Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Fie că lucrează pentru un spital, fabrică sau firmă de servicii, mai mult de 75 la sută din
timpul său, un manager şi-l petrece comunicând. Având în vedere cantitatea de informaţii
pentru care un manager este responsabil, acest lucru nu este surprinzător. Managerii generali
se confruntă cu două provocări fundamentale: să înţeleagă ce să facă în timp ce clasifică
enorme cantităţi de informaţii, şi să facă lucrurile cu ajutorul unui grup divers de persoane 1.
Comunicarea efectivă este cheia pentru planificare, conducere, organizare şi controlul
resurselor organizaţiei pentru a stăpâni aceste provocări.
Comunicarea – procesul esenţial pe care managerii îl utilizează pentru a planifica,
conduce, organiza şi controla - nu este uşor. Înţelegerea mesajului unui manager se bazează pe
percepţia destinatarului şi interpretarea mesajului. Procesul devine mai complex atunci când
se comunică cu un grup de persoane, datorită varietăţii de percepţii şi posibile interpretări.
În procesul de comunicare, simbolurile, cum ar fi cuvintele sau gesturile, cuprind
mesaje, precum şi înţelegerea depinde de o semnificaţie comună sau un cadru de referinţă
pentru aceste simboluri. Când trimite un mesaj, este posibil ca un manager să aibă clar în
minte sensul simbolurilor, dar dacă cineva care primeşte mesajul îi atribuie un sens diferit,
mesajul este înţeles greşit. Procesul devine şi mai complicat, deoarece înţelesurile
simbolurilor nu diferă numai între oameni, dar, de asemenea, se schimbă pe măsură ce
experienţele persoanelor implicate se îmbogăţeşte.
În acest capitol vom examina acele aspecte de dezvoltare şi de schimb ale simbolurilor
care se referă la comunicarea managerială, şi vom analiza factorii umani care ajută sau
împiedică înţelegerea. În continuare, vom prezenta un model de abordare strategică a
comunicării pe care managerii o urmează când elaborează mesajele. În cele din urmă, vom
analiza trei erori critice pe care managerii trebuie să le evite atunci când urmăresc
comunicarea efectivă.
Primul strat este reprezentat de climatul de comunicare şi cultură; ambele sunt analizate
în cele ce urmează.
Climatul Comunicării
3
Harry C. Triandis and Rosita D. Albert, "Cross-Cultural Perspectives", in Handbook of Organizational
Communication, eds. F. Jablin, L. Putman, K. Roberts, and L. Porter (Newbury Park, CA: Sage Publications,
1987), pp. 264-95
Comunicarea din trecut, cum ar fi dacă angajaţii şi managerii aveau încredere şi erau
deschişi sau închişi şi defensivi, are un efect cumulativ 4. Un climat deschis, de încredere face
mult mai uşoară comunicarea într-o organizaţie. Şi se pare că există o corelaţie pozitivă între
deschiderea şi încrederea comunicării.
A. Emiţătorul ( codificatorul)
Managerul codifică sensul unui mesaj în funcţie de personalitatea lui sau a ei şi în
funcţie de experienţe. Managerii trebuie să analizeze propriile cadre de referinţă şi preferinţele
de comunicare, pentru a stabili modul în care acestea afectează rezultatul comunicării6.
De exemplu, care este cea mai bună strategie pentru a convinge un grup de lucru să
accepte o nouă procedură? Un manager poate să realizeze că este mult mai uşor să vorbeşti cu
o singură persoană, are probleme cu gramatica, dar de obicei poate găsi cuvintele potrivite,
este un ascultător răbdător, şi deţine o poziţie în companie care nu îi permite să exercite
presiuni asupra altora.
Prin urmare, managerul decide că cel mai bine ar fi să se întâlnească cu angajaţii în mod
6
John Petit, Jr. And Bobby C. Vaught, "Self-Actualization and Interpersonal Capability in Organizations",
Journal of Business Communication 21, no. 3 (1984), pp. 33-40
individual, într-o întâlnire faţă-în-faţă pentru a-i convinge să accepte noua procedură.
Managerul astfel a analizat în mod strategic rolul său în situaţia de comunicare.
7
Joseph N. Cappella, "Interpersonal Communication: Definitions and Fundamental Questions", in Handbook of
Communication Science, eds. C.R. Brger and S.H. Chaffee (Newbury Park, CA: Sage Publications, 1987), pp. 184-238.
8
C. L. Hale and J.G. Delia, "Cognitive Complexity and Social Perspective-Taking", Communication Monographs 43
(1976), pp. 195-203.
9
Kitty O. Locker, "Theoretical Considerations for Using Reader Benefits", Journal of Business Communication 19, no. 3
(1982), pp. 51-66.
6
cunoştinţe considerabile, acest lucru poate duce la probleme de comunicare. Nivelul de cunoştinţe al
receptorului se poate vedea rapid punând întrebări şi aşteptând feedback. Răspunsul dat la o întrebare
deschisă pe un anumit subiect este de multe ori cel mai bun indicator al nivelului de cunoştinţe al
receptorului.
f) Abilităţile de comunicare ale receptorului. Receptorul, la fel ca şi emiţătorul trebuie să fie un
comunicator competent10. Poate receptorul să comunice în mod clar? Devine receptorul nervos în
situaţiile de comunicare? Dacă receptorul nu poate exprima în mod clar conceptele sau devine nervos
atunci când comunică, un manager trebuie să fie răbdător, să acorde sprijin şi chiar să acţioneze astfel
încât persoana respectivă să se relaxeze cât mai mult posibil.
Pe scurt, un manager ar trebui să ia în considerare şase caracteristici ale receptorului înainte de a
comunica: relaţia personală, statutul, interesul faţă de mesaj, sentimentele, cunoştinţele şi abilităţile de
comunicare. Apoi, managerul trebuie să analizeze scopul mesajului pentru o comunicare eficientă în
situaţii critice.
C. Scopul Mesajului
Dacă managerii nu îşi analizează scopurile, comunicarea rezultată poate însemna irosire de timp
şi efort. Înainte de a analiza scopul comunicării, managerii în primul rând trebuie să afle dacă este bine
să formuleze mesajul.
Un manager are patru motive majore atunci când alege să comunice. Întâi, comunicarea simplă
cu un coleg poate fi plăcută. Comunicarea nu întotdeauna înseamnă afaceri, deşi nu trebuie să
confundăm munca cu socializarea. La locul de muncă, anumite acte de socializare ale managerilor pot
ridica moralul angajaţilor.
În al doilea rând, managerii comunică pentru a prezenta informaţiile şi în al treilea rând pentru a
obţine informaţii. Dar, nu toţi managerii fac distincţie între prezentare şi colectarea de informaţii.
Majoritatea managerilor vorbesc tot timpul atunci când caută să obţină informaţii. În timp ce pare a fi
natura umană în a spune celorlalţi ceea ce ştiu, managerii trebuie să reziste tentaţiei dacă doresc să
câştige informaţii.
În al patrulea rând, managerii comunică pentru a convinge 11. Managerii care au ca scop să
convingă pe cineva, trebuie să dezvolte o strategie de convingere adecvată. O abordare raţional-logică
ar fi potrivită sau una emoţională? Această întrebare cu privire la scopuri poate deveni complicată
pentru că scopurile pot fi combinate. De exemplu un scop poate fi acela de a informa subalternii despre
o nouă procedură precum şi încercarea de a-i convinge să accepte această procedură. În aceste situaţii,
managerii trebuie să identifice în mod clar scopul şi să dezvolte o strategie adecvată, altfel este posibil
să nu atingă nici unul din scopuri.
Scopul sau obiectivul comunicării defineşte adesea strategia adecvată pentru o anumită situaţie;
în consecinţă managerii eficienţi sunt foarte conştienţi de scopurile comunicării. Capitolele următoare
explică modul în care această strategie se adaptează la audienţă şi la scop şi prezintă câteva exemple.
De exemplu, în discuţia noastră despre scrisori şi memorandumuri, explicăm de ce o abordare
deductivă mai degrabă decât una inductivă ar trebui aplicată în anumite situaţii.
Managerii ar trebui să aibă în vedere încă patru elemente în determinarea unei strategii de
comunicare eficientă:
10
Gary F. Soldow, "A Study of the Linquistic Dimensions of Information Processing as a Function of Cognitive
Complexity", Journal of Business Communication 19 (1982), pp. 55-70
11
Mohan R. Limaye, "The Syntax of Persuasion: Two Business Letters of Request", Journal of Business Communication
20, no.2 (1983), pp. 17-30
7
Conţinutul specific al mesajului
Canalul mesajului
Mediul fizic în care se desfăşoară
Momentul în care are loc comunicarea
Figura 2-3 prezintă modelul complet de comunicare managerială strategică. Aceste patru
elemente apar în cel mai intern strat pentru că depind de emiţător, receptor şi scopul mesajului precum
şi de cultură şi climat. În scopul acestei discuţii, vom analiza fiecare componentă în mod separat. Dar
din nou, amintiţi-vă că în realitate un manager trebuie să aibă în vedere toate relaţiile interioare atunci
când elaborează o strategie de comunicare. Neglijarea uneia dintre componente atunci când analizăm o
situaţie critică poate avea ca rezultat eşecul comunicării.
A. Conţinutul mesajului
8
Putem simplifica discuţia noastră prin clasificarea conţinutul unui mesaj în funcţie de patru
factori.
În primul rând, receptorul va percepe mesajul ca fiind pozitiv, negativ sau neutru? Când mesajul
este pozitiv, cea mai bună strategie este de a prezenta vestea bună imediat; cu toate acestea, în cazul
unui mesaj negativ, este mai bine să se prezinte informaţiile neutre, înainte de veştile negative 12. Pentru
a determina dacă mesajul este pozitiv sau negativ, luaţi în considerare punctul de vedere, perspectiva
receptorului. Ceea ce poate părea pozitiv pentru un manager poate fi negativ pentru receptor.
De exemplu, managerul unei firme de contabilitate a fost extaziat atunci când a anunţat un nou
contract cu o firmă care se află în dezvoltare. Dar membrii personalului au fost nemulţumiţi de veste,
deoarece toţi s-au simţit suprasolicitaţi.
În al doilea rând, mesajul are de-a face cu un fapt sau cu o opinie? Un fapt poate fi definit prin
informaţii concrete, dar opinia se bazează în mare parte pe presupunere. Managerul ar trebui să
analizeze în mod critic baza obiectivului mesajului său pentru că el se poate simţi atât de sigur cu
privire la opinia sa, întrucât o va prezenta ca pe un fapt. Atunci când managerul prezintă opinii ca şi
fapte, receptorii pot fi induşi în eroare.
În al treilea rând, în ce măsură mesajul este important pentru receptor? Dacă mesajul este
important pentru manager, dar nu şi pentru receptor, managerul trebuie să pună accent pe tehnicile de
atragere a atenţiei. Acesta va structura un astfel de mesaj în funcţie de necesităţile receptorului, mai
degrabă decât în funcţie de cele ale emiţătorului. Un manager trebuie să determine modul în care va
face conţinutul mesajului să fie important pentru receptor şi apoi să integreze această importanţă în
informaţii. De exemplu, un anunţ cu privire la o şedinţă de personal ce va avea loc la 2 p.m nu va capta
interesul unui angajat; cu toate acestea, în cazul în care anunţul menţionează că unul din punctele de pe
ordinea de zi este un posibil nou program de stimulare, angajaţii vor fi mai în măsură să acorde atenţie.
În al patrulea rând, în ce măsură este mesajul controversat? Un mesaj controversat solicită
cuvinte neutre care să poată reduce răspunsul emoţional. În aceste situaţii, fraze cum ar fi "Sigur v-aţi
dat seama...", "Toată lumea crede...", "Nu vezi...", sau "Trebuie să înţelegi ..." pot face ca receptorul să
fie defensiv şi să genereze un conflict.
Comunicarea managerială eficientă necesită o analiză a acestor factori ai conţinutului - mesaje
negative versus mesaje pozitive, fapt versus opinie, importanţă pentru receptor şi caracterul
controversat al mesajului. Trebuie luaţi în considerare aceşti factori în acelaşi timp cu emiţătorul,
receptorul, şi scopul, pentru că toţi factorii au efect asupra fiecăruia dintre ei, atunci când se
elaborează/concepe o comunicare managerială în mod strategic.
12
Mohan R. Limaye, "Buffers in Bad New Messages and Recipient Perceptions", Management Communications Quarterly
2, no. 1 (1988), pp. 90-101
9
B. Canalul mesajului
Odată cu apariţia telecomunicaţiilor sofisticate şi livrarea peste noapte, problema despre modul în
care mesajul este trimis devine din ce în ce mai complicată. Obişnuinţele complică şi mai mult
problematica selectării canalului. Managerii găsesc modalităţi de comunicare care sunt confortabile
pentru ei şi continuă să folosească aceleaşi metode, chiar şi atunci când acestea sunt inadecvate.
Care canal este adecvat pentru care mesaj? Comunicarea scrisă (memorandumuri, scrisori,
rapoarte) oferă posibilitatea pentru înregistrări permanente şi pot fi precise şi clare; cu toate acestea, de
obicei, nu oferă posibilitatea unui feedback imediat. Poşta electronică, respectiv emailul este mai puţin
permanent şi este adesea scris în grabă, dar are avantajele de rapiditate şi de viteză. Comunicare orală
este adesea mult mai convingătoare decât un mesaj scris. Telefonul poate fi rapid, dar în general, nu
furnizează nici o înregistrare permanentă a conversaţiei. De asemenea, în timp ce se asigură feedback-
ul pe cale orală, participanţii pot observa doar câteva mesaje non-verbale. Din moment ce atât de mulţi
factori sunt implicaţi, este dificil să menţionăm un singur canal preferabil în mod invariabil faţă de
altul.
Problema devine una de minimizare a costurilor în acelaşi timp cu maximizarea eficienţei
comunicării. Luaţi în considerare doar aceste opţiuni de bază: (1) comunicare orală, (2) comunicare
scrisă, (3) comunicare orală şi scrisă, şi (4) comunicare vizuală. Acum, împărţiţi aceste abordări în
formale şi informale. Tabelul 2-1 prezintă unele dintre aceste opţiuni. Dar hai să complicăm opţiunile
chiar mai mult, prin adăugare de comunicări prin intermediul tehnologiei, cum ar fi teleconferinţele
video, poşta electronică, şi faxul. Devine repede evident că alegerea corectă a canalului nu este simplă.
Acesta este motivul pentru care Capitolul 3 "Comunicări intermediate tehnologic" prezintă o discuţie
largă despre canalele de comunicare realizate prin intermediul unei forme de tehnologie.
Mesajul ar trebui să fie prezentat unui singur individ sau unui grup în acelaşi timp? În timp ce
comunicarea individuală permite managerului să adapteze mesajul la fiecare persoană, comunicarea de
grup este mai rapidă şi mai ieftină. Managerul trebuie să decidă dacă este nevoie de o adaptare
individuală sau dacă timpul economisit la comunicarea în grup este mai importantă. Capitolul cu
privire la întruniri va detalia acest subiect mai târziu.
Problema individual versus grup este cheia unei comunicări convingătoare. În unele situaţii,
poate fi uşor să convingem un grup de oameni; cu toate acestea, în alte situaţi, o comunicare de unu -la-
unu poate fi mai eficientă. Managerul trebuie să analizeze în mod strategic toate elementele pentru a
determina care ar fi cel mai bun într-o anumită situaţie.
Tabelul 2-1
Canalele de comunicare
Informal Formal
Oral Contacte personale Întâlniri cu personalul
Interviuri şi consiliere Sistem de adresare pentru public
Telecomunicaţii Conferinţe
Turul în fabrică al angajaţilor A da ordine şi instrucţiuni
(orientare) Instructaj
Scris Panouri de informare Manuale cu politica companiei
Publicaţie informativă zilnică Buletin informativ de management
E-mail Reţeaua de WEB a companiei
Rapoartele companiei
Site-ul companiei
Atât oral, cât şi în scris Contactul faţă în faţă între superior Întâlnirile companiei unde
şi subaltern când se face schimb de rapoartele şi informaţiile sunt
informaţii scrise prezentate
10
Vizual Prezentări cu sunet Filme
TV cu circuit închis Slide-uri-Prezentări power point
Link-ul de la satelit la reţeaua de Discuţii pe baza unui grafic
bază
C. Mediul fizic
Mediul în care se desfăşoară comunicarea are un efect evident. Aşa cum caracteristicile
receptorului pot cauza zgomotul intern, tot aşa şi elementele mediului fizic pot provoca zgomotul
extern, care are ca rezultat denaturarea mesajului.
Răspunsurile la fiecare din aceste întrebări pot afecta în mod semnificativ strategia de
comunicare.
a) Intimitatea. Un comentariu de felicitare este de preferat într-un mediu public în timp ce o
întrebare sensibilă este mai bine să fie adresată într-un spaţiu privat. Unele alegeri între situaţiile
publice şi cele private sunt evidente, dar altele sunt mai dificile. De exemplu, problema performanţei
unei echipe ar trebui să fie discutată cu toţi membrii echipei în mod individual sau analiza ar trebui
efectuată cu toţi membrii echipei într-o întâlnire publică ?
b) Formalitate. Formalitatea situaţiei afectează formularea mesajului precum şi posibilitatea unui
feedback. Astfel, în timp ce titlurile oficiale sunt potrivite atunci când se prezintă un raport oficial în
formă orală, aceştia pot restricţiona comunicarea într-un grup de discuţii neoficial. Deasemenea,
feedback-ul este adesea greu de obţinut într-un spaţiu oficial, deoarece întrebările pot părea nepotrivite
iar cel întrebat poate fi timid. În general, oamenii sunt mai rezervaţi în ceea ce priveşte comportamentul
nonverbal într-un mediu neoficial, care face ca feedback-ul să fie mai dificil de citit.
c) Distanţa fizică. O a treia variabilă care trebuie luată în considerare este distanţa fizică între
emiţător şi receptor. În comunicarea orală, distanţa fizică amortizează variaţiile din tonul vocii şi
gălăgie, precum şi în gesturile şi postura participanţilor. Astfel, este mai puţin eficient să folosiţi aceste
strategii pentru accentuare atunci când distanţa este mare. În comunicarea scrisă, distanţa deasemenea
afectează feedback-ul şi timpul. Calitatea feedback-ului unui raport trimis prin mail din Ohio în
California poate fi mai potrivită (şi în consecinţă este mai puţin folositoare), decât este un raport care
trebuie plimbat într-o clădire. Un manager se poate aştepta la un feedback mai puţin comprehensiv pe
măsură ce distanţa creşte. Distanţa face deasemenea ca persuasiunea să fie mai dificilă, deoarece
argumentele contrare nu pot fi date imediat. Un manager poate deasemenea decide dacă este mai bine
să aştepte până ce va avea oportunitatea unei întâlniri faţă în faţă sau dacă eforturile de convingere ar
apărea de dragul oportunităţii.
d) Familiaritatea. Factorul final care trebuie luat în considerare atunci când analizăm mediul este
11
familiaritatea. Acest concept trebuie analizat din punctul de vedere al managerului, precum şi al
receptorului. Un mediu familiar permite participanţilor să fie relaxaţi, lucru foarte important când sunt
implicate controverse sau sentimente. Atunci când comunică într-un mediu nefamiliar, un manager ar
trebui să anticipeze distragerile care pot să intervină. Distragerile cu care suntem obişnuiţi în propriul
nostru mediu pot fi enervante atunci când le întâlnim într-un mediu nefamiliar. Ceva aparent simplu
cum ar fi zgomotul traficului de afară poate fi considerat o distragere atunci când nu sunt obişnuiţi cu
aşa ceva.
Pentru a concluziona, managerii trebuie să analizeze în mod strategic intimitatea, formalitatea,
distanţa şi familiaritatea atunci când avem în vedere mediul unui proces de comunicare.
D. Timpul
Timpul afectează toate elementele managementului, şi are un efect omniprezent asupra
comunicării. În mod clar zicala "timpul reprezintă bani" este foarte potrivită aici. Managerii trebuie să
aibă în vedere cantitatea de timp necesar pentru a pregăti comunicarea şi cantitatea de timp petrecut în
acest proces. Atât timpul managerului, cât şi cel al receptorului trebuie luat în considerare pentru a
obţine eficienţa costului şi a comunicării. Astfel, deşi o întrunire poate părea la început recomandabilă
pentru că permite întrebări şi feedback, este posibil să nu fie eficientă pentru că implică timp pentru a
aduna oamenii. În consecinţă, un e-mail poate părea mai potrivit în anumite situaţii. Acest efort este
tipul de decizie strategică cu privire la timp pe care un manager trebuie să o ia.
Amintiţi-vă deasemenea că timpul înseamnă putere şi statut. Oamenii care au un program
încărcat sunt consideraţi mai importanţi decât cei cu care poţi stabili o întâlnire oricând. Deasemenea,
în timp ce un subaltern trebuie să stabilească o întâlnire pentru a putea vorbi cu managerul, managerul,
care are un statut mai ridicat, se poate prezenta în faţa angajatului fără a anunţa în prealabil. Statutul
este deasemenea exprimat şi de timpul cât o persoană este lăsată să aştepte.
Momentul potrivit pentru comunicare este deasemenea un aspect important. Un comportament de
comunicare potrivit într-un moment poate fi nepotrivit sau chiar dăunător într-un alt moment. Nu este
foarte potrivit să încercaţi să atrageţi atenţia unei persoane cu puţin înainte de o întâlnire importantă.
Deasemenea este puţin probabil ca un raport care ajunge vineri după-amiază să primească o atenţie
ridicată. Un alt exemplu, consideraţi momentul unui anunţ făcut într-un spital urban format din mai
mult clădiri. Timp de câţiva ani, îmbunătăţirile sistematizărilor de-a lungul drumurilor au fost instalate
pentru a îmbunătăţi debitul apei. Dar întrucât proiectul a fost finalizat, s-au anunţat concedieri ale
personalului la spital. Se pare că aceste lucrări au fost realizate în contul locurilor de muncă. Este de
înţeles că mulţi angajaţi au fost înverşunaţi cu privire la distribuţia fondurilor.
În pofida luării în considerare a tuturor elementelor de mai sus, managerii fac greşeli de
comunicare. Procesul de comunicare depinde de personalităţile celor implicaţi şi de mediului în care
aceştia operează. Acest proces creează o interacţiune dinamică, şi aşa cum modelul ceapă arată, această
interacţiune nu este perfectă.
Chiar şi atunci când oamenii cred că ei comunică ceea ce este real, aceştia comunică doar ceea
ce ei consideră realitate în propria lor mintea. Nu există o corespondenţă perfectă între ceea ce este real
în lume şi realitatea percepută de către minte, din cauza filtrelor mentale. Această corespondenţă
imperfectă se manifestă în încercarea unei persoane de a comunica evenimente reale ale lumii. Aceste
erori critice, dar comune, apar din problemele cauzate de filtrele noastre mentale: eroarea de
presupunere-observaţie, eşecul de a distinge greşelile, precum şi eroarea totală13.
O ipoteză/presupunere apare atunci când oamenii acceptă ceva ca fiind valabil fără a cere o
dovadă. În fiecare zi trebuie să acţionăm în baza unor ipoteze. De exemplu, presupunem că produsele
alimentare din cantine nu sunt toxice (în ciuda glumele noastre permanente contrare), plafonul biroului
nu va cădea, şi că numerele folosite într-un raport sunt valide. Ipotezele sunt esenţiale şi de dorit în
analiza materialelor, rezolvarea problemelor şi planificare.
Când punem o scrisoare în cutia poştală, vom presupune că aceasta va ajunge la destinaţie într-un
timp rezonabil. Dar este această ipoteză complet exactă sau sigură? Dovezile sugerează că scrisoarea
poate fi pierdută, întârziată, sau chiar distrusă. Cu toate acestea, ne vom asuma un risc calculat, şi actul
pare a fi relativ sigur. Dar, în cazul în care acelaşi plic conţine ceva valoros, vom asigura conţinutul
plicului.
În ce moment este necesară asigurarea? Cu alte cuvinte când este o ipoteză sigură şi când prezintă
un risc? Comunicarea strategică în permanenţă implică această întrebare. Cei care comunică în mod
strategic trebuie să evite ipotezele care pot fi incorecte, nesigure şi care pot provoca neînţelegeri. Să
analizăm următorul exemplu.
13
William V. Haney, Communication and Interpersonal Relations: Text and Cases, 6th ed. (Burr Ridge, Il: Richard D. Irwin,
1992)
13
Managerul departamentului de control al calităţii a observat că Bill, un chimist nou, este extrem
de conştiincios. Bill a rămas după programul de lucru cel puţin o jumătate de oră în fiecare seară pentru
a verifica toate cifrele. Managerul a fost atât de impresionat de angajamentul lui Bill încât a scris o
scrisoare de recomandare specială pentru dosarul său personal. Mai târziu, managerul a descoperit că
Bill avea o mulţime de dificultăţi cu testele şi rămânea peste program pentru a corecta multele greşeli
pe care le făcea în mod normal.
Pentru a evita greşeala de presupunere-obsevaţie, un manager ar trebui să se întrebe "Care sunt
faptele?" Trebuie să determinăm gradul de risc prin care o afirmaţie este adevărată pentru o situaţie
specifică. Odată terminată, comunicarea rezultată ar trebui să fie declarată ca fapt sau ca ipoteză. De
exemplu, "Observ că avem un transport de cupru [fapt]." Pe de altă parte, expresii de genul "După
părerea mea", "Mi se pare că" şi "Presupun" pot ajuta în a face diferenţa între fapt şi ipoteză. Aşa cum
aceste fraze pot ajuta managerii să îşi clarifice ei înşişi atunci când folosesc aceste ipoteze, în plus îi
oferă receptorului o înţelegere clară a mesajului.
Cei mai mulţi dintre noi au o înclinaţie pentru a categoriza -pentru clasificare. Arătaţi cuiva ceva ce nu a mai văzut şi
una din primele întrebări ale sale va fi probabil: "Ce fel este acesta? " Întâlnim o nouă persoană, şi nu suntem liniştiţi
până nu o putem categorisi: Ce este ea? Cum o putem categorisi? Este agent de vânzări, instalator, agricultor,
profesor, pictor? Este protestant, catolic, evreu, ateu? Democrat, republican, independent? Aparţine clasei mici,
mijlocii, de sus ?"14
Această rigidizare a categoriilor poate duce la stereotipuri, deoarece oamenii pot aplica imaginea
lor stabilită pentru grup fiecărui individ din grup; prin urmare, etichetarea necorespunzătoare poate fi
aplicată. Un exemplu obişnuit se referă la managerii care intervievează solicitanţii unui loc de muncă.
Un solicitant poate a urmat o şcoală ai cărei absolvenţi sunt consideraţi de intervievator ca nedoriţi.
Prin urmare, intervievatorul nu ascultă cu toată atenţia solicitantul. Rigidizarea categoriilor poate
determina deasemenea, ca o persoană să comunice în termeni de categorii generale, mai degrabă decât
specifice şi, astfel, se pierd informaţii valoroase. De exemplu, "Joyce este un membru de sindicat"
omite faptul că este cel mai calificat inspector din departament.
Potenţialul pericol este că cei care au pus totul într-o categorie, de obicei nu sunt conştienţi de
faptul că au făcut acest lucru. Această orbire face ca eşecul de a distinge să reprezinte o tendinţă extrem
de greu de depăşit. Totuşi, Haney oferă două sugestii valoroase 15. Prima este aceea de a internaliza
premisa de unicitate - care este aceea de a dezvolta sensibilitate la toate diferenţele din lume. Nu există
două lucruri care au fost vreodată dovedite a fi exact la fel. O a doua sugestie este de a indexa
evaluările. Acest lucru înseamnă că fiecare persoană, lucru, sau situaţie ar trebui să fie indexate/clasate
în funcţie de anumite caracteristici unice. Acest lucru poate conduce la concluzia că totul şi toată lumea
este unică şi, în schimb oferă sensibilitate la diferenţe.
Polarizarea este o formă specială de discriminare, care implică o gândire de tipul ori-ori. Unele
situaţii sunt dihotomii adevărate care pot fi exprimate în termenii acestei gândiri: un angajat este fie
14
Ibid., pp. 359-81
15
Ibid., pp. 368
14
absent, fie prezent; o persoană este fie de sex masculin sau feminin. Totuşi, nu putem descrie cu
acurateţe multe situaţii în termenii aceste gândiri: un produs nu este nici bun, nici rău; o persoană nu
lucrează nici repede, nici lent. Polarizarea se produce atunci când o persoană are de-a face cu o situaţie
care nu implică gradaţii şi căi de mijloc, în termenii stricţi ai acestei gândiri ori-ori. Astfel, cineva poate
spune că fie va reuşi, fie va eşua la locul de muncă şi poate crede cu adevărat că nu există cale de
mijloc sau succes. În sens contrar, dacă unei persoane i se spune că singurele opţiuni sunt succesul sau
eşecul, acea persoană poate începe să creadă că nu există o posibilitate de mijloc. Când managerii sunt
îngrijoraţi cu privire la aceste afirmaţii de tip ori-ori, aceştia pot în mod evident să distingă gradul de
diferenţă între cele două elemente şi să perceapă lumea într-un mod mai clar.
Evaluarea îngheţată este un alt tip de nereuşită în a diferenţia. Aceasta are loc atunci când
oamenii nu ia în considerare posibilele schimbări pe care le pot suferi oamenii, locurile, sau lucrurile.
Pentru că totul în lume se schimbă, evaluările nu pot rămâne statice. Totuşi, în timp ce putem spune că
schimbarea este un aspect major al afacerilor, este adesea dificil să se adapteze la schimbările continue.
Evaluarea îngheţată poate avea ca rezultat o percepţie nepotrivită asupra lumii, şi pot rezulta erori de
management.
Soluţia pentru a evita evaluările îngheţate este să nu uităm că toate lucrurile se schimbă.
Managerul care se întreabă mereu când şi ce s-a schimbat evită presupunerea că situaţiile sunt statice,
astfel prevenind o greşeală comună de comunicare. O simplă întrebare pe care managerul o poate
adresa este "Ce etichete am aplicat acestei situaţii?".
O altă greşeală pe care un manager trebuie să o evite în mod conştient este aceea a totalităţii.
Oamenii fac această greşeală atunci când structurează comunicările ca şi când tot ce trebuie ştiut despre
acest subiect este spus. Persoana abilă ştie că realitatea este prea complexă pentru ca cineva să ştie tot
ce este de ştiut despre un anumit lucru. Cu toate acestea, acest tip de eroare se face totuşi. Haney
susţine că totalitatea este rezultatul a două convingeri false: (1) este posibil să ştim şi să spunem totul
despre un anumit lucru, şi (2) ceea ce spun (sau scriu sau gândesc) conţine tot ce este important despre
acel subiect16. Modelul comunicării normale contribuie la problema totalităţii, deoarece oamenii
rezumă pe măsură ce vorbesc. Rezumarea este procesul concentrării pe anumite detalii şi omiterea
altora. Când comunicăm, este necesar să selectăm anumite detalii şi să evităm altele. Procesul de
rezumare, totuşi poate ascunde faptul că în mod selectiv am omis anumite informaţii. Ca rezultat,
ascultătorul şi în anumite situaţii vorbitorul nu primeşte nici un avertisment că anumite informaţii sunt
omise. Câteodată, cu cât este mai mult omis, cu atât este mai greu să recunoaştem dacă cineva a lăsat
ceva deoparte.
Aşa cum Herta Murphy şi Charles Peck declară în manualul lor despre comunicarea clasică de
afaceri:
Un exemplu elocvent este cel al unui elev în anul doi de liceu care discută cu un bărbat (necunoscut pentru elev)
care este un om de ştiinţă distins care şi-a dedicat întreaga viaţă studiului botanicii. Elevul îngâmfat a comentat "A,
Botanica? Am terminat totul de studiat despre acest subiect semestrul trecut". Aşa cum a afirmat Bertrand Russel
"Certitudinea unei persoane variază în mod invers cu cunoştinţele altei persoane"17.
Aproape tot ceea ce facem implică un anumit nivel de rezumare, astfel încât soluţia la eroare de
generalizare/totalitate nu este doar să omitem rezumarea. Mai degrabă este important să fim conştienţi
de nivelul de rezumare care are loc. Odată ce persoana este conştientă de nivelul de rezumare, mesajul
poate fi formulat în mod corespunzător "din ceea ce ştiu", "conform informaţiilor pe care le deţin", "eu
16
Ibid., pp. 320-57
17
Herta A. Murphy and Charles E. Peck, Effective Business Communication, 3rd ed. (New York: McGraw-Hill, 1980), p. 20
15
consider că aceasta este informaţia critică". Pentru a putea depăşi eroarea de totalitate atunci când
ascultaţi, întrebaţi "Ce a fost omis?" sau simplu "Ce altceva?". Deasemenea dacă este posibil să
adăugaţi et cetera la sfârşitul propoziţiei, întrebaţi ce include acest lucru.
Greşelile critice de mai sus: ipoteză - observaţie, eşecul de a distinge şi totalitatea au fost
analizate pe larg din perspectiva nivelurilor de comunicare intrapersonal şi interpersonal. Totuşi
comunicarea managerială rareori operează numai la nivelurile interpersonal şi intrapersonal. Procesul
poate deveni mai complex, pe măsură ce sunt implicate mai multe persoane. Într-o întâlnire, cele trei
erori de comunicare discutate există deasemenea, şi problemele specializate inerente grupurilor trebuie
şi ele avute în vedere. Atunci când un manager al unui departament comunică cu un grup dintr-un alt
departament, intervin şi factorii specifici nivelului organizaţional. În ambele cazuri, erorile de bază
prezentate în acest capitol pot apărea, şi tipurile specializate de erori potenţiale trebuie să fie luate în
considerare, deasemenea. Mai mult se spune despre grup şi nivelurile de grup şi organizaţional ale
comunicării în capitolul 13, care este dedicat întrunirilor şi dinamicii grupului, în timp ce capitolul 9 se
adresează comunicării interculturale.
REZUMAT
16
Situaţii pentru discuţii în grup
Situaţia 2-1
Elaborarea unei broşuri
Mitch Finley, în vârstă de 29 de ani, cu o diploma în finanţe, a început să lucreze ca ofiţer de
împrumuturi la o bancă de acum doi ani. Mai târziu, el a început să ofere consultanţă pentru alte afaceri
în planificarea financiară. Scopul lui în carieră a fost de a porni propria afacere.
Recent, Finley a deschis The Suite Thing, o companie de dezvoltare, utilizând una dintre ideile
sale de afaceri iniţială de construcţie a două hoteluri mari ca şi clădiri care conţin apartamente (living,
dormitor, bucătărie), mai degrabă decât garsoniere.
Hotelurile sunt amplasate în cele două oraşe care sunt importante centre regionale pentru
industria petrolieră. În loc de închirierea apartamente, el le vinde la marile companii petroliere pentru a
satisface nevoia de divertisment şi de planificare fiscală.
Finley a folosit o broşură pe care au realizat-o arhitecţii săi, dar nu a fost mulţumit de prezentarea
acesteia. El a avut colectate broşuri de la alte societăţi comerciale care i-au plăcut şi a decis să apeleze
la o firmă de publicitate pentru a proiecta o broşură nouă şi logo-ul pentru companie.
În cadrul reuniunii iniţiale, Finley i-a spus reprezentantului de publicitate că el are nevoie de un
nou logo pentru companie şi de o broşură-dosar în care să ţină pliantele. Cel mai important, logo-ul şi
kitul ar trebui realizate cât mai curând posibil, pentru că timpul reprezintă bani pentru el.
Reprezentantul de publicitate (foarte nou în acest domeniu), a recunoscut că societatea sa ar putea
face logo-ul şi pliantele pentru broşură. Apoi reprezentantul i-a pus lui Finley câteva întrebări generale
despre cele două proiecte ale sale - ceea ce au implicat, unde au fost amplasate, precum şi
împrejurimile acestora. Reprezentantul agenţiei a declarat că va reveni în termen de o săptămâna cu
ideile sale.
După două săptămâni şi jumătate, Finley a sunat la agenţia de publicitate şi a vrut să ştie dacă ar
fi dezvoltat materialele. Reprezentantul a venit mai târziu după-amiaza, cu ideea lui. Abordarea
agenţiei s-a axat pe o tema greu de vândut "Să învingem jocul hotelului cu ideea de apartament."
Finley, frustrat de întârzierea răspunsului şi de neconcordanţa între oferta agenţiei de publicitate şi de
propria imagine a proiectului, a spus, "Nu, nu este deloc ceea ce vreau." Reprezentantul de publicitate,
surprins, a stat în tăcere pentru un timp înainte de a răspunde cu o voce frustrată, "Ei bine, cum vedeţi
dumneavoastră acest proiect?", amintindu-i de constrângerile de timp pe care le-a pus Finley. Finley a
afirmat că nu vede hotelurile ca şi concurenţii săi, şi a vrut o broşură şi logo-ul care să vândă uşor
pentru a introduce ideea sa de directori de top la nivel de investiţie.
A doua zi, reprezentatul de publicitate s-a întors cu o abordare mai conservatoare, mai uşor de
vândut. Finley a spus, "Asta e cam ceea ce vreau, dar nu în totalitate."
Finley, nu a putut înţelege de ce nu a obţinut ceea ce dorea de prima dată, pentru că "asta este
meseria lor şi ar trebui să ştie cum să facă acest lucru."
Întrebări
1. Care sunt câteva cauze posibile ale problemei de comunicare ale lui Finley? Dar ale
reprezentantului de publicitate?
2. Identificaţi în ce mod au cauzat probleme presupunerile în acest caz.
3. Ce acţiuni aţi recomanda reprezentantului de publicitate pentru a se asigura că acest lucru nu se
întâmpla din nou?
4. Credeţi că există un impas de comunicare? Dacă da, ce ar trebui să facă participanţii pentru a
rezolva acest lucru?
17
Situaţia 2-2
De ce s-a schimbat Jones ?
Compania de Investiţii Financiară este situată în Houston, Texas. Compania este înfiinţată de
numai doi ani, dar a ocupat prima pagină a revistelor regionale cu titluri de genul "compania care
merită văzută." Are ca personal trei analişti de investiţii şi patru secretare. Firma ocupă un spaţiu destul
de mic, secretarele în biroul din faţă, iar birourile analiştilor sunt situate în apropierea biroului
secretarelor.
Domnul Jones, un analist de top, este foarte neprietenos. El conduce compania cu o mână de fier:
este primul care ajunge la locul de muncă, şi ultimul care pleacă. Promptitudinea este motto-ul lui.
Femeile care lucrează în birou cred că acest Jones de vârstă mijlocie este atrăgător. O secretară a
făcut un comentariu către o altă secretară, "Mă întreb cum ar fi să fi căsătorită cu el. Arată bine, dar este
aşa un fraier. Nu cred că este foarte distractiv să fi măritată cu el." Jones, niciodată nu a vorbit cu ele;
parcă s-ar gândi numai la afaceri.
Recent, Jones a început să vină târziu, să petreacă mult timp la masa de prânz, şi să plece
devreme. Una dintre secretare a comentat, "Wow, ce schimbare la domnul Jones. Mă întreb ce se
întâmplă?" O altă secretară a răspuns: "Ai dreptate, am observat o schimbare la el. Aceste schimbări au
început în momentul când noua femeie a început să lucreze aici."
Secretarele nu o plăceau pe noua venită. Aceasta era înaltă, blondă, şi frumoasă. Vorbea puţin,
abia putea scrie la calculator şi ştia puţine lucruri despre calculatoare. Celelalte secretare au catalogat-o
ca o "blondă proastă." Una din secretare comenta către alta, "Bătrânul Jonesey nu numai că vine târziu
de la masa de prânz, dar în ultimul timp el a fost în cele mai bune toane. Chiar a vorbit cu mine azi!" O
alta a spus, "Am observat şi deasemenea am văzut că secretara sa vine imediat după ce acesta a ajuns.
Şi o femeie îl sună pe domnul Jones la ora 6 pm în fiecare după-amiază, dar acesta pleacă la ora 4:30 şi
nu poate prelua apelul. " Cealaltă secretară a spus, "Ei bine, eu nu pot desluşi situaţia. Tu poţi?"
Întrebări
Evaluaţi fiecare din aceste afirmaţii ca fiind Adevărate (A) sau False (F) sau sub semnul întrebării
(?). Nu recitiţi povestea înainte de a analiza afirmaţiile şi nu modificaţi nici unul dintre răspunsuri.
1. Compania de Investiţii Financiară este situată în Houston, Texas
2. Compania de Investiţii Financiară este compania cu cea mai rapidă dezvoltare din Houston.
3. Clădirea are patru birouri.
4. Jones este neprietenos.
5. Jones este proprietarul companiei.
6. Jones este foarte prompt.
7. Jones are o mână de fier.
8. Jones are în jur de 45 de ani.
9. Jones este căsătorit.
10. Jones a angajat o nouă secretară.
11. Noua secretară este o blondă frumoasă.
12. Noua femeie scrie la calculator repede.
13. Jones se întoarce la birou cu o dispoziţie bună.
14. Secretarele de la birou cred că Jones are o aventură cu frumoasa blondă.
15. Jones ia prânzul cu secretare sa.
16. Jones nu merge acasă după programul de lucru.
17. O femeie îl sună pe Jones în fiecare zi la ora 6 p.m.
18. Soţia lui Jones probabil îl caută.
19. Jones se află în criza vârstei mijlocii.
Ce greşeală critică de comunicare se demonstrează prin acest exerciţiu? Explicaţi.
18
Situaţia 2-3
Demisia de la postul de televiziune
Jane Rye este studentă la publicitate la State University şi va absolvi la sfârşitul acestui semestru.
Aceasta are o slujbă cu jumătate de normă la departamentul de vânzări la un post local de televiziune.
Când a fost angajată, Rye s-a considerat a fi foarte norocoasă că are această slujbă, nu numai în privinţa
banilor, dar şi pentru experienţă.
Pat Trent, managerul de vânzări care a angajat-o, a fost şeful direct al acesteia. Rye a făcut o
treabă bună şi a primit mult sprijin din partea lui Trent. De fapt, managerul de vânzări nu a avut decât
cuvinte de laudă pentru munca lui Rye atunci când a trebuit să raporteze în faţa conducerii. Trent
adesea îi spunea subalternei lui că munca ei a fost excepţională şi ar dori să o angajeze pe un post
permanent, după absolvire, prin înfiinţarea unui nou departament de cercetare media pentru acest post
de televiziune. Această slujbă părea să promită o carieră provocatoare şi plină de recompense.
În timp ce Rye a fost flatată de ofertă, ea nu a fost interesată de acest post deoarece considera că
acest loc de muncă este nesatisfăcător pentru ea. Cu toate acestea, niciodată nu i-a spus lui Trent
sentimentele/părerea ei despre slujba sa sau despre posibila numire în funcţie. Pentru că Trent a instruit-
o şi a promovat-o la toată lumea, Rye a devenit fidelă şi recunoscătoare managerul ei de vânzări. Astfel,
ea a crezut că l-ar trăda pe Trent dacă ar refuza postul. După şase săptămâni, cu toate acestea, Rye a
decis să renunţe şi să lucreze part-time la universitate, dar ea nu ştia cum să îl abordeze pe şeful său.
Rye, simţind că nu putea să îi spună ceva neplăcut lui Trent, aceasta a lăsat timpul să treacă până
în momentul când a trebuit să plece şi să înceapă noua slujbă. Când Rye a ajuns la muncă în acea zi,
managerul de vânzări trebuia să plece din oraş în acea dimineaţă. Rye a trebuit să intre în biroul lui
Trent în timp ce alte două persoane se aflau acolo pentru a discuta un alt subiect. Trent a întrebat-o ce
doreşte şi aceasta a răspuns: "Eu demisionez." Managerul de vânzări a fost luat complet prin
surprindere, a întrebat-o pe Rye de ce, şi a întrebat ce se va întâmpla cu proiectul de care aceasta se
ocupa. Rye şi-a cerut scuze pentru înştiinţarea din scurt. Rye a explicat că va începe să lucreze cu
jumătate de normă la şcoală începând de mâine. Trent, foarte dezamăgit de subalterna sa a spus: "Dacă
mi-ai fi spus mai devreme, aş fi putut da acest proiect altcuiva; acum sunt într-o capcană."
Întrebări
1. Cum ar fi trebuit Rye să acţioneze în privinţa demisiei?
2. Unde, când şi cum credeţi că ar fi trebuit să demisioneze Rye? Credeţi că Trent ar fi înţeles
în condiţii diferite?
3. Cum a favorizat Trent reticenţa lui Rye în a comunica?
4. Care sunt posibilele consecinţe pe termen lung ale modului în care Rye a demisionat?
19