi
urgente; reducerea timpilor de asigurare materială în anumite condiţii etc.
- Capacitatea intelectuală – va caracteriza existenţa sau nu de personal
dinamic, dispus la dialog şi care ştie să asculte problemele
consumatorilor. Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici
posibilităţile inovaţionale asigurate de un nivel intelectual ridicat.
Capacitatea inovaţională ridicată reprezintă o premisă necesară a
posibilităţilor de adaptare a furnizorului la cerinţele pieţei (consumului).

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către o firmă sunt de foarte
multe ori decisive în acţiunile de cooperare ale acesteia.
Aceasta poate fi pusă în evidenţă prin:
- Seriozitatea şi rigoarea relaţiilor – având în vedere că de cele mai
multe ori realizarea unei afaceri, presupune lucrul “în tandem” în
satisfacerea clientului final pe piaţă;
- Atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, respectiv
de cerinţele consumatorului. De foarte mare importanţă din acest punct
de vedere este desfăşurarea activităţilor de negociere de pe poziţii egale
şi care presupune: existenţa unui interlocutor competent şi investit cu
autoritatea de decizie necesară; dorinţa de a simplifica negocierile, fără a
crea probleme acolo unde nu există; eliminarea tendinţei de a impune
 condiţii a priori, deci dovedirea competenţei de negociere şi înţelegere a
problemelor.

În concluzie, se observă din acest punct de vedere că nu sunt recomandaţi

furnizorii ce deţin o poziţie de monopol deoarece aceştia vor avea o atitudine de
dominare a relaţiilor.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este şi acel al influenţei relaţiilor
personale ce constituie o sursă importantă de informare pentru activitatea de
aprovizionare.
În acelaşi timp nu trebuie pierdută din vedere nici capacitatea furnizorului
de a fi obiectiv direct şi franc argumentându-şi priorităţile pe care le are şi dând
astfel posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe care le poate aştepta
de la acesta.
Calitatea managementului furnizorului trebuie să aibă în vedere şi politica
de marketing a acestuia ştiind că pe piaţă sunt oferite produse şi servicii de către
furnizor şi “nevoi” de către consumator. Astfel cunoaşterea politicilor de
promovare a furnizorului permite identificarea posibilităţilor de acţiune strategică
a activităţii de aprovizionare în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale în
raport cu furnizorul.

5.3.2. DIAGNOSTICAREA CERERII

Diagnosticarea cererii în cazul pieţei furnizorilor are rolul de a evidenţia:
- care este evoluţia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot să rezulte anumite
oportunităţi şi/sau ameninţări pentru consumator;
- care sunt concurenţii în actul de cumpărare şi care pot să determine anumite
comportamente ale furnizorului dar şi ale consumatorului.
În diagnosticarea cererii se impune să se urmărească cel puţin trei aspecte esenţiale:
- evoluţia cererii;
 - caracteristicile cererii;
- avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă.

5.3.2.1. Evoluţia cererii

Evoluţia cererii poate fi abordată din punct de vedere al factorilor de influenţă,
respectiv din punct de vedere organic (al evoluţiei cererii în funcţie de gradul de maturitate).
Din punct de vedere al factorilor de influenţă poate fi folosit modelul de evaluare
propus în cadrul diagnosticării pieţei de vânzare pentru diagnosticarea cererii. Şi în acest caz
vor exista factori de acţiune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali,
factori comerciali) şi factori de acţiune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen
scurt, condiţiile comerciale, conjunctura economică etc.).
Diagnosticarea cererii în general, în cazul pieţei furnizorilor, urmăreşte prioritar să
identifice anumite evoluţii care ar determina ofertanţii să aibă anumite comportamente pe
piaţă, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurenţiale (ameninţare) pentru
consumator.

5.3.2.2. Caracteristicile cererii

Identificarea şi evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din aceeaşi
perspectivă ca şi evoluţia cererii – a influenţei asupra modului de comportare al furnizorilor,
dar şi al celorlalţi cumpărători concurenţi.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în evidenţă dintr-o triplă perspectivă:
- al „aşteptărilor” consumatorilor (nevoile şi modul de satisfacere al acestora,
motivaţia cumpărărilor etc.);
- al posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări (capacitatea financiară,
sensibilitatea preţurilor);
- al caracteristicilor de „susţinere” a unei anumite cereri (concentrarea
consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuţie etc.).

Modul de identificare al caracteristicilor este acelaşi ca cel folosit în diagnosticarea

pieţei de vânzare, numai că evaluarea trebuie făcută din perspectiva avantajului
concurenţial al consumatorului.
Astfel:
Capacitatea financiară – în general influenţează în sens pozitiv, dar există şi
influenţe în sens negativ dacă este insuficientă. În ce priveşte cumpărarea evaluarea
capacităţii financiare poate să aibă în vedere:
 - posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi pe această bază posibilitatea
obţinerii unor atuuri pentru consumator: preţuri mai bune prin efectul de scară,
calitate ridicată prin posibilităţile mai mari de achiziţie etc.;
- existenţa anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finanţare practicate pe
piaţă şi oferite de piaţa financiară şi pe această bază evaluarea posibilităţilor
firmei de a avea acces la aceste surse etc.

Concentrarea cumpărătorilor poate să aibă în vedere:

- repartizarea cumpărătorilor din punct de vedere al părţilor de piaţă deţinute, de
aici rezultând anumite influenţe:
- cumpărătorii puternici vor „impune” anumite reguli de cumpărare,
ceilalţi urmând de obicei să-i imite. Şi în cazul cumpărărilor putem
să avem strategii specifice liderilor, chalangerilor şi autsaiderilor;
- furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori puternici,
celorlalţi impunându-le anumite condiţii etc.
- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punct de vedere al gradului de
certitudine şi pe această bază tendinţa furnizorilor de standardizare a ofertei, a
procedurilor de vânzare etc.;
- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o „fidelizare” a
acestora faţă de anumiţi furnizori, crearea unor canale de distribuţie specifice
etc.

Diagnosticarea organică a cererii are rolul de a poziţiona cererea pe curba de viaţă a

acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, având în vedere comportamentele diferite ce
pot să existe. Astfel, dacă pentru o cerere în dezvoltare se pot anticipa avantaje rezultate din
creşterea cererii respectiv ofertei, este evident că în cazul unei cereri în declin aceste avantaje
nu pot să mai existe.
În acelaşi timp dacă cererea se reduce sub ofertă, pot să apară oportunităţi de
cumpărare pe termen scurt, după cum pot să apară şi ameninţări în cazul în care oferta se
reduce şi mai mult şi ajunge sub nivelul cererii.
De asemenea, în funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii, care în general este şi
curba de viaţă a ofertei, pot să existe anumite comportamente ale furnizorilor în sensul:
condiţiilor oferite, al modalităţilor de negociere etc.
 5.3.3. ARMONIZAREA CERERII CU OFERTA
În cazul pieţei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite particularităţi:
- în primul rând, armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de armonizarea
ofertei cu cererea pe piaţa de vânzare;
- în al doilea rând, armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant. Problema este că
armonizarea se va face în raport cu tendinţa generală a cererii, de aici rezultând
necesitatea armonizării cererii cu oferta pentru acei cumpărători care nu se regăsesc în
„tendinţa generală” a cererii.

Armonizarea îşi propune:

- identificarea abaterilor;
- evaluarea acestora;
- identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.

În general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce „aşteaptă” consumatorul şi

ce „oferă” furnizorul.

Armonizarea cerere-ofertă este o activitate foarte dificilă, de aceea se impune a fi

respectate anumite principii de lucru:
- să se identifice până la ce nivel se pot modifica anumite priorităţi;
- să se stabilească dacă sunt posibile anumite concesii din punct de vedere al
consumatorului, dar şi al furnizorului;
- să se stabilească dacă există soluţii care să satisfacă ambii parteneri,
conştientizând foarte bine raportul de putere care există pe piaţă între consumator
şi furnizor.

5.3.4. DIAGNOSTICAREA RAPORTULUI DE PUTERE CONSUMATOR-

FURNIZOR
Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator-furnizor” care poate să
favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Astfel:
Există un raport favorabil furnizorului dacă:
 - vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori, iar libertatea sa de
manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare este mare;
- nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă, acesta
nefiind deci stimulat să-l protejeze;
- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenţial pentru calitatea şi imaginea
produsului consumatorului;
- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de transfer se pun
în concurenţă consumatorii;
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.

Există un raport favorabil consumatorului dacă:

- cumpără cantităţi importante şi deci deţine o pondere mare în cifra de afaceri a
furnizorului;
- produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând riscul apelării, fără
costuri mari de transfer, la alţi furnizori;
- concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca toţi
participanţii la “filiera de producţie” să-şi asume obligaţii de creştere a calităţii,
respectiv reducerea costurilor;
- existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte, ameninţări care se
pot constitui în argumente pentru inhibarea unor activităţi “dăunătoare” de către
furnizori.

Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se acţioneze pe

piaţa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de
ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin
acţiuni de normalizare şi standardizare etc.

CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI
 Fiecare firmă „luptă” cu alte firme (concurente) care produc şi oferă produse
ce satisfac nevoi asemănătoare. Concurenţii se pot grupa în concurenţi direcţi şi
concurenţi indirecţi. Concurenţii direcţi mai sunt cunoscuţi drept „concurenţi la
nivelul industriei” [79] sau ai mediului concurenţial al unei firme.
În cadrul acestui capitol ne interesează în primul rând concurenţii direcţi,
ceilalţi influenţând prin intermediul altor categorii de forţe concurenţiale.

6.1. Concurenţa la nivelul mediului concurenţial

6.1.1. FACTORI CE DETERMINĂ INTENSITATEA COMPETIŢIEI ÎN

CADRUL
MEDIULUI CONCURENŢIAL

Concurenţa din cadrul mediului concurenţial reprezintă ansamblul

firmelor producătoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutică, industria
petrolului, etc.

Industria cuprinde, deci, firme concurente care încearcă să acopere cu

bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieţei şi, prin aceasta, să marginalizeze alte
firme sau chiar să le scoată de pe piaţă. Apare astfel, o rivalitate între firme, fiecare
căutând să se diferenţieze de competitori prin preţ, calitatea produsului, reclamă şi
publicitate, servicii post-vânzare oferite clienţilor, sistemul de garanţii, etc.
Influenţa concurenţei este cu atât mai puternică cu cât intensitatea acesteia
este mai mare. Intensitatea concurenţei depinde de:
- existenţa unor factori favorizanţi (nefavorizanţi);
- modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
 Intensitatea competiţiei din cadrul unei industrii este determinată de
următorii factori principali:
 Gradul de atomizare a industriei. Dacă în cadrul unei industrii sunt mulţi
competitori, fiecare dorind să obţină o cotă cât mai mare pe piaţă, şi nici
unul dintre aceştia nu deţine o poziţie dominantă, concurenţa se intensifică,
ca urmare a dorinţei de a învinge a fiecăruia.
 Ritmul de creştere a pieţei. Atunci când ritmul scade, concurenţa se
intensifică, fiecare firmă încercând să-şi extindă segmentul de piaţă acoperit
pentru a-şi menţine nivelul vânzărilor, în detrimentul celorlalţi.
 Barierele de ieşire din industria respectivă. Atunci când profiturile într-o
industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui să o părăsească. Deseori,
însă, ele întâmpină unele bariere de ieşire care pot fi: [28]
- economice (maşini, utilaje, instalaţii specializate);
- strategice (inter-relaţii, complementaritatea cu alte domenii de
activitate ce împiedică ieşirea);
- politice şi sociale (intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a
împiedica o firmă să abandoneze sectorul)
- psihologice (este întotdeauna dificil pentru un manager care a activat
toată cariera sa într-un anumit domeniu, să renunţe; aceasta este
înţeleasă uneori ca un eşec).

Cu cât aceste bariere sunt mai mari, cu atât firma iese mai greu de pe piaţa
specifică a unei industrii, intensificându-se concurenţa. (Cel mai slab câine
încolţit va muşca.)

 Gradul de diferenţiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiţiei

este invers proporţională cu acest grad.
  Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determină firmele să utilizeze
la maximum capacităţile de producţie, ceea ce conduce la creşterea
producţiei obţinute şi la intensificarea rivalităţii între concurenţi, fiecare
firmă continuând să câştige segmente noi de piaţă, pentru a-şi vinde
producţia suplimentară (Gradul de globalizare).

6.1.2. PIAŢA GEOGRAFICĂ DE REFERINŢĂ

Un aspect foarte important al analizei concurenţei la nivel de industrie îl

reprezintă stabilirea pieţei geografice de referinţă. Delimitarea precisă a acesteia
este utilă pentru a putea analiza concurenţii reali ai firmei, climatul şi tendinţele pe
piaţa respectivă.
M. Porter a arătat că, în anumite industrii, concurenţa dintr-o ţară este strict
dependentă de concurenţa din alte ţări importante. Astfel, pentru unele sectoare,
concurenţa trebuie analizată la scară mondială, pentru că o poziţie forte într-o
singură ţară nu poate fi păstrată pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi
cea electronică, sunt numite industrii «globale» sau «mondializate»; piaţa de
referinţă este lumea întreagă.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaţa de referinţă o
constituie ţara, respectiv regiunea. Competiţia dintr-o ţară este independentă de
cea care se desfăşoară într-o altă ţară, iar avantajele competitive sunt puţin
transferabile. Astfel, analiza industriei se poate face separat în fiecare ţară.
Industria ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ţara în parte.
Aceasta nu implică însă dezinteresul faţă de ceea ce se petrece în celelalte ţări
(analiza putând fi extinsă şi la alte ţări importante); dar interferenţa sistemelor
concurenţiale fiind slabă, analizele vor putea fi independente.
 J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieţelor de
referinţă “a priori”. Doi coeficienţi sunt utili pentru un prim diagnostic:
import
Coeficientul „I” =
consum

export
Coeficientul „E”=
productie
Astfel :
 pentru o anumită industrie, de exemplu, atunci când «i» şi «e» sunt mai
mici de 10%, vom concluziona în principiu că domeniul de analiză
pertinent este spaţiul naţional;
 în cazul în care cele două raţii sunt mai mari de 50%, câmpul de analiză
pertinent este mondial;
 dacă «i» şi «e» sunt cuprinse între 10% şi 50% vom vorbi de industrii
mediu internaţionalizate, iar analiza va fi efectuată la mai multe nivele
(naţional, regional, mondial).

Alături de aceste raţii, pentru identificarea pieţei geografice pertinente, este

necesară identificarea a doi sau trei concurenţi principali din fiecare ţară. Dacă
se regăsesc, în mod sistematic, aceeaşi doi sau trei concurenţi în mai multe ţări,
este mai prudent să se analizeze industria la scară mondială, chiar dacă raţiile
prezentate sunt mai mici de 10%.

Acesta constituie un mod de a lua în calcul investiţiile în străinătate.

De exemplu: în sectorul localurilor tip braserie, coeficienţii «i» şi «e» sunt
mai mici de 10%, dar regăsim în ansamblul UE aceiaşi concurenţi (Heineken,
Carlsberg, Kronenbourg şi Interbrew) în poziţii dominante. Este, deci, mai prudent
să se efectueze analiza concurenţei la scară europeană, în acest caz.
 6.1.3. GRUPURILE STRATEGICE

Un instrument de adâncire a analizei unei întreprinderi în care există numeroase

grupuri de competitori, fiecare grup ocupând un loc distinct pe piaţă şi având o
imagine specifică în percepţia cumpărătorilor, este cel propus de M. Porter de
«cartografiere» a grupurilor strategice. [77]

Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data în SUA, în anii ’60,
pentru a explica diferenţele de performanţe observate în interiorul aceleiaşi
industrii, între diferiţi concurenţi. A fost apoi aprofundat şi popularizat de către
PORTER. În opinia lui, «grupul strategic constă în ansamblul firmelor
concurente de pe o piaţă, al căror comportament este asemănător».[77]

În evaluarea concurenţei pe baza grupurilor strategice este necesară parcurgerea

mai multor etape:

- identificarea grupurilor strategice;

- identificarea barierelor de mobilitate;
- reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice

Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleacă de la ipoteza că,

concurenţa nu este omogenă datorită opţiunilor strategice diferite adoptate de
către competitori.

Această eterogenitate implică faptul că o întreprindere nu este în concurenţă

cu toate celelalte firme din industrie şi cu aceeaşi intensitate. Există, mai întâi,
concurenţi apropiaţi pe care întreprinderea îi întâlneşte practic la fiecare «nouă»
afacere. Sunt acele întreprinderi care vizează aceleaşi grupuri de cumpărători,
furnizează linii de produse în game comparabile, folosesc aceleaşi canale de
distribuţie, oferă aceleaşi servicii (inclusiv cele de asistenţă tehnică), urmăresc
obţinerea aceluiaşi tip de avantaj competitiv. Există, apoi, concurenţi cu care
întreprinderea este confruntată din când în când. Aceştia urmăresc un avantaj
competitiv diferit şi nu sunt prezenţi decât pe o anumită parte din piaţă. În fine,
găsim concurenţi îndepărtaţi. Ei sunt pe alte segmente de piaţă şi pot fi calificaţi
concurenţi deoarece, cunoscând industria, este posibil ca într-o zi aceştia să-şi
schimbe “ţinta” şi să intre în rivalitate cu întreprinderea.
Aşadar, pentru o corectă identificare a grupurilor strategice există mai mulţi
factori: [28]
- Comportamentul firmelor faţă de segmentele industriei.
Industria este eterogenă şi poate fi divizată în segmente. Identificarea
segmentelor vizate de fiecare firmă reprezintă o dimensiune esenţială pentru
analiza poziţiei strategice.

Fiecare firmă dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente
de piaţă. În funcţie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de
întreprinderi:
- specializate – acelea care se angajează într-un singur segment
strategic;
- multispecializate – vizează câteva segmente;
- generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este
esenţială, deoarece arată relaţiile de concurenţă directă, dar nu şi suficientă.
 - Tipurile de avantaje competitive căutate de întreprinderi constituie o
dimensiune pertinentă în măsura în care există mai multe posibilităţi de diferenţiere
sau de obţinere a avantajelor de cost.

- Caracteristicile întreprinderii. Factori ca apartenenţă la un grup

industrial, modalităţi de finanţare, structură şi organizare a întreprinderii, gradul de
diversificare, mărimea capitalului pot determina includerea întreprinderii într-un
grup strategic sau altul.

- Gradul de angajare internaţională a firmei urmăreşte gruparea

firmelor după poziţia lor pe diferite pieţe internaţionale.

Bariere de mobilitate

Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile şi
avantajele strategice care ar însoţi lărgirea domeniului lor strategic în scopul
cuceririi totale sau parţiale a domeniului altui grup, în timp ce altele vor evalua
barierele care stau în calea migrării lor dintr-un grup strategic într-altul mai
atrăgător. Aceste dificultăţi pe care o firmă le întâmpină dacă doreşte să treacă
dintr-un grup strategic în altul au fost denumite în literatura de specialitate bariere
de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:

- bariere de ordin comercial;

- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a producţiei;
- bariere referitoare la caracteristicile întreprinderii.
 Prima categorie de bariere de mobilitate se referă la dificultăţile pe care o firmă
le întâmpină pentru atingerea «ţintei strategice» vizate, iar celelalte două
categorii se referă la tipul de avantaj competitiv căutat.

1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre

acestea, putem menţiona:
- mărimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor încorporate în produs;
- prezenţa pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuţie folosite şi importanţa lor relativă;
- politica de marcă: importanţa sa, rolul său în diferenţiere;
- acoperirea geografică;
- sistemele de vânzare: condiţii de plată.
Aceste bariere constituie tot atâtea obstacole de depăşit pentru o întreprindere
care a decis să-şi schimbe poziţionarea în industrie din motive de costuri, de
riscuri etc. O întreprindere nu se poate să-şi schimbe gama de produse fără a
angaja cheltuieli importante, fără a se expune, mai mult sau mai puţin unui eşec
comercial, mai ales dacă gama pe care o avea era complet diferită. Aceste
alegeri strategice constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera
asemănările între concurenţi şi pentru a construi grupurile strategice.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveşte caracteristicile ofertei, a

producţiei în sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:

- exploatarea efectelor de scară şi de formare în activităţile

întreprinderilor, în particular, producţia, marketingul şi
administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
 - capacităţile în materie de C&D (buget, resurse umane, performanţe
trecute), folosind termenul de C&D în sensul larg al dezvoltării
tehnologice. Această dezvoltare nu se realizează numai în
laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine şi din
«teren»;
- sistemele de marketing, de distribuţie, de logistică, de serviciu
post-vânzare, care în mod natural variază de la o întreprindere la
alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaţii
cu furnizorul) şi logistica externă.

3. Ultima categorie de bariere la intrare priveşte caracteristicile

întreprinderii. Iată câteva dintre ele:
- finanţarea întreprinderilor: mărimea datoriilor, sursele datoriilor
(bănci, piaţa financiară) şi acces eventual la modalităţile de
finanţare favorabile (subvenţii);
- structura şi organizarea întreprinderilor;
- competenţele de management (metode de recrutare, de evaluare şi
de remunerare a performanţelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la producţie şi la
marketing;
- apartenenţa la o reţea de relaţii, formale sau informale, cu
întreprinderi, financiar independente, având activităţi
complementare;
- relaţiile întreţinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori)
sau cu puteri publice care pot să aducă o situaţie privilegiată
întreprinderii.
 Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):

Tabel 6.1

ŢINTA STRATEGICĂ AVANTAJ COMPETITIV

Caracteristici ale ofertei în Caracteristici ale
Strategii faţă de piaţă
industrie întreprinderilor
economii de scară şi efecte de
mărimea gamei de produse
formare în producţie, marketing,
oferite
administrare
tehnologii încorporate în finanţarea firmelor: datorii,
procedee de fabricare
produse surse, acces la subvenţii
tipul segmentului deservit capacităţi de C&D structură şi organizare
canale de distribuţie sisteme de distribuţie, de
competenţe de management
utilizate marketing şi de servicii
politica de marcă şi de
politici de aprovizionare şi de
comunicare: importanţă şi sisteme de control
logistică externă
natură
sisteme de vânzare apartenenţa la o reţea
relaţii cu grupuri de
influenţă

Reprezentarea grupurilor strategice

Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o HARTĂ A

GRUPURILOR STRATEGICE, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt
reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul de
integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora
fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup
în volumul total al vânzărilor de pe piaţă (figura 6.1).

Specializare

Dezvoltată
A
C
C

D
B D
B
Restrânsă
Gradul de
Integrare verticalăIntegrareAsamblare integrare
extinsăverticală

Figura 6.1

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura de mai

sus, prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de
integrare) sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie
reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grup B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.
Grup C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară,
tehnologie complexă.
 Cu toate că fiecare grup urmează propria strategie, dinamica concurenţiala a
sectorului este puternic influenţată de:
- Numărul grupurilor strategice şi mărimea lor. Cu cât există mai multe
grupuri strategice într-o industrie şi talia lor este echivalentă, cu atât
rivalitatea între grupuri va fi mai mare.
- Gradul de diferenţiere a produselor fiecărui grup. Dacă produsele
diferitelor grupuri sunt diferenţiate şi dacă ele nu prezintă o formă de
«unicitate» pentru clienţi, concurenţa va fi atenuată.
- Distanţa strategică dintre grupuri. Cu cât aceasta este mai redusă, cu
atât competiţia va fi mai accentuată (ceea ce arată că strategiile sunt, în
realitate, puţin diferenţiate).

6.2. Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea

specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea
unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora din una sau
mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

6.2.1. AVANTAJUL COSTULUI

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale

concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de
experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o
anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.
Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj
competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu
resimt mare diferenţă de calitate între produsele concurenţilor şi cele ale firmei,
aceasta va avea profituri mai mari decât media:

- fie pentru că la costurile reduse ea va putea să aplice preţuri

echivalente celor de pe piaţă;

- fie pentru că reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă va

rămâne mai mică decât cea a costurilor.

Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut
beneficia întreprinderea în fiecare activitate;
- existenţa unor costuri de producţie reduse, graţie unui control mai
riguros al resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază
de la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate
aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate să şi
prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a forma
distribuitorii, clienţii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune
(producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la
electricitate în raport cu Europa);
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea
publică etc.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi.
Contactele privilegiate, cu anumite instituţii, pot permite realizarea de
 economii importante: exonerări financiare, absenţa de conflicte
sociale, preţuri bune etc.

6.2.2. DIFERENŢIEREA

Constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără

echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt
sensibili.
Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate:

- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);

- serviciul post-vânzare (ex. Caterpillar);

- imaginea de marcă (ex. ţigările Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că există, în general, mai
multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, în industria
automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în mod deosebit, în termeni de consum de carburant, de
rezistenţă a caroseriei, de securitatea pasagerilor în caz de accident, de confort în condus, de putere a
motorului.

Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi sunt:

- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în
particular calitatea produselor şi a serviciilor oferite, ca şi resursele
mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime,
sisteme de informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare
ale întreprinderii) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi). În ce
priveşte primele efecte, putem cita diferenţierea care decurge dintr-o
bună coordonare, o buna transmisie a informaţiei între serviciile de
 marketing şi serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de
efecte, relaţiile dintre întreprindere şi distribuitori, şi mai precis, între
responsabilii comerciali ai celor două, pot contribui la întărirea
diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările
clienţilor. Competitivitatea germanilor privind bărcile cu pânze, ca F2
sau Fanatic mai ales, s-a bazat, cel puţin la început, pe acest tip de
politică.
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce”
constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei
reputaţii, de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţa
care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). Câteodată, din
contră, intrarea “tardivă” este cea care avantajează imaginea primilor
intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin
inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă.
- situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un
element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).
- existenţa de inter-relaţii datorata unei game largi sau a prezenţei
simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un
larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o
oferta mai completă, întreprinderea poate avea un mai mare număr de
puncte de vânzare şi de servicii după vânzare, etc. Companiile
petroliere ţin în prezent să exploateze acest fenomen transformând
staţiile lor de serviciu în veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă,
în particular, integrarea unei activităţi permite realizarea unui control
asupra sa. De exemplu, este posibil să integrezi munca de anchetă pe
piaţă sau să o subcontractezi la asociaţii de studenţi. Unele firme
 refuză însă această facilitate datorită rigorii necesare primirii datelor.
Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de
“subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa
activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât a vinde
în direct.
- mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol.
Acest factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul
costurilor (economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la
diferenţiere. De exemplu, companiile aeriene care caută în mod
particular să se distingă de concurenţii lor, oferind zboruri mai
numeroase şi spre destinaţii mai diversificate. Pentru alte industrii,
însă, o mare scară a activităţii poate fi un factor defavorabil
diferenţierii dacă ea nu ţine cont de adaptarea la nevoile clientului sau
dacă împiedică controlarea execuţiei sarcinilor. Restaurantele de lux,
par să releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaţia de unicitate să
aibă o perenitate, aceasta presupune că “şeful” exercită o supervizare
continuă asupra bucătarilor, ceea ce, evident, limitează expansiunea
geografică.
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de
unicitate. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele
de calitate. (Prin actor se înţelege o persoană fizică sau juridică care
are un rol politic, economic sau social.)

Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea

permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei;
profiturile suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică
o creştere a costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de
preţ. Astfel, firma care căuta să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă
atributele produsului pe care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece „proba de
originalitate”. Nu toate atributele au aceeaşi importanţă în ochii clientului. Acesta
este gata să plătească o primă, mai mult sau mai puţin importantă, după tipul de
ameliorare adus produsului. Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de
diferenţiere care îi permite obţinerea celei mai mari diferenţe între creşterea
preţului şi creşterea costului unitar.
În practică nu este posibil să căutăm o diferenţiere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate
componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor
concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite
elemente, acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând
nediferenţiate.

Adoptarea de către o întreprindere a unuia dintre cele două tipuri de avantaje

competitive (cost sau diferenţiere), depinde de o multitudine de factori:
tehnologiile de fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul calităţii
acestora, importanţa acordată publicităţii, cercetarea-dezvoltarea etc.
În trecut, specialiştii în domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre
aceşti factori. Astfel, se consideră că:
- pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul
experienţei ar fi determinante;
- pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului
alocat de firmă pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate
industriile.
 Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice,
acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se
accentueze importanţa deosebită a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiştii au propus
diverse modele de analiză.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit „filiera economică”. [2]
Pentru fiecare etapă din această filiera el indica avantajele care pot fi căutate –
calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea şi calitatea
serviciului la nivel de după-vânzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub
numele de “lanţul valorii”. Vom prezenta acest model în continuare ţinând cont de
faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroşi specialişti, în ciuda câtorva
inconveniente pe care le prezintă.

LANŢUL VALORII
Lanţul valorii evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, şi constă în „activităţile-
valoare” pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit acestora.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţii întreprinderilor în
activităţi pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege
comportamentul costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El
cuprinde două categorii de activităţi (figura 6.2):
- Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de
satisfacerea serviciilor post-vânzare.
- Activităţile de susţinere – asigură intrările de materiale,
tehnologice şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.

Activităţi
suport
 Activităţi
primare

Figura 6.2
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologică
Asigurarea intrărilor de materiale
Logistica Logistica Marketing
Operaţii Service
intrărilor ieşirilor Vânzări

Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile firmei (preţul) şi costul

asigurării unei anumite activităţi.
De exemplu:
Marja pe costul de aprovizionare va fi egală cu: Veniturile – Costurile de
asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu forţa de muncă va fi egală cu
diferenţa dintre veniturile firmei şi costurile de asigurare, gestiune şi folosire a
forţei de muncă.
Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia firmei în
raport cu cea a concurenţilor. Astfel, o firmă poate să aibă o marjă pe costul de
aprovizionare foarte bună, dar dezastruoasă în ce priveşte costul cu forţa de muncă.
Aceasta înseamnă că eforturile de raţionalizare trebuie să se concretizeze asupra
acestui aspect („Dacă ei pot, atunci şi eu trebuie să pot”).

ACTIVITĂŢILE PRIMARE

Activităţile primare:
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi
distribuirea intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale
firmei şi, în primul rând, a celei de producţie.
 - operaţiile de producţie: se referă la transformarea intrărilor (materii
prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite,
informaţii etc); fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii, maşini, utilaje,
echipamente, încercări şi probe etc.

- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul,

livrarea, facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale
întreprinderii;

- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”

cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă, atragerea
de noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii
pot dobândii produsele/serviciile firmei etc;

- serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului,

furnizarea de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire
la folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice
ale unui utilizator etc.

La nivelul fiecărei activităţi primare, întreprinderea este susceptibilă de a

obţine un avantaj competitiv. Anumite întreprinderi, cum ar fi Caterpillar de
exemplu, reuşesc să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin serviciile
furnizate clienţilor, alţii pun accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul
calităţii etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale
unei întreprinderi în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege
competitivitatea sa.

Activităţile suport:
 Activităţile suport (de susţinere) sprijină activităţile primare în realizarea
obiectivelor acestora în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste
„sarcini” sunt de natură materială, umană sau informaţională.
În general activităţile suport se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii,
materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de
suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o
anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod
centralizat. Oricare ar fi această activitate, ea poate fi la originea unui
avantaj competitiv : avantajul costului – în acest caz întreprinderile caută
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului
sau avantajul diferenţierii, situaţie în care firmele doresc acei furnizori
care oferă materii prime, materiale, etc. de cea mai bună calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii.
Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace)
sau la diferenţiere (creşterea unicităţii produsului).
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali,
ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc să se diferenţieze de
concurenţii lor locali recrutând numai absolvenţi MBA. Dar
managementul resurselor umane poate să se facă şi în perspectiva unei
reduceri a costurilor, aplicând o politică salarială foarte strictă.
- Infrastructura întreprinderii este singura dintre activităţile – suport care
sprijină întregul lanţ al „activităţilor-valoare” şi nu activităţi individuale.
Din această categorie fac parte activităţi precum managementul general al
 firmei: planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică,
managementul calităţii. Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a firmei,
întrucât conţine activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor
celorlalte activităţi ale acesteia, categoria „Infrastructura firmei” poate
constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea
unui management general dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica
temeinic fundamentată şi corect aplicată poate asigura creşterea
semnificativă a performanţelor economico-financiare şi îmbunătăţirea
poziţiei competitive a acesteia. Existenţa unui sistem informaţional pentru
conducere, riguros construit, care funcţionează aproape „în timp real”,
permite identificarea operativă a surselor de reducere a costurilor şi, deci,
de dobândire a avantajului competitiv etc.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de întreprindere şi a principalilor ei
concurenţi, nu constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în
fiecare din activităţile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod evident,
sortit eşecului. Este vorba, din contră, de a identifica componentele fiecărei
activităţi, şi de a evalua impactul real sau potenţial asupra costurilor sau asupra
diferenţierii.
Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este
parţială. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metodă, căci provin din
complementarităţi care există între activităţile elementare. De exemplu, costurile
de producţie pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar şi din
faptul că aceste lungi serii necesită aprovizionarea în mari cantităţi, caz în care se
obţin anumite facilităţi de preţ (vezi rabatul) etc. Este bine deci să studiem
interdependenţele între activităţile elementare.
 Interdependenţele între activităţile elementare
Performanţele activităţilor elementare nu sunt, aşa cum s-a mai arătat, total
explicabile independent una de cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă de
modul în care o activitate este condusă. Controlul calităţii materiilor prime permite
reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie. Desemnăm această
interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţii concurenţi şi-au structurat activităţile lor
elementare: dacă au adoptat o structură diferită de cea a
întreprinderii studiate, dacă au consimţit la cheltuieli suplimentare
pe anumite activităţi pentru a reduce alte posturi (de ex.
ameliorarea controlului calităţii pentru a reduce numărul de
intervenţii post-vânzare) etc.
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele. Nu
este suficient să beneficieze de efecte de legătură favorabile între
activităţi, trebuie însă să ştie şi să le exploateze coordonând
funcţionarea diferitelor activităţi elementare. Reducerea stocurilor
de producţie intermediare necesită în particular ca logistica internă
să fie foarte rapidă pentru a răspunde nevoilor de producţie şi care
va trebui să utilizeze totuşi stocuri – tampon.

Dar efectul de legătură, ca şi sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la

interiorul întreprinderii. Poate de asemenea să producă relaţii, în amonte şi în aval,
cu furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor
determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în întreprindere.
 De asemenea, extinderea câmpului de acţiune al întreprinderii poate exercita
o influenţă sensibilă asupra avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea
le are asupra structurii lanţului valorii.
Dacă întreprinderea este prezentă pe mai multe segmente de piaţă, ea îşi
poate ameliora competitivitatea sa în termeni de cost prin partajul activităţilor
comune diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de economii
de scară. Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar
extensia câmpului de acţiune nu are numai influenţă asupra diminuării costului, ci
şi asupra posibilităţilor de diferenţiere (figura 6.3). [77]

Activităţi elementare Activităţi elementare Activităţi elementare

specifice partajate specifice
segmentului A segmentului B

Forţa de vânzare Forţa de vânzare

Publicitatea Publicitatea
Logistica externa
Test Test

Asamblare

Fabricarea de
componenţi
Fabricarea de Fabricarea de
componenţi componenţi
Logistica interna
 linia de produse
segmentului A segmentului B

Figura 6.3

Dacă întreprinderea are un câmp de activitate restrâns se obţin unele

avantaje faţă de concurenţii mai generalizaţi.
Deseori, această “specializare” permite o mai bună adaptare a produsului la
aşteptările clientului, pe când generalistul care caută să beneficieze de economii de
scară, este mai mult sau mai puţin obligat să facă un compromis între aşteptările
diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determină
adaptarea lanţului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenţa
diferitelor tehnici în aceeaşi industrie: „generaliştii” exploatează anumite tehnici,
în timp ce “specialiştii” utilizează altele, după caracteristicile segmentului (sau a
câtorva segmente) unde ei lucrează. Dar, nu ar trebui să credem ca avantajul
competitiv legat de specializare este întotdeauna de ordinul diferenţierii. Cu toate
că aceste cazuri sunt mai rare, se întâmplă ca focalizarea să se traducă printr-un
lanţ al valorii mai puţin “costisitor” pentru că utilizatorii segmentului sunt
mulţumiţi cu un produs simplificat. Analiza lanţului valorii al concurenţilor poate
deci să se dovedească a fi un mijloc interesant de a măsura competitivitatea unei
întreprinderi în diferitele segmente ale unei industrii.
În concluzie, lanţului valorii constituie un mijloc de diagnostic şi de
formulare strategică ce permite, prin comparare cu principalii concurenţi, să se
răspundă la mai multe întrebări:
 - Care sunt activităţile elementare determinante pentru avantajul
competitiv?
- Care sunt interdependenţele, efectele de legătură cele mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (şi invers, la restrângerea)
câmpului de acţiune al întreprinderilor?
Acest model furnizează un cadru de analiză pentru explicarea performanţelor
relative ale unei firme faţă de concurenţă, plecând de la competitivitatea sa în
diferite segmente şi ţinând cont de structura lanţului valorii specific.

6.3. Evaluarea poziţiei concurenţiale

Poziţia competitivă a firmei este determinată de existenţa unor aspecte

pozitive sau negative legată de această latură a activităţii ei. Identificarea acestor
aspecte este facilitată dacă analiza poziţiei competitive se efectuează prin prisma
factorilor determinanţi ai acesteia, factori care pot fi stabiliţi în patru domenii cheie
ale întreprinderii: marketing – produse, competitivitate – costuri, siguranţa
aprovizionării, capacităţi ofensive sau defensive. [20]

Pentru efectuarea unei evaluări cât mai riguroase se poate cuantifica, cu

maximă obiectivitate, pentru propria firmă şi pentru cele concurente, fiecare factor,
cu rate de la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte
puternic). Se obţine, astfel, reprezentarea suficient de obiectivă şi de detaliată a
poziţiei competitive a propriei firme în raport cu cea a firmelor concurente, precum
şi a factorilor care determină forţa competitivă a firmei şi, implicit, poziţia sa
(figura 6.4).

DOMENII CHEIE POZIŢIA ÎNTREPRINDERII

 1. Marketing 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

- performanţă produs

- raport preţ/calitate
- grad de diferenţiere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic, componente, sistem)
- efecte de gamă
- stăpânirea canalelor de distribuţie
- serviciu post-vânzare
- gama de produse
- imagine in distribuţie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare în aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scară
- utilizarea capacităţii de producţie
- costuri de producţie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea în cifra de afaceri a furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare în amonte
4. Capacitate ofensivă sau defensivă:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenţial de inovare
- desfăşurare geografică
- putere financiară
- poziţia pe curba de experienţă
- fonduri destinate cercetării-dezvoltării

Profitul firmei analizate

Profitul firmei concurente

Figura 6.4

Din analiza profilului firmei în raport cu cel al concurentului cel mai

puternic sau cu cerinţele pieţei, se pot identifica activităţile în care întreprinderea
trebuie să-şi concentreze eforturile de raţionalizare.
 Pot să apară situaţii în care firma să deţină un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de piaţă, în care caz avem de-a face cu o risipă.

Profilograma obţinută reprezintă o imagine sugestivă a poziţionării de

ansamblu a firmei, bazată pe o abordare sistemică şi caracterizată printr-un grad de
complexitate destul de ridicat.

Concluziile desprinse în urma diagnosticării concurenţei se vor grupa în

oportunităţi şi ameninţări, folosind o atitudine de evaluare „pozitivă” (de câştig şi
nu de evitare a pierderilor).

Reţinerea concluziilor şi formularea acestora va avea în vedere şi celelalte

concluzii desprinse până în acest moment (diagnosticul pieţei, furnizorilor etc.).

ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR

POTENŢIALI ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE

Posibilitatea apariţiei unor noi concurenţi în cadrul unui domeniu de activitate sau a
unor noi produse care să substituie produsele existente reprezintă un pericol substanţial
pentru întreprinderile existente, care se adaugă forţelor concurenţiale prezente, ce se
manifestă şi influenţează mediul concurenţial al întreprinderii. Faptul că aceste două
elemente nu se manifestă încă în momentul efectuării unei analize, nu înseamnă că ele
trebuie ignorate, întrucât ignorarea lor poate avea efecte considerabile, în momentul în care
din stadiul de pericol posibil ele devin pericol efectiv.

5.1. Analiza strategică a concurenţilor potenţiali

Noii intraţi într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacităţi de producţie, de
cele mai multe ori la cele mai înalte performanţe tehnice, dorinţa de a cuceri rapid o parte de
piaţă cât mai importantă şi, frecvent, resurse materiale şi financiare substanţiale. În
consecinţă, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare sau o creştere a costurilor
întreprinderilor existente pe piaţă, pentru a face faţă concurenţei noilor competitori şi, în
final, o reducere a rentabilităţii de ansamblu a domeniului respectiv de activitate.

Nu este uşor de prevăzut care ar putea fi concurenţii potenţiali dar, în general, aceştia
pot fi identificaţi printre:

- întreprinderile situate în afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar putea

surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite;
- întreprinderile pentru care o intrare în domeniul respectiv de activitate le va asigura
un efect de sinergie important;
- întreprinderile pentru care o angajare în concurenţa („lupta”) din domeniul respectiv
de activitate reprezintă o extindere a strategiei lor de bază;
- clienţii sau furnizorii importanţi, care pot recurge la strategie de integrare în amonte
sau în aval.
O altă analiză, care se poate dovedi utilă, constă în intuirea acţiunilor de fuziuni şi
achiziţii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificând substanţial configuraţia
concurenţială a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un concurent slab într-o
poziţie dominantă sau relansa concurenţa existentă, iar o achiziţie a unei întreprinderi
marginale de către o întreprindere puternică din afara domeniului va avea acelaşi efect.
Previziunea privind întreprinderile susceptibile de a proceda la fuziuni sau achiziţii face apel
la aceeaşi logică ca şi previziunea privind noii concurenţi potenţiali.

Trebuie reţinut faptul că simpla posibilitate de apariţie a unor noi producători este
suficientă pentru a influenţa politica producătorilor actuali. Concurenţa potenţială joacă un
rol foarte important pe multe pieţe monopolistice sau oligopolistice, ea putând conduce
întreprinderile existente să-şi limiteze profiturile realizate pentru a determina potenţialii
concurenţi să-şi schimbe hotărârea privind pătrunderea pe piaţă. Pentru aceasta ele pot
practica un preţ scăzut, care va minimiza profitul pe termen scurt, pot efectua importante
cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru păstrarea avansului tehnologic, creşte cheltuielile cu
publicitatea (deşi nu ar avea nici o justificare imediată) pentru a crea bariere pe piaţă etc.

Având în vedere consecinţele care rezultă prin intrarea în sector a unor noi
concurenţi, întreprinderile existente trebuie să prevadă pericolul pe care pot să-l reprezinte
aceştia şi să ia o serie de măsuri pentru a preîntâmpina sau a limita accesul unor noi
concurenţi.

Aceste măsuri vizează două aspecte, şi anume:

- posibilitatea „ridicării” unor bariere de intrare în sector, precum şi a unor bariere de

ieşire din vechiul sector, în scopul descurajării noilor concurenţi potenţiali;
- măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent.

5.1.1. ANALIZA DOMENIILOR DE ACTIVITATE ÎN FUNCŢIE DE

BARIERELE DE INTRARE ŞI IEŞIRE

Existenţa barierelor de intrare şi ieşire reprezintă o modalitate prin care sunt apărate
întreprinderile existente de concurenţi potenţiali.

Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele două categorii

de bariere, cu atât mai mult cu cât ele sunt adesea legate. Această analiză oferă o primă
viziune asupra situaţiei concurenţiale şi a nivelului de rentabilitate ale domeniului respectiv
de activitate, aspecte esenţiale ale elaborării strategiei.

Pornind de la gruparea celor două categorii de bariere în „ridicate” şi „scăzute”,

rezultă următoarea matrice (figura 6.1.):
Scăzute
Bariere de intrare

Scăzută şi instabilă Scăzută, dar

stabilă
Ridicate

Ridicată şi instabilă Ridicată, dar

stabilă

Ridicate Scăzute

Bariere de ieşire

Figura 6.1
 În situaţia în care nivelul celor două categorii de bariere este scăzut, rentabilitatea va
fi scăzută dar stabilă. Scăzută deoarece, în situaţia în care ar exista semnale pentru o
rentabilitate ridicată, s-ar înregistra o pătrundere de noi concurenţi (având în vedere nivelul
redus al barierelor de intrare), fapt ce ar înviora concurenţa şi rivalitatea şi, în consecinţă, ar
readuce profiturile la un nivel scăzut. Rentabilitatea este stabilă pentru că nivelul redus al
barierelor de ieşire constituie o garanţie a eliminării producătorilor marginali a căror
rentabilitate este zero sau negativă, această eliminare având drept efect reconstituirea
potenţialului de rentabilitate a domeniului. Această configuraţie de bariere este tipică
industriei artizanale, în care sunt foarte frecvente intrările şi ieşirile în şi din domeniile de
activitate specifice acestui tip de industrie.

Dacă cele două categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicată, dar
instabilă. Ridicată deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte bine de
pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar instabilă pentru că în situaţia în care cererea
scade concurenţa se va intensifica de maniera menţinerii tuturor producătorilor pe piaţă
(având în vedere nivelul ridicat al barierelor de ieşire). Această situaţie este caracteristică
industriilor grele, de exemplu rafinării, combinate chimice etc.

Cea mai bună situaţie pentru managementul întreprinderii este evident cea în care
barierele de intrare sunt ridicate, în timp ce cele de ieşire sunt scăzute. Rentabilitatea va fi
ridicată, ţinând cont de slaba ameninţare a unor noi concurenţi, iar dacă un „accident” se
produce şi rentabilitatea scade, ieşirea de pe piaţă se poate realiza fără dificultate. Această
situaţie este caracteristică industriei farmaceutice.

Ultimul caz, cu siguranţă cel mai puţin atractiv, este acela în care nivelul barierelor de
intrare este scăzut, iar cel al barierelor de ieşire este ridicat. În aceste situaţii nivelul
rentabilităţii este scăzut şi instabil. Întreprinderile aparţinând acestor domenii de activitate nu
pot niciodată afişa o rentabilitate ridicată deoarece ameninţarea unor noi concurenţi le
descurajează. În plus, dacă rentabilitatea domeniului scade această tendinţă este de durată
îndelungată, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieşire nu permite o selecţie a
concurenţilor. În această categorie intră industriile „strategice”, un caz tipic reprezentându-l
siderurgia, în care, aşa cum s-a precizat şi în capitolul 9 al lucrării, influenţa statului este
foarte mare, guvernele tuturor ţărilor „dorind” propria lor siderurgie, oricare ar fi preţul.

5.1.2. MĂSURI DE RIPOSTĂ LA INTRAREA ÎN SECTOR A UNUI NOU

CONCURENT

Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru întreprinderile

existente depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.
Dacă noul concurent se aşteaptă ca întreprinderile existente să acţioneze viguros, dur, la
intrarea sa, evident că va fi mai puţin tentat să intre.

În general, efectul reacţiilor probabile ale întreprinderilor existente este însă adesea
neglijat în decizia de intrare, ori plecând de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a
concurenţei prin intrarea unor noi concurenţi, întreprinderile existente trebuie, prin orice
modalitate, să-şi arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) faţă de orice intrare în sector a
unui nou concurent. Nu rare sunt situaţiile în care intrarea unui nou concurent este
considerată de managementul întreprinderilor existente (îndeosebi în cazurile în care ele
activează numai într-un singur domeniu pe o perioadă îndelungată) ca un afront, ca o
nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacţie explozivă faţă de o manevră de
intrare pe piaţă. Cel care are intenţia să intre trebuie să ştie că îl aşteaptă o ripostă de
anvergură pentru că:

- întreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea reacţiona;

- întreprinderile existente sunt conştiente că intrarea unor noi competitori va determina
o scădere a vânzărilor şi a rentabilităţii lor (în condiţiile în care nu se înregistrează o
creştere spectaculoasă a cererii, situaţie foarte puţin întâlnită) şi, în consecinţă, sunt
dispuse să-şi mărească cheltuielile pentru a riposta.
 Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ
de descurajare la intrare” impus de întreprinderile existente. Acest „preţ de descurajare”
cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe
care noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă ale
întreprinderilor existente. Dacă nivelul preţului curent pe piaţă este superior „preţului de
descurajare”, concurenţii potenţiali prevăd că intrând în acel domeniu de activitate vor putea
obţine profituri, şi pe această bază se vor decide să intre. Un nivel al preţului curent sub
nivelul „preţului de descurajare”, de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient
pentru a renunţa la decizia de intrare pe piaţă.

În consecinţă, întreprinderile existente pe piaţă pot suprima ameninţarea reprezentată

de concurenţii potenţiali dacă reduc preţul produselor sub nivelul ipotetic al „preţului de
descurajare”. În afara acestei reacţii foarte frecvente de reducere a preţului, alte măsuri de
ripostă constau în: creşterea agresivităţii în activitatea de comercializare (publicitate agresivă
fără o justificare imediată, promovări speciale, extinderea termenelor de garanţie, facilităţi de
plată etc), îmbunătăţiri ale calităţii produsului cu menţinerea preţului iniţial, acţiuni de
integrare verticală etc.

Aceste acţiuni trebuie să fie cu atât mai evidente, cu cât pericolul intrării în sector a
unor noi concurenţi este mai mare, iar acest pericol este mare în situaţiile în care:

- se înregistrează o creştere lentă a domeniului, iar intrarea unor noi concurenţi va

determina o scădere a nivelului absolut al vânzărilor întreprinderilor existente;
- în cazul domeniilor în care se produc produse de bază (uzuale), unde nu se poate
vorbi de o fidelitate a cumpărătorului faţă de marcă, iar intrarea unor noi concurenţi
are toate şansele să determine o reducere a preţului;
- costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenţi poate determina o scădere
a gradului de utilizare a capacităţilor de producţie ale întreprinderilor existente, şi
implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor acţiuni de
represalii pentru a împiedica intrarea unor noi concurenţi;
- domeniul de activitate este foarte concentrat. În aceste domenii intrarea unui nou
concurent nu poate să rămână neobservată şi ea ar putea înrăutăţii de o manieră
semnificativă poziţia uneia sau a mai multor întreprinderi deja implantate pe piaţă.
 Într-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor
întreprinderi, însă efecte marginale, astfel încât nici una să nu fie suficient de atinsă
pentru a se justifica o măsură de prevenire sau ripostă;
- întreprinderile existente acordă o importanţă strategică poziţiei lor în domeniul de
activitate respectiv. Această importanţă poate privi menţinerea părţii de piaţă,
dependenţa de alte activităţi desfăşurate în alte domenii de activitate etc.

5.2. Analiza strategică a produselor de substituţie

Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia

tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor
existente cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea
domeniilor de activitate existente cu domenii noi.

Substituirea se poate produce de o manieră mai mult sau mai puţin progresivă, ea
poate fi brutală provocând dispariţia unor activităţi într-un termen foarte scurt şi, drept
urmare, dispariţia sau reconversia întreprinderilor existente. Unul dintre exemplele cele mai
cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul înlocuite în numai
doi-trei ani, la mijlocul anilor şaptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei
tehnologii total distinctă de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluţia tehnologică din
industria de ceasornicărie, din aceeaşi perioadă, concretizată prin apariţia ceasurilor cu
quartz, cu afişaj numeric şi electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a
celebrelor ceasuri mecanice, dar şi o relansare a activităţii acestui domeniu.

În momentul în care ameninţarea de substituire a produselor unui sector se manifestă

de o manieră concretă asistăm foarte adesea la un fenomen general de apărare a sectorului
ameninţat. În general, mijloacele de care dispun întreprinderile de a „lupta” împotriva
produselor de substituţie sunt foarte reduse şi de cele mai multe ori ineficiente. Întrebarea
care se ridică este: trebuie întreprinderea să se angajeze într-o „luptă” împotriva produselor
de substituţie? Răspunsul nostru este că ea nu trebuie să-şi concentreze eforturile spre acest
aspect, nu are cum şi nici nu este normal să se opună evoluţiei tehnologice, să ridice
„bariere” împotriva ei. Ceea ce trebuie să conştientizeze foarte clar managementul
 oricărei întreprinderi, indiferent de domeniul în care activează, este faptul că, la un
moment dat, produsele sale pot fi ameninţate de produse de substituţie, care satisfac
aceleaşi necesităţi sau, chiar mai mult, pot să apară noi produse care să modifice
necesităţile consumatorilor, de unde riscul renunţării acestora la vechile produse.

O reacţie de apărare a domeniului de activitate ameninţat, printr-o reducere a preţului,

o politică comercială mai agresivă etc. (în general măsurile de apărare sunt aceleaşi ca şi în
cazul ameninţării unor noi concurenţi), este adesea efemeră şi prezintă riscul lipsirii
întreprinderilor în cauză de resurse indispensabile unei reconversii a activităţii prezente.
Singura şansă de a face faţă pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaţia
tehnologică, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau îmbunătăţirea performanţelor
produsului (aceste două aspecte neexcluzându-se reciproc), fapt ce permite întreprinderii să
răspundă de o manieră durabilă ameninţării substituirii.

ANALIZA STRATEGICĂ A PROGRESULUI TEHNIC

Progresul tehnic a devenit un vector hotărâtor al competitivităţii unei firme, influenţând

comportamentul şi rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu şi lung.
Influenţele pe termen mediu şi lung sunt cu atât mai importante cu cât „un avans” sau „o
rămânere în urmă” din punct de vedere tehnic, reprezintă atuuri sau ameninţări, care pot fi foarte
greu „recuperate” pentru a diminua consecinţele negative în cazul „rămânerilor în urmă”,
respectiv constituie bariere de intrare semnificative, în cazul unor poziţii favorizante.

6.1. Impactul strategic al progresului tehnic

Progresul tehnic reprezintă o forţă concurenţială a unei firme, având în vedere impactul
uneori decisiv pe care poate să-l aibă asupra comportamentului acesteia. Astfel, progresul tehnic
potenţează poziţia concurenţială a firmei, din punct de vedere al diferitelor elemente
componente, atât în ce priveşte costul, cât şi diferenţierea care sunt recunoscute ca principalele
fronturi pe care se doreşte câştigarea luptei concurenţiale.
 Progresul tehnic în general şi în special tehnologia ca principal suport al progresului
tehnic, este un element care defineşte mediul concurenţial al unei firme şi uneori influenţează
acest mediu. Aceasta, înseamnă că tehnologia trebuie abordată ca o armă strategică prin care
firma poate să-şi creeze avantaje sau poate să le potenţeze pe cele existente.
Schimbarea tehnologică este una din principalele instrumente ale competiţiei. Dintre toate
posibilităţile care pot schimba regulile competiţiei, schimbarea tehnologiei este printre cele mai
importante.
«Managementul schimbării tehnologice este bazat pe un paradox crucial:
Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibilă prin obiectivul
inovării, schimbarea tehnologică însemnând introducerea incertitudinii în întreprindere;
Pe de altă parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod posibil, cu
alte cuvinte, tehnologia trebuie să fie standardizată, ceea ce necesită stabilitate în întreprindere.
Paradoxul între adoptarea noii tehnologii şi rutinizarea prin standardizare este elementul
central pentru orice tip de organizaţie…».
În mod tradiţional, fabricaţia a fost terenul fertil pentru disciplinele în legătură cu
ingineria mecanică, accentul fiind pus pe realizarea operaţiilor în maniera obişnuită. Tehnologia
firmei a fost şi este influenţată direct de schimbările tehnologiei din industria de care aparţine.
În diagnosticarea strategică a progresului tehnic se impun câteva considerente:
- tehnologia firmei este evolutivă;
- abordarea evolutivă a tehnologiei sugerează interacţiunea între strategie şi tehnologie
ca o abordare atât din exteriorul firmei înspre interior, cât şi dinspre interior înspre
mediul exterior firmei;
- tehnologia va influenţa atât fabricaţia, cât şi subsistemul funcţional (de organizare) al
firmei;
- pentru performanţe superioare, firma trebuie să realizeze o compatibilizare maximă
între mediul exterior, tehnologie şi strategie;
- starea de dezvoltare tehnologică a unei industrii la un moment dat poate fi descrisă în
termenii de cunoştinţe tehnice şi tehnologice («know-how») ale liderului tehnologic
din acea industrie;
- schimbarea tehnologică nu este importantă pentru propria opinie (orice modificare
tehnologică pe care o firmă o poate realiza tinde să fie considerată a fi bună), ci este
 importantă numai dacă ea afectează avantajul competitiv şi structura industrială. Nu
toate schimbările tehnologice sunt benefice din puncte de vedere strategic, multe
dintre tehnologiile de vârf fiind mai puţin profitabile decât câteva «tehnologii joase»
din industrie;
- fiecare firmă are un număr mare de tehnologii proprii, pe care le aplică în producţie.
Oricare dintre tehnologiile deţinute de firmă poate avea un impact semnificativ în
competiţie;
- tehnologia afectează avantajul competitiv, dacă ea are un rol semnificativ în
determinarea poziţiei de lider prin cost sau prin diferenţiere, separat sau simultan.
- tehnologia este, de asemenea, importantă pentru determinarea structurii generale a
industriei. Schimbarea tehnologică poate afecta potenţial fiecare dintre celelalte forţe
competitive din industrie. Rezultă că o firmă nu poate introduce strategiile
tehnologice fără a lua în calcul impactul acestora asupra structurii industriale.
În al doilea rând, evoluţia progresului tehnic afectează segmentarea strategică, adică
decuparea activităţii globale a firmei în segmente omogene şi definirea sistemelor sau a
câmpurilor concurenţiale pe care se află în competiţii. Progresiv, schimbările tehnologice pot
atenua frontierele dintre industrii până a le distinge unele de altele, pentru ca, în cele din urmă, să
creeze un nou segment unic.

6.2. Alegerea tehnologiilor

În acţiunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute în vedere trei elemente
fundamentale:
- patrimoniul tehnologic;
- tipologia concurenţială a tehnologiilor şi portofoliul tehnologiilor;
- ciclul de viaţă al tehnologiilor.
Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activităţilor firmei şi a tehnologiilor încă
neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei.
Compararea tehnologiilor utilizate de către firmă cu cele utilizate de către rivali conduce
la apariţia alternativelor tehnologice şi permite identificarea eventualelor slăbiciuni ale
concurenţilor.
 Cabinetul de consultanţă strategică ADL propune structurarea tehnologiilor în trei mari
categorii :
- tehnologii de bază, care sunt prezente în realizarea activităţii date, iar controlul
lor de către firmă s-a aflat în trecut la originea activităţii. Impactul lor
concurenţial nu mai este decisiv astăzi, în măsura în care ele sunt uşor accesibile
concurenţilor;
- tehnologii-cheie al căror impact concurenţial este cel mai puternic. Ele constituie
baza concurenţei, iar controlul lor corespunde unei competenţe distinctive,
indispensabile pentru a reuşi în activitatea dată;
- tehnologii emergente, care se află la primele lor aplicaţii şi intervin numai
marginal în finalizarea activităţii; ele au un potenţial important, unele
transformându-se în tehnologii-cheie.
Problema centrală privind strategia tehnologică aleasă de întreprindere este marcată de
avantajul competitiv pe care firma încearcă să-l realizeze (avantaj prin costul de lider sau prin
diferenţiere).
Tehnologiile pe care ar trebui să le dezvolte orice firmă, sunt acelea care ar putea
contribui cel mai mult la strategia generică a firmei.
Strategia tehnologică este un vector potenţial prin care o firmă poate urmări fiecare dintre
strategiile generice (tabel 7.1).

Tabel 7.1
STRATEGII COSTUL DE
DIFERENŢIERE FOCALIZARE
GENERICE LIDER
SCHIMBĂRI - scăderea - creşterea calităţii; - dezvoltarea
TEHNOLOGICE consumului - caracteristici noi; designului pe
ALE specific; - facilităţi de segmentul de
PRODUSULUI - uşurinţa procesării. desfacere. piaţă.
- economii de - calitate sporită; - creşterea calităţii;
SCHIMBĂRI materie primă şi - programare facilă; - scăderea costului.
TEHNOLOGICE de manoperă - producţie la cerere.
ALE datorită procesării;
PROCESĂRII - economii de scară
datorită procesării.

În multe firme, programele de cercetare – dezvoltare sunt conduse mai mult din interese
ştiinţifice decât pentru urmărirea avantajului competitiv al firmei. Prima preocupare pentru
activităţile de cercetare – dezvoltare la nivelul firmei ar trebui să vizeze strategiile generice ale
unei firme.
Deseori firmele admit incorect faptul că, schimbările tehnologice de proces sunt orientate
exclusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbările tehnologice de produs, vizează strategiile
prin diferenţiere.
Trebuie menţionat că strategia tehnologică a firmei trebuie să se extindă dincolo de
cercetările tehnologiilor de produs şi de proces, aşa cum sunt ele definite în mod tradiţional.
Trebuie vizate totodată şi tehnologiile de transport, de manipulare a materialelor, comerciale,
informaţionale etc.
Deseori, firmele se confruntă cu dileme privind decizia între a încerca îmbunătăţirea unei
tehnologii existente şi investiţia într-o nouă tehnologie. Referitor la această dilemă trebuie
menţionat că tehnologiile au un ciclu de viaţă în care îmbunătăţirile timpurii sunt calea spre
dezvoltarea ulterioară.
Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificilă (de exemplu
implementarea sistemelor flexibile automate de producţie), deoarece aceasta ar fi putut fi
dezvoltată în interiorul firmei. Alegerea tehnologiilor care vor fi dezvoltate nu trebuie limitată la
doar câteva în care firma are posibilităţi de pătrundere.
Îmbunătăţirile modeste în câteva tehnologii proprii pot creşte profiturile şi pot duce la
obţinerea avantajului competitiv. Îmbunătăţirile cumulative în mai multe tehnologii proprii,
pentru care firma are experienţă, pot fi mai profitabile decât o pătrundere într-o nouă tehnologie,
care este copiată şi imitată de către competitori.

6.3. Modele de analiză a tehnologiilor

Analiza tehnologiilor presupune o poziţionare a acestora din diverse puncte de vedere:

- impact concurenţial;
- poziţie concurenţială;
- poziţie tehnologică;
- gradul de accesibilitate (stăpânire) etc.
De obicei, poziţionările au loc pe baza unor analize matriceale dintre care se remarcă
matricea „Poziţia concurenţială – poziţia tehnologică”.
 Există şi modele tridimensionale de analiză cum ar fi cel propus de Dussange şi
Ramanantsoa.

Analiza tridimensională

Această analiză a fost realizată de către doi specialişti în domeniu, Dussauge şi

Ramanantsoa care, în comparaţie cu matricea BCG clasică, introduc încă o axă “grad de
stăpânire a tehnologiei” şi înlocuiesc “rata de creştere” cu “potenţialul de dezvoltare al
activităţii” şi “cota de piaţă” cu “prezenţa pe piaţă” (figura 7.1).
Analiza este infinit mai bogată pentru că, pe de o parte, face să apară axa tehnologică şi,
pe de altă parte, evadează din determinismul strict al BCG.

Potenţial de dezvoltare al activităţii

Prezenţa pe piaţă

Grad de stăpânire al tehnologiei

Figura 7.1
Din această analiză rezultă opt cazuri posibile, fiecare prezentând anumite caracteristici
(tabel 7.2).
Tabel 7.2
Potenţial de dezvoltare
+ -
Prezenţa pe piaţă Prezenţa pe piaţă
+ - + -
Stăpânire tehnologică Stăpânire Stăpânire tehnologică Stăpânire tehnologică
tehnologică
+ - + - + - + -
Menţinerea Încercare de Cooperare Investir Exploatare Exploatare Degajarea Retragere
poziţiei şi achiziţionar pentru a- e sau încercând şi progresivă, doar dacă
consolidarea ea şi retrager reorientare achiziţionar încercând nu se
avansului tehnologiei schimba e a ea redesfăşurare poate
necesare tehnologi tehnologiei tehnologiei a activităţii rentabiliz
a contra către numai dacă sale a
 atuurilor sectoarele rentabilizare
comercial mai a este rapidă
e atractive
sau
vânzarea
tehnologi
ei

Un model global de diagnostic integrând tehnologia

Dificultatea reprezentată de factorul tehnologic în analizele strategice conduce la a
încerca punerea la punct a unui model normativ. Cel mai cunoscut a fost propus de către Danilla;
el se inspira din modelul clasic oportunităţi/ ameninţări/ puncte forte/ puncte slabe. Acest model
conduce la o analiză în profunzime a patrimoniului tehnologic şi arată că alegerile sunt
condiţionate de cultura întreprinderii şi de valoarea conducătorilor. (figura 7.2).
Contribuţia analizei tehnologice este reală şi pune accentul pe necesitatea imperioasă
pentru întreprindere de a combina, de o manieră dinamică, tehnologiile pentru a se deschide
spaţiul posibilităţilor reale.

Ce să facă? Cum să facă?

Structura
identificarea oportunităţilor Alegerea unei structuri adaptată
şi a riscurilor cu tehnologia pentru organizarea C&D (matrice
existentă sau funcţie)
Coordonare cu marketing şi
producţie
evaluarea resurselor Sisteme de informaţii
tehnologice ale
întreprinderii Strategie Comportament
tehnologică Sisteme de motivare şi
recompense
evaluare punctelor forte şi Sisteme de control
slabe în fiecare domeniu
tehnologic
Cultura
Figura 8.5 Leadership
identificarea prejudecăţilor Management al cercetării şi
şi aspiraţiilor principalilor dezvoltării
decidenţi
Tehnologii de dezvoltat Tehnologii de achiziţionat

identificarea
- C&D intern problemelor de - Achiziţie
legislaţie şi mediu
- Dezvoltare internă şi cercetare externă - Cooperare sau contracte cu centrele de
- Lider cercetare sau universităţi
- Succesor - Alianţe
- Achiziţionare de firme cu potenţial
tehnologic puternic
 Punerea în operă a strategiei impune să se dispună de tehnologia necesară. Două mari
opţiuni sunt posibile: «să facă» sau «să cumpere» adică «să integreze» sau «să achiziţioneze».
- Prima cale, cea a integrării, poate fi costisitoare şi necesită competenţe solide
pentru a fi performantă. Ea poate fi realizată prin dezvoltare internă sau cercetare
externă.
- A doua cale este cea a achiziţiei tehnologiei: ea poate lua diverse forme:
subcontractare, colaborare orizontală sau verticală, achiziţie de licenţe,
cumpărarea unei întreprinderi care dispune de un bun patrimoniu tehnologic.
 În concluzie, vom prezenta un tablou recapitulativ al principalelor căi de acces la
tehnologie (tabel 7.3).
Tabel 7.3
Durată Punere în
Investire Independenţa
Termen operă
Producţie
Ridicată Lungă Dificilă Puternică
Integrare internă
Cooperare Împărţită Redusă Aleatorie Aleatorie
Cumpărarea
Ridicată Scurtă Dificilă Puternică
întreprinderii
Achiziţionare Subcontractare Scăzută Scurtă Uşoară Puternică
Cumpărarea
Scăzută Scurtă Uşoară Scăzută
licenţei

6.3. Progresul tehnic, sursă de avantaj concurenţial

Aşa cum s-a mai arătat cele două posibilităţi majore de a câştiga lupta concurenţială sunt:
- strategiile de cost;
- strategiile de diferenţiere.
În elaborarea şi implementarea ambelor tipuri de strategii, progresul tehnic şi în special
tehnologia au un rol determinant.

6.3.1. PROGRESUL TEHNIC ŞI AVANTAJUL BAZAT PE COST

După cum se ştie obţinerea unui avantaj de cost presupune obţinerea unor produse la un
cost mai redus decât concurenţa, ceea ce permite ori reducerea preţurilor, ori creşterea marjei de
profit.
Influenţa progresului tehnic se regăseşte ca o influenţă cu dublu sens:
- influenţă pozitivă în sensul minimizării costurilor;
- influenţă negativă în sensul creşterii costurilor.

1. Influenţa pozitivă în sensul diminuării costurilor – se manifestă prin intermediul

efectului de experienţă, la baza căruia se regăsesc mai mulţi factori care pot fi grupaţi în 3
categorii:
- factori ai efectului de învăţare;
 - factori ai efectului de scară ;
- factori inovaţionali.

2. Influenţa negativă în sensul diminuării efectului de experienţă se regăseşte atunci

când progresul tehnic presupune asimilarea de produse noi, care presupun practic, o reîncepere a
efectului de experienţă de la un nivel superior, chiar anterior. De asemenea, asimilarea unor
tehnologii noi, presupune şi o creştere a costurilor fixe şi pe această bază, creşterea costurilor
viitoare, dacă nu se reuşeşte şi o creştere a producţiei în condiţii de eficacitate.
Practic, în al doilea caz avem de a face cu „efectul de ruptură” care de obicei este
specific întreprinderii „outsider” – în timp ce prima abordare (pozitivă efectului de experienţă)
este specifică firmelor lider – care îşi întăresc poziţiile pe piaţă.

6.3.2. PROGRESUL TEHNIC ŞI AVANTAJUL BAZAT PE DIFERENŢIERE

Diferenţierea se realizează în general prin obţinerea unei specificităţi a produselor,

recunoscută pe piaţă. Specificitatea ofertei în general este caracterizată prin performanţe, calitate,
fiabilitate care sunt caracteristici obiective, dar poate fi obţinută şi prin caracteristici subiective
(de percepţie): marcă, imagine, notorietate, reputaţie.
Specificitatea ofertei poate fi asigurată în două modalităţi majore:
- prin capacitatea de a valorifica anumiţi factori de producţie, capacitate uneori
protejată prin existenţa unui brevet de licenţă sau a unui atuu de marcă;
- prin capacitatea de a obţine o ofertă la un cost mai redus decât concurenţa, dar
păstrând caracteristicile diferenţierii.

Ambele tendinţe nu se exclud, de obicei acţionând împreună, importantă fiind prioritatea

acordată uneia sau alteia.
Progresul tehnic, ca sursă a diferenţierii se poate regăsi sub diverse forme:
- competenţe tehnologice exclusive;
- protejarea prin brevete.
 În analiza influenţei progresului tehnic, ca sursă de diferenţiere în particular şi ca sursă a
avantajului concurenţial în general trebuie să avem în vedere:
1. Progresul tehnic poate evolua:
- sub presiunea inovaţiilor tehnologice, caz în care se urmăreşte crearea de noi
segmente de acţiune strategică;
- ca răspuns la cerinţe ale pieţei identificate şi care trebuie satisfăcute.

ANALIZA STRATEGICĂ
A INFLUENŢEI PUTERII PUBLICE. STATUL

În subcapitolele anterioare s-a pus în evidenţă faptul că diferite categorii de agenţi

economici se întâlnesc şi se confruntă liber pe diverse pieţe, fără a suporta nici o influenţă
sau constrângere externă. Însă, în realitate, în jocul concurenţial pe piaţă, intervine un nou
agent economic – Statul. Această intervenţie poate fi directă, statul acţionând ca oricare alt
agent economic prin intermediul întreprinderilor publice, sau indirectă, definind regulile
jocului concurenţial între diferitele categorii de agenţi economici. Având în vedere aceste
aspecte, s-a înţeles că sloganul ”lăsăm economia să funcţioneze conform regulilor
economiei de piaţă”, atât de drag unora, nu este chiar aşa de adevărat, astfel încât toate
statele, chiar şi cele declarate cu o ideologie totalmente liberală, intervin în cadrul mediului
concurenţial pentru a corecta anumite nereguli rezultate din jocul liber pe piaţă, pentru a
menţine sau restabili concurenţa pe piaţă. Statul uneori se substituie pieţei, o influenţează
sau veghează la buna funcţionare a pieţei.

7.1. Forme ale intervenţiei statului

Aşa cum s-a mai arătat, statul poate să influenţeze direct şi indirect comportamentul
unei firme.
 7.1.1. INTERVENŢIA DIRECTĂ

Cazul extrem de intervenţie a statului în mediul concurenţial constă în

înlocuirea totală de către stat a jocului pieţei, fiecărei întreprinderi impunându-i-se de
autoritatea centrală cantităţile de produse ce urmează a fi produse, clienţii şi preţurile la care
trebuie să vândă produsele, furnizorii de la care trebuie să se aprovizioneze. Este vorba de
situaţia planificării supercentralizate, situaţie bine cunoscută în economia ţărilor foste
socialiste. Însă această situaţie o putem întâlni şi în cazul unei economii de piaţă, într-o formă
mult mai restrânsă, de exemplu, în cazul unor domenii de activitate de extragere a unor
materii prime de importanţă strategică, a penuriei unui produs esenţial, în situaţia când piaţa
acţionează prea lent şi poate conduce la rezultate contrare obiectivelor statului sau social
inacceptabile.

Principala formă de intervenţie directă a statului într-o economie de piaţă o

reprezintă controlul preţurilor, respectiv fixarea de către stat a unui preţ maximal,
motivaţiile acestui tip de intervenţie fiind multiple:

- controlul preţurilor poate fi instaurat din motive conjuncturale pentru a lupta

împotriva inflaţiei. După anul 1990, România, de exemplu, a cunoscut diferite etape
în ce priveşte intervenţia statului în stabilirea preţurilor. Deşi tendinţa generală este
aceea de liberalizare completă a preţurilor tuturor produselor şi serviciilor în cadrul
economiei ţării noastre, atât din motive privind stoparea fenomenelor inflaţioniste cât
şi din motive sociale, în momentul actual există domenii de activitate în care preţurile
sunt complet libere, în care preţurile sunt supravegheate de organele statului şi
domenii de activitate în care preţurile sunt impuse de stat.
- controlul preţurilor poate fi menţinut pe o anumită perioadă de timp din motive
sociale. În general, în cazul unor perioade de criză sau de transformări profunde în
cadrul economiei unei ţări (cum este şi cazul României în perioada actuală) se
justifică un control al preţurilor unor produse sau servicii de strictă necesitate pentru
întreaga populaţie a ţării (de exemplu, controlul preţului energiei de toate tipurile), o
liberalizare a acestora, într-o perioadă de criză sau instabilitate economică putând
determina perturbări sociale grave.
 7.1.2. INTERVENŢIA INDIRECTĂ

Statul poate interveni în mediul concurenţial, în mod indirect, acţionând asupra

forţelor care determină echilibrul jocului concurenţial pe piaţă. În această situaţie statul
respectă mecanismul pieţei, însă el poate devia punctul de echilibru acţionând asupra cererii
sau ofertei. Astfel, modificând procentul de TVA al unui produs, de exemplu, statul modifică
preţul şi volumul producţiei vândute, de asemenea, puterea publică poate utiliza fiscalitatea
indirectă pentru promovarea sau frânarea utilizării unor categorii de produse.

În cadrul Uniunii Europene există reglementări exprese privind intervenţia indirectă a

statelor membre în jocul concurenţial pe piaţă, legal ele nu mai dispun de putere de
direcţionare a pieţei. Astfel, articolul 91 al Tratatului de la Roma declară incompatibile cu
piaţa unică europeană intervenţiile statelor care deformează sau riscă să deformeze
concurenţa pe piaţă şi afectează schimburile comerciale în cadrul pieţei unice europene.

Însă, în cadrul oricărei ţări, într-o formă mai mult sau mai puţin voalată, întâlnim o
intervenţie indirectă a statului în scopul determinării sau influenţării regulilor jocului
concurenţial, sub forma unor reglementări vizând următoarele aspecte principale:

Reglementări de utilizare. Scopul acestor reglementări este acela de a proteja

interesul utilizatorului şi de a evita efectele externe dăunătoare (poluare, zgomot etc.), ele
având un caracter profund social. Însă, aceste reglementări, indiferent dacă aparţin unui
anumit stat sau este vorba de reglementări comune mai multor state (în cazul statelor
aparţinând Uniunii Europene), ele influenţează regulile jocului concurenţial la nivel naţional
şi internaţional.

Poziţii dominante. Cazurile veritabile de monopol sunt rare în cazul ţărilor

dezvoltate economic, dar o întreprindere poate avea o poziţie dominantă pe o piaţă, fără a fi
vânzător unic. Ţinând cont de inconvenientele absenţei concurenţei, în toate ţările dezvoltate
economic statul a intervenit pentru a preîntâmpina sau a elimina situaţiile de poziţie
dominantă sau, cel puţin, pentru a limita efectele sale nocive.
 Acorduri. Tradiţia europeană este mult mai favorabilă acordurilor între firme decât
cea americană. O legislaţie privind acordurile între firme a fost elaborată după cel de al
doilea război mondial, în majoritatea ţările europene occidentale. De asemenea, la nivelul
Uniunii Europene există reglementări în acest sens (articolul 85 al Tratatului de la Roma
condamnă acordurile între vânzători având drept obiect restrângerea concurenţei şi îndeosebi
acordurile privind „fixarea de o manieră directă sau indirectă a preţului de cumpărare sau
vânzare, limitarea sau controlul producţiei, a debuşeelor...”), însă aceste prevederi legislative
existente în Europa rămân destul de diferite faţă de cele americane.

7.2. Impactul sectorului public asupra mediului concurenţial

7.2.1. DOMENII DE ACTIVITATE SPECIFICE ÎNTREPRINDERILOR

PUBLICE

Pe lângă formele de intervenţie a statului în mediul concurenţial prezentate anterior,

prezenţa statului prin intermediul întreprinderilor publice, în unele domenii de activitate,
alături de întreprinderile private, modifică mult regulile jocului concurenţial pe piaţă.

De menţionat faptul că în orice ţară dezvoltată economic statul este prezent pe piaţă
prin intermediul întreprinderilor publice, teoretic acestea pot exista în orice domeniu de
activitate, însă, în mod practic industriile în care sectorul public este tradiţional important
sunt următoarele:

- industriile specifice monopolurilor naturale;

- industriile strategice importante;
- industriile în declin;
- industriile grele;
- industriile de „înaltă tehnologie”.

1. Industriile specifice monopolurilor naturale

 Această situaţie o întâlnim adesea în cazul unor ţări mici, unde piaţa internă este
limitată, justificându-se, din acest raţionament, rămânere în proprietatea statului (sau chiar
naţionalizarea) a unor domenii de activitate (de exemplu, distribuţia energiei electrice,
transporturile feroviare etc., acestea fiind monopol de stat în marea majoritate a ţărilor mici şi
în Europa Occidentală).

2. Industriile strategice importante

Este vorba de industriile care sunt cruciale pentru apărarea şi securitatea unei naţiuni.
Din acest motiv, în marea majoritate a ţărilor, inclusiv a celor declarate cu o „economie
liberală”, întâlnim întreprinderi de stat în următoarele domenii considerate de importanţă
strategică pentru independenţa naţională: armament, transport (căi ferate, transport aerian
etc.), siderurgie, energie (cărbune, petrol, gaze), comunicaţii (telecomunicaţii, poştă).

3. Industriile în declin

Evident statul nu se preocupă de toate industriile în declin, el intervenind numai în

cazurile când dispariţia unor industrii ar fi contrară intereselor statului (interes strategic,
social, de comerţ exterior etc.).

În general, de cele mai multe ori interesul social joacă unor rol important. Poate fi
vorba de domenii de activitate a căror închidere şi trecere în şomaj a salariaţilor poate
dezechilibra economia întregii zone.

4. Industriile grele

În cazul unor ţări în curs de dezvoltare, industrializarea este considerată ca fiind o

etapă ce cuprinde dezvoltarea unor industrii „de bază” ca: siderurgia, petrochimia, materiale
de construcţii, extracţie de materii prime. Însă lansarea în aceste industrii necesită investiţii
considerabile şi adesea inaccesibile investitorilor locali privaţi. Statul, care nu doreşte ca
aceste investiţii să depindă de societăţi străine, este adesea obligat să se angajeze în aceste
investiţii.
 5. Industrii de „înaltă tehnologie”

Fără a intra în aspectele contradictorii privind conceptul de „înaltă tehnologie” (şi

industriile tradiţionale au probleme tehnologice complexe de rezolvat), în cadrul acestor
industrii intră acele domenii de activitate în care efortul de cercetare-dezvoltare este relativ
important, iar tehnicile utilizate evoluează foarte rapid. În consecinţă, aceste industrii sunt
prin natura lor foarte riscante, investiţiile efectuate având şanse foarte limitate de recuperare
(de exemplu, industria aeronautică, industria nucleară etc).

7.3. Rolul statului în cadrul competiţiei internaţionale

Dacă ne raportăm la dimensiunea internaţională a pieţei se poate vorbi de o influenţă

a statului asupra mediului concurenţial, competiţia mondială izbindu-se de diverse obstacole
legate de puterea publică naţională, motivate de cele mai multe ori de pretextul protejării
întreprinderilor naţionale, sau de o serie de avantaje directe sau indirecte acordare
întreprinderilor naţionale. Evantaiul acestor obstacole şi ajutoare este foarte larg plecând de
la taxe vamale şi contingente cantitative impuse produselor din import, comenzi publice
preferenţiale pentru firmele naţionale, insistenţa puterii publice ca activitatea de cercetare-
dezvoltare să se efectueze pe plan local sau ca toate componentele produsului să fie fabricate
pe plan local, tratament fiscal preferenţial, şi până la tradiţionalele subvenţii acordate unor
firme naţionale, pentru a face faţă concurenţei internaţionale, sau ajutor direct comercial la
nivel naţional (impunerea cumpărării produselor anumitor firme) şi internaţional (anumite
exporturi, rezultat al negocierilor între state).

Pentru optimizarea prezenţei sale pe scena internaţională, fiecare stat trebuie să

combine în mod armonios trei serii de iniţiative:

- Acţiuni ofensive pentru întărirea atractivităţii teritoriului său;

- Acţiuni defensive împotriva concurenţei neloiale;
- Acţiuni de negociere la nivel supranaţional.
 1. Pentru întărirea atractivităţii teritoriului, puterea publică din orice stat, şi cu atât
mai mult din ţara noastră (având în vedere imposibilitatea practică de dezvoltare a ţării
noastre fără ajutorul extern, precum şi dorinţa declarată de integrare în Uniunea Europeană),
va trebui să aibă în vedere şase mari categorii de politici vizând următoarele aspecte:

- fiscalitatea;
- infrastructura şi importanţa sectorului public;
- formarea personalului şi activitatea de cercetare-dezvoltare;
- promovarea investiţiilor;
- concentrarea întreprinderilor;
- protecţia socială şi menţinerea consensului.

Simpla enumerare a acestor aspecte şi confruntarea cu realitatea practică din

economie demonstrează că ţara noastră mai are multe de făcut în privinţa creşterii
atractivităţii teritoriului său, atât din punct de vedere legislativ (reglementări clare şi sigure în
domeniul fiscal, privind promovarea investiţiilor interne cât şi externe, privind protecţia
socială etc), cât şi din punct de vedere practic (dezvoltarea infrastructurii, relansarea
activităţii proprii de cercetare-dezvoltare, dezvoltarea învăţământului etc.).

2. Legat de acţiunile defensive împotriva concurenţei neloiale, este vorba de

acţiuni duse de stat pentru a lupta împotriva fenomenelor de dumping social şi dumping
monetar.

Pentru o întreprindere implicată într-o concurenţă internaţională, protecţia socială

poate crea un handicap de neînlocuit, în particular în cazul industriilor în care costurile legate
de forţa de muncă au o pondere ridicată în costul total al produselor, în cazul în care unele
state caută să exploateze în avantajul întreprinderilor naţionale „avantajul” protecţiei sociale
(nivel foarte scăzut al salariilor, al taxelor salariale, lipsa asigurărilor sociale, sau chiar
utilizarea forţei de muncă a copiilor).

Dacă în ţările dezvoltate economic se poate vorbi de o armonizare a nivelurilor

salariilor şi ale diferitelor taxe legate de forţa de muncă, a condiţiilor de muncă, asigurări
sociale etc. (dacă ne referim la Europa Occidentală şi S.U.A. şi aici întâlnim diferenţe, de
exemplu, indemnizaţiile de şomaj şi nivelul salariului minim sunt mult mai ridicate în Europa
Occidentală decât în S.U.A.), nu acelaşi lucru îl întâlnim în ţările în curs de dezvoltare, unde
aceste aspecte variază foarte mult de la o ţară la alta şi sunt mult diferite de cele din ţările
dezvoltate economic (nivelul salariului este foarte scăzut, condiţiile de muncă sunt uneori
inumane, durata zilei de muncă este excesivă, în unele cazuri se foloseşte forţa de muncă a
copiilor etc.)

Considerăm că este ridicol să acuzăm de dumping social şi concurenţă neloială ţările

mai puţin dezvoltate economic, având în vedere faptul că însăşi dezvoltarea iniţială a
economiilor ţărilor occidentale dezvoltate a fost facilitată de nivelul scăzut al salariilor şi
chiar exploatarea muncii copiilor, iar în perioada actuală, mult răspândita formă de cooperare
în producţie între întreprinderile din ţările dezvoltate economic şi cele din ţări mai puţin
dezvoltate economic – lohnul, are drept motivaţie economică tocmai costul scăzut al forţei de
muncă din aceste ţări.

De altfel, reputatul specialist, Maurice Allois, laureat al premiului Nobel în economie,

consideră că „a vorbi de dumping social şi concurenţă neloială a ţărilor mai puţin dezvoltate
este un argument lipsit de orice fundament. Fiecare ţară are o structură socială proprie şi nu
se poate vorbi de dumping social şi concurenţă neloială decât în cazul în care avantajele
sociale ale unei ţări ar fi voluntar menţinute la niveluri foarte scăzute”.

Referitor la dumpingul monetar, este foarte dificil de determinat dacă o ţară practică
sau nu dumpingul monetar, iar tehnica parităţii puterii de cumpărare aduce informaţii limitate
cu privire la faptul dacă cursurile de schimb ale unei ţări corespund sau nu situaţiei reale, sau
este vorba doar de o situaţie cu caracter speculativ.

Dacă ne referim la ţările în curs de dezvoltare, în rândul cărora intră şi ţara noastră, cu
cât productivitatea muncii este mai scăzută, cu atât este mai normal ca raportul de schimb să
fie inferior celui privind paritatea puterii de cumpărare.

3. Referitor la acţiunile de negociere la nivel supranaţional, statul poate avea un rol

important, cu influenţe directe asupra competiţiei internaţionale, printr-o prezenţă activă în
cadrul diferitelor organisme şi reuniuni supranaţionale cu ocazia încheierii unor acorduri
privind facilităţile acordate diferitelor state (scutiri de taxe vamale, eliminarea contingentelor
etc.), precum şi cu ocazia stabilirii unor programe comune de dezvoltare sau întrajutorare a
unor ţări din fondurile diferitelor organisme internaţionale, prin susţinerea participării la
aceste programe a întreprinderilor româneşti etc.

În concluzie, se poate afirma că rolul statului ca vector concurenţial nu s-a diminuat,

cum greşit afirmă unii pseudospecialişti ai economiei de piaţă, dar se poate afirma cu
certitudine că a crescut. Pe de altă parte, trebuie înţeles foarte clar că acest rol s-a schimbat şi
trebuie să se schimbe esenţial faţă de perioadele trecute, aspect cu atât mai evident în cazul
ţărilor foste socialiste. Astfel, statul stabileşte „regulile jocului” şi NU „joacă”, influenţele
indirecte devenind preponderente.

DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN

1. Pregătirea diagnosticării
2. Documentarea preliminară
3. Analiza viabilităţii economice şi manageriale
4. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe
5. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
6. Recomandări strategico-tactice de aplicare a potenţialului de viabilitate
 DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN
PARTEA I

1. Pregătirea diagnosticării
2. Documentarea preliminară
3. Analiza viabilităţii economice şi manageriale
4. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe
5. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
6. Recomandări strategico-tactice de aplicare a potenţialului de viabilitate
 1. PREGĂTIREA DIAGNOSTICĂRII

Această etapă este extrem de importantă în economia realizării (elaborării) studiului de

diagnosticare întrucât creează premisele necesare pentru un demers ştiinţific laborios în care
sunt „prinse” firma şi componentele sale procesuale şi structurale. În această categorie se
înscriu:

* obiectivele diagnosticării
* echipa de realizare a diagnosticării şi rolurile componenţilor săi
* tipul de diagnosticare
* sfera de cuprindere a investigaţiei
* maniera de culegere, înregistrare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor
* perioada investigată şi analizată
* definirea metodologică a diagnosticării

1.%2% Obiectivele diagnosticării vizează, de regulă, următoarele:

* depistarea, pe cât posibil cuantificată, a principalelor puncte forte şi slabe
* determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială
* evidenţierea „zonelor” procesuale şi/sau structural-organizatorice cu potenţial ridicat,
mediu sau scăzut
* conturarea unor recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate, axate pe
cauzele generatoare de puncte forte şi slabe
* furnizarea elementelor necesare pentru fundamentarea şi elaborarea strategiei globale
* depistarea principalilor factori de susţinere şi/sau de rezistenţă la schimbare
* evidenţierea cauzală a stadiului exercitării unor procese de muncă, a stadiului
realizării unor obiective ş.a.m.d.

1.2 Echipa de diagnosticare este una multidisciplinară, alcătuită din specialişti din afara şi
din cadrul întreprinderii investigate. O asemenea cerinţă este impusă, pe de o parte, de
multidimensionalitatea punctelor de vedere din care trebuie tratată firma şi componentele sale
procesuale şi structurale (economic, managerial, social, tehnic şi tehnologic, ecologic ş.a.m.d.) şi,
pe de altă parte, de necesitatea fundamentării riguroase a „rezultatelor” diagnosticării, respectiv
punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le generează şi recomandările de amplificare a
potenţialului de viabilitate.
În cadrul echipei este necesară o definire riguroasă a rolurilor pe care componenţii
acesteia le îndeplinesc pe parcursul diagnosticării.
De regulă, cei din „interiorul” firmei investigate:
* furnizează datele şi informaţiile solicitate, referitoare la trecutul şi prezentul
întreprinderii şi al componentelor sale
* participă la analiza viabilităţii economice şi manageriale prin intermediul şedinţelor
de lucru convocate de coordonatorul echipei
* participă la conturarea principalelor puncte forte, puncte slabe şi a cauzelor
generatoare
* participă la elaborarea recomandărilor strategico-tactice
Componenţii echipei de diagnosticare „din afara” întreprinderii, de regulă consultanţi în
management
* „vin” cu metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare şi insistă ca aceasta să
fie respectată riguros
* realizează analiza viabilităţii economice şi manageriale folosind metode şi modele
corespunzătoare
* definesc cauzal punctele forte şi slabe
* conturează principalele recomandări de amplificare a viabilităţii firmei
Specialiştii proveniţi din întreprinderea investigată au rol consultativ în cadrul echipei
de diagnosticare, participând activ şi efectiv la fundamentarea punctelor forte, slabe şi a
recomandărilor prin intermediul informaţiilor relevante puse la dispoziţia celorlalţi componenţi.
De precizat că, rolul decisiv în asigurarea unei „ţinute” cu adevărat ştiinţifice studiului de
diagnosticare revine specialiştilor nominalizaţi din afara firmei investigate, detaşaţi complet de
problemele intime cu care se confruntă aceasta (conflicte de interese, climat social mai puţin
favorabil schimbării etc.). De altfel, conducătorul echipei de diagnosticare trebuie recrutat din
specialiştii situaţi în afara întreprinderii (consultanţi în management, experţi, cadre didactice
universitare ş.a.).
 Componenţilor echipei li se adaugă, inevitabil, specialişti – manageri şi executanţi din
diverse compartimente funcţionale şi operaţionale, „consultaţi” sau implicaţi efectiv (prin
chestionare şi interviuri) în furnizarea materialului informaţional necesar analizei.
Din punct de vedere al pregătirii socio-profesionale se recomandă o structură eterogenă,
mai ales în situaţia în care diagnosticarea este una globală. Eterogenitatea este asigurată de
prezenţa economiştilor, inginerilor, psihosociologilor, juriştilor, dar şi a unor persoane cu studii
medii (tehnicieni, contabili, agenţi de aprovizionare şi vânzare etc.)
„Rolurile” la care ne-am referit sunt consecinţa sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor precizate la debutul acţiunii de diagnosticare
pentru fiecare din componenţii echipei. Important este ca între acestea să existe un echilibru cantitativ pentru a se putea asigura o implicare
eficace în realizarea studiului.

1.3 Pentru culegerea, înregistrarea şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la situaţia economico-financiară şi
managerială a organizaţiei se apelează frecvent la metode şi tehnici specifice precum:

* chestionarul
* interviul
* observarea directă
* studiul documentelor informaţionale
* fişele de (auto)evaluare
* tehnica ORTID
O succintă prezentare a valenţelor unora din aceste instrumente este realizată în
continuare.
Chestionarul este o tehnică de investigare axată pe lansarea de întrebări unui eşantion
reprezentativ de manageri şi executanţi, întrebări cu variante de răspuns cât mai clare, care să
acopere o paletă largă a aspectelor ce fac obiectul diagnosticării. Aceasta cuprinde un ansamblu
de întrebări logice, generate de obiectivul urmărit.
Cele mai răspândite tipuri de chestionare utilizate în culegerea, înregistrarea şi
prelucrarea informaţiilor sunt:
* chestionar cu întrebări închise, în care sunt precizate răspunsurile în mai multe
variante
* chestionar cu întrebări deschise (libere), în care se răspunde textual de
persoana chestionată
* chestionare mixte, în care cele două tipuri de întrebări – închise şi deschise –
coexistă
 Şi în perimetrul acestei tehnici este necesară respectarea unor reguli (exigenţe), care să
permită valorificarea superioară a potenţialului personalului investigat şi, implicit, găsirea unui
număr cât mai mare de soluţii la problemele cu care se confruntă domeniul condus.
Astfel, în ceea ce priveşte conceperea chestionarului se impune:
* existenţa unui număr cât mai mic de întrebări
(legea lui Parteo este valabilă şi în acest domeniu; 20% din întrebări să acopere 80% din
problemele investigate)
* întrebările să fie incitante, clare, precise şi comprehensibile (înţelese de către
cei chemaţi să răspundă la ele)
* variantele de răspuns să fie cât mai tranşante, cât mai exacte fără, însă, a fi
influenţate, prin formulare, în sensul dorit de beneficiarii acestora
* necesitatea evitării unor ambiguităţi ale variantelor de răspuns, răspunsurile la
acestea fiind, practic, inutile anchetei echipei de diagnosticare
* folosirea unor întrebări judicios dimensionate, mai puţin tehnice, care să nu
creeze probleme (dificultăţi) celor investigaţi
* stabilirea corectă a unei anumite ordini a întrebărilor puse şi, pe acestă bază,
* asigurarea unor legături logice între întrebări în sensul că răspunsurile la o
întrebare sunt o prelungire a răspunsurilor la întrebarea sau întrebările
precedente
* formularea variantelor de răspuns în aşa fel încât interpretarea lor să fie mult
uşurată
La rândul său, interviul este o tehnică de culegere, înregistrare şi prelucrare a datelor şi
informaţiilor pe baza unei discuţii între doi parteneri, gen întrebări – răspunsuri. Primul dintre
aceştia pune întrebări, iar cel de-al doilea (persoana intervievată) răspunde. Este, indiscutabil, o
importantă formă de comunicare verbală.
Elementul fundamental al interviului este convorbirea, iar întrevederea este o condiţie ce
facilitează transmiterea datelor şi informaţiilor de către intervievat.
Cele mai importante condiţii de reuşită al acestei tehnici de investigare se referă la:
* stabilirea cu atenţie a obiectivelor interviului
* alegerea cu tact a persoanelor ce urmează a fi intervievate
 * asigurarea unei compatibilităţi între intervievator şi intervievat (în special
profesională)
* asigurarea unui grad ridicat de ascultare şi înţelegere a persoanei intervievate, ca
premisă a culegerii unui volum cât mai mare de informaţii pertinente
* participarea activă a intervievatorului pe tot parcursul interviului
* interdicţia ignorării răspunsurilor primite şi a discreditării intervievatului
* respectarea unei anumite metodologii de desfăşurare a interviului, bazată pe mai
multe reguli
În categoria regulilor de desfăşurare se recomandă:
* existenţa unui număr rezonabil de întrebări (după unii specialişti, maximum 20) –
scurte, clare
* desfăşurarea interviului fără prezenţa managerilor de nivel superior pentru a se
evita reţinerea, inhibarea persoanei intervievate
* evitarea înregistrării video sau audio a răspunsurilor celui intervievat
* consemnarea doar a contribuţiilor acestuia la soluţionarea problemelor la care se
referă interviul şi nu a oricărui detaliu
* formularea unor întrebări cât mai puţin tendenţioase, care să conducă la
răspunsuri dorite, aşteptate de intervievator
* plasarea problemelor personale ale persoanei intervievate în contextul social al
desfăşurării investigaţiei
* evitarea unor aprecieri ale răspunsurilor date
* asigurarea unei colaborări efective între cele două „personaje” ale interviului, prin
promovarea unor raporturi de egalitate între partenerii de discuţie
* orientarea întrebărilor, a discuţiilor spre chestiuni concrete, valorificându-se,
astfel, experienţa profesională şi managerială a persoanei intervievate
* asigurarea succesului interviului prin efortul empatic al intervievatorului (interes
pentru persoana intervievată, capacitatea de a înţelege poziţia celuilalt,
transformarea monologurilor paralele într-un dialog cu finalitate clară, conducerea
interviului într-un climat de încredere reciprocă)
* valorificarea răspunsurilor la întrebări imediat după teminarea lui
 Fişele de evaluare (autoevaluare) reprezintă o altă modalitate de investigare şi, implicit,
sursă informaţională importantă pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.
Utilizate cu prioritate în evidenţierea unor caracteristici constructive şi funcţionale ale
managementului (decizionale, informaţionale, metodologice şi organizatorice), aceste documente
servesc conturării unei imagini cât mai realiste aupra posturilor şi ocupanţilor acestora, măsurii
în care între post şi titular există o corespondenţă adecvată.
Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) constă în
soluţionarea problemelor cu care se confruntă organizaţia în funcţie de importanţa lor, prin
prisma unor criterii reprezentate de: obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.
Acestă tehnică este utilizată pentru „identificarea şi ierarhizarea problemelor cu care se confruntă firma” prin:

* definirea factorilor determinanţi în soluţionarea problemelor

* interpretarea corelată a criteriilor utilizate
* identificarea căilor de rezolvare a problemelor
* stabilirea priorităţilor în soluţionarea problemelor
Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activităţii oricărei firme, iar
realizarea lor necesită folosirea unor resurse de natură umană, materială, financiară,
informaţională şi efectuarea unor transformări (schimbări) în procesele tehnologice, în
produsele şi serviciile oferite pieţei, în procedurile de lucru şi managementul organizaţiei.
Efectuarea transformărilor preconizate impune luarea unor măsuri, care prin integrare sunt
implementate în practică. Integrarea presupune analiza posibilităţilor de aplicare, etapizarea
acţiunilor de implementare, experimentarea măsurilor.
Realizarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte amplificarea
rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente, adică dezvoltarea firmei.
Dezvoltarea organizaţiei prin atingerea obiectivelor şi
optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice,
economice, şi de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care
au influenţă majoră aupra realizării obiectivelor şi utilizării optime a resurselor, care
necesită transformări de proporţii mai reduse şi mai uşor de integrat în practică şi care în
final asigură dezvoltarea firmei. Aşadar, această tehnică se foloseşte mai ales în etapa de
postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate în etapa de
investigaţie şi analiză.
 2. DOCUMENTAREA PRELIMINARĂ
2.1. Caracteristici tipologice ale firmei investigate
Această fază are drept conţinut evidenţierea principalelor elemente de diferenţiere şi
localizare a firmei într-un anumit context local, naţional şi internaţional, precum: denumire, act
normativ de înfiintare, obiect de activitate, particularităţi ale proceselor de aprovizionare,
producţie şi vânzare, particularităţi ale relaţiilor cu organisme financiar-bancare ş.a.m.d.

2.2. Situaţia economico-financiară a firmei

În aceasta a II-a fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică,
situaţia economico-financiară a firmei investigate, ţinându-se cont de următoarele aspecte:
* Intervalul de timp la care se referă indicatorii şi indicii prezentaţi trebuie să fie
suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. În opinia
noastră aceasta “se întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se
„construieşte” strategia firmei. (Se ştie foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt
valorificate în proiecţii strategice realiste , alături de studiile de marketing, studiile
ecologice ori strategia naţională ).
* Evidenţierea situaţiei economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de
indicatori şi indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale:
indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producţie,
activele totale, activele fixe şi circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut şi net,
cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, număr salariaţi, fond de salarii, stocuri,
datorii, creanţe, costuri de producţie etc. ; indicatori de eficienţă (calitativi),
respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii, viteza de rotaţie
a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea
generală şi parţială ş.a.
* Pentru evidenţierea în dinamică a situaţiei economico-financiare a firmei, a
performanţelor acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi
ale aceluiaşi indicator), determinaţi în următoarele ipostaze:
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100
 - (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100
* Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în preţuri
curente sau preţuri comparabile. Pentru eliminarea influenţelor inflaţioniste
exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicată.
* Principala sursă informaţională utilizată pentru determinarea (evidenţierea) nivelului
rezultatelor şi obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanţul contabil.
Acestuia i se adaugă bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, bugetele întocmite
şi lansate la nivel de centre de gestiune.
* Este recomandabilă apelarea şi a altor surse informaţionale, precum raportările
statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului
previzionat şi realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură
tehnică şi tehnologică, de calitate şi competitivitate ş.a.m.d.
Dată fiind importanţa deosebită a performanţelor economice în aprecierea potenţialului de
viabilitate al firmei dar şi în economia diagnosticării, prezentăm, în continuare , cele mai
semnificative ipostaze ale acestora şi mecanismele de fundamentare.
* Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant –
vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi
situaţia din anii precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum
(cantitativi) şi de eficienţă (calitativi).
Prezentăm, în continuare, conţinutul acestora, cu precizarea că ne-am referit la cele mai
semnificative aspecte, pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu
ele.
Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute sunt:
 Indicatori de volum
* de eforturi
- capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în
anumite condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc.
- patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face
faţă necesităţilor financiare la un moment dat
- costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei –
cheltuieli directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte
 (cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a
secţiilor şi a întreprinderii etc.)
- numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori
direct şi indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ)
- fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru
muncitori direct productivi, indirect productivi şi personalul TESA)
- stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în
curs de execuţie, produse finite, datorii
* de efecte
- producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale
- producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între
producţia fizică şi preţurile de vânzare
- veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind:
* venituri din exploatare
* venituri excepţionale
* venituri financiare
- profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie
- valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite,
taxe, cheltuieli financiare, amortizare – cât şi din efecte – profitul)

* indicatori calitativi (de eficienţă)

Se determină ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte sau invers).

- productivitatea muncii
Productivitatea muncii este un indicator extrem de complex datorită impactului unui număr
mare de variabile (factori) economice, tehnice şi tehnologice, manageriale etc. asupra
nivelului şi dinamicii sale.

Sintetic, productivitatea muncii se poate determina prin apelarea uneia dintre formulele de
calcul:

W = Q/T sau W = T/Q, în care:

Q= volumul producţiei în unităţi naturale, natural-convenţionale, de muncă sau

valorice;
 T= consumul de muncă în unităţi de timp.

- salariul mediu
Exprimă câştigul mediu al unei persoane, determinat ca raport între fondul de salarii şi
numărul de salariaţi. Poate fi exprimat în lei/salariat la nivel de lună şi an.

- ratele rentabilităţii
Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual
între profitul brut şi costurile de producţie.

Rc = Pb / Cp * 100

Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale –

angajate în derularea proceselor de muncă.

Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între

profitul brut şi activele fixe şi circulante.

Ra = Pb / (Af + Ac) * 100

Reflectă performanţa economică a firmei şi, implicit interesele investitorilor, persoane fizice
sau juridice.

Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între

profitul brut şi cifra de afaceri se determină cu formula:

Rv = Pb / Ca * 100

Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale
mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal).

Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi

capitalul permanent.

Re = Pb / Kp * 100

Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul

fiscal. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.).

Rata rentabilităţii financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, iar la numitor,
capitalul propriu.
 Rf = Pn / Kpr * 100

Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei, respectiv gradul în care capitalul
propriu aduce profit.

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

Pb = profit brut

Ca = cifra de afaceri

Pn = profit net

Kpr = capital propriu

Kp = capital permanent

Cp = costuri de producţie

Af = active fixe

Ac = active circulante
- viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele
circulante. Se determină în două moduri
 coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)
 durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii)
- eficienţa activelor fixe, exprimată prin:
 producţia fabricată la 1000 lei active fixe
 cifra de afaceri la 1000 lei active fixe
 profitul brut la 1000 lei active fixe
Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidităţii, respectiv al capacităţii de
transformare al părţii materiale a capitalului în bani. Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt:

a) lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ

(disponibilităţi băneşti + materiale în stoc + produse finite + mărfuri + titluri de plasament +
creanţe + alte active) şi elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la
creditele pe termen mediu şi lung + creditori + obligaţii).
Raportul trebuie să fie supraunitar, situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru
acordarea de noi credite.
 b) solvabilitatea patrimonială, determinată ca raport procentual între capitalul propriu
şi capitalul propriu + credite bancare.
Se consideră o situaţie normală nivelul de peste 50% al acesteia.

c) rata autonomiei financiare, determinată cu formula capital propriu / capital străin *

100
Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificare a gradului de independenţă financiară a
firmei.

d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină, în valori absolute, ca

diferenţă între disponibilităţile băneşti, lichide şi potenţiale, şi obligaţiile curente ale firmei.
Abordată relativ aceasta trebuie să fie >100%
e) trezoreria exprimă, de asemenea, starea de solvabilitate, determinându-se ca raport
între disponibilităţile băneşti şi datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă denumirea
de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3).
Indicatorii prezentaţi mai sus nu sunt exhaustivi, lor adăugându-li-se alţii cu capacitate
similară de reflectare a capacităţii de plată.
- perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru
stingerea datoriilor.
Se determină ca raport între datorii şi cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă <
30 zile.
- perioada de recuperare a creanţelor se determină ca raport între creanţe şi cifra de
afaceri. Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile
În fig. nr. 9 sunt evidenţiaţi cei mai importanţi indicatori de eficienţă (performanţe
economice).
Cum pot asigura managerii obţinerea de performanţe manageriale şi economice
ridicate, într-un mediu concurenţial instabil, complex, turbulent?
Şi în acest domeniu răspunsurile trebuie date nuanţat, funcţie de natura intervenţiilor
manageriale, de tipul de organizaţie la care se referă şi de situaţia economico-financiară a
acesteia.

În general, soluţia principală o reprezintă REPROIECTAREA MANAGERIALĂ,

respectiv modificarea substanţială a parametrilor constructivi şi funcţionali ai sistemului de
management şi ai componentelor acestuia, consecinţa unui demers pe cât de complex, pe atât de
dificil de realizat, dată fiind natura umană a majorităţii schimbărilor preconizate.
 VITEZA DE ROT. A PRODUCTIVI- SALARIUL MEDIU
ACTIVELOR TATEA MUNCII
CIRCULANTE

RATA RENTABILIT.
RATA RENTABILIT.
ECONOMICE
COSTURILOR

PERFORMANŢE RATA
RATA
ECONOMICE RENTABILITĂŢII
RENTABILITĂŢII
-indicatori- FINANCIARE
ACTIVELOR

CHELTUIELI LA 1000
RATA PROFITULUI
LEI VENITURI

PERIOADA DE PERIOADA DE RATA LICHIDITĂŢII RATA SOLVABILITĂŢII TREZORERIA

RECUP. A RAMUBRS. A
CREANŢELOR DATORIILOR

Fig. nr.9 Performanţele economice ale organizaţiei

2.3 Sistemul de management – particularităţi constructive şi funcţionale

Această ultimă fază implică evidenţierea caracteristicilor manageriale, respectiv
parametrii constructivi şi funcţionali ai sistemului de management şi ai componentelor sale
majore: metodologică, decizională, informaţională, organizatorică. Astfel de informaţii pot fi
grupate în:
* informaţii referitoare la subsistemul metodologic
- metode şi tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu şi
inferior
- sisteme de management (ansamblu de metode şi tehnici) utilizate la nivel de firmă
- metodologii utilizate în analiza şi perfecţionarea managementului şi a componentelor sale
- maniera de operaţionalizare a instrumentarului managerial
- principalele situaţii în care se folosesc sistemele, metodele şi tehnicile de management
(vezi tabelele nr. 3 şi 4)
* informaţii cu privire la subsistemul decizional
- caracterizarea decidenţilor (individuali
 - sau de grup)
- lista deciziilor adoptate
- încadrarea tipologică a acestora (vezi tabel)
- încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi
funcţiuni ale firmei (eventual, activităţi)
- parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (vezi tabel nr. 9)
- modalitatea de fundamentare şi adoptare (act sau proces decizional)

Instrumentarul managerial utilizat

Tabel nr. 3
Nr. Crt Sisteme, metode sau tehnici de management Utilizate Observaţii
0 1 2 3

Situaţia metodologică a schimbărilor manageriale produse în ultimii ani

Tabel nr.4
Nr. Localizarea schimbării Schimbarea s-a derulat pe baza unei metodologii
Crt. manageriale
Observaţii
riguroase sau nu
0 1 2 3
1. Sistemul de management
2. Subsistemul metodologic
3. Subsistemul decizional
4. Subsistemul informaţional
5. Subsistemul organizatoric
6. Alte domenii

- metode şi tehnici decizionale folosite

* informaţii privind subsistemul informaţional
- principalele informaţii vehiculate
- încadrarea tipologică a acestora
- situaţiile informaţionale (documentele) folosite
- fluxurile şi circuitele informaţionale principale în care acestea sunt antrenate
- procedurile informaţionale principale
- maniera de tratare (manuală, automatizată)
- gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuţie şi de management)
- gradul de dotare cu calculatoare al firmei
- alte aspecte
* informaţii referitoare la componenta
organizatorică
- componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini) şi caracteristicile
acestora
- sistemul de obiective pentru anul (t +1) şi în continuare
- componentele structurale (posturi, funcţii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, relaţii organizatorice) şi particularităţile acestora
- documentele organizatorice (ROF, organigramă, fişe de post)
- tipul de structură organizatorică existent
- încadrarea cu personal a structurii organizatorice
- alte aspecte

LISTA DECIZIILOR ADOPTATE

Tabel nr. 5
Nr. Decizia
Data adoptării Decident Observaţii
Crt. adoptată
0 1 2 3 4
 ÎNCADRAREA TIPOLOGICĂ A DECIZIILOR ADOPTATE
Tabel nr. 6
Decizia Criterii de clasificare
Nr Crt. Observaţii
adoptată C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
.
.
.
.
n
TOTAL =
100 %

ÎNCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCŢII ALE MANAGEMENTULUI

Tabel nr. 7
Funcţii ale managementului
Nr. Crt. Decizia adoptată Observaţii
PV O CO A C-E PM
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
.
.
.
n
TOTAL = 100%

ÎNCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCŢIUNI ALE FIRMEI

Tabel nr. 8
Decizia Funcţiuni ale firmei
Nr. Crt. Observaţii
adoptată CD C P RU F-C F
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
.
.
.
n
TOTAL =
100%
 Calitatea deciziilor adoptate
Tabel nr. 9
Parametri calitativi
Nr. Crt. Decizia adoptată Observaţii
P1 P2 P3 P4 P5
0 1 2 3 4 5 6 7
1
2
.
.
.
n
TOTAL = 100%

Decizii strategice şi mecanismele de adoptare şi aplicare

Tabel nr. 10
Nr. Etapele procesului decizional strategic
Crt Decizia adoptată Observaţii
E1 E2 E3 E4 E5 E6
.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
.
.
.
n
TOTAL = 100%

Metode şi tehnici decizionale folosite

Tabel nr. 11
Nr.
Metode şi tehnici decizionale Decizii adoptate Decident Observaţii
Crt
0 1 2 3 4

Deficienţele sistemului informaţional

Tabel nr. 12
Nr. Cauze Localizare în sistemul
Deficienţa majoră Observaţii
Crt generatoare informaţional
0 1 2 3 4
1
 2
3

Legătura obiective – componente procesuale

Tabel nr. 13
Nr. Obiective
Obiective Funcţiuni Obiective Activităţi Obiective
Crt derivate Observaţii
derivate I necesare derivate II necesare specifice
. II
0 1 2 3 4 5 6 7

Prezentarea acestor date şi informaţii referitoare la parametri constructivi şi funcţionali ai

componentelor manageriale (metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică)
permite conturarea principalelor performanţe manageriale.
Precizăm că analiza viabilităţii manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste
performanţe sunt atinse în condiţiile actuale de concepere şi funcţionare ale subsistemelor
managementului, precum şi a managementului de ansamblu al firmei.

În categoria lor se înscriu:

* frecvenţa schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă
managerială, abordată ca necesitate şi oportunitate
* competenţa managerilor, evidenţiată de cunoştinţele, calităţile şi oportunităţile
manageriale pe care le posedă (diferenţiat, funcţie de poziţia ierarhică pe care
se află)
* decizii de calitate, adoptate în timp real
* acţiuni corespunzătoare iniţiate pentru aplicarea lor
* informaţii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri şi
executanţi
* instrumentar managerial adecvat situaţiilor manageriale şi economice
specifice firmei
* apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului şi componentelor sale
 * abordarea echilibrată a proceselor de management, din punct de vedere
decizional
* abordarea echilibrată a componentelor procesuale şi structurale, din punct de
vedere decizional
* corespondenţa dintre tipurile de decizii şi poziţia ierarhică a decidenţilor
* maniera de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor
* gradul de apropiere a managementului de execuţie (dat de numărul de niveluri
ierarhice)
* corespondenţa posturi-titulari de posturi
* maniera de structurare a autorităţii pe niveluri ierarhice
* corespondenţa dintre obiective şi componentele procesuale ale firmei
* calitatea documentelor organizatorice
Sintetitc aceste performanţe manageriale sunt prezentate în figura următoare.

Calitatea Calitatea Calitatea

informaţiilor deciziilor instrumentarului
adoptate managerial

Abordarea decizională Corespondenţa

echilibrată a proceselor informaţii-nevoi
PERFORMANŢELE
de management informaţionale
MANAGERIALE ALE
FIRMEI
Corespondenţa
Competenţa posturi-titulari de
managerilor posturi

Sincronizarea Sincronizarea Calitatea

componente componente documentelor
procesuale-obiective structurale- organizatorice
obiective

Figura nr. 10 PERFORMANŢELE MANAGERIALE ale firmei

 DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN
PARTEA a II-a

3. Analiza viabilităţii economice şi manageriale

4. Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe
 3. ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICE ŞI MANAGERIALE

Este o etapă de mare importanţă şi complexitate in economia diagnosticării dat fiind faptul
că, prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte,
a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza.

3.1. Analiza viabilităţii economice necesită “atacarea” unor probleme majore, referotioare
la:
* analiza poziţiei concurenţiale a firmei
* analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman, financiar)
* analiza costurilor de producţie
* analiza rentabilităţii
* analiza patrimonială
Lor li se pot adăuga şi altele, funcţie de caracteristicile funcţionale şi dimensionale ale
firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieţei de aprovizionare si vânzare,
etc.
Analiza economică poate fi realizată, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific
oferit de ştiinţă (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor in lanţ ş.a.m.d.) şi, pe de altă
parte, funcţie de nivelurile sau intervalele de variaţie considerate normale pentru indicatorii şi
indicii care exprimă obiectivele, rezultatele şi dinamica acestora.
Câteva consideraţii de natură teoretică şi metodolgică credem că sunt necesare pentru
realizatorii studiilor de diagnosticare:
* analiza economică trebuie bazată pe un material informaţional pertinent şi, in
acelaşi timp, detaliat, care să surprindă “starea” reală a fenomenelor şi
proceselor ce caracterizează firma;
* sistemul de indicatori trebuie ales cu grijă, astfel încât aceştia să fie capabili să
reflecte multidimensional domeniile investigate;
 * abordările corelative intre unul şi mai mulţi indicatori cantitativi şi calitativi
(de eficienţă) trebuie să fie astfel realizate încât să permită sesizarea unor
plusuri sau minusuri din domenii variate, împreună cu cauzele generatoare;
* de pildă, unul din aspectele semnificative ale potenţialului de viabilitate
economică îl reprezintă corelaţiile dintre cifra de afaceri, fondul de salarii,
numărul de salariaţi, productivitatea muncii şi salariul mediu. Cu alte cuvinte
“starea de sănătate” pe termen mediu şi lung a întreprinderii este evidenţiată şi
de respectarea corelaţiilor:

I Ca ≥I Fs≥I Ns şi IW ≥I S , unde

I
ICa, IFs, INs, IW, S sunt indicii care exprimă dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii, a
numărului de salariaţi, a productivităţii muncii şi a salariului mediu;
* aspectele “interne” trebuie corelate cu cele “externe” (legate de mediul
ambiant, naţional şi internaţional, in care acţionează firma);
* trebuie urmărite cu prioritate performanţele economice, măsura în care acestea
au fost judicios dimensionate şi realizate (vezi ratele rentabilităţii, nivelul
productivităţii muncii, ratele de lichiditate şi solvabilitate, gradul de îndatorare
ş.a.)

3.1.1. Analiza potenţialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii, performanţele acesteia sunt dependente de

volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor umane, materiale şi financiare.

RESURSELE UMANE pot fi abordate din cel puţin două puncte de vedere:
 ca dimensiune şi structură
 de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.
Un element de evidenţiere a utilizării resurselor umane şi, în general, a eficienţei firmelor îl
reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele obiective şi rezultatele
obţinute din realizarea lor. Două dintre aceste corelaţii sunt de ordin cantitativ şi se reflectă in
în dinamica unor indicatori cantitativi:
 I Ca ≥I Fs≥I Ns , unde:
ICa = indicele cifrei de afaceri
IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariaţi.
O altă corelaţie este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi indicatori
de eficienţă: productivitatea muncii şi salariul mediu.
IW ≥I S unde I = indicele productivităţii muncii
W

I S = indicele salariului mediu

Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active, fixe şi
circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor.
Relevant pentru evidenţierea manierei de valorificare a potenţialului material este
eficienţa acestuia.
Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin indicatorii:
 cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe
 profit la 1000 de lei mijloace fixe.
Analiza eficienţei utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor:
viteza de rotaţie a activelor circulante şi durata recuperării creanţelor.
a) Viteza de rotaţie a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin: - coeficient
(număr de rotaţii)
CA CA
Nr= Nr=
– Ac sau stocuri

360
D=
- durata unei rotaţii: Nr

3.1.2. Analiza cheltuielilor

Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinată cu ajutorul relaţiei:

Cheltuieli
RCh = ∗100
Cifradeafaceri
 Unde RCh = rata cheltuielilor.

3.1.3. Analiza rentabilităţii

Analiza rentabilităţii poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator
de volum) şi rata rentabilităţii (indicator al mărimii relative a rentabilităţii). O importanţă
deosebită prezintă ratele rentabilităţii, întrucât exprimă gradul în care capitalul sau folosirea
resurselor aduc profit.

3.1.4. Analiza patrimonială

Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflectă valoarea economică a firmei,

capacitatea acesteia de a face faţă necesităţilor f inanciare la un moment dat.

Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesită atât analiza structurii acesteia, cât
şi analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale.

Ne vom referi la cel de-al doilea aspect, datorită implicaţiilor sale mult mai directe
asupra eficienţei întreprinderii.

Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de

rulment şi necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanţului patrimonial, este rezultatul formulei:

FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt.

Nevoia de fond de rulment se obţine la rândul său cu formula:

NFR = Stocuri + Creanţe – Obligaţii pe termen scurt.

În cadrul analizei patrimoniale, diferenţa dintre fondul de rulment şi nevoia de fond de

rulment reprezintă trezoreria netă (TN).
Cum fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parţială a activelor circulante
(îndeosebi stocurile), prezintă importanţă două rate: rata de finanţare a capitalului circulant si
rata de acoperire a stocurilor, calculate cu relaţiile:
 Fondul de rulment
Rata de finantare a capitalului ciculant= ∗100
Active circulante
Fond de rulment
Rata de acoperire a stocurilor= ∗100
Stocuri

3.2. Analiza viabilităţii manageriale

Practic, are loc analiza sistemului de management şi a componentelor (subsistemelor)
acestuia după metodologii specifice, în care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii,
etc., ce-şi pun amprenta asupra funcţionalităţii lor.

3.2.1. Analiza subsistemului metodologic

Prima dintre componentele managementului firmei – subsistemul metodologic – trebuie

analizată din prisma unor elemente specifice după cum urmează:
* analiza instrumentarului managerial utilizat efectiv în exercitarea proceselor şi
funcţiilor manageriale; ne raferim la sistemele, metodele şi tehnicile de management la
care managerii de nivel superior, mediu şi inferior apelează cotidian în derularea
managementului.
* analiza aspectelor metodologice ale managementului, respectiv a metodologiilor de
concepere, funcţionare si perfecţionare ale sistemului de management şi componentelor
majore ale acestuia (decizională, informaţională şi organizatorică).
* analiza corespondenţei dintre natura instrumentarului managerial folosit şi poziţia
ierarhică a utilizatorilor acestuia, respectiv a managerilor.
* analiza conţinutului ştiinţific al fiecărui instrument managerial utilizat (sistem, metodă
sau tehnică de management), în sensul evidenţierii etapelor metodologice pe care le
presupune utilizarea acestora.
* analiza funcţiilor componentei metodologice în managementul firmei.
 3.2.2. Analiza subsistemului decizional

În mod firesc, analiza se bazează pe informaţiile furnizate de etapa precedentă

(“Documentarea preliminară”) şi vizează cu prioritate:
* analiza competenţei managerilor (decidenţilor),
* analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate,
* analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenţei la funcţiile managementului şi
funcţiunile firmei,
* analiza calităţii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinţe) de raţionalitate,
* analiza conţinutului proceselor sau actelor decizionale, ce au “produs” deciziile,
* analiza instrumentarului decizional folosit în fundamentarea şi adoptarea deciziilor.
Aceste aspecte – care nu sunt exhaustive – valorifică informaţiile puse la dispoziţie de
etapa precedentă. Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât
deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora..

3.2.2 Analiza subsistemului informaţional

Principalele “zone” ale analizei se referă la:

* analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale sistemului
informaţional:
 informaţii (analiza tipologică, analiza parametrilor calitativi ai informaţiilor),
 fluxuri şi circuite informaţionale (analiza încadrării tipologice),
 proceduri informaţionale (analiza conţinutului şi a corelaţiilor cu gradul de
informatizare),
 mijloace de tratare a informaţiilor (analiza încadrării tipologice, analiza gradului de
informatizare a proceselor de execuţie şi management).
* analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punct de vedere al conţinutului,
frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurg
* analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care le generează
(filtrajul, distorsiunea, redundanţa, supraîncărcarea circuitelor informaţionale)
 * analiza din prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a sistemului
informaţional
* analiza manierei de îndeplinire a rolurilor (funcţiilor) sistemului informaţional în
managementul firmei şi, implicit, analiza corelaţiilor cu celelalte componente
manageriale – metodologică, decizională şi organizatorică.

Analiza prin prisma unor principii de raţionalizare informaţională

Tabel nr.38
Cerinţe impuse de Deficienţe datorate nerespectării
Nr. Denumirea
principiul de principiului Obs.
Crt. principiului
raţionalizare Mod de manifestare Cauze
0 1 2 3 4 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte,

fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte, fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea
acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista
şi funcţiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologiceaxate pe “dosarul sistemului
informaţional” şi cuprinde:

3.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Ultima componentă managerială supusă analizei o reprezintă sistemul organizatoric abordat

ca organizare formală şi organizare informală.
 Cele mai importante domenii ale analizei se referă la:
* analiza principalelor componente procesuale şi a contribuţiei acestora la susţinerea
realizării obiectivelor.
* analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului
organizatoric.
* analiza încadrării cu personal a structurii organizatorice
* analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive şi
funcţionale.
* analiza documentelor organizatorice, la nivelul cărora se reflectă concepţia şi conţinutul
acestei componente manageriale.
* analiza corelaţiei dintre organizarea formală şi organizarea informală.
* analiza culturii organizaţionale şi a climatului organizaţional.
* analiza funcţiilor sistemului organizatoric în managementul firmei.

Analiza obiective – componente procesuale

Tabel nr. 41
Obiective Activităţi Situaţie în actualul sistem organizatoric
Nr. Crt. Observaţii
derivate necesare Procesual Structural
0 1 2 3 4 5

Analiza prin prisma unor principii de raţionalizare organizatorică

Tabel nr. 42
Nr. Denumirea Deficienţe datorate nerespectării principiului
Cerinţe Observaţii
Crt. principiului Mod de manifestare Localizare
0 1 2 3 4 5
1.
2.
.
.
.
.
14
.
 Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică,
structurată în următoarele:
* Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate.
* Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structruii organizatorice.
* Analiza încadrării cu personal.
* Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice.
* Analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare a structurii organizatorice.
Metodologia are, ca repere importante, cerinţele managementului ştiinţific şi tendinţele
manifestate în organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii pe plan mondial.

a. Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi

derivate
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi derivate
urmăreşte două aspecte forte importante. Primul, se referă la maniera în care principalele
componente procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor se regăsesc în peisajul
organizatoric al firmei. Cel de-al doilea aspect vizează dimensiunea umană a acestor componente
procesuale, abordată de pe poziţia unor subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită.
Acest al doilea aspect trebuie abordat diferenţiat. Pe de o parte gradul de acoperire cu
personal a respectivei componente procesuale – cu prioritate activităţi – iar pe de altă parte
structura socio-profesională a salariaţilor care o exercită.

b) Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii

organizatorice
În tabelul de mai jos se prezintă sintetizat conţinutul analizei sistemului organizatoric prin
prisma principiilor de structurare organizatorică raţională.

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Tabel nr.44
Nr.
Principiul de raţionalitate Cerinţa principiului
crt.
 Principiul supremaţiei Conceperea şi funcţionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre
1
obiectivelor realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale firmei
Principiul unităţii de Fiecare titular al unui post e conducere sau execuţie şi fiecare compartiment
2
decizie şi acţiune să fie subordonat unui singur şef.
Principiul Constituirea şi funcţionarea de organisme participative de management şi
3 managementului crearea de condiţii organizatorice necesare implicării salariaţilor în derularea
participativ proceselor manageriale
Principiul apropierii Necesitatea proiecatării unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice, care
4
conducerii de execuţie să asigure supleţe structurii organizatorice.
Principiul reprezentări Formalizarea structurii organizatorice în documente specifice: ROF,
5
structurii organizatorice organigramă, fişe de post.
Principiul concordanţei
Asigurarea corespondenţei dintre conţinutul, cerinţele posturilor de
cerinţelor postului cu
6 management şi execuţie cu o serie de particularităţi, de caracteristici
aptitudinile titularului de
profesionale şi manageriale ale ocupanţilor acestora.
post
Necesitatea adaptării permanente a structurii organizatorice la modificările ce
Principiul flexibilităţii
7 intervin în variabilele exogene, ce influenţează firma şi managementul
structurii organizatorice
acesteia.
Principiul creării de Crearea şi funcţionarea unor colective de specialişti recrutaţi din diverse
8 colective intercom- compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter
partimentale inovaţional.
Principiul permanenţei
9 Existenţa unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia.
conducerii
Principiul variantei Alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică din mai multe
10
optime variante posibile.
Principiul economiei de Stabilirea componentelor structurii astfel încât să se reducă la strictul necesar
11
comunicaţie volumul informaţiilor înregistrate, transmise, prelucrate şi interpretate.
Principiul definirii Existenţa unor interdependenţe între posturi şi funcţii (acestea ca elemente de
12 armonizate a posturilor şi generalizare a posturilor) in ceea ce priveşte sarcinile, competenşele şi
funcţiilor responsbilităţile ce le revin.
Deinirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale, a sarcinilor,
Principiul
13 competenţelor şi responsabilităţilor subdiviziunilor organizatorice trebuie
interdependenţei minime
astfel efectuată încât să se reducă la minim dependenţa dintre ele.
 Principiul eficienţei Compararea eforturilor reclamate de funcţionarea structurii cu efectele
14
structurii organizatorice generate de aceasta şi obţinerea de eficienţă.

c) Analiza conceperii şi funcţionării principalelor componente primare ale structurii

organizatorice
Posturile de management şi execuţie sunt definite mai puţin riguros în sensul că elemetele
de caracterizare a acestora nu sunt în totalitate suficient de bine delimitate şi dimensionate.
Practic, “triunghiul de aur” al organizării este mai mult unul “oarecare” decât “echilateral”,
datorită necorelărilor existente între elementele mai sus amintite – sarcini, responsabilităţi şi
competenţe (autoritate).
Funţiile – ca element de generalizare a posturilor – se regăsesc evidenţiate în statutul
(nomenclatorul) de funcţii; pentru descrierea lor nu se utilizează încă documente organizatorice
adecvate.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate funcţie de dimensiunile firmei şi de tipul de
structură organizatorică existent. Considerăm că pentru actuala formulă organizatorică numărul
acestora este normal.
Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor,
cu dimensiuni variabile, în funcţie de poziţia ierarhică a conducătorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienţei anterioare, iar relaţiile
organizatorice determinante sunt cele de autoritate de tip ierarhic.
Toate aceste aspecte evidenţiază manifestarea unor minusuri apreciabile în plan
organizatoric, de care va trebui să se ţină cont în formularea recomandărilor.

3.2.6. Simptome pozitive şi negative

Corolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale îl reprezintă evidenţierea unor

simptome negative şi pozitive, respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia
economico-financiară şi managerială a firmei.

4. EVIDENŢIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE

 Analiza viabilităţii economice şi manageriale conduce, inevitabil, la depistarea unor
puncte forte şi slabe.
Punctele forte reprezintă atu-urile întreprinderii, caracterizări ale simptomelor pozitive ce
explică existenţa unor “zone” cu potenţial de viabilitate ridicat.
De precizat faptul că , în prezentarea unui punct forte, este recomandabil să se respecte
următoarele condiţii :
 exprimarea, pe cât posibil cuantificată a punctelor forte;
 precizarea termenului de comparaţie, ce poate avea mai multe forme de
manifestare :
- nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă anterioară;
- nivelul obiectivelor asumate pentru o anumită perioadă;
- nivelul realizărilor concurenţei;
- cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.
 evidenţierea cauzelor generatoare de puncte forte;
 precizarea implicaţiilor, a efectelor pe care le produce manifestarea respectivului
punct forte asupra domeniului condus ori asupra firmei.

Sintetic, astfel de puncte forte sunt inserate într-o machetă de forma :

Tabel nr. 46
Nr. crt. Puncte forte Termen de comparaţie Cauze Implicaţii
0 1 2 3 4
1
.
.
.

EVIDENŢIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE

Folosind acelaşi model precum cel evidenţiat la “punctele forte”, punctele slabe şi cauzele ce
le generează vor fi inserate într-un tabel de forma :
Tabel nr. 48
 Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Implicaţii
crt. comparaţie
0 1 2 3 4

DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN

PARTEA a III-a

5. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială

6. Recomandări strategico-tactice de aplicare a potenţialului de viabilitate
5. Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe, precum şi oportunităţile

şi vulnerabilităţile (ameninţările sau pericolele) mediului ambiant, naţional şi internaţional,
permit determinarea potenţialului de viabilitate după o metodologie specifică, după cum
urmează:
A) modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanţă economică:
 gradul de flexibilitate al firmei
(X1 = capital circulant/total active)
 posibilitatea finanţării activelor din profit
(X2 = profit net reinvestit/total active)
 capacitatea firmei de a obţine profit
(X3 = profit brut/total active)
 gradul de îndatorare
(X4 = valoarea acţiunilor/datorii)
 randamentul activelor
(X5 = cifra de afaceri/active totale)
Fiecare din aceştia primeşte o „notă” de evaluare ce ponderează nivelul anual obţinut,
astfel:
X1 – 1,20
X2 – 1,40
X3 – 3,30
X4 – 0,60
X5 – 1,05
Potenţialul de viabilitate se determină, aşadar, cu formula:
Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 1,05X5
Valorile obţinute conduc la următoarele concluzii:
 Z < 1,8  firma este ameninţată puternic cu falimentul
  1,8 < Z < 3  firma are dificultăţi, dar se poate redresa dacă identifică “zonele”
deficitare şi intervine decizional pentru restructurare şi modernizare managerială
 Z > 3  firma este stabilă şi are şanse de a desfăşura activităţi profitabile.

B) Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi are la bază punctele

forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (pericolele) mediului ambiant desprinse în
urma:
 diagnosticării interne
 diagnosticării mediului ambiant, naţional şi internaţional, în care acţionează
firma
Cele două aspecte sunt, în ultimă instanţă, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea
acestora este în măsură să permită conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea
potenţialului de viabilitate.
Diagnosticarea internă, bazată atât pe indicatori şi indici, cât şi unele particularităţi ale
componentelor procesuale principale (funcţiuni şi activităţi) conduce la eleborarea (construcţia)
unor matrici de evaluare de genul:

Nr. crt. Punct forte (punct slab) Nivel de evaluare Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
0 1 2 3 4

Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcţiuni ale firmei –
cercetare–dezvoltare, comercială, producţie, resurse umane, financiar-contabilă -, cât şi pentru
„ zona „ managementului, ce imprimă anumite caracteristici activităţilor derulate în cadrul
acestor funcţiuni.
Determinarea potenţialului intern de viabilitate ia în considerare potenţialul managerial,
comercial, de producţie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei
matrici finale de forma:
Tabel nr 50
Nr. crt. Domeniul Nivel de evaluare Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
0 1 2 3 4
1 Managerial
 2 Resurse umane
.
.
.
6 Financiar
TOTAL

Potenţialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă din

matricea:
Tabel nr 51
Nr. Oportunităţi sau Nivel de Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
crt. ameninţări evaluare (coeficient ponderat)
0 1 2 3 4

În final, se determină şi interpretează potenţialul de viabilitate economică şi managerială

internă şi externă, ce oscilează intr-un interval prestabilit (intre 1 şi 4 puncte).
Concomitent, funcţie de nivelul punctajului obţinut, firma este încadrată în diferite „clase” de viabilitate:

 foarte scăzut ( 1 – 1,6 )

 scăzut ( 1,6 – 2,2 )
 mediu ( 2,2 – 2,8 )
 ridicat ( 2,8 – 3,4 )
 foarte ridicat ( 3,4 – 4 )
b) Nivelul criteriilor de evaluare a performanţelor economice manageriale etc. ia în
considerare următoarele grupe:
1. Criterii economico-financiare1
a) Potenţialul economico-financiar de ansamblu
- dimensiunea profitului brut (**) şi net (**);
- cifra de afaceri (**);
- dimensiunea costurilor de producţie (*);
- rata rentabilităţii fondurilor consumate (***);
- rata rentabilităţii fondurilor avansate (activele totale) (***);

1
Precizăm că indicatorii de comensurare a fiecărui criteriu economico-financiar pot fi de eforturi, efecte sau de eficienţă, situaţie
marcată prin:
* - pentru indicatorii ce exprimă eforturi
** - pentru indicatorii ce exprimă efecte
*** - pentru indicatorii de eficienţă
 - rata rentabilităţii financiare (***);
- rata rentabilităţii veniturilor (***);
- lichiditatea patrimonială (capacitatea de plată imediată) (***);
- solvabilitatea (capacitatea de plată curentă) (***);
- cheltuielile la 1000 lei producţie (venituri) (***);
- numărul de salariaţi (*);
- fondul de salarii (*);
- productivitatea muncii (***);
- salariul mediu (***);
- patrimoniul net (*);
- capitalul social (*);
- capitalul permanent (*);
- fondul de rulment (*);
- nevoia de fond de rulment (*);
- trezoreria (*);
- cuantumul subvenţiilor directe şi/sau indirecte (*);
- ponderea subvenţiilor în costurile de producţie (***);
- volumul şi dinamica creditelor bancare (*);
- cuantumul şi dinamica ponderii creditelor bancare în capitalul circulant (***);
- cuantumul şi evoluţia depozitelor bancare (**);
- evoluţia creditelor bancare nete (*);
- cuantumul şi dinamica arieratelor nete (*);
- rata arieratelor nete, faţă de volumul vânzărilor (***);
- volumul şi structura stocurilor de materii prime, producţie neterminată,
produse finite, facturi neîncasate (**);
- ponderea stocurilor în cifra de afaceri (***);
- facturi neachitate (volum şi dinamică) (*);
b) Capacitatea investiţională financiară:
- mărimea fondului de dezvoltare, în perioada curentă şi viitoare (*);
- mărimea creditelor pentru dezvoltare contractate (*);
- valoarea investiţiilor planificate pentru anii următori (*);
c) Mărimea dividendelor ( ** );
d) Dimensiunea impozitelor, taxelor şi dobânzilor:
- impozite (*);
- taxe (*);
- dobânzi (*);
- ponderea impozitelor, taxelor, dobânzilor în cifra de afaceri (***);
e) Corelaţii dintre indicatorii economico-financiari:
- ICa ≥ IFs ≥ INs
- Iw ≥ Is
ICa = indicele cifrei de afaceri
IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariaţi
Iw = indicele productivităţii muncii
Is = indicele salariului mediu
 2. CRITERII MANAGERIALE

a) Capacitatea de a elabora şi implementa

strategii şi politici competitive:
- existenţa şi calitatea strategiilor firmei;
- existenţa şi calitatea politicilor globale ale firmei;
- existenţa şi calitatea politicilor firmei în principalele domenii de activitate: comercial, cercetare,
investiţii, producţie, personal, financiar, etc. ;
- gradul de organizare a activităţii de planificare-prognozare ;
- numărul şi structura personalului angajat în elaborarea şi implementarea de strategii şi politici
competitive ;
b) Flexibilitatea organizatorică a firmei:
- dimensiunea aparatului managerial;
- ponderea ierarhică medie şi ponderile ierarhice ale principalelor categorii de manageri;
- numărul şi denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura organizatorică;
- dimensiunea şi coeziunea echipei manageriale;
- gradul de structurare a sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pe posturi,
funcţii şi compartimente;
- actualizarea compartimentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi posturi;
c) Raţionalitatea decizională a firmei:
- tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice;
- corespondenţa dintre deciziile adoptate şi poziţia ierarhică a decidentului;
- folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc şi
incertitudine;
- capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piaţa, relaţiile cu organismele
financiar-bancare etc.
d) Calitatea sistemului informaţional
- gradul de dotare cu tehnica modernă;
- principalele aplicaţii informatice utilizate;
- completitudinea şi operativitatea informării managerilor de la toate nivelele ierarhice;
- gradul de informare a firmei privind evoluţiile pe plan naţional şi internaţional;
- capacitatea de a comunica şi fluxurile informaţionale cu alte firme;
e) Disponibilitatea pentru implementarea şi utilizarea de
sisteme, metode şi tehnici manageriale evoluate ( MBO, MBB, MPP, tabloul de bord etc. )
- metode şi tehnici manageriale evoluate, care au fost operaţionalizate;
- metode şi tehnici manageriale evoluate, aflate în curs de implementare;
f) Capacitatea inovaţională informatică şi managerială,
exprimată prin:
- numărul şi calitatea aplicaţiilor informatice, implementate în perioada ..........
- numărul şi calitatea perfecţionărilor majore din cadrul sistemului de management, operate în
perioada ..........
g) Capacitatea de a negocia cu partenerii străini:
- numărul şi valoarea contractelor de export;
- numărul şi valoarea contractelor de import;
- numărul şi valoarea contractelor de löhn;
- numărul şi valoarea contractelor de leasing;
- contracte de francising;
- contracte de joint-venture;
h) Internaţionalizarea managerială şi economică a
activităţilor firmei:
- % producţiei exportate în totalul cifrei de afaceri;
- % importului în totalul volumului materiilor prime, materialelor etc. aprovizionate;
i) Gradul de atractivitate al societăţii comerciale sau
regiei autonome pentru manageri, specialişti şi muncitori:
- fluctuaţia forţei de muncă, în general, din care:
 manageri;
 specialişti cu studii superioare;
 muncitori de înaltă calificare;
- mărimea salariului mediu din firmă, comparativ cu mărimea salariului mediu din:
 zona de amplasare a firmei;
 ramura din care face parte firma;
 ţară, de nivel naţional.
 3. Criterii de calitate şi competitivitate a produselor

a) Capacitatea de a elabora şi implementa studii de piaţă:

- numărul şi calitatea studiilor de piaţă, elaborate şi utilizate;
- gradul de organizare a activităţii de marketing;
- numărul şi structura persoanelor care exercită sarcini în sfera marketingului;
- dinamica şi dimensiunea bugetului anual de marketing, din care:
 cercetări de piaţă;
 reclamă;
b) Competitivitatea produselor:
- evoluţia vânzărilor pe piaţa internă;
- evoluţia vânzărilor pe piaţa externă;
- existenţa serviciilor post-vânzare, a service-ului;
- nivelul performanţelor tehnice, constructive şi funcţionale ale produselor firmei;
- raporturile preţuri interne-preţuri externe, la produse similare;
c) Calitatea produselor:
- volumul şi structura costurilor cu calitatea;
- costuri cu prevenirea defectelor;
- costuri cu identificarea defectelor de calitate;
- costuri cu lipsa de calitate (noncalitate);
- locul produselor întreprinderii în ierarhia zonală, naţională şi internaţională a calităţii;
- ponderea produselor dintr-o clasă de calitate în valoarea totală a producţiei;

4. Criterii tehnice şi tehnologice

a) Dotarea tehnică şi tehnologică a firmei

- volumul şi structura activelor fixe ;
- gradul de uzură fizică a activelor fixe;
- gradul de uzură morală a activelor fixe;
- gradul de uzură morală a tehnologiilor;
- gradul de înzestrare tehnică a muncii;
- gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor de producţie;
- gradul de utilizare a capacităţii de producţie;

b) Capacitatea de înnoire şi modernizare a produselor şi tehnologiilor

- ritmul înnoirii şi modernizării produselor şi tehnologiilor;
- % producţiei, reprezentată de produsele noi şi modernizate în ultimii 3 ani, în totalul producţiei;
- gradul de organizare a activităţilor de concepţie tehnică;
- numărul şi structura personalului din activităţile de concepţie tehnică;
- gradul mediu de folosire a potenţialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maiştrilor;
- disponibilitatea de a proiecta şi asimila produse de mare complexitate;
- disponibilitatea diversificării producţiei şi serviciilor.

5. Criterii socio-umane
a) Calitatea resurselor umane
- numărul şi structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului producţiei;
- gradul de utilizare a timpului de muncă;
- absenteismul;
- numărul şi ponderea navetiştilor în totalul personalului;
- dimensiunea excedentului sau deficitului de salariaţi, pe total şi structură, în raport de
necesităţile reale ale firmei.
b) Politica motivaţională şi socială
- nivelul mediu al veniturilor salariaţilor în prezent;
- ritmul de creştere a veniturilor medii ale salariaţilor în perioada .....
- măsuri de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă ale salariaţilor, adoptate în ultimii 3 ani sau în
curs de finalizare;
- locuinţe şi alte servicii sociale furnizate salariaţilor, în perioada .....
- numărul de salariaţi concediaţi, în perioada .........
- numărul de locuri de muncă nou create, în perioada .......

6. Criterii ecologice
 a) Intensitatea preocupărilor managementului firmei,
privind problemele ecologice:
- volumul şi dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluării;
- gradul de poluare fonică, radioactivă a atmosferei etc.
b) Reacţii negative ale comunităţii, vis-a-vis de firmă:
- numărul şi valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare;
- existenţa de reclamaţii şi alte acţiuni de protest ale populaţiei din zona respectivă;
Contribuţia fiecărui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la punctajul prevăzut
în grilă se determină diferenţiat, în funcţie de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare
cantitativă se apelează la indici, în măsură să surprindă dinamica contribuţiei în intervalul de
timp analizat.
- la indicatorii de efecte:
- indice mai mic de 90 % → 0
- indice intre 90 - 100 % → 50 % puncte
- indice cuprins intre 100 % şi 105 % → 75 % din punctaj
- indice mai mare de 105 % → punctajul maxim
- la indicatorii de eforturi:
- indice peste 100% → 25 % din punctaj
- indice cuprins intre 95-100 % → 75 % din punctaj
- indice mai mic de 95 % → punctajul maxim
- la indicatorii de eficienţă de maximizat:
- indice mai mic de 90 % → 0
- indice intre 90 - 100 % → 50 % puncte
- indice cuprins intre 100 % şi 105 % → 75 % din punctaj
- indice mai mare de 105 % → punctajul maxim
- la indicatorii de eficienţă de minimizat:
- indice peste 100% → 25 % din punctaj
- indice cuprins intre 95-100 % → 75 % din punctaj
- indice mai mic de 95 % → punctajul maxim
 Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativă (de exemplu, capacitatea de
fundamentare a deciziilor privind piaţa), se apelează la o grilă de departajare, după cum urmează:
- deplin → punctajul maxim
- în mare măsură → 75 % din punctaj
- mediu → 50 % din punctaj
- în mică măsură → 25 % din punctaj
- de loc → 0 puncte.
Evaluarea finală şi globală a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la
încadrarea tipologică a acesteia intr-una din cele 5 ipostaze.
 Matrice de determinare a „stării de sănătate” a firmei (punctajul global)
Tabel nr 52
Nr. Coeficient de Punctaj maxim Contribuţie la
Criterii de evaluare
crt importanţă acordat punctajul global
0 1 2 3 4
1. Criterii economico- 0,25 1000 250
2. financiare 0,25 1000 250
3. Criterii manageriale 0,18 1000 180
4. Criterii de calitate – 0,15 1000 150
competitivitate
5. Criterii socio-umane 0,12 1000 120
6. Criterii ecologice 0,05 1000 50
TOTAL 1 * 1000

Notă 6

* ∑Ki = 1
i=1

* Punctajul acordat fiecărei grupe de criterii este de 1000 maximum

* Contribuţia la punctajul global se determină cu formula:
Pi = Ki x 100, unde:
Ki – coeficientul de importanţă al grupei de criterii „i”
Pi – contribuţia la punctajul global a grupei de criterii „i”

I. CRITERII ECONOMICO-FINANCIARE
Tabel nr53
Nr. Punctaj Coeficient de Contribuţie la
Criteriul economico-financiar
crt. maxim acordat importanţă punctajul global
0 1 2 3 4
1 Potenţialul economico-financiar de
750 0,25 187,5
ansamblu
a Cifra de afaceri 100 0,25 25
b Profit brut 150 0,25 37,50
c Fondul de salarii 25 0,25 6,25
d Productivitatea muncii 150 0,25 37,5
e Salariul mediu 25 0,25 6,25
 Rata rentabilităţii costurilor 50 0,25 12,50
Rata profitului 50 0,25 12,50
Rata rentabilităţii activelor 25 0,25 6,25
Rata rentabilităţii economice 50 0,25 12,50
f
Rata rentabilităţii financiare 50 0,25 12,50
g
Viteza de rotaţie a stocurilor 50 0,25 12,50
h
Investiţii 25 0,25 6,25
i
2 Mărimea dividendelor 50 0,25 12,50
a Căştigul mediu pe acţiune 40 0,25 10
b Cuantumul dividendelor 10 0,25 2,50
3 Capacitatea de finanţare (plată) 100 0,25 25
a Lichiditate 40 0,25 10
b Solvabilitate 40 0,25 10
c Investiţii 20 0,25 5
Pârgii economico-financiare/corelaţii
4 100 0,25 25
între indicatorii economico-financiare
TOTAL GENERAL 1000 0,25 250

I. CRITERII MANAGERIALE
Tabel nr 54
Nr. Punctaj Coeficient de Contribuţie la
Criteriul managerial
crt. maxim acordat importanţă punctajul global
0 1 2 3 4
Capacitatea de a elabora strategii şi
a 200 0,25 50
politici competitive
Numărul şi calitatea instrumentarului
b 200 0,25 50
mangerial
c Numărul de niveluri ierarhice 50 0,25 12,50
Gradul de actualizare a documentelor
d 50 0,25 12,50
organizatorice
Gradul de delimitare şi dimensionare a
e 100 0,25 25
componentelor procesuale
 Gradul de delimitare şi dimensionare a
f 100 0,25 25
componentelor structurale
0 1 2 3 4
Corespondenţa decizii-poziţia ierarhică
g 50 0,25 12,50
a decidenţilor
h Calitatea deciziilor adoptate 50 0,25 12,50
i Gradul de informatizare 25 0,25 6,25
j Calitatea informaţiilor 25 0,25 6,25
Gradul de schimbare managerială (de
k 150 0,25 37,50
ansamblu şi pe componente)
TOTAL 1000 0,25 250

II. CRITERII SOCIO-UMANE

Tabel nr 55
Nr. Punctaj Coeficient de Contribuţie la
Criteriul socio-uman
crt. maxim acordat importanţă punctajul global
0 1 2 3 4
a Coeficientul circulaţiei totale 125 0,12 15
b Coeficientul fluctuaţiei 125 0,12 15
c Numărul de salariaţi 150 0,12 18
d Număr de locuri de muncă nou create 200 0,12 24
e Gradul de utilizare a timpului de muncă 400 0,12 48
TOTAL 1000 0,12 120

III. CRITERII TEHNICE Şi TEHNOLOGICE

Tabel nr 56
Nr. Punctaj Coeficient de Contribuţie la
Criterii tehnice şi tehnologice
crt. maxim acordat importanţă punctajul global
0 1 2 3 4
a Active fixe 100 0,15 15
Gradul de uzură fizică a maşinilor,
b 150 0,15 22,50
utilajelor şi instalaţiilor
 c Gradul de înzestrare tehnică a muncii 150 0,15 22,50
Gradul de utilizare a capacităţii de
d 150 0,15 22,50
producţie
Gradul de înnoire a produselor şi
e 150 0,15 22,50
tehnologiilor
Gradul de uzură morală a
f 150 0,15 22,50
echipamentelor de producţie
Gradul de uzură morală a tehnologiilor
g 150 0,15 22,50
de fabricaţie
TOTAL 1000 0,15 150

IV. CRITERII CALITATE-COMPETITIVITATE

Tabel nr 57
Punctaj
Nr. Coeficient de Contribuţie la
CriteriI de calitate şi competitivitate maxim
crt. importanţă punctajul global
acordat
0 1 2 3 4
Numărul şi calitatea studiilor de piaţă
a 200 0,18 36
elaborate
b Vânzări pe piaţa internă 100 0,18 18
c Vânzări pe piaţa externă 100 0,18 18
d Gradul de competitivitate al produselor 225 0,18 40,50
e Poziţia concurenţială a firmei 225 0,18 40,50
f Costuri cu noncalitatea 50 0,18 9
Costuri cu preocuparea defectelor de
g 50 0,18 9
calitate
Costuri cu identificarea defectelor de
h 50 0,18 9
calitate
TOTAL 1000 0,18 180

V. CRITERII ECOLOGICE
Tabel nr 58
Nr. Criterii ecologice Punctaj maxim Coeficient de Contribuţia la Observaţii
 crt. acordat importanţă punctajul global
0 1 2 3 4 5
Volumul fondurilor alocate
a 600 0,05 30
pentru combaterea poluării
Valoarea amenzilor aplicate
b 400 0,05 20
firmei pentru poluare
TOTAL 1000 0,05 50

Interpretare
* Potenţialul de viabilitate foarte scăzut (0-200 p)
* Potenţialul de viabilitate scăzut (201-400 p)
* Potenţialul de viabilitate mediu (401-600 p)
* Potenţialul de viabilitate ridicat (601-800 p)
* Potenţialul de viabilitate foarte ridicat (801-
1000 p)
Firesc, în raport de „starea de sănătate” a firmei se
determină şi intensitatea şi oportunitatea unor demersuri strategico-tactice, cunoscute în
diagnosticare sub denumirea de recomandări.
 MODELUL ALTMAN

Ia în considerare cinci criteii de referinţă

(criterii de performanţă economică)

Modelul MATRICILOR de EVALUARE A

Modele de FACTORILOR INTERNI ŞI EXTERNI
determinare a
POTENŢIALULUI DE Ia în considerare combinaţii de puncte forte
VIABILITATE şi puncte slabe pe domenii procesuale
ECONOMICĂ ŞI distincte (comercial, cercetare-dezvoltare,
MANAGERIALĂ producţie, resurse umane, financiar-contabil,
management) şi de oportunităţi şi
ameninţări (pericole)

Modelul CRITERIILOR DE EVALUARE

Ia în considerare şase grupe de criterii

(economice, tehnice şi tehnologice,
manageriale, socio-umane, de calitate şi
competitivitate, ecologice)

Fig. nr 16 Determinarea potenţialului de viabilitate

6. RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE DE AMPLIFICARE A

POTENŢIALULUI DE VIABILITATE

Un studiu de diagnosticare se finalizează în (prin) recomandări, respectiv modalităţi sau

poate doar intenţii de amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială al
firmei. Important este ca astfel de recomandări să fie axate pe cauzele ce provoacă
disfuncţionalităţi (puncte slabe), încercând să le atenueze sau elimine şi, pe de altă parte, pe
cauzele generatoare de puncte forte, încercând să le generalizeze. Indiferent de orientare, încă
odată atenţionăm realizatorii studiilor de diagnosticare că recomandările nu au caracter
decizional, în schimb se constituie în suportul fundamentării şi adoptării de decizii ce urmăresc o
mai bună poziţionare a firmei într-un mediu contextual specific şi o amplificare a nivelului
performanţelor acesteia (economice, comerciale, manageriale).
 De asemenea, recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă,
fiecare din acestea având o anumită importanţă în revitalizarea sa. Astfel, în domeniul:
a. tehnic şi tehnologic, accentul se va pune pe:
- retehnologizarea unor sectoare vitale pentru întreprindere şi în limita
resurselor financiare disponibile
- efectuarea unor modernizări la nivel de maşini, utilaje, instalaţii cu grad de
uzură fizică şi morală ridicată
- scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producţie depăşite
fizic şi moral, cu grad de încărcare scăzut
- reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcţie de modificările intervenite în
structura producţiei
- îmbunătăţirea prestărilor de servicii pentru echipamentele de producţie
(întreţinere şi reparaţii) în sensul depistării celei mai bune variante
(realizare din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara
firmei)
- reevaluarea furnizării de utilităţi, din perspectiva eficienţei şi a
promptitudinii asigurării acestora
b. producţiei propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre:
- îmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţiei funcţie de cerinţele pieţei
- îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor
- promovarea sistemului de asigurare a calităţii
- găsirea unor parteneri viabili pentru cooperare în producerea de produse
complexe
- diversificarea ori specializarea producţiei
- înfiinţarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare,
producătoare ori prestatoare de servicii
c. comercial, unde prioritare sunt:
- consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă
- găsirea de noi pieţe atractive
- efectuarea de studii de piaţă care să atesteze necesitatea şi oportunitatea
unor schimbări în structura sortimentală a producţiei
 - consolidarea relaţiilor comerciale cu parteneri tradiţionali (furnizori şi
clienţi)
d. economic, unde se va insista pe:
- îmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmei
- reducerea relativă a costurilor în venituri
- diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de întreprindere, în principal)
- diminuarea stocurilor
- reducerea perioadei de recuperare a creanţelor şi de plată a datoriilor
- îmbunătăţirea raporturilor cu organisme financiar-bancare
e. managerial, prin:
- elaborarea de strategii şi politici realiste
- remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a
componentelor sale majore
- îmbunătăţirea calităţii resurselor umane
- formarea unei veritabile culturi de organizaţie, care să stimuleze
schimbarea
- restructurarea de ansamblu a firmei
- privatizarea totală sau pe etape a acesteia
- înfiinţarea unor societăţi mixte
Recomandările reprezintă intenţii, direcţii posibile ale managementului întreprinderii orientate spre atenuarea sau eliminarea cauzelor
generatoare de puncte slabe şi generalizarea celor care provoacă puncte forte.

Tabel nr 74
Nr. Recomandare Cauze avute în
Resurse necesare Implicaţii Observaţii
crt. a vedere
0 1 2 3 4 5

COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIEI
Interesul literaturii de specialitate pentru competitivitatea organizației a derivat, pe de-o parte,
din studiile competitivității țărilor și regiunilor și, pe de alta parte, din preocuparea atât a
managerilor, cât și a cercetătorilor pentru identificarea unor căi eficiente de satisfacere a nevoii
clienților și de dominare a concurenței. Dacă, la nivel național, competitivitatea este privită, de
cele mai multe ori, ca o modalitate pusă în sujba îmbunătățirii serviciilor publice pentru creșterea
condițiilor de trai în contextul unei utilizări raționale a resurselor țărilor (majoritar limitate), la
nivel organizațional, competitivitatea privește capacitatea firmelor de a înțelege mediul
concurențial și de a se adapta nevoilor pieței.
În acest context, amintim preocupările Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică
(OCDE) de definire și studiu a conceptului de competitivitate, concretizate în ”capacitatea
organizațiilor, ramurilor, regiunilor și statelor, afltate în concurență, de a asigura, în mod
sustenabil, un randament ridicat al valorificării factorilor de producție, precum și un venit
superior din valorificarea forței de muncă” (OCDE, 2013). Această definiție a fost larg acceptată,
unul dintre argumente fiind acela că surprinde atât componenta națională, cea care privește rolul
statului de a asigura un cât mai ridicat posibil nivel de trai cetățenilor săi, cât și cea
organizațională, prin comensurarea finalității economice a utilizării factorilor de producție. De
altfel, Michael Porter arată că productivitatea reprezintă un factor fundamental, pe termen lung,
pentru nivelul de trai deoarece reprezintă baza venitului național, iar competitivitatea la nivel
național își găsește exprimarea în productivitatea națională (Porter, 2005). Chiar dacă această
abodare poate conduce la ideea că țările, în căutarea firească a unei productivități din ce în ce
mai mari, ajung să intre în competiție pentru asigurarea unui nivel de trai cât mai bun pentru
cetățenii săi, există autori care consideră că, în fapt, ”firmele sunt cele care concurează între ele
și nu statele naționale” (Krugman, 1994). Această teorie se bazează pe un argument ce ține de
rezultatul competitivității: dacă o firmă necompetitivă nu reușește să-și plătească salariații și
furnizorii intră în faliment, fapt ce nu se poate spune despre un stat. În plus, în contextul
globalizării, performanța unui stat este din ce în ce mai strâns legată de contribuția pe care
firmele o au la alimentarea bugetului național. De aceea, politicile publice ajung să aibă un rol
important în conturarea vectorilor de competitivitate a firmelor prin politica de concurență,
sistemul fiscal, acordarea subvențiilor etc. În același spirit, putem considera și opinia
Competitivness Advisory Group (un grup de 13 experți desemnat de Comisia Europeană, în
1995, pentru a studia competitivitatea Uniunii Europene) după care conceptul de competitivitate
implică productivitatea, eficiența și profitabilitatea și reprezintă un mijloc de obținere a
bunăstării sociale făra a crește inflația. Michael Porter realizează o delimitare clară:
productivitatea este, în principal, apanajul competitivității naționale, în timp ce eficiența,
profitabilitatea și atingerea țintelor de piață aparțin, eminamente, competitivității firmelor
(Snowdon, Stonehouse, 2006).
Mihai Berinde arată că, în mod tradițional, competitivitatea se fundamenta doar pe raportul
dintre costuri și prețuri, dar contextul concurențial actual arată că există o distincție clară între
competitivitatea statică și cea dinamică. În privința competitivității statice, accentul cade asupra
concurenței prin preț, firmele bazându-se pe costul redus al forței de muncă și al resurselor ceea
ce face ca o bună competitivitate să poate fi păstrată prin menținerea sau reducerea costurilor de
producție. Competitivitatea dinamică este asociată cu caracterul fluctuant al mediului
concurențial, care pune accent nu doar pe relația dintre costuri și prețuri, dar și pe capacitatea
firmelor de a învăța, de a se adapta rapid la condițiile pieței și de a inova. În acest context,
competitivitatea este definită ca reprezentând capacitatea firmelor de a-și moderniza permanent
facilitățile tehnologice pentru a realiza produse capabile să concureze (Berinde, 2006). Admițând
că realitatea economică din cele mai multe domenii ne îndreptățește să afimăm că abordarea
competitivității în dinamică este mult mai adecvată în prezent, putem enumera câțiva factori care
pot contribui la identificarea corectă a competitvității dinamice a unei organizații: leadership,
competențele și resursele organizației, opțiunile și acțiunile strategice ale organizației și ale
competitorilor acesteia, nivelul actual de competitivitate, oportunitățile și amenințările din
mediul concurențial (Radu-Gherase, 2009).

Pe termen scurt, competitivitatea unei organizații derivă din atributele preț/performanță ale
produselor existente (Prahalad, Hamel, 2011, pp. 290). Aceiași autori arată că proiectarea unei
asemenea viziuni asupra competitivității, pe termen lung, va risca erodarea competențelor
centrale ale organizației, cele care au produs și pot produce cea mai mare valoare companiei. O
organizație devine sustenabil competitivă dacă reușește să-și creeze și să-și mențină câteva
competențe centrale care să producă efecte prin replicare și inovare. Această abordare poate fi
preluată și aplicată ca definiție specifică a competitivității organizațiilor sanitare deoarece
practica ne arată că existența unor competențe centrale devin pilonii strategiei și chiar avantaje
competitive și surse de factori cheie de succes.

COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIEI

Interesul literaturii de specialitate pentru competitivitatea organizației a derivat, pe de-o parte,

din studiile competitivității țărilor și regiunilor și, pe de alta parte, din preocuparea atât a
managerilor, cât și a cercetătorilor pentru identificarea unor căi eficiente de satisfacere a nevoii
clienților și de dominare a concurenței. Dacă, la nivel național, competitivitatea este privită, de
cele mai multe ori, ca o modalitate pusă în sujba îmbunătățirii serviciilor publice pentru creșterea
condițiilor de trai în contextul unei utilizări raționale a resurselor țărilor (majoritar limitate), la
nivel organizațional, competitivitatea privește capacitatea firmelor de a înțelege mediul
concurențial și de a se adapta nevoilor pieței.
În acest context, amintim preocupările Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică
(OCDE) de definire și studiu a conceptului de competitivitate, concretizate în ”capacitatea
organizațiilor, ramurilor, regiunilor și statelor, afltate în concurență, de a asigura, în mod
sustenabil, un randament ridicat al valorificării factorilor de producție, precum și un venit
superior din valorificarea forței de muncă” (OCDE, 2013). Această definiție a fost larg acceptată,
unul dintre argumente fiind acela că surprinde atât componenta națională, cea care privește rolul
statului de a asigura un cât mai ridicat posibil nivel de trai cetățenilor săi, cât și cea
organizațională, prin comensurarea finalității economice a utilizării factorilor de producție. De
altfel, Michael Porter arată că productivitatea reprezintă un factor fundamental, pe termen lung,
pentru nivelul de trai deoarece reprezintă baza venitului național, iar competitivitatea la nivel
național își găsește exprimarea în productivitatea națională (Porter, 2005). Chiar dacă această
abodare poate conduce la ideea că țările, în căutarea firească a unei productivități din ce în ce
mai mari, ajung să intre în competiție pentru asigurarea unui nivel de trai cât mai bun pentru
cetățenii săi, există autori care consideră că, în fapt, ”firmele sunt cele care concurează între ele
și nu statele naționale” (Krugman, 1994). Această teorie se bazează pe un argument ce ține de
rezultatul competitivității: dacă o firmă necompetitivă nu reușește să-și plătească salariații și
furnizorii intră în faliment, fapt ce nu se poate spune despre un stat. În plus, în contextul
globalizării, performanța unui stat este din ce în ce mai strâns legată de contribuția pe care
firmele o au la alimentarea bugetului național. De aceea, politicile publice ajung să aibă un rol
important în conturarea vectorilor de competitivitate a firmelor prin politica de concurență,
sistemul fiscal, acordarea subvențiilor etc. În același spirit, putem considera și opinia
Competitivness Advisory Group (un grup de 13 experți desemnat de Comisia Europeană, în
1995, pentru a studia competitivitatea Uniunii Europene) după care conceptul de competitivitate
implică productivitatea, eficiența și profitabilitatea și reprezintă un mijloc de obținere a
bunăstării sociale făra a crește inflația. Michael Porter realizează o delimitare clară:
productivitatea este, în principal, apanajul competitivității naționale, în timp ce eficiența,
profitabilitatea și atingerea țintelor de piață aparțin, eminamente, competitivității firmelor
(Snowdon, Stonehouse, 2006).
Mihai Berinde arată că, în mod tradițional, competitivitatea se fundamenta doar pe raportul
dintre costuri și prețuri, dar contextul concurențial actual arată că există o distincție clară între
competitivitatea statică și cea dinamică. În privința competitivității statice, accentul cade asupra
concurenței prin preț, firmele bazându-se pe costul redus al forței de muncă și al resurselor ceea
ce face ca o bună competitivitate să poate fi păstrată prin menținerea sau reducerea costurilor de
producție. Competitivitatea dinamică este asociată cu caracterul fluctuant al mediului
concurențial, care pune accent nu doar pe relația dintre costuri și prețuri, dar și pe capacitatea
firmelor de a învăța, de a se adapta rapid la condițiile pieței și de a inova. În acest context,
competitivitatea este definită ca reprezentând capacitatea firmelor de a-și moderniza permanent
facilitățile tehnologice pentru a realiza produse capabile să concureze (Berinde, 2006). Admițând
că realitatea economică din cele mai multe domenii ne îndreptățește să afimăm că abordarea
competitivității în dinamică este mult mai adecvată în prezent, putem enumera câțiva factori care
pot contribui la identificarea corectă a competitvității dinamice a unei organizații: leadership,
competențele și resursele organizației, opțiunile și acțiunile strategice ale organizației și ale
competitorilor acesteia, nivelul actual de competitivitate, oportunitățile și amenințările din
mediul concurențial (Radu-Gherase, 2009).

Pe termen scurt, competitivitatea unei organizații derivă din atributele preț/performanță ale
produselor existente (Prahalad, Hamel, 2011, pp. 290). Aceiași autori arată că proiectarea unei
asemenea viziuni asupra competitivității, pe termen lung, va risca erodarea competențelor
centrale ale organizației, cele care au produs și pot produce cea mai mare valoare companiei. O
organizație devine sustenabil competitivă dacă reușește să-și creeze și să-și mențină câteva
competențe centrale care să producă efecte prin replicare și inovare. Această abordare poate fi
preluată și aplicată ca definiție specifică a competitivității organizațiilor sanitare deoarece
practica ne arată că existența unor competențe centrale devin pilonii strategiei și chiar avantaje
competitive și surse de factori cheie de succes.
REFLECŢII PENTRU MANAGERI

 DIAGNOSTICAREA este una din cele mai uzuale metode de management .

 Poate fi folosită de manageri situaţi pe orice nivel ierarhic în structura organizatorică
a firmei .
 Investighează cu prioritate trecutul şi prezentul firmei şi, pe această bază,
“pregăteşte” viitorul său strategic şi tactic.
 Esenţa DIAGNOSTICĂRII o reprezintă punctele forte şi slabe evidenţiate cauzal şi
recomandările de amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială .
 Rezultatul diagnosticării îl constituie STUDIUL DE DIAGNOSTICARE, al cărui
conţinut respectă elementele (exigenţele) metodologice impuse de ştiinţa
managementului .
 Puteţi realiza un astfel de studiu în una din următoarele trei versiuni :
 numai cu specialişti din interiorul firmei (domeniului investigat);
 numai cu specialişti din afara acesteia ;
 cu echipe multidisciplinare de specialişti, din afara şi din cadrul firmei.
 Situaţiile care declanşează folosirea diagnosticării şi, implicit, realizarea studiului de
diagnosticare sunt :
 restructurarea firmei ;
 remodelarea managerială de ansamblu a acesteia
 privatizarea ;
 fundamentarea şi elaborarea strategiei ;
 producerea oricui alt eveniment major în “viaţa” firmei .
 DIAGNOSTICAREA GLOBALĂ (de ansamblu) a agentului economic poate genera
DIAGNOSTICĂRI PARŢIALE, la nivel de componente procesuale (funcţiuni,
activităţi) ori structural-organizatorice (compartimente, grupe de compartimente).
 STUDIUL DE DIAGNOSTICARE este rezultatul unui scenariu metodologic
structurat în următoarele etape :
 pregătirea cercetării (etapă pregătitoare)
 culegerea şi înregistrarea de informaţii referitoare la firmă, la situaţia
sa economico-financiară, comercială, managerială, etc.(documentarea
preliminară) ;
 analiza viabilităţii economice şi manageriale ;
 determinarea potenţialului de viabilitate;
 evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe ;
 formularea recomandărilor de amplificare a potenţialului de viabilitate.
 Respectaţi această metodologie şi veţi obţine informaţii cu adevărat relevante
referitoare la domeniul investigat, iar demersurile în care sunteţi angajaţi vor fi
fundamentate corespunzător .
 Pregătiţi cu atenţie DIAGNOSTICAREA firmei sau a componentelor sale majore-
procesuale ori structurale – în sensul precizării obiectivelor urmărite, a echipei
realizatoare, a perioadei investigate şi a termenului de realizare a studiului, a
responsabililor în ceea ce priveşte furnizarea de informaţii şi participarea la definirea
punctelor forte, slabe şi recomandărilor etc.
 Asiguraţi o INFORMARE COMPLETĂ ŞI COMPLEXĂ a realizatorilor studiului de
diagnosticare prin facilitarea accesului la principalele documente (situaţii
informaţionale sintetice şi analitice), prin participarea la interviuri ori prin răspunsuri
corecte, serioase la întrebările regăsite în chestionare . Interesează, deopotrivă,
infomaţiile referitoare la dinamica şi starea actuală a unor obiective, rezultate, acţiuni,
procese etc. din domeniul:
 tehnic şi tehnologic ;
 economic-financiar ;
 comercial ;
 managerial ;
 resurselor umane ;
 asigurării şi gestionării resurselor materiale .
  Nu limitaţi analiza la doar unul din aceste domenii în situaţia în
care aţi comandat o DIAGNOSTCARE GLOBALĂ .
 Diagnosticarea TEHNICĂ şi TEHNOLOGICĂ vizează :
 capacitatea de producţie ;
 dotarea tehnică (maşini, utilaje, instalaţii) ; grad de uzură fizică şi morală ;
numărul şi structura echipamentelor de producţie ;
 principalele tehnologii de fabricaţie (denumire, caracteristici, anul asimilării,
gradul de uzură, provenienţă).
 Diagnosticarea COMERCIALĂ se referă la:
 piaţa de aprovizionare (furnizori, tipuri de materii prime, materiale,
combustibil etc. aprovizionate), condiţii de aprovizionare, grad de
acoperire a necesarului etc. ;
 depozitarea (spaţii de depozitare, dimensiunea stocurilor, ruperi de
stoc, condiţii de depozitare, costurile depozitării materiilor prime,
materialelor şi produselor finite) ;
 piaţa de vânzare (principalii clienţi, cota absolută şi relativă a
fiecăruia, condiţii de livrare) .
 Diagnosticarea MARKETINGULUI implică :
 principalele studii de piaţă efectuate şi rezultatele acestora ;
 zonele “vulnerabile” ale mix-ului de marketing : produs, preţ,
distribuţie, promovare .
 Diagnosticarea ECONOMICĂ, ce insistă pe:
 analiză potenţialului material, uman şi financiar ;
 analiză cheltuielilor ;
 analiză rentabilităţii ;
 analiza patrimonială .
 Diagnosticarea RESURSELOR UMANE, cu accent pe :
 numărul şi structura personalului (pe vârste, sex, pregătire, post
ocupat etc.) ;
 selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecţionarea şi
promovarea personalului;
  protecţia muncii şi protecţia socială.
 Diagnosticarea MANAGERIALĂ, în care principalele aspecte analizate se referă la :
 instrumentarul managerial utilizat ;
 metodologiile de utilizare a acestuia, precum şi metodologiile de
proiectare, reproiectare a managementului şi componentelor sale
folosite în prezent ;
 subsistemul decizional ;
 subsistemul informaţional ;
 subsistemul organizatoric .
 Analiza permite, pe de-o parte, depistarea unor simptome pozitive şi negative şi, pe
de altă parte, determinarea POTENŢIALULUI DE VIABILITATE ECONOMICĂ ŞI
MANAGERIALĂ al firmei . Încercaţi o evaluare cât mai obiectivă a criteriilor de
apreciere a viabilităţii firmei Dvs.(economice, manageriale, tehnice şi tehnologice,
comerciale, ecologice, de calitate şi competitivitate, socio-umane etc.)
 PUNCTELE FORTE şi PUNCTELE SLABE, evidenţiate cauzal, reprezintă unul din
elementele de specificitate ale Diagnosticării. Analiza, realizată în etapa precedentă
permite formularea acestor puncte forte şi slabe, cu respectarea unor exigenţe, precum
:
 exprimarea cuantificată ;
 precizarea termenului de comparaţie ;
 evidenţierea cauzelor generatoare ;
 evidenţierea implcaţiilor (efectelor).
 Orice studiu de DIAGNOSTICARE se caracterizează în RECOMANDĂRI . Acestea nu sunt
decizii, ci doar intenţii, “puneri de probleme”, direcţii în care este necesar să se întervină
decizional pentru a diminua sau elimina cauzele care au generat punctele slabe, ori pentru a
generaliza cauzele provocatoare de puncte forte .
Atenţie ! Recomandările trebuie axate pe cauzele care provoacă puncte slabe şi forte . În
felul acesta se asigură legătura cu STRATEGIA, în sensul că recomandările se pot
“transforma” în OBIECTIVE, dar mai ales, în OPŢIUNI STRATEGICE .