Sunteți pe pagina 1din 19

Capitolul 2

PROCESUL DE COMUNICARE MANAGERIALĂ


În prezent, comunicarea în sine este problema. Am devenit prima societate de
supracomunicare din lume. În fiecare an trimitem mai mult şi primim mai puţin.
- Al Ries, Preşedinte, Trout şi Ries Advertising, Inc.

Fie că lucrează pentru un spital, fabrică sau firmă de servicii, mai mult de 75 la sută din
timpul său, un manager şi-l petrece comunicând. Având în vedere cantitatea de informaţii
pentru care un manager este responsabil, acest lucru nu este surprinzător. Managerii generali
se confruntă cu două provocări fundamentale: să înţeleagă ce să facă în timp ce clasifică
enorme cantităţi de informaţii, şi să facă lucrurile cu ajutorul unui grup divers de persoane 1.
Comunicarea efectivă este cheia pentru planificare, conducere, organizare şi controlul
resurselor organizaţiei pentru a stăpâni aceste provocări.
Comunicarea – procesul esenţial pe care managerii îl utilizează pentru a planifica,
conduce, organiza şi controla - nu este uşor. Înţelegerea mesajului unui manager se bazează pe
percepţia destinatarului şi interpretarea mesajului. Procesul devine mai complex atunci când
se comunică cu un grup de persoane, datorită varietăţii de percepţii şi posibile interpretări.
În procesul de comunicare, simbolurile, cum ar fi cuvintele sau gesturile, cuprind
mesaje, precum şi înţelegerea depinde de o semnificaţie comună sau un cadru de referinţă
pentru aceste simboluri. Când trimite un mesaj, este posibil ca un manager să aibă clar în
minte sensul simbolurilor, dar dacă cineva care primeşte mesajul îi atribuie un sens diferit,
mesajul este înţeles greşit. Procesul devine şi mai complicat, deoarece înţelesurile
simbolurilor nu diferă numai între oameni, dar, de asemenea, se schimbă pe măsură ce
experienţele persoanelor implicate se îmbogăţeşte.
În acest capitol vom examina acele aspecte de dezvoltare şi de schimb ale simbolurilor
care se referă la comunicarea managerială, şi vom analiza factorii umani care ajută sau
împiedică înţelegerea. În continuare, vom prezenta un model de abordare strategică a
comunicării pe care managerii o urmează când elaborează mesajele. În cele din urmă, vom
analiza trei erori critice pe care managerii trebuie să le evite atunci când urmăresc
comunicarea efectivă.

2.1. NIVELELE COMUNICĂRII MANAGERIALE

De obicei, se poate considera comunicarea managerială ca existând la unul din cinci


niveluri diferite: intrapersonal, interpersonal, de grup, organizaţional şi intercultural2. Un nivel
nu este mai important decât un altul. Comunicarea poate să apară la oricare sau la toate din
aceste niveluri, simultan.
Comunicarea intrapersonală se concentrează asupra comportamentului intern precum
observarea, ascultarea şi citirea. Majoritatea acestor activităţi necesită căutarea de informaţii;
prin urmare, acest nivel de comunicare este extrem de important pentru adoptarea deciziilor
manageriale şi rezolvarea problemelor, deoarece deciziile efective necesită informaţii exacte.
A doua categorie este nivelul de comunicare interpersonală. La acest nivel, două sau
mai multe persoane fac schimb de cugetări/idei. Ele pot împărtăşi informaţii, asigurând
reacţii/feedback, sau pur şi simplu menţinând o relaţie socială.
1
John P. Kotter, "What Effective General Managers Really Do", Harvard Business Review 77, no 2 (1999), pp.
145-58. For a list of key managerial skills, see the American Management Association's "2001 Managerial Skills
and Competencies Survey" results, available online at http://www.amanet.org/research/archive_2001_1999.htm
2
Lee Thayer, Communication and Communication Systems (Burr Ridge, Il: Richard D. Irwin,
Comunicarea în grup este al treilea nivel. Cea mai comună formă de comunicare în
grup este întrunirea, care poate fi fie formală, fie informală. Diversele funcţii ale întrunirii
formale sunt discutate în Capitolul 13 "Coordonarea întâlnirilor şi a echipelor".
În al patrulea rând, nivelul de comunicare organizaţională se desfăşoară în cadrul
reţelelor care unesc membrii unei companii sau a altor organizaţii. Comunicarea
organizaţională se referă de asemenea la modul în care un grup de sarcini este
organizat/structurat pentru a finaliza un obiectiv.
În al cincelea rând, nivelul de comunicare interculturală se referă la interacţiunile
dintre persoanele care aparţin unor culturi diferite. Aşa cum se va discuta în secţiunea
următoare a acestui capitol, comunicarea interculturală apare mai frecvent ca urmare a
îmbunătăţirilor din domeniile telecomunicaţiilor şi transportului3. Datorită importanţei sale,
Capitolul 9 este dedicat comunicării interculturale.
Comunicarea este un comportament în care ne angajăm pe tot parcursul vieţii şi, adesea,
este luată de bună. Adulţii pot să ajungă la o poziţie de conducere însă niciodată în mod
deliberat nu îşi analizează comunicarea, deoarece aceasta a devenit un comportament atât de
comun. Totuşi, neadoptarea deciziilor în mod strategic poate cauza probleme de comunicare
pentru un manager. La fel cum o operaţiune complexă fiscală declanşează multe decizii
diferite de contabilitate, o situaţie de comunicare ar trebui să declanşeze luarea de decizii
strategice de comunicare. Contabilul nu intră intuitiv într-o tranzacţie ca debitor sau creditor.
El ia o serie de decizii analitice pentru a se asigura că fiecare tranzacţie este corectă. Din
păcate, acelaşi contabil poate comunica într-o situaţie critică într-un fel care pare corect, fără a
face o analiză similară strategică.

2.2. ABORDAREA STRATEGICĂ

Următoarea discuţie analizează fiecare dintre elementele abordării strategice ale


comunicării. De fapt, aceste variabile nu se produc separat, nici nu pot fi analizate separat în
contextul managerial. Ele sunt foarte interdependente şi se influenţează reciproc concomitent.
De exemplu, puterea persoanei care trimite mesajul, primitorul avut în vedere, scopul
mesajului, precum şi organizaţiile implicate sunt toate legate între ele. Fiecare componentă
strategică este reciproc interdependentă. Deşi analiza următoare ia în considerare fiecare
dintre componente, în mod separat, amintiţi-vă că fiecare variabilă este afectată de altele.
Abordarea strategică ar putea fi comparată cu o ceapă. Strategia se află exact în centrul
cepei, dar cineva trebuie să cojească diferitele straturi până la centru. Stratul exterior al cepei,
pe care îl vom examina în primul rând, poate fi comparat cu contextul cultural al persoanelor
implicate în procesul de comunicare.

2.2.1. Primul strat

Primul strat este reprezentat de climatul de comunicare şi cultură; ambele sunt analizate
în cele ce urmează.

Climatul Comunicării

3
Harry C. Triandis and Rosita D. Albert, "Cross-Cultural Perspectives", in Handbook of Organizational
Communication, eds. F. Jablin, L. Putman, K. Roberts, and L. Porter (Newbury Park, CA: Sage Publications,
1987), pp. 264-95
Comunicarea din trecut, cum ar fi dacă angajaţii şi managerii aveau încredere şi erau
deschişi sau închişi şi defensivi, are un efect cumulativ 4. Un climat deschis, de încredere face
mult mai uşoară comunicarea într-o organizaţie. Şi se pare că există o corelaţie pozitivă între
deschiderea şi încrederea comunicării.

Figura 2-1. Primul strat al modelului

Succesul dă naştere la succes. Comunicarea eficientă dă naştere la încredere şi


deschidere, care, în general îmbunătăţeşte performanţa la locul de muncă 5. La rândul său,
viitoarea comunicare eficientă va deveni mai uşoară datorită încrederii şi deschiderii care s-a
dezvoltat. Cu toate acestea, după doar una sau două erori majore, un mediu pozitiv se poate
schimba rapid într-un climat de neîncredere şi de comunicare închisă, făcând comunicarea
viitoare mai dificilă. Acesta este motivul pentru care abilităţile şi principiile discutate în
capitolele următoare sunt atât de importante - managerii trebuie să evite erorile de comunicare
care pot duce la un climat negativ.
4
M.S. Poole, "Communication and Organizational Climate: Review, Critique, and a New Perspective", in
Organizational Communication Traditional Themes and New Directions, eds. R.D. McPhee and P.K. Tompkins
(Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1985), pp. 79-108
5
Raymond L. Falcione, Lyle Sussman, and Richard P. Herden, "Communications Climate in Organizations", in
Handbook of Organizational Communication, eds. F. Jablin, L. Putman, K. Roberts, and L. Porter (Newbury
Park, CA: Sage Publications, 1987), pp. 195-227
Contextul Cultural
Orice comunicare are loc în cadrul unei culturi. Cultura este liantul social care uneşte
membrii unei naţiuni şi organizaţii, prin intermediul unor valori comune, simboluri, şi
idealurile sociale. Cultura, în general, rămâne sub pragul de conştientizare, deoarece implică
presupunerea de a fi considerat de la sine despre cum cineva ar trebui să perceapă, să
gândească şi să simtă. Dar este omniprezent.
Într-o măsură mai mare, cultura naţională determină modul în care vom comunica.
Evident, limba diferă între culturi, dar managerii trebuie să fie conştienţi de mult mai multe
convenţii subtile. De exemplu, un manager american poate percepe pe asociaţii săi britanici ca
fiind rezervaţi, iar pe cei italienii ca fiind sociabili.
Cultura organizaţională, de asemenea, afectează modul în care managerii comunică. În
unele organizaţii, o valoare a comunicării poate fi aceea de a folosi e-mail-ul pentru fiecare
cerere sau sugestie, în timp ce într-o altă organizaţie se foloseşte de regulă comunicarea orală.
Managementul autocratic este acceptabil în afacerile din India, în timp ce o abordare
participativă este de aşteptat/preferată în Statele Unite.
O analiză culturală nu oferă răspunsuri definitive, dar oferă o înţelegere a valorilor
general acceptate. Aceste valori trebuie să fie legate de comunicare. De exemplu, în cazul în
care independenţa este apreciată, o abordare convingătoare, mai degrabă decât o abordare
pretenţioasă poate fi necesară. În cazul în care este apreciată formalitatea, o notă oficială
redactată, mai degrabă decât un apel telefonic poate fi necesară. În cazul în care detaliile
tehnice ample fac parte din cultura organizaţională, toate rapoartele pot solicita o elaborare
tehnică.
Deoarece cultura şi climatul organizaţional oferă modelele de comunicare în general
acceptate, acestea sunt descrise ca stratul exterior al analizei noastre. Sau, pentru a utiliza
analogia noastră, acestea constituie stratul exterior al cepei, aşa cum este descris în Figura 2-1.
Acest strat trebuie analizat pe măsură ce dezvoltăm strategia de comunicare.

2.2.2. Al doilea strat


În plus faţă de analiza climatului şi aspectelor culturale ale contextului de comunicare,
managerii ar trebui să ia în considerare emiţătorul, receptorul, precum şi scopul comunicării.
Figura 2-2 prezintă aceste trei variabile ca reprezentând al doilea strat al cepei. De reţinut că
relaţia dintre cele trei variabile este circulară, mai degrabă decât liniară. Fiecare dintre acestea
o afectează pe cealaltă în acelaşi timp, una nu vine în mod necesar înaintea celeilalte. Pentru a
simplifica discuţiile noastre, managerul va fi considerat ca şi codificator.

A. Emiţătorul ( codificatorul)
Managerul codifică sensul unui mesaj în funcţie de personalitatea lui sau a ei şi în
funcţie de experienţe. Managerii trebuie să analizeze propriile cadre de referinţă şi preferinţele
de comunicare, pentru a stabili modul în care acestea afectează rezultatul comunicării6.
De exemplu, care este cea mai bună strategie pentru a convinge un grup de lucru să
accepte o nouă procedură? Un manager poate să realizeze că este mult mai uşor să vorbeşti cu
o singură persoană, are probleme cu gramatica, dar de obicei poate găsi cuvintele potrivite,
este un ascultător răbdător, şi deţine o poziţie în companie care nu îi permite să exercite
presiuni asupra altora.
Prin urmare, managerul decide că cel mai bine ar fi să se întâlnească cu angajaţii în mod
6
John Petit, Jr. And Bobby C. Vaught, "Self-Actualization and Interpersonal Capability in Organizations",
Journal of Business Communication 21, no. 3 (1984), pp. 33-40
individual, într-o întâlnire faţă-în-faţă pentru a-i convinge să accepte noua procedură.
Managerul astfel a analizat în mod strategic rolul său în situaţia de comunicare.

Figura 2-2. Al doilea strat al modelului


B. Receptorul (decodificatorul)
Acum putem adăuga al doilea element la acest strat: receptorul sau decodificatorul. Pentru a fi
eficienţi, managerii trebuie să adapteze în permanenţă comunicarea la diferiţii receptori.
Mai multe caracteristici ale receptorului se impune a fi analizate: relaţia personală a receptorului
cu emiţătorul, statutul, interesul faţă de mesaj, sentimentele faţă de mesajul, cunoştinţe despre subiectul
mesajului, precum şi abilităţile de comunicare ale receptorului. Împreună, aceste caracteristici pot
provoca distorsiuni ale mesajului. Ele sunt denumite uneori "zgomote interne". O examinare a acestor
elemente indică tipurile de decizii strategice de comunicare, pe care un manager trebuie să le ia în ceea
ce priveşte receptorul.
a) Relaţia. Cei care sunt implicaţi într-o relaţie prietenoasă tolerează mai mult erorile şi
interpretarea greşită iniţial decât cei implicaţi într-o relaţie neutră sau ostilă 7. Participanţii prietenoşi au
nevoie de mai puţin timp şi concentrare atunci când comunică, decât este necesar într-o relaţie ostilă.
De exemplu, să presupunem că un manager care discută cu un coleg despre un raport, găseşte un
anumit tabel dificil de citit. Un coleg prietenos va fi mult mai tolerant şi mai dornic de a cere o
clarificare decât ar face-o unul ostil, care ar putea critica raportul şi care caută clarificări, sau oferă
critici constructive.
b) Diferenţa de statut. Diferenţa de statut între emiţător şi receptor merită o atenţie deosebită.
Statutul poate solicita ca anumite obiceiuri sau tradiţii să fie integrate în comunicare. De exemplu,
managerul poate avea nevoie să se refere la anumite persoane cu apelativul de Domnul, Doamna,
Doctor, sau Şef în unele organizaţii pentru a evita ofensarea receptorului. De asemenea, este posibil ca
managerul să trebuiască să stea în picioare atunci când se adresează unei persoane cu un statut mai
înalt, dar poate fi mai potrivit să stea jos în faţa unei persoane cu acelaşi statut cu al ei sau mai mic.
Oamenii cu niveluri de statut diferite pot interpreta cu uşurinţă cuvintele şi gesturile în mod diferit 8. Să
presupunem că un manager spune: "Am putea să ne întâlnim pentru câteva minute?" Această simplă
declaraţie poate fi o rugăminte sau o cerere, în funcţie de statutul receptorului. Evident, accentul verbal
trebuie să fie adaptat în funcţie de audienţă.
c) Interesul receptorului. Un al treilea tip de "zgomot" este cauzat de nivelul de interes al
receptorului. Astfel, este posibil ca managerii să trebuiască să ia o altă hotărâre strategică 9. Dacă
receptorul prezintă un interes scăzut, câteva elemente convingătoare pot fi oportune în a atrage atenţia
persoanei, chiar şi atunci când scopul ultim al mesajului este de a informa. Nivelul de interes al
audienţei poate afecta obiectivul comunicării. Managerii trebuie să adapteze natura mesajului pentru a
se adapta intereselor receptorului, mai degrabă decât intereselor personale ale managerului.
d) Starea emoţională a receptorului. Starea emoţională a receptorului în momentul comunicării
poate afecta modul în care mesajul este primit. Un receptor supărat necesită o strategie diferită, decât
cea utilizată cu o persoană relaxată. Atunci când un receptor este supărat, emiţătorul trebuie să se
gândească mai întâi la sentimentele persoanei şi să încerce să relaxeze persoana respectivă, pentru ca
persoana să fie mult mai receptivă la mesaj. În plus, o analiză strategică a posibilei reacţii emoţionale
dă posibilitatea de a fi pregătit fără a fi prins în emoţie.
e) Cunoştinţele receptorului. Important de reţinut este faptul că, cuvintele tehnice şi exemplele
sunt adecvate într-un mesaj numai dacă toată lumea le înţelege; din nefericire, conceptele tehnice pot
adăuga confuzie în cazul în care receptorii nu le înţeleg. Ar fi oportun să întrebaţi "Aţi verificat FAR pe
VOR la LAX?" Câţi termeni tehnici pot fi utilizaţi cu acest cititor special sau ascultător? Anumite
concepte vor avea nevoie de anumite explicaţii? Este incorect să presupunem că receptorul are

7
Joseph N. Cappella, "Interpersonal Communication: Definitions and Fundamental Questions", in Handbook of
Communication Science, eds. C.R. Brger and S.H. Chaffee (Newbury Park, CA: Sage Publications, 1987), pp. 184-238.
8
C. L. Hale and J.G. Delia, "Cognitive Complexity and Social Perspective-Taking", Communication Monographs 43
(1976), pp. 195-203.
9
Kitty O. Locker, "Theoretical Considerations for Using Reader Benefits", Journal of Business Communication 19, no. 3
(1982), pp. 51-66.

6
cunoştinţe considerabile, acest lucru poate duce la probleme de comunicare. Nivelul de cunoştinţe al
receptorului se poate vedea rapid punând întrebări şi aşteptând feedback. Răspunsul dat la o întrebare
deschisă pe un anumit subiect este de multe ori cel mai bun indicator al nivelului de cunoştinţe al
receptorului.
f) Abilităţile de comunicare ale receptorului. Receptorul, la fel ca şi emiţătorul trebuie să fie un
comunicator competent10. Poate receptorul să comunice în mod clar? Devine receptorul nervos în
situaţiile de comunicare? Dacă receptorul nu poate exprima în mod clar conceptele sau devine nervos
atunci când comunică, un manager trebuie să fie răbdător, să acorde sprijin şi chiar să acţioneze astfel
încât persoana respectivă să se relaxeze cât mai mult posibil.
Pe scurt, un manager ar trebui să ia în considerare şase caracteristici ale receptorului înainte de a
comunica: relaţia personală, statutul, interesul faţă de mesaj, sentimentele, cunoştinţele şi abilităţile de
comunicare. Apoi, managerul trebuie să analizeze scopul mesajului pentru o comunicare eficientă în
situaţii critice.

C. Scopul Mesajului
Dacă managerii nu îşi analizează scopurile, comunicarea rezultată poate însemna irosire de timp
şi efort. Înainte de a analiza scopul comunicării, managerii în primul rând trebuie să afle dacă este bine
să formuleze mesajul.
Un manager are patru motive majore atunci când alege să comunice. Întâi, comunicarea simplă
cu un coleg poate fi plăcută. Comunicarea nu întotdeauna înseamnă afaceri, deşi nu trebuie să
confundăm munca cu socializarea. La locul de muncă, anumite acte de socializare ale managerilor pot
ridica moralul angajaţilor.
În al doilea rând, managerii comunică pentru a prezenta informaţiile şi în al treilea rând pentru a
obţine informaţii. Dar, nu toţi managerii fac distincţie între prezentare şi colectarea de informaţii.
Majoritatea managerilor vorbesc tot timpul atunci când caută să obţină informaţii. În timp ce pare a fi
natura umană în a spune celorlalţi ceea ce ştiu, managerii trebuie să reziste tentaţiei dacă doresc să
câştige informaţii.
În al patrulea rând, managerii comunică pentru a convinge 11. Managerii care au ca scop să
convingă pe cineva, trebuie să dezvolte o strategie de convingere adecvată. O abordare raţional-logică
ar fi potrivită sau una emoţională? Această întrebare cu privire la scopuri poate deveni complicată
pentru că scopurile pot fi combinate. De exemplu un scop poate fi acela de a informa subalternii despre
o nouă procedură precum şi încercarea de a-i convinge să accepte această procedură. În aceste situaţii,
managerii trebuie să identifice în mod clar scopul şi să dezvolte o strategie adecvată, altfel este posibil
să nu atingă nici unul din scopuri.
Scopul sau obiectivul comunicării defineşte adesea strategia adecvată pentru o anumită situaţie;
în consecinţă managerii eficienţi sunt foarte conştienţi de scopurile comunicării. Capitolele următoare
explică modul în care această strategie se adaptează la audienţă şi la scop şi prezintă câteva exemple.
De exemplu, în discuţia noastră despre scrisori şi memorandumuri, explicăm de ce o abordare
deductivă mai degrabă decât una inductivă ar trebui aplicată în anumite situaţii.

2.2.3. Al Treilea Strat

Managerii ar trebui să aibă în vedere încă patru elemente în determinarea unei strategii de
comunicare eficientă:
10
Gary F. Soldow, "A Study of the Linquistic Dimensions of Information Processing as a Function of Cognitive
Complexity", Journal of Business Communication 19 (1982), pp. 55-70
11
Mohan R. Limaye, "The Syntax of Persuasion: Two Business Letters of Request", Journal of Business Communication
20, no.2 (1983), pp. 17-30

7
 Conţinutul specific al mesajului
 Canalul mesajului
 Mediul fizic în care se desfăşoară
 Momentul în care are loc comunicarea

Figura 2-3. Modelul complet

Figura 2-3 prezintă modelul complet de comunicare managerială strategică. Aceste patru
elemente apar în cel mai intern strat pentru că depind de emiţător, receptor şi scopul mesajului precum
şi de cultură şi climat. În scopul acestei discuţii, vom analiza fiecare componentă în mod separat. Dar
din nou, amintiţi-vă că în realitate un manager trebuie să aibă în vedere toate relaţiile interioare atunci
când elaborează o strategie de comunicare. Neglijarea uneia dintre componente atunci când analizăm o
situaţie critică poate avea ca rezultat eşecul comunicării.

A. Conţinutul mesajului

8
Putem simplifica discuţia noastră prin clasificarea conţinutul unui mesaj în funcţie de patru
factori.
În primul rând, receptorul va percepe mesajul ca fiind pozitiv, negativ sau neutru? Când mesajul
este pozitiv, cea mai bună strategie este de a prezenta vestea bună imediat; cu toate acestea, în cazul
unui mesaj negativ, este mai bine să se prezinte informaţiile neutre, înainte de veştile negative 12. Pentru
a determina dacă mesajul este pozitiv sau negativ, luaţi în considerare punctul de vedere, perspectiva
receptorului. Ceea ce poate părea pozitiv pentru un manager poate fi negativ pentru receptor.
De exemplu, managerul unei firme de contabilitate a fost extaziat atunci când a anunţat un nou
contract cu o firmă care se află în dezvoltare. Dar membrii personalului au fost nemulţumiţi de veste,
deoarece toţi s-au simţit suprasolicitaţi.
În al doilea rând, mesajul are de-a face cu un fapt sau cu o opinie? Un fapt poate fi definit prin
informaţii concrete, dar opinia se bazează în mare parte pe presupunere. Managerul ar trebui să
analizeze în mod critic baza obiectivului mesajului său pentru că el se poate simţi atât de sigur cu
privire la opinia sa, întrucât o va prezenta ca pe un fapt. Atunci când managerul prezintă opinii ca şi
fapte, receptorii pot fi induşi în eroare.
În al treilea rând, în ce măsură mesajul este important pentru receptor? Dacă mesajul este
important pentru manager, dar nu şi pentru receptor, managerul trebuie să pună accent pe tehnicile de
atragere a atenţiei. Acesta va structura un astfel de mesaj în funcţie de necesităţile receptorului, mai
degrabă decât în funcţie de cele ale emiţătorului. Un manager trebuie să determine modul în care va
face conţinutul mesajului să fie important pentru receptor şi apoi să integreze această importanţă în
informaţii. De exemplu, un anunţ cu privire la o şedinţă de personal ce va avea loc la 2 p.m nu va capta
interesul unui angajat; cu toate acestea, în cazul în care anunţul menţionează că unul din punctele de pe
ordinea de zi este un posibil nou program de stimulare, angajaţii vor fi mai în măsură să acorde atenţie.
În al patrulea rând, în ce măsură este mesajul controversat? Un mesaj controversat solicită
cuvinte neutre care să poată reduce răspunsul emoţional. În aceste situaţii, fraze cum ar fi "Sigur v-aţi
dat seama...", "Toată lumea crede...", "Nu vezi...", sau "Trebuie să înţelegi ..." pot face ca receptorul să
fie defensiv şi să genereze un conflict.
Comunicarea managerială eficientă necesită o analiză a acestor factori ai conţinutului - mesaje
negative versus mesaje pozitive, fapt versus opinie, importanţă pentru receptor şi caracterul
controversat al mesajului. Trebuie luaţi în considerare aceşti factori în acelaşi timp cu emiţătorul,
receptorul, şi scopul, pentru că toţi factorii au efect asupra fiecăruia dintre ei, atunci când se
elaborează/concepe o comunicare managerială în mod strategic.

12
Mohan R. Limaye, "Buffers in Bad New Messages and Recipient Perceptions", Management Communications Quarterly
2, no. 1 (1988), pp. 90-101

9
B. Canalul mesajului
Odată cu apariţia telecomunicaţiilor sofisticate şi livrarea peste noapte, problema despre modul în
care mesajul este trimis devine din ce în ce mai complicată. Obişnuinţele complică şi mai mult
problematica selectării canalului. Managerii găsesc modalităţi de comunicare care sunt confortabile
pentru ei şi continuă să folosească aceleaşi metode, chiar şi atunci când acestea sunt inadecvate.
Care canal este adecvat pentru care mesaj? Comunicarea scrisă (memorandumuri, scrisori,
rapoarte) oferă posibilitatea pentru înregistrări permanente şi pot fi precise şi clare; cu toate acestea, de
obicei, nu oferă posibilitatea unui feedback imediat. Poşta electronică, respectiv emailul este mai puţin
permanent şi este adesea scris în grabă, dar are avantajele de rapiditate şi de viteză. Comunicare orală
este adesea mult mai convingătoare decât un mesaj scris. Telefonul poate fi rapid, dar în general, nu
furnizează nici o înregistrare permanentă a conversaţiei. De asemenea, în timp ce se asigură feedback-
ul pe cale orală, participanţii pot observa doar câteva mesaje non-verbale. Din moment ce atât de mulţi
factori sunt implicaţi, este dificil să menţionăm un singur canal preferabil în mod invariabil faţă de
altul.
Problema devine una de minimizare a costurilor în acelaşi timp cu maximizarea eficienţei
comunicării. Luaţi în considerare doar aceste opţiuni de bază: (1) comunicare orală, (2) comunicare
scrisă, (3) comunicare orală şi scrisă, şi (4) comunicare vizuală. Acum, împărţiţi aceste abordări în
formale şi informale. Tabelul 2-1 prezintă unele dintre aceste opţiuni. Dar hai să complicăm opţiunile
chiar mai mult, prin adăugare de comunicări prin intermediul tehnologiei, cum ar fi teleconferinţele
video, poşta electronică, şi faxul. Devine repede evident că alegerea corectă a canalului nu este simplă.
Acesta este motivul pentru care Capitolul 3 "Comunicări intermediate tehnologic" prezintă o discuţie
largă despre canalele de comunicare realizate prin intermediul unei forme de tehnologie.
Mesajul ar trebui să fie prezentat unui singur individ sau unui grup în acelaşi timp? În timp ce
comunicarea individuală permite managerului să adapteze mesajul la fiecare persoană, comunicarea de
grup este mai rapidă şi mai ieftină. Managerul trebuie să decidă dacă este nevoie de o adaptare
individuală sau dacă timpul economisit la comunicarea în grup este mai importantă. Capitolul cu
privire la întruniri va detalia acest subiect mai târziu.
Problema individual versus grup este cheia unei comunicări convingătoare. În unele situaţii,
poate fi uşor să convingem un grup de oameni; cu toate acestea, în alte situaţi, o comunicare de unu -la-
unu poate fi mai eficientă. Managerul trebuie să analizeze în mod strategic toate elementele pentru a
determina care ar fi cel mai bun într-o anumită situaţie.

Tabelul 2-1
Canalele de comunicare
Informal Formal
Oral Contacte personale Întâlniri cu personalul
Interviuri şi consiliere Sistem de adresare pentru public
Telecomunicaţii Conferinţe
Turul în fabrică al angajaţilor A da ordine şi instrucţiuni
(orientare) Instructaj
Scris Panouri de informare Manuale cu politica companiei
Publicaţie informativă zilnică Buletin informativ de management
E-mail Reţeaua de WEB a companiei
Rapoartele companiei
Site-ul companiei
Atât oral, cât şi în scris Contactul faţă în faţă între superior Întâlnirile companiei unde
şi subaltern când se face schimb de rapoartele şi informaţiile sunt
informaţii scrise prezentate

10
Vizual Prezentări cu sunet Filme
TV cu circuit închis Slide-uri-Prezentări power point
Link-ul de la satelit la reţeaua de Discuţii pe baza unui grafic
bază

Nu în mod surprinzător, costurile afectează toate aspectele cu privire la selecţia canalului. O


scrisoare necesită timp pentru concepere şi redactare. O întâlnire de grup implică faptul ca mai multe
persoane să îşi sacrifice timpul, iar asta înseamnă că timpul poate fi preţios. Aceste costuri trebuie
evaluate prin faptul că grupurile permit transmitere de informaţii şi feedback de la diferiţi angajaţi. Un
apel telefonic poate fi rapid, dar costurile telefoanelor la distanţă sunt ridicate. Un raport formal poate fi
extrem de solicitant în materie de timp consumat, dar alţii s-ar putea referi la acesta mai târziu, în timp
ce un raport oral este temporar. Astfel managerii trebuie să pună în balanţă factorii de cost şi timp
atunci când selectează canalul potrivit pentru comunicarea lor.

C. Mediul fizic
Mediul în care se desfăşoară comunicarea are un efect evident. Aşa cum caracteristicile
receptorului pot cauza zgomotul intern, tot aşa şi elementele mediului fizic pot provoca zgomotul
extern, care are ca rezultat denaturarea mesajului.

1. Este o situaţie publică sau privată ?


2. Este o situaţie de comunicare formală sau informală ?
3. Care este distanţa dintre emiţător şi receptor ?
4. Este un mediu familiar sau nefamiliar ?

Răspunsurile la fiecare din aceste întrebări pot afecta în mod semnificativ strategia de
comunicare.
a) Intimitatea. Un comentariu de felicitare este de preferat într-un mediu public în timp ce o
întrebare sensibilă este mai bine să fie adresată într-un spaţiu privat. Unele alegeri între situaţiile
publice şi cele private sunt evidente, dar altele sunt mai dificile. De exemplu, problema performanţei
unei echipe ar trebui să fie discutată cu toţi membrii echipei în mod individual sau analiza ar trebui
efectuată cu toţi membrii echipei într-o întâlnire publică ?
b) Formalitate. Formalitatea situaţiei afectează formularea mesajului precum şi posibilitatea unui
feedback. Astfel, în timp ce titlurile oficiale sunt potrivite atunci când se prezintă un raport oficial în
formă orală, aceştia pot restricţiona comunicarea într-un grup de discuţii neoficial. Deasemenea,
feedback-ul este adesea greu de obţinut într-un spaţiu oficial, deoarece întrebările pot părea nepotrivite
iar cel întrebat poate fi timid. În general, oamenii sunt mai rezervaţi în ceea ce priveşte comportamentul
nonverbal într-un mediu neoficial, care face ca feedback-ul să fie mai dificil de citit.
c) Distanţa fizică. O a treia variabilă care trebuie luată în considerare este distanţa fizică între
emiţător şi receptor. În comunicarea orală, distanţa fizică amortizează variaţiile din tonul vocii şi
gălăgie, precum şi în gesturile şi postura participanţilor. Astfel, este mai puţin eficient să folosiţi aceste
strategii pentru accentuare atunci când distanţa este mare. În comunicarea scrisă, distanţa deasemenea
afectează feedback-ul şi timpul. Calitatea feedback-ului unui raport trimis prin mail din Ohio în
California poate fi mai potrivită (şi în consecinţă este mai puţin folositoare), decât este un raport care
trebuie plimbat într-o clădire. Un manager se poate aştepta la un feedback mai puţin comprehensiv pe
măsură ce distanţa creşte. Distanţa face deasemenea ca persuasiunea să fie mai dificilă, deoarece
argumentele contrare nu pot fi date imediat. Un manager poate deasemenea decide dacă este mai bine
să aştepte până ce va avea oportunitatea unei întâlniri faţă în faţă sau dacă eforturile de convingere ar
apărea de dragul oportunităţii.
d) Familiaritatea. Factorul final care trebuie luat în considerare atunci când analizăm mediul este
11
familiaritatea. Acest concept trebuie analizat din punctul de vedere al managerului, precum şi al
receptorului. Un mediu familiar permite participanţilor să fie relaxaţi, lucru foarte important când sunt
implicate controverse sau sentimente. Atunci când comunică într-un mediu nefamiliar, un manager ar
trebui să anticipeze distragerile care pot să intervină. Distragerile cu care suntem obişnuiţi în propriul
nostru mediu pot fi enervante atunci când le întâlnim într-un mediu nefamiliar. Ceva aparent simplu
cum ar fi zgomotul traficului de afară poate fi considerat o distragere atunci când nu sunt obişnuiţi cu
aşa ceva.
Pentru a concluziona, managerii trebuie să analizeze în mod strategic intimitatea, formalitatea,
distanţa şi familiaritatea atunci când avem în vedere mediul unui proces de comunicare.

D. Timpul
Timpul afectează toate elementele managementului, şi are un efect omniprezent asupra
comunicării. În mod clar zicala "timpul reprezintă bani" este foarte potrivită aici. Managerii trebuie să
aibă în vedere cantitatea de timp necesar pentru a pregăti comunicarea şi cantitatea de timp petrecut în
acest proces. Atât timpul managerului, cât şi cel al receptorului trebuie luat în considerare pentru a
obţine eficienţa costului şi a comunicării. Astfel, deşi o întrunire poate părea la început recomandabilă
pentru că permite întrebări şi feedback, este posibil să nu fie eficientă pentru că implică timp pentru a
aduna oamenii. În consecinţă, un e-mail poate părea mai potrivit în anumite situaţii. Acest efort este
tipul de decizie strategică cu privire la timp pe care un manager trebuie să o ia.
Amintiţi-vă deasemenea că timpul înseamnă putere şi statut. Oamenii care au un program
încărcat sunt consideraţi mai importanţi decât cei cu care poţi stabili o întâlnire oricând. Deasemenea,
în timp ce un subaltern trebuie să stabilească o întâlnire pentru a putea vorbi cu managerul, managerul,
care are un statut mai ridicat, se poate prezenta în faţa angajatului fără a anunţa în prealabil. Statutul
este deasemenea exprimat şi de timpul cât o persoană este lăsată să aştepte.
Momentul potrivit pentru comunicare este deasemenea un aspect important. Un comportament de
comunicare potrivit într-un moment poate fi nepotrivit sau chiar dăunător într-un alt moment. Nu este
foarte potrivit să încercaţi să atrageţi atenţia unei persoane cu puţin înainte de o întâlnire importantă.
Deasemenea este puţin probabil ca un raport care ajunge vineri după-amiază să primească o atenţie
ridicată. Un alt exemplu, consideraţi momentul unui anunţ făcut într-un spital urban format din mai
mult clădiri. Timp de câţiva ani, îmbunătăţirile sistematizărilor de-a lungul drumurilor au fost instalate
pentru a îmbunătăţi debitul apei. Dar întrucât proiectul a fost finalizat, s-au anunţat concedieri ale
personalului la spital. Se pare că aceste lucrări au fost realizate în contul locurilor de muncă. Este de
înţeles că mulţi angajaţi au fost înverşunaţi cu privire la distribuţia fondurilor.

2.3. FEEDBACKUL ŞI MĂSURAREA EFICIENŢEI

Parte integrantă a abordării strategice a comunicării manageriale sunt feedback-ul şi măsurile


pentru eficienţă. Aceste variabile nu sunt incluse în modelul ceapă, deoarece sunt foarte universale.
Aceste sunt inerente fiecărei variabile şi nu pot fi separate. Feedback-ul este important în două moduri.
În primul rând, acesta ar trebui obţinut în mod continuu pentru a determina modul în care
evenimentele schimbătoare pot afecta ansamblul strategiei. De exemplu, un manager stabileşte că
memorandumul despre noua procedură nu a fost atât de clar pe cât a crezut el, deoarece i-au fost
adresate multe întrebări. Pe baza acestui feedback, acesta rapid întruneşte o reuniune pentru a clarifica
neînţelegerile referitoare la procedură. În acest caz, canalul este schimbat pentru a îmbunătăţi strategia
de comunicare.
În al doilea rând, feedback-ul poate fi obţinut pentru a stabili dacă strategia a fost eficientă, chiar
dacă ar fi prea târziu pentru a fi schimbată. Din nefericire, mulţi manageri evită acest feedback,
12
deoarece aceştia consideră că nu mai poate fi făcut nimic în această privinţă. De exemplu, o agenţie de
publicitate prezintă o ofertă pentru o campanie publicitară. Atunci când contractul este oferit unei alte
agenţii, tendinţa nu este aceea de a analiza eficienţa ofertei scrise. Oricum nimic nu mai poate fi făcut.
Dar aceasta este posibilitatea de a evalua toate aspectele propunerii, precum elemente cum ar fi analiza
receptorului, stilul de scriere şi timpul. Astfel de lecţii ar trebui aplicate următoarei propuneri.
Obţinerea feedback-ului şi măsurarea eficienţei pot fi extrem de dificile. Într-un caz, un manager
regional de asigurări este dezamăgit în ceea ce priveşte vânzările. Acesta scrie nenumărate scrisori, dă
telefoane şi se întâlneşte personal cu agenţii de vânzări pentru a-i motiva şi totuşi vânzările continuă să
scadă. Acesta angajează un consultant în management pentru a stabili cum poate să îi îmbunătăţească
strategiile de motivare.
Totuşi nu se poate determina dacă nivelul scăzut al vânzărilor a fost rezultatul comunicării cu
agenţii de vânzări sau chiar produsele oferite. Comunicarea managerială se află în relaţie cu atât de
mulţi factori astfel încât este adesea dificil să se determine eficienţa.

2.4. ERORI CRITICE ÎN COMUNICARE

În pofida luării în considerare a tuturor elementelor de mai sus, managerii fac greşeli de
comunicare. Procesul de comunicare depinde de personalităţile celor implicaţi şi de mediului în care
aceştia operează. Acest proces creează o interacţiune dinamică, şi aşa cum modelul ceapă arată, această
interacţiune nu este perfectă.
Chiar şi atunci când oamenii cred că ei comunică ceea ce este real, aceştia comunică doar ceea
ce ei consideră realitate în propria lor mintea. Nu există o corespondenţă perfectă între ceea ce este real
în lume şi realitatea percepută de către minte, din cauza filtrelor mentale. Această corespondenţă
imperfectă se manifestă în încercarea unei persoane de a comunica evenimente reale ale lumii. Aceste
erori critice, dar comune, apar din problemele cauzate de filtrele noastre mentale: eroarea de
presupunere-observaţie, eşecul de a distinge greşelile, precum şi eroarea totală13.

2.4.1. Eroarea presupunere-observaţie

O ipoteză/presupunere apare atunci când oamenii acceptă ceva ca fiind valabil fără a cere o
dovadă. În fiecare zi trebuie să acţionăm în baza unor ipoteze. De exemplu, presupunem că produsele
alimentare din cantine nu sunt toxice (în ciuda glumele noastre permanente contrare), plafonul biroului
nu va cădea, şi că numerele folosite într-un raport sunt valide. Ipotezele sunt esenţiale şi de dorit în
analiza materialelor, rezolvarea problemelor şi planificare.
Când punem o scrisoare în cutia poştală, vom presupune că aceasta va ajunge la destinaţie într-un
timp rezonabil. Dar este această ipoteză complet exactă sau sigură? Dovezile sugerează că scrisoarea
poate fi pierdută, întârziată, sau chiar distrusă. Cu toate acestea, ne vom asuma un risc calculat, şi actul
pare a fi relativ sigur. Dar, în cazul în care acelaşi plic conţine ceva valoros, vom asigura conţinutul
plicului.
În ce moment este necesară asigurarea? Cu alte cuvinte când este o ipoteză sigură şi când prezintă
un risc? Comunicarea strategică în permanenţă implică această întrebare. Cei care comunică în mod
strategic trebuie să evite ipotezele care pot fi incorecte, nesigure şi care pot provoca neînţelegeri. Să
analizăm următorul exemplu.

13
William V. Haney, Communication and Interpersonal Relations: Text and Cases, 6th ed. (Burr Ridge, Il: Richard D. Irwin,
1992)

13
Managerul departamentului de control al calităţii a observat că Bill, un chimist nou, este extrem
de conştiincios. Bill a rămas după programul de lucru cel puţin o jumătate de oră în fiecare seară pentru
a verifica toate cifrele. Managerul a fost atât de impresionat de angajamentul lui Bill încât a scris o
scrisoare de recomandare specială pentru dosarul său personal. Mai târziu, managerul a descoperit că
Bill avea o mulţime de dificultăţi cu testele şi rămânea peste program pentru a corecta multele greşeli
pe care le făcea în mod normal.
Pentru a evita greşeala de presupunere-obsevaţie, un manager ar trebui să se întrebe "Care sunt
faptele?" Trebuie să determinăm gradul de risc prin care o afirmaţie este adevărată pentru o situaţie
specifică. Odată terminată, comunicarea rezultată ar trebui să fie declarată ca fapt sau ca ipoteză. De
exemplu, "Observ că avem un transport de cupru [fapt]." Pe de altă parte, expresii de genul "După
părerea mea", "Mi se pare că" şi "Presupun" pot ajuta în a face diferenţa între fapt şi ipoteză. Aşa cum
aceste fraze pot ajuta managerii să îşi clarifice ei înşişi atunci când folosesc aceste ipoteze, în plus îi
oferă receptorului o înţelegere clară a mesajului.

2.4.2. Eşecul de a distinge

Eşecul de a distinge reprezintă imposibilitatea de a percepe şi de a comunica diferenţele


semnificative între indivizi sau schimbări de situaţii. Acest eşec de a distinge diferenţele evidente sau
de a diferenţia, poate duce la neglijarea diferenţelor şi la supra-accentuarea asemănărilor. Una din
consecinţele eşecului de a distinge este ceea ce William Haney numeşte "rigidizarea categoriilor". Un
cercetător renumit în domeniul comunicării interpersonale şi a comportamentului organizaţional, Haney
a remarcat:

Cei mai mulţi dintre noi au o înclinaţie pentru a categoriza -pentru clasificare. Arătaţi cuiva ceva ce nu a mai văzut şi
una din primele întrebări ale sale va fi probabil: "Ce fel este acesta? " Întâlnim o nouă persoană, şi nu suntem liniştiţi
până nu o putem categorisi: Ce este ea? Cum o putem categorisi? Este agent de vânzări, instalator, agricultor,
profesor, pictor? Este protestant, catolic, evreu, ateu? Democrat, republican, independent? Aparţine clasei mici,
mijlocii, de sus ?"14
Această rigidizare a categoriilor poate duce la stereotipuri, deoarece oamenii pot aplica imaginea
lor stabilită pentru grup fiecărui individ din grup; prin urmare, etichetarea necorespunzătoare poate fi
aplicată. Un exemplu obişnuit se referă la managerii care intervievează solicitanţii unui loc de muncă.
Un solicitant poate a urmat o şcoală ai cărei absolvenţi sunt consideraţi de intervievator ca nedoriţi.
Prin urmare, intervievatorul nu ascultă cu toată atenţia solicitantul. Rigidizarea categoriilor poate
determina deasemenea, ca o persoană să comunice în termeni de categorii generale, mai degrabă decât
specifice şi, astfel, se pierd informaţii valoroase. De exemplu, "Joyce este un membru de sindicat"
omite faptul că este cel mai calificat inspector din departament.
Potenţialul pericol este că cei care au pus totul într-o categorie, de obicei nu sunt conştienţi de
faptul că au făcut acest lucru. Această orbire face ca eşecul de a distinge să reprezinte o tendinţă extrem
de greu de depăşit. Totuşi, Haney oferă două sugestii valoroase 15. Prima este aceea de a internaliza
premisa de unicitate - care este aceea de a dezvolta sensibilitate la toate diferenţele din lume. Nu există
două lucruri care au fost vreodată dovedite a fi exact la fel. O a doua sugestie este de a indexa
evaluările. Acest lucru înseamnă că fiecare persoană, lucru, sau situaţie ar trebui să fie indexate/clasate
în funcţie de anumite caracteristici unice. Acest lucru poate conduce la concluzia că totul şi toată lumea
este unică şi, în schimb oferă sensibilitate la diferenţe.
Polarizarea este o formă specială de discriminare, care implică o gândire de tipul ori-ori. Unele
situaţii sunt dihotomii adevărate care pot fi exprimate în termenii acestei gândiri: un angajat este fie
14
Ibid., pp. 359-81
15
Ibid., pp. 368

14
absent, fie prezent; o persoană este fie de sex masculin sau feminin. Totuşi, nu putem descrie cu
acurateţe multe situaţii în termenii aceste gândiri: un produs nu este nici bun, nici rău; o persoană nu
lucrează nici repede, nici lent. Polarizarea se produce atunci când o persoană are de-a face cu o situaţie
care nu implică gradaţii şi căi de mijloc, în termenii stricţi ai acestei gândiri ori-ori. Astfel, cineva poate
spune că fie va reuşi, fie va eşua la locul de muncă şi poate crede cu adevărat că nu există cale de
mijloc sau succes. În sens contrar, dacă unei persoane i se spune că singurele opţiuni sunt succesul sau
eşecul, acea persoană poate începe să creadă că nu există o posibilitate de mijloc. Când managerii sunt
îngrijoraţi cu privire la aceste afirmaţii de tip ori-ori, aceştia pot în mod evident să distingă gradul de
diferenţă între cele două elemente şi să perceapă lumea într-un mod mai clar.
Evaluarea îngheţată este un alt tip de nereuşită în a diferenţia. Aceasta are loc atunci când
oamenii nu ia în considerare posibilele schimbări pe care le pot suferi oamenii, locurile, sau lucrurile.
Pentru că totul în lume se schimbă, evaluările nu pot rămâne statice. Totuşi, în timp ce putem spune că
schimbarea este un aspect major al afacerilor, este adesea dificil să se adapteze la schimbările continue.
Evaluarea îngheţată poate avea ca rezultat o percepţie nepotrivită asupra lumii, şi pot rezulta erori de
management.
Soluţia pentru a evita evaluările îngheţate este să nu uităm că toate lucrurile se schimbă.
Managerul care se întreabă mereu când şi ce s-a schimbat evită presupunerea că situaţiile sunt statice,
astfel prevenind o greşeală comună de comunicare. O simplă întrebare pe care managerul o poate
adresa este "Ce etichete am aplicat acestei situaţii?".

2.4.3. Totalitatea şi procesul de abstractizare

O altă greşeală pe care un manager trebuie să o evite în mod conştient este aceea a totalităţii.
Oamenii fac această greşeală atunci când structurează comunicările ca şi când tot ce trebuie ştiut despre
acest subiect este spus. Persoana abilă ştie că realitatea este prea complexă pentru ca cineva să ştie tot
ce este de ştiut despre un anumit lucru. Cu toate acestea, acest tip de eroare se face totuşi. Haney
susţine că totalitatea este rezultatul a două convingeri false: (1) este posibil să ştim şi să spunem totul
despre un anumit lucru, şi (2) ceea ce spun (sau scriu sau gândesc) conţine tot ce este important despre
acel subiect16. Modelul comunicării normale contribuie la problema totalităţii, deoarece oamenii
rezumă pe măsură ce vorbesc. Rezumarea este procesul concentrării pe anumite detalii şi omiterea
altora. Când comunicăm, este necesar să selectăm anumite detalii şi să evităm altele. Procesul de
rezumare, totuşi poate ascunde faptul că în mod selectiv am omis anumite informaţii. Ca rezultat,
ascultătorul şi în anumite situaţii vorbitorul nu primeşte nici un avertisment că anumite informaţii sunt
omise. Câteodată, cu cât este mai mult omis, cu atât este mai greu să recunoaştem dacă cineva a lăsat
ceva deoparte.
Aşa cum Herta Murphy şi Charles Peck declară în manualul lor despre comunicarea clasică de
afaceri:

Un exemplu elocvent este cel al unui elev în anul doi de liceu care discută cu un bărbat (necunoscut pentru elev)
care este un om de ştiinţă distins care şi-a dedicat întreaga viaţă studiului botanicii. Elevul îngâmfat a comentat "A,
Botanica? Am terminat totul de studiat despre acest subiect semestrul trecut". Aşa cum a afirmat Bertrand Russel
"Certitudinea unei persoane variază în mod invers cu cunoştinţele altei persoane"17.
Aproape tot ceea ce facem implică un anumit nivel de rezumare, astfel încât soluţia la eroare de
generalizare/totalitate nu este doar să omitem rezumarea. Mai degrabă este important să fim conştienţi
de nivelul de rezumare care are loc. Odată ce persoana este conştientă de nivelul de rezumare, mesajul
poate fi formulat în mod corespunzător "din ceea ce ştiu", "conform informaţiilor pe care le deţin", "eu
16
Ibid., pp. 320-57
17
Herta A. Murphy and Charles E. Peck, Effective Business Communication, 3rd ed. (New York: McGraw-Hill, 1980), p. 20

15
consider că aceasta este informaţia critică". Pentru a putea depăşi eroarea de totalitate atunci când
ascultaţi, întrebaţi "Ce a fost omis?" sau simplu "Ce altceva?". Deasemenea dacă este posibil să
adăugaţi et cetera la sfârşitul propoziţiei, întrebaţi ce include acest lucru.
Greşelile critice de mai sus: ipoteză - observaţie, eşecul de a distinge şi totalitatea au fost
analizate pe larg din perspectiva nivelurilor de comunicare intrapersonal şi interpersonal. Totuşi
comunicarea managerială rareori operează numai la nivelurile interpersonal şi intrapersonal. Procesul
poate deveni mai complex, pe măsură ce sunt implicate mai multe persoane. Într-o întâlnire, cele trei
erori de comunicare discutate există deasemenea, şi problemele specializate inerente grupurilor trebuie
şi ele avute în vedere. Atunci când un manager al unui departament comunică cu un grup dintr-un alt
departament, intervin şi factorii specifici nivelului organizaţional. În ambele cazuri, erorile de bază
prezentate în acest capitol pot apărea, şi tipurile specializate de erori potenţiale trebuie să fie luate în
considerare, deasemenea. Mai mult se spune despre grup şi nivelurile de grup şi organizaţional ale
comunicării în capitolul 13, care este dedicat întrunirilor şi dinamicii grupului, în timp ce capitolul 9 se
adresează comunicării interculturale.

REZUMAT

Comunicarea managerială are loc la cinci nivele: intrapersonal, interpersonale, de grup,


organizaţional, şi intercultural. Fiecare dintre aceste niveluri sunt dezbătute în acest text.
Acest capitol, deasemenea, prezintă un model de comunicare managerială strategică, care poate
ajuta managerii să îşi reducă erorile în situaţii critice. Chiar dacă nu este posibil să prezinte reguli
concrete care pot servi în orice situaţie, am explorat factorii pe care managerul ar trebui să îi analizeze
înainte de a comunica. Aceşti factori sunt prezentaţi ca trei straturi de la un model de ceapă. Primul
strat include climatul şi cultura. Strategia de comunicare trebuie să fie în concordanţă cu contextul
naţional şi culturile organizaţionale. Al doilea strat implică emiţătorul, receptorul şi scopul mesajului.
Al treilea strat include mesajul, canalul, mediul, şi timpul/momentul de comunicare. Punerea în
aplicare strategică corespunzătoare a acestor factori depinde în mare măsură de aceste trei grupuri de
variabile.
Având în vedere aceste elemente, în timpul fazei de dezvoltare/elaborare, oricum, este insuficient
pentru a asigura o comunicare de succes. Managerii trebuie să încerce, de asemenea, să obţină
feedback-ul şi să stabilească nivelul de eficienţă, pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a
competenţelor lor de interacţiune.
În cele din urmă, acest capitol a examinat erorile critice ale procesului de comunicare. Cele mai
frecvente sunt (1) eroarea de presupunere-observaţie, (2) eşecul de a distinge, şi (3) eroarea totalităţii.
Eroarea de ipoteză-observaţie rezultă atunci când un manager comunică ceva pe cât de real atunci când
nu există dovezi observabile. Eşecul de a distinge este imposibilitatea de a percepe şi de a comunica
modificări ale evenimentelor sau diferenţe semnificative între lucruri. Eroarea de totalitate se produce
atunci când o persoană structurează comunicarea ca şi când ar afirma tot ce este de ştiut despre un
subiect. Managerii trebuie să ia în considerare toţi aceşti factori şi slăbiciunile umane atunci când
comunică.

16
Situaţii pentru discuţii în grup
Situaţia 2-1
Elaborarea unei broşuri
Mitch Finley, în vârstă de 29 de ani, cu o diploma în finanţe, a început să lucreze ca ofiţer de
împrumuturi la o bancă de acum doi ani. Mai târziu, el a început să ofere consultanţă pentru alte afaceri
în planificarea financiară. Scopul lui în carieră a fost de a porni propria afacere.
Recent, Finley a deschis The Suite Thing, o companie de dezvoltare, utilizând una dintre ideile
sale de afaceri iniţială de construcţie a două hoteluri mari ca şi clădiri care conţin apartamente (living,
dormitor, bucătărie), mai degrabă decât garsoniere.
Hotelurile sunt amplasate în cele două oraşe care sunt importante centre regionale pentru
industria petrolieră. În loc de închirierea apartamente, el le vinde la marile companii petroliere pentru a
satisface nevoia de divertisment şi de planificare fiscală.
Finley a folosit o broşură pe care au realizat-o arhitecţii săi, dar nu a fost mulţumit de prezentarea
acesteia. El a avut colectate broşuri de la alte societăţi comerciale care i-au plăcut şi a decis să apeleze
la o firmă de publicitate pentru a proiecta o broşură nouă şi logo-ul pentru companie.
În cadrul reuniunii iniţiale, Finley i-a spus reprezentantului de publicitate că el are nevoie de un
nou logo pentru companie şi de o broşură-dosar în care să ţină pliantele. Cel mai important, logo-ul şi
kitul ar trebui realizate cât mai curând posibil, pentru că timpul reprezintă bani pentru el.
Reprezentantul de publicitate (foarte nou în acest domeniu), a recunoscut că societatea sa ar putea
face logo-ul şi pliantele pentru broşură. Apoi reprezentantul i-a pus lui Finley câteva întrebări generale
despre cele două proiecte ale sale - ceea ce au implicat, unde au fost amplasate, precum şi
împrejurimile acestora. Reprezentantul agenţiei a declarat că va reveni în termen de o săptămâna cu
ideile sale.
După două săptămâni şi jumătate, Finley a sunat la agenţia de publicitate şi a vrut să ştie dacă ar
fi dezvoltat materialele. Reprezentantul a venit mai târziu după-amiaza, cu ideea lui. Abordarea
agenţiei s-a axat pe o tema greu de vândut "Să învingem jocul hotelului cu ideea de apartament."
Finley, frustrat de întârzierea răspunsului şi de neconcordanţa între oferta agenţiei de publicitate şi de
propria imagine a proiectului, a spus, "Nu, nu este deloc ceea ce vreau." Reprezentantul de publicitate,
surprins, a stat în tăcere pentru un timp înainte de a răspunde cu o voce frustrată, "Ei bine, cum vedeţi
dumneavoastră acest proiect?", amintindu-i de constrângerile de timp pe care le-a pus Finley. Finley a
afirmat că nu vede hotelurile ca şi concurenţii săi, şi a vrut o broşură şi logo-ul care să vândă uşor
pentru a introduce ideea sa de directori de top la nivel de investiţie.
A doua zi, reprezentatul de publicitate s-a întors cu o abordare mai conservatoare, mai uşor de
vândut. Finley a spus, "Asta e cam ceea ce vreau, dar nu în totalitate."
Finley, nu a putut înţelege de ce nu a obţinut ceea ce dorea de prima dată, pentru că "asta este
meseria lor şi ar trebui să ştie cum să facă acest lucru."

Întrebări
1. Care sunt câteva cauze posibile ale problemei de comunicare ale lui Finley? Dar ale
reprezentantului de publicitate?
2. Identificaţi în ce mod au cauzat probleme presupunerile în acest caz.
3. Ce acţiuni aţi recomanda reprezentantului de publicitate pentru a se asigura că acest lucru nu se
întâmpla din nou?
4. Credeţi că există un impas de comunicare? Dacă da, ce ar trebui să facă participanţii pentru a
rezolva acest lucru?

17
Situaţia 2-2
De ce s-a schimbat Jones ?

Compania de Investiţii Financiară este situată în Houston, Texas. Compania este înfiinţată de
numai doi ani, dar a ocupat prima pagină a revistelor regionale cu titluri de genul "compania care
merită văzută." Are ca personal trei analişti de investiţii şi patru secretare. Firma ocupă un spaţiu destul
de mic, secretarele în biroul din faţă, iar birourile analiştilor sunt situate în apropierea biroului
secretarelor.
Domnul Jones, un analist de top, este foarte neprietenos. El conduce compania cu o mână de fier:
este primul care ajunge la locul de muncă, şi ultimul care pleacă. Promptitudinea este motto-ul lui.
Femeile care lucrează în birou cred că acest Jones de vârstă mijlocie este atrăgător. O secretară a
făcut un comentariu către o altă secretară, "Mă întreb cum ar fi să fi căsătorită cu el. Arată bine, dar este
aşa un fraier. Nu cred că este foarte distractiv să fi măritată cu el." Jones, niciodată nu a vorbit cu ele;
parcă s-ar gândi numai la afaceri.
Recent, Jones a început să vină târziu, să petreacă mult timp la masa de prânz, şi să plece
devreme. Una dintre secretare a comentat, "Wow, ce schimbare la domnul Jones. Mă întreb ce se
întâmplă?" O altă secretară a răspuns: "Ai dreptate, am observat o schimbare la el. Aceste schimbări au
început în momentul când noua femeie a început să lucreze aici."
Secretarele nu o plăceau pe noua venită. Aceasta era înaltă, blondă, şi frumoasă. Vorbea puţin,
abia putea scrie la calculator şi ştia puţine lucruri despre calculatoare. Celelalte secretare au catalogat-o
ca o "blondă proastă." Una din secretare comenta către alta, "Bătrânul Jonesey nu numai că vine târziu
de la masa de prânz, dar în ultimul timp el a fost în cele mai bune toane. Chiar a vorbit cu mine azi!" O
alta a spus, "Am observat şi deasemenea am văzut că secretara sa vine imediat după ce acesta a ajuns.
Şi o femeie îl sună pe domnul Jones la ora 6 pm în fiecare după-amiază, dar acesta pleacă la ora 4:30 şi
nu poate prelua apelul. " Cealaltă secretară a spus, "Ei bine, eu nu pot desluşi situaţia. Tu poţi?"

Întrebări
Evaluaţi fiecare din aceste afirmaţii ca fiind Adevărate (A) sau False (F) sau sub semnul întrebării
(?). Nu recitiţi povestea înainte de a analiza afirmaţiile şi nu modificaţi nici unul dintre răspunsuri.
1. Compania de Investiţii Financiară este situată în Houston, Texas
2. Compania de Investiţii Financiară este compania cu cea mai rapidă dezvoltare din Houston.
3. Clădirea are patru birouri.
4. Jones este neprietenos.
5. Jones este proprietarul companiei.
6. Jones este foarte prompt.
7. Jones are o mână de fier.
8. Jones are în jur de 45 de ani.
9. Jones este căsătorit.
10. Jones a angajat o nouă secretară.
11. Noua secretară este o blondă frumoasă.
12. Noua femeie scrie la calculator repede.
13. Jones se întoarce la birou cu o dispoziţie bună.
14. Secretarele de la birou cred că Jones are o aventură cu frumoasa blondă.
15. Jones ia prânzul cu secretare sa.
16. Jones nu merge acasă după programul de lucru.
17. O femeie îl sună pe Jones în fiecare zi la ora 6 p.m.
18. Soţia lui Jones probabil îl caută.
19. Jones se află în criza vârstei mijlocii.
Ce greşeală critică de comunicare se demonstrează prin acest exerciţiu? Explicaţi.
18
Situaţia 2-3
Demisia de la postul de televiziune

Jane Rye este studentă la publicitate la State University şi va absolvi la sfârşitul acestui semestru.
Aceasta are o slujbă cu jumătate de normă la departamentul de vânzări la un post local de televiziune.
Când a fost angajată, Rye s-a considerat a fi foarte norocoasă că are această slujbă, nu numai în privinţa
banilor, dar şi pentru experienţă.
Pat Trent, managerul de vânzări care a angajat-o, a fost şeful direct al acesteia. Rye a făcut o
treabă bună şi a primit mult sprijin din partea lui Trent. De fapt, managerul de vânzări nu a avut decât
cuvinte de laudă pentru munca lui Rye atunci când a trebuit să raporteze în faţa conducerii. Trent
adesea îi spunea subalternei lui că munca ei a fost excepţională şi ar dori să o angajeze pe un post
permanent, după absolvire, prin înfiinţarea unui nou departament de cercetare media pentru acest post
de televiziune. Această slujbă părea să promită o carieră provocatoare şi plină de recompense.
În timp ce Rye a fost flatată de ofertă, ea nu a fost interesată de acest post deoarece considera că
acest loc de muncă este nesatisfăcător pentru ea. Cu toate acestea, niciodată nu i-a spus lui Trent
sentimentele/părerea ei despre slujba sa sau despre posibila numire în funcţie. Pentru că Trent a instruit-
o şi a promovat-o la toată lumea, Rye a devenit fidelă şi recunoscătoare managerul ei de vânzări. Astfel,
ea a crezut că l-ar trăda pe Trent dacă ar refuza postul. După şase săptămâni, cu toate acestea, Rye a
decis să renunţe şi să lucreze part-time la universitate, dar ea nu ştia cum să îl abordeze pe şeful său.
Rye, simţind că nu putea să îi spună ceva neplăcut lui Trent, aceasta a lăsat timpul să treacă până
în momentul când a trebuit să plece şi să înceapă noua slujbă. Când Rye a ajuns la muncă în acea zi,
managerul de vânzări trebuia să plece din oraş în acea dimineaţă. Rye a trebuit să intre în biroul lui
Trent în timp ce alte două persoane se aflau acolo pentru a discuta un alt subiect. Trent a întrebat-o ce
doreşte şi aceasta a răspuns: "Eu demisionez." Managerul de vânzări a fost luat complet prin
surprindere, a întrebat-o pe Rye de ce, şi a întrebat ce se va întâmpla cu proiectul de care aceasta se
ocupa. Rye şi-a cerut scuze pentru înştiinţarea din scurt. Rye a explicat că va începe să lucreze cu
jumătate de normă la şcoală începând de mâine. Trent, foarte dezamăgit de subalterna sa a spus: "Dacă
mi-ai fi spus mai devreme, aş fi putut da acest proiect altcuiva; acum sunt într-o capcană."

Întrebări
1. Cum ar fi trebuit Rye să acţioneze în privinţa demisiei?
2. Unde, când şi cum credeţi că ar fi trebuit să demisioneze Rye? Credeţi că Trent ar fi înţeles
în condiţii diferite?
3. Cum a favorizat Trent reticenţa lui Rye în a comunica?
4. Care sunt posibilele consecinţe pe termen lung ale modului în care Rye a demisionat?

19

S-ar putea să vă placă și