TEMA V.

CONFLICTE DE COMUNICARE (2ore)

5.1. Conflictul – dimensiune esenţială a comunicării: definire şi caracterizare generală;
7.1.1. Tipuri de conflict în comunicare:
• conflict-scop (o persoană doreşte rezultate diferite faţă de alta);
• conflict cognitiv (bazat pe contrazicerea unor idei sau opinii privitoare la un anumit
fenomen);
• conflict afectiv (o persoană sau un grup are sentimente sau emoţii incompatibile cu ale
altora);
• conflict comportamental (o persoană sau un grup face ceva neacceptat de alţii);
• conflict pozitiv/productiv (determină schimbarea situaţiilor existente, pune în mişcare
creativitatea şi inovaţia);
• conflictul negativ/distructiv ( reduce cooperarea şi munca în echipă, produce violenţă şi
ostilitate, conduce la distrugere). Caracteristicele conflictului negativ.
5. 1.2. Argumente pentru un model al procesului conflictual: surse de conflict (frustrarea,
agresivitatea/ abuzul verbal, conceptualizarea, comportamentul, ieşirile, comunicare insuficientă,
relaţii interpersonale ostile, agresive, starea psihică a unei persoane de supărare, manipularea);
5.2. Strategii de rezolvare a conflictului:
5.2.1. Strategii neeficiente de rezolvare a conflictului: nonacţiunea/indiferenţa,
secretizarea conflictului, “culpabilizarea” persoanei etc.;
5.2.2. Strategii eficiente de rezolvare a conflictului: abandonul/retragerea,reprimarea,
stilul victorie/înfrângere, compromisul, câştig-câştig (win-win), negocierea, medierea;
5.2.3. Impactul comunicării în rezolvarea conflictelor: aspecte ce se referă la persoanele
care pot preveni şi soluţiona situaţiile conflictuale (prezentarea corectă a imaginii de sine,
cunoaşterea şi respectarea interlocutorului, recunoaşterea propriilor greşeli, ascultarea activă);
5.2.4.Climatul de realizare a comunicării care previne conflictul: acceptarea propriei
persoane şi a interlocutorului, sinceritatea, încrederea, transparenţa, receptivitatea, înţelegerea;
5.2.5. Tactici de comunicare de prevenire şi rezolvare a conflictului:
5.2.5.1.Metode de prevenire a conflictelor: tactici axate pe reformularea enunţului
/reformularea selectiv-pozitivă, reformularea evazivă); tactici axate pe redefinire, renunţare - cu
scopul de a minimiza un reproş, o critică sau de a maximiza un avantaj; tactica solicitării unei
soluţii de la interlocutor, tactica axată pe folosirea unei metafore, tactica retorsiunuii, tactica
întreruperii discuţiei pentru a câştiga timp, tactica formulării unei critici - cu scopul de a
contribui la schimbarea unui comportament;
 5.2.5.2. Metode de comunicare în rezolvarea conflictelor: constrângerea, pledoaria,
temporizarea, eludarea problemei, integrarea, compromisul, stăpânirea, separarea părţilor, apelul
la obiective, arbitrajul şi medierea (concilierea prin apel la o a terţă parte).

Oricine poate fi mânios, căci e lucru uşor; dar să te mânii pe persoana indicată, în gradul
potrivit, la timpul potrivit, pentru pricina potrivită şi în felul potrivit - aceasta nu se află în
puterea oricui şi nici nu e uşor.

Aristotel, Etica Nicomahică

Dacă rezolvăm un conflict în mod constructiv, îi îndreptăm energia înspre creativitate şi

dezvoltare. Kenneth Kaye

Nevoia de conflict este un drog cu dependenţă socială. (Zeno Sustac)

7.1. Conflictul – dimensiune esenţială a comunicării: definire şi caracterizare generală

Orice activitate umana presupune respectarea unor uzanțe, a unor norme etc., care
reglementează activitatea respectiva, o face capabila să dea rezultatele pe care le așteptăm.
Comunicarea ca activitate verbală, de asemenea, impune respectarea unor norme de etica, de
logica și de limba, pe care le-am putut uni sub genericul norme de comunicare. Încălcarea
acestora ar putea conduce la conflicte.
Evident, nu orice încălcare a normelor conduce implicit la conflict. În procesul comunicarii
am putea avea un interlocutor tolerant, întelegator, întelept, care ne-ar ierta greselile, ar incerca
să ne descifreze gândurile confuze sau chiar ne-ar ajuta să evitam anumite erori. Însa aceasta se
întâmpla mai rar, doar când avem noroc sau când încalcarile comise de noi nu se pot solda cu
neîțelegeri.
Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, desemnând ”lovirea împreună cu
forță” și implicând prin aceasta ”dezacorduri și fricțiuni între membrii grupului, interacțiune în
vorbire, emoții și afectivitate”.
Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte conflictul ca pe ”o neînţelegere, ciocnire
de interese, dezacord, antagonism, ceartă, diferend, discuţie (violentă)” (DEX, 2009).
 Enciclopedia Encarta (2003 în A. Stoica Constantin, 2004) defineşte conflictul mai
discriminantiv, prin raportare la patru arii de referinţă:
- conflictul militar, respectiv, războiul - o luptă în special deschisă între forţe inamice;
- conflict ca diferenţă - dezacord între idei, principii sau oameni (conflict pe care îl identificăm
ca fiind conflictul interpersonal);
- conflictul psihologic, văzut ca luptă mintală - stare psihologică produsă de opoziţia adeseori
inconștientă dintre dorinţe, nevoi, impulsuri sau tendinţe simultane, dar incompatibile;
- conflictul literar, între personaje sau forţe opuse.
În acelaşi timp, T. K. Gamble şi M. Gamble (1993) definesc conflictul ca o variabilă pozitivă, în
sensul în care, "dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecinţă naturală a diversităţii."
Comunicarea este un proces cu care ne confruntăm în fiecare zi, dar conflictul este şi el un
ingredient cotidian al experienţei noastre de viaţă. Aşa cum se exprimă unii autori (Rubin, Pruitt
şi Kim 1994 în I. O. Pânişoară, 2004), atunci când conflictul devine foarte intens (ceea ce numim
escaladarea conflictului), acesta arde precum un foc foarte puternic toate intenţiile bune ale
partenerilor în comunicare.
Datorită exploziei demografice, a mijloacelor de comunicarea şi a interacţiunilor dintre
oameni pe care acestea le suscită, se poate afirma fără echivoc, că, în fapt, conflictul în
comunicare este inevitabil. Mai mult, cel mai adesea, nu numai că nu putem să îl ocolim, dar în
cele mai multe cazuri, potenţat şi controlat, acesta se află în postura de a îmbunătăţi implicarea
indivizilor în comunicare şi, în ultimă instanţă, eficienţa acesteia şi a activităţii propriu-zise.
De aceea se cuvine a se pune următoarele întrebări: este conflictul un element autentic şi inerent
în comunicare? Putem vorbi despre o comunicare eficientă lipsită total de aspecte conflictuale.
Desigur, că tendinţa firească este aceea spre o comunicare care să nu fie limitată de apariţia
conflictelor. În acelaşi timp însă, se poate considera că o comunicare total lipsită de
potenţialităţile conflictului este neautentică, deci nu îndeplineşte atributele aşteptate, cele ale
eficienţei.
În linii mari, un conflict de comunicare poate consta in:
a) denaturarea mesajului (transmiterea sau recepționarea gresita a mesajului);
b) blocarea comunicării (numita și blocaj de comunicare)
Blocajul comunicării este un conflict la fel de grav ca și denaturarea mesajului, pentru ca el
este echivalent cu noncomunicarea care, la rindul ei, conduce la stoparea unor activități, la
stagnare.
5.1.1. Tipuri de conflict în comunicare
 În continuare vom prezenta elementele componente ce definesc conflictul, cum apare şi ce
fel de rezultate poate presupune. Pentru conturarea sursei conflictului, se pot lua în considerare
următoarele patru perspective de analiză (I.O. Pânişoară, 2004):
 condiţiile anterioare (astfel, sărăcia resurselor pentru realizarea unor anumite sarcini
poate produce conflicte în cadrul unei echipe);
 stările afective (stresul, tensiunea, ostilitatea, anxietatea);
 stările şi stilurile cognitive ale indivizilor;
 existenţa "comportamentului conflictual" (anumite caracteristici accentuat conflictuale la
un comportament agresiv, de exemplu, centrat pe ego-ul propriu, dar care poate fi şi o
sumă a mai multor variabile, cum ar fi partenerul, tipul de relaţie, situaţia).
A. Stoica- Constantin (2004) propune 11 surse ale conflictului:
- diferenţele şi incompatibilităţile între persoane (trăsături de personalitate, opinii,
atitudini, valori, nevoi, gusturi şi preferinţe).
- nevoile şi interesele umane (trebuinţe de fiziologice vitale, de integrare socială-
apartenenţă şi dragoste, trebuinţe de apreciere şi stimă, de cunoaştere, estetice, de
actualizare - autorealizare şi valorificare a propriului potenţial, tendinţa spre ridicare
socială, tendinţa normativă de supunere la normele şi regulile sociale);
- comunicare precară, necorespunzătoare sau lipsa comunicării;
- lezarea stimei de sine prin contestare, minimalizare sau critica din partea unei alte
persoane, constrângerea sau persuadarea unei persoane să acţioneze contrar conştiinţei
sale;
- conflictul de valori;
- conflictul de norme;
- comportamente neadecvate (negative-antisociale, pozitive, dar atipice-nepotrivite
contextului social, neadecvate situaţiei)
- agresivitatea;
- absenţa competenţelor sociale, cum ar fi dispoziţia şi capacitatea de a acorda gratificaţii
(recompense) şi sprijin (ajutor) (e.g. empatia, cooperarea, atenţia acordată celorlalți);
- structura sau cadrul extern în care se desfăşoară o interacţiune (e.g. constrângerile
temporale, proximitatea persoanelor implicate într-o dispută).
- alte cauze (e.g. status, putere, prestigiu).
În practică se profilează o multitudine de tipuri ale conflictului, dar le vom prezenta pe cele
mai reprezentative și mai frecvent întâlnite:
 conflict-scop (o persoană doreşte rezultate diferite faţă de alta);
  conflict cognitiv (bazat pe contrazicerea unor idei sau opinii privitoare la un anumit
fenomen);
 conflict afectiv (o persoană sau un grup are sentimente sau emoţii incompatibile cu
ale altora);
 conflict comportamental (o persoană sau un grup face ceva neacceptat de alţii);
 conflict pozitiv/productiv (determină schimbarea situaţiilor existente, pune în
mişcare creativitatea şi inovaţia);
 conflictul negativ/distructiv ( reduce cooperarea şi munca în echipă, produce
violenţă şi ostilitate, conduce la distrugere). Caracteristicele conflictului negativ.
Conflictul-scop este observabil de multe ori între cadrul didactic și cursanții săi. Dacă
finalitățile propuse de cadrul didactic nu sunt în acord cu cele pe care le au elevii/studenții, în
mod natural poate apărea acest conflict. Starea conflictuala produsa de un conflict-scop se poate
transforma într-un conflict afectiv (în cadrul acestei stări, elevul poate sa se indeparteze afectiv
de cadrul didactic respectiv si – fenomen extrem de important și in aceeași măsura periculos – de
materia/disciplina școlară). În ceea ce privește conflictul afectiv, se poate sublinia astfel faptul ca
acesta are o posibilitate directa de iradiere prin mutarea accentului conflictual de pe un obiect pe
altul, ceea ce face rezolvarea de conflict mai dificila.
Automat, un astfel de conflict afectiv poate induce la un conflict cognitiv si, ulterior, starea
conflictuala va lua o forma mult mai accentuata în cadrul unui conflict comportamental.
Exista, de altfel, indicatori importanți în sesizarea unui conflict așa-numit de ”marcaj
social”: vârsta participanților, sexul, etnia, proveniența cunoscută etc. Când avem un conflict
între egali, vom putea folosi tehnica contrapunerii în oglindă.
5.2. Strategii de rezolvare a conflictului:
Conflictul aduce cu sine elemente negative care trebuie înlăturate din experiența de
comunicare a partenerilor, pentru a nu umbri relaționarea între ei; Alain Cardon spune că, ”după
un conflict ne simțim incapabili să mai facem ceva, suntem lipsiți de energie, secătuiți…”

 În literatura de specialitate conflictele sunt gradate conform intensității lor :

 Criza – se manifestă în general prin reacţii violente, hotărâri nenegociate (şi uneori
nenegociabile). În timpul crizei, oamenii se lasă de obicei dominaţi de sentimente.

 Tensiunea – tensiunea interioară distorsionează imaginea realităţii sau imaginea altei persoane şi
acţiunile sale. Relaţia este afectată de atitudini negative şi idei preconcepute şi fixe. Tensiunea
creşte atunci când părţile refuză să recunoască faptul că există un conflict.

 Neînţelegerea – provine din faptul că oamenii uită foarte des să-şi verifice percepţiile şi se
înţeleg greşit unii cu alţii, trăgând concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoasă.
 Incidentul – este acea mică problemă, care, deşi de obicei perfect rezolvabilă pe loc prin
comunicare, atunci când este neglijată şi evitată duce în mod frecvent la neînţelegere.

 Disconfortul – este sentimentul intuitiv că “ceva nu este în ordine”. .

Cauzele conflictelor
1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de
mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului
(fie el ca formă ori conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi
într-un asemenea conflict doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a
schimba în mod deschis şi corect, informaţii relevante.

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care
trebuie exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască
şi să accepte diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra
a ceea ce trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile
pot fi total diferite. Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”,
scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în
detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează

conflicte inter-personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii
autoritari care îşi simt poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat
va deveni mai uşor de condus. Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate,
necunoaşterea şi nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor
(delegarea absolută şi necontrolată), inexistenţa unui sistem coerent de apreciere a performanţei
şi de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii,
resursele materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca
resursele să fie nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi
îndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială,
superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci
planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost
prevăzute anumite situaţii.

6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente,
colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de
neevitat. Relaţiile dintre departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la
necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a
performanţelor şi eforturile fiecăruia, de atitudinea membrilor unui departament faţă de alte
departamente şi membrii acestora. Acest gen de situaţii este cu atât mai dificil cu cât
departamente diferite au şi scopuri, obiective şi metode de lucru diferite.
7)Diferenţe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional
considerat în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) din alt
grup, constituie o importantă cauză de conflict.

Avem nevoie de investiții serioase de timp și efort pentru a închega un plan de soluționare a
conflictului: pentru că, dacă escaladăm conflictul, consecințele nu ne vor încânta de loc.
Animozități, suspiciuni, zvonuri, lipsă de colaborare, un moral scăzut și un potențial oprit din
creștere. Conflictele nesoluționate de la locul de muncă pot avea un efect dăunător asupra
performanței și competitivității companiei, asupra satisfacției clienților și imaginii publice. Dacă
vrei ca lucrurile să meargă bine în echipa sau în organizația ta, trebuie să veghezi ca situația
conflictuală să nu degenereze în criză. Pentru o bună gestionare a problemei, s-ar putea să-ți fie
de folos câteva elemente de teorie a soluționării conflictelor.

Stiluri de gestionare a conflictelor

Conștientizarea propriului stil de gestionare a conflictelor ne permite să ne modificăm răspunsul

la conflict și, astfel, să influențăm în mod pozitiv rezultatul acestuia. Stilul individual de
abordare a conflictului se dezvoltă de-a lungul timpului. Deși are la bază tendințe naturale ale
personalității, stilul de gestionare este dobândit prin experiență, ca atare, poate fi schimbat.

În anii 1970, cercetătorii Kenneth Thomas și Ralph Kilmann au identificat cinci stiluri generale
de abordare a conflictelor, rezultate din combinarea a două dimensiuni fundamentale:
preocuparea pentru celălalt sau cooperarea și preocuparea pentru sine sau asertivitatea. Cele cinci
strategii principale de soluționare a conflictelor sunt: competiția, colaborarea, compromisul,
acomodarea și evitarea. Este demn de reținut faptul că nici un stil nu este mai bun decât altul
pentru toate circumstanțele. Anumite stiluri însă sunt mai puțin potrivite pentru gestionarea
conflictelor (cum ar fi evitarea sau stilul competitiv), în timp ce colaborarea este în general
acceptată drept cea mai eficientă cale de rezolvare a unui conflict. În continuare, vă prezentăm o
descriere a celor cinci stiluri de gestionare a conflictelor:

Competiția: Persoanele cu un stil competitiv au o abordare de tip câștig-pierdere. Ele știu exact
ce vor și își susțin cu încăpățânare punctul de vedere. Este vorba, de obicei, despre indivizi aflați
pe o poziție de putere, în virtutea rangului, competenței sau capacității de persuasiune. Ei
acționează într-un mod puternic asertiv pentru a-și atinge obiectivele și sunt mai puțin interesați
de opiniile sau problemele altora. Pur și simplu nu găsesc un sens în cooperarea cu partenerul de
conflict și acest lucru poate fi de multe ori în detrimentul celuilalt. Pe scurt, tipul competitiv
iubește victoria de dragul victoriei. Și practică un fel de joc cu sumă nulă. O abordare de altfel
utilă atunci când avem de-a face cu situații urgente, sub presiunea nevoii de a lua o decizie
rapidă sau nepopulară (cum ar fi concedieri sau reduceri bugetare) sau în situații care impun o
defensivă împotriva ambițiilor sau egoismului unei terțe părți. Totuși, atunci când este aplicat
unor situații mai puțin urgente, un stil competitiv nu aduce decât prejudicii celeilalte părți,
promovând un climat de furie, frustrare și resentimente.

 
Colaborarea: “Colaboratorii” încearcă să satisfacă doleanțele tuturor celor implicați în conflict.
Nu sunt neapărat lipsiți de asertivitate, dar respectă poziția celuilalt și se străduiesc să mențină o
atmosferă de parteneriat în scopul de a împlini obiectivele ambelor părți. Spre deosebire de tipul
competitiv, ei caută mai degrabă un rezultat câștig-câștig. Acest stil este util în scenarii
complexe, în care devine necesară împletirea unei varietăți de perspective, pentru a obține soluția
optima; atunci când mizele sunt prea importante de ambele părți și nu există loc de compromis
sau atunci când grupul respectiv are în spate o istorie de conflicte. Această abordare reclamă însă
un grad ridicat de încredere reciprocă, iar obținerea unui consens poate necesita mult timp și
efort. Colaborarea este cea mai eficientă modalitate de gestionare a conflictelor atunci când
oamenii doresc  să rămână în relații bune și după încetarea disputei.

Compromisul: un scenariu câștig și pierdere-pierdere și câștig, în care părțile recurg la concesii,

alegând să cedeze la capitole mai puțin importante pentru a obține victorii mai mari.
Compromisul este comun în situații unde se impune negociarea resurselor sau găsirea unei soluții
temporare, atunci când există un raport de forțe egal sau obiective de o importanță egală, sau, în
fine, sub presiunea unui termen-limită. Compromisul slujește adesea ca metodă alternativă de
soluționare a conflictelor atunci când colaborarea sau competiția au eșuat. Să ne ferim însă de
capcana de a recurge la compromis de la bun început, doar pentru a scăpa mai ușor de
responsabilitate, fără a încerca în prealabil o abordare de tip colaborare .

Acomodarea: Este tipul preocupat de nevoile altora și de relațiile cu ceilalți, adesea în

detrimentul propriilor interese și obiective. Aceste persoane sunt extrem de cooperante, putând fi
însă ușor de convins să cedeze chiar și atunci când nu este necesar. Stilul se poate explica prin
altruism sau pur și simplu printr-o lipsă de încredere în sine și chiar teamă. Acomodarea este o
abordare potrivită atunci când obiectivele celuilalt primează ca importanță, atunci când
adversarul este expertul sau deține o soluție mai bună, atunci când pacea este mai de preț decât
victoria, sau atunci când dorim să păstrăm relații armonioase în schimbul unor viitoare favoruri.
Totuși, trebuie să fim conștienți că aceste favoruri nu pot fi mereu întoarse, prin urmare
acomodarea nu este tocmai cea mai bună soluție de gestionare a conflictelor.

Evitarea: Cei care aleg această abordare încearcă să se sustragă complet situației. Nu îi preocupă
nici interesele celorlalți, nici interesele proprii. De ce? Fie pentru că se tem să își asume
responsabilitatea pentru o decizie controversată, fie pentru că nu vor să accepte o deciziile
impusă sau pur și simplu nu vor să rănească sentimentele celor din jur. Este stilul cel mai potrivit
atunci când nu ai nicio șansă de a câștiga, atunci când miza conflictului nu este importantă sau
atunci când altcineva se află într-o poziție mai bună să rezolve conflictul. De asemenea, evitarea
poate reprezenta o soluție de temporizare, atunci când avem nevoie de timp pentru a analiza
situația și pentru a elabora o strategie de rezolvare a conflictului. Acest stil este, de asemenea,
eficient într-o atmosferă încărcată emoțional, întrucât permite calmarea spiritelor și analiza la
rece a problemei. De cele mai multe ori însă, problemele nu se rezolvă de la sine, iar evitarea
confruntării nu face altceva decât să înrăutățească lucrurile.

Procedee de abordare a conflictelor fără luptă şi fără a ceda

Negocierile

Constau în discuţii nemijlocite, purtate în scopul de a ajunge la o înţelegere, la încheierea unei

tranzacţii sau la rezolvarea unei probleme. Înţelegerea se stabileşte atunci când este acceptată de
toate părţile: ea trebuie deci să satisfacă nevoile tuturor părţilor implicate.

Medierea

Uneori, mai ales atunci când părţile sunt numeroase sau problema foarte complexă, se întâmpină
greutăţi în stabilirea şi respectarea regulilor şi procedurilor. În acest caz există riscul ca
negocierile să devină haotice şi să se termine într-un eşec. O soluţie este folosirea unuia sau mai
multor facilitatori, persoane imparţiale şi neutre care au în sarcină modul de desfăşurare a
discuţiilor.

Arbitrajul

Atunci când părţile nu reuşesc să găsească o cale de a elabora împreună soluţia unei probleme, se
pot adresa arbitrajului. Acest lucru se întâmplă de obicei când părţile nu se simt competente să
judece situaţia, când între ele există diferenţe ireconciliabile sau când comunicarea este profund
alterată. Părţile trebuie să se oblige să respecte decizia arbitrajului, indiferent care va fi ea.
Arbitrul este un expert independent care analizează şi interpretează aspectele diferendului şi
propune o soluţie. Participanţii au influenţă numai în alegerea arbitrului.

Judecata

Oamenii preferă adesea procedurile juridice deoarece accepţiunea generală este că ele sunt cele
mai legitime şi definitive. Ele judecă litigiile conform unui sistem de legi în vigoare, care nu sunt
altceva decât un sistem de norme oficial. Demersul juridic constituie un procedeu care nu
necesită acordul celeilalte părţi.

Strategii de rezolvare a conflictelor

Abandonul

Retragerea fizică sau emoţională din conflict, în general de teama confruntării directe. În general,
adoptarea acestei atitudini implică renunţarea la dreptul de a avea un cuvânt de spus. Este
acceptabil să te retragi atunci când un conflict nu te priveşte, sau atunci când retragerea nu
afectează cursul evenimentelor. Retragerea poate acutiza şi mai mult un conflict. Uneori, prin
retragere puteţi dăuna cuiva sau puteţi “da apă la moară” adversarilor. Câteodată ne retragem din
dorinţa ca ceilalţi să ne roage să revenim… Uneori putem fi dezamăgiţi să constatăm că nu
suntem atât de indispensabili!

Reprimarea

Refuzul de a accepta existenţa unui conflict este un comportament la care recurgem din dorinţa
de a avea linişte cu orice preţ. Este bine să nu supradimensionăm un conflict minor şi să nu ne
lăsăm “duşi de val”, însă atunci când conflictul este real singura soluţie este să avem curajul să-i
recunoaştem existenţa: mai devreme sau mai târziu el va ieşi oricum la iveală!
 Victorie/înfrângere

Acest stil este adeseori rezultatul tendinţei inconştiente de a vă proteja de durerea eşecului. În
strategia victorie/înfrângere se produce o etalare de forţe din care obligatoriu o parte iese
înfrântă. Această strategie poate avea efecte întârziate: învinsul poate să nu suporte eşecul,
revenind “în forţă” după un timp. În plus, relaţiile dintre părţile implicate vor fi cu siguranţă
iremediabil afectate. Învinsul de astăzi poate refuza să coopereze mâine…

Compromisul

Este o strategie care reclamă anumite capacităţi de negociator pentru ca fiecare să câştige câte
ceva. El dă impresia de corectitudine, dar asta poate să nu fie suficient deoarece fiecare parte
luptă pentru ceva mai mult. Dezavantajul compromisului este că în general una dintre părţi va
părea mai “mărinimoasă” dând celeilalte părţi un sentiment de înfrângere.

Victorie/victorie

Este strategia ideală, care nu presupune un învingător şi un învins. Procesul de găsire a soluţiei
poate fi mai lung şi mai anevoios, însă cu siguranţă relaţiile se vor consolida, iar soluţia va fi mai
durabilă. Când ambele părţi câştigă, ambele vor susţine soluţia , iar probabilitatea declanşării
unor conflicte ulterioare va fi foarte mică.

Paşii abordării strategiei victorie/victorie:

1) Aflaţi de ce le trebuie ceea ce cer – clarificaţi cerinţele fiecărei părţi şi motivaţiile lor

2) Depistaţi punctele de complementaritate – două persoane pot dori acelaşi lucru din
motive diferite.

3) Identificaţi ideile de rezolvare – începeţi prin a vedea care sunt soluţiile propuse de către
fiecare parte.

4) Cooperaţi – continuaţi prin a găsi împreună noi soluţii posibile. Cooperând, arătaţi clar
celuilalt că îl trataţi ca partener, nu ca oponent. Astfel, chiar dacă relaţia nu va fi întărită,
ea va fi cel puţin menţinută. Încercaţi permanent să disociaţi problema de persoane.
Concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă. Fiţi dur cu problema şi blând cu oamenii!

Etape

 Formularea problemei

 Identificarea părţilor implicate (direct sau indirect)

 Cunoaşterea nevoilor reale / de bază / din spatele celor declarate, afişate. (Este utilă întocmirea
“Hărţii conflictului”, cuprinzând nevoile şi temerile pentru fiecare parte implicată).

 Găsirea punctelor de întâlnire a nevoilor.

 Generarea de soluţii posibile (prin metode de stimulare a producţiei de idei, de genul

brainstorming-ului).
 Cooperarea, transformarea adversarului în partener pentru alegerea unei soluţii acceptate de
ambele părţi ca permanentă.

Strategii ineficiente în rezolvarea de conflict:

1) nonactiunea presupune optiunea uneia dintre parti de a nu face nimic pentru a rezolva
actiunea, ignorind-o (o asemenea maniera de raspuns la conflict poate fi responsabila de
escaladarea acestuia, deoarece ignorarea nu face, de obicei, decit sa creasca frustrarea si
indispozitia partilor implicate);
2) secretizarea conflictului este o alta maniera ineficienta de rezolvare a acestuia. Este
strategia ‘ceea ce nu se stie nu raneste’ ; problema este ca, atunci cind credibilitatea
moderatorului acestui conflict va fi necesara, e posibil sa gaseasca persoanele inchise in a
percepa astfel situatia. Pe de alta parte, asa cum observa A. Cardon (2002), secretizarea
poate avea la baza existenta unui joc de manipulare; astfel, ‘informatiile’ secrete detinute
de o persoana nu pot fi confruntate cu realitatea sau cu perceptiile altora (este cazul unui
coleg de echipa care iti spune un ‘secret’ din viata organizatiei, cu obligatia de a-l pastra
sub aceasta forma – de secret; este un fapt de la sine inteles ca, prin natura ei, aceasta
informatie confidentiala nu va putea fi verificate prin discutarea ei cu ceilalti). Autorul
spune ca acest comportament este in fapt un joc de manipulare care urmareste sa obtina
de la interlocutor o alianta oarba, totala si neconitionata. Prin aceste informatii se obtine
loialitatea persoanei respective si ii sunt paralizate actiunile care se inscriu in aria de
actiune a ‘secretelor’, totul desfasurindu-se sub pretextul unor informatii exceptionale
care sunt primite intr-un mod exceptional (in acest caz, functioneaza si o latura a
marketingului tribal – vezi A. Mucchielli, 2002);
3) ‘culpabilizarea’ persoanei presupune ca acela care reclama indezirabilitatea unui fapt in
grup este o ‘persoana-problema’. Se incearca astfel discreditarea respectivului memebru
al echipei, izolarea si stigmatizarea sa, considerindu-se ca problema va fi astfel
‘rezolvata’.

Conflictele pot avea o cauză internă intrapshică, intrapersonală, sau din contră, externă,
extrapersonala, socială.
Cele două forme, internă şi externă nu sunt autonome, ci strâns interdependente. O persoană
tulburată de un conflict intern generează invariabil unul sau mai multe conflicte externe, fie prin
exteriorizarea emoţională a trăirilor sale, fie prin acte care trădează alterarea funcţiei cognitive
(persoana distorsionează semnificaţia unor situaţii obiective), acte pe care cei din jur le percep în
mod firesc, drept neadecvate relaţiei pe care o au sau o percep cu persoana respectivă. Sensul
invers al influenţei este tot atât de evident: nu este vorba doar de ecoul sau răspunsul intern al
unei confruntări interpersonale, ci îndeosebi de faptul că factorul extern reprezintă sursa
conflictului interior.
Din categoria conflictelor interne fac parte în primul rând conflictul psihic (cum a fost
numit de S. Freud), dar şi cel cognitiv şi cel perceptiv.
Conflictul interpersonal apare în interiorul individului. De obicei, nu este evident pentru
alte persoane, deşi poate participa la declanşarea sau amplificarea conflictului inter-personal (cel
care presupune existenţa a două sau mai multe persoane aflate în dispută) sau poate fi influenţat
de acesta.
Majoritatea specialiştilor care lucrează în domeniul psihologiei rezolvării conflictelor
acceptă ideea că, dincolo de nuanţări, conflictul inter-personal poate viza trei mari aspecte:
frustrarea, conflictul între scopuri şi conflictul de rol (ambiguitatea). Frustrarea apare atunci când
un comportament orientat spre atingerea unui scop este blocat înainte ca acest scop să fie atins.
În aumite situaţii, la nivele moderate de intensitate, frustrarea poate avea efecte pozitive asupra
activităţii individuale. Dar, de cele mai multe ori, aceasta poate declanşa comportamente ca
agresivitatea, retragerea (replierea şi încetarea comunicării) sau compromisul (prin abdicarea de
la ţelurile definite anterior). Conflictul între scopuri apare atunci când un scop are atât valenţe
pozitive cât şi negative, sau când persoana are mai multe scopuri în competiţie care se blochează
reciproc. Conflictul de rol (ambiguitatea în exercitarea rolurilor) este cel mia adesea un coflict
între personalitatea individului şi aşteptările proprii sau ale celorlalţi) legate de exercitarea cu
succes a unui rol anume (cum ar fi cel de şef).
Ambiguitatea de rol care apare atunci când persoana nu intuieşte prescripţiile rolului sau
ele nu îi sunt clare (cum trebuie să se comporte, ce trebuie să facă), când percepe aceste solicitări
ca fiind contradictorii sau când simte o confruntare între diferitele sale roluri (rolul de şef şi cel
de coleg).
5.2.5.Tactici de comunicare de prevenire a conflictului
Importantă de subliniat este perspectiva care atrage atenţia asupra faptului că o
comunicare lipsită total de potenţialităţile conflictului este neautentică, deci nu îndeplineşte
atributele eficienţei (I.O. Pânişoară, 2004).
Din perspectiva conflictului, a prevenţiei, a evitării sau a gestionării lui, comunicarea
interpersonală este vitală deoarece poate fi generatoare de conflict (comunicare defectuoasă sau
absentă), ori poate fi un mijloc eficient de rezolvare a lui.
Conflictul şi comunicarea sunt astfel în relaţie de interdependenţă: acolo unde există
comunicare există şi conflict, iar prevenirea, evitarea, gestionarea, rezolvarea ori escaladarea,
diminuarea unui conflict presupun abilităţi de comunicare.
Comunicarea este un proces cu care ne confruntăm zi de zi, dar conflictul este şi el un
ingredient cotidian al experienţei noastre de viaţă. Unii oameni par să ştie doar să provoace
conflicte, alţii le şi rezolvă. În conflict se intră cu uşurinţă, dar ieşirea este dificilă. O bună
comunicare reprezintă, în acest sens, co-împărtăşirea semnificaţiei (B. Bălan et al., 1998), ceea
ce
implică necesitatea ca mesajul transmis de un partener să fie recepţionat de celălalt în mod
integral şi corect. În realitate însă, comunicarea este imperfectă, iar cauza pierderilor şi alterărilor
de sens, când nu se datorează canalului de comunicare, este împărţită între doi protagonişti,
vorbitorul şi ascultătorul. Pe de+o parte, noi nu transmitem ceea ce vrem sau cedem că
transmitem. La rândul lui, receptorul are marja lui de subiectivitate, care face ca informaţia
ajunsă la el şi cu care operează să fie altă informaţie, marcată de o sumedenie de factori
informaţionali, cognitivi, afectivi, contextuali. Ascultătorul are întotdeauna rol activ , deoarece el
preia informaţia şi o integrează în sistemul cognitiv propriu.
Ar trebui ca oamenii să aibă toate experienţele comune ca ei să poată comunica. Astfel,
multe bariere de mediu, societale, culturale şi personale afectează procesul de comunicare.
Întotdeauna mesajul recepţionat de noi este diferit de cel emis, este filtrat şi chiar distorsionat.
Informaţiile sunt selectate în funcţie de aşteptările noastre, nevoi, credinţe, interese, atitudini,
experienţe şi cunoştinţe. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect, fără ca una dintre părţi să
ştie vreodată că a existat o neînţelegere.
Comportamentele comunicative neadecvate
- exprimarea ermeticpă în limbajul verbal oral sau scris, atât cotidian cât şi livresc. Ermetic
pentru noi este orice text pe care nu îl înţelegem. Folosirea limbajului specific domeniului este
percepută ca un act de ermetism. Unii se cantonează deliberat în acest stil ca măsură de ridicare a
prestigiului professional şi social. Alţii devin ermetici involuntar, din cauza comodităţii care îi
reţine de la efortul necesar exprimării clare:
- ambiguitatea strecurată în conţinutul mesajului sau rezultată din neconcordanţa dintre gândurile
decalarate şi comportamentul vizibil, limbajul paraverbal şi corporal;
- întreruperea actului de ascultare din cauza anticipării replicii sau poziţiei vorbitorului, din
cauza
efortului de a urmăr atent vorbitorul;
- stereotipurile, care sunt utilizate pentru a ne masca adevăratele gânduri şi sentimente, fie din
comoditate. În ambele cazuri, comunicarea are de suferit: în primul caz, interlocutorul poate citi
mesajul din atitudinea nerostită, iar în cel de-al doilea caz poate acorda alt înţeles unui stereotip
particular (întotdeauna, niciodată);
- sfaturile necerute, când persoana nu vrea decât să fie ascultată;
- neatenţia, participarea formală la discuţie, ascultătorul fiind distras de un stimul din mediu sau
de propriile sale gânduri;
- ignoranţa absolută sau relativă faţă de problema aflată în discuţie, dar neacceptată ca atare;
- dialogul surzilor, când semnificaţia mesajelor se modifică de la vorbitor la ascultător, iar
fiecare
locutor îşi susţine propria opinie, fiind total opac la argumentele celuilalt, iar rigiditatea poziţiilor
adoptate este menţinută la nesfârşit;
a face celuilalt ce ne place nouă: glume, activităţi, gesture care au cu totul alt impact asupra
celuilalt;
- monologul egocentric, atunci când nu ascultăm, fiind atenţi la emiţător, ci urmărim propriul
scenario intern şi ne aşteptăm rândul să vorbim, sau şi mai grav, întrerupem;
- limbajul prescriptiv, cerinţa imperativă, ordinal care cere supunere necondiţionată;
- prim- plan pentru propria persoană în loc de a asculta problemele celorlalţi;
- refuzul de a accepta problema în toată seriozitatea ei sau cel puţin aşa cum este percepută de
vorbitor;
- lipsa de respect, de simpatie sau indiferenţa faţă de vorbitor;
- critica, insulta, interogarea (bombardarea cu întrebări şi preluând controlul conversaţiei), ironia.
MODALITĂŢI DE PREVENIRE A CONFLICTULUI PRIN COMUNICARE
A. Stoica-Constantin consideră că o comunicare preventivă pentru conflict are în vedere
atât modalităţile de iniţiere a dialogului, cât şi cele de desfăşurare a acestuia.
A. Iniţierea dialogului
Câteva dintre regulile concrete de iniţiere a dialogului sunt:
- alegerea ca temă a situaţiei date, în care vă aflaţi amândoi;
vorbiţi despre cealaltă persoană, nu vorbiţi despre dumneavoastră. Formulele de deschidere care
se referă la persoana vorbitorului, rareori reuşesc să închege o conversaţie. Să nu oferim
informaţii despre noi înşine fără să ne fie pusă o întrebare în acest sens;
- evitaţi deschiderile negative- critici, lamentări, observaţii acide care nu îi încurajează pe ceilalţi
să stea de vorbă cu noi;
- evitaţi întrebările prea deschise: Ce ai mai făcut în ultima vreme? Povesteşte-mi despre tine. Ce
mai e nou? Acestea cer un efort prea mare şi un timp prea îndelungat pentru a li se răspunde,
ceea
ce-i determină pe mulţi să renunţe chiar şi la încercarea de a face acest efort;
- autodezvăluirea (furnizarea de informaţii despre propria persoană). Oamenii cu care facem
cunoştinţă vor să afle şi ei câte ceva despre noi: cum vedem lumea, interesele, valorile noastre,
unde locuim. Acest proces este unul simetric, vom arăta interes pentru celălalt, punându-i
întrebări. Vom lega apoi răspunsurile lui de propria noastră persoană. Autodezăluirea şi evoluţia
relaţiilor de prietenie şi a relaţiilor intime sunt două fenomene care se alimentează reciproc.
Creşterea direct proporţională a celor două elemente merge însă doar până la un anumit punct al
autodezvăluirii, dincolo de care aceasta poate fi un factor de înstrăinare.
- regula primelor 10 secunde. Modul în care vă prezentaţi în primele 10 secunde şi autopercepţia
performanţei sunt foarte importante în deciderea succesului acţiunii, printr-o rapidă acordare a
tonalităţii, ritmului vorbirii, expresiei feţei, etc.
B. Desfăşurarea dialogului
- folosirea predilectă a întrebărilor deschise, dar nu vagi, excesiv de deschise. Întrebările
deschise
sunt de tipul: Cum? De ce? În ce fel?
- încurajări mărunte de tipul: Înţeleg, A, da?, Chiar aşa? Mai spuneţi-mi ceva despre asta.
- podurile⁄punţile ajută la fluidizarea conversaţiei cu cineva care răspunde eliptic. Ele sunt
formule ca: Vreţi să spuneţi că? De exemplu..., Şi ce-i cu asta?
- menţinerea unei duble perspective. Aceasta înseamnă să ne gândim nu numai la ceea ce vrem
noi să spunem şi să aflăm, ci şi la ceea ce îl interesează pe celălalt.
- a vorbi despre persoana celuilalt. Cei din jur ne plac sau nu în funcţie de priceperea noastră de a
pune întrebări despre subiectul lor numărul unu, propria persoană.
folosirea posesivului al meu, pentru a sugera implicarea emoţională a vorbitorului faţă de
obiectul comunicării: mama mea în loc de mama, ţara mea, în loc de România;
- valorificarea informaţiilor care nu au fost solicitate, prin care se poate obţine o varietate de
informaţii;
- înclinarea capului. Mişcarea aprobativă din cap are efecte benefice asupra ambilor înterlocutori
- cum să răspundem la critici. În astfel de situaţii trebuie să ştim cum să răspundem la o
observaţie critică fără a-l jigni pe celălalt. Pe scurt, la critică se răspunde în următoarele moduri:
1. Nu îl vom contrazice şi nu ne vom supăra.
2. Dacă ne dăm seama că are dreptate, vom recunoaşte acest lucru.
3. Dacă nu are dreptate sau nu vrem să procedăm cum ne cere el, facem două lucruri: îi
recunoaştem dreptul la opinie dar continuăm să ne menţinem punctul de vedere şi îi dăm de
înţeles că vom face tot cum vrem noi.
5.3. PRINCIPII COMUNICATIVE NECESARE ÎN PREVENIREA CONFLICTULUI
Cele mai importante principii şi atitudini comunicative pentru prevenţia şi rezolvarea
conflictului prin dialog sunt detaliate de A. Stoica- Constantin (2004):
1. Accepţiunea comunicării. Comunicarea înseamnă împărtăşirea propriilor trăiri,
efortul de a le cunoşte şi înţelege pe ale celuilalt şi cooperarea în găsirea unei
soluţii reciproc avantajoase.
2. Prezentarea preocupărilor cuiva nu înseamnă şi rezolvarea unor probleme.
3. Voinţa, hotărârea de a-l înţelege pe celălalt sau de ase face corect înţeles,
implicarea şi concentrarea tuturor eforturilor în rolul de jucat în comunicarea
respectivă, de ascultător sau de vorbitor, reprezintă atitudinea care stă la baza
unei comunicări. O comunicare eficientă se poate învăţa. Dar atunci când
atitudinea unei persoane nu este propice bunei comunicări, comportamentele
nu o ajută.
4. Alegerea momentului. Momentul potrivit este important,de asemenea alocarea
timpului necesar pentru rezolvarea conflictului.
5. Toleranţa bilaterală. Toleranţa faţă de dificultatea oamenilor de a comunica
(inclusiv a noastră înşine) este importantă. În acest sens, trebuie să existe:
a) aşteptări realiste faţă de comunicare;
b) dreptul la opinii, probleme şi exprimarea lor;
c) curaj să comunici clar într-un conflict şi să îţi prezinţi mesajul cu putere, dar
respectuos;
d) dreptul la reacţie emoţională spontană;
e) dreptul la inconsecvenţă.
6. Claritatea mesajului, care presupune mulare pe stilul celorlaţi de comunicare.
7. Evitarea atacului la persoană, care transformă rezultatul neconvenabil al unui
comportament al celuilalt într-un atac la persoană.
8. Interactivitatea dialogului prin feedback bilateral, ajutor resciproc şi cooperare
versus competiţie.

Prevenirea conflictelor

Posibilele efecte nedorite ale conflictelor necesita interventia rapida pentru prevenirea,
evitarea si stoparea violentelor. De aceea este foarte importanta recunoasterea
germenilor unui conflict si, in acelasi timp, adoptarea masurilor si alocarea resurselor
necesare stoparii acestuia. A anticipa un conflict nu inseamna a preciza cu exactitate
cand, unde si la ce nivel se vor produce anumite evenimente cu caracter conflictual. A
anticipa un conflict inseamna a aprecia probabilitatea ca anumite evenimente sa
degenereze in violenta sau sa produca o criza. Pentru aceasta insa, este nevoie de un
set de informatii valide despre modul de desfasurare a evenimentelor – abuzuri in
respectarea drepturilor omului, miscari ale refugiatilor, crize de frontiera, falimentul
politic al unor regimuri, crize, razboaie – si de estimarea evolutiei viitoare a acestora.

Prevenirea conflictului se refera la actiunile care au loc inainte ca disputele politice

dintre parti sa intre in criza sau sa lase locul violentelor. Prevenirea conflictului
presupune, asadar, eforturi sustinute pentru a determina partile sa nu recurga la
amenintarea cu folosirea fortei sau la folosirea efectiva a fortei. Aceasta inseamna ca
prevenirea conflictului se poate face in doua etape din ciclul normal al unui conflict:
inainte ca acesta sa atinga cote violente sau dupa incetarea violentelor, pentru a
exclude reizbucnirea lor. Exista metode specifice de interventie pentru prevenirea
conflictului si construire a pacii in fiecare din aceste faze. Acestea constau in politici,
programe, proiecte, proceduri sau mecanisme menite sa influenteze evolutia conflictului
in sens pozitiv si, de regula, sunt sprijinite de actori din afara zonei de conflict:
persoane, grupuri sociale, guverne nationale, organizatii guvernamentale,
nonguvernamentale sau de securitate etc.

Implementarea oricarei metode de interventie pentru prevenirea conflictelor trebuie

facuta cu mare atentie, deoarece fiecare in parte prezinta avantaje si slabiciuni;
succesul aplicarii depinde de contextul si circumstantele de evolutie ale conflictului. De
aceea, fiecare metoda trebuie mai intai inteleasa foarte bine si abia apoi sa se recurga
la implementarea ei.

Conceptul de prevenire a conflictelor, ca si cel de management al conflictelor, s-au

impus in ultimul timp din cauza costurilor materiale si umane deosebit de ridicate cu
care se soldeaza conflictele actuale, precum si cele posibile in viitor. Organizatiile
internationale si regionale, cele guvernamentale sau nonguvernamentale, guvernele
statelor incearca sa dezvolte si sa implementeze diferite strategii de evitare a
conflictelor sau de minimizare a costurilor violentelor. Organizatia Natiunilor Unite,
Uniunea Europeana, Organizatia Unitatii Africane, NATO, OSCE, guvernele unor state au
lansat diverse initiative diplomatice, operatii de mentinere a pacii ( peacekeeping) sau
actiuni umanitare menite a stopa violentele pe toate continentele lumii. Toate aceste
actiuni preventive au insemnat mai mult decat evitarea violentelor de frontiera, ele fiind
indreptate spre detectarea germenilor unor posibile crize, cum ar fi incalcarea flagranta
a drepturilor omului, ciocniri etnice, colapsul politic al unor state, amenintari la adresa
institutiilor democratice si militare, razboaie civile etc.

S-au facut, de asemenea, eforturi pentru crearea si consolidarea sistemelor de

avertizare timpurie si specializarea acestora pe anumite zone de interes. In acelasi timp,
cercetatori din toata lumea analizeaza concluziile rezultate din conflictele trecute, in
speranta unei corecte previziuni a celor viitoare. Toate eforturile sunt indreptate spre
realizarea unei legaturi temeinice intre sistemele de avertizare timpurie si cele de luare
a deciziilor. In acest sens trebuie remarcat faptul ca noile tehnologii din domeniul
comunicatiilor au permis unui numar tot mai mare de state accesul si participarea la
crearea unor baze de date comune, de mare importanta pentru sistemul decizional.
Astfel, sisteme precum Humanitarian Early Warning System (HEWS),
“Reliefnet” sau United Nations Department of Humanitarian Affairs sunt exemple
edificatoare de distribuire online a informatiilor pentru averizarea timpurie in domeniul
conflictelor.
Prevenirea conflictelor este o activitate deosebit de complexa, care presupune o larga
participare a comunitatii internationale, nemaiputand fi lasata doar in grija unui singur
stat sau in grija Organizatiei Natiunilor Unite. Ca atare, toate organismele
internationale, organizatiile guvernamentale si nonguvernamentale, guvernele statelor,
agentiile militare si civile sunt chemate sa-si aduca contributia la prevenirea violentelor
de orice natura.

Dupa 1990, dar mai ales o data cu inceputul secolului XXI, prevenirea conflictelor si
asigurarea pacii mondiale au fost si continua sa ramana prioritatile forumurilor
Organizatiei Natiunilor Unite, ale Grupului G-8, ale Uniunii Europene sau ale Organizatiei
pentru Securitate si Cooperare in Europa.

Oportunitatile de definire a unui cadru stabil si pasnic de dezvoltare a statelor lumii in

cadrul economiei mondiale sunt sustinute de mai multe procese de reasezare a raporturilor de
forte pe plan mondial:

–      procesul de cristalizare si manifestare a Europei ca un centru de putere si

stabilitate;

–      definirea unor noi dimensiuni ale relatiilor de asigurare a securitatii dintre

Uniunea Europeana si NATO, pe de o parte, si intre aliatii europeni si SUA in
cadrul NATO, pe de alta parte;

–      interdependentele intereselor vitale ale statelor democratice din intreaga lume,

care nu pot prospera decat intr-o lume lipsita de violenta si conflicte.

In acest context, devine tot mai evident faptul ca interesele si obiectivele de securitate ale
statelor pot fi realizate doar prin cooperare internationala, care sa se manifeste nu numai in
situatii limita, precum cele create in urma atacurilor teroriste din 11 septembrie 2001 si 11 martie
2004, ci si in modul de desfasurare curenta a relatiilor economice, sociale si financiare.

Contracararea noilor amenintari presupune o noua resolidarizare a statelor lumii in toate

domeniile, prin stabilirea unor forme de actiune conjugata a tuturor natiunilor care impartasesc
interese si valori comune.

In acest sens, deja exista o serie intreaga de programe in derulare, care contribuie la
prevenirea conflictelor prin actiuni diplomatice, programe de dezvoltare economica, de
educatie, sanatate, dezvoltarea agriculturii, intarirea sau constructia institutiilor
democratice, respectarea drepturilor omului, umanitare, in domeniul apararii sau al
dreptului international. Cu toate acestea insa, conflictele sunt foarte prezente in lume,
iar acesta este semnul ca mai sunt multe de facut in domeniul prevenirii lor.

Solutionarea constructiva a conflictelor

 
Intentiile de rezolvare a conflictelor se traduc in decizii de a actiona intr-un anumit mod in cadrul unei situatii conflictuale. Pentru a putea fi
pregatit sa reactionezi la comportamentul celeilalte parti, trebuie cunoscute mai intai intentiile pe care aceasta le are. Multe conflicte intra in faza de
escaladare pentru ca nu se cunosc intentiile celeilalte parti. Pe de alta parte, poate interveni si o dedublare, deoarece comportamentul nu reflecta
intotdeauna intentiile unei persoane. Taxonomia intentiilor de abordare a conflictelor se poate realiza prin folosirea a doua dimensiuni: gradul de cooperare
sau dorinta de satisfacere a dorintelor celuilalt (cat de cooperanta este fiecare parte in a satisface interesele celeilalte parti) si gradul in care o parte incearca
sa-si satisfaca propriile interese (cat de determinata este fiecare parte in urmarirea propriilor interese). Practic, cele doua dimensiuni creeaza cadrul
distributiv si integrativ al rezolvarii conflictelor.
Nici una din aceste intentii de abordare a conflictelor nu este mai performanta in sine, ci fiecare are rolul ei, in conformitate cu situatia in care
se desfasoara episodul conflictual. De fapt, acest model, cunoscut sub denumirea Thomas-Kilmann, defineste cateva optiuni de management al conflictului,
care pot varia din punct de vedere al utilitatii, in functie de contextul in care sunt folosite. Modelul nu trebuie vazut ca norma de comportament, desi autorii
dovedesc o oarecare inclinatie spre colaborare. Susan Schneider si Jean-Louis Barsoux propun cazul ideal, al unei echipe de manageri compusa din
persoane din diverse parti ale lumii, care ar putea sa gestioneze conflictele. De exemplu, un manager dintr-o tara unde exista un dezechilibru in distribuirea
puterii (cultul puterii) ar putea fi tentat sa evite conflictul si sa-l transfere spre varful ierarhiei, unde pana la urma se poate transforma in confruntare. Un alt
manager, dintr-o tara in care primeaza cultura orientata spre relatii, va fi inclinat mai degraba spre o pozitie de acceptare a conflictului.
Totusi, inclinam sa credem ca exista anumite constante in alegerea intentiei de abordare a conflictelor, in functie de variabilele individuale si
situationale ale organizatiilor implicate, descrise in continuare.
Stilul competitiv descrie o dorinta de a-si satisface propriile nevoi, fara a lua in considerare impactul asupra celeilalte parti din conflict – una
din parti este foarte determinata si nu tine seama de efectul actiunilor sale asupra celorlalti. Cu alte cuvinte, se maximizeaza interesul propriu si se
minimizeaza interesul celuilalt, conflictul fiind incadrat in termenii stricti de castig – pierdere. Cand puterea este folosita, apare elementul coercitiv,
posesiunea puterii fiind un determinant al tipului de decizie utilizate pentru a rezolva un conflict.
Stilul colaborant reflecta o situatie in care toate partile implicate in disputa incearca sa satisfaca total interesele tuturor partilor. Atat impunerea
interesului propriu, cat si cooperarea sunt maximizate in speranta obtinerii unui acord in care nimeni nu trebuie sa piarda. Accentul se pune pe o situatie de
tip castig – castig, in care se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna.
Stilul ocolitor descrie dorinta de a suprima un conflict sau de a se retrage din el. Desi conflictul este recunoscut, un asemenea stil implica
dorinta retragerii sau politica strutului – „ascunderea capului in nisip”. Eficienta stilului este limitata, pentru ca problema de fond nu se schimba, ci, cel
mult, este amanata.
Stilul indatoritor este un act voluntar al uneia dintre parti, care considera necesar a pune imediat capat conflictului prin acordarea celeilalte
parti a ceea ce doreste. Credem ca un asemenea stil este mai rar intalnit si presupune cooperarea cu cealalta parte pe fondul nesustinerii interesului propriu;
reprezinta o situatie in care o parte este dispusa sa se autosacrifice.
Stilul concesiv apare cand fiecare parte este dispusa sa cedeze ceva, sa faca unele compromisuri necesare. In aceasta abordare nu exista
invingatori sau invinsi in mod clar, caci impunerea interesului propriu si cooperarea se combina cu jumatati de masura si se accepta o solutie care afecteaza
rationalitatea conflictului.
Das Institut für Friedenspädagogik Tübingen a formulat 10 reguli pentru solutionarea constructiva al conflictelor.
1.      Renuntarea la uzul de forta.
Cand un conflict ameninta sa escaladeze sau a escaladat deja, partile trebuie sa renunte la actele ce ameninta integritatea corporala sau la
amenintarea adversarului.
2.    Schimbarea de perspectiva.
Atribuirea unilaterala a vinei impiedica o prelucrare constructiva a conflictelor. In momentul in care conflictul este recunoscut ca fiind o
problema comuna, se deschid si noi perspective.
3.      Disponibilitatea de a discuta.
Lipsa contactelor cu cealalta parte conflictuala duce la inchiderea cailor de aplanare a conflictului. Discutiile pot face posibila o prima
definire a obiectului conflictului. Ocazie importanta: pericolul unor neintelegeri scade.
4.      Capacitatea de a dialoga.
Prin dialog, adversarii invata sa se inteleaga unul cu celalalt, ca parteneri in conflict. Abia atunci creste si disponibilitatea de a gasi o
solutie comuna.
5.       Medierea.
Nici atunci cand nu se poate ajunge la un dialog situatia nu este inca disperata. Deseori aceasta ajuta ca intr-o asemenea situatie sa apara
o ' terta parte ' care sa medieze.
6.       Increderea.
Aplanarea unui conflict presupune incredere. De aceea, orice actiune unilaterala trebuie sa inceteze, propriile demersuri trebuind sa fie
transparente.
7.      Fairplay-ul.
Pentru aplanarea conflictelor trebuie sa existe reguli comune. Aceste reguli vor viza toate aspectele cooperarii. Este nevoie de incredere.
Increderea creste atunci cand partenerii de conflict actioneaza in spirit de fairplay.
8.      Empatia.
Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul carora se descopera atitudinile, nevoile si interesele partenerului. Descoperindu-le,
toate acestea vor fi luate in seama in propriile actiuni. Mai mult, va creste si disponibilitatea de acceptare a raspunderii pentru propria parte
din conflict.
9.      Aspectele comune.
Aspectele comune, si nu doar cele diferite, vor fi recunoscute din ce in ce mai mult de partenerii de conflict. Va avea loc o apropiere de
convingerile si valorile celuilalt.
10.  Echilibrarea intereselor si concilierea.
Se dezvolta o noua relatie intre partile implicate in conflict. In cazul ideal, se va gasi o solutie care va satisface, macar partial, interesele
ambelor parti si concilierea va fi astfel posibila.
Ca sa concluzionam, putem afirma ca intentiile sunt variabile in timp, caci schimbarea desfasurarii evenimentelor poate impune alte reactii si
reconceptualizarea pozitiilor. Practica ne dovedeste ca, intr-o confruntare, unele persoane doresc sa castige cu orice pret, unele doresc atingerea unei solutii
optime, altele sunt curtenitoare, iar unele sunt multumite daca impart, prin compromis, rezultatele procesului conflictual, chiar daca nu sunt cele mai bune.
 
 
 
Transformarea conflictelor
 
In pofida intentiilor traditionale de rezolvare a conflictelor, pe care deja le-am detaliat, in ultimul timp se impune tot mai mult un nou
termen, transformarea conflictului. Desi aceasta notiune o intalnim mai intai la Johan Galtung, creatorul metodei Transcend, care propune pace prin
abordarea transformativa – Conflict Transformation by Peaceful Means, John Paul Lederach descrie poate cel mai bine evolutia acestei abordari, care
urmareste obtinerea pacii in organizatii. Termenul detransformare acorda o intelegere mai cuprinzatoare, care poate fi evidentiata la mai multe niveluri.
Ideea de transformare nu sugereaza faptul ca eliminam pur si simplu sau controlam conflictul, ci mai degraba arata natura lui dialectica: conflictul social
trece prin anumite faze previzibile, care transforma relatiile si organizarea sociala.
Conflictul schimba schemele de comunicare, afectand astfel relatiile si organizarea sociala, transforma perceptiile despre sine, despre ceilalti,
precum si problemele aflate in disputa. Modelul lui Lederach se bazeaza pe un proces participativ, care urmareste crearea schemelor de transformare a
conflictului, incluzand etape cum ar fi:
1. descoperirea: participantii se angajeaza si interactioneaza cu propria lor intelegere asupra modului in care functioneaza conflictul;
2. recunoasterea si structurarea in categorii: pune participantii in situatia de a crea propria lor teorie, pe baza experientei trecute si pe
intelegere, fiind importanta contributia procesului de invatare;
3. evaluarea: o data ce participantii au descoperit ce este conflictul si cum se rezolva, ei pot incepe sa evalueze ce i-a ajutat si ce nu din modul
cum au gestionat conflictul;
 4. adaptare/re-creare: aceasta este ocazia de a adapta modalitatile curente de gestionare a conflictului sau de a explora noi strategii, prin
analizarea practicilor din culturi si contexte diferite;
5. aplicarea practica: stadiul final al invatarii rezolvarii conflictelor implica exercitii, prin care se experimenteaza noile idei si opinii; membrii
organizatiei sunt capabili sa foloseasca noile cunostinte si aptitudini in situatii de confruntare.
Faptul ca organizatiile care accepta compromisul si colaborarea creeaza o „coalitie” dominanta in rezolvarea conflictelor ne face sa credem ca
abordarea transformativa isi va gasi mai repede terenul de manifestare in acest tip de organizatii si nu in cele „inchise”, plafonate si sortite, in cele din
urma, esecului.

Obiectivul-cheie in cazul unui proces de rezolvare a conflictelor prin abordarea

transformativa este un acord care da satisfactie reciproca partilor si imbunatateste
situatia ambelor parti. In abordarea transformativa, obiectivul principal este chiar
„schimbarea in bine” a partilor. Practic, abordarea transformativa are succes atunci
cand partile experimenteaza succesul atat in capacitatea de a se intari pe sine, cat si in
capacitatea de relationare cu ceilalti.

Prezentam in continuare cateva metode de rezolvare a conflictelor prin abordarea

transformativa:

1.      Interventia pacifista - poate avea loc in orice stadiu de evolutie a conflictului.

Trebuie mentionat insa faptul ca unele metode interventioniste pot fi mult
mai eficiente in solutionarea conflictelor decat altele, in functie de etapa de
evolutie a acestora. Interventia pacifista nu trebuie vazuta doar din
perspectiva implicarii constructive a unei a treia parti, aflata in afara
conflictului (negociatori, experti in gestionarea conflictelor), ci si din
perspectiva implicarii directe chiar a partilor aflate in conflict. Interventia
trebuie efectuata cu persoane sau structuri autorizate de organizatiile
internationale, regionale sau nonguvernamentale. Uneori, pentru cresterea
eficientei interventiei pot fi implicate chiar si persoane si structuri particulare,
interesate in solutionarea constructiva a conflictului.

2.      Avertizarea timpurie si actiunile preventive sunt destinate sa atentioneze

asupra faptului ca o anumita situatie conflictuala poate evolua catre un curs
violent si sunt necesare actiuni preventive pentru stoparea acestei evolutii.
Avertizarea timpurie necesita existenta unor structuri specializate in
monitorizarea anumitor zone si transmiterea informatiilor utile despre evolutia
evenimentelor, pe baza carora sa se poata executa actiunile preventive in
timp util. Momentul cel mai potrivit pentru o interventie preventiva este
atunci cand conflictul este inca latent.

3.      Managementul crizelor – reprezinta un set de masuri si actiuni destinate a

opri in ultimul moment evolutia conflictului catre un curs violent sau a stopa
extinderea violentelor catre razboi. Daca violentele nu au izbucnit, interventia
in sensul gestionarii crizei poate schimba cursul acesteia spre unul pacifist.
Insa daca violentele sunt principalul mod de exprimare intre partile in conflict,
atunci managementul crizei devine unul foarte dificil. Organizatiile umanitare
si nonguvernamentale, alaturi de unele grupuri de cetateni, pot juca un rol
esential in acordarea de ajutor victimelor violentelor, iar publicitatea facuta
evenimentelor poate duce la reducerea intensitatii violentei. Interventia pe
scara larga pentru managementul eficient al crizelor necesita actiuni de
tipul peacekeeping, peacemaking,peace enforcement sau peacebuilding.
Acest lucru trebuie insa realizat cu mult discernamant, pentru a evita criticile
venite din multe directii, in special cu privire la legalitatea interventiei.
 4.      Consultarile, medierea si arbitrajul reprezinta modalitatile de interventie
pentru schimbarea cursului conflictului, atunci cand acesta a atins cotele
violentei extreme. Contactele cu partile in conflict sunt foarte dificile intr-o
astfel de situatie, din cauza faptului ca acestea sunt extrem de neincrezatoare
in alternativele la solutia militara. Pe de alta parte, avansarea unei solutii
nonviolente de catre una din parti poate fi interpretata de cealalta parte ca o
slabiciune si o poate incuraja in continuarea actiunilor militare. Chiar daca pe
termen scurt rezultatele contactelor de tipul consultarilor, medierii sau
arbitrajului sunt putin vizibile, ele trebuie promovate, pentru ca pe termen
lung pot contribui la cresterea increderii si confidelitatii partilor intr-o solutie
nonviolenta.

5.      Negocierile, concilierea, rezolvarea problemelor  – reprezinta modalitati de

interventie pentru solutionarea conflictului, o data ce acesta a intrat in faza
destinderii. De indata ce acordul de incetare a violentelor a fost acceptat,
partile sunt invitate la negocierea neintelegerilor. Acestea se pot desfasura in
doua faze: prenegocierea si negocierea propriu-zisa, fiecare dintre ele
necesitand strategii si metode distincte. In faza de prenegociere, spre
exemplu, strategiile trebuie sa urmareasca convingerea partilor de a se
angaja in procesul de negociere, iar negocierile propriu-zise trebuie sa
urmareasca gasirea unor solutii concrete pentru solutionarea conflictului.
Concilierea este definita ca implicare a unei a treia parti, a carei credibilitate
este dovedita – de regula o echipa speciala, in scopul facilitarii contactelor
dintre partile in conflict, al identificarii problemelor majore ce stau la baza
acestuia si incurajarea initierii de negocieri in acest sens. Rezolvarea
problemelor inseamna organizarea unor sesiuni speciale de lucru, cu
angajarea unei a treia parti, inalt calificata si in cunostinta de cauza, in care
sunt dezbatute si analizate aspectele care fac obiectul conflictului in curs, in
scopul gasirii unor solutii creative.

In abordarea transformativa a conflictului prin una din metodele prezentate pot fi

adoptate trei strategii:

-         strategii de tip pas-cu-pas (step by step);

-         strategii de tip procedural (procedural framework);

-         strategii de final (end picture).

Strategiile de tip pas-cu-pas se refera la adoptarea unor planuri de actiune graduala,

care, plecand de la substanta conflictului, sa duca la modificarea treptata a
comportamentului dintre parti. Strategiile de tip procedural se refera la adoptarea unor
planuri de actiune ce tin cont de anumite proceduri, ignorand substanta reala a
conflictului. Aceasta strategie este intr-un fel similara strategiei pas-cu-pas, descrisa
anterior, doar ca schimbarea atitudinii partilor nu se face tinand cont de substanta
conflictului, ci de anumite cerinte de procedura. Strategiile ce tin cont de final sunt
diferite fata de primele doua prin aceea ca isi propun schimbarea atitudinii partilor prin
confruntarea lor cu cerintele de solutionare pe termen lung a conflictului.
Aceste metode si strategii de interventie pentru solutionarea transformativa a
conflictelor se pot aplica la toate nivelurile (personal, local, national, regional si
international sau global) si in toate stadiile de evolutie a conflictelor. Politica diplomatica
este cea care caracterizeaza relatiile dintre parti in cazul pacii durabile, iar diplomatia
preventiva sau prevenirea conflictului sunt cele mai potrivite pentru a preintampina
escaladarea tensiunilor si pentru evitarea confruntarilor. Managementul crizelor devine
necesar in cazul in care conflictul a atins cotele unei crize, adica tensiunile au erupt in
violenta, fara ca aceasta sa devina generalizata. Operatiile de impunere a pacii
(peacemaking) sau managementul conflictului se impun in cazul in care violentele au
atins cote maxime, adica s-au transformat in razboi, iar  operatiile de intarire a pacii
(peace enforcement), la fel ca cele de impunere a pacii, au menirea de a muta conflictul
din zona de extrema violenta in zona nonviolenta, in timp ce actiunile de terminare a
conflictului (conflict termination) descriu operatiunile pentru inlaturarea conditiilor de
reluare a violentelor. Daca exista riscul reaprinderii violente a conflictului, atunci devin
necesare operatiile de mentinere a pacii (peacekeeping), pentru ca in cele din urma
operatiile de constructie a pacii postconflict sau de rezolutie a conflictului ( conflict
resolution/post-conflict peacebuilding) sa asigure interventia in stadiul final al
conflictului, atunci cand acesta se indreapta catre reconciliere.

Medierea si conflictele

Termenul 'mediere' provine din latinescul mediare. El a fost introdus in SUA ca

termen de specialitate in 1970 si a fost preluat ca atare din limba engleza in cea
germana. Medierea este necesara intr-un conflict si se face de catre terte persoane,
nepartinitoare si neutre, cu scopul de a gasi o solutie acceptata de toate partile
implicate.

Experienta a aratat ca, de la un anumit punct din dinamica escaladarii, un conflict nu

mai poate fi solutionat de catre parti. Acesta este momentul in care trebuie sa intervina
o terta parte, acceptata de toti cei implicati.

Este situatia in care o persoana/echipa specializata sau, in cel mai rau caz, o persoana
in care partile au incredere gestioneaza procesul de comunicare si ajuta la gasirea unor
solutii care sa conduca la rezolvarea problemei.

Astfel, putem deduce ca exista intotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere, exista mereu un conflict de interese intre partile sau scopurile urmarite de
cineva, iar partile doresc mai degraba, cel putin pe moment, sa caute o intelegere,
decat sa lupte deschis sau sa forteze o parte sa capituleze. Desigur, atunci cand
negociem ne asteptam la o situatie de tip „ofera – primeste”. Ne asteptam ca ambele
parti sa-si modifice intr-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si
argumentele lor de plecare. In schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se
bazeze doar pe compromis, pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca
obiectivele tuturor.
 Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive: 1) sa creeze
ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii si 2) sa se rezolve disputa
intre parti. O asemenea explicatie rezulta si din definitia pe care o propune academicianul Mircea
Malita (1972) pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfasurate in cadrul
unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca impreuna
realizarea in mod optim si sigur a unor obiective, fixate in cuprinsul unei solutii explicite, agreata
in comun.”

Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul in negociere nu sta neaparat in

modul in care se desfasoara jocul disputei, in dramatismul prezentarii argumentelor, cat
mai ales in procesul de planificare, care are loc inainte de inceperea dialogului. Din
pacate, foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia unei planificari riguroase si atente
si nu pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile pozitii si raman
descoperiti in fata partii adverse.

Strategiile folosite in cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a

conflictelor si includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea
distributiva), si acomodarea (negocierea indatoritoare) cu interesele partii opuse.
Urmarind calitatea relatiilor dintre parti, Roy Lewicki si colaboratorii sai prezinta pe larg
fazele procesuale ale strategiilor enuntate  (tabelul 1).

TABELUL 1

Negociere Negociere Negocierea

Aspect
distributiva integrativa indatoritoare
De obicei o De obicei o De obicei o
cantitate fixa, cantitate cantitate fixa,
Structura
limitata de variabila de limitata de
resurselor
resurse care va resurse care resurse care va
fi impartita vor fi impartite fi impartita
Urmarirea Urmarirea Subordonarea
propriilor scopurilor se
scopurilor
scopuri in realizeaza
Scopuri urmarite proprii in
detrimentul cooperativ,
celor ale partii impreuna cu favoarea celor
opuse ceilalti ale oponentului
Pot sa fie pe
Accent pe termen scurt
Accent pe relatia de (pentru intarirea
relatia pe termen lung,
relatiei) sau pe
termen scurt, partile
Relatii termen lung
partile nu vor presupun  ca
mai negocia in vor mai lucra (pentru
viitor impreuna in incurajarea
viitor reciprocitatii in
viitor)
Maximizarea
Maximizarea Maximizarea rezultatelor
Motivatie
propriilor rezultatelor celuilalt, pentru
esentiala
rezultate comune intarirea
relatiei
Cunoasterea Partile isi Partile isi O parte este
nevoilor cunosc propriile cunosc reciproc foarte atenta
interese, dar le nevoile si cu nevoile
ascund sau le incearca sa le partii opuse,
prezinta atinga pe cele
reprimindu-le
deformat, proprii,
pe cele proprii
 pentru respectindu-le
manipularea totodata pe ale
celorlalti partii opuse

Adaptat dupa: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton,  Negociation, McGraw-Hill,
Boston, 1999.

Procedurile de mediere se bazeaza de regula pe principiul echilibrarii intereselor.

Conform acestui principiu, conflictele vor putea fi solutionate intr-un mod mai eficient si
mai 'ieftin' atunci cand dreptatea sau puterea se afla intr-un plan secund. Aceasta
metoda a fost dezvoltata la Universitatea Harvard, fiind cunoscuta si sub numele de
“modelul Harvard”.

Ea stipuleaza: 'Exista trei cai principale de solutionare a conflictelor: echilibrarea

intereselor, determinarea pozitiilor de drept si determinarea pozitiilor de putere.
Negocierile menite sa rezolve problemele existente ilustreaza calea orientata dupa
interesele partenerului de conflict; apelul la curtile de justitie este exemplar pentru
calea care vizeaza determinarea pozitiilor de drept; grevele si razboaiele pot fi
echivalate cu procedura prin intermediul careia pot fi determinate pozitiile de putere.
Noi credem ca, in general, echilibrarea intereselor este mai putin costisitoare si, astfel,
mult mai eficienta decat un proces care, la randul lui, este mai putin costisitor si mai
eficient decat confruntarile in vederea dobandirii unei pozitii de putere”.

Modelul prezinta sase reguli pentru implementarea unui sistem eficient de solutionare a
conflictelor:

1.      plasati interesele partilor implicate in conflict in centrul negocierilor;

2.      elaborati proceduri menite sa incurajeze partile implicate in conflict sa se

aseze din nou la masa negocierilor;

3.      tineti la indemana proceduri necostisitoare, bazate pe principiul justitiei sau

al puterii, pentru cazul in care metodele dezvoltate de dumneavoastra. nu
dau roade;

4.      oferiti consultanta celor afectati, pentru a preintampina izbucnirea altor

conflicte;

5.      ordonati diversele proceduri in functie de costuri, de la cele mai ieftine, la

cele mai costisitoare;

6.      luati nota de motivarea participantilor, de capacitatile lor si de instrumentele

care va stau la dispozitie in cadrul procedurii.

Un conflict este solutionat mult mai eficient atunci cand sunt detectate interesele si nu
pozitiile de drept sau de putere. Daca partile vor pune la randul lor intrebari, fie ele si
mai putin importante, toti participantii vor profita de pe urma solutionarii conflictului lor.

In general, echilibrarea intereselor aduce ambelor parti implicate o mai mare satisfactie
decat determinarea pozitiilor de drept sau de putere. Gradul de satisfactie al partilor se
va reflecta intr-un mod pozitiv si de durata asupra relatiei dintre ele si va diminua
pericolul izbucnirii unor noi conflicte.

In ciuda avantajelor prezentate mai sus, nu este posibila – si nici de dorit – solutionarea
tuturor conflictelor prin metoda echilibrarii intereselor. Pentru a vedea care sunt limitele
in cadrul carora poate fi gasita o solutie viabila, poate fi necesara si o procedura legala.
Necunoasterea pozitiilor de drept poate constitui o stavila la fel de mare in cadrul
negocierilor ca si necunoasterea pozitiilor de putere. Atunci cand una dintre parti
doreste sa demonstreze ca raportul de putere s-a modificat in avantajul ei, ea va gandi
ca doar o lupta pentru putere va putea sa duca la clarificarea situatiei.

Este, intr-adevar, mai 'ieftin' sa echilibrezi interesele, decat sa determini pozitiile de

drept sau de putere; totusi, numai o sentinta juridica poate solutiona o problema de
interes public. Din punct de vedere social, in anumite cazuri, o procedura de ordin
juridic este de preferat uneia care vizeaza echilibrarea intereselor.

Majoritatea conflictelor trebuie solutionate prin echilibrarea intereselor. O parte din ele,
prin determinarea pozitiilor de drept. Cele mai putine, prin determinarea pozitiilor de
putere. Sistemul ideal de solutionare a conflictelor ar trebui sa fie creat astfel incat sa
reduca costurile disputei si sa gaseasca solutii satisfacatoare si de durata'[6].

Solutionarea conflictelor prin mediere este o procedura larg raspandita, mai larg decat
s-ar crede. Ea este folosita in cazul disputelor de familie sau maritale, ca mediere la
divorturi sau mosteniri, in domeniul justitiei penale, ca mediere intre autori si victime, in
domeniul mediului ambiant, in politica comunala, sub forma unor 'mese rotunde', sau in
scoli, sub forma unor programe de solutionare a conflictelor.

[1] Montagu, A, The Nature of Human Aggression, in Shaw, Paul R, Wong, Yuwa, Genetic Seeds of
Warfare: Evolution, Nationalism and Patriotism (London Unwin Hyman, 1989) p.3.

[2] Burke, C, Aggression in Man, in Shaw, Paul R, Wong, Yuwa, Genetic Seeds of Warfare: Evolution, Nationalism
and Patriotism (London Unwin Hyman, 1989) p.3.

[3] Stockholm International Peace Research Institute, SIPRI Yearbook 1995 (Oxford: OUP, 1995), pp. 21-36, 393-419.

[4] Idem.

[5] Doucet, Ian, Wars, Met Report (London: Medical Educational Trust, 1991).

[6] William L. Ury, Jeanne M. Brett, Stephen B. Goldberg: Konfliktmanagement. Wirksame Strategien für den sachgerechten
Interessenausgleich. Frankfurt/New York 1991, p. 13, p. 35, p. 95.