TEMA 1.

DEMERSUL STRATEGIC-EVOLUŢII, CONŢINUT ŞI

IMPORTANŢĂ
Unităţi de învăţare:
Demersul strategic-evoluţie şi conţinut.
Analiza strategică - etapă a procesului fundamentării strategiei.
Necesitatea, caracteristicile, avantajele şi limitele diagnosticării strategice.

Timpul alocat temei : 4 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să înţelegeţi importanţa managementului strategic pentru o întreprindere;
- să cunoașteți principalele elemente ale terminologiei strategice:viziune, misiune,
strategie, obiective strategice, politici și procedurii
- să identificaţi şi să înţelegeţi etapele demersului strategic derulat în cadrul unei
întreprinderi.

Bibliografie recomandată:
 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Hefer J., Kalika M., Orsoni J. – Management – strategie et organisation, Ed.
Vuibert, Paris, 2002.
 Lynch R. – Strategia corporativă, Editura Arc, Chişinău, 2002.
 Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Nistorescu T., Sitnikov K. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.

1.1. Evoluţii în domeniul gândirii strategice

În contextul mutaţiilor rapide, impredictibile şi multiple ce survin în toate sferele de

activitate, scopul agenţilor economici de a supravieţui şi a se dezvolta reclamă recurgerea
la modalităţi de abordare, analiză şi acţiune adecvate. Efectele acestor mutaţii nu s-au oprit
la frontierele întreprinderilor cu mediu extern ci s-au propagat către structurile şi viaţa
interioară. A devenit evident că atingerea eficienţei şi eficacităţii maxime necesită
armonizarea şi integrarea într-o concepţie comună a tuturor aspectelor interne de natură
economică, tehnologică şi socială, concepţie care să ţină seama de restricţiile, ameninţările
ori oportunităţile prezente în exteriorul organizaţiei.
Demersul strategic este condiţionat de condiţiile particulare cu care întreprinderea
se confruntă. Igor Ansoff 1 delimitează cinci tipuri de demersuri strategice în funcţie de
nivelul turbulenţei mediului. Nivelurile de turbulenţă pot fi definite de stările pe care le
înregistreză simultan trei variabile: capacitatea întreprinderii de a răspunde schimbărilor,
modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului şi familiaritatea pentru
întreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1 prezintă stările celor trei variabile pentru fiecare
grad de turbulenţă.

1I.
H. Ansoff - The emerging paradigm of strategic behavior, Strategic Management Journal, 8/6 1987, p.
501-515.
5
 Tabelul 1.1
Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulenţă
GRADUL DE TURBULENŢĂ
CRITERII
1 2 3 4 5
Extrapolarea
Familiaritatea Reproducere Discontinuităţi faţă de
experienţelor Discontinuitate
evenimentelor normală evenimentele trecute
din trecut
Previzibilitate
Prin Previzibil
a Prin recurenţă Previzibil Imprevizibil
extrapolare în parte
viitorului
Capacitatea
întreprinderii
Ritm lent Ritm accelerat Ritm rapid
de a răspunde
schimbărilor

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de turbulenţă sunt redate în

tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
Tip de demers strategic în funcţie de gradul de turbulenţă

SCARA DE DEMERS STRATEGIC

T U R B U L E NŢĂ ADECVAT
1 Planificarea bugetară
2 Planificare pe termen lung
3 Planificare strategică
4 Management strategic în timp real
5 Gestiunea surprizelor

Planificarea bugetară s-a practicat înainte de anii ‘50 când mediul economic era
stabil, previzionarea viitorului se baza pe recurenţă, iar evenimentele se reproduceau
normal. Ea presupunea elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea în considerare a
bugetelor întocmite de fiecare departament. Factorii de conducere se preocupau ca
nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor să fie strict respectate. În caz contrar,
trebuiau furnizate explicaţii de către cei care conduceau subunitatea în cauză privind
motivele ce au determinat depăşiri ale sumelor prestabilite.
Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat în marile întreprinderi în perioada 1950-
1960 datorită mai multor factori:
♦ progresul realizat în planul tehnicilor financiare şi contabile;
♦ dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice şi statistice) de previziune şi
studiere a pieţei;
♦ utilizarea pe scară largă a tehnicilor macroeconomice de planificare şi
previziune ceea ce va servi drept model marilor întreprinderi;
♦ creşterea mărimii întreprinderilor, a scării geografice la care operau - de la nivel
local sau regional la cel naţional sau internaţional .
Este un interval temporal în care cererea are un ritm puternic şi regulat de creştere.
Incertitudinea rezidă din lansarea produselor noi şi accesul pe alte pieţe. Întreprinderile
devin complexe sub aspectul organizării şi sunt obligate să aloce cât mai raţional posibil
resursele de care au nevoie pentru a se dezvolta.
Demersul implică trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea programelor şi
întocmirea bugetelor. Obiectivele sunt exprimate predominant cantitativ (cifră de afaceri,

6
profit, rată de creştere) sunt delimitate în timp şi transformate în acţiuni precise sub formă
de "ţinte" pentru perioade cât mai scurte de timp.
Programele de acţiune erau întocmite pe funcţiuni (comercială, financiară etc.) . Ele
îşi propuneau atingerea unei anumite performanţe şi sunt elaborate pe mai mulţi ani.
Programele servesc ca bază pentru definirea bugetelor repartizate pe fiecare componentă
structurală, responsabilul acesteia fiind responsabil de execuţia bugetului şi atingerea
rezultatelor fixate în prealabil. La finele perioadelor se procedează la o analiză a ecartului
cantitativ sau valoric.
Deficienţele imputabile planificării pe termen lung sunt numeroase. S-a acordat
atenţie într-o măsură mai mare procedurilor de formalizare decât procesului de formulare a
planului. Aceasta a contribuit la amplificarea birocraţiei, multiplicarea formularelor de
completat şi introducerea de proceduri de negociere a bugetelor şi a obiectivelor
repartizate. Fiecare subdiviziune structurală încearcă să obţină un volum mai mare de
resurse, în special financiare, să diminueze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori se axa
exclusiv pe atingerea obiectivului, marginalizând inovarea. S-a privilegiat aşadar
instrumentul - planificarea - şi nu finalitatea - strategia - ceea ce a condus la atribuirea
apelativului de metodă tehnocratică. Modificările survenite în condiţiile ce au făcut
necesară utilizarea acestui demers, şi anume: creşterea stabilă, lipsa mutaţiilor din mediu,
previzionarea facilă a evoluţiilor cererii, tehnologiei şi concurenţei , au impus integrarea
analizei mediului extern, pentru a găsi căile adecvate de adaptare la discontinuităţile
strategice.
Planificarea strategică a fost dezvoltată de Igor Ansoff în perioada 1960-1970.
Premisele ce fundamentează planificarea strategică sunt:
♦ planificarea trebuie să ţină cont de mediu şi discontinuităţile sale deoarece
mediul este mult mai complex - mai mulţi actori, mai multe interacţiuni între
aceştia - şi turbulent, schimbările fiind mai frecvente şi mai profunde decât în
perioadele anterioare;
♦ pe lângă procedurile de planificare ce implică formularea explicită a scopurilor
şi obiectivelor, redactarea planului, emiterea de directive către eşaloanele
inferioare, elaborarea unor sisteme de control, trebuie avut în vedere felul cum
procedurile sunt transpuse în practică. Procesul de operaţionalizare este
cvasianalitic din cauza incertitudinii asociată informaţiilor fapt care solicită
uzitarea de modele euristice în luarea deciziilor, recurgerea la criterii multiple -
nu întotdeauna cantitative- pentru a tria informaţiile şi a decide care vor fi
reţinute ca ipoteze de lucru. Procesul are totodată şi caracterul de adaptiv,
conducerea procedând la aproximări succesive prin mecanismul încercare -
eroare - corectare.
Derularea planificării strategice este un demers ce presupune numeroase etape.
Pornind de la obiective, analiza forţelor/ slăbiciunilor întreprinderii şi a ameninţărilor şi
oportunităţilor provenite din mediu, a resurselor de care dispune agentul economic se
oferă posibilitatea alegerii între expansiune şi diversificare, situaţie care duce la revizuirea
obiectivelor. Se procedează la evaluarea fezabilităţii alternativelor fixarea vectorului de
creştere (piaţă, produs, tehnologie), definirea avantajelor concurenţiale şi a sinergiilor
posibile şi optarea între efortul propriu ori achiziţionarea din altă parte (make or buy). Se
trece apoi la elaborarea programelor de acţiune comercială (strategii produs-piaţă), de
organizare (strategii "administrative") şi financiare (strategii "financiare").
Planificarea strategică a constituit un progres indiscutabil în raport cu metodele
anterioare. În pofida acestui fapt şi ea este grevată de o serie de neajunsuri: rămâne într-o
largă măsură liniară şi analitică, descompunerea pe etape a procesului riscând să se
transforme într-o procedură de diagnostic şi decizie, iar transpunerea în practică a strategiei
ignoră realităţile interne ale organizaţiei - ceea ce-i conferă caracterul de metodă raţională
şi mecanicistă - consecinţele fiind sucombarea prematură ori eşecuri de anvergură.
7
 Substituirea conceptului de planificare strategică cu cel de management strategic
este prefigurată de un articol al lui Igor Ansoff ce apare în 1972 în Journal of Business
Policy intitulat "The concept of Strategic Management". Consacrarea managementului
strategic ca un domeniu distinct ce include şi planificarea strategică este realizată prin
lucrarea Implanting Strategic Management publicată în 1984 de acelaşi specialist. El
evidenţiază că dezvoltarea potenţialului de profit al întreprinderii, ca ţel principal al
managementului strategic, reclamă pe lângă o strategie bună şi o implementare corectă,
respectiv o adaptare a structurii văzută nu doar ca o mulţime de posturi, servicii şi divizii ci
ca o reţea de legături, procese, sisteme de comunicare. Ansoff reţine o serie de categorii de
variabile administrative şi comportamentale ce îşi pun amprenta asupra succesului unei
strategii precum: climatul, competenţele, sistemul de scopuri, mentalităţile, leadership-ul,
inclinaţia către risc, capacitatea de organizare, aptitudinile managerilor etc. În cea de-a
doua ediţie a lucrării menţionate, sub apelaţia de management strategic în timp real (Real
Time Strategic Management), Igor Ansoff lărgeşte sfera de cuprindere prin includerea
următoarelor demersuri:
• segmentarea strategică ce presupune segmentarea mediului întreprinderii în
domenii de oportunităţi posibile;
• răspunsul în timp real concretizat în identificarea şi răspunsul la tendinţe,
surprize oportunităţi şi ameninţări;
• poziţionarea antreprenorială care se axează pe planificarea poziţiei viitoare a
întreprinderii în mediul imprevizibil şi turbulent;
• transformarea strategică a organizaţiei.
Dintre aspectele pozitive ale managementului strategic se remarcă atenţia acordată
mediului intern. Octave Gelinier arată că strategiile de evoluţie nu pot reuşi decât cuplate
cu strategiile interne. Sinergia dintre economic şi social devine o necesitate stringentă
pentru a păşi cu succes peste nisipurile mişcătoare ale concurenţei globale şi generalizate.
Când nivelul turbulenţei mediului atinge valori extrem de ridicate, sistemul de
management strategic se transformă în gestiunea surprizelor strategice, modalitate de
acţiune caracterizată printr-o capacitate puternică de a detecta şi a răspunde la semnalele
slabe provenite din mediu. Modelul elaborat de Ansoff pentru a face faţă acestei situaţii
presupune parcurgerea următoarele faze:
• efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizează identificarea oportunităţilor/
ameninţărilor pentru fiecare unitate de afaceri strategică.
• evaluarea gradului de cunoaştere a oportunităţilor şi ameninţărilor;
• analiza concretă a oportunităţilor şi ameninţărilor conform procedurii
următoare:
1. identificarea efectului pe care ameninţarea sau oportunitatea îl va
produce asupra activităţii întreprinderii;
2. estimarea amploarei efectului (intervalul probabil de câştig sau
pierdere în raport cu profitul actual generat de unitatea strategică de
afaceri afectată);
3. evaluarea perioadei de manifestare a efectului;
4. cuantificarea stării actuale a cunoştinţelor disponibile relativ la
oportunitate sau ameninţare.
• identificarea evantaiului de răspunsuri posibile şi dinamica lor temporală;
răspunsul va fi condiţionat de volumul de informaţii disponibile cu privire la
oportunitate sau ameninţare;

8
1.2. Terminologia specifică abordării strategice
1.2.1. Niveluri strategice

Nivelurile strategice din interiorul unei organizaţii sunt cel corporativ, cel al
unităţilor strategice de afaceri şi cel funcţional.
Principalele aspecte decizionale strategice abordate la nivel corporativ se referă la
stabilirea misiunii , formularea obiectivelor organizaţiei, definirea structurii portofoliului
de activităţi, determinarea modalităţilor de dezvoltare, volumul şi modul de alocare pe
destinaţii a resurselor financiare. Deoarece există mai multe modalităţi sau combinaţii de
resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv atât în
elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie.
În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se poate folosi una sau mai multe
combinaţii eficace, prin care să se realizeze scopurile propuse. Strategia se elaborează
pentru un orizont de timp mai îndelungat, de aproximativ cinci ani.
Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vârf al organizaţiei, trebuie să
reflecte interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei în ansamblu.
În întreprinderile mari şi diversificate, următorul nivel este cel al unităţilor
strategice de afaceri (USA) .
Planificarea la nivelul unităţii strategice de activitate stabileşte produsele şi
serviciile care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, precum şi modul în care sunt
satisfăcute nevoile clienţilor, pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaţiei.
Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional superior, cea realizată la
nivelul unităţii strategice de activitate nu vizează întreaga organizaţie, în ansamblul ei, ci
doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploaterea
avantajului competitiv, în cadrul pieţei sau segmentului de piaţă ţintă, pentru asigurarea
viabilităţii unităţii strategice de activitate precum şi atingerea unei sinergii maxime între
activităţi. Obţinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborării
strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a pertinenţei sale. O strategie, care nu
vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv, nu prezintă, de fapt, utilitate pentru
organizaţia respectivă. Unitatea strategică de afaceri este în mod esenţial orientată spre
execuţie, scopul planificării la acest nivel fiind de a elabora o strategie eficientă pentru
împărţirea resurselor în vederea obţinerii sinergiei dorite. Prin urmare, orizontul de
planificare pentru o USA este de regulă de trei – cinci ani.
O USA poate fi constituită prin regruparea în cadrul său a mai multor unităţi de
planificare strategică (UPS).Acestea, la rândul lor, sunt formate prin reunirea de
segmente produs-piaţă. Dacă “şampoanele”, de exemplu, constituie o unitate de
planificare strategică (UPS) atunci şampoanele pentru copii şi cele contra mătreţii
constituie un segment produs – piaţă. Nivelul UPS (“şampoane” sau mai corect, “produse
pentru spălarea părului”) este util pentru elaborarea unei strategii de afaceri, întrucât o UPS
poate avea propriile sale activităţi de inginerie tehnologică, producţie şi vânzări. Decizia ca
UPS să funcţioneze ca o unitate independentă de operare, execuţie şi planificare sau să fie
grupată alături de alte UPS în cadrul unei unităţi strategice de afaceri (USA) va depinde de
două elemente:
♦ primul este legat de economia devierilor. Pentru a obţine o poziţie de lider în domeniul
costurilor, anumite funcţii trebuie împărţite între diferitele UPS, dacă între ele vor
exista elemente comune. Pentru a examina impactul unor astfel de sinergii, va trebui să
elaborăm o structură ipotetică a costurilor şi să estimăm diferenţa netă a fiecărui
element de cost funcţional în cazul în care UPS vor fi menţinute ca unităţi de sine
stătătoare şi în alternativă că vor fi grupate împreună.

9
♦ cel de-al doilea element decisiv în formarea unei USA este legat de angajamentul şi
concentrarea managementului pe o afacere dată. Gruparea mai multor UPS poate
produce o sinergie la un cost foarte ridicat, dacă atenţia şi angajamentul
managementului referitor la afacerile individuale sunt foarte dispersate. De exemplu,
cele trei UPS care se concentrează pe şampon, săpun şi pastă de dinţi pot fi grupate
într-o USA având ca obiect de activitate “articolele de toaletă”, întrucât cele trei afaceri
utilizează aceeaşi reţea de distribuţie şi prin urmare pot avea o reţea comună de
vânzări. Această USA va fi o unitate operaţională şi nu una de planificare a afacerilor,
întrucât strategiile afacerilor individuale urmează să fie elaborate pe baza UPS.
Managerul USA în calitate de director de operaţiuni este posibil să ignore diferenţele
dintre săpunuri şi alte articole de toaletă, de exemplu utilizarea acestor produse în
calitate de cadouri sau pentru nevoile instituţionale ale fabricilor şi hotelurilor.
Managementul trebuie să monitorizeze continuu eficienţa strategică a constituirii
USA, întrucât acestea se pot dovedi depăşite de modificările care apar în structura acelui
sector de activitate. Relevanţa USA se poate eroda, de asemenea, datorită acţiunilor
strategice întreprinse de concurenţi, ceea ce poate conduce la necesitatea reorganizării lor.
La nivel funcţional se fundamentează strategiile funcţionale (strategia de
marketing, strategia de producţie, strategia financiară etc). Managerii funcţionali sunt
responsabili de întocmirea planurilor specifice fiecărui domeniu şi trebuie să se focalizeze
asupra eficienţei.

1.2.2 Viziunea, misiunea şi valorile întreprinderii

Formularea misiunii şi viziunii comune, ca şi a valorilor esenţiale constituie primul
pas în procesul de dezvoltare a strategiei organizaţiei.
Împreună, misiunea şi viziunea organizaţiei formează un important- instrument de
management care reflectă sufletul organizaţiei. Ele indică pentru ce luptă organizaţia, de ce
există ea, care este obiectivul ei principal, încotro vrea să meargă, cum planifică să ajungă
acolo pe baza valorilor sale (forţelor sale conducătoare) şi punctele importante asupra
cărora toţi trebuie să se concentreze. Împreună, ele produc ţelul comun al organizaţiei şi
au un important impact asupra ataşării angajaţilor la organizaţie şi asupra performanţei lor.
Un scop al organizaţiei corect formulat arată oamenilor cum pot contribui activităţile lor la
întreaga organizaţie, ceea ce le permite să lucreze împreună cu mai mare entuziasm pentru
obiectivele organizaţiei. Ca urmare, ei se vor simţi mândri să aducă o contribuţie folositoare
la ceva valoros. Ţelul organizaţiei va avea acest efect, doar dacă angajaţii cred că
managementul are o implicare pe termen lung în afacere.
Misiunea şi viziunea organizaţiei imprimă direcţie unei organizaţii şi funcţionează
ca o busolă sau ca o hartă. Formularea convingătoare a unei misiuni şi viziuni decise,
inspiratoare, orientată spre un ţel, uşor de recunoscut, provocatoare şi fascinantă, prin care
oamenii să se simtă ataşaţi, conduce de obicei la mai mult devotament, satisfacţie şi
implicare. De fapt, un astfel de scop comun inspiră creativitate şi motivare şi mobilizează
oamenii. Le dă energie şi, deci, îi conduce spre o mai bună performanţă. Acest proces este o
cale prin care viitorul se clădeşte împreună.
Folosit ca instrument de management, misiunea/viziunea organizaţiei oferă
oportunitatea de a crea unitate în comportamentul angajaţilor, le permite să fie mândri de
organizaţia lor şi îi lasă să se concentreze asupra acelor activităţi relevante care creează
valoare pentru client şi elimină activităţile neproductive. O misiune/viziune eficace a
organizaţiei furnizează de asemenea o fundamentare pentru luarea deciziilor şi îi ajută pe
manageri să determine cum să folosească corect resursele disponibile.

10
1.2.2.1.Viziunea organizaţiei

Planificarea strategică la nivelul superior al organizaţiei şi implicit la nivelul

unităţilor strategice de activitate şi al funcţiunilor întreprinderii trebuie să se desfăşoare în
deplină concordanţă cu viziunea întreprinderii. Această viziune nu trebuie să fie limitată în
mod simplist la maximizarea profiturilor întreprinderii. Ea reflectă valorile de bază ale
organizaţiei.
Viziunea organizaţiei include visul pe termen lung al organizaţiei şi indică drumul
transformărilor necesare pentru a-1 atinge. In afară de aceasta, viziunea include factorii
critici de succes, standarde şi valori. Arată, de asemenea, unde şi cum organizaţia se
detaşează de altele. Aceasta înseamnă că viziunea organizaţiei furnizează o cunoaştere a
competenţelor esenţiale: domeniile în care organizaţia excelează, motivele pentru care
clienţii folosesc produsele şi serviciile sale şi principiile angajaţilor (Hamel şi Prahalad,
1994).
Conform lui James Collins şi Jerry Porras (1997), viziunea ajută organizaţia să
determine ce competenţe esenţiale trebuie menţinute intacte şi în ce direcţie viitoare trebuie
organizaţia să se perfecţioneze. Punctul de pornire aici este: păstraţi competenţele esenţiale
şi stimulaţi progresul. Viziunea organizaţiei este legată de un orizont de timp, obiectivele
strategice şi de indicatorii de performanţă corelaţi cu acest orizont. Indicatorii de
performanţă fac ca viziunea să fie măsurabilă. O viziune eficace formulată şi bine
articulată ghidează ţelul personal şi creativitatea, creează un climat propice schimbărilor
majore, întăreşte încrederea în viitor şi astfel descătuşează energiile angajaţilor. Viziunea
conţine de asemenea indicaţii etice şi este strâns legată de cultura organizaţiei. Exemple ale
acesteia includ: respectăm persoana şi clientul; aducem contribuţie societăţii; ajutăm pe
angajaţi sa-şi dezvolte potenţialul; facem din satisfacţia clientului cel mai important ţel;
lucrul în echipă.
Cultura organizaţiei este strâns legată de comportament, standarde, valori, principii,
emoţii şi gânduri ale oamenilor care fac această cultură (Lipton, 1997). Aceste elemente
sunt determinate de un număr de factori precum educaţia, credinţele religioase, etica
profesională etc. Cercetările indică faptul că, cu cât este mai puternică cultura organizaţiei,
cu atât sunt angajaţii mai orientaţi spre rezultate (Peters şi Waterman, 1992). O cultură este
puternică dacă angajaţii împărtăşesc multe idei şi viziuni. Performanţele operaţionale sunt
de obicei influenţate pozitiv când comportamentul organizaţiei este continuu aliniat la
cultura organizaţiei. Mai mult, se pare că implicarea angajaţilor este de asemenea optimă,
dacă valorile lor personale coincid cu valorile esenţiale ale organizaţiei. Atunci când
angajaţii înţeleg cultura organizaţiei, ei ştiu ce anume se aşteaptă de la ei. Valorile esenţiale
ale organizaţiei funcţionează aici ca o fundaţie care sprijină şi ghidează comportamentul
angajatului legat de cerinţele postului.

1.2.2.2. Misiunea organizaţiei

Adesea, întreprinderile formulează o misiune oficială, pentru a comunica viziunea

lor, tuturor părţilor interesate.
Misiunea nu trebuie să fie confundată cu obiectivele întreprinderii, pe termen scurt,
mediu sau lung. În esenţă, misiunea unei întreprinderi este o declaraţie concisă, referitoare
la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat de
orice întreprindere în îndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai în măsura în care toate
nivelurile organizaţiei respective aderă la misiunea formulată şi acţionează astfel încât să
contribuie la îndeplinirea ei. Existenţa unor dezacorduri în cadrul organizaţiei, în privinţa
misiunii sale va genera dificultăţi reale în stabilirea direcţiei strategice care trebuie să fie
urmată.
11
 Pentru a putea decide în ce fel de afacere este implicată o întreprindere, este
necesar să avem în vedere trei factori 2:
 nevoile clientului sau ceea ce este satisfăcut;
 grupurile de clienţi sau cine este satisfăcut;
 tehnologiile folosite – cum sunt satisfăcute nevoile clienţilor.
Definirea misiunii întreprinderii este o activitate consumatoare de timp şi nu este
solicitată de vreun organism extern, misiunea fiind utilizată numai în interiorul
organizaţiei. Totuşi, formularea misiunii este deosebit de necesară pentru orice
întreprindere. Scopul ei este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie,
de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor
şi programelor de acţiune viitoare ale firmei.
Misiunea unei firme se defineşte prin cinci elemente distincte. Primul este istoria
sa. Fiecare firmă are o istorie a obiectivelor, politicilor şi realizărilor sale. Nu este indicat
ca o organizaţie să se despartă în mod brutal de propriul său trecut. Nu ar avea nici un rost
ca Universitatea Harvard, de exemplu, să înfiinţeze colegii de doi ani, cu toate că acestea
sunt tot mai profitabile. Cel de-al doilea element îl reprezintă preferinţele actuale ale
proprietarilor firmei şi ale conducerii acesteia. În cazul în care conducerea actuală a
companiei Zenith ar dori să retragă firma de pe piaţa televizoarelor, acest lucru ar afecta
evident misiunea firmei. În al treilea rând, conjunctura pieţei are o influenţă importantă
asupra misiunii firmei. Asociaţia Girl Scouts of America nu ar mai reuşi să atragă noi
membre dacă ar mai acţiona în condiţiile de azi ale pieţei conform scopului iniţial avut,
acela “de a pregăti tinerele fete pentru a deveni mame şi gospodine model”. În al patrulea
rând, în funcţie de resursele organizaţiei se hotărăşte care misiuni sunt posibil de înfăptuit
şi care nu. Compania Singapore Airlines s-ar amăgi singură dacă şi-ar propune să devină
cea mai mare companie aeriană de pe plan mondial. În sfârşit, o organizaţie trebuie să-şi
stabilească misiunea ţinând cont de capacităţile sale specifice. Dacă ar dori-o, probabil că
McDonald’s s-ar putea lansa în domeniul energiei solare, dar asta ar însemna să nu facă uz
de capacităţile sale de bază: oferirea de produse alimentare la un preţ redus şi servirea
rapidă a unui număr mare de consumatori.
Prin misiunea sa, întreprinderea se deosebeşte de celelalte firme care au un obiect
de activitate similar. Principala caracteristică a misiunii întreprinderii este specificitatea.
Pentru a fi utilă întreprinderii, misiunea trebuie să specifice:
♦ scopul firmei şi motivele existenţei sale;
♦ poziţia pe care întreprinderea doreşte să o dobândească şi modul în care întreprinderea
intenţionează să acceadă la poziţia respectivă;
♦ valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea faţă de grupurile din interiorul şi
exteriorul organizaţiei (salariaţi, acţionari, clienţi, furnizori, bănci, etc.), interesate în
mod direct sau indirect de rezultatele activităţii sale.
În general, declaraţia privind misiunea întreprinderii se referă la următoarele
componente:
• pieţele sau segmentele de piaţă ţintă, precizând tipurile de clienţi potenţiali
pe care firma îşi propune să-i servească şi nevoile acestora;
• principalele produse şi servicii furnizate, cu menţionarea avantajelor
specifice pe care întreprinderea le oferă în raport cu nevoile clienţilor săi;
• aria geografică de activitate, care poate fi locală, naţională, regională sau
mondială;
• tehnologiile de bază pe care întreprinderea le va utiliza pentru a satisface
necesităţile pieţei ţintă;

2
F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing ,Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice Hall, 1980, p. 169.

12
 • filosofia organizaţiei, prezentată adesea sub denumirea de credo, care
reflectă sau expune explicit convingerile, valorile, aspiraţiile şi priorităţile
filosofice ale firmei;
• imaginea publică dorită, întreprinderea fiind preocupată să transmită o
anumită imagine specifică şi favorabilă pieţei ţintă;
• concepţia firmei despre ea insăşi, care nu apare de obicei per se, ci în mod
implicit, în declaraţia privind misiunea şi care decurge din capacitatea
întreprinderii de a evalua în mod realist propriile puncte forte şi slăbiciuni, ca
firmă care concurează pe o anumită piaţă;
• competenţele distinctivă a firmei, respectiv ambiţiile şi punctele forte prin
care ea se diferenţiază de concurenţi.
Astfel de componente se regăsesc în totalitate sau parţial, în misiunile asumate de
numeroase întreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie americană Blockbuster a
formulat următoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativă: “Dorim să devenim
sursa veseliei şi divertismentului familial. Viziunea noastră este să fim o companie globală
de divertisment, bazându-ne pe competenţa noastră de bază – domeniul video”. Formularea
corectă a misiunii presupune focalizarea asupra pieţei ţintă, mai degrabă decât asupra
produselor. În plus, misiunea trebuie să fie realizabilă, motivantă şi capabilă să orienteze
managementul în alegerea celei mai bune alternative de acţiune.
Misiunea întreprinderii este un element de referinţă pentru procesul de planificare
strategică, deoarece ea stabileşte graniţele în care operează unităţile strategice de activitate
şi funcţiile întreprinderii, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea trebuie să fie astfel
concepută încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru
conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform
cărora întreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţilor
potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa organizaţiei, precum şi de la
modificările factorilor mediului extern. Cercetările efectuate în acest domeniu au
demonstrat că firmele care au formulat o misiune proprie, care să le orienteze întreaga
activitate, au obţinut performanţe superioare celor ce nu au o viziune clară asupra activităţii
lor.
Succesiunea rapidă de noi evenimente a făcut să revină managerilor obligaţia de a
reevalua în mod permanent poziţia şi perspectivele firmei lor, verificând mereu când este
momentul adoptării unui nou curs şi de ajusta misiunea. Întrebarea cheie este spre ce
direcţii noi trebuie să ne orientăm pentru a ne pregăti pentru schimbările posibile în
domeniul nostru de activitate? Repoziţionarea unei întreprinderi reduce şansele de a
deveni captivă pe o piaţă mică. De exemplu, Philip Morris, cel mai puternic producător de
ţigări din SUA anticipând pe termen lung o deteriorare a cererii de produse din tutun a
devenit un important participant în industria alimentară prin achiziţionarea a două mari
companii, General Food şi Kraft. Multe firme din SUA îşi extind activităţile pe criterii
geografice, prin fuziuni cu firme europene ,încercând să depăşească barierele comerciale
ale Uniunii Europene şi să profite de deschiderea pieţelor din Europa de Est.
Managerii trebuie să manifeste atenţie în ceea ce priveşte schimbarea dorinţelor şi
nevoilor clienţilor tehnologiile viitoare, modificarea condiţiilor viitoare şi alte semnale
privind creşterea sau reducerea oportunităţilor de afaceri. Evaluarea trinomului clienţi -
piaţă-tehnologie ajută antreprenorul să fixeze calea ce trebuie urmată ,să evalueze riscurile
şi perspectivele acesteia şi să ia decizii astfel încât să conducă întreprinderea spre succes.
O misiune bine aleasă pregăteşte întreprinderea pentru viitor. Multe întreprinderi
din industria de electronică şi telecomunicaţii gândindu-se că viitoarele lor produse vor
încorpora microprocesoare şi alte elemente din tehnologia computerelor îşi extind
activităţile pe piaţa calculatoarelor pentru a avea acces la tehnologia necesară. Alţi agenţi
economici îşi lărgesc activittatea de la deservirea pieţelor naţionale la cea a pieţelor
globale. Coca-Cola şi Mc Donalds urmăresc oportunităţile pieţelor din China, Europa,
13
Japonia şi Uniunea Sovietică. Producătorii japonezi de automobile se străduiesc să-şi
întărească poziţia pe piaţa europeană de automobile. Aşadar, misiunea unei companii are
întodeauna o dimensiune în timp; aceasta poate fi schimbată oricând managementul
consideră că nu mai este adecvată.
Felul în care este exprimată în scris şi cum este comunicată misiunea managerilor
din nivelurile ierarhice şi angajaţilor este aproape la fel de important ca şi justeţea acesteia.
O declaraţie a misiunii exprimată în cuvinte care să inspire şi să provoace, poate să ajute în
obţinerea eforturilor maxime din partea angajaţilor, astfel servind ca un instrument de
puternică motivare. Limbajul sec, banalităţile trebuie să fie evitate în mod riguros.
Companiile ar trebui să comunice misiunile lor prin cuvinte care să provoace angajatul şi
să comunice scopul organizaţional. În cazul companiilor care şi-au schimbat de curând
misiunea, managerii trebuie să furnizeze o motivare convingătoare pentru noua declaraţie
de misiune,care nu poate însă singură să schimbe comportamentul şi atitudinea angajaţilor
sau să câştige angajamentul lor. Cele mai bune declaraţii de misiune folosesc termeni
simpli şi concişi, încurajând implicarea din partea tuturor salariaţilor.
Pentru a ilustra aceste idei, misiunea şi viziunea organizaţiei Business Jet sunt
prezentate mai jos.
Misiunea şi viziunea organizaţiei Business Jet
Misiunea
Suntem o companie aeriană sigură, de încredere pentru oamenii de afaceri
Viziunea
Ne dorim să fim o organizaţie profesionistă sub toate aspectele, o organizaţie care
să fie prima alegere pentru oamenii de afaceri care călătoresc în regiunile în care operăm.
Vrem să obţinem acest lucru prin:
1) Obţinerea de rezultate financiare bune şi profitabilitate în creştere bazată pe
introducerea cu succes a unor produse şi servicii noi;
2) Să oferim servicii de înaltă calitate; datorită imaginii noastre, să deţinem o cotă
de piaţă importantă în piaţa globală de servicii legate de călătoriile de afaceri;
3) Asigurarea sosirii şi plecării la timp a avioanelor, cu rezultate mai bune decât
ale concurenţei şi crearea unui mediu de lucru care încurajează spiritul de echipă,
comunicarea deschisa şi gândirea proceselor;
4) Perfecţionarea continuă a angajaţiilor noştri, şi obţinerea unui avantaj competitiv
pe baza competenţelelor şi cunoştinţelor noastre.Pentru a fi cea mai sigură şi de încredere
companie de transporturi aeriene pentru oamenii de afaceri, tot ce facem se va concentra pe
atingerea unei performanţe de vârf, cu o forţă de muncă motivată căreia îi pasă de nevoile
societăţii.

Procesul de dezvoltare a misiunii şi viziunii începe cu echipa de management care

formulează conceptual misiunea şi viziunea organizaţiei şi apoi o comunică pe parcursul
câtorva sesiuni către toate părţile interesate. In practică, această diseminare a ţelului comun
se face din ce în ce mai mult prin conferinţe în companie, unde se instruiesc grupuri mari
de participanţi (de la 30 la 80), care apoi discută misiunea şi viziunea organizaţiei între ei
pentru a identifica cum poate fi implementată strategia. Pe baza acestui feedback, se fac
ajustări şi se formulează o declaraţie de misiune şi viziune a organizaţiei, la care subscriu
aproape toţi angajaţii. După aceasta, fiecare unitate de lucru (divizie/departament)
formulează viziunea sa proprie, pornind de la ţelul comun al organizaţiei. După ce angajaţii
s-au familiarizat cu viziunea departamentului / diviziei, ei o vor folosi pentru formularea
viziunii propriei echipe. Acest proces de dezvoltare a misiunii şi viziunii se face la toate
nivelurile organizaţiei, cu participarea activă, încă dintr-un stadiu incipient, a principalelor
grupuri cu interese în corporaţie. Acest proces de învăţare este intuitiv, iterativ şi ciclic,
precum şi democratic; se bazează pe schimbul de opinii, pe creativitate şi idealuri. Peter
Senge (1990) oferă următoarele indicaţii: trataţi egal pe fiecare; luptaţi pentru o gândire
14
unitară (nu se cere consens absolut); stimulaţi interdependenţa şi diversitatea şi
concentraţi-vă pe proces (nu doar pe formularea declaraţiei de viziune). O dată cu
dezvoltarea ţelului comun, activităţile şi cunoştinţele trecute şi prezente sunt aliniate la
viitoarele aşteptări.
Prin schimbul de idei cu angajaţii {hrainstorming în cadrul echipei, prin care
fiecare echipă este reprezentantă a întregii organizaţii), managerii şi angajaţii obţin o mai
bună cunoaştere a cursului care trebuie urmat de organizaţie; astfel, va creşte sprijinul şi
implicarea în întreaga organizaţie. Deci, procesul de dezvoltare a declaraţiei este mai
important decât declaraţia însăşi.

1.2.2.3.Valori esenţiale

După cum am văzut, viziunea organizaţiei este bazată pe un număr de valori

comune care sunt folosite pentru a întări unitatea de gândire a angajaţilor şi pentru a
influenţa pozitiv comportamentul lor. Aceste valori determină felul în care vor lucra
oamenii pentru a realiza viziunea; ele exprimă comportamentul tuturor angajaţilor. Valorile
esenţiale funcţionează ca o fundaţie care sprijină şi dă direcţie oamenilor în muncă. Ele se
leagă de modul în care ne tratăm între noi şi de modul în care vedem clienţii, angajaţii,
furnizorii şi societatea în ansamblul ei. Conform lui James Collins şi Jerry Porras (1997),
valorile esenţiale sunt principiile şi fundamentele de ghidare neschimbate ale unei
organizaţii, fundamentale pentru continuitatea sa. Acestea includ valorile interne, care
determină unde se poziţionează oamenii din organizaţie. Câteva întrebări importante aici
sunt: Care sunt valorile preţioase pentru noi? Pentru ce valori luptăm? Cum colaborăm
între noi şi cum lucrăm împreună? Ce gândim despre noi? Care sunt caracteristicile dorite
ale stilului nostru cultural şi de leadership? Astfel, valorile esenţiale sunt legate de cultura
organizaţiei; sunt atât de importante încât le preţuim chiar dacă nu suntem plătiţi pentru
ele.
Valorile esenţiale aliniază oamenii şi funcţionează ca un lipici care leagă
organizaţia. Ele ajută implicarea, loialitatea şi devotamentul în toate aspectele organizaţiei,
în special dacă acestea sunt în echilibru cu ţelurile personale ale oamenilor. După cum se
poate vedea în practică, efortul şi implicarea oamenilor sunt de obicei optime atunci când
principiile, standardele şi valorile lor sunt aliniate la cele ale organizaţiei. De aceea se
recomandă a se alinia valorile esenţiale la ţelurile personale ale angajaţilor şi managerilor
şi translatarea lor ulterioară la nivelurile de jos ale organizaţiei.
În general, organizaţiile au între trei şi şapte valori esenţiale. Jack Welch a
formulat cinci valori esenţiale pentru a schimba General Electric: „birocraţia refractară şi
tot nonsensul asociat cu ea"; „înţelegerea a ceea ce înseamnă responsabilitate, devotament
şi hotărâre"; „determinarea de obiective radicale şi realizarea lor cu energie şi integritate";
„să avem încrederea să împuternicim pe alţii"; şi „nimic nu este secret". Konosuke
Matsushita, realizatorul Japoniei moderne, a formulat şapte valori spirituale pentru
Matsushita Electric Co. (de asemenea, a dezvoltat o nouă etică de afaceri pentru Japonia):
„servirea naţiunii prin industrie", „corectitudine", „armonie şi cooperare", „luptă pentru
îmbunătăţire", „curtoazie şi modestie", „ajustare şi asimilare" şi „recunoştinţă".
Un set de valori esenţiale ale companiei Business Jet este dat în următorul text din
chenar. Integritatea şi plăcerea joacă un rol important aici. Integritatea se ocupă de etică, pe
care o voi aborda în secţiunea următoare. Kamp (1999) scrie următoarele despre plăcere:
Richard Branson a fost intervievat. El a spus că s-a îmbrăcat informal şi a făcut glume
pentru a încuraja pe angajaţii săi să facă la fel. El a dorit ca ei să considere plăcerea ca
parte esenţială a muncii lor, în loc de ceva care ţine doar de viaţa lor privată. El a crezut
că poate încuraja pe alţii să , facă la fel dacă el abordează munca într-un mod plăcut.

15
 Valorile esenţiale ale companiei Business Jet
Business Jet este ghidată de următoarele valori esenţiale:
Integritate: Să facem afaceri în mod integru. Integritatea nu este niciodată
compromisă.
Plăcere şi pasiune: Să lucrăm cu oameni devotaţi cărora le place ceea ce fac, sunt
pasionaţi şi sunt hotărâţi să obţină performanţe superioare în tot ce compania noastră
aeriană întreprinde. Implicarea angajaţilor este modul nostru de viaţă.
Orientarea către client: Să ascultăm continuu ce spun clienţii noştri, să aflăm
aşteptările lor şi să le oferim serviciile de calitate pe care le aşteaptă de la noi, să-i
satisfacem în mod constant. Ei sunt în centrul a tot ceea ce facem.
Sigur şi de încredere: Să fim cunoscuţi ca cea mai sigură şi de încredere
companie aeriană pentru oameni de afaceri.
Concretizarea misiunii unei firme este posibilă prin intermediul unui set clar de
obiective. Dacă misiunea şi traiectoria de evoluţie a unei întreprinderi nu sunt traduse în
ţinte de performanţă care pot fi măsurate, iar managerii nu sunt constrânşi să arate
progresele înregistrate în atingerea acestor ţinte atunci declaraţia de misiune a unei firme
este pur formală.

1.2.3. Obiectivele strategice ale firmei

Concretizarea misiunii unei firme este posibilă prin intermediul unui set clar şi
consistent de obiective. Dacă misiunea reprezintă traiectoria de evoluţie a unei
întreprinderi însă nu sunt specificate ţintele de performanţă care pot fi măsurate, iar
managerii nu sunt constrânşi să arate progresele înregistrate în atingerea acestor ţinte
atunci declaraţia de misiune a unei firme este pur formală.
Este de preferat ca în stabilirea efectivă a obiectivelor să se acorde importanţă
crescută celor de ordin cantitativ, ele oferind o imagine exactă a performanţelor firmei.
Obiectivele strategice sunt rezultate măsurabile care sunt derivate din factorii
critici de succes în scopul realizării viziunii organizaţiei. Folosind verbe de acţiune, se
descrie rezultatul avut în vedere aşa încât acesta să fie realizat.. Cuantificarea obiectivelor
este interzisă în acest punct, dar va avea loc într-un stadiu ulterior prin intermediul
indicatorilor de performanţă şi al ţintelor.
Cunoaşterea obiectivelor strategice este îmbunătăţită prin identificarea clară de la
început a punctelor tari şi slabe ale organizaţiei (intern) şi a oportunităţilor şi ameninţărilor
din mediul extern care o influenţează (extern).
Când se formulează obiectivele strategice, trebuie luate în considerare toate
grupurile care au interese în companie. Performanţele firmei sunt interpretate în mod
diferit, în funcţie de categoria din care face parte cel ce le analizează: astfel, un acţionar va
aprecia performanţele firmei prin prisma dividendului încasat, în timp ce un salariat va
acorda importanţă salariului sau siguranţei postului pe care îl ocupă. Igor Ansoff a arătat că
o organizaţie îşi va fixa un set de obiective distincte de cele ale persoanelor implicate într-
un fel sau altul în cadrul firmei. Cele mai importante obiective privind diferitele grupuri de
interese sunt prezentate în următorul text încadrat.
Obiectivele strategice legate de fiecare grup de interese
Angajaţi. Inspirarea competenţei angajaţilor şi îmbunătăţirea mediului de muncă,
prin furnizarea de sarcini interesante şi a unui loc de muncă plăcut. Concentrarea pe
creşterea productivităţii muncii, îmbunătăţirea motivaţiei, descreşterea numărului de
absenţe datorate bolilor şi protejarea bunăstării angajaţilor. Ce obiective vrem să obţinem
pentru a îmbunătăţi calitatea muncii?
Clienţi. Întărirea poziţiei pe piaţă şi creşterea valorii furnizate clientului; creşterea

16
leadership-ului faţă de nivelul serviciului oferit. Ce produse sau servicii oferim? Cum
apreciază clienţii produsele şi serviciile noastre? Ce obiective urmărim pentru a ne
satisface clienţii? Descoperiţi ce nevoi are clientul. Konosuke Matsushita a spus: „Oferim
clientului nu ceea ce vrem noi, ci ceea ce el are nevoie ".
Acţionari. Flux pozitiv de numerar crescător, cheltuieli de capital descrescătoare,
plata unui profit superior pentru toate investiţiile şi, datorită acestui fapt, o plată mai mare
de dividende. Ce aşteaptă acţionarii de la noi? Ce obiective urmărim pentru a ne satisface
continuu acţionarii?
Furnizori. Crearea unui parteneriat eficace cu furnizorii pentru a creşte calitatea
intrărilor, a scădea cheltuielile de aprovizionare şi, în final, a creşte valoarea adăugată. Ce
obiective urmărim pentru a ne creşte valoarea adăugată?
Comunitate. Funcţionare într-un mod responsabil. Acordarea de atenţie încrederii
publice, sentimentul de responsabilitate pentru societate, crearea de oportunităţi de muncă
şi operarea cu grijă faţă de mediu şi cu consum redus de energie. Ce obiective urmărim
pentru a servi în mod eficace comunitatea şi pentru a fi un bun cetăţean?

Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divid în două

categorii: economice şi sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere, pe termen
lung, de propietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele
mai frecvente obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune; valoarea pe acţiune;
coeficientul de eficienţă; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota de piaţă;
productivitatea muncii; calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinantă în managementul firmei,
întrucât exprimă cel mai direct şi intens interesele shareholderilor principali în frunte cu
propietarii. Primele trei obiective reflectă, în exclusivitate, interesele proprietarilor,
referitoare la eficienţa utilizării capitalului avansat şi la mărimea câştigurilor efective pe
care le primesc. Celelalte obiective, care, fireşte, se corelează cu precedentele, reflectă o
sferă mai largă de interese ale stakeholderilor, în frunte cu managerii. Nu este obligatoriu
ca strategia firmei să cuprindă toate aceste obiective. Obiectivele sociale sunt mai puţin
frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai
ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referii la:
controlul poluării; cooperarea cu autorităţile; salarizarea şi condiţiile de muncă ale
salariaţiilor; satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul
produselor şi serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de
produse de calitate, la preţuri acceptabile şi termenele convenite Acest tip de obiective ,mai
puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de Est, se dovedesc a avea, în
timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în
cuantificabile şi necuantificabile.Tendinţa firească este de a situa, pe primul plan,
obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante raţiuni de existenţă
a firmei. O extindere treptată înregistrează şi obiectivele necuantificabile, ce reflectă
preocuparea sporită pentru responsabilităţile sociale ale firmei.
În general, în procesul de stabilire a obiectivelor, întreprinderile îşi focalizează
atenţia asupra problemelor pe care le consideră relevante pentru ele. Aria de interes este
strâns legată de specificul activităţii şi sectorului pe care este implantat agentul economic.
Peter Drucker şi Warner Bennis au identificat următoarele opt arii cheie pentru
performanţă:
1. Poziţia pe piaţă este vorba de procentul dorit din piaţă şi de segmentul de piaţă căruia i
se adresează.
2. Inovarea indică implicarea firmei în realizarea de noi produse.
3. Productivitatea - arată eficienţa utilizării resurselor în procesul de realizare al
17
 produselor finite.
4. Resursele fizice şi financiare - indică modul în care se achiziţionează şi se utilizează
resursele financiare şi fizice.
5. Profitabilitatea - . măsoară profitabilitatea firmei cu ajutorul indicatorilor financiari.
6. Dezvoltarea performanţelor manageriale - furnizează criterii de evaluare, a managerilor
şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.
7. Atitudinea şi performanţa în muncă - indică criteriile de evaluare a performanţelor
personalului şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a
salariaţilor faţa de muncă şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.
8. Responsabilitatea sociala a firmei - evidenţiază rolul firmei în satisfacerea unor nevoi
sociale.
Trebuie evitată formularea a prea multor obiective strategice pentru cel mai înalt
nivel organizaţional. Un maximum de 25 sunt de obicei mai mult decât suficiente. Prea
multe obiective indică de obicei un nivel mai scăzut de focalizare în organizaţie; mai
înseamnă ,de asemenea, că obiectivele stabilite nu sunt strategice pentru nivelul pentru care
a fost formulată strategia. Obiectivele tactice şi operaţionale trebuie ,de asemenea, să fie
abordate în planurile nivelurilor organizaţionale de mai jos. Pentru claritate este de obicei
înţelept să fie combinate anumite obiective. Experienţa arată că obiectivele sunt de obicei
formulate, în practică, ca strategii mai degrabă, decât ca rezultate concrete care trebuie
obţinute; cu alte cuvinte, se descrie mai degrabă cum decât ce.
Toate obiectivele strategice trebuie să fie intercorelate şi să se influenţeze unul pe
altul. Un obiectiv este folosit pentru a atinge un alt obiectiv, ceea ce va determina atingerea
obiectivului final. Legăturile dintre diferitele obiective sunt explicate clar în lanţul cauză -
efect. Obiectivele care nu contribuie la realizarea obiectivului final sunt eliminate. Lanţul
cauză - efect este un instrument practic pentru a comunica ţintele managementului către
nivelurile mai de jos ale organizaţiei. Figura 1.1. arată lanţul cauză - efect dezvoltat de
echipa executivă de la Business Jet. În această figură, toate obiectivele strategice de la
primul nivel organizaţional sunt formulate şi ilustrate.

Figura 1.1. Lanţul cauză - efect privind obiectivele strategice de la Business Jet

18
 Figura 1.2.Dimensiunile performanţei organizaţionale

Majoritatea teoreticienilor managementului consideră că obiectivele organizaţiei

trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici:
 măsurabilitate;
 acceptabilitate;
 flexibilitate;
 comprehensibilitate;
 tangibilitate;
 motivabilitate.
1) Măsurabilitate. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să
permită măsurarea performanţelor cu toleranţe admisibile, în condiţiile unor costuri
acceptabile, precum şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.
2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să respecte o
serie de norme cu caracter limitativ, formale şi informale, impuse de către mediul
înconjurător, sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Atât timp cât nu exista
acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devine problematică.
3) Flexibilitate. Alegerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-
un viitor incert şi, tocmai de aceea, este necesara elaborarea unor scenarii în ipoteza
nerealizării scopurilor iniţiale. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea
mărimilor iniţiale, atunci când factorii mediului intern şi extern impun revizuirea
sistemului. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale, sau situaţii
contrare. Rigiditatea generează utilizarea ineficientă a resurselor sau efecte negative asupra
mediului.
4) Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele trebuie să faciliteze
transmiterea unui mesaj al organizaţiei către fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i
se pretinde şi va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Un obiectiv neclar
riscă să nu fie dus la îndeplinire.
5) Tangibilitate. Rolul strategiei este reducerea diferenţei dintre starea prezentă şi
cea dorită printr-o alocare eficientă a resurselor. Pentru a stimula implementarea unui

19
strategii este necesar ca obiectivele să fie realiste deoarece lipsa de realism atrage tratarea
cu dezinteres.
6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere celor implicaţi în realizarea lor o
motivaţie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat cu superficialitate în timp ce unul imposibil
de realizat va descuraja orice efort. În general, orice sistem de obiective este asociat şi cu
un sistem de recompense.
Apar şi situaţii conflictule când se stabilesc obiectivele, cum sunt cele dintre profit
şi valorile sociale, dintre obiectivele strategice şi cele financiare sau dintre obiectivele pe
termen lung şi cele pe termen scurt.
1. Profitul versus valorile sociale
Pentru a satisface interesele tuturor stakeholderilor, firmele tind să se concentreze
exclusiv asupra maximizării profitului. Urmărirea profitului ca principal obiectiv al unei
organizaţii se justifică din următoarele raţiuni:
 Motivaţia primara pentru cei ce deţin compania este profitul, atâta timp cât profitul
condiţionează venitul acestora. Deşi acţionarii au un control limitat asupra managerilor
corporaţiilor publice, în Marea Britanie, Canada, Statele Unite şi în multe alte ţări,
directorii marilor companii publice sunt obligaţi legal să acţioneze în virtutea
intereselor acţionarilor lor.
 Odată cu creşterea presiunii concurenţiale - şi a concurenţei internaţionale în particular
- s-a produs o orientare a intereselor acţionarilor într-o direcţie comună. Subscrierea
unor interese comune ale acţionarilor este elementul care face ca firma să
supravieţuiască. Prin supravieţuire se înţelege că, pe termen lung, firma obţine o rată a
profitului care acoperă costul cu capitalul. În ciuda ascensiunii ratei profitului în
majoritatea marilor companii de-a lungul anilor '90, din ce în ce mai puţine dintre
acestea reuşesc să-şi acopere costurile de capital. În anul 1994, un an marcat de
creşterea profitabilităţii şi de creşterea valorii acţiunilor de pe piaţa Statelor Unite, 533
din 1 000 de companiile nonfinanciare mari au obţinut o rată a profitului net inferioară
costului capitalului. În general, pe măsură ce concurenţa internaţională creşte, din ce în
ce mai puţine companii îşi permit luxul de a urmări obiective care să nu vizeze
maximizarea profitului.
 Presiunea externă, asupra firmelor de a obţine profit şi de a acţiona în interesul
acţionarilor lor, este cauzată de piaţa financiară. O trăsătură a mediului financiar în care
au acţionat corporaţiile în anii 1980 şi 1990 este faptul că acest mediu a fost mai activ,
fiind denumit “piaţa pentru controlul corporaţiilor“. Numărul din ce în ce mai mare de
achiziţii ale corporaţiilor, cele mai multe dintre ele fiind ostile (achiziţionarea unui
pachet de acţiuni al unei firme fără ca managerii săi să fie de acord cu acest lucru), a
demonstrat că orice companie care scade preţul acţiunilor sale a eşuat în încercarea de a
maximiza profitul, fiind achiziţionată de persoane care doreau să conducă compania
într-o manieră orientată spre profit.
 În supravieţuirea unei firme un rol important îl joacă faptul că există mai mult o
comunitate de interese, decât conflicte între diferiţi stakeholderi. Obiectivul
maximizării profitului pe termen lung poate fi compatibil cu asigurarea unor condiţii,
corespunzătoare de muncă angajaţilor, cu dezvoltarea - potenţialului maxim al firmei,
cu tratarea -corectă şi onorabilă atât a clienţilor, cât şi a furnizorilor, cu respectarea
unor valori sociale şi cu responsabilitate în mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
 Toate companiile de succes posedă o serie de valori sociale integrate în obiectivele lor
majore. Valori ca asigurarea oportunităţilor pentru dezvoltarea carierei angajaţilor,
creşterea motivaţiei, crearea unui climat de muncă lipsit de tensiuni, protejarea
mediului natural, pot restricţiona mărimea profitabilităţii, dar, în acelaşi timp, joacă un
rol vital în construirea strategiei şi în obţinerea implicării salariaţilor organizaţiei.
Ceea ce se observă este că scopurile sociale şi morale pot, mai degrabă, facilita,
decât împiedica, performanţele legate de profit pe termen lung. Valorile sociale pe care
20
firma le adoptă pot constitui premisele edificării relaţiilor dintre firmă şi cei cu care face
afaceri, pot ajuta la întărirea angajamentului şi loialităţii salariaţilor săi şi pot oferi bazele
pentru o imagine publică pozitivă.
2. Obiectivele strategice versus obiectivele financiare
Cu toate ca atât obiectivele financiare ca şi cele strategice sunt deosebit de
importante datorita caracterului lor cheie, apare o dilema când trebuie să se aleagă între
acţiunile creştere a performanţelor financiare pe termen scurt şi eforturile de construire a
unei poziţii mai puternice pe piaţă pe termen lung. Managerii cu un instinct financiar
dezvoltat, se concentrează adesea asupra performanţelor financiare pe termen scurt. În
detrimentul acţiuni1or pe termen mai lung cu rezultate privind cota de piaţa şi gradul de
competitivitate mult mai incerte. Aceasta este adevărată în mod deosebit atunci când
performanţele financiare ale unei organizaţii sunt slabe. Totuşi, în momentul în care
rezultatele financiare ale unei companii devin destul de bune cât să evite o criză, obiectivul
de a construi o poziţie competitiva pe termen lung este mai importantă faţă de rezultatele
financiare pe termen scurt. O întreprindere care trece în mod constant pe lângă posibilităţi
de consolidare a poziţiei competitive pe termen lung optând în schimb pentru
îmbunătăţirea imediata a performanţelor financiare, riscă să-şi slăbească competitivitatea,
să-şi piardă poziţia pe piaţă şi să-şi deterioreze abilitatea de a preveni provocările din
partea rivalilor ambiţioşi.
Riscurile sunt mult mai mari mai ales când compania are competitori care doresc
să se dezvolte şi care dau mai multă importanţă obţinerii poziţiei de vârf pe termen lung în
ramura respectiva decât profiturilor curente. Competitorii care vor accepta preţuri mai mici
şi marje ale profiturilor mai scăzute pe perioade lungi de timp în schimbul creşterilor
anuale a cotelor de piaţa, pot să-şi construiască în timp o poziţie de vârf pe piaţă pe seama
agenţilor economici care sunt preocupate de profitabilitatea pe termen scurt.
3. Obiective pe termen lung împotriva celor pe termen scurt
O companie are nevoie atât de obiective pe termen lung cât si de obiective pe
termen scurt. Obiectivele pe termen lung servesc două scopuri. În primul rând, stabilirea
ţintelor de performanţă pentru o perioadă de cinci sau mai mulţi ani ridică problema despre
ce trebuie făcut ACUM pentru a obţine MAI TÂRZIU performanţele propuse pe termen
lung (o întreprindere nu poate să aştepte până la sfârşitul celui de-al 4-lea an al planului
strategic pe 5 ani pentru a începe să construiască poziţia competitiva pe piaţa pe care
doreşte să o aibă în cel de-al 5-lea an). În al doilea rând, având obiective explicite pe
termen lung, managerii sunt împinşi să evalueze impactul deciziilor curente asupra
performanţelor pe termen lung. Fără presiunea de a progresa în atingerea ţelurilor de
performanţa pe termen lung, este în natura umană să-şi bazeze deciziile pe ceea ce este cel
mai indicat şi să îşi facă probleme pentru viitor mai târziu. Problema deciziilor pe termen
scurt este aceea că pun în pericol poziţia pe piaţă pe termen lung a companiei.
Obiectivele pe termen scurt clarifica rezultatele care trebuie obţinute imediat sau în
termen scurt. Ele indică VITEZA cu care conducerea doreşte ca firma să progreseze,
precum şi NIVELUL DE PERFORMANŢĂ spre care se ţinteşte pentru următoarele două
sau trei perioade. Obiectivele pe termen scurt pot fi identice cu obiectivele pe termen lung.
De exemplu, dacă un agent economic are ca obiectiv o creştere a profitului de 15% în
fiecare an şi în mod curent îndeplineşte acest obiectiv, obiectivele pe termen scurt şi pe
termen lung ale companiei coincid. Cea mai importantă situaţie în care obiectivele pe
termen lung diferă de cele pe termen scurt, este aceea în care managerii încearcă să ridice
performanţele organizaţionale şi nu pot atinge ţinta pe termen lung în doar un an.
Obiectivele pe termen scurt servesc ca trepte pentru atingerea ţintei finale.
Pentru ca gândirea strategică şi luarea deciziilor pe baza strategiei să penetreze
ierarhia organizaţională, ţintele de performanţă trebuie stabilite nu doar pentru
întreprindere ca un întreg, ci şi pentru fiecare dintre afacerile şi liniile de producţie ale
companiei şi până la fiecare departament din structura acestora. Doar atunci când fiecare
21
manager, de la cel mai înalt în grad şi până la managerul ultimului nivel ierarhic este ţinut
responsabil pentru atingerea unor anumite rezultate in unităţile lor, procesul de stabilire a
obiectivelor este în măsură a asigura urmărirea aceluiaşi drum de către întreaga firmă şi că
fiecare parte componentă ştie ceea ce trebuie să îndeplinească.
Procesul de stabilire a obiectivelor este mai mult un proces care porneşte de sus în
jos decât unul care se ridica de jos până sus. Pentru a înţelege de ce obiectivele strategice
stabilite la un nivel managerial tind să genereze obiective şi strategii la nivelul imediat
inferior, se consideră următorul exemplu. Se presupune ca directorii cei mai mari ai unei
societăţi cu activităţi diverse stabilesc un obiectiv de profit al corporaţiei de 5 miliarde de
lei pentru anul următor. Se presupune mai departe că, după discuţii între managerul
întreprinderii şi managerii celor cinci afaceri diferite ale firmei, fiecărei afaceri i se impune
obiectivul provocator dar posibil de atins de a obţine un profit de 1 miliard de lei până la
sfârşitul anului. În acest fel s-a căzut de acord asupra unui rezultat concret şi transmis sub
formă de obiective măsurabile obligatorii pentru două niveluri ale ierarhiei manageriale.
Apoi, se presupune că directorul general al unităţii de afaceri X după câteva analize şi
discuţii cu managerii unităţilor funcţionale, a concluzionat că pentru atingerea obiectivului
de profit de 1 miliard de lei este necesară vânzarea a 100 000 de unităţi la un preţ mediu de
50000 lei/buc. Şi să le producă cu un cost mediu de 40000 lei/buc. În consecinţă, directorul
general şi managementul de producţie pot stabili un obiectiv de producţie de 100 000 buc.
cu un cost de 40000 lei pe buc. Directorul general şi directorul de vânzări pot să cadă de
acord asupra unui obiectiv de vânzări de 100000 unităţi la un preţ ţintă de vânzare de
50000 lei. La rândul sau directorul de vânzări poate împărţi obiectivul de vânzare de 100
000 de bucăţi ţinte de vânzări pentru fiecare unitate teritoriala, fiecare distribuitor.
Stabilirea de sus în jos a ţintelor de performanţă este un mod logic de a împărţi
obiectivele generale şi strategia firmei în părţi pe care trebuie să le atingă unităţile din
nivelurile inferioare. O astfel de abordare furnizează un grad valoros de unitate şi coeziune
la stabilirea obiectivelor şi elaborarea strategiei care se petrec în părţi diferite ale
companiei. În general vorbind, obiectivele largi şi strategia companiei trebuie mai întâi
stabilite pentru a putea să ghideze stabilirea obiectivelor şi elaborarea strategiilor la
nivelurile inferioare. Când stabilirea obiectivelor şi elaborarea strategiilor începe de la
nivelurile inferioare ale unei societăţi şi când obiectivele şi strategiile generale ale
companiei reflectă amalgamul tuturor obiectivelor şi strategiilor venite de jos, planul
strategic de acţiune care rezulta nu va fi coerent şi coordonat. Stabilirea obiectivelor
începând de jos, fără o coordonare de la nivelul superior, aproape întotdeauna semnalează
absenţa unei orientări strategice a conducerii.
Pentru ca obiectivele să aibă valoare de instrument managerial, ele trebuie să fie
exprimate în termeni cuantificabili sau măsurabili, şi trebuie să conţină un termen limită
de îndeplinire. Aceasta înseamnă evitarea declaraţiilor cum ar fi “maximizarea profitului“,
“reducerea costurilor“, “a deveni mai eficient“, sau “creşterea vânzărilor“ prin care nu se
specifică nici CÂT şi nici CÂND.
Un indicator de performanţă este un punct de măsură, legat de factorii critici de
succes şi de obiectivele strategice, prin care se poate aprecia funcţionarea unui proces. Este
standardul după care se măsoară progresul spre obiectivele strategice şi cu care obiectivele
şi viziunea organizaţiei devin măsurabile. O ţintă este un ţel cantitativ al unui indicator de
performanţă. Ea indică o valoare care trebuie obţinută. Ţintele se pot baza pe aşteptările
managementului, nevoile clienţilor sau pe rezultatele studiilor de benchmarking.
Indicatorii de performanţă şi ţintele furnizează la timp managementului semnale
care sunt bazate pe ghidarea focalizată a organizaţiei în conformitate cu măsurarea
schimbării şi cu o comparare a rezultatelor măsurate cu standardele. Este de preferat să nu
fie definiţi prea mulţi indicatori de performanţă; doi sau trei indicatori de performanţă
pentru un obiectiv strategic sunt suficienţi. Mai mult, ei trebuie să corespundă şi criteriilor
reprezentate de acronimul SMART.
22
 Timpul de parcurgere al unui proces, productivitatea, eficacitatea, eficienţa şi
valoarea adăugată joacă un rol esenţial aici. Timpul de parcurgere al unui proces este suma
dintre timpul în care se execută fazele procesului şi perioadele de aşteptare din proces.
Productivitatea este raportul dintre output (ieşirea din proces) şi input (intrarea în proces)
sau raportul dintre rezultate şi costuri. Eficacitatea şi eficienţa au şi ele legătură cu
productivitatea. Eficacitatea indică gradul în care obiectivele sunt realizate. Eficienţa este
strâns legată de control abilitatea procesului, de folosirea resurselor în timpul execuţiei
procesului şi de costurile operaţionale. Regula este: cu cât timpul de parcurgere a
procesului este mai redus cu atât este mai eficient procesul. Astfel, a fi mai eficace este
legat de a fi mai orientat către scop, iar a fi mai eficient este legat de a fi mai rapid, mai
ieftin şi mai bine controlat. Valoarea adăugată este diferenţa dintre preţul de vânzare cu
amănuntul al unui produs şi preţul de cumpărare al materiei prime, materialelor, bunurilor
şi serviciilor necesare pentru a fabrica produsul.

1.2.4. Strategia întreprinderii

1.2.4.1. Conceptul de strategie corporativă

Poate surprinzător nu pentru puţine persoane, frapate de modernitatea şi
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Interesante
sunt, din acest punct de vedere, precizările pe care le face americanul Brian Quinn:
“Iniţial în antichitatea greacă timpurie, termenul de “strategos” se referea la rolul
generalului care comandă o armată. Ulterior, a dobândit sensul de “artă a generalului”,
referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea
generalului să-şi îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), sensul
termenului de strategie era de calitate managerială (administrativ, leadership, oratorie,
putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitatea
de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanul) şi de a crea un sistem unitar de
guvernare.”
În terminologia militară accepţiunea de “artă a ducerii războiului” respectiv “de a
dispune trupele şi mijloacele şi a duce bătăliile” conferită strategiei a rămas valabilă secole
de-a rândul, extinzându-se, începând cu sec. al XX-lea, şi în economie, politologie etc.
Introducerea conceptului în domeniul economic se datorează specialiştilor de la
Harvard Business School (Igor Ansoff), fiind apoi dezvoltat şi completat de specialiştii de
la Boston Consulting Group (B. Hadley) şi alţii (Michael E. Porter, A.D. Little). Astfel
strategia a devenit cel mai interesant domeniu de cercetare.
Strategia corporativă poate fi definită ca scopul existenţei unei organizaţii. În primii
ani, scopul întreprinderii Hewlett-Packard consta în a da de lucru celor doi parteneri şi
angajaţilor lor nemijlociţi. Mai târziu, scopul ei s-a schimbat o dată cu creşterea şi
dezvoltarea companiei. Scopul a devenit un concept mai cuprinzător care includea
dividende către acţionari şi servicii pentru largi categorii de cumpărători. Acest scop al
existenţei este esenţial pentru strategia corporativă.
Unii cercetători precum Ansoff şi Drucker se referă nemijlocit la acest aspect al
strategiei: conturarea explicită a viitoarelor direcţii care trebuie adoptate în funcţie de
resursele de care dispune organizaţia.
Cu toate acestea, scopul în sine nu constituie strategia. Trebuie elaborate planuri
sau acţiuni, pentru ca acest scop să fie transpus în practică. În cazul companiei Hewlett-
Packard, acestea au însemnat producerea primelor calculatoare de buzunar şi, ulterior,
investiţii în Internet, toate împreună urmărind scopul obţinerii de profituri de către
companie. Planurile companiei Hewlett-Packard au cuprins şi stilul său de management.
Conceptul de strategie cunoaşte o diversitate de accepţiuni. Alfred Chandler
defineşte strategia ca procesul de determinare a scopurilor şi obiectivelor pe termen lung,
23
selectarea acţiunilor şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge 3. Igor Ansoff tratează
strategia ca axul comun al activităţilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor, ce defineşte
natura esenţială a activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o
facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă, vectorul
de creştere, avantajul competitiv şi sinergia.C. W. Hofer şi D. Schendel restrâng strategia
la modul fundamental de repartizare a resurselor şi modul de interacţiune cu mediul ce
indică cum îşi va atinge organizaţia obiectivele 4. Michael Porter îngustează şi mai mult
sensul termenului de strategie considerând strategia concurenţială drept calea de obţinere a
unui avantaj concurenţial respectiv a unei poziţii concurenţiale favorabile în cadrul unui
sector, ce poate fi apărată în faţa forţelor ce guvernează concurenţa 5 . Octave Gélinier
consideră strategia arta întreprinderii de a-şi stăpâni destinul în vederea asigurării
supravieţuirii pe termen lung, pe baza rentabilizării fondurilor proprii, descrierii mediului
şi repunerii în discuţie a activităţilor întreprinderii, a fixării modului în care va evolua pe
crenelele sale pentru a deţine atuuri în raport cu concurenţa şi a edifica avantaje
concurenţiale ce pot fi apărate durabil 6. R.E. Milles şi C.C. Snow circumscriu în sfera
strategiei trei categorii de decizii 7:
 stabilirea domeniului de activitate al întreprinderii prin prisma cuplului produs-
piaţă;
 optarea pentru o tehnologie de producţie şi de distribuţie a produselor;
 punerea la punct ,în paralel cu crearea capacităţii de adaptare, a circuitelor
informaţionale şi de comunicare, a procedurilor de control pentru a conferi
funcţionalitate tehnologiei anterior fixată şi definirea structurilor şi proceselor ce
vor permite funcţionarea normală.
Henry Mintzberg prezintă cinci accepţii ale strategiei:
- strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a
soluţiona o situaţie;
- strategia ca un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui
concurent sau oponent;
- strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni coerente în plan
comportamental;
- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului, pe
care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent, pe piaţă;
- strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită
percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.
Agenţii economici au nevoie de strategii pentru a se orienta cum să atingă
obiectivele propuse şi cum să urmărească misiunea companiei. Elaborarea unei strategii se
face răspunzând la întrebările: cum să se atingă ţintele de performanţă, cum să fie depăşiţi
rivalii, cum se pot obţine şi menţine avantajele competitive, cum să fie întărită poziţia pe
piaţă a firmei. Strategia completă a întreprinderii şi planul de acţiune al managementului
rezultă din modelul acţiunilor deja iniţiate şi din planurile pe care managerii le au privind
noi mişcări. În formarea unei strategii, din mai multe opţiuni posibile, se caută răspunsuri
adecvate la schimbările pieţei, se caută noi oportunităţi şi se sintetizează atitudinile luate în
momente temporale anterioare.
Se poate considera deci că strategia unei întreprinderi (denumită şi strategie
economică) cuprinde un ansamblu de opţiuni, de posibilităţi, de angajamente ce se
stabilesc, pentru a atinge anumite obiective.Toate acestea se referă la: domeniul de
activitate în care întreprinderea va putea să se afirme şi să acţioneze; modalităţile de

3
A . Chandler - Strategy and structure: chapters in the history of the industrial entreprise, Mit Press, 1962, p. 13.
4
C. W. Hofer, D. Schendel - Strategy formulation analytical concepts, West publishing, 1978, p. 25.
5
M.E. Porter - Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free Press, 1985, pp. 1 şi 25.
6
O.Gelinier - Strategie de l'entreprise et motivation des hommes, Editions Hommes et Techniques, Paris, 1984, p. 47.
7
A. Desreumaux - Strategie, Ed. Dalloz. 1993, pag. 10-11.
24
dezvoltare; obiectivele financiare, tehnice şi umane pe care şi le propune; sinergiile,
respectiv complementarităţile între funcţii şi operaţiile de care se va servi; competenţele
specifice spre care îşi va îndrepta eforturile.
Oricum, trebuie să recunoaştem că nu există o definiţie universală a strategiei.
Bunăoară, unii cercetători consideră scopul organizaţiei ca o parte a strategiei, în timp ce
alţii fac o distincţie netă între scop şi acţiunile prin care se realizează acesta. Din
considerente de simplitate, s-a utilizat definiţia de mai sus, care cuprinde atât scopul, cât şi
acţiunile corespunzătoare.
Avansând în analiza acţiunilor, se poate constata că orice organizaţie trebuie să-şi
gestioneze strategiile în trei domenii principale:
• resursele interne ale organizaţiei;
• mediul extern în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea;
• capacitatea organizaţiei de a adăuga valoare producţiei sale.
Strategia corporativă poate fi considerată ca fiind un proces ce face legătura dintre
managementul resurselor interne ale organizaţiei şi sistemul de relaţii externe ale acesteia
cu clienţii, furnizorii, concurenţii şi mediul social-economic în care îşi desfăşoară
activitatea.
Organizaţia îşi dezvoltă acest sistem de relaţii, pornind de la capacităţile şi
resursele sale. Ea apelează la istoricul, aptitudinile, resursele, cunoştinţele şi concepţiile ei
variate pentru a explora acţiunile viitoare. În Figura 1.3. sunt ilustrate câteva exemple ale
unui asemenea proces.

Figura 1.3. Influenţa mediului şi resurselor asupra strategiei

Resursele organizaţiei cuprind efectivul ei uman, investiţiile şi capitalul utilizat în
orice parte sau subdiviziune a acesteia. Organizaţia trebuie să elaboreze strategii
corporative pentru a optimiza utilizarea acestor resurse. în particular, este esenţial să se
investigheze capacităţile deosebite ale organizaţiei care îi permit să supravieţuiască şi să
prospere în pofida concurenţei. De exemplu, Hewlett-Packard dispune de capacităţi
deosebite pentru fabricarea imprimantelor de calculatoare şi a programelor
corespunzătoare acestora, fixând un standard de referinţă pentru ramura economică dată. În
plus, compania a făcut investiţii importante în vederea obţinerii de mărci de fabrică şi
comerţ pentru produsele şi sistemele sale de distribuţie. Toate acestea făceau parte din
resursele sale.
25
 În acest context, conceptul de mediu cuprinde orice aspect aflat în afara
organizaţiei propriu-zise, adică nu numai circumstanţele economice şi politice care pot
varia considerabil de la o ţară la alta, ci şi concurenţii, clienţii şi furnizorii, care pot varia în
funcţie de gradul lor de agresivitate. Prin urmare, organizaţiile trebuie să elaboreze strategii
corporative perfect adaptate poziţiei lor avantajoase sau dezavantajoase în raport cu mediul
în care îşi desfăşoară activitatea. Bunăoară, Hewlett-Packard s-a confruntat cu un mediu
concurenţial foarte competitiv pentru imprimantele ei, reprezentat de companii japoneze
precum Canon şi OKI. Mai mult decât atât, compania a trebuit să facă faţă nivelurilor
oscilante ale creşterii economice pe numeroase pieţe din întreaga lume, care influenţau
deciziile clienţilor privind achiziţia de noi imprimante.
O serie de cercetători, cum ar fi Ohmae, sugerează că strategia corporativi este cu
adevărat necesară doar în cazul în care organizaţia se confruntă cu con curenţii, pentru că
absenţa unei ameninţări concurenţiale înseamnă lipsa nevoii de strategie. Acesta este un
punct de vedere destul de îngust privind strategia şi mediul ei: chiar şi un monopol fără
concurenţi ar putea avea nevoie de o strategie pentru a-şi proteja poziţia. Strategiile
corporative ar putea fi necesari pentru simplul motiv al tendinţei generale de privatizare a
monopolurilor naţionalizate. în aceeaşi ordine de idei, fundaţiile de caritate se află în
concurenţi pentru obţinerea de fonduri de la donatori şi, uneori, pentru voluntarii de cap
depinde desfăşurarea activităţii lor. Strategia corporativă nu este mai puţii relevantă în
acest context.
Alţi cercetători, cum ar fi Mintzberg, au sugerat ideea că mediul este atât de incert,
în particular la nivel global, încât ar fi imposibilă planificarea unei strategii corporative pe
termen lung. Ea ar trebui modelată, adică construită pas cu pas, printr-un proces cognitiv
implicând experimentarea. Organizaţia ar putea tinde să adauge valoare prin operare
eficientă, dar mediul în permanentă schimbare oferă managerilor prea puţine posibilităţi
(dacă nu chiar inexistente) de a planifica în avans. Exemplele unor asemenea evoluţii
ambientale cuprind:
• progrese tehnologice majore, cum ar fi Internetul;
• acţiuni imprevizibile ale guvernului, cum ar fi o criză importantă.
Asemenea cercetători argumentează că mediile imprevizibile fac din sarcina de
elaborare a unei strategii corporative realiste ceva mai mult decât o simplă planificare.
Strategiile trebuie concepute astfel încît să poată face faţă unor asemenea dificultăţi.
Necesitatea de a explora mai aprofundat scopul strategiei corporative depăşeşte
cerinţele evoluţiei mediului şi ale managementului resurselor. în esenţă, această necesitate
se referă la a adăuga valoare intrărilor în organizaţie, oricare ar fi acestea. Pentru a-şi
asigura supravieţuirea pe termen lung, o organizaţie trebuie să integreze materiile prime pe
care le recepţionează, să le adauge valoare prin activităţile sale operaţionale şi apoi să
livreze produsul finit clienţilor.
Hewlett-Packard recepţionează materiile prime pe care le achiziţionează -
componente, energie, aptitudini umane şi echipamente - şi apoi îşi utilizează propriile
resurse şi cunoştinţe pentru a crea din aceste materii prime un produs - cum ar fi un
computer sau o imprimantă - care are o valoare superioară valorii combinate a tuturor
materiilor prime utilizate pentru fabricarea sa. Organizaţia adaugă valoare şi apoi livrează
produsul către clienţii ei. Scopul strategiei corporative constă în a defini condiţiile necesare
pentru ca organizaţia să fie capabilă să creeze această valoare adăugată vitală şi să o
transmită clienţilor săi. Strategia corporativă trebuie să asigure, de asemenea, adaptarea
organizaţiei la împrejurările schimbătoare astfel încât aceasta să poată adăuga valoare şi în
viitor. Modul în care valoarea poate fi adăugată şi consolidată este crucial pentru strategia
corporativă.
Valoarea adăugată va fi distribuită persoanelor fizice sau juridice având un drept
asupra beneficiilor organizaţiei:

26
 • acţionarii care sunt proprietarii companiei şi beneficiază de dividende pentru
acţiunile pe care le deţin;
• angajaţii care primesc o parte din valoarea adăugată în formă de retribuţie;
• managerii care beneficiază de valoarea adăugată în formă de retribuţie şi de
anumite privilegii;
• guvernul care primeşte o parte din valoarea adăugată în formă de impozite, în
capitolul 12 se analizează o viziune extinsă asupra persoanelor fizice sau juridice având un
drept asupra beneficiilor întreprinderii pentru a le cuprinde pe toate cele care intră în
contact cu organizaţia, inclusiv pe furnizori şi clienţi.
Sarcina strategiei corporative constă în a defini pentru organizaţie o cale distinctă
de urmat, utilizând orice aptitudini şi resurse de care dispune aceasta şi ţinând cont de
circumstanţele şi constrângerile mediului de activitate. în acest context, termenul a defini
este folosit pentru a numi procesul strategiei corporative: în acest domeniu nu există soluţii
uşoare sau răspunsuri simple.
Strategia corporativă nu este o ştiinţă exactă. Nu există strategie distinctă, valabilă
pentru orice tip de situaţie. Deşi majoritatea organizaţiilor vizează o consolidare a
aptitudinilor de care dispun, ele vor fi influenţate de experienţa şi de cultura lor trecută şi
vor fi constrânse de cadrul operaţional, de resursele şi mediul lor (în acelaşi mod în care
fiecare dintre noi este influenţat de diverşi factori în viaţa personală).
Cu toate acestea, strategia corporativă nu exclude apelul la logică, aplicarea unei
metode ştiinţifice sau utilizarea dovezilor empirice. La capătul procesului rămâne, oricum,
loc pentru aplicarea raţionamentului economic, ca în exemplul nostru în care Hewlett-
Packard a aplicat un raţionament economic în decizia de a continua producţia primului lor
model de calculatoare de buzunar, deoarece pragul de rentabilitate era acceptabil.
În concluzie, ar trebui să menţionăm faptul că unii autori utilizează alţi termeni
decât strategie corporativă pentru a defini elaborarea strategiei: management strategic,
politici de întreprindere, strategie concurenţială şi altele. Noţiunea de strategie corporativă
este utilizată aici, deoarece ea se referă la orice tip de organizaţie - mare şi mică, publică,
fără scop lucrativ sau privata - şi reprezintă cea mai generalizatoare expresie a diverselor
niveluri de strategie, incluzând ansamblul numeroaselor niveluri inferioare din cadrul unei
organizaţii.

1.2.4.2. Elementele-cheie ale deciziei strategice

Decizia strategică cuprinde cinci elemente-cheie care se referă în principal la
capacitatea organizaţiei de a concura pe piaţă. Pentru a ilustra aceste elemente, mai jos sunt
reproduse câteva exemple referitoare la dinamica pieţei globale a telecomunicaţiilor:
1. Durabilă. Decizia trebuie să asigure o schimbare care persistă în timp. Pentru
supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei este important ca strategia să fie durabilă.
France Telecom sau Deutsche Telekom nu ar avea nici un motiv să se implice în noi
alianţe globale cu compania americană Sprint în cazul în care colaborarea ar dura doar un
an. Se aşteaptă ca partenerii sa investească 54 de miliarde de dolari pe parcursul
următorilor 5 ani.
2. Distinctă. Ea trebuie să se deosebească de concurenţi, conţinând, eventual,
inovaţii. O strategie durabilă este mai fezabilă dacă se distinge de concurenţii actuali sau
potenţiali. Una dintre problemele strategice cu care se confruntă companiile de
telecomunicaţii menţionate constă în faptul că nu este suficient de clar pe cât de distinctă
va fi în realitate noua companie mixtă -Atlas. Cu toate acestea, strategia corporativă se
concentrează asupra identificării şi exploatării unor asemenea deosebiri: în ultimă instanţă,
anume organizaţia propriu-zisă trebuie să fie distinctă. Una dintre căile principale de
identificare a soluţiilor distincte constă în a explora modalităţile inovatoare de a progresa.

27
 3. Oferă avantaj concurenţial. Ea trebuie să fie nu numai distinctă, ci şi să re-
prezinte un avantaj real care ar permite organizaţiei să avanseze. Strategia corporativă se
desfăşoară, de obicei, într-un mediu concurenţial. Chiar şi organizaţiile guvernamentale
monopoliste sunt nevoite să concureze pentru fonduri cu agenţiile guvernamentale rivale.
Pe piaţa globală de telecomunicaţii de la sfârşitul anilor 1990 există un amalgam
competitiv de organizaţii guvernamentale şi companii private. Noua companie Atlas va
concura cu mai multe companii mixte internaţionale de prim rang care, în prezent, se află
în proces de constituire: bunăoară, British Telecom şi compania americană MCI investesc
circa 5,3 miliarde de dolari în compania lor mixtă, numită Concert.
4. Exploatează legăturile dintre organizaţie şi mediul ei. Este vorba de legături
care nu pot fi atât de uşor imitate şi care contribuie la performanţe superioare. Strategia
urmează să exploateze numeroasele legături care există între organizaţie şi mediul ei:
furnizorii, clienţii, concurenţii şi, deseori, guvernul însuşi. Asemenea legături pot fi
contractuale şi formale sau vagi şi informale (faptul că acestea din urmă nu reprezintă o
obligaţie legală nu înseamnă că ele au o importanţă mai mică). Cea mai semnificativă
relaţie ar consta într-un aranjament informai care aduce beneficiu real şi durabil pentru
ambele părţi. în cazul companiilor de telecomunicaţii sumele mari destinate investiţiilor au
trebuit, fireşte, să fie încadrate într-un acord formal pentru a securiza relaţiile stabilite.
Legăturile cu guvernele şi administraţiile alianţelor comerciale cum ar fi Comisia
Europeană a Uniunii Europene (UE) sunt de asemenea vitale pentru succes. La momentul
scrierii acestor rânduri, autorităţile guvernamentale americane şi Comisia Europeană au
avizat pozitiv activitatea holdingului BT/MCI în SUA şi Europa, pe când alianţa
FT/DT/Sprint continuă să se confrunte cu obstacole majore.
Guvernul american a declarat că pieţele de telecomunicaţii din Franţa şi Germania
nu sunt complet deschise pentru companiile americane şi că, prin urmare, nu există nici un
motiv pentru a acorda holdingului franco-german acces pe piaţa americană - iată un
exemplu de tip de relaţii de corespondenţă necesar pentru strategia corporativă.
5. Vizionară. Ea trebuie să posede abilitatea de a propulsa substanţial organizaţia
înainte, dincolo de mediul actual. Aceasta presupune aplicarea strategiilor inovatoare. în
cazul domeniului serviciilor de telecomunicaţii, aflat într-o rapidă schimbare, viziunea
asupra viitorului este de o importanţă vitală. Această viziune poate ţine de mediu, dar de
fapt ea ţine în special de organizaţia însăşi: cunoaşterea locului pe care ar trebui să-l ocupe
BT sau MCI în noua ordine globală peste cinci sau zece ani va oferi tabloul care va
determina şi va direcţiona deciziile pe parcursul perioadei de referinţă. Viziunea va
cuprinde foarte probabil soluţii inovatoare pentru problemele strategice cu care se
confruntă ramura.
În ultimă instanţă, strategia corporativă se referă la asigurarea obţinerii de către
organizaţie a unei valori adăugate pe termen lung.
Pentru a ilustra importanţa luării în considerare a tuturor acestor elemente vom lua
exemplul unei întreprinderi de stat - Telecom Italia. La începutul anilor 1990, ea se situa
printre micile companii care urmăreau să-şi amelioreze prezenţa pe piaţa globală a
telecomunicaţiilor. În 1994 Telecom Italia a afirmat că după anul 2000 vor fi capabile să
opereze la nivel global doar câteva companii şi că ea va face tot posibilul pentru a se
număra printre ele. O companie aflată în această situaţie ar trebui să abordeze următoarele
aspecte, în ce constă specificul nostru? în ce constă avantajul nostru concurenţial? Ce
relaţii de corespondenţă putem oferi noi în raport cu rivalii noştri internaţionali? Simpla
formulare a intenţiei de a elabora o strategie nu va asigura reuşita companiei. Fără îndoială,
Telecom Italia avea şi alte idei pe care nu le-a făcut publice la acea etapă.
Cercetările recente au demonstrat că în majoritatea situaţiilor strategia corporativă
nu înseamnă pur şi simplu adoptarea unei decizii strategice urmată de implementarea
acesteia. Deseori, este nevoie de o perioadă de timp considerabilă pentru a lua decizia
propriu-zisă şi apoi de un alt interval de timp pentru ca aceasta să intre în vigoare. Cauza
28
acestor consumuri de timp provine din implicarea factorului uman - cum ar fi managerii,
angajaţii, furnizorii şi clienţii. Oricare dintre aceste persoane poate hotărî să-şi exercite
propriile raţionamente economice asupra strategiei corporative alese. Ele pot influenţa atât
decizia iniţială, cât şi acţiunile ulterioare de implementare.
Din această cauză trebuie să se facă o distincţie importantă între proces, conţinut şi
context în cadrul elaborării strategiei. Fiecare decizie strategică implică aceste trei
elemente care trebuie examinate atât separat, cât şi în ansamblu.
Fiecare decizie strategică implică:
• Un context - mediul în care este elaborată şi operează strategia. în cazul IBM, pe
parcursul anilor 1980 contextul era definit de evoluţiile tehnologice rapide în ramura
calculatoarelor personale.
• Un conţinut - principalele măsuri ale strategiei propuse. Conţinutul strategiei
IBM consta în decizia de a lansa un nou calculator personal şi în performanţele ulterioare
ale acestuia pe piaţă.
• Un proces - în ce mod acţiunile se combină sau interacţionează pe măsură ce
strategia se desfăşoară în raport cu mediul aflat în posibilă schimbare. Procesul, în cazul
IBM, consta în întârzierea lansării noului produs, reacţia înceată la acţiunile concurenţilor
şi interacţiunea diferitelor subdiviziuni ale companiei în timp ce aceasta încerca să
răspundă la acţiunile concurenţilor.
Aceste trei elemente reprezintă axele aceluiaşi cub tridimensional al procesului
decizional referitor la strategia corporativă.
în majoritatea situaţiilor ce ţin de strategia corporativă contextul şi conţinutul sunt
destul de clare. Anume modul în care strategia este elaborată şi pusă în acţiune - procesul -
este cel care cauzează probleme. Procesele trebuie investigate pentru că sunt vagi şi
irealiste, deoarece ele implică factorul uman.
Dificultatea este agravată şi de faptul că pe parcursul perioadei de implementare
procesul poate influenţa decizia strategică iniţială. Bunăoară, pe parcursul desfăşurării
procesului la IBM acţiunile concurenţilor au impus organizaţiei reduceri care iniţial nu au
fost identificate ca părţi componente ale conţinut

1.2.4.3. Importanţa și caracteristicile strategiei corporative

Strategia corporativă este importantă deoarece ea abordează probleme majore,
fundamentale care afectează viitorul organizaţiilor. Când organizaţia comite erori grave în
strategia corporativă, ea va suporta consecinţele, riscându-şi, posibil, propria supravieţuire.
Când îşi elaborează strategia în mod adecvat, o organizaţie beneficiază direct de rezultatele
acesteia.
Caracteristicile strategiei corporative sunt următoarele:
1) Strategia corporativă se referă la întreaga organizaţie. Ea abordează toate domeniile
şi funcţiile entităţii economice preluând cele mai bune practici din fiecare
componentă, îmbinându-le şi creând astfel ceva mai mult decât doar suma lor. IBM
s-a bucurat de un oarecare succes, dar a fost înceată şi birocratică în ceea ce priveşte
implicarea întregii organizaţii în deciziile sale strategice. Stilul Hewlett-Packard a
fost mai dezinvolt, mai prompt şi mai flexibil în metoda utilizată pentru a implica toţi
membrii organizaţiei.
2) Strategia corporativă va aborda probabil supravieţuirea întreprinderii ca obiectiv
minim şi crearea valorii adăugate ca obiectiv maxim. În primii ani, atât IBM, cât şi
Hewlett-Packard erau preocupate de crearea unui patrimoniu care urma să fie
repartizat între angajaţi, responsabili cu funcţii executive, acţionari şi guvernele
naţionale ale ţărilor în care se derulau activităţile lor comerciale.
3) Strategia corporativă cuprinde toate tipurile de activităţi ale unei organizaţii şi toate
nivelurile ierarhice la care acestea se exercită. Prin 1993 IBM a fost nevoită să
29
 examineze posibilitatea de a abandona anumite activităţi care deveniseră mult prea
extinse (şi, practic, în realitate, anume aşa a şi procedat).
4) Strategia corporativă orientează relaţiile în continuă schimbare şi evoluţie dintre
organizaţie şi mediul ei.
5) Strategia corporativă este crucială pentru dezvoltarea caracterului distinct al
companiei Prin 1990 IBM nu avea o ofertă suficient de diferită de cea a
concurenţilor. IBM comercializa produse care în esenţă erau aceleaşi, doar că la
preţuri mai mari decât cele ale concurenţilor, justificând această diferenţă numai prin
reputaţia sa.
6) Elaborarea strategiei corporative este crucială pentru acumularea valorii adăugate,
fiind mai importantă decât vânzările, profitabilitatea, cota din piaţă, profitul per
acţiune sau alţi indicatori.
7) Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în
procesul operaţionalizării.
8) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra
evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu schimbări faţă de
perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii
tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natură să asigure
supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
9) Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă,
într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-
nolens, conţinutul strategiei exprimă interesele propietarului, managerului,
salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această reflectare este mai
cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale
strategiei sunt mai mari.
10) Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaţie, pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile
contextuale. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care
reflectă cultura organizaţiei .
11) Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru
prima oară Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa
economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale,
recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.
12) Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să
favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Prin aceasta
se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştiinţe de către salariaţii unei
organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în
comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în vedere – aspect
esenţial în planul implementării strategiei – capacitatea organizaţiei de a sesiza
schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. Se afirmă în acest că
ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care susţine menţinerea avantajului
competitiv pe termen lung;
13) La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia există
mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de
variabilile endogene şi exogene implicate, se poate folosi una sau mai multe
combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv;
14) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care
să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig –
30
 pierdere, generatoare de conflicte lantente sau deschise şi se trece la negocierea de
tip câştig-câştig în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această fază se
facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei
culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen
lung;
15) În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă,
un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un “business
plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb în marile corporaţii, startegiile au,
de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente,
proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate.
16) Obţinerea avantajului competitiv constituie scopul principal al elaborării stategiei şi
criteriul cel mai important de evaluare a pertinenţei sale. O strategie, care nu vizează
şi asigură obţinerea avantajului competitiv, nu prezintă, de fapt, utilitate pentru
organizarea respectivă.
Majoritatea cercetătorilor ar argumenta importanţa strategiei corporative. O
asemenea abordare nu este fără riscuri, cel mai evident fiind faptul că strategia devine clară
numai după implementarea sa, pentru că „mintea de pe urmă" este la îndemâna oricui.
înţelepciunea înainte de producerea evenimentelor este esenţială pentru succesul unei
strategii.
Chiar şi companiile de succes se vor confrunta cu probleme strategice greu de
rezolvat. Strategia corporativă poate conduce la rezultate contradictorii şi ambigue.
Bunăoară, strategia corporativă a Hewlett-Packard era orientată spre extinderea cotei pe
piaţă, ceea ce ar fi putut intra în conflict cu necesitatea de a asigura dividende pentru
acţionarii ei. Spre deosebire de numeroasele probleme funcţionale ale unei întreprinderi,
pentru care există etaloane simple de evaluare - „Am atins cota de piaţă dorită pentru
produsul nostru de marcă? Am realizat nivelul de producţie programat? Am atins
obiectivul de reducere a rotaţiei personalului?" - strategia corporativă abordează aspecte
complexe, ambigue şi fundamentale care nu pot fi atât de uşor sintetizate. Unii specialişti
afirmă că strategia este atât de complexă încât ea nu poate fi elaborată în mod util şi are,
prin urmare, o valoare limitată.

1.2.5. Politicile şi procedurile

Conceptul de politică este utilizat pentru a desemna un ghid de acţiune sau un cod
de conduită. Domeniul de aplicare poate fi general – politica întreprinderii noastre
presupune ca, înainte de toate, să fie un membru integrant al comunităţii unde acţionează -
sau specific - politica noastră este de a promova angajaţii pe baza capacităţii lor şi nu a
vechimii. Atunci când sunt enunţate politicile iau forma unor anunţuri mai degrabă
calitative şi generale, făcând uz de verbe cum ar fi: a urmări, a menţine, a adera, a fi etc.
Multitudinea politicilor dintr-o întreprindere face dificilă inventarierea şi
clasificarea lor. O modalitate porneşte de la principiul că ele exprimă atitudini vizavi de
diferiţii actori cu care întreprinderea stabileşte relaţii şi raporturi. Se vorbeşte atunci despre
o politică în planul relaţiilor cu puterea publică, furnizorii, personalul, clienţii, băncile,
sindicatele etc. Se poate discuta despre o politică fundamentală sau generală pentru
atingerea unui obiectiv de bază şi de politici specifice, ce se materializează în acţiuni
concrete. G.A. Steiner structurează politicile sub forma unei piramide. La vârf situează
politicile majore (codul etic, politica de dezvoltare) urmate de politicile secundare
(alegerea zonelor geografice şi principalii clienţi) şi politicile funcţionale, pentru ca la
nivele inferioare să poziţioneze procedurile şi regulile care specifică secvenţele
cronologice de îndeplinire a anumitor sarcini şi respectiv modurile de acţiune concrete într-
o situaţie dată, ce restrâng libertatea de acţiune şi de interpretare a operatorului.

31
 Ansamblul politicilor unei întreprinderi îndeplineşte funcţii numeroase dintre care
cele mai importante sunt:
- constituie un cadru de referinţă pentru luarea deciziilor;
- este un mijloc de a orienta şi a canaliza iniţiativele;
- facilitează comunicarea între grupuri şi compartimente;
- induce o puternică stabilitate, utilă pentru a face faţă schimbărilor ce afectează
natura sarcinilor, structura personalului şi repartizarea responsabilităţilor.

1.3. Etapele demersului strategic

În literatura de specialitate nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la

succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. Cu
toate diferenţele existente, viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a
desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza domeniului de afaceri în care
operează firma şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, şi se încheie cu evaluarea
performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi, daca este cazul, cu reconsiderarea
acestei strategii şi efectuarea in cadrul ei a corecţiilor necesare.
O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea firmelor care
practică managementul strategic. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de
formalizare a procesului şi ale implicării diferitelor niveluri manageriale în conceperea şi
detalierea elementelor componente. Este evident faptul că formalizarea procesului
managementului strategic, respectiv a deciziilor şi a acţiunilor pe care le presupune,
constituie o premisă favorizată pentru reuşita procesului respectiv întrucât îi asigura un
cadru organizat, riguros şi unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu
se realizează dintr-o data, ci treptat, pe măsura evoluţiei firmei şi a consolidării organizării
ei.
În aceasta privinţa, Henry Mintzberg a identificat trei modalităţi distincte de
stabilire a strategiei firmei, care reprezintă tot atâtea grade diferite de formalizare a
procesului managementului strategic şi anume 8:
a) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin:
 cercetarea deosebit de activă a noilor oportunităţi pe piaţă şi a posibilităţilor firmei de a
le exploata profitabil;
 centralizarea autorităţii in mâinile întreprinzătorului care are şi rol de şef executiv;
 faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor paşi făcuţi înainte in condiţii
de incertitudine;
 raţiunea determinantă a strategiei, care consta în asigurarea dezvoltării economice a
firmei;
 faptul că este adecvată firmelor mici şi tinere.
b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarele:
 inexistenţa unor scopuri clare, precis definite, ale evoluţiei viitoare a firmei;
 difuzarea puterii între membrii conducerii firmei, realitate care apare evidentă cu
ocazia stabilirii strategiei acesteia;
 procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce reflectă, într-un fel, difuzarea
puterii în cadrul firmei;
 lipsa unităţii de orientare în luarea deciziilor la diferitele niveluri de conducere, reflex
al aceleiaşi dispersii a puterii;
 soluţia reactiva la problemele existente pe care o oferă stabilirea strategiei, şi nu
cercetarea proactivă a oportunităţilor noi pe care le prezintă piaţa în vederea
valorificării lor;

8
H. Mintzberg. "Strategy - Making in 'three Models", California Management Review, winter 1973.
32
 faptul că este adecvată firmelor mari, care au costuri ridicate de funcţionare şi includ
numeroase grupe de control ce se verifica reciproc.
c) Abordarea planificată, caracterizată prin:
 focalizarea asupra analizei sistematice şi evaluării costurilor şi beneficiilor proprii
diferitelor alternative strategice propuse;
 integrarea într-o concepţie unitara a strategiei şi a deciziilor luate în întreaga firma, la
toate nivelurile manageriale ale acesteia;
 rolul deosebit al analiştilor şi al specialiştilor în planificarea strategica în stabilirea
strategiei;
 faptul că este adecvată firmelor de dimensiuni medii care acţionează în medii relativ
stabile şi nu se confruntă cu o competiţie severă şi imprevizibilă.
Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puţin formalizată, iar cea
planificata prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Trebuie însă precizat faptul ca gradul
înalt de formalizare a procesului managementului strategic nu constituie o garanţie a
reuşitei practicării acestui sistem de conducere. Astfel, exista numeroase firme mici care
cunosc o dezvoltare rapidă fără a avea un plan strategic (sub forma planului de afaceri)
formulat în termeni precişi (caz în care coordonatele dezvoltării firmei sunt totuşi conturate
în gândirea managerului acesteia), tot aşa cum exista firme de dimensiuni medii şi mari a
căror competitivitate este mediocra şi care prezintă totuşi un grad ridicat de formalizare a
stabilirii strategiei.
Firmele pot adopta diferite abordări ale procesului strategic. Pentru ilustrarea
diferentelor menţionate mai sus, este interesanta efectuarea unei sumare incursiuni în
câteva dintre modelele cele mai frecvent citate în literatura de specialitate.
Cele trei domenii de bază ale strategiei corporative sunt:
1. Analiza strategică. Organizaţia, misiunea şi obiectivele ei trebuie să fie exa-
minate şi studiate. Strategia corporativă oferă valoare persoanelor implicate în organizaţie -
persoane având un drept asupra beneficiilor acesteia -însă de cele mai multe ori managerii
cu funcţii executive sunt cei care elaborează viziunea asupra obiectivelor generale ale
organizaţiei în termenii cei mai largi posibili. Ei efectuează o analiză a obiectivelor şi a
relaţiilor organizaţiei cu mediul ei. Ei analizează de asemenea resursele organizaţiei.
2. Elaborarea strategiei. Alternativele strategice urmează să fie elaborate şi apoi
selectate. Pentru a fi reuşită, strategia ar trebui cel mai probabil să se bazeze pe aptitudinile
specifice ale organizaţiei şi pe relaţiile speciale pe care aceasta le are sau le poate crea cu
terţii din exterior - furnizorii, clienţii, distribuitorii şi autorităţile guvernamentale. Pentru
multe organizaţii această cerinţă implică crearea unor avantaje durabile faţă de concurenţi.
De obicei, există mai multe alternative disponibile dintre care urmează să fie selectate una
sau mai multe.
3. Implementarea strategiei. în această etapă, alternativele selectate urmează să fie
implementate. Aici pot apărea dificultăţi majore în termeni de motivare, raporturi de forţe,
negocieri cu autorităţile guvernamentale, preluări de întreprinderi şi multe alte aspecte. O
strategie care nu poate fi implementată valorează mai puţin decât hârtia pe care este scrisă.
Pentru elaborarea unei strategii corporative viabile este necesar să se analizeze
meticulos fiecare dintre aceste aspecte. Pentru claritate este util să se separe procesul
strategic corporativ în trei domenii de bază, după cum s-a procedat mai sus, Ar fi însă
greşit să considerăm aceste trei domenii de bază ca fiind strict consecutive. Dat fiind faptul
că este imposibil să se implementeze ceva ce nu există, multe organizaţii vor avea atât
relaţii existente şi bine dezvoltate cu clienţii şi furnizorii, cât şi relaţii în curs de creare.
Chiar şi companiile mici, recent înfiinţate, pornesc rareori de la zero; de obicei, există un
set de aptitudini de bază sau idei antreprenoriale. Ar fi contraproductiv să se impună
acestui proces o consecutivitate artificială.
Modelul procesului managerial, propus de către Wiliam Glueck, cuprinde

33
următoarele faze şi acţiuni 9:
I. Analiză şi diagnostic
- Determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente şi potenţiale din
mediul de acţiune al firmei;
- Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei;
II. Efectuarea alegerii
- Evaluarea strategiilor alternative;
- Alegerea celei mai potrivite strategii;
III. Aplicarea strategiei
- Introducerea unui stil de conducere adecvat;
- Implementarea politicilor funcţionale;
- Implementarea organizaţională;
IV. Evaluarea
- Evaluarea strategiei.
Procesul este iterativ, respectiv în funcţie de concluziile trase în urma
desfăşurării ultimei acţiuni se revine, dacă este cazul, la prima fază, după care
întregul proces se reia ciclic, căutându-se cele mai bune răspunsuri la schimbările
care se produc în mediul intern şi în cel extern al firmei.
Un alt model, care prezintă numeroase zone comune cu cel precedent, este
avansat de A. Sharplin, şi cuprinde două faze, fiecare cu câte patru, respectiv trei
paşi 10:
I. Formularea strategiei
- Determinarea misiunii firmei;
- Evaluarea firmei şi a mediului ei de acţiune;
- Stabilirea obiectivelor specifice sau a direcţiei de evoluţie;
- Determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea acestor obiective;
II. Aplicarea strategiei
- Activarea strategiilor;
- Evaluarea strategica;
- Controlul strategic.
L. Rue şi Ph. Holland propun un model detaliat al procesului
managementului strategic, care cuprinde următoarele faze şi acţiuni 11:
I. Analiza situaţiei curente a firmei, care presupune
- Identificarea misiunii;
- Identificarea strategiilor trecute şi prezente urmate de firmă;
- Diagnosticul performanţelor trecute şi prezente înregistrate de firma;
II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include
- Stabilirea obiectivelor pe termen lung;
- Efectuarea analizei interne a firmei;
- Evaluarea mediului extern;
III. Stabilirea cursului viitor de evoluţie, care consta în:
- Definirea alternativelor firmei;
- Definirea alternativelor de afaceri;
- Compararea alternativelor strategice;
IV. Aplicarea strategiei, care consta în:
- Definirea strategiilor funcţionale;
- Stabilirea factorilor de organizare;
- Evaluarea strategica şi controlul rezultatelor.

9
W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill Company,New York, 1980, p. 7.
10
A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 10.
11
L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p. 57-62.
34
 În sfârşit, A. Thompson, Jr. şi A. Strickland III avansează un model de
asemenea iterativ, care cuprinde cinci faze, conţinutul acestora suprapunându-se, în
buna parte, peste cel al modelelor anterioare 12:
• Definirea afacerii şi stabilirea misiunii strategice a firmei;
• Stabilirea obiectivelor strategice şi a performantelor de realizat;
• Formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizării obiectivelor şi a
performantelor fixate;
• Aplicarea şi executarea planului strategic;
• Evaluarea performanţelor şi reformularea planului strategic sau reconsiderarea
implementării acestuia.
Indiferent de modul in care structurează conţinutul procesului manage-
mentului strategic, toate modelele prezentate şi numeroase altele existente în
literatura de specialitate, precum şi experienţa dobândita din practica realizării
procesului în numeroase firme evidenţiază câteva trasaturi definitorii ale acestuia:
- dinamismul, faptul că toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificări
viitoare, determinate de schimbările care se vor produce în interiorul firmei sau în
mediul ei de afaceri;
- caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le
reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost
anterior stabilit, reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment,
dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente;
- faptul că în practică nu mai apar atât de nete delimitările dintre faze şi acţiuni aşa
cum sunt ele redate în cadrul modelelor prezentate, tocmai datorită caracterului
iterativ al procesului;
- caracterul integrator, faptul că reuşita procesului depinde de capacitatea
managerilor firmei, în primul rând de cea a membrilor conducerii de vârf a
acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a
le integra organic într-o concepţie unitară şi de a determina întregul personal al
firmei să le aplice în spiritul în care au fost definite;
- caracterul participativ, în sensul ca reuşita procesului depinde de implicarea
efectivă şi substanţială a tuturor cadrelor manageriale la definire strategiilor şi a
planurilor strategice, precum şi a întregului personal al firmei la aplicarea acestora
şi la evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării;
- gradul variabil de solicitare pe care parcurgerea diferitelor faze şi acţiuni ale
procesului o presupune pentru cadrele de conducere şi cele de execuţie ale firmei,
în sensul că unele faze privesc aproape exclusiv şi foarte intens managerii de vârf,
altele antrenează proporţional managerii de la toate nivelurile ierarhice.

TEST DE EVALUARE

1.Care sunt cele trei proceduri ce caracterizează prima etapă (Analiza situaţiei curente)
a demersului strategic ?
Răspuns:
Identificarea misiunii întreprinderii, identificarea strategiei prezente şi trecute şi
diagnosticul performanţelor.
2. Ce înţelegeţi prin fezabilitate ca tip de analiză pentru evaluarea noii strategii?

2. Care sunt, în opinia lui Igor Ansoff, elementele cuplate prin intermediul strategiei ?

12
A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,Irwin,Homewood,Illinois, 1987, p. 12-14.
35
Răspuns:

Exerciţii
1. Care dintre teoreticienii managementului strategic precizează importanţa asigurării
unui avantaj concurenţial care poate fi apărat pe o lungă perioadă ?
a) Henry Mintzberg;
b) P.Druker;
c) R.A.Thietart;
d) Ovidiu Nicolescu;
e) Michel Porter.
Rezolvare OOOO•

2. Prin care dintre următoarele caracteristici defineşte H. Mintzberg conceptual de

strategie?
a) strategia ca o retrospectivă a acţiunilor întreprinse;
b) strategia ca un model comportamental;
c) declarare a modului de utilizare a resurselor;
d) strategia ca o poziţionare a întreprinderii;
e) strategia ca ameliorare a performanţelor .
Rezolvare OOOOO

3.Care dintre următoarele variante de răspuns caracterizează controlul strategiei?

a) reprezintă cea de-a treia etapă a demersului de formulare şi implementare a strategiei ;
b) evidenţiază existenţa unui acord între strategia adoptată şi tendinţele majore care se
manifestă în mediul extern;
c) este un control cu caracter preponderent preventiv;
d) evidenţia eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora;
e) se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate.
Rezolvare OOO●●

Rezumat

Cuvântul strategie provine de la grecesul “strategos” care combină termenii

“stratos” – armată şi “ago” – a conduce.
Abordarea ştiinţifică a conceptului de strategie a făcut obiectul preocupărilor mai
multor autori: P. Drucker, A. Chandler, I. Ansoff şi N. Andrews, H. Mintzberg, R.
A.Thietart, M. Porter, Ovidiu Nicolescu, C. Bărbulescu.
Deşi nuanţate, în funcţie de părerile autorilor, există multe puncte de vedere
comune, astfel că într-un mod foarte succint se poate spune despre strategie că reprezintă
un ansamblu de decizii şi de acţiuni cu privire la alegerea mijloacelor şi stabilirea
resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale firmei pentru ca aceasta să
obţină avantajul competitiv potrivit misiunii sale.
Demersul strategic, în cadrul unei întreprinderi, presupune un sistem complex şi
coerent de etape şi proceduri ce trebuie parcurse într-o anumită succesiune. O posibilă
structurare a acestuia include următoarele etape: ″Analiza situaţiei curente″; ″Examinarea
perspectivelor″; ″Stabilirea alternativelor strategice viitoare şi compararea acestora″;
″Implementarea strategiei″; ″Evaluarea şi controlul strategiei″.

36
 TEMA 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Unităţi de învăţare
Conceptul de mediu extern şi trăsăturile acestuia.
Analiza mediului extern general.
Analiza PEST. Tehnica scenariilor. Matricea MEFE.

Timpul alocat temei : 4 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să examinaţi mediul extern general al unei întreprinderi;
- să evaluaţi mediul extern competitiv al întreprinderii;
- să înţelegeţi conceptul de avantaj competitiv şi să cunoaşteţi principalele strategii
pentru obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv;
- să fiţi în măsură să utilizaţi unele instrumente de analiză a mediului extern.

Bibliografie recomandată:
 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005.
 Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.
 Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

2.1. Conceptul de mediu extern şi trăsăturile acestuia

Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forţe) externe care
afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor în timp ce influenţa
inversă este nesemnificativă .
E. Yachtman şi S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse
rare pe care organizaţiile le partajează ori şi le dispută 1. Cea mai importantă limită a
definţiei este reprezentată de sfera redusă circumscrisă mediului extern. Pentru Thiery
Wils, mediul extern reuneşte ansamblul de informaţii şi resurse rare percepute astfel de
anumiţi membri ai organizaţiei 2. Criticabilă este ideea potrivit căreia mediul extern se
compune din elementele perceptibile fiindcă incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din
motive obiective sau subiective, nu înseamnă că realul nu există sau nu se manifestă. Apoi,
nu toate evenimentele din mediu au un impact imediat asupra întreprinderii. Bogdan
Băcanu înţelege prin mediul extern(înconjurător) al unei organizaţii totalitatea elementelor
(factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afectează intr-un fel sau altul 3.
Considerăm că mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, stărilor,
evenimentelor şi informaţiilor ale căror manifestări continue, periodice sau aleatoare sunt
susceptibile să modifice echilibrul întreprinderii.
Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere este afectată, într-o măsură mai mică
sau mai mare de modificările mediului extern. Analiza influenţei acestor modificări se va

1
Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American
Sociology Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903.
2
Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses
Universitaire de Montreal, 1991, p. 134.
3
Băcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti , 1999 , p.69
37
face pe două direcţii, în funcţie de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern
general şi mediul extern concurenţial sau competitiv cum mai este el denumit (fig.2.1).

Fig. nr. 2.1. Componentele mediului extern

Elaborarea unei strategii judicioase trebuie să ţină seama de toate aceste

componente, de intensitatea influenţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele
existente între acţiunea acestor factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a
întreprinderii. Analiza strategică trebuie să aibă ca punct de pornire mediul extern al
organizaţiei deoarece, in această etapă, probabilitatea ca cei care desfăşoară aceasta analiză
să dea dovadă de obiectivitate este mai mare. Dacă analiza debutează cu diagnosticul intern
al organizaţiei, in momentul in care analiza depăşeşte cadrul acesteia, specialiştii vor
evalua subiectiv evenimentele externe, căutând mai curând fapte care să le confirme
aşteptările, decât elementele care influenţează real activitatea organizaţiei.
Mediul extern prezintă trei caracteristici de bază şi anume el este: dinamic,
complex şi incert.
Caracterul dinamic al mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp al
evoluţiei şi acţiunii factorilor de mediu specifici întreprinderii. De asemenea, acest caracter
dinamic rezultă în mod practic ca urmare a schimbărilor care intervin în domeniile
tehnologic, economic, politico-legislativ, cultural etc.
Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul
este accelerat mediul este caracterizat ca instabil sau schimbător. Mediul stabil apare ca o
excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi se manifestă la intervale de timp foarte
mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar în ultimele decenii s-a întâlnit foarte rar.
Mediul schimbător reprezintă permanente modificări şi obligă întreprinderea să aibă o
viziune prospectivă. Este un tip de mediu obişnuit cu care se confruntă întreprinderile în
etapa actuală.
În cazul în care mediul este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente,
bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, greu de anticipat, putem vorbi de
un mediu turbulent. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de vârf, ceea ce
înseamnă că nu are un caracter dominant. Pentru a face faţă mediului turbulent,
întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a
structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acţiune.
Caracterul de complexitate al mediului este dat de numărul mare de actori care-l
pot compune, de relaţiile puternice dintre aceştia şi de influenţele exercitate asupra lui care
pot fi multiple şi greu decelat.

38
 Cea de a treia caracteristică, incertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot
afecta evoluţia întreprinderii nu sunt uşor de detectat. Gradul de incertitudine este
rezultatul interacţiunii dintre nivelul de complexitate şi dinamismul mediului. Astfel,
incertitudinea apare la un nivel scăzut atunci când ritmul schimbării este lent iar numărul
elementelor ce ar putea afecta întreprinderea, deci complexitatea mediului, este limitat.
Incertitudinea este ridicată atunci când ritmul schimbărilor este ridicat, iar numărul
elementelor susceptibile a influenţa evoluţia întreprinderii este foarte mare.

2.2. Analiza mediului extern general

Schimbările în forţele externe din acest mediu se traduc în modificări la nivelul

cererii consumatorului de produse şi servicii. Ele afectează tipurile de produse şi servicii ce
vor fi create, inclusiv cantităţile în care se vor vinde şi deci pe furnizorii şi distribuitorii de
produse şi servicii.
Concret, mediul extern general cuprinde următoarele categorii de forţe: politico-
legislative, economice, social-culturale, tehnologice.
Forţele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic,
guvernamental şi legislativ în care operează o întreprindere.
Factorii politici, guvernamentali şi legali reprezintă oportunităţi şi pericole atât
pentru întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele mari. Pentru ramurile industriale şi
firmele dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvenţiile statului,
previziunile politice sunt de o importanţă deosebită într-un diagnostic extern.
De asemenea, interdependenţa globală în creştere dintre economii, pieţe, guverne şi
diferite organizaţii dă un caracter imperativ necesităţii ca firmele să ia în considerare
posibilul impact al variabilelor politice, guvernamentale şi legislative, asupra formulării şi
implementării strategiilor competitive. În tabelul nr. 2.1 sunt prezentate câteva din aceste
variabile.

Tabelul nr.2.1 Variabilele politice, guvernamentale şi legislative

1. Mărimea bugetelor guvernamentale

2. Modificările politicii guvernamentale
3. Schimbările produse pe pieţele mondiale valutare, ale petrolului
şi ale muncii
4. Condiţiile politice ale altor state
5. Tarifele speciale
6. Modificările în legislaţia impozitării
7. Reglementări privind importurile şi exporturile

Componenta politică reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei ţări, forţele politice
şi relaţiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a
climatului politic intern, zonal şi internaţional etc.
Puterea politică existentă la un moment dat într-o ţară poate să încurajeze lumea
afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate şi prin cultivarea în rândurile opiniei
publice a unei percepţii obiective cu privire la mecanismul economic şi cel al afacerilor. Şi
în planul relaţiilor externe puterea politică poate să creeze facilităţi pentru afacerile
agenţilor economici naţionali cum ar fi, de exemplu, măsurile de protejare a pieţei interne
sau sprijinul acordat în obţinerea unor contracte la expert.

39
 Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică
prin care este vizată activitatea întreprinderii, Dintre acestea se detaşează în primul rând
legislaţia care protejează afacerile.
Prin poziţia sa, de încurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politică (în plan
executiv-legislativ-justiţie) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de
către întreprinzători.
Forţele economice sunt alcătuite din ansamblul elementelor care compun viaţa
economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea. În mod concret la caracterizarea
acestui tip de forţe se iau în consideraţie o serie de variabile economice cheie care trebuie
monitorizate (tabelul nr.2.2).

Tabelul nr.2.2 Variabilele economice cheie

1. Nivelul productivităţii muncii

2. Nivelul mediu al veniturilor
3. Rata inflaţiei
4. Tendinţele şomajului
5. Disponibilitatea creditelor
6. Puterea de cumpărare
7. Condiţiile economice din alte state
8. Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri
9. Fluctuaţiile preţurilor
10. Politicile monetare
11. Politicile fiscale
12. Rata impozitului
13. Rata dobânzilor
14. Politicile U.E.
15. Facilităţile pentru exporturi şi importuri
Factorii economici au un impact direct asupra atractivităţii uneia sau alteia dintre
strategii. De exemplu, dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru
lărgirea capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe piaţă. De asemenea, dacă
dobânzile cresc venitul discreţionar scade iar cererea de bunuri discreţionare scade şi ea.
Putem adăuga faptul că dacă preţul capitalului (în acţiune) creşte, oportunitatea
dividendelor ca sursă de capital pentru dezvoltarea pieţei creşte.
Sub raport economic, analiza trebuie să evidenţieze dacă în viitor se vor constata
tendinţe de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa
obiectivele unei strategii economice corespunzătoare. Stabilirea în mod corect a etapei din
ciclul economic în care se află la un moment dat economia naţională va face posibilă
ajustarea corespunzătoare a activităţilor unei întreprinderi.
După cum se ştie, între ciclul economic mondial şi cel al anumitor zone sau state
pot să existe diferenţe sau decalaje temporare. Astfel, chiar dacă economia mondială este
în recesiune, economia naţională a unui stat poate să se afle într-o conjunctură favorabilă.
Analizând diferitele ţări, sub raportul dezvoltării lor economice, ele pot fi grupate
în ţări dezvoltate sub raport economic, ţări subdezvoltate şi ţări în curs de dezvoltare. În
ţările dezvoltate, de exemplu, se constată accentul pus pe servicii, pe folosirea unor
tehnologii superioare, pe dezvoltarea sectoarelor de activitate care oferă posibilităţi de
folosire a timpului liber ş.a. La polul opus se află ţările subdezvoltate, unde se constată o
creştere rapidă a populaţiei, standarde joase de educaţie, o slabă dezvoltare a infrastructurii
economice ş.a.
Faţă de aceste caracteristici întreprinderile vor adopta strategii corespunzătoare,
urmărind cucerirea de noi pieţe sau creşterea celor existente.

40
 Forţele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc
sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile credinţele şi normele care guvernează statutul
oamenilor în societate.
Schimbările socio-culturale, inclusiv cele demografice, au un impact major asupra
tuturor produselor, serviciilor, pieţelor şi clienţilor. Mici sau mari, întreprinderile
producătoare de profit sau cele non-profit din întreaga economie naţională sunt adesea
zdruncinate şi puse în faţa unor probleme dificile de către oportunităţile şi pericolele ce iau
naştere ca urmare a schimbărilor la nivelul variabilelor sociale, culturale şi demografice.
Analiza tendinţelor care se manifestă în domeniul forţelor socio-culturale şi care
afectează mai mult sau mai puţin întreprinderile se referă la: evoluţii ale factorilor
demografici, stilul de viaţă, relaţiile sociale între indivizi, nivelul educaţional, atitudinea
faţă de muncă, speranţa de viaţă, atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele.
(tabelul nr.2.3)

Tabelul nr.2.3 Variabilele socio-culturale

1. Rata natalităţii
2. Numărul căsătoriilor şi al divorţurilor
3. Numărul deceselor
4. Rata imigrării şi emigrării
5. Stiluri de viaţă
6. Atitudinea faţă de muncă
7. Atitudinea faţă de afaceri
8. Speranţa de viaţă
9. Nivelul mediu al educaţiei
10. Încrederea în guvern
11. Atitudinea faţă de autorităţi
12. Structura pe sexe (femei, bărbaţi)
13. Atitudinea faţă de minorităţi
14. Atitudinea faţă de economisire
15. Preocupările de natură etică

Tendinţele sociale, culturale şi demografice modelează felul în care oamenii trăiesc,

muncesc, produc şi consumă. Ele creează un nou tip de consumator şi în consecinţă nevoia
de noi produse, servicii şi ca atare impun noi strategii. De exemplu, în ţările dezvoltate se
constată scăderea ratei natalităţii şi îmbătrânirea populaţiei, iar în ţări cu performanţe
economice deosebite cum este Japonia, creşterea rapidă a speranţei de viaţă a dus la
dezechilibrarea accentuată a populaţiei între vârste şi apariţia unui segment important al
populaţiei de vârsta a treia. Acest fapt a avut consecinţe importante în schimbarea stilului
de viaţă, al obiceiurilor şi, în final al modului de consum.
Situaţia unor industrii, respectiv a produselor aferente acestora, este influenţată în
mod esenţial de sistemul de valori care guvernează societatea umană la un moment dat (de
exemplu, atitudinea faţă de muncă, atitudinea faţă de protecţia mediului natural, modul
cum se consumă mâncarea etc.). Tendinţa de îmbunătăţire a stării de sănătate a populaţiei
în ţările dezvoltate a generat, de exemplu, creşteri importante în industria farmaceutică şi a
reţelelor de ocrotire a sănătăţii.
Forţele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc
tehnologia momentului de referinţă .
Aceste forţe reprezintă oportunităţi şi pericole majore care trebuie luate în
considerare la formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic
produsele, serviciile, pieţele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienţii, procesele de
fabricaţie, practicile de pe piaţă şi poziţia competitivă a firmelor.
41
 O întreprindere care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu concurenţial trebuie să
studieze şi să cunoască schimbările tehnologice în fabricaţia de noi produse sau realizarea
de noi servicii pentru că acestea pot determina uzura morală a respectivelor produse
(servicii) afectând cererea sau reducând ciclul de viaţă al produselor.
Marile descoperiri tehnologice care au revoluţionat într-un fel lumea contemporană
cum ar fi: internetul, robotica, laserul, clonarea, reţelele de sateliţi, fibra optică, transferul
electronic de fonduri ş.a. au un impact dramatic asupra tuturor întreprinderilor. Dacă ne
referim, de exemplu, la internet, acesta acţionează ca un motor economic global care
stimulează creşterea productivităţii muncii şi reducerea costurilor. Sume uriaşe de bani
sunt economisite de companiile din întreaga lume cu ajutorul internetului (costurile cu
distribuţia, tranzacţiile, etc.). Internetul modifică natura oportunităţilor şi a pericolelor prin
modificarea ciclului de viaţă al produselor, creşterea vitezei de distribuţie a bunurilor,
crearea de noi produse şi servicii, ştergerea limitelor pieţelor tradiţionale. De asemenea,
internetul modifică sistemele economice, schimbând barierele de intrare şi redefinind
relaţia dintre ramurile industriale, respectiv dintre firme şi diferiţii furnizori, creditori,
clienţi şi competitori.
Factorii mediului extern al întreprinderii incluşi în cele patru categorii de forţe la
care ne-am referit mai sus pot fi abordaţi şi din punct de vedere geografic urmărind, după
caz, efectele care se degajă la nivel local, la nivel naţional şi la nivel internaţional.
După aria geografică in care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea, factorii de
influenţă ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, naţional si
internaţional. Astfel, analiza strategică va prezenta anumite particularităţi in funcţie de
pieţele pe care acţionează organizaţia.
Pieţele internaţionale. Aspectele strategice cheie ale pieţelor internaţionale sunt
problemele ridicate de comunicare si de distribuţie. Pe măsură ce o organizaţie îşi extinde
activitatea la nivel internaţional, aceasta trebuie să-şi stabilesc metode speciale de
comunicare şi să-şi dezvolte aptitudinile necesare pentru a preîntâmpina potenţialele
riscuri. Unul dintre riscuri îl reprezintă limba. Acesta este urmat de problemele determinate
de diferenţele de cultură, diferenţele legislative si obiceiurile naţionale.
De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului
de dezvoltare, iar concurenţa şi distribuţia pot avea trăsături diferite. Acestea fac deosebit
de dificilă formularea unor opinii în legătură cu concurenţii interni, care deseori au relaţii
nonpublice cu autorităţile guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica
regulamentele in favoarea concurenţilor interni.
Când se cercetează pieţele internaţionale sau globale trebuie aprofundate aspectele
de ordin cultural şi politic ce caracterizează fiecare stat. Acestea vor influenţa cererea
pentru acelaşi produs sau pentru produse similare, în funcţie de ţară. În plus, delimitarea
caracteristicile naţionale permite identificarea situaţiilor în care este necesară o diferenţiere
sau adaptare a produselor şi serviciilor pentru a putea pătrunde pe piaţă.
Pieţele naţionale. Diferenţele care apar în analiza mediului unei organizaţii ce-şi
desfăşoară activitatea numai la nivelul pieţei naţionale faţă de cele care îşi desfăşoară
activitatea in cadrul unor pieţe internaţionale, sunt semnificative. Din punct de vedere
strategic, dezavantajul concentrării numai pe o piaţă naţională este determinat de faptul că
o astfel de organizaţie este vulnerabilă faţă de concurenţii internaţionali, pe care nu îi
cunoaşte. Deşi dimensiunea unei organizaţii naţionale este implicit diferită de cea a unei
organizaţii internaţionale, nu este mai puţin important să înţelegem modul in care legislaţia
naţională si internaţională, politica si tendinţele economice sociale pot influenţa
desfăşurarea activităţii organizaţiei.
Pieţele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la
vulnerabilitatea organizaţiilor naţionale faţă de concurenţii internaţionali se aplică şi
organizaţiilor regionale şi locale. Avantajul cheie al organizaţiilor regionale şi locale
constă într-o mai bună cunoaştere a condiţiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de
42
marketing si reţele de distribuţie. Politica şi reglementările autorităţilor locale pot diferi de
la zonă la zonă. Organizaţiile locale pot cunoaşte mai bine aceste reglementări, putând
exploata astfel acele avantaje pe care le oferă dimensiunea lor redusă. O organizaţie locală
nu are nici o semnificaţie în context naţional şi internaţional. Organizaţiile locale trebuie să
ţină seama de ameninţarea concurenţilor de dimensiuni mai mari, pentru aceştia nefiind
întotdeauna necesar să ţină seama de prezenţa companiilor locale in evaluările lor.
Concluziile privind tendinţele care se desprind la nivelul diferitelor componente ale
mediului extern şi efectele care se degajă pe plan local, naţional sau internaţional, se pot
trece într-o matrice rezultată prin suprapunerea celor două criterii de divizare analitică-
categorii de factori şi niveluri ale efectelor (fig. 2.2).

Categorii de factori Politico Econo- Social- Tehno-

-legali mici culturali logici
Niveluri ale efectelor
Efecte pe plan local
Efecte pe plan naţional
Efecte pe plan internaţional

Fig. 2.2. Matricea tendinţelor pe tipuri de domenii şi a efectelor pe plan geografic

Studiile realizate au condus la identificarea următoarelor caracteristici esenţiale

necesare funcţionării eficiente a sistemului de analiză a mediului:
1. Abordarea trebuie să se realizeze într-o maniera holistică, adică, evenimentele
economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in
interdependenţa lor, nu separat. Teoria sistemelor se bazează pe principiul conform căruia
“toate elementele se corelează intre ele”. Jay Forrester a demonstrat pericolul abordării
bazată pe raţionamente linear-secvenţiale a oricărui sistem complex-cum ar fi o corporaţie,
un oraş sau chiar societatea in ansamblu- ale cărui componente se află într-o continuă
transformare si interacţiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie să fie cuprinzătoare şi
integrativă, ca mod de abordare.
2. Analiza mediului trebuie să fie continuă. Urmărirea si analiza constantă a
evenimentelor precum si adaptarea permanentă a planului pot fi cu adevărat utile într-o
abordare strategica a managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoaşte cu
precizie viitorul, indiferent de cât de perfecţionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.
3.Trebuie să se ia in calcul posibilitatea apariţiei unor evenimente imprevizibile
In cadrul analizei finale, după luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice,
trebuie să se stabilească un plan de acţiune bazat pe estimările care vizează cel mai
probabil viitor. Dar nici scenariile mai puţin probabile nu trebuie neglijate. Luarea in
considerare a evenimentelor accidentale reprezintă esenţa unei strategii flexibile.
4.Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului decizional al
organizaţiei Speculaţiile privind posibilele evoluţii nu au prea mare valoare, dacă
reprezintă doar nişte studii interesante. Pentru a fi cu adevărat utile, ele trebuie sa fie
orientate către probleme si să ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor
viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa
fie astfel conceput încât să permită monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.
Ansamblul variaţiilor produse în mediul extern constituie schimbarea ambientală.
Aceasta poate fi descrisă în funcţie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:
♦ conţinutul - constituie componenta care se modifică;
♦ amplitudinea - defineşte numărul de schimbări ce afectează întreprinderea într-un
orizont de timp dat;

43
♦ universalitatea - se referă la întinderea geografică a schimbării: locală - afectează
întreprinderile din aceeaşi localitate, regională, naţională sau internaţională;
♦ durabilitatea - priveşte durata cât schimbarea se manifestă, respectiv aleatoare - de la
câteva zile până la câteva luni, temporară de la unul la trei ani şi permanentă ce
afectează întreprinderea pe durata întregii sale existenţe;
♦ proximitatea - evaluează probabilitatea ca întreprinderea să resimtă efectele schimbării
imediat ce aceasta se produce sau după un interval de timp oarecare ;
♦ profunzimea - măsoară impactul schimbării asupra agentului economic. Ea poate fi
superficială, când impactul este redus, şi profundă, când se repercutează asupra
activităţilor pilon ale organizaţiei, de natură a influenţa performanţele şi chiar
supravieţuirea.
Detectarea variaţiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare şi
monitorizare a mediului. Scanarea se derulează fie ca o supraveghere de ordin general a
unui eveniment produs în mediul extern fără un scop anume, fie ca o cercetare activă în
vederea identificării unei informaţii sau ansamblu de informaţii pentru a rezolva o
problemă specifică
Este evident că dată fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt
care ar consuma un timp enorm, factorii de decizie sunt obligaţi să se focalizeze asupra
factorilor mai importanţi. Pentru a identifica aceşti factori se apelează la matricea
priorităţilor(figura 2.3.)

Prioritate
RIDICATĂ Maximă Maximă
prioritate prioritate medie

Probabilitate de
Maximă
Prioritate Prioritate
MEDIE prioritate
manifestare medie minimă

Prioritate Prioritate Prioritate

medie minimă minimă
REDUSĂ

RIDICAT MEDIU REDUS

Impact probabil asupra organizaţiei

Fig. 2.3. Atenţia ce trebuie acordată factorilor din mediu în raport de impactul
probabil asupra organizaţiei şi probabilitatea de manifestare
Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Company,
1989, p. 99

Matricea are un număr de nouă căsuţe rezultate prin intersectarea a trei niveluri
aferente criteriilor: probabilitatea impactului asupra organizaţiei şi probabilitatea de
manifestare . În figură sunt prezentate situaţiile ce caracterizează fiecare căsuţă. Factorii
strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare şi cu un impact ridicat asupra
întreprinderii. Evoluţiilor lor va trebui să li se acorde o atenţie deosebită.

44
2.3.Analiza PEST. Tehnica scenariilor. Matricea MEFE

Analiza influenţei principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra

întreprinderii este denumită analiza PEST, după iniţialele categoriilor de factori menţionate
(politico-legali, economici, socio-culturali şi tehnologici). În mod concret, analiza PEST
constă în căutarea legilor de variaţie, ale factorilor de influenţă, a corelaţiilor tip cauză-
efect între aceşti factori şi parametrii întreprinderii, ca şi a modurilor de intercorelare a
factorilor.
Metodologia de aplicare a analizei PEST are în vedere parcurgerea următoarelor
etape:
a) Stabilirea ariei de interes ("câmpul strategic") a întreprinderii în scopul fixării
nivelului geografic maximal de analiză a efectelor. Această arie de interes este asociată, de
obicei, zonelor de desfacere a produselor întreprinderii.
b) Diferenţierea unui număr de niveluri de analiză-local naţional etc., în funcţie de
complexitatea unor categorii de factori sau de diversitatea influenţelor constatate anterior
în practica întreprinderii sau a altor întreprinderi similare.
c) Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influenţă
posibili, grupaţi pe niveluri de analiză. Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste
existente la care se adaugă şi alţi factori susceptibili de interes.
d) Selectarea unui număr de factori-cheie din fiecare categorie, factori care introduc
restricţii importante ale activităţii întreprinderii, care pot provoca discontinuităţi majore ale
mediului, cu influenţă asupra întreprinderii şi care au o dinamică ce provoacă modificări
importante ale parametrilor întreprinderii.
e) Analiza legăturii între factorii selectaţi şi parametrii întreprinderii, urmărindu-se
stabilirea unor corelaţii calitative sau, ideal, a unor legături de tip determinist.
f) Analiza posibilelor acţiuni corelate ale diferiţilor factori, evaluându-se sensul şi
modul de variaţie a parametrilor întreprinderii.
g) Completarea spaţiilor matricei pentru a avea o imagine a influenţei forţelor
mediului extern general. Dacă diferenţierea nivelelor de analiză sau a subsistemelor este
irelevantă pentru cazul respectiv se poate restructura în mod convenabil matricea.
Având în vedere că mediul extern al întreprinderii nu poate fi prognozat decât pe
termen scurt, este necesar ca întreprinderile să fie pregătite pentru adaptarea rapidă la
modificările mediului, ceea ce presupune ca ele să aibă o suficientă flexibilitate, printr-o
abordare strategică.
Scanarea mediului trebuie să fie urmată de construirea de scenarii. Acest instrument
este intens utilizat de către marile concerne în domeniul elaborării strategiei. Previzionarea
unor evenimente izolate sau a trendului fenomenelor nu prezintă relevanţă într-un mediu
complex unde mutaţiile interacţionează unele cu altele. Construirea de scenarii reprezintă o
soluţie adecvată pentru că răspunde atât complexităţii dar şi incertitudinii prin elaborarea
unui set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include o
descriere detaliată a mediului şi va avea la bază diverse ipoteze privind manifestarea unor
evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.
Principalele etape ce trebuie parcurse în demersul de fundamentare a scenariilor
sunt:
a) identificarea scenariilor;
b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;
c) estimarea probabilităţilor de manifestare;
d) analiza regretelor.
Identificarea scenariilor este influenţată de două aspecte: orizontul de timp luat în
considerare şi numărul de variabile ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la
orizontul de timp luat în considerare, acesta poate fi redus în cazul sectoarelor unde

45
inovaţia tehnologică intervine frecvent, competiţia este intensă ori condiţiile naturale
condiţionează hotărâtor rentabilitatea organizaţiei. Legat de numărul de variabile ce vor fi
luate în calcul, acesta nu trebuie să fie mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica
numărul de scenarii .Este indicat să se conceapă un set de scenarii care să includă pe cele
plauzibile şi sunt susceptibile să influenţeze strategia. Practica a demonstrat că două–trei
scenarii sunt suficiente. Dacă în construirea scenariilor s-a plecat de la o singură variabilă,
se poate asocia fiecăreia o serie de evenimente sau circumstanţe. O soluţie des folosită o
reprezintă construirea scenariilor în raport de evoluţia posibilă a stării sectorului,
reţinându-se trei variante :optimistă, pesimistă şi dorită. Metodologia întocmirii unui
scenariu comportă parcurgerea următorilor paşi:
1. Definirea variabilei de previzionat, variabilă care să poată fi măsurată, a orizontului de
timp şi delimitarea spaţiului geografic
2. Identificarea zonelor de unde pot să parvină influenţele.
3. Definirea descriptorilor şi stabilirea probabilităţilor de manifestare pe niveluri.
Descriptorii constituie factori, tendinţe, evenimente sau atribute ce ajută la descrierea
unui fenomen. Lor li se fixează o scală de variaţie, de exemplu rata inflaţiei anuale
(descriptorul) va evolua între 5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecărui segment al scalei i se
va aloca o probabilitate. Se va elabora o listă finală cu toţi descriptorii reţinuţi, ce vor fi
detaliaţi astfel: o definiţie a lui, importanţa ce-i revine, evoluţii trecute şi starea din
prezent, evoluţii posibile, scala valorilor ce pot fi atinse, probabilităţi de realizare,
impactul asupra aspectului investigat.
4. Construirea matricelor de impact, câte una pentru fiecare descriptor. Se vor avea în
vedere şi interdependenţele reciproce.
5. Se efectuează analizele de sensibilitate ce iau în calcul efectele produse asupra
întreprinderii.
6. Se identifică scenariile.
După stabilirea scenariilor, următorul pas îl constituie fixarea unei strategii
corespunzătoare. O strategie optimistă poate să presupună un efort amplu în vederea
câştigării unei poziţii puternice pe piaţă .Dimpotrivă, în condiţiile unui scenariu pesimist,
strategia se poate canaliza înspre menţinerea şi apărarea poziţiei actuale. Utilitatea
scenariilor constă în conturarea unor noi opţiuni strategice. Tendinţa naturală în
managementul strategic este aceea de a păstra orientarea strategică trecută.
Estimarea probabilităţilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului
de dificultate intervine atunci când evoluţia variabilelor cauzale ce au stat la baza
construirii scenariilor este previzibilă. De exemplu, pentru industria producătoare de utilaje
de construcţii trei factori afectează nivelul activităţii: rata dobânzii, disponibilitatea
fondurilor pentru construcţia de locuinţe care este influenţată de structura pieţei financiare
şi de volumul resurselor alocate de guvern pentru obiective de investiţii de importanţă
naţională(infrastructură rutieră şi feroviară,energie etc).
Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor în ipoteza modificării
condiţiilor faţă de cele care au fost luate în calcul la fundamentarea scenariului ce a servit
la adoptarea unei strategii .
În scopul detalierii, diagnosticării mediului în care funcţionează întreprinderea,
specialiştii în managementul strategic recomandă utilizarea “Matricei de evaluare a
factorilor externi” (M.E.F.E.).
Această matrice permite să rezume şi să evalueze informaţiile privind factorii
politico-legali, economici, social-culturali, tehnologici şi competitivi. Priviţi sub raportul
tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui competitiv, factorii respectivi se
manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia.
Matricea de evaluare a factorilor externi poate fi elaborată în cinci paşi, astfel:
1) Se listează factorii externi identificaţi în cadrul procesului de evaluare strategică a
mediului extern. Se vor lua în considerare un total de 10 până la 20 factori Mai întâi
46
 se listează oportunităţile şi apoi ameninţările Precizia este elementul de bază, de aceea
trebuie, utilizate procentaje, rapoarte şi cifre comparative ori de câte ori este posibil.
2) Fiecărui factor i se atribuie o pondere care ia valori în intervalul 0 (fără importanţă) ÷
1 (foarte important). Ponderile indică importanţa relativă a factorului respectiv în ceea
ce priveşte avantajul adus sectorului de activitate. În mod obişnuit, oportunităţilor li
se atribuie ponderi mai ridicate decât ameninţărilor dar şi acestea pot avea ponderi
ridicate dacă sunt cu adevărat grave.
Ponderile corespunzătoare pot fi determinate prin compararea competitorilor victorioşi
cu cei care au avut eşec sau prin discutarea factorului de către un grup de specialişti şi
obţinerea consensului. Suma tuturor ponderilor, evident va trebui să fie egală cu 1.
3) Fiecărui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de importanţă de la 1 la 4
pentru a indica gradul de eficienţă în care strategiile curente ale întreprinderii răspund
efectiv. Se va atribui: 4 atunci când răspunsul este superior; 3 când răspunsul este
peste medie; 2 când răspunsul este mediu; 1 când răspunsul este inferior. Dacă
ponderile, aşa cum am văzut, vizează sectorul de activitate, coeficienţii de importanţă
se referă la întreprindere, respectiv la eficacitatea strategiilor acesteia.Este important
de reţinut faptul că atât oportunităţile cât şi ameninţările pot primi coeficienţii 1,2,3
sau 4.
4) Ponderea fiecărui factor se înmulţeşte cu coeficientul de importanţă atribuit pentru a
obţine un scor ponderat.
5) Scorurile ponderate ale fiecărei variabile se însumează pentru a obţine scorul ponderat
al întreprinderii.
Fără a ţine seama de numărul de oportunităţi şi ameninţări incluse în matricea de
evaluare a factorilor externi, scorul ponderat cel mai ridicat posibil este 4, iar cel mai
scăzut este 1. Scorul mediu este 2,5. Un scor de 4 indică faptul că o întreprindere răspunde
într-un m od remarcabil la oportunităţile şi ameninţările sectorului. Cu alte cuvinte,
strategiile întreprinderii în cauză folosesc în mod efectiv avantajul oportunităţilor şi
minimizează efectul nefavorabil al ameninţărilor. Un scor total de 1 indică faptul că
strategiile întreprinderilor respective nu capitalizează oportunităţile sau nu evită
ameninţările.
Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului se poate stabili “puterea
globală externă a întreprinderii” (PGEÎ) – atât pentru ocazii şi ameninţări, cât şi pe
asamblul acestora, folosind relaţia:
n
PGEÎ = ∑ K i Pi ,
i =1
în care:
Ki reprezintă coeficienţii de importanţă pentru fiecare factor “i”;
Pi - ponderile fiecărui factor “i”
Un model al “matricei de evaluare a factorilor externi” este redat în tabelul nr.2.4.
Tabelul nr.2.4
Matricea de evaluare a factorilor externi pe exemplul UST Inc
Factori externi cheie Pondere Coeficient de Scor
Oportunităţi importanţă ponderat
1. Pieţele mondiale sunt neabordate de către piaţa ţigărilor 0,15 1 0,15
ecologice
2. Cererea în creştere datorată oprobiului public în ceea ce 0,05 3 0,15
priveşte fumatul
3. Creşterea foarte mare a publicităţii pe Internet 0,05 1 0,05
4. Pinkerton este leader pe piaţa produselor de tutun cu preţuri
reduse 0,15 4 0,60
5. Presiunea socială tot mai mare în ceea ce priveşte
renunţarea la fumat orientează utilizatorii către alternative 0,10 3 0,30
47
Ameninţări
6. Legislaţia împotriva industriei tutunului 0,10 2 0,20
7. Producţia limitată creşte competiţia 0,05 3 0,15
8. Concentrarea producţiei în zone cu populaţie redusă 0,05 2 0,10
9. Reclamă insuficientă în mass-media 0,10 2 0,20
10. Influenţe guvernamentale negative 0,20 1 0,20

Exemplul este dat pornind de la date culese cu privire la UST Inc., fabricant de
tutun şi produse derivate cu caracter ecologic. În matrice se observă că influenţa cea mai
puternică este din partea guvernului, aşa cum este indicat şi prin ponderea de 0,20. UST nu
a aplicat strategii care să capitalizeze toate oportunităţile, aşa cum este indicat de
coeficienţii de comportament. Scorul total ponderat de 2,10 indică faptul că UST este sub
medie în ceea ce priveşte efortul de aplicare a unor strategii care să capitalizeze
oportunităţile, să evite ameninţările. Este important de observat că înţelegerea deplină a
factorilor utilizaţi în matrice este mult mai importantă decât ponderile şi coeficienţii
acordaţi.

TESTE DE EVALUARE

1.O întreprindere consideră oportună realizarea unei analize a mediului în care

funcţionează. Pentru aceasta, specialiştii vor folosi Matricea de Evaluare a Factorilor
Externi, instrument prin care se inventariază sub raportul tendinţei de evoluţie a
mediului competitiv:
a) segmentele strategice;
b) forţele competitive la nivelul sectorului;
c) barierele la intrare;
d) oportunităţile şi ameninţările;
e) rivalii majori ai întreprinderii.
Rezolvare OOO•O

2.O întreprindere consideră oportună realizarea unei analize a mediului în care

funcţionează. Pentru aceasta, specialiştii vor folosi Matricea de Evaluare a Factorilor
Externi. În urma centralizării rezultatelor acestei analize, puterea globală externă a
întreprinderii are o valoare sintetică de 3,4. Considerând că în urmă cu trei ani
valoarea acestui indicator era 2,3 cum apreciaţi efortul de aplicare a unor strategii
care să capitalizeze oportunităţile şi să evite ameninţările la cele două momente?
a) reacţie actuală la oportunităţi şi ameninţări este una medie, în creştere faţă de un
răspuns iniţial slab;
b) strategia actuală este una nepotrivită, în scădere faţă de una remarcabilă practicată
anterior;
c) reacţia iniţială uşor sub medie a crescut la o valoare ridicată;
d) strategia de răspuns s-a ameliorat dar a rămas în limitele unor valori medii;
e) nicio variantă nu este corectă, indicatorul nu poate avea valori supraunitare.
Rezolvare OOOOO

Exerciţiu:

Evaluarea puterii globale externe a S.C. ARCTIC S.A. (MEFE)

În procesul de diagnosticare a activitatii întreprinderii se dovedeşte util să se facă o
evaluare a factorilor externi cu influenţă asupra rezultatelor obţinute, grupând aceşti factori
în OPORTUNITĂŢI şi AMENINŢĂRI ale mediului de piaţa al firmei.
48
 Vom proceda la o analiză a mediului de piaţă al S.C. ARCTIC S.A. pe baza
modelului de diagnosticare a modului în care acţioneaza întreprinderea pe baza matricei de
evaluare a factorilor externi (MEFE).
Evaluarea se face, într-o primă etapă, pe grupa de OPORTUNITĂŢI şi
AMENINŢĂRI ale mediului la adresa firmei, prin însumarea produselor Ki x Ni, pentru
toţi factorii consideraţi, dupa care în etapa a doua vom proceda la evaluarea întreprinderii,
acordând coeficientul de importanţă pentru fiecare grupă în parte AMENINŢĂRI şi
OPORTUNITĂŢI, pentru ca în final să determinam un punctaj global, Ki x Ni, prin
înmulţirea coeficientului cu punctajul obţinut pentru fiecare grupă în parte.
Puterea globală a întreprinderii se evaluează prin însumarea punctajelor finale
obţinute pentru cele două grupe (oportunităţi şi ameninţări).

Nr.
Factori externi Ni Ki Ni * Ki
crt.
A. OPORTUNITĂŢILE mediului 1,00 *.

1 Creşterea pieţei pe piaţa externă 0,20 3

2 Extinderea pieţei de desfacere 0,20 2
3 Folosirea unei noi reţele de distribuţie 0,25 2
4 Diversificarea gamei de produse 0,10 1
5 Sporirea posibilităţilor de export 0,25 2
B. AMENINŢĂRILE mediului 1,00 **.

1 Pericolul produselor de substituţie 0,25 1

2 Noi universuri de consum 0,20 3
3 Concurenţa producătorilor din ţările UE 0,20 4
Activitatea promoţională a firmelor 0,15
4 1
concurente
5 Scăderea preţurilor de vânzare 0,20 2
A. OPORTUNITĂŢILE mediului 0,55 *

B. AMENINŢĂRILE mediului 0,45 **

Ansamblul întreprinderii

Care sunt sugestiile dumneavoastră pentru ARCTIC S.A. în urma analizei

puterii globale externe?

REZUMAT

Mediul extern are două componente: mediul extern general şi mediul extern
competitiv .
Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (forţe) externe care
afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor în timp ce influenţa
inversă este nesemnificativă. Indiferent de mărimea sa, orice întreprindere este afectată,
într-o măsură mai mică sau mai mare de modificările mediului extern.Elaborarea unei
strategii judicioase trebuie să ţină seama de toate aceste componente, de intensitatea
influenţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele existente între acţiunea acestor
factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a întreprinderii.
În analiza mediului extern sunt luate în considerare patru categorii de
forţe:economice, politico-legislativ-instituţionale, socio-culturale şi tehnologice.
Pentru ca demersul să fie bine fundamentat se pot utiliza o serie de tehnici,metode
şi instrumente precum: metoda PEST, tehnica scenariilor şi MEFE- matricea de evaluare a
forţelor externe.

49
 TEMA 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN COMPETITIV

Unităţi de învăţare
Analiza pieţei.
Factorii cheie de succes într-un sector.
Analiza dinamicii concurenţiale.
Analiza structurală a sectoarelor de activitate.Grupurile strategice.
Analiza concurenţilor.

Timpul alocat temei : 6 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să evaluaţi mediul extern competitiv al întreprinderii;
- să caracterizaţi o piaţă sau un sector de activitate;
- să identificaţi factorii cheie ai succesului într-un sector;
- să identificaţi forţele concurenţiale ce influenţează intensitatea concurenţei;
- să alcătuiţi o hartă a grupurilor strategice;
- să analizaţi concurenţii unei întreprinderi;
- să creaţi o matrice a profilului competitv.

Bibliografie recomandată:
 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005.
 Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.
 Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

Mediul extern concurenţial sau competitiv, cum mai este cunoscut de către
specialişti, defineşte vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind constituit din acele
elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează direct şi asupra cărora
poate exercita o influenţă semnificativă.
Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul
care poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi
întreprinderea dată. Resursa pentru care se luptă, în general, întreprinderile este
reprezentată de banii clienţilor, iar pentru a-i câştiga întreprinderea trebuie să acapareze cât
mai mult din piaţa existentă.
În condiţiile în care întreprinderile care fac parte din acelaşi sector urmăresc
obţinerea unei cât mai mari părţi din pieţele existente în dauna celorlalte întreprinderi, între
toate acestea are loc o puternică luptă de concurenţă, ele devenind întreprinderi rivale, iar
relaţiile dintre ele sunt relaţii de rivalitate sau de concurenţă.
Aşadar, competiţia se desfăşoară în interiorul unui sector pe care M. Porter îl
defineşte ca fiind un grup de întreprinderi ce realizează produse similare ce se pot substitui
reciproc. Produsul ce defineşte un sector poate fi, de exemplu, automobilul, calculatorul,
mobila, băuturile răcoritoare, etc.
Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenţierea câtorva probleme ce
trebuie abordate în legătură cu analiza concurenţială a acestui mediu la toate nivelele

50
începând cu produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de
activităţi şi terminând cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate.

3.1. Analiza pieţei

Analiza pieţei utilizează un set de concepte şi tehnici pentru a obţine o imagine

clară asupra schimbării condiţiilor pieţei şi asupra naturii şi puterii forţelor concurenţiale.
Este un mod de gândire strategică asupra situaţiei generale a unei pieţe şi concluzionarea
dacă aceasta reprezintă o investiţie atractivă pentru companii. Cadrul de lucru pentru
analiza pieţei şi a concurenţei este legată de găsirea unor răspunsuri adecvate pentru
următoarele 7 întrebări:
 care sunt principalele caracteristici economice ale pieţei?
 care sunt factorii datorită cărora se înregistrează modificări ale pieţei, şi care
este impactul acestora?
 care sunt factorii cheie care determină succesul sau eşecul concurenţial?
 care sunt forţele concurenţiale care acţionează pe piaţă şi cât de puternice sunt
acestea?
 ce companii sunt cele mai puternice / slabe din punct de vedere concurenţial?
 care sunt viitoarele acţiuni ale concurenţilor?
 cât de atractivă este piaţa în termenii obţinerii unei profitabilităţii peste medie?
Toate răspunsurile la aceste întrebări contribuie la înţelegerea mediului înconjurător
al unei firme şi formează baza stabilirii celor mai potrivite strategii la schimbările
condiţiilor pieţei şi a forţelor concurenţiale. Să vedem ce presupune fiecare întrebare şi să
clarificăm câteva concepte şi tehnici care îi ajută pe manageri să răspundă acestor întrebări.
Deoarece pieţele diferă în mod semnificativ în ceea ce priveşte structura şi
caracterul primar, analiza pieţei şi a concurenţei începe cu o privire de ansamblu asupra
trăsăturilor economice dominante ale pieţei.
Pentru o mai bună înţelegere, menţionăm că folosim termenul de industrie/piaţă
pentru a descrie un grup de firme ale căror produse sunt asemănătoare şi concurează
(ţintesc) pentru aceiaşi consumatori/cumpărători.
Elementele luate în considerare pentru realizarea profilului economic al unei pieţe
sunt oarecum standardizate:
 mărimea pieţei;
 raza de acţiune (nivelul) concurenţei: local, regional, naţional sau global;
 rata de creştere a pieţei şi etapa din ciclul de dezvoltare în care se află
(introducere/ dezvoltare timpurie, creştere rapidă şi decolare, maturitate
timpurie, maturitate târzie şi saturare a pieţei, stagnare şi îmbătrânire, declin şi
deteriorare);
 numărul concurenţilor şi mărimea lor relativă – este piaţa formată din multe
companii mici sau este concentrată şi dominată de câteva companii mari;
 numărul cumpărătorilor şi mărimea lor;
 predominanţa integrării înainte sau înapoi (pe orizontală sau verticală);
 uşurinţa intrării şi ieşirii de pe piaţă;
 ritmul schimbărilor tehnologice atât în procesele de producţie cât şi în
introducerea de noi produse;
 stabilirea dacă produsele/serviciile firmelor concurente sunt puternic
diferenţiate, slab diferenţiate sau identice;
 determinarea existenţei economiilor de scară în procesele de producţie,
transport sau marketing de masă;
 determinarea dacă ratele înalte de utilizare a capacităţilor de producţie sunt
cruciale în obţinerea unei eficienţe pe seama costurilor reduse;

51
  determinarea dacă piaţa are o curbă puternică a experienţei astfel încât costurile
unitare scad pe măsură ce firma produce (learning by doing);
 cerinţele de capital;
 determinarea dacă profitabilitatea pieţei este peste/sub nivelul mediu.
Caracteristicile economice ale unei pieţe sunt importate datorită implicaţiilor pe
care acestea le au în cadrul stabilirii strategiilor. De exemplu, în cadrul industriilor
intensive în capital, unde investiţiile într-o singură uzină se pot cifra la câteva sute de
milioane de dolari, o firmă poate scăpa uşor de povara costurilor ridicate prin adoptarea
unei strategii care promovează înalta utilizare a mijloacelor fixe, generând venituri mai
mari pentru fiecare dolar investit în mijloacele fixe. Astfel companiile aeriene adoptă
strategii pentru a creşte productivitatea navelor lor scumpe prin reducerea timpului de
staţionare în aeroporturi (pentru a putea realiza mai multe zboruri în aceeaşi zi) şi prin
discount-urile oferite clienţilor (pentru ocuparea tuturor locurilor disponibile).
În industriile caracterizate prin evoluţia rapidă a produselor, companiile trebuie să
investească suficient timp şi bani în cercetare – dezvoltare pentru a.şi menţine calităţile
tehnice şi nivelul inovativ deasupra concurenţilor – astfel, o strategie de inovare continuă a
propriilor produse devine o condiţie de supravieţuire.
Pe o piaţă precum cea a semiconductorilor, prezenţa curbei experienţei/învăţării are
ca efect reducerea cu 20% a costurilor de producţie de fiecare dată când producţia se
dublează.
Atunci când o piaţă este caracterizată de un efect puternic al curbei experienţei
asupra costurilor de producţie, o companie care este prima în producerea unui nou produs
şi care dezvoltă o strategie de capturare a celei mai mari părţi a pieţei poate avea avantajul
competitiv dat de faptul că are cele mai mici costuri de producţie. Cu cât este mai mare
efectul curbei experienţei, cu atât este mai mare avantajul companiei în ceea ce priveşte
costurile de producţie.
Trăsăturile economice ale unei pieţe dezvăluie multe despre natura de bază a
mediului acelei pieţe, dar foarte puţin despre modurile în care mediul se poate modifica.
Toate pieţele sunt caracterizate de trenduri şi evoluţii care, într-un ritm mai lent sau mai
rapid, provoacă schimbări importante care necesită un răspuns strategic din partea firmelor
participante. Cunoscuta ipoteza conform căreia industriile parcurg etapele ciclului de viaţă
a produsului explică modificarea condiţiilor pieţei dar nu îndeajuns.
Etapele ciclului de viaţă a produselor sunt strâns legate de rata generală de creştere
a industriei (de aceea etapele sunt descrise cu termeni precum creştere rapidă, maturitate
timpurie, saturare şi declin). Totuşi sunt mai multe cauze ale schimbării condiţiilor pieţei şi
ale concurenţei, în afară de trecerea la o nouă etapă în cadrul ciclului de viaţă.
Cu toate că este importantă stabilirea etapei din cadrul ciclului de viaţă în care se
găseşte industria, o valoare analitică mai mare o are identificarea factorilor specifici care
cauzează modificarea pieţei. Condiţiile pieţei se schimbă deoarece forţele se află în
mişcare stimulând sau presând pentru schimbare. Forţele cele mai dominante sunt
denumite forţe conducătoare deoarece au cea mai mare influenţă asupra schimbărilor care
se vor produce în mediul şi structura industriei. Analiza forţelor conducătoare are doi paşi:
(1) identificarea forţelor conducătoare şi (2) stabilirea impactului pe care acestea îl au
asupra industriei.
Multe evenimente afectează o industrie atât de puternic încât pot fi considerate
forţe conducătoare. Unele fac parte dintr-o singură categorie, însă majoritatea se
încadrează în mai multe categorii. Cele mai comune forţe conducătoare sunt prezentate în
cele ce urmează:
 schimbări pe termen lung în rata de creştere a industriei – schimbările în
sus sau jos în creşterea pieţei reprezintă o forţă deoarece acestea afectează balanţa dintre
cerere şi ofertă, dintre intrări şi ieşiri, decid cât de dificil îi va fi unei firme să obţină clienţi
suplimentari. O izbucnire puternică şi pe termen lung a cererii atrage noi firme şi
52
încurajează pe cele existente să investească în dezvoltarea capacităţilor de producţie. Pe o
piaţă aflată în scădere, unele firme vor ieşi de pe piaţă, iar cele care rămân îşi vor amâna
investiţiile pentru mărirea capacităţilor de producţie;
 schimbări în cadrul celor care cumpără produsul şi cum îl folosesc –
schimbările demografice în rândul consumatorilor şi ivirea unor noi modalităţi de utilizare
a produsului pot crea ajustări în gama de servicii oferită consumatorului (credit, asistență
tehnică, întreţinere şi reparaţii), poate deschide calea produsului către piaţă prin
intermediul unei largi game de dealeri şi comercianţi cu amănuntul, îi poate determina pe
producători să îşi diversifice sau să îşi restrângă liniile de produse, să-şi modifice
abordările promoţionale şi tehnicile de vânzare. Industria computerelor personale a fost
transformată de creşterea interesului faţă de calculatoarele personale şi cele de mărime
mijlocie. Interesul consumatorilor faţă de telefonia fără fir şi telefoanele mobile a deschis
un nou segment major pentru producătorii de echipamente de telefonie;
 inovarea produselor – poate lărgi aria consumatorilor unei industrii,
reîntinerii evoluţia unei industrii şi mări gradul de diferenţiere faţă de produsele
concurente. Introducerea unor noi produse care au succes întăreşte poziţia firmei pe piaţă,
în detrimentul celor care nu aduc îmbunătăţiri vechilor produse sau care se mişcă foarte
încet în înnoirea propriilor produse. Industriile în care inovarea produselor a reprezentat o
forţă conducătoare esenţială sunt cele care includ echipamente de copiat (multiplicat),
echipament video şi fotografic, computere, jocuri video, hrană îngheţată, software;
 schimbările tehnologice – descoperirile tehnologice pot schimba în mod
dramatic peisajul în cadrul unei industrii, făcând posibilă producerea a unor produse
noi/mai bune la costuri mai mici şi deschiderea unor noi frontiere pentru respectiva
industrie. Schimbările tehnologice pot influenţa necesarul de capital, o anumită mărime
minimă a uzinei, şi dezirabilitatea integrării pe verticală, şi existenţa unor efecte
considerabile ale curbei experienţei;
 inovarea marketingului – atunci când firmele găsesc noi modalităţi de
succes prin care să îşi introducă produsele pe piaţă, pot să atragă interesul consumatorilor,
să lărgească cererea, să sporească diferenţierea produselor, şi/sau să reducă costurile
unitare, toate acestea contribuind la schimbarea poziţiilor pe piaţă a firmelor concurente şi
făcând necesară regândirea strategiilor;
 intrarea sau ieşirea de pe piaţă a unor firme importante (majore) –
intrarea uneia sau mai multor firme străine pe o piaţă dominată până atunci de firme
naţionale, aproape întotdeauna produce modificări importante pe acea piaţă. De exemplu,
când o firmă naţională de pe o piaţă doreşte să intre pe o altă piaţă poate să o facă
achiziţionând o firmă existentă sau demarând propria investiţie şi va încerca să aplice
propriile calităţi şi resurse într-un mod propriu, inovativ. În mod similar, ieşirea unei firme
de pe piaţă produce schimbări în structura pieţei prin reducerea numărului liderilor pieţei
(probabil întărirea dominaţiei pentru cei care rămân) şi cauzând o luptă între firmele care
rămân pentru atragerea clienţilor firmelor care ies;
 difuzia de cunoştinţe tehnice – aşa cum informaţiile despre realizarea unei
activităţi particulare sau despre executarea unei anumite tehnologii de producţie se
răspândesc, la fel şi avantajul competitiv faţă de firmele concurente bazat pe avansul
tehnologic se erodează. Difuzia de cunoştinţe tehnice se realizează prin jurnale ştiinţifice,
schimburile de publicaţii, din gură în gură între furnizori şi cumpărători şi prin demiterea
unor oameni bine pregătiţi. De asemenea, se poate întâmpla atunci când o firmă deţinătoare
a unei licenţe tehnologice permite altor firme să o utilizeze în schimbul unei sume de bani.
Deseori companiile dobândesc cunoştinţele tehnologice, patentele sau facilităţile de
producţie prin achiziţionarea firmelor care le deţin. În ultimii ani transferul de tehnologie
între graniţele naţionale a devenit una din cele mai importante forţe conducătoare în cadrul
concurenţei şi al pieţelor globalizate. Pe măsură ce firmele din tot mai multe ţări dobândesc
acces la cunoştinţele tehnologice, îşi aduc facilităţile de producţie la acelaşi nivel cu
53
celelalte firme. Transferul tehnologic a transformat multe companii locale/naţionale în
firme globale (de exemplu industria automobilelor, anvelopelor, electrocasnicelor,
telecomunicaţiilor şi computerelor);
 accentuarea globalizării industriei/pieţei – de obicei concurenţa globală
schimbă tiparele avantajului competitiv între jucătorii cheie. Pieţele avansează către
globalizare din mai multe motive. Anumite firme pot demara strategii agresive pe termen
lung pentru a câştiga dominaţia pe piaţă. Cererea pentru un anumit produs se poate ivi în
mai multe ţări. Barierele impuse schimbului pot cădea. Transferul de tehnologie poate
deschide uşa pentru mai multe companii către mai multe ţări. Diferenţele semnificative în
ceea ce priveşte costurile cu forţa de muncă pot determina companiile să realizeze investiţii
de producţie în ţările cu forţă de muncă ieftină (de exemplu, salariile în Koreea de Sud,
Taiwan sau Singapore sunt de patru ori mai mici decât cele din SUA). Abilitatea crescândă
a companiilor multinaţionale de a transfera cunoştinţele de producţie, marketing şi
management dintr-o ţară în alta la costuri mai mici decât ale companiilor naţionale poate
constitui un avantaj competitiv faţă de acestea. Globalizarea este o forţă conducătoare într-
o industrie (a) bazându-se pe resursele naturale (rezerve de petrol, cupru, bumbac de
exemplu sunt împrăştiate pe glob), (b) şi pe costurile reduse (făcând imperativă localizarea
investiţiilor acolo unde se pot obţine cele mai mici costuri), (c) unde una sau mai multe
companii care caută noi pieţe de desfacere depun eforturi pentru a-şi consolida poziţiile pe
cât mai multe pieţe;
 schimbări ale costului şi ale eficienţei – în industriile unde există economii
de scară importante, iar o curbă puternică a experienţei permite firmelor experimentate să
reducă preţurile, unde cotele mari de piaţă devin un avantaj cert astfel că toate firmele sunt
împinse să adopte strategii de creştere a volumului vânzărilor – o cursă a dezvoltării
domină această piaţă. De asemenea, creşterea bruscă a costurilor pentru un element cheie
(materie primă, forţă de muncă) poate avea consecinţe, fie găsirea unor resurse la preţuri
rezonabile fie găsirea unor substitute mai ieftine. În fiecare moment au loc schimbări
importante ale costurilor sau eficienţei, poziţiile firmelor pe piaţă schimbându-se radical în
funcţie de nivelul costurilor sau eficienţei înregistrate de acestea;
 modificări în preferinţele consumatorilor pentru produse diferenţiate in
loc de produse obişnuite (sau pentru produse comune în locul unor produse puternic
diferenţiate) – uneori mulţi consumatori decid că un produs standard la un preţ bun le
satisface nevoile la fel de bine ca un produs mai sofisticat (cu mai multe opţiuni/facilităţi),
dar mai scump. Aceste oscilaţii ale cererii consumatorilor pot conduce la modificări ale
pieţei în sensul trecerii spre comercializarea unor produse ieftine şi crearea unui mediu
dominat de competitivitatea dată de preţ. O astfel de evoluţie poate domina piaţa astfel
încât producătorii nu pot face altceva decât să se concureze foarte mult prin preţuri. Pe de
altă parte poate avea loc o îndepărtare faţă de produsele standardizate atunci când
producătorii câştigă un număr mare de clienţi fideli prin introducerea de noi caracteristici,
individualizarea produselor, oferirea de opţiuni şi accesorii, şi crearea unei imagini diferite
prin intermediul publicităţii şi al ambalării. Apoi forţa ce conduce această schimbare este
dată de străduinţa dintre concurenţi de a se diferenţia unul de altul. Pieţele evoluează în
mod diferit în funcţie de evoluţia forţelor conducătoare: dacă acestea tind spre creşterea
sau reducerea importanţei acordate diferenţierii produselor;
 influenţele regulilor şi schimbărilor din politicile guvernamentale –
regulile şi acţiunile pot provoca deseori schimbări importante ale obiceiurilor pieţei sau ale
abordărilor strategice. Dereglementarea a constituit o forţă conducătoare importantă pe
piaţa transporturilor aeriene, bancară, a gazelor naturale sau a telecomunicaţiilor. Legile
privind nivelul alcoolemiei acceptate pentru şoferi sau vârsta minimă pentru consumul de
alcool au devenit în ultima perioadă o forţă conducătoare pe piaţa băuturilor alcoolice. Pe
pieţele internaţionale, noile reguli promulgate de către guvernele ţărilor gazdă în ceea ce
priveşte deschiderea pieţelor pentru jucătorii străini sau închiderea pieţelor în vederea
54
protejării producătorilor naţionali reprezintă un factor important în conturarea modului în
care firmele internaţionale le concură pe cele naţionale: ambele categorii beneficiază de
aceleaşi oportunităţi, sau firmele naţionale sunt favorizate de către guvernele naţionale;
 schimbările în preocupările, atitudinile şi modul de viaţă al societăţii –
ivirea unor probleme sociale şi schimbări ale atitudinii şi modului de viaţă ale societăţii pot
reprezenta stimulenţi puternici pentru schimbări ale condiţiilor pieţei. Preocupările
cumpărătorilor faţă de consumul de sare, zahăr, conservanţi chimici, colesterol, şi nutriţie îi
forţează pe cei din industria alimentară să-şi reexamineze procesele de producţie, sporirea
eforturilor de cercetare-dezvoltare, şi introducerea unor produse mai sănătoase.
Preocupările pentru siguranţa consumatorilor conduc la schimbări pe piaţa automobilelor,
jucăriilor. Interesul sporit al populaţiei pentru fitness crează noi pieţe/industrii care să
furnizeze echipament, îmbrăcăminte şi încălţăminte, produse medicale şi nutriţionale.
Preocupările societăţii faţă de poluarea aerului şi a apei afectează companiile care produc
deşeuri. Sentimentul general tot mai mare împotriva fumatului reprezintă o ameninţare pe
termen lung pentru industria tutunului;
 scăderea incertitudinilor şi riscurilor în afaceri – o piaţă nouă, tânără se
caracterizează printr-o structură nedefinită a costurilor şi o mare incertitudine asupra
dimensiunilor potenţiale ale cererii, asupra costurilor de cercetare-dezvoltare, sau a
canalelor de distribuţie. Pieţele tinere tind să atragă doar cele mai întreprinzătoare
companii. Odată cu trecerea timpului, dacă aceste companii au succes şi incertitudinile
asupra viabilităţii acestor industrii se risipesc, şi firmele mai conservatoare/precaute sunt
ispitite să intre pe pieţele respective. Deseori, nou intraţii pe piaţă sunt mari firme care
vânează pieţe cu potenţial de creştere. Pe pieţele internaţionale, conservatorismul
predomină în perioada timpurie a globalizării. Firmele tind să-şi diminueze riscurile
bazându-se pentru început doar pe exporturi, acordări de licenţe şi parteneriate de tip joint
venture. Apoi, pe măsură ce acumulează experienţă, iar nivelul de risc scade, companiile se
mişcă mult mai repede şi mai agresiv pentru a crea unităţi subsidiare proprii, continuându-
şi strategiile multinaţionale.
Lista potenţialelor forţe conducătoare în cadrul unei pieţe, menţionată anterior,
arată de ce modificarea pieţei văzută doar în termenii trecerii de la o etapă la alta în cadrul
ciclului de viaţă este o viziune prea simplistă, şi de aceea este esenţială cercetarea cauzelor
care stau în spatele modificărilor pieţei.
Cu toate acestea, în timp ce mult forţe ale schimbării pot acţiona pe o piaţă, doar
trei sau patru pot fi considerate forţe conducătoare în sensul acţionării acestora ca factori
determinanţi în evoluţia unei pieţe. Analiştii strategici trebuie să reziste tentaţiei de a
eticheta fiecare schimbare ca fiind o forţă conducătoare; sarcina analitică constă în
evaluarea forţelor şi separarea atentă a factorilor majori de cei minori.
Analiza forţelor conducătoare are valoarea practică în adoptarea unei strategii. Mai
întâi, forţele conducătoare dintr-o industrie indică managerilor care factori externi vor avea
cel mai mare impact asupra afacerilor derulate de companie în următorii 1 – 3 ani. În al
doilea rând, pentru ca firma să poată răspunde acestor forţe, managerii trebuie să
stabilească implicaţiile şi consecinţele acţiunilor fiecărei forţe conducătoare, prin
proiectarea impactului acestora asupra pieţei. În al treilea rând strategiile create trebuie să
fie receptive faţă la schimbările induse de forţele conducătoare şi efectelor acestora asupra
pieţei.

3.2.Factorii cheie de succes în cadrul ramurii

Potrivit lui Kenichi Ohmae factorii cheie de succes sunt “caracteristicile de orice
natură pe care le are întreprinderea într-un mediu determinat şi care o ajută să-şi

55
materializeze obiectivele fixate”: accesul la sursele de aprovizionare, concepţia produselor,
forţa de vânzare, reţeaua de distribuţie, servicii după vânzare, tehnologiile, preţul etc.
Factorii cheie de succes reprezintă o variabilă având o acţiune determinantă în actul
de cumpărare pe piaţă şi influenţând de manieră durabilă alegerile clientelei între mai mulţi
furnizori. FCS sunt pietrele de hotar pe care se bazează avantajul competitiv, ei variind de
la o industrie la alta. La nivelul unei întreprinderi (chiar dacă paleta lor poate fi destul de
largă privită global, aşa cum ne arată tabelul nr.3.1., factorii cheie de succes sunt, în
general, reduşi ca număr, ei putând reflecta la fel de bine nivelul de preţ acceptat, ca şi
nevoile aşteptate de clienţi în materie de funcţionalitate a produselor.
Tabelul nr.3.1.
Tipuri de factori cheie de succes
1. Legaţi de tehnologie: 4. Legaţi de distribuţie:
• capacitatea de cercetare şi dezvoltare • reţea puternică de distribuitori en-gros;
ştiinţifică; •spaţiu pe rafturile retailerilor;
• capacitatea de inovare a procesului de • magazine proprii de desfacere;
producţie; • costuri de distribuţie mici;
• capacitatea de inovare a produselor; • livrare rapidă.
• nivelul de performanţă într-o anumită 5. Legaţi de marketing:
tehnologie; • forţă de vânzare eficace;
2. Legaţi de producţie: • asistenţă tehnică şi service de
• eficienţa producţiei-preţul scăzut; încredere;
• calitatea producţiei; • deprinderi de comercializare;
• utilizarea intensivă a mijloacelor fixe; • garanţii/service şi asistenţă tehnică în
• acces la forţa de muncă înalt calificată; termenul de garanţie;
• productivitatea ridicată a muncii; • ambalare
• flexibilitate a producţiei; • lărgimea liniei de producţie şi selecţia
• costuri scăzute de proiectare a produsului; produsului.
3. Legaţi de capacitatea organizaţională: 6. Alte tipuri de FCS:
• sisteme informatice (ex. servicii bancare • deprinderi de natură profesională;
on line); • amplasare/imagine/reputaţie;
• capacitatea de a răspunde la condiţii ale • acces la pieţele de capital;
pieţei în schimbare • know-how şi patente;
• experienţă şi know-how managerial. • costuri totale scăzute.
Factorii cheie de succes nu pot fi consideraţi aceiaşi pentru totdeauna, ei evoluând
conform fazelor de viaţă ale segmentului strategic analizat.

3.3.Analiza dinamicii concurenţiale

Orice întreprindere este strâns legată de anumite produse şi pieţe. Dar, în acelaţi
timp, ea aparţine de un sector de activitate în cadrul căruia dinamica industrială se
manifestă în funcţie de strategiile diferitelor întreprinderi componente. Pentru a fonda o
strategie globală analiza produselor şi a pieţelor trebuie să fie, deci, completată de o analiză
a sectorului de activitate.
Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate,
de natura şi intensitatea competiţiei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul
corespunde unui grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care
se pot substitui). Un sector regrupează însă în egală măsură, mai multe segmente de
activitate, care nu sunt expuse în acelaşi mod câmpului concurenţial şi care prezintă un
ansamblu omogen şi specific de factori cheie de succes. Rezultă că, entitatea sectorului

56
poate îngloba diverse strategii potenţiale rentabile şi că analiza principalelor forţe
competitive care priveşte atât ansamblul sectorului cât şi interiorul acestuia la nivelul
grupurilor strategice se dovedeşte a fi indispensabilă.
Desfăşurarea unei activităţi eficiente (pentru întreprinderile existente) sau
fundamentarea deciziei de implantare într-un nou sector (pentru întreprinderile noi)
necesită urmărirea şi analiza atentă a tuturor factorilor care se manifestă în cadrul
sectorului respectiv, pentru a valorifica acţiunea factorilor favorabili şi a preveni impactul
negativ pe care îl poate avea acţiunea factorilor nefavorabili asupra activităţii
întreprinderii. Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector (fig.3.1).

CONCURENŢII
POTENŢIALI
Ameninţarea
noilor intraţi

Competitori
Puterea de
negociere a
furnizorilor
FURNIZORII CUMPARĂTORII
Puterea de
Rivalitatea între negociere a
firmele existente cumpărătorilor
Ameninţarea
produselor de
substituţie
PRODUSE DE
SUBSTITUŢIE

Figura 3.1. Forţele care determină concurenţa într-un sector

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.17.

Puterea fiecărei forţe şi combinarea lor reprezintă elementul care determină

intensitatea concurenţei şi, în ultimă instanţă, rentabilitatea sectorului (măsurată prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit).
a) Intensitatea rivalităţii între concurenţii existenţi
Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi are un efect direct asupra
rentabilităţii sectorului. O luptă intensă în sector (prin preţ, publicitate, introducere de
produse noi etc.), este cel mai adesea însoţită de o scădere a rentabilităţii în ansamblul
sectorului.
Rivalitatea intensă între firmele existente este deseori rezultatul interacţiunii parţiale
sau totale a următorilor factori principali:
• Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală; atunci când forţele prezentate par
echilibrate, speranţa de victorie este mai mare şi apetitul poate creşte;
• Ritmul scăzut de creştere a sectorului; în momentul în care creşterea sectorului este
slabă, lupta pentru păstrarea părţilor proprii de piaţă devine mai îndârjită;
• Costurile fixe ridicate; costurile fixe ridicate incită firmele la utilizarea deplină a
capacităţilor de producţie, pentru a obţine o reducere a costului pe produs.
• Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer; diferenţierea produselor
vizează de fapt crearea unei clientele fidele şi în acest fel a unui paravan protector
împotriva atacurilor concurenţilor. O incidenţă similară o au şi costurile de transfer,
lipsa acestora putând duce la o amplificare a concurenţei în sector;
• Mize strategice importante; dacă sectorul în caz constituie o miză importantă pentru
mai multe firme, intensitatea luptei concurenţiale riscă să devină foarte puternică;

57
• Bariere mari la ieşirea din sector; aceste bariere fac ca firmele să se menţină în cadrul
sectorului în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative pe care o obţin, fapt ce intensifică
concurenţa. "Când barierele de ieşire sunt importante, firmele care pierd bătălia
competiţională nu abandonează. Ele se agaţă cu încrâncenare, şi, având în vedere
slăbiciunea lor, trebuie să recurgă la tactici extreme".
Barierele de intrare nu sunt insurmontabile: brevetele dispar cu timpul, experienţa
poate fi înfrântă prin deţinerea de personal calificat şi de echipamente cu tehnologie mai
avansată, ca şi prin strategii de diversificare sau inovatoare.
În acelaşi timp, un intrat potenţial nu se decide să vină în sector dacă se aşteaptă la
o reacţie viguroasă din partea concurenţilor existenţi, sau dacă veniturile procurate de
intrare nu acoperă costurile pe care prevede a le suporta.
Faţă de presiunea concurenţială întreprinderea trebuie să adopte o strategie care
vizează două obiective:
a) creşterea presiunii concurenţiale pe care o exercită (de exemplu, creşterea
mărimii sale şi a părţii de piaţă printr-o strategie de creştere);
b) reducerea presiunii concurenţiale pe care ea o suportă (de exemplu, prin
distincţia produselor sale de cele ale concurenţilor).
În concluzie, se poate spune că presiunea exercitată de concurenţă nu depinde
numai de numărul şi de mărimea concurenţilor ci şi de caracteristicile produselor, ale
pieţelor şi ale costurilor.

b) Ameninţarea noilor veniţi

Noii veniţi constituie o ameninţare deoarece ei caută să capteze o parte a pieţei (de
exemplu, prezenţa constructorilor de automobile japoneze pe pieţe americane, apoi
europene).
Strategia întreprinderii poate să răspundă la această ameninţare ridicând bariere la
intrare care au două funcţii şi anume: fie împiedică din punct de vedere material accesul la
piaţă, fie ridică costul accesului la piaţă (fig. nr. 3.2).Dintre barierele ce pot fi utilizate
pentru a împiedica intrarea pe sector Porter menţionează:

Barierele la intrare

Împiedică din punct de

vedere material accesul la Ridică costul accesului
piaţă la piaţă

 controlul aprovizionărilor  fidelizarea cumpărătorilor

 controlul tehnologic
 stăpânirea reţelei de
distribuţie
prin imaginea de marcă
 creşterea (lungirea) seriei de
producţie creând economii
de scară
 varietatea producţiei creând
economii de învăţare (efect de
experienţă)

Figura 3.2. Funcţiile barierelor la intrare

58
 1. Diferenţierea produselor.
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care să le facă
identificabile de către consumator, forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot
permite. Câştigarea loialităţii consumatorilor necesită o reclamă asiduă, o promovare
adecvată, organizarea perfectă a activităţii de service . Acest tip de barieră este resimţită în
cazul produselor cosmetice şi de îngrijire a copiilor, al medicamentelor vândute fără
prescripţii medicale, ţigărilor sau băncilor de investiţii.
2.Capitalul necesar.
Numeroase domenii necesită investiţii iniţiale însemnate pentru cercetare-
dezvoltare, reclamă, reţeaua de distribuţie sau pentru asigurarea facilităţilor de producţie şi
a capitalului circulant. În plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extracţia
petrolieră sau minieră, descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare
necesar.
3.Dezavantajele de cost independente de mărimea producţiei.
Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar
traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să intre. Aceste avantaje sunt legate de
- o poziţionare geografică favorabilă;
- deţinerea unor brevete de invenţie;
- accesul la materiile prime;
- curba de învăţare şi/sau curba experienţei.
Industria chimică şi industria medicamentelor sunt dominate de câteva mari firme
prin intermediul brevetelor deţinute. In comerţ, vadul comercial apare ca determinant in
obţinerea unui avantaj competiţional, astfel explicându-se chiriile exorbitante ale spatiilor
din centrele marilor oraşe.
4.Accesul la canalele de distribuţie.
În condiţiile în care canalele de distribuţie sunt folosite de firmele existente pe
piaţă, întreprinderile nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte
produsul, oferind reduceri de preţ, stimulente promoţionale etc, demersuri care-i vor
micşora profitul. Cu cât este mai limitat un canal de distribuţie şi cu cât există mai mulţi
concurenţi, cu atât mai mult se vor îngreuna eforturile de pătrundere. Dacă barierele la
intrare sunt ridicate, firma nou intrată va fi obligată să-şi creeze propria reţea de
distribuţie.
5. Politicile guvernamentale.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piaţă prin acordarea de licenţe sau
impunerea de standarde de calitate. În România, exemplul tipic îl constituie acordarea de
licenţe pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaugă mişcările
defensive pe care le pot face cei ameninţaţi (reduceri de preţuri), utilizarea unor resurse
suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţei.

c) Ameninţarea produselor substituibile

Produsele de substituţie constituie o dublă ameninţare asupra întreprinderii; pe de o
parte se manifestă ca o ameninţare actuală prin limitarea posibilităţilor de vânzare, iar pe
de altă parte ca ameninţare potenţială care poate conduce la eliminarea pieţei.
Pericolul este mai mare în cazul produselor de substituire ce propun un raport
calitate/preţ, superior sau a celor fabricate de sectoare cu profituri ridicate.
Întreprinderea se poate apăra prin strategia sa în materie:
• de cost permiţând o reducere a preţurilor;
• de calitate, constituind un element de diferenţiere în raport cu produsele de substituţie;
• de inovaţie, integrând avantajele produselor de substituţie.

59
 Ca exemplu poate fi dată forţa substituibilității între diferitele tipuri de ambalaje
(carton, plastic, sticlă, metal) care a condus la inovaţii continue pe linia ameliorării
preţurilor, al reducerii greutăţilor, al mărimii rezistenţei şi al comodităţii în utilizare.

d) Puterea de negociere a furnizorilor

În amonte, puterea furnizorilor se manifestă prin mijloacele cu care impun preţul
sau prin practicile lor comerciale. Este cunoscut cazul când un furnizor dispune de
monopol de aprovizionare pentru o materie primă de concesiune de distribuţie exclusivă pe
o piaţă (de exemplu importator exclusiv) sau cazul când întreprinderea trebuie să se
adapteze unui singur furnizor (fabricant) al cărui produs este protejat printr-un brevet.
Dependenţa faţă de furnizor poate fi datorată:
• cauzelor tehnice (de exemplu, un brevet);
• cauzelor de natură comercială (poziţia unui francizor faţă de francizații săi);
• cauzelor de natură juridică (de exemplu, contracte pe termen lung care leagă clientul de
furnizor, contracte care comportă penalităţi în caz de reziliere);
• cauzelor de natură financiară (de exemplu, puternica îndatorare a clientului faţă de
furnizorii săi, datorie pe care nu o mai poate achita fără riscul unei crize de trezorerie).
În general, monopolurile de aprovizionare, de fabricaţie sau de distribuţie de care
dispun întreprinderile le plasează în poziţie dominantă faţă de clienţii lor.

e) Puterea de negociere a clienţilor

Puterea clienţilor, simetric cu puterea furnizorilor, apare atunci când ei sunt mai
puţin numeroşi sau de dimensiune mare şi se exprimă prin exigenţe în materie de preţ, de
calitate, de termen de livrare şi de servicii, care toate exercită presiune asupra rentabilităţii
şi creşterii întreprinderii.
Intensitatea acţiunilor lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi
în cadrul sectorului.
Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:
• cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
• produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a
aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz, cumpărătorul nu va ezita să se informeze
pentru a obţine cele mai mici preţuri;
• produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. În acest caz, clienţii siguri că vor
găsi alţi furnizori vor fi tentaţi să pună ofertanţii "faţă în faţă", optând, în final, pentru
oferta cea mai avantajoasă;
• costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
• clienţii sunt parţiali integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare în
amonte. În prima situaţie, fabricaţia parţială le oferă posibilitatea cunoaşterii detaliate a
costurilor, ceea ce constituie un mare atu în momentul negocierii. În situaţia a doua,
clientul ameninţând că va produce el însuşi produsul respectiv încearcă obţinerea, în
negocieri, a unui preţ mai mic;
• produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. În acest caz, clienţii
sunt foarte sensibili la variabila de preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri scăzute;
• oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de
calitatea mai bună sau cu un preţ mai scăzut.
Strategia întreprinderii constă în a atenua aceste presiuni ale clienţilor sau ale
furnizorilor în special prin:
• concentrare, care creşte puterea de negociere (de exemplu, crearea cooperativelor de
producători de vin: formarea de comercianţi);
• diversificarea debuşeelor şi a aprovizionărilor întreprinderii, care îi reduc dependenţa;

60
• integrarea verticală prin care întreprinderea stăpâneşte aprovizionările sale (integrare în
amonte) sau debuşeele sale (integrare în aval). De exemplu, Pechiney controlează toate
filierele de aluminiu pe parcursul perioadei de la exploatarea bauxitei (materia primă)
până la ambalaj (produs finit).

3.4. Analiza structurală a sectoarelor de activitate

3.4.1.Conceptul şi particularităţile grupurilor strategice

Prima etapă a analizei structurale în interiorul sectoarelor de activitate presupune

caracterizarea strategiilor tuturor concurenţilor importanţi prin prisma variabilelor
strategice pe care tocmai le-am prezentat.
Această activitate ne va permite să împărţim sectorul de activitate în grupuri
strategice. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care
urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare) din punct de vedere al variabilelor
strategice.
Un sector de activitate poate să dispună de numai un singur grup strategic, dacă
toate firmele urmează aceeaşi strategie.
La cealaltă extremă, se află sectorul de activitate în care fiecare firmă constituie
un grup strategic distinct. Totuşi, de regulă, în fiecare sector de activitate există un număr
restrâns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferenţe strategice esenţiale.
De exemplu, în industria aparatelor electrocasnice, unul dintre grupurile strategice
(din care face parte compania General Electric) se caracterizează prin faptul că dispune de
linii mari de produse, recurge la campanii susţinute de publicitate pe plan naţional, adoptă
integrarea extensivă şi apelează la distribuţia şi service-ul proprii.
Un alt grup, alcătuit din producători specializaţi, cum ar fi compania Maytag, pune
accentul pe o înaltă calitate a produselor, pe segmentul de clienţi care este dispus să
suporte preţuri ridicate şi pe distribuţia selectivă. Un al treilea grup (cuprinzând companii
ca Roper şi Design and Manufacturing) realizează produse care nu sunt sprijinite printr-o
campanie publicitară şi care se comercializează sub o marcă privată. De asemenea, pot fi
identificate încă unu-două grupuri care operează în această industrie.
Din motive care ţin de definirea grupurilor strategice, variabilele strategice trebuie
să includă şi relaţiile firmei cu compania mamă.
De exemplu, în sectorul fertilizanţilor de amoniu, firmele sunt divizii ale
companiilor petroliere, ale companiilor chimice, unităţi ale cooperativelor constituite de
fermieri sau chiar firme independente. Fiecare dintre aceste firme are obiective diferite.
Adesea, relaţiile cu compania mamă determină diferenţe între variabilele strategice
- de exemplu, toate diviziile companiilor petroliere care operează în sectorul fertilizanţilor
de nitrogen au strategii asemănătoare - întrucât relaţiile se bazează foarte mult pe resursele
şi pe atuurile de care dispune firma, precum şi pe filosofia de operare a acesteia.
Aceleaşi argumente se aplică şi relaţiilor pe care le are firma cu autorităţile
guvernamentale din propria ţară şi/sau cu cele din ţările în care îşi desfăşoară operaţiile,
motiv pentru care aceste relaţii trebuie avute în vedere atunci când definim grupurile
strategice.
Grupurile strategice nu diferă întotdeauna din punct de vedere al produsului pe
care-l realizează sau al modului în care abordează piaţa.
Uneori, aşa cum se întâmplă în cazul cerealelor măcinate, al produselor chimice şi
al zahărului, produsele grupurilor strategice sunt identice, dar activitatea de producţie,
sistemele logistice şi integrarea pe verticală diferă de la grup la grup.

61
 De asemenea, firmele pot să urmeze strategii asemănătoare, dar să aibă relaţii
diferite cu companiile mamă sau cu guvernele din ţările în care operează, relaţii care le pot
influenţa obiectivele.
Grupurile strategice nu sunt echivalente segmentelor de piaţă sau strategiilor de
segmentare, dar sunt definite în funcţie de poziţia strategică pe care o ocupă.
În cazurile destul de rare în care pe sectorul de activează doar un singur grup
strategic, el va trebui examinat ca un tot unitar, utilizând tehnicile analizei structurale. În
aceste cazuri, structura sectorului de activitate oferă, pentru toate firmele, ocazia de a
obţine un profit potenţial identic.
Profiturile firmelor din acest sector de activitate vor diferi pe termen lung numai în
funcţie de capacitatea firmelor de a implementa strategia comună a respectivului sector de
activitate. În cazul în care există mai multe grupuri strategice într-un sector de activitate,
analiza devine mai complicată.
Profitul potenţial al firmelor aparţinând diferitelor grupuri strategice va fi distinct.
El nu mai depinde numai de capacităţile de care dispun firmele în implementarea strategiei,
întrucât cele cinci forţe concurenţiale nu vor avea un impact identic asupra grupurilor
strategice.
Existenţa grupurilor strategice se datorează faptului că firmele diferă din punct de
vedere al atuurilor şi slăbiciunilor, al momentului în care au pătruns în sectorul de
activitate şi al eşecurilor înregistrate.
Firmele care constituie un grup strategic dispun, în multe privinţe, de strategii
identice. Ele tind să aibă cote de piaţă asemănătoare, să fie influenţate şi să răspundă în
mod identic la evenimentele externe sau la acţiunile concurenţilor din sectorul de
activitate.
Această ultimă caracteristică este importantă atunci când se doreşte utilizarea hărţii
grupurilor strategice în calitate de instrument analitic.

3.4.2.Grupurile strategice şi rivalitatea dintre întreprinderi

Prezenţa mai multor grupuri strategice într-un sector de activitate are efecte asupra
rivalităţii din sectorul de activitate, adică a concurenţei pe bază de preţuri, publicitate,
servicii etc.
Anumite trăsături structurale care influenţează intensitatea rivalităţii dintr-un sector
de activitate se pot aplica tuturor firmelor din sectorul de activitate, delimitându-se cadrul
în care interacţionează grupurile strategice.
Totuşi, datorită existenţei mai multor grupuri strategice, nu toate firmele din
sectorul de activitate se expun în aceeaşi măsură forţelor rivalităţii concurenţiale.
Prezenţa mai multor grupuri strategice va influenţa intensitatea rivalităţii din
sectorul de activitate. Existenţa acestor grupuri va determina, în general, sporirea
intensităţii rivalităţii datorită unei mai mari diversităţi sau asimetrii între firmele din
sectorul de activitate.
Diferenţele dintre strategii şi dintre condiţiile externe vor face ca firmele să aibă
anumite preferinţe privind asumarea riscului, orizontul de timp, nivelul preţurilor, calitatea
produselor etc. Aceste diferenţe vor complica procesul prin care firmele vor cunoaşte
intenţiile concurenţilor şi vor reacţiona la aceste intenţii, sporind probabilitatea izbucnirii
unor lupte sau chiar războaie în sectorul de activitate.
Sectoarele de activitate care au o hartă complexă a grupurilor strategice vor
înregistra o concurenţă mai puternică decât sectoarele de activitate cu un număr limitat de
grupuri strategice. Cercetările recente au afirmat aceste aprecieri.
Nu toate diferenţele între strategii au aceeaşi importanţă în influenţarea rivalităţii
dintr-un sector de activitate, iar rivalitatea dintre firme nu este simetrică.
62
 Anumite firme sunt mai expuse pericolului pe care-l reprezintă reducerea preţurilor
decât alte firme.
Există patru factori care vor influenţa intensitatea competiţiei dintre grupurile
strategice într-un sector de activitate:
• interdependenţa pe piaţă între grupurile strategice sau măsura în care se
suprapun segmentele de clienţi pe care le ţintesc;
• diferenţierea prin produs obţinută de grupurile strategice;
• numărul de grupuri strategice şi mărimea lor relativă;
• "distanţa" strategică între grupuri sau măsura în care diferă strategiile acestor
grupuri.
Cea mai importantă influenţă asupra rivalităţii dintre grupurile strategice o are
interdependenţa acestor grupuri (sau gradul în care grupurile strategice concurează pentru
câştigarea aceloraşi clienţi sau pentru clienţi diferiţi).
Când există o interdependenţă mare între grupurile strategice, diferenţele de
strategie vor conduce la cea mai intensă rivalitate, aşa cum se întâmplă în sectorul
fertilizanţilor, unde clientul (ferma agricolă) este acelaşi pentru toate grupurile.
Când grupurile strategice urmăresc segmente diferite de clienţi, ele vor fi mai puţin
interesate unele de altele, iar intensitatea rivalităţii va fi mult mai scăzută.
Pe măsură ce clienţii către care grupurile îşi comercializează produsele devin din ce
în ce mai distincţi, rivalitatea din sectorul de activitate va semăna cu rivalitatea dintre
grupurile strategice aflate în sectoare de activitate diferite.
Cel de-al doilea factor care influenţează rivalitatea este gradul în care strategiile
grupurilor determină diferenţierea prin produs.
Dacă strategiile divergente vor da naştere unor preferinţe distincte din partea
clienţilor pentru mărcile comerciale, atunci rivalitatea între grupuri va fi mult mai mică
decât în cazul în care ofertele sunt asemănătoare.
Cu cât grupurile strategice sunt mai numeroase şi egale din punct de vedere al
mărimii (cotei de piaţă), cu atât asimetria lor strategică va da naştere unei rivalităţi mai
intense.
Existenţa a numeroase grupuri implică o mare diversitate şi o mare probabilitate ca
unul dintre aceste grupuri să declanşeze un adevărat război, prin atacarea poziţiilor altor
grupuri strategice (de exemplu, prin reduceri de preţ sau prin alte tactici).
În schimb, dacă grupurile sunt inegale din punct de vedere al mărimii - de exemplu,
un grup strategic deţine o pondere mică în sectorul de activitate, iar altul o pondere foarte
mare - diferenţele între strategiile lor vor avea un impact redus asupra rivalității dintre ele,
întrucât grupul mai mic are o putere scăzută de a influenţa grupul mai mare prin
intermediul tacticilor concurenţiale.
Ultimul factor, distanţa strategică, se referă la gradul în care strategiile grupurilor
diferă din punct de vedere al variabilelor cheie, cum ar fi identificarea mărcii, poziţia
datorată costurilor, dominaţia tehnologică, ca şi din punct de vedere al condiţiilor externe,
cum ar fi relaţiile cu compania mamă sau cu autorităţile guvernamentale.
Cu cât este mai mare distanţa strategică între grupuri, cu atât mai mare va fi
probabilitatea unor confruntări între concurenţi.
Firmele care aplică strategii foarte diferite unele de altele au concepţii distincte
despre modul în care se vor concura, vor înţelege foarte greu comportamentul celorlalte
firme şi vor evita la fel de greu reacţiile greșite şi chiar izbucnirea unor războaie.
În sectorul fertilizanţilor de amoniu, de exemplu, sunt prezente companii petroliere,
companii chimice, organizaţii cooperatiste, firme independente, care au obiective diferite şi
trebuie să facă faţă unor constrângeri la fel de diferite.
De exemplu, avantajele datorate impozitelor şi alte motive au impulsionat
expansiunea organizaţiilor cooperatiste, chiar şi atunci când condiţiile din sectorul

63
fertilizanţilor erau favorabile. Companiile petroliere au înregistrat evoluţii asemănătoare în
anii '60.
Toţi cei patru factori prezentați mai sus interacţionează între ei, dând naştere unei
anumite intensităţi a rivalităţii între grupurile strategice.
De exemplu, cea mai mare instabilitate şi cea mai intensă competiţie se
înregistrează atunci când în sectorul de activitate acţionează câteva grupuri strategice
relativ egale, care urmează strategii diferite şi care concurează pentru câştigarea aceloraşi
cumpărători.
În schimb, o situaţie mai stabilă (şi mai profitabilă) este cea în care există un număr
restrâns de grupuri strategice, care concurează pentru segmente distincte de clienţi, pe baza
unor strategii apropiate.
Un anumit grup strategic se va confrunta cu alte grupuri în funcţie de factorii pe
care tocmai i-am prezentat. El va fi cel mai expus rivalităţii venite din partea grupurilor
strategice cu care se află în interdependență[ pe piaţă.
Instabilitate acestei rivalităţi va depinde şi de celelalte condiţii identificate anterior.
De exemplu, un anumit grup se va expune cel mai mult rivalităţii celorlalte grupuri
strategice, dacă va concura pentru aceleaşi segmente de piaţă, cu produse asemănătoare,
este cam de aceeaşi mărime cu grupurile concurente şi urmează strategii diferite (practic se
află la o distanţă strategică mare de celelalte grupuri).
Un astfel de grup strategic va obţine foarte greu o poziţie stabilă, iar implicarea
într-un război concurenţial agresiv i-ar putea aduce rezultate foarte bune.
Totuşi, un grup strategic care deţine o cotă importantă de piaţă şi/sau ţinteşte
segmente de piaţă distincte în raport cu grupurile concurente şi obţine o înaltă diferenţiere
a produsului va fi mai protejat de rivalitatea grupurilor concurente.
Grupurile strategice care sunt cele mai ferite de atacurile rivalilor vor fi capabile să-
şi menţină profitabilitatea numai dacă barierele de mobilitate le protejează de schimbările
de poziţie strategică ale altor firme.
Caracteristicile structurii pieţei din respectivul sector de activitate măresc sau
micşorează profitul potenţial pentru toate firmele din sectorul de activitate.
Totuşi, nu toate strategiile dintr-un sector de activitate oferă ocazia obţinerii
aceluiaşi profit potenţial. Cu cât sunt mai înalte barierele de mobilitate care protejează
grupul strategic, cu atât mai mare va fi puterea de negociere a grupului în raport cu
furnizorii şi cumpărătorii, mai mică vulnerabilitate lui faţă de produsele substituente, ca şi
expunerea acestuia la acţiunile celorlalte grupuri strategice şi cu atât va fi mai mare profitul
potenţial mediu care poate fi obţinut de firmele care aparţin acelui grup. Succesul firmei
depinde de poziţia strategică a grupului ei în cadrul sectorului de activitate.
O altă categorie de factori care influenţează poziţia firmei este reprezentată de
poziţia pe care se situează firma în interiorul grupului strategic.
În studierea acestei probleme va trebui să se ţină cont de mai mulţi factori.
Primul este intensitatea concurenţei din interiorul grupului, care este importantă
întrucât firmele pot pierde din profitul potenţial datorită concurenţei dintre ele.
Acest efect se înregistrează în special acolo unde există un mare număr de firme în
interiorul unui grup strategic.
În al doilea rând, nu toate firmele care urmează aceeaşi strategie sunt la fel de bine
poziţionate din punct de vedere structural.
Poziţia structurală a unei firme poate fi influenţată de mărirea ei în raport cu
celelalte firme care aparţin aceluiaşi grup strategic.
Dacă în cadrul grupului se înregistrează economii de scară suficient de mari, astfel
încât costurile să scadă pe măsura creşterii cotei de piaţă deţinute de firme, atunci firmele
care au cote de piaţă relativ mici vor obţine un profit potenţial mai redus.
De exemplu, deşi Ford şi General Motors au strategii relativ asemănătoare şi fac
parte din acelaşi grup strategic, dimensiunea companiei General Motors îi permite să
64
obţină economii de scară mai mari, în special în activitatea de cercetare-dezvoltare şi în
domeniul costurilor de modificare a modelelor de autoturisme.
Firme ca Ford au reuşit să depăşească barierele de mobilitate datorate economiilor
de scară şi să pătrundă în grupul strategic, dar ele se confruntă cu anumite dezavantaje de
cost în raport cu o firmă mai mare din acelaşi grup strategic.
Poziţia firmei în cadrul grupului strategic depinde, de asemenea, de costul intrării în
respectivul grup. Calificările şi resursele de care dispune firma care intenţionează să intre
într-un anumit grup pot să-i ofere un avantaj sau un dezavantaj în raport cu celelalte firme
din cadrul grupului.
O parte dintre aceste calificări sau resurse se datorează poziţiei firmei în alte
sectoare de activitate sau succeselor anterioare obţinute în interiorul altor grupuri strategice
din respectivul sector de activitate.
De exemplu, compania John Deere ar putea pătrunde în aproape orice grup strategic
din sectorul echipamentelor de construcţii, suportând costuri mai mici decât ale altor firme
care intenţionează să intre într-unul dintre aceste grupuri strategice, datorită poziţiei solide
pe care o are în domeniul echipamentelor pentru sectorul agricol.
Costul intrării într-un grup poate fi influenţat de momentul ales pentru pătrunderea
în acel grup. În anumite sectoare de activitate, va fi mai costisitor pentru ultimii intraţi să
obţină o poziţie corespunzătoare în cadrul grupului strategic (de exemplu datorită unor
costuri mai mari pentru impunerea numelui mărcii sau pentru găsirea unor canale
corespunzătoare de distribuţie, care sunt "blocate" de firmele deja existente în respectivele
grupuri strategice).
Totuşi, situaţia se poate schimba radical dacă noii intraţi achiziţionează cele mai
bune echipamente şi utilizează cea mai nouă tehnologie.
Momentul pătrunderii în cadrul grupului strategic determină diferenţe în privinţa
experienţei dobândite şi, prin urmare, a costurilor.
În concluzie, diferenţele cauzate de momentul ales pentru pătrunderea în interiorul
grupului strategic se traduc prin diferenţe în profitabilitatea membrilor aceluiaşi grup
strategic.
Ultimul factor care influenţează poziţia firmei în interiorul grupului strategic este
capacitatea de implementare a strategiei.
Nu toate firmele care urmează aceeaşi strategie (şi care se situează în acelaşi grup
strategic) vor fi la fel de profitabile, chiar dacă celelalte condiţii pe care le-am descris vor
rămâne identice.
Anumite firme sunt superioare din punct de vedere al capacităţii de a-şi organiza şi
conduce operaţiile, de a pune la punct campaniile de publicitate (în condiţiile unui buget
identic cu cel al firmelor concurente), de a dezvolta tehnologii mai bune în condiţiile
aceloraşi cheltuieli de cercetare-dezvoltare etc.
Aceste calificări nu dau naştere unor avantaje structurale de tipul celor create de
barierele de mobilitate şi de ceilalţi factori prezentaţi mai sus, dar ele pot reprezenta
avantaje relativ stabile. Firmele care dispun de o capacitate superioară de implementare a
strategiilor vor fi mai profitabile decât celelalte firme din cadrul grupului strategic.
Interdependenţa dintre aceşti factori influenţează profitul potenţial al firmei şi, în
acelaşi timp, perspectivele sale privind cota de piaţă. Firma va fi cea mai profitabilă dacă
va acţiona într-un sector de activitate favorabil, într-un grup strategic favorabil din acel
sector de activitate şi dacă are o poziţie puternică în acel grup.
Noii intraţi nu elimină atractivitatea unui sector de activitate datorită barierelor de
intrare; atractivitatea unui grup strategic este păstrată prin barierele de mobilitate.
Deţinerea de către o firmă a unei poziţii solide în cadrul grupului său strategic se
datorează rezultatelor obţinute în trecut de acea firmă, precum şi calificărilor şi resurselor
de care dispune în prezent.

65
 Această analiză dezvăluie că există mai multe tipuri de strategii potenţial
profitabile. Strategiile de succes se pot baza pe barierele de mobilitate sau pe abordările
privind forţele concurenţiale. În general, se consideră că factorul cost este elementul care
influenţează cel mai mult poziţia strategică a unei firme. Deşi costul este unul dintre
elementele pe baza cărora se pot construi bariere, nu este bine să se supraliciteze.
Privind factorii prezentaţi anterior în strânsă interacţiune unui cu alţii, se poate
concluziona că profitul potenţial al unei firme este puternic influenţat de grupurile
strategice care sunt interdependente pe piaţă şi care au bariere înalte de mobilitate.
Grupurile strategice cu bariere mai înalte de mobilitate au posibilitatea unui profit
mai mare decât grupurile mai puţin protejate, în cazul în care concurenţa din interiorul lor
nu este prea intensă.
Totuşi, dacă în interiorul lor competiţia este puternică, fapt care contribuie la
reducerea preţurilor şi a profitabilităţii, atunci va fi diminuată şi profitabilitatea firmelor
aparţinând grupurilor interdependente mai puţin protejate de barierele de mobilitate.
Preţurile mai mici (sau costurile mai mari datorate publicităţii şi altor forme de
concurenţă care nu au ca obiect preţurile) vor influenţa toate grupurile interdependente,
motiv pentru care grupurile mai puţin protejate vor trebui să răspundă reducându-şi
propriile profituri.
Un exemplu în această privinţă este cel din industria băuturilor răcoritoare.
În cazul în care Coca-Cola şi Pepsi se vor angaja într-un război al preţurilor sau
într-o bătălie publicitară, profiturile lor se vor diminua, dar nu într-o măsură atât de mare
ca profiturile producătorilor de băuturi răcoritoare cu recunoaştere regională sau locală,
care vor fi inevitabil afectate, întrucât produsele lor concurează pentru aceiaşi clienţi.
Competiţia între Coke, Pepsi şi alte mărci cunoscute de băuturi răcoritoare,
protejate de bariere substanţiale de mobilitate, va micşora semnificativ profiturile obţinute
de producătorii regionali şi locali de băuturi răcoritoare. Ei vor tinde să piardă nu numai
din profit, ci şi din cota de piaţă relativă pe care o deţin.
În ultimul timp se susţine că firma care deţine cea mai mare cotă de piaţă este şi cea
mai profitabilă.
Analizele anterioare au arătat că această concluzie nu este adevărată în toate
cazurile. Dacă firmele mari dintr-un sector de activitate fac parte din grupuri strategice care
sunt protejate într-o măsură mai mare de barierele de mobilitate decât firmele mai mici,
deţin poziţii mai puternice în raport cu clienţii şi furnizorii, sunt mai puţin expuse rivalităţii
venite din partea altor grupuri etc., atunci ele vor fi mai profitabile decât firmele mici.
De exemplu, în sectoare cum sunt cele ale berii, articolelor de toaletă şi în cel
producător de televizoare, în care se înregistrează economii de scară substanţială în
producţie, distribuţie, servicii şi în campaniile de publicitate la nivel na\ional, firmele mai
mari sunt, de regulă, mai profitabile decât cele mici.
Pe de altă parte, dacă economiile de scară în domeniul producţiei, distribuţiei etc.
nu sunt suficient de mari, firmele mai mici care urmează strategii specializate vor fi
capabile să obţină o diferenţiere mai mare a produsului, o tehnologie mai bună sau să ofere
servicii superioare pe "nişa" pe care operează în raport cu firmele mai mari. În astfel de
sectoare de activitate, firmele mai mici pot fi mai profitabile decât firmele mai mari (care
dispun de o linie mai mare de produse), aşa cum se întâmplă în sectorul articolelor de
îmbrăcăminte pentru femei şi în cel al covoarelor.
Uneori, se apreciază că în cazul în care firmele cu o cotă mai mică de piaţă sunt mai
profitabile decât firmele cu o cotă mare, acest lucru reflectă o greşeală în definirea
sectorului de activitate.
Cei care sunt partizanii rolului dominant pe care îl are cota de piaţă susţin că ar
trebui definită piaţa într-un mod mai restrâns, caz în care firmele "mici" vor avea o cotă
mai mare de piaţă pe segmentele specializate decât firmele cu o linie mare de produse.

66
 Totuşi, în cazul în care se utilizează o definiţie mai restrânsă a pieţei, va trebui să
definim în acelaşi mod piaţa din sectoarele în care firmele cu o linie mare de produse sunt
cele mai profitabile. În astfel de situaţii , se constată că firmele mari nu au în mod necesar
cea mai mare cotă de piaţă pe fiecare segment în parte, dar că ele vor obţine un avantaj
datorat economiilor totale de scară pe care le înregistrează.
Atribuirea profiturilor mai mari pe care le obţin firmele specializate, ne aduce în
prim plan următoarele întrebări: în ce condiţii poate o firmă să-şi aleagă o strategie
specializată (adică să facă doar o singură opţiune strategică) fără să fie vulnerabilă la
economiile de scară sau la diferenţierea prin produs de care se bucură firmele cu o linie
mare de produse?
În ce condiţii cota totală de piaţă deţinută în sectorul de activitate la altul,
depinzând de barierele de mobilitate şi de alte trăsături structurale sau specifice firmei.
O altă apreciere relativ recentă făcută de o serie de specialişti este aceea că poziţia
datorată costurilor reprezintă cel mai important factor de care trebuie să ţinem seama
atunci când elaborăm strategia.
Conform acestui punct de vedere, firmele care înregistrează cele mai mici costuri
vor fi întotdeauna în postura de a se concentra cu succes şi asupra altor factori strategici,
cum ar fi diferenţierea, tehnologia sau service-ul, factori care sunt primordiali pentru alte
grupuri strategice.
Acest punct de vedere nu este conform realităţii, chiar dacă o poziţie caracterizată
prin costuri reduse este greu de apărat. În majoritatea sectoarelor de activitate există mai
multe modalităţi prin care putem crea bariere de mobilitate sau ne putem construi o poziţie
structurală solidă.
Aceste strategii vor da naştere, de regulă, unor politici funcţionale la fel de diferite
şi uneori chiar conflictuale. O firmă care încearcă să pună în practică în mod cât mai
eficient o anumită strategie nu se va putea concentra asupra tuturor factorilor strategici.
Deţinerea în interiorul grupului strategic a unei poziţii caracterizată prin costuri
reduse ar putea fi un element esenţial dar, pe ansamblu, această poziţie s-ar putea dovedi
neimportantă sau să nu reprezinte singura modalitate de a concura.
Obţinerea unei poziţii caracterizată prin costuri reduse poate impune sacrificii în
alte domenii strategice, cum ar fi diferenţierea, tehnologia sau service-ul, factori pe care se
bazează alte grupuri strategice.
Este adevărat, totuşi, că grupurile strategice care concurează pe baza altor factori
decât factorul cost trebuie să fie conştiente de diferenţa dintre costurile lor şi costurile
grupurilor strategice care îşi axează strategia pe obţinerea unie poziţii caracterizată prin
costuri reduse. Dacă această diferenţă va deveni deosebit de mare, atunci clienţii se vor
putea orienta asupra grupurilor care înregistrează costuri reduse, sacrificând elemente cum
ar fi calitatea, serviciile, tehnologia etc. Poziţia datorată costurilor devine, astfel, o
variabilă strategică esenţială.

3.4.3.Consecinţe asupra elaborării strategiei

Elaborarea strategiei concurenţiale într-un sector de activitate poate fi percepută ca

alegerea grupului strategic în care va concura firma. Această alegere poate impune
selectarea grupului care realizează cel mai bun echilibru între profitul potenţial şi costurile
de intrare a firmei în acel grup sau poate necesita crearea unui grup strategic nou.
Analiza structurală a unui sector de activitate va pune accentul pe factorii care
influenţează succesul strategiei de poziţionare a firmei într-un anumit grup strategic.
În momentul elaborării strategiei trebuie puse de acord atuurile şi slăbiciunile
firmei, în special calificarea de care dispune aceasta, cu ocaziile şi riscurile din mediul în
care va acţiona. Principiile analizei structurale a unui sector de activitate permit să fim mai
67
concişi în ceea ce priveşte descoperirea atuurilor, a slăbiciunilor şi a calificării firmei, ca şi
în privinţa ocaziilor şi a riscurilor din sectorul de activitate. Atuurile şi slăbiciunile firmei
sunt prezentate mai jos.
Atuuri:
-factori care permit ridicarea barierelor de mobilitate care să protejeze grupul strategic;
-factorii care sporesc puterea de negociere a grupului în raport cu cumpărătorii şi
furnizorii;
-factorii care protejează grupul de rivalitatea altor firme;
-dimensiunea mai mare a firmei în raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care permit înregistrarea unor costuri de intrare mai mici decât ale altor firme;
-capacităţi puternice de implementare a strategiei în raport cu concurenţii;
-resurse şi calificări care să permită firmei să depăşească
-barierele de mobilitate şi să pătrundă în grupuri strategice mai bune pentru ea.
Slăbiciuni :
-factori care diminuează barierele de mobilitate care protejează grupul strategic;
-factori care micşorează puterea de negociere a grupului în raport cu cumpărătorii şi
furnizorii;
-factori care expun grupul rivalităţii altor firme;
-dimensiunea mai mică a firmei în raport cu firmele din grupul strategic;
-factori care determină un cost de intrare mai mare decât ale altor firme;
-capacităţi mai slabe de implementare a strategiei în raport cu concurenţii;
-lipsa resurselor şi a calificărilor care i-ar permite firmei să depăşească barierele de
mobilitate şi să pătrundă în grupurile strategice mai bune pentru ea.
Dacă barierele cheie de mobilitate ale grupului strategic din care face parte firma
sunt, de exemplu, o linie mare de produse, tehnologia sau avantajul absolut de cost datorat
experienţei, aceste surse vor defini câteva dintre atuurile de bază ale firmei.
În cazul în care cel mai bun grup strategic pentru firmă este protejat de bariere de
mobilitate care constau în obţinerea economiilor de scară pe baza unei distribuţii şi a unei
organizări de service proprii, inexistenţa unui astfel de avantaj va constitui o slăbiciune
esenţială a firmei.
Analiza structurală ne oferă un model pentru identificarea sistematică a atuurilor şi
a slăbiciunilor de bază ale firmei în raport cu concurenţii ei.
Aceste atuuri şi slăbiciuni nu sunt date o dată pentru totdeauna, ele se pot modifica
pe măsură ce evoluţia sectorului de activitate realiniază poziţia grupului strategic sau
atunci când firma este capabilă să inoveze şi să facă investiţii prin care să-şi schimbe
poziţia structurală.
Modelul pentru analiza atuurilor şi a slăbiciunilor firmei dezvăluie că acestea pot fi
de două tipuri: structurale şi de implementare.
Atuurile şi slăbiciunile structurale se bazează pe caracteristicile fundamentale ale
structurii sectorului de activitate, cum ar fi barierele de mobilitate, factorii care
influenţează puterea relativă de negociere etc. Ele sunt relativ stabile şi dificil de depăşit.
Atuurile şi slăbiciunile datorate implementării apar ca urmare a capacităţilor
diferite pe care le au firmele în executarea strategiilor, precum şi a calificărilor diferite ale
salariaţilor şi ale managerilor lor. Ele sunt mai efemere (deşi nu este o regulă). În fiecare
caz este important să facem distincţie între cele două tipuri de atuuri şi slăbiciuni.
Ocaziile strategice de care beneficiază o firmă din sectorul de activitate pot deveni
şi ele mai evidente când vom utiliza conceptele prezentate mai sus. Ocaziile se înscriu în
mai multe categorii:
• crearea unui nou grup strategic;
• trecerea într-un grup strategic situat pe o poziţie mai favorabilă;
• întărirea poziţiei structurale a grupului sau a firmei în cadrul grupului;
• trecerea într-un nou grup şi întărirea poziţiei structurale a acelui grup.
68
 Probabil, cele mai importante ocazii apar atunci când se creează un grup strategic
nou. Progresele tehnice sau evoluţia structurii sectorului de activitate oferă, adesea,
posibilităţi pentru construirea unui grup strategic complet nou.
Chiar şi fără astfel de stimuli, firma vizionară va trebui să fie capabilă să perceapă
un nou grup strategic, situat favorabil, care scapă atenţiei concurenţilor ei.Timex a lansat
un ceas cu un preţ scăzut dar cu performanţe bune, prin îmbinarea noilor tehnici de
producţie cu o nouă abordare privind distribuţia şi marketingul.
Deşi viziunea constituie o "marfă rară", analiza structurală ajută la concentrarea
atenţiei asupra zonelor care pot aduce cele mai mari avantaje.
Alte ocazii strategice potenţiale se datorează grupurilor strategice în care doreşte să
pătrundă firma şi care sunt poziţionate mai favorabil.
Al treilea tip de ocazii strategice este reprezentat de posibilitatea pe care o are firma
de a face investiţii sau ajustări care să îmbunătăţească poziţia structurală a propriului său
grup strategic sau poziţia sa în interiorul grupului, prin intermediul sporirii barierelor de
mobilitate, îmbunătăţirii poziţiei sale în raport cu produsele substituente, perfecţionării
aptitudinilor de marketing etc.
Este posibil, de asemenea, folosirea acestor investiţii şi ajustări pentru crearea unui
grup strategic nou, mai bun.
În sfârşit, ultimul tip de ocazii este reprezentat de pătrunderea în alte grupuri
strategice şi de sporirea barierelor de mobilitate care protejează acele grupuri sau, altfel
spus, îmbunătăţirea poziţiei lor.
Evoluţia structurală a unui sector de activitate creează posibilităţi pentru efectuarea
acestei schimbări, ca şi pentru îmbunătăţirea poziţiei firmei în cadrul grupului din care
face parte.
Riscurile cu care se confruntă firma pot fi identificate prin utilizarea aceloraşi
concepte de bază:
• riscul ca alte firme să pătrundă în grupul său strategic;
• riscul apariţiei unor factori care să reducă barierele de mobilitate ale grupului
strategic din care face parte firma, micşorându-i puterea în raport cu clienţii şi
furnizorii, înrăutăţindu-i poziţia relativă în raport cu produsele substituente sau
expunându-l unei rivalităţi mai puternice din partea grupurilor concurente;
• riscurile care acompaniază investiţiile menite să îmbunătăţească poziţia firmei
prin sporirea barierelor de mobilitate;
• riscurile asociate încercării de depăşire a barierelor de mobilitate pentru
pătrunderea în interiorul unor grupuri strategice mai favorabile sau pentru
crearea unui nou grup strategic.
Primele două tipuri de riscuri pot fi percepute ca ameninţări la adresa poziţiei
actuale a firmei, în timp ce ultimele două apar ca urmare a încercării firmei de a beneficia
de ocaziile care i se ivesc.
Alegerea strategiei, sau a grupului strategic în care va concura firma, este un proces
care trebuie să ţină cont de toţi aceşti factori. Aproape toate schimbările strategice
importante se datorează modificării structurii sectorului de activitate.
Analiza structurală ne dezvăluie modul în care poziţia strategică actuală a unei
firme şi structura prezentă a sectorului de activitate influenţează obţinerea performanţelor
pe piaţă.
Dacă structura sectorului de activitate nu se modifică, costul depăşirii barierelor de
mobilitate pentru a pătrunde într-un alt grup strategic saturat de firmele existente poate să
elimine eventualele avantaje.
Totuşi, dacă firma poate percepe o nouă poziţie strategică favorabilă ei din punct de
vedere structural sau dacă îşi schimbă poziţia în momentul în care evoluţia sectorului de
activitate micşorează costurile implicate de modificarea acelei poziţii, atunci ea îşi poate
îmbunătăţi performanţele în mod semnificativ.
69
 Modelul prezentat aici ne dezvăluie elementele asupra cărora trebuie să ne oprim
atunci când încercăm o astfel de repoziţionare.

3.4.4.Harta grupului strategic în calitate de instrument analitic

Grupurile strategice dintr-un sector de activitate pot fi prezentate prin intermediul

unei hărţi de tipul celei din figura 3.3.
Această hartă constituie o modalitate foarte utilă de a prezenta concurenţa dintr-un
sector de activitate şi a vedea modul în care schimbările sau tendinţele din acel sector de
activitate o pot influenţa. Ea este o hartă a "spaţiului strategic" în detrimentul preţului şi a
volumului.
Reprezentarea va trebui să ţină cont de cota de piaţă a grupurilor.
Harta grupurilor strategice reprezintă un instrument analitic care ajută la
întreprinderea analizei structurale. El este un model intermediar situat între analiza
întregului sector de activitate şi analiza separată a fiecărei firme. Întrucât fiecare firmă este
unică în felul ei, clasificarea firmelor în grupuri strategice va conduce inevitabil la apariţia
unor întrebări legate de nivelul de diferenţiere strategică între diversele grupuri strategice.
Răspunsul la aceste întrebări va fi obţinut prin intermediul analizei structurale: în definirea
grupurilor strategice va trebui să luăm în considerare acele diferenţe strategice între firme
care influenţează semnificativ poziţia lor structurală.
În întocmirea hărţii grupurilor strategice, analistul va trebui să selecteze variabilele
care vor fi folosite pe post de axe. Pentru aceasta vor trebui respectate o serie de principii.
În primul rând, cele mai bune variabile în calitate de axe sunt cele care influenţează
barierele de mobilitate cheie din cadrul sectorului de activitate.
De exemplu, în industria băuturilor răcoritoare, barierele cheie sunt identificarea
mărcii şi canalele de distribuţie, care vor servi ca axe ale hărţii grupului strategic.
În al doilea rând, în întocmirea hărţii grupurilor va fi important să selectăm în
calitate de axe variabile "opuse".
De exemplu, dacă toate firmele care dispun de o înaltă diferenţiere prin produs au o
linie mare de produse, atunci cele două variabile nu vor trebui alese ca axe ale aceleiaşi
hărţi. Ar fi bine să se selecteze ca axe variabilele care să reflecte diversitatea combinaţiilor
strategice din sectorul de activitate.
În al treilea rând, axele unei hărţi nu trebuie să fie constituite din variabile continue
sau monotone. De exemplu, canalele vizate în sectorul ferăstraielor cu lanţ sunt
distribuitorii, comercianţii de produse în masă şi vânzătorii de mărci private.
Anumite firme se concentrează asupra unuia dintre aceste canale, în timp ce altele
încearcă să le combine. Distribuitorii se diferenţiază de vânzătorii de mărci private din
punct de vedere al strategiei, iar comercianţii de produse în masă se situează undeva pe la
mijloc.
Dintre aspectele utile ale întocmirii hărţilor grupurilor strategice pot fi evidenţiate
următoarele :
a.Identificarea barierelor de mobilitate.
Barierele de mobilitate care protejează fiecare grup de atacurile venite din partea
altor grupuri pot fi identificate în această etapă.
De exemplu, barierele cheie care protejează grupul producătorilor se axează pe o
înaltă calitate a produsului şi pe relaţiile cu distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii
şi existenţa unei reţele stabile de distribuitorii sunt tehnologia, imaginea mărcii şi existenţa
unei reţele stabile de distribuitori.
Barierele esenţiale care protejează grupul producătorilor de mărci private sunt, pe
de altă parte, economiile de scară, experienţa şi, într-o anumită măsură, relaţiile cu
cumpărătorii de mărci private.
70
 O astfel de analiză poate fi deosebit de utilă în previzionarea ameninţărilor la adresa
grupurilor strategice şi a modificărilor potenţiale de poziţie în rândul firmelor.

Linie completă
de produse
Grupul A:
Linie completă,
integrare pe
verticală, cost mic
de producţie,
servicii limitate,
calitate moderată

Grupul C:
Linie moderată,
orientare pe operaţiile
de asamblare, preţ
Specializare

mediu, servire foarte

bună a clientului,
calitate redusă, preţ
mic
Grupul B:
Linie restrânsă,
orientare pe
operaţiile de
asamblare, preţ
ridicat, tehnologie
înaltă, calitate înaltă

Grupul D:
Linie restrânsă,
automatizare
înaltă, preţ
scăzut, servicii
Linie restrânsă
limitate
de produse

Integrare înaltă Operaţii de

pe verticală asamblare

Integrare pe verticală

Figura 3.3. Harta grupurilor strategice dintr-un sector de activitate ipotetic

Sursa: Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.124.

b.Identificarea grupurilor marginale.

Analiza structurală descrisă la începutul acestui capitol poate contribui la
identificarea grupurilor a căror poziţie este "fragilă" sau marginală.

71
 Aceste grupuri sunt candidate la părăsirea sectorului de activitate sau la deplasarea
în cadrul unui alt grup.
c.Schiţarea direcţiei în care se va face deplasarea strategică.
Harta grupului strategic poate fi utilizată şi pentru schiţarea direcţiei spre care se
îndreaptă strtegiile firmelor.
Această sarcină poate fi îndeplinită prin intermediul unor săgeţi care să pornească
de la fiecare grup strategic şi care să ne indice direcţia în care grupul (sau firma din grup)
se va îndrepta în "spaţiul" strategic.
În felul acesta vom putea observacă firmele se deplasează diferit din punct de
vedere strategic, fapt care poate avea un rol stabilizator pentru sectorul de activitate, în
cazul în care această deplasare va amplifica separarea segmentelor de piaţă ţintite.
De asemenea, o astfel de analiză ne-ar putea indica faptul că poziţiile strategice ale
firmelor converg, ceea ce sporeşte instabilitatea în cadrul sectorului de activitate.
d.Analiza tendinţelor.
Va fi deosebit de util să analizăm implicaţiile fiecărei tendinţe din sectorul de
activitate asupra hărţii grupurilor strategice căutând rîspunsuri la întrebări precum:
Tendinţa va determina ca anumite grupuri să-şi piardă viabilitatea? În ce direcţie se vor
îndrepta firmele din respectivul grup? Tendinţa va înălţa barierele care protejează anumite
grupuri? Tendinţa va reduce capacitatea grupurilor de a se diferenţia în funcţie de anumite
variabile strategice?
Toţi aceşti factori pot conduce la previziuni privind evoluţia sectorului de activitate.
e.Previzionarea reacţiilor.
Harta poate fi folosită pentru a previziona reacţiile sectorului de activitate faţă de
un anumit evenimet. Firmele din cadrul unui grup tind să reacţioneze simetric la perturbaţii
sau la tendinţe, dat fiind faptul că au strategii asemănătoare.

3.5. Analiza concurenţei

Întreprinderea se confruntă pe piaţă cu alţi agenţi economici.

Analiza opţiunilor strategice actuale sau de perspectivă a acestora, a răspunsurile
la acţiunile iniţiate de alte firme, a reacţiei la mutaţiile ce au loc în mediu şi sectorul de
activitate precum şi evidenţierea forţelor şi slăbiciunilor competitive constituie o prioritate
a procesului de elaborare a strategiei.
Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurată ce are următorii
paşi:
1. identificarea competitorilor;
2. descoperirea elementelor ce îl ghidează pe concurent;
3. stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa;
4. determinarea răspunsurilor concurentului.
În vederea identificării competitorilor trebuie avuţi în vedere atât cei actuali dar şi
cei potenţiali care pot fi întreprinderile ce nu activează în respectivul sector de activitate
dar pot să depăşească barierele de intrare; cele care vizează obţinerea sinergiei sau
cumpărătorii sau furnizorii care se pot integra în aval sau amonte.
Modalităţile în care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele
pleacă de la nevoile clienţilor.
Astfel, Coca Cola consideră concurente întreprinderile ce produc băuturi
carbogazoase (concurenţii direcţi), dar şi pe cele care realizează băuturi nealcoolice,
lichide ce conţin cofeină, băuturi dietetice sau chiar băuturi alcoolice (bere, vin).
O altă modalitate poate lua în considerare contextul în care se utilizează sau se
consumă produsul.

72
 Descoperirea elementelor ce ghidează acţiunile concurenţilor se concentrează
asupra obiectivelor viitoare şi ipotezelor ce stau la baza raţionamentelor strategice ale
acestora.
Cunoaşterea obiectivelor este utilă din două motive: permite anticiparea
modificărilor de strategie şi a felului în care va reacţiona la evenimentele externe şi
conturează percepţia avută de concurenţă despre sine relativ la poziţia şi rezultatele
financiare.
Ex. O firmă ce privilegiază creşterea constantă a vânzărilor poate reacţiona diferit,
în cazul unei recesiuni economiei sau al creşterii cotei de piaţă a unei întreprinderi
concurente în comparaţie cu un agent economic ce urmăreşte atingerea unui anumit grad
de rentabilitate.
Situaţia se tratează diferenţiat dacă întreprinderea este independentă sau este cazul
unei unităţi strategice de afaceri aflată în subordinea unei companii mamă. În prima situaţie
se pot studia următoarele aspecte 5:
 Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?
 Cum procedează concurentul pentru a realiza un echilibru între obiectivele
pe termen scurt şi cele pe termen lung, între profit şi creşterea veniturilor, între
dezvoltare şi plata dividendelor în mod regulat?
 Care este atitudinea faţă de risc?
 Cum se va asigura echilibrul între rentabilitate, cota de piaţă, ritmul de
creştere şi riscul asumat?
 Concurentul dispune de valori economice şi sociale împărtăşite de toţi
angajaţii sau numai de conducerea de vârf?
 Competitorul doreşte să fie "liderul pieţei", "liderul tehnologic", "rebelul
pieţei"?
 Există unanimitate la nivelul conducerii privind direcţia în care se va
îndrepta firma sau există facţiuni favorabile unor obiective diferite?
 Care este componenţa consiliului de administraţie? - poate oferi indicii
despre orientarea firmei, atitudinea faţă de risc?
 Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?
 Există reglementări, prevederi antitrust sau alte constrângeri legale sau
sociale ce pot influenţa reacţia firmei faţă de acţiunile întreprinse de concurenţii mai
mici sau faţă de încercarea acestora de a câştiga o cotă de piaţă mai mare?
 Ce fel de manageri se află la conducerea firmei concurente (pregătire,
experienţă, domenii unde au activat)? Deţin acţiuni ale întreprinderii? Ce indicatori
utilizează în aprecierea performanţelor?
Dacă întreprinderea se află în subordinea unei societăţi mamă, pe lângă aspectele
de mai sus se caută răspunsuri la o serie de întrebări suplimentare cum ar fi 6:
 Care sunt obiectivele generale ale societăţii mamă?
 Ce importanţă strategică se acordă unităţii strategice de afaceri? Este
considerată de bază sau periferică?
 Care au fost resorturile ce au determinat-o să se implice în respectivul sector
de activitate (exces de capacitate)?
 Cum sunt raporturile cu celelalte activităţi din portofoliu? -
complementaritate, integrare, derularea în comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare,
distribuţie pe aceleaşi canale.
 Care sunt orientările strategice de viitor? Ce obiective în planul rentabilităţii
şi vânzărilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptării orientării strategice? Care

5
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp.57-58
6
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 59-61.
73
 sunt resursele, mai ales financiare, ce vor fi repartizate în contextul nevoilor
manifestate la nivelul celorlalte unităţi de afaceri?
 Există tendinţe de implicare emoţională?
 Care este locul acordat întreprinderii în cadrul portofoliului de afaceri al
societăţii mamă? Care sunt activităţile considerate:promiţătoare pentru viitor;
generatoare de lichidităţi excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa
fluctuaţiile înregistrate de alte activităţi.
Examinarea ipotezelor care-l ghidează pe concurent în acţiunile sale ajută la
dezvăluirea punctelor slabe - domenii în care acesta nu percepe deloc semnificaţia
evenimentelor sau le percepe incomplet şi cu întârziere.
Se va investiga cum apreciază competitorii poziţia lor pe piaţă din punct de vedere
al costurilor, calităţii, avasului tehnologic, dacă diferenţele culturale îşi pun amprenta
asupra modului în care concurentul evaluează situaţia şi acţionează, existenţa unor valori
sau canoane organizatorice puternic implantate în conştiinţa indivizilor şi grupurilor cu
putere de decizie, ce crede concurentul despre evoluţiile viitoare de pe sectorul de
activitate.
Indicii despre obiectivele şi premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice
se regăsesc în istoricul activităţii derulate de respectivele firme.
Drept puncte de reper pot să servească: performanţele financiare, istoricul
concurentului, în ce domenii a repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.),
care au fost reacţiile la demersurile celorlalte întreprinderi de pe sector.
Stabilirea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa presupune analiza strategiei
actuale şi a capacităţii concurenţiale.
Privitor la strategia actuală se urmăreşte descoperirea politicilor de operare în
fiecare domeniu funcţional şi a legăturilor dintre acestea.
Referitor la capacitatea de a concura se va avea în vedere competenţele de bază,
posibilităţile de creştere; de a da răspunsuri rapide şi de a se adapta la schimbări precum şi
rezistenţa la o confruntare de durată 7.

1.Competenţele de bază
• Care sunt competenţele concurentului în fiecare domeniu funcţional? În ce
domenii concurentul se dovedeşte a fi cel mai bun? Dar cel mai puţin eficient?
• Cum măsoară concurentul eficienţa strategiei sale?
• Se vor înregistra modificări ale competenţelor concurentului pe măsură ce
acesta ajunge la maturitate? Competenţele concurentului se vor întări sau se vor
diminua o dată cu trecerea timpului?

2.Capacitatea de creştere
• Competenţele concurentului se vor întări sau se vor diminua pe măsură ce
acesta se dezvoltă? În ce domenii?
• Care este capacitatea de creştere a concurentului din punct de vedere al
personalului, al calificării şi al capacităţii fabricii?
• Care sunt perspectivele de creştere susţinută a concurentului din punct de
vedere financiar? Având în vedere formula utilizată de compania Du Pont, creşterea
susţinută se poate obţine pe măsura dezvoltării sectorului de activitate în care operează
firma? Poate contribui ea la extinderea cotei de piaţă? Cât de strânsă este legătura
dintre procesul de creştere susţinută şi sporirea capitalului din surse externe companiei?
Creşterea susţinută favorizează obţinerea unor rezultate financiare bune pe termen
scurt?

7
Porter M.-Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pp. 69-71
74
 3.Capacitatea de a da răspunsuri rapide
• Care este capacitatea concurentului de a răspunde rapid la acţiunile
întreprinse de alte firme sau de a începe o ofensivă imediată? Această capacitate va fi
influenţată de:
□ rezervele de numerar neangajate;
□ capacitatea de a împrumuta numerar;
□ excesul de capacitate la nivelul fabricii;
□ noile produse disponibile dar care n-au fost introduse încă în fabricaţie.
4.Capacitatea de adaptare la schimbări
• Care sunt costurile fixe ale concurentului în raport cu cele variabile? Dar
costul capacităţii neutilizate? Aceste costuri vor influenţa răspunsurile concurentului la
schimbări.
• Care este capacitatea concurentului de a se adapta şi de a răspunde
modificării condiţiilor din fiecare domeniu funcţional? De exemplu, concurentul se
poate adapta în cazul:
□ concurenţei în funcţie de costuri?
□ gestionării unor linii de produse mai complexe?
□ introducerii în fabricaţie a unor noi produse?
□ concurenţei în funcţie de servicii?
□ intensificării activităţii de marketing?
• Concurentul poate răspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:
□ o inflaţie înaltă şi de durată?
□ progresul tehnic care uzează moral fabrica existentă?
□ recesiunea?
□ creşterea salariilor?
□ reglementările guvernamentale?
• Concurentul se confruntă cu bariere de ieşire care să-l împiedice să-şi
restrângă operaţiile sau chiar să renunţe la ele?
• Concurentul dispune de unităţi de activitate care folosesc în comun
fabricile, agenţii de vânzări, personalul şi alte facilităţi ale companiei mamă? Aceste
aspecte pot determina costrângeri de adaptare şi/sau pot influenţa negativ controlul
costurilor.

5.Rezistenţa. Care este capacitatea concurentului de a susţine o bătălie de durată,

care poate avea efecte negative asupra câştigurilor şi a fluxului său în numerar? Această
capacitate va fi influenţată de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de
numerar;unanimitatea în rândul managerilor privind direcţiile de acţiune; orizontul pe
termen lung al obiectivelor financiare; inexistenţa unei presiuni din partea pieţei bursiere.
După analiza obiectivelor, a supoziţiilor, a strategiilor actuale şi a capacităţii
concurentului, se va putea determina natura şi probabilitatea răspunsurilor acestuia.
Prima etapă constă în previzionarea schimbărilor strategice pe care le poate iniţia
concurentul.Se vor analiza:
1. Satisfacţia faţă de poziţia actuală..Comparând obiectivele concurentului (şi
ale companiei mamă) cu poziţia actuală pe care se găseşte acesta, este posibil ca firma
concurentă să încerce să iniţieze schimbări strategice?
2. Acţiunile probabile.Cunoscând obiectivele, supoziţiile şi capacităţile
concurentului în raport cu poziţia sa actuală, care sunt cele mai probabile schimbări
strategice pe care le va întreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere
ale concurentului legate de viitor, atuurile de care consideră că dispune, rivalii pe care îi
75
apreciază vulnerabili, modul în care preferă să concureze, accentul pe care-l pune
conducerea superioară pe respectiva activitate etc.
3. Atuurile şi seriozitatea acţiunilor.
Analiza obiectivelor şi a capacităţilor concurentului pot fi utilizate pentru
aprecierea forţei acţiunilor pe care acesta urmează să le întreprindă.
Este important, de asemenea, să apreciem ceea ce poate să câştige concurentul ca
urmare a acţiunii pe care o întreprinde.
De exemplu, o acţiune care-i permite concurentului să-şi împartă costurile cu o
altă divizie, modificându-şi poziţia datorată costurilor, poate să fie mult mai importantă
decât o acţiune care conduce la o creştere suplimentară a cotei de piaţă.
Analiza câştigurilor probabile care vor fi obţinute din întreprinderea acţiunii, la
care se adaugă cunoaşterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii în legătură cu
seriozitatea acţiunii acestuia.
Etapa următoare în determinarea răspunsurilor concurentului constă în elaborarea
unei liste care să cuprindă acţiunile strategice posibile ale acestuia efectuate în funcţie de
schimbările din sectorul de activitate şi din mediul în care operează pentru a a se apăra .Va
trebui să se ţină cont de următorii factori:
1. Vulnerabilitate.
→ La ce acţiuni strategice şi guvernamentale, evenimente din mediul
macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil
concurentul?
→ Ce evenimente au consecinţe asimetrice asupra profitului, adică afectează
într-o măsură mai mare sau mai mică profiturile concurentului decât pe cele
ale firmei care a iniţiat respectivul eveniment?
→ Ce acţiuni vor necesita un capital atât de mare pentru a răspunde la ele sau a
le urma, încât concurentul va evita să-şi asume riscul unor astfel de acţiuni?
2. Provocare.
→ Ce acţiuni sau evenimente vor determina represalii din partea concurentului,
chiar dacă aceste represalii sunt costisitoare şi vor conduce la obţinerea unor
performanţe financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce acţiuni ameninţă într-
o măsură atât de mare obiectivele şi poziţia concurentului, încât acesta va fi
forţat să răspundă la ele?
→ Majoritatea concurenţilor au "zone fierbinţi", adică zone ale activităţii în
care o ameninţare va conduce la un răspuns disproporţionat.
→ "Zonele fierbinţi" reflectă obiective la care firma ţine foarte mult,
angajamente emoţionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui
evitate.
3. Eficienţa represaliilor.
→ La ce acţiuni sau evenimente concurentul nu va răspunde rapid şi/sau
eficient, date fiind obiectivele strategice, capacităţile sau supoziţiile sale?
→ Ce acţiuni trebuie întreprinse astfel încât concurentul să fie prins "pe picior
greşit"?
Pentru a obţine o imagine mai concludentă asupra posibilităţilor întreprinderii de a
acţiona în cadrul mediului competiţional este necesar să se analizeze poziţia concurenţială
a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care acţionează.
Matricea profilului competitiv (MPC) identifică rivalii majori ai unei întreprinderi,
forţele şi slăbicinile specifice ale acestora raportate la poziţia strategică a unei întreprinderi
etalon.
Ca şi în cazul MEFE se operează cu ponderi, coeficienţi de importanţă şi scoruri
totale ponderate care au aceeaşi semnificaţie.

76
 În cazul MPC coeficienţii de importanţă se referă la forţe şi slăbiciuni, unde: 4 –
forţa majoră; 3 – forţa minoră; 2 – slăbiciune; 1 – slăbiciune majoră.
Spre deosebire de MEFE, în MPC, coeficienţii de importanţă şi scorurile ponderate
totale ale întreprinderilor rivale pot fi comparate cu cele ale întreprinderii etalon.
Cu ajutorul MPC se calculează după o formulă similară cu cea a MEFE puterea
concurenţială (competitivă) a întreprinderii analizate şi a principalilor săi concurenţi.
Pentru exemplificare, în tabelul nr. 3.2 este prezentat un model al “matricei
profilului competitiv”.

Tabelul nr.3.2
Matricea profilului competitiv
Avon L′Oreal Procter&Gamble
Nota Scor Nota Scor Nota Scor
Factori cheie de Pondere acordată acordată acordată
succes

Publicitate 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60

Calitatea produselor 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Competitivitatea 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40
preţului
Management 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Putere financiară 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Loialitatea clienţilor 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20
Expansiunea globală 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40
Partea de piaţă 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
TOTAL 1,00 3,15 3,25 2,80

În acest exemplu, publicitatea şi expansiunea globală sunt cei mai importanţi factori
cheie de succes, aşa cum este indicat de ponderea 0,20. Produsele Avon şi L′Oreal au o
calitate superioară, cum este evidenţiat de coeficientul 4; poziţia financiară a L′Oreal este
bună, indicat de coeficientul 3; Procter&Gamble este firma cea mai slabă, fapt indicat de
scorul total ponderat de 2,80.

TESTE DE EVALUARE

1. Puterea de negociere a clienţilor este direct proporţională cu:

a) numărul şi dimensiunea barierelor la intrare;
b) gradul de standardizare şi diferenţiere a produsului;
c) costurile de transfer la schimbarea furnizorilor;
d) atractivitatea domeniului (sectorului, industriei) analizat;
e) ponderea cantităţilor achiziţionate în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului.
Rezolvare OOOOO
2. Între barierele la intrare în cadrul unui sector a noilor competitori NU se enumeră:
a) diferenţierea produsului;
b) costul ridicat al schimbării;
c) mărimea economică a producţiei;
77
 d) necesitatea unui capital mare;
e) multiple posibilităţi de substituire a produsului.
Rezolvare OOOOO
3.“Harta grupurilor strategice” se elaborează pentru:
a) a identifica grupele de produse pe care le poate realiza întreprinderea;
b) a grupa produsele prin priisma profitabilităţii lor;
c) a depista punctele forte şi slabe ale organizaţiei;
d) analiza contextului concurenţial;
e) a stabili punctele forte şi oportunităţile.
Rezolvare OOOOO

REZUMAT

Activitatea unei întreprinderi nu poate fi privită niciodată în mod izolat, ea fiind

influenţată într-o manieră complexă de mediul său înconjurător, denumit şi mediul ambiant
sau mediul extern.
Mediul extern concurenţial defineşte vecinătatea imediată a întreprinderii, fiind
constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderii ce o influenţează
direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă.
Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul
care poate fi definit ca fiind acea întreprindere ce luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi
întreprinderea dată.
Radiografia mediului extern competitiv, permite evidenţierea câtorva probleme ce
trebuie abordate în legătură cu analiza concurenţială a acestui mediu la toate nivelele
începând cu produsul, continuând cu domeniul specific de activitate, portofoliul de
activităţi şi terminând cu analiza la nivelul sectorului, respectiv ramurii de activitate.
Conform concepţiei lui M. Porter, alegerea unei strategii depinde, înainte de toate,
de natura şi intensitatea competiţiei care se manifestă în sectorul considerat (sectorul
corespunde unui grup de întreprinderi care fabrică acelaşi tip de produse sau produse care
se pot substitui). Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector: Analiza
rivalităţii între concurenţii existenţi, Ameninţarea noilor veniţi, Ameninţarea produselor
substituibile, Puterea de negociere a furnizorilor, Puterea de negociere a clienţilor.
În analiza sectorului de activitate, bazată pe identificarea surselor şi a atuurilor
celor cinci forţe competitive, accentul este pus pe întregul sector de activitate. Analiza
structurală poate pătrunde şi mai adânc în interiorul unui sector de activitate. Aceasta cu
atât mai mult cu cât în majoritatea sectoarelor de activitate există firme care adoptă
strategii competitive foarte diferite din punct de vedere al liniei de produse, al gradului de
integrare pe verticală, etc., care le permit să obţină cote diferite de piaţă. De asemenea, o
serie de firme reuşesc să depăşească firmele concurente din punct de vedere al ratei
rentabilităţii. Având în vedere aceste aspecte M. Porter recomandă scindarea entităţii
“sector”, în unităţi de analiză mai omogene, pe care le numeşte “grupuri strategice”.
Grupul strategic este alcătuit dintr-un ansamblu de întreprinderi făcând parte dintr-
un sector de activitate care urmează aceeaşi strategie (sau o strategie asemănătoare). Un
sector de activitate poate să dispună de un singur grup strategic, dacă toate întreprinderile
urmează aceeaşi strategie sau la cealaltă extremă, putem vorbi de sectorul de activitate în
care fiecare întreprindere constituie un grup strategic distinct. De regulă însă, în fiecare

78
sector există un număr restrâns de grupuri strategice, separate printr-o serie de diferenţe
strategice esenţiale.
Un demers important este cel de analiză a concurenților care presupune
identificarea acestora, stabilirea obiectivelor și a ipotezelor cel ghidează pe concurent,
determinarea a ceea ce face şi ce poate face concurenţa respectiv capacitatea de a concura
se vor avea în vedere competenţele de bază, posibilităţile de creştere, de a da răspunsuri
rapide şi de a se adapta la schimbări şi rezistenţa la o confruntare de durată și determinarea
răspunsurilor concurentului. În finalul unităţii de învăţare a fost prezentat un instrument
util în analiza mediului concurențial: matricea profilului competitiv.

79
 TEMA 4. STRATEGII COMPETITIVE ALE ÎNTREPRINDERII

Unităţi de învăţare:
Sursele de avantaje competitive
Strategii competitive
Crearea,erodarea şi protejarea avantajelor competitive.
Evaluarea avantajelor competitive.

Timpul alocat temei : 4 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să înţelegeţi conceptul de avantaj competitiv
- să cunoaşteţi principalele strategii pentru obţinerea şi menţinerea avantajului
competitiv;
- să înţelegeţi procesul de erodare a avantajelor competitive şi soluţii aplicabile de
întreprindere pentru a încetini acest fenomen

Bibliografie recomandată:
 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005.
 Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.
 Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

4.1. Sursele de avantaje competitive

Aşa cum afirmă M.Porter, avantajul competitiv stă la baza performanţei

întreprinderii. El este un atu pe care-l posedă întreprinderea la un moment dat şi pe care
concurenţii nu-l au.
Avantajul competitiv provine, fie din faptul că la servicii identice cu cele ale
concurenţilor, întreprinderea obţine marje mai ridicate, fie din faptul că practică preţuri mai
scăzute. Altfel spus pentru a-şi asigura un avantaj competitiv o întreprindere trebuie să
încerce să ofere ceea ce cumpărătorii vor considera ca fiind “valoare superioară”, adică, fie
un produs de calitate medie dar la un preţ mai scăzut, fie un produs de calitate superioară
care are preţul mai mare.
Marjele substanţiale îi permit să acumuleze noi resurse şi să le îmbunătăţească pe
cele existente asigurând astfel baza competitivităţii sale viitoare. Preţurile mai scăzute
decât cele ale concurenţilor fac posibilă, la servicii egale, câştigarea de părţi de piaţă.
În cazul în care avantajul competitiv al întreprinderii are un caracter solid şi
durabil, caracteristici pe care nu le întâlnim la concurenţi şi nu există o posibilitate
imediată de a le obţine, se vorbeşte de un avantaj distinctiv. Acesta poate consta dintr-o
protecţie juridică (de exemplu o concesiune), dintr-un secret de fabricaţie, dintr-un know-
how specific, dintr-o localizare geografică extrem de favorabilă, sau din forţa unei imagini
puternice a firmei care a fost acceptată pe piaţă.

80
 Avantajul competitiv îşi are originea în mai multe surse: realizarea de produse cu
costuri mai mici decât concurenţa, fabricarea unui produs de cea mai înaltă calitate,
asigurarea unui service suplimentar clienţilor, utilizarea unei mai bune zone geografice,
crearea unui produs care răspunde mai bine cerinţelor decât mărcile concurente, fabricarea
unui produs de încredere şi mai rezistent, etc.
Obţinerea avantajului competitiv se bazează pe aplicarea de către întreprinderi a
unor strategii competitive. Strategia competitivă poate fi înţeleasă ca reprezentând măsurile
şi acţiunile pe care o firmă le întreprinde pentru a atrage cumpărători, pentru a face faţă
presiunilor concurenţei şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Cu alte cuvinte, strategia
competitivă reprezintă ceea ce face o întreprindere în încercarea de a învinge concurenţa şi
a-şi câştiga un avantaj competitiv.

4.2.Strategii competitive

Întreprinderi din întreaga lume au încercat toate variantele posibile pentru a-şi
surclasa concurenţa şi a câştiga un avantaj pe piaţă. Şi pentru că în general managerii
elaborează strategia în funcţie de situaţia propriei întreprinderi şi a mediului concurenţial,
au apărut nenumărate variaţii ale acesteia. În acest sens, există tot atâtea strategii
competitive câte întreprinderi încearcă să concureze pe piaţă. Totuşi, în spatele tuturor
nuanţelor, s-a conturat un model de abordare a strategiilor competitive, care are la bază
concepţia strategică a lui M.Porter. Acesta este binecunoscut pentru cele trei strategii
generice ale întreprinderii (fig.nr. 4.1.):
1) Strategia de dominare prin costuri (încercarea de a fi producătorul cu cele mai
mici costuri pe sector);
2) Strategia de diferenţiere (încercarea de a diferenţia oferta unui producător de
produsele concurente);
3) Strategia de concentrare sau de nişă (concentrarea asupra unui segment îngust de
piaţă pe care să domini prin costuri reduse sau prin diferenţiere).

Costuri reduse Diferenţiere

Întregul sector 1. Strategia de 2. Strategia de
dominare prin costuri diferenţiere
3. Concentrarea (Focalizarea)
Un segment 3a. bazată pe costuri 3b. bazată pe
reduse diferenţiere
Figura 4.1. Strategiile generice identificate de M. Porter

4.2.1. Strategia de dominare prin costuri

Costurile cele mai scăzute constituie elementul esenţial al avantajului competitiv

care permite obţinerea de marje mai ridicate sau de preţuri mai reduse.
O analiză atentă asupra avantajului competitiv de cost arată că diferenţa de cost
între întreprinderi rezultă dintr-o mai bună combinare productivă indusă prin cinci factori
principali legaţi de dimensiunea şi de resursele întreprinderii. Aceşti factori se constituie în
tot atâtea surse ale avantajului de cost după cum urmează:
a. Surse legate de dimensiune:
• Economiile de scară;
• Efectul de experienţă;
• Masa critică.
81
 b. Surse legate de resurse:
• Regenerarea resurselor în condiţii sporite;
• Sinergia.

A.Economiile de scară
Scara producţiei (măsurată prin numărul de unităţi fabricate şi vândute) corespunde
mărimii întreprinderii. În cazul celor mai multe activităţi, costurile unitare se diminuează
atunci când scara producţiei creşte. Există, deci, o relaţie inversă între lungimea seriei şi
costul unitar de producţie.
Economiile de scară rezultă atât din raţiuni tehnice cât şi din raţiuni economice.
Din punct de vedere tehnic creşterea producţiei permite să se reducă costurile pe
patru căi, aşa cum reiese din fig.4.2.

Indice mai bun de utilizare a

echipamentelor

Echipamente Scăderea Repartizarea costurilor

mai performante costurilor fixe asupra unor
unitare cantităţi mai mari

Mecanizare şi automatizare

Figura 4.2. Economiile de scară din raţiuni tehnologice

Din punct de vedere economic, costurile unitare pot fi reduse în patru domenii, în
care ele nu cresc proporţional cu volumul activităţii: aprovizionarea, distribuţia,
administraţia şi finanţarea (fig. 4.3.).

Aprovizionarea

(cumpărări în mari (dominarea furnizorilor)

cantităţi)
Finanţarea

Distribuţia

Scăderea
costurilor
unitare
(costuri de acces (cheltuieli de vânzare
la capitaluri) +
costuri cu acţiunea
comercială)
Administraţia
(costuri administrative fixe)

Figura 4.3. Economiile de scară din raţiuni economice

82
B. Efectul de experienţă
Costul unitar nu este legat numai de lungimea seriei de producţie. Alături de
fenomenul economiei de scară există o altă cauză a scăderii costurilor unitare ale unui bun
sau serviciu, cunoscută sub denumirea de efect de experienţă.
Teoria efectului de experienţă poate fi formulată astfel: "Costul unitar total al unui
produs descreşte cu un procent constant de fiecare dată când producţia cumulată a acelui
produs se dublează". Costul fiind exprimat în unităţi monetare constante, la fiecare dublare
a producţiei cumulate, reducerea costului este cuprinsă, în general între 15 şi 20%.
Reprezentarea grafică a efectului de experienţă ia forma unei curbe de experienţă
ca în figura 4.4. (în coordonate logaritmice).

Cost unitar

250

200

150

100
●
50
· Producţie cumulată

10 20 30 40 50 60
Figura 4.4. Curba de experienţă

Efectul de experienţă apare în orice activitate, în orice ramură industrială, dar nu în

mod automat, ci presupune eforturi din partea conducerii întreprinderii. A fost observat în
industria de automobile, de semiconductori, în petrochimie, în producţia de materiale
sintetice, în transportul aeronautic, în cadrul societăţilor de asigurări ş.a.
Chiar dacă efectul de experienţă este perceput intuitiv, analiza sa ştiinţifică se
dovedeşte a fi dificilă. Există mai multe cauze care produc efectul de experienţă. În primul
rând, este vorba de efectul de învăţare care se regăseşte în faptul că numărul de ore de
manoperă pe unitatea de produs scade odată cu repetarea aceleiaşi sarcini de muncă. La
fiecare dublare a producţiei cumulate s-a constatat o reducere de 10-15% a costului
manoperei. Acest efect de învăţare nu se aplică numai la personalul de producţie, ci la
ansamblul personalului firmei.
În al doilea rând, specializarea sarcinilor conduce la o sporire a volumului
producţiei. Dacă două persoane execută acelaşi lucru, devine posibilă divizarea sarcinii în
două părţi. Fiecare din aceste persoane va executa propria sarcină de două ori mai frecvent
pentru o producţie totală neschimbată. Experienţa sa în realizarea sarcinii respective va fi
dublată.
În al treilea rând, apar economiile de scară şi efectul de mărime. Costurile unitare
care corespund unei activităţi date se micşorează pe măsură ce cresc capacităţile de
producţie şi volumul de afaceri. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte, de o
repartizare a cheltuielilor fixe (cercetare-dezvoltare, publicitate) asupra unei serii mai lungi
de produse şi, pe de altă parte, de o reducere a costului investiţiilor pe unitatea de
capacitate, atunci când capacitatea totală se măreşte. De exemplu, în industria de
automobile, costul de cercetare-dezvoltare pentru un model este un cost fix, care va
83
reprezenta de zece ori mai mult ca pondere în costul unitar al modelului dacă, în loc de a
produce un milion de automobile se vor produce doar o sută de mii.
Efectul de mărime, în afara economiilor de scară, permite întreprinderii să-şi
întărească puterea de negociere faţă de parteneri şi mai ales faţă de furnizori. Ea va fi
capabilă să obţină materii prime, materiale, furnituri etc., în condiţii mai favorabile decât
cele consimţite de concurenţii mai modeşti.
În sfârşit, o altă cauză a efectului de experienţă o reprezintă inovaţia tehnologică şi
substituirea capital/muncă. Acumularea de experienţă permite, pe de o parte, să se aducă
modificări produsului, suprimând elementele inutile şi fabricându-l din componente mai
economice. Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează, mai ales printr-o
înlocuire progresivă a mâinii de lucru cu maşini şi utilaje (substituire capital/muncă). De
exemplu, fabricarea unui televizor color, la începutul anilor '70 presupunea asamblarea a
mai mult de cinci mii piese elementare. Azi, în urma ameliorărilor aduse produsului şi
procesului său de fabricaţie, datorită experienţei acumulate, nu mai sunt necesare decât
cinci sute de piese.
Efectul de experienţă are mai multe implicaţii strategice la care ne vom referi în
continuare.
Atunci când, pentru o activitate dată, se constată un efect de experienţă important,
strategia întreprinderilor aflate în concurenţă va consta în dobândirea unei înalte
experienţe, pentru a putea beneficia de costurile cele mai scăzute. Factorul cheie de succes
rezidă, înainte de toate, în nivelul acestor costuri. Pentru a avea experienţa cea mai ridicată,
întreprinderile vor urmări să aibă cea mai mare producţie şi deci cea mai mare parte de
piaţă. Din aceste motive strategiile de costuri mai sunt denumite şi strategii de volum, cei
doi termeni fiind echivalenţi.
Lupta care se dă între întreprinderi pentru a câştiga părţi de piaţă antrenează, în
general, o ajustare a preţului pieţei la costurile celor mai competitori concurenţi, adică a
căror producţie este cea mai ridicată (fig. 4.5.).

Costuri
şi preţuri
C
Preţul
pieţei

B
Costul
A

Producţie fizică cumulată

(experienţă)

Figura 4.5. Experienţa şi poziţia concurenţială

Graficul reprezintă curba experienţei proprie unui domeniu de activitate. Se

constată că, pentru un preţ al pieţei dat, întreprinderea A are experienţa cea mai mare,
obţinând marje net superioare faţă de întreprinderile B şi C. În acest context, alternativele
întreprinderilor B şi C sunt creşterea producţiei şi a segmentelor de piaţă sau retragerea de
pe piaţă.
Concurenţii dintr-un domeniu de activitate dat ce deţin un efect important al
experienţei trebuie să accepte două imperative: pe de o parte, ei se vor asigura că, pe
84
măsură ce producţia lor cumulată creşte, costurile lor vor scădea în ritmul corespunzător
curbei experienţei activităţii. Dacă nu se întâmplă astfel, gestiunea lor este ineficientă, iar
acumularea experienţei se regăseşte sporadic în costurile lor; pe de altă parte,
întreprinderile trebuie să-şi asigure un segment de piaţă dominant în domeniul lor de
activitate astfel încât să aibă producţia cumulată cea mai importantă, experienţa cea mai
mare şi, deci, costurile cele mai mici.
În termeni strategici, conceptul efectului experienţei determină întreprinderile să-şi
centreze efortul pe maximizarea producţiei şi a vânzărilor, punând accentul pe controlul
costurilor lor.
O analiză mai atentă a curbei de experienţă ne permite să arătăm că efectul de
experienţă este influenţat de situaţia domeniului de activitate în care activează
întreprinderile aflate în concurenţă. Astfel, dacă creşterea domeniului de activitate este
slabă sau nulă, va fi foarte dificil pentru întreprinderi să-şi mărească părţile de piaţă. Orice
câştig al unuia dintre concurenţi se exprimă printr-o diminuare a producţiei pentru ceilalţi,
ceea ce îi poate determina pe aceştia să reacţioneze vehement pentru a-şi păstra partea de
piaţă. În acest caz, poziţiile relative ale fiecărei întreprinderi, în termeni de efect de
experienţă şi de costuri sunt stabile, iar structura concurenţială a domeniului rămâne
practic staţionară. Rămânând la un nivel constant sau crescând într-un ritm lent, producţia
determină o tendinţă spre zero a indicelui de scădere a costurilor. Dacă, dimpotrivă,
domeniul de activitate cunoaşte o creştere puternică, costurile continuă să scadă rapid.
Întreprinderea a cărei producţie creşte mai repede decât activitatea în ansamblul
său, îşi măreşte partea de piaţă fără să afecteze nivelul de producţie al concurenţilor şi îşi
vede costurile scăzând mai rapid. Ea îşi creează astfel un avantaj concurenţial. De aceea, în
perioadele de creştere a domeniului, întreprinderile trebuie să-şi mărească partea de piaţă şi
să investească, pentru a se plasa într-o situaţie favorabilă pe curba de experienţă, atunci
când creşterea se va încetini şi când poziţiile concurenţiale ale diferitelor întreprinderi vor
tinde spre stabilitate.
Efectul de experienţă apare şi ca o barieră la intrare într-un domeniu de activitate.
Întreprinderile care nu au fost prezente de la început într-un domeniu, şi care nu au putut
acumula experienţă pe măsura dezvoltării domeniului respectiv, au un handicap în ce
priveşte costul, cu atât mai mult cu cât panta curbei de experienţă este mai pronunţată şi cu
cât producţia cumulată a întreprinderilor dominante este mai mare. Acest handicap, care nu
poate fi înlăturat decât prin ajungerea din urmă a concurenţilor bine plasaţi, joacă un rol de
descurajare şi face foarte dificilă intrarea noilor sosiţi pe segmentul respectiv.
Aşadar, vorbind în temeni strategici, conceptul de efect de experienţă determină
întreprinderile să aloce părţi importante din resurse pentru obţinerea unui volum de
producţie şi de vânzare cât mai mare posibil, care să-i asigure un avantaj de cost asupra
concurenţilor. Dar, pentru a atinge acest din urmă obiectiv, întreprinderea va trebui să
practice, în mod frecvent, odată cu debutul activităţii sale în realizarea noului produs, un
preţ de vânzare care să anticipeze reducerea costului, chiar dacă pentru aceasta va trebui să
treacă ceva timp. Procedând însă în acest mod, ea va obţine o penetrare foarte rapidă a
pieţei, o acumulare de experienţă foarte puternică şi va îndepărta concurenţii potenţiali de
la intrarea pe piaţă.
Există o relaţie în circuit între partea de piaţă, experienţă şi cost, cunoscută sub
denumirea de cercul virtuos al competitivităţii (fig.4.6.)

85
 Obţinerea de noi avantaje competitive

Preţuri medii Autofinanţare Inovaţie

neschimbate

Producţia Scăderea Avantaj Preţuri Creşterea

dominantă costului unitar competitiv scăzute părţii de piaţă

Consolidarea experienţei

Figura 4.6. Cercul virtuos al competitivităţii

Luând în considerare poziţia pe piaţă a întreprinderii (dominantă sau dominată),

influenţată de efectul de experienţă deţinut, şi stadiul ciclului de viaţă al domeniului său de
activitate se pot stabili strategiile de preţ, aplicabile în fiecare fază a ciclului de viaţă
(fig.4.7.).

Costuri
şi preţuri A B C D

Preţuri

Costuri

Figura 4.7. Determinarea preţului şi stadiile ciclului de viaţă

În faza de demaraj (A), întreprinderea trebuie să impună produsul său faţă de

produsele existente pe piaţă printr-o politică de preţuri mai scăzute, înregistrând pierderi.
În faza de maturitate (B) întreprinderea va menţine constant preţul de vânzare, în condiţiile
reducerii costurilor, obţinând profituri care vor compensa pierderile din faza precedentă.
Dar, intrarea pe piaţă a unor noi concurenţi sau dorinţa întreprinderii de menţinere a
supremaţiei sale va determina o reducere semnificativă a preţului. În faza de maturitate (C)
se constată o stabilitate a concurenţei, evoluţia preţului urmează evoluţia costului de
producţie, pentru ca în faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, să se caute
obţinerea nivelului maxim de profit posibil.
În concluzie, putem spune că prin rigoarea pe care o impune, în urma folosirii sale
sistematice, curba efectului, de experienţă explică în mare parte reuşitele întreprinderilor
performante, ea reprezentând, de exemplu unul din secretele reuşitei întreprinderilor
japoneze, în special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare,
calculatoare, etc.).

C. Masa critică
Masa critică semnifică mărimea minimă necesară unei întreprinderi pentru ca
aceasta să nu suporte un handicap concurenţial insurmontabil pe piaţă. Ea depinde de

86
caracteristicile sectorului de activitate luând în considerare trei praguri de dimensiuni şi
anume: pragul tehnic, pragul comercial şi pragul financiar.
Pragul tehnic exprimă un ansamblu de constrângeri tehnice şi o dimensiune care
trebuie atinsă pentru a putea realiza o productivitate acceptabilă în vederea obţinerii unui
cost unitar de fabricaţie scăzut (de exemplu: construcţia de automobile, industria
agroalimentară).
Pragul comercial corespunde unei anumite părţi de piaţă ce trebuie atinsă pentru a
face faţă în mod eficace concurenţei, prin costurile de distribuţie unitare scăzute ca urmare
a vânzărilor într-un volum mare.
Pragul financiar se caracterizează prin nivelul minim al resurselor financiare
necesare pentru acoperirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi a cheltuielilor de
investiţii; astfel concentrarea în sectoarele în care tehnica evoluează rapid (de exemplu:
electronica) şi în cele care cer investiţii grele (de exemplu: aeronautica, siderurgia) se
explică prin necesitatea de a atinge şi de a păstra mărimea critică.

D. Regenerarea resurselor
În activitatea sa, întreprinderea utilizează diverse resurse (capital, materiale,
personal, tehnici, procedee, informaţii), pe care le reînnoiește continuu (de exemplu, prin
amortismentul unui echipament, prin reorientarea unui împrumut către o altă sursă de
finanţare, prin noi angajaţi în locul celor vechi). Dar ea poate să le şi sporească prin
procesul de acumulare. Astfel, în materie financiară, partea de autofinanţare păstrată la
dispoziţia întreprinderii creşte capitalurile disponibile şi permite, în acelaşi timp,
acumularea capitalului tehnic prin investiţii. De asemenea, programele de pregătire a
personalului sau de cercetare ştiinţifică îmbunătăţesc zestrea de cunoştinţe, priceperi,
îndeletniciri ale întreprinderii. Funcţionarea întreprinderii creează, de asemenea, resurse
noi prin îmbunătăţirea organizării, a metodelor de muncă în echipă.
În asemenea întreprinderi potenţialul tehnic, uman şi financiar creşte şi favorizează
competitivitatea şi strategiile de creştere, creând capacităţi suplimentare disponibile pentru
dezvoltarea activităţilor noi.

E. Sinergia
Sinergia exprimă faptul că două activităţi exercitate în comun permit obţinerea unui
rezultat superior celui dat de suma rezultatelor pe care le furnizează fiecare în parte, adică:

1+1=S>2

Cele două activităţi aflate în sinergie comportă o mare parte de costuri comune. Cu
cât acestea sunt mai mari cu atât sinergia este mai puternică. De aceea, cele două activităţi
sinergice necesită, într-o mare măsură, competenţe comune.
Regruparea mijloacelor complementare este, în general, sursă de sinergie. Căutarea
sinergiei, care creşte capacitatea şi competitivitatea, este punctul principal care atrage
atenţia în cazul numeroaselor strategii de apropiere sau de regrupare a întreprinderilor care
dispun de resurse complementare sau care au domenii ce pot produce sinergie prin unirea
lor.
Sinergia poate fi însă şi nulă sau chiar negativă ("2+2=3" ) dacă gruparea
elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale.
Domeniul activităţilor strategice puse în comun este diferit de la caz la caz ceea ce
face să existe mai multe tipuri de sinergii, astfel:
• sinergie de inovare, prin punerea în comun a eforturilor unor echipe de cercetare (care
lucrează separat, cu metode mai mult sau mai puţin diferenţiate, dar pe teme apropiate);
• sinergie de producţie, prin utilizarea de către două activităţi a investiţiilor de manieră
mai optimală;
87
• sinergie comercială, prin adiţionarea de produse relativ noi dar asemănătoare, care să
permită rentabilizarea ansamblului investiţiilor comerciale;
• sinergie financiară, prin repartizarea mai optimală a riscurilor activităţilor a căror
rezultate se contrabalansează.

4.2.2.Strategie competitivă bazată pe diferenţiere

Întreprinderea poate obţine un avantaj competitiv şi prin aplicarea strategiei de
diferenţiere care constă, aşa cum deja am văzut, în a pune la dispoziţia consumatorului o
ofertă al cărei caracter unic este recunoscut şi valorificat de către acesta din urmă. Deci,
prin strategia de diferenţiere, întreprinderea caută să devină unică, la nivelul sectorului
(ramurii) de activitate din punct de vedere al unor calităţi larg apreciate de cumpărători,
fapt pentru care această strategie se mai numeşte şi strategia de dominare prin calitate.
O întreprindere poate acţiona în diferite moduri pentru a crea valoare apreciată de
cumpărători şi în felul acesta să devină o potenţială bază de diferenţiere. Ea va trebui să
construiască atributele creatoare de valoare pentru produsele sale la un cost acceptabil.
Diferenţierea poate cuprinde atribute care măresc performanţa produsului sau care
îl fac mai uşor de utilizat. Deci, o întreprindere poate încorpora trăsături care măresc
satisfacţia cumpărătorului în moduri sesizabile sau insesizabile la utilizare. Posibilităţile de
diferenţiere pot surveni în activităţi localizate oriunde de-a lungul lanţului de activităţi.
McDonald's, de exemplu, deţine o rată crescută a vânzărilor de cartofi prăjiţi, în mare
parte datorită faptului că are pretenţii foarte mari în ceea ce priveşte furnizorii săi de
cartofi. Calitatea maşinilor japoneze constă mai ales în abilitatea producătorilor japonezi în
fabricaţie şi în controlul calităţii. IBM câştigă putere de cumpărare prin oferirea clienţilor a
unei largi game de servicii şi sprijin tehnologic. L.L. Bean oferă securitate clienţilor ce fac
comenzi prin poştă acordându-le o garanţie necondiţionată şi nelimitată. Astfel cei de la
această firmă spun: "Toate produsele noastre sunt garantate să ofere 100% satisfacţie.
Returnaţi orice cumpăraţi de la noi dacă se întâmplă contrariul. Vă vom înlocui produsul
respectiv, vă vom înapoia preţul plătit cash sau prin card". Companiile aeriene folosesc
locurile vacante din perioadele extra-sezon (în afara perioadelor de vârf) ca motivaţie
pentru a oferi zboruri gratuite clienţilor fideli.
Aplicând strategia de diferenţiere cumpărătorii devin fideli unei mărci sau model
preferat şi adesea sunt dispuşi să plătească un pic (poate mult !) mai mult pentru acesta.
Dacă diferenţierea permite unei întreprinderi să practice un preţ mai ridicat şi marje
de profit ridicate, va beneficia de o poziţie puternică pentru a împiedica furnizorii
importanţi să crească preţurile. Astfel, ca şi strategia reducerii costurilor, diferenţierea de
succes creează linii defensive în lupta cu cele cinci forţe competitive.
Strategiile de diferenţiere, de regulă, funcţionează optim atunci când:
• există multe căi de diferenţiere a produsului sau serviciului şi numeroşi cumpărători
percep aceste diferenţe ca fiind importante;
• nevoile cumpărătorilor sunt variate;
• puţine firme rivale folosesc o metodă de diferenţiere asemănătoare. Cele mai atractive
tipuri de strategii de diferenţiere sunt cele mai greu de copiat. În acest sens deţinerea de
abilităţi remarcabile devine un important avantaj. Când o firmă are abilităţi şi o
calificare pe care concurenţa nu o poate uşor egala, poate desfăşura cu succes o
strategie de diferenţiere.
Diferenţierea va aduce cel mai probabil un avantaj competitiv de durată bazat pe:
superioritate tehnologică; calitate; service în beneficiul clientului; mai multă putere de
cumpărare. Aceste atribute de diferenţiere tind să fie foarte greu de imitat de concurenţi.
Efortul de a realiza diferenţierea duce de obicei la creşterea costurilor. Cheia
realizării unei diferenţieri rentabile este, fie menţinerea costurilor de diferenţiere sub preţul

88
maxim cerut de caracteristicile diferenţierii pe piaţă (astfel ridicând marja profitului pe
unitatea vândută) fie prin compensarea marjelor de profit scăzute cu ajutorul unui volum
ridicat, care să conducă la creşterea profiturilor totale (un volum mare de vânzări poate
compensa marjele scăzute de profit).
În încercarea de a adopta strategia de diferenţiere, o firmă trebuie să aibă grijă să nu
realizeze costuri unitare mult mai mari decât ale concurenţei care să o oblige să practice
preţuri mai mari decât sunt dispuşi să plătească cumpărătorii. Este benefic, de asemenea, să
se adopte trăsături distincte necostisitoare, dar care să urmărească satisfacţia
cumpărătorului. De exemplu, restaurantele de renume oferă mici atenţii, cum ar fi o felie
de lămâie în paharul cu apă, parcarea de către personalul său a maşinilor clienţilor, drajeuri
mentolate la sfârşitul cinei.

4.2.3.Strategia competitivă prin concentrarea pe o nişă

Concentrarea sau altfel spus focalizarea pe o nişă presupune identificarea unui
segment îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe şi cerinţe specifice. Nişa poate fi
reprezentată de unicitate geografică, de cerinţe specifice în utilizarea unui produs, sau de
caracteristici ce atrag doar cumpărătorii segmentului de piaţă respectiv. Avantajul
competitiv al strategiei de nişă este, fie realizarea unor costuri mai mici decât concurenţa în
oferta segmentului de piaţă, fie abilitatea de a oferi cumpărătorilor nişei produse diferite de
cele ale concurenţei. O strategie de concentrare bazată pe costuri scăzute este dependentă
de existenţa unui segment de cumpărători ale căror nevoi sunt mai puţin costisitoare în
comparaţie cu restul pieţei.
Strategia de nişă bazată pe diferenţiere este dependentă de existenţa unui segment
de cumpărători care necesită caracteristici unice ale produselor.
Exemple de companii care au aplicat strategia de concentrare sunt Tandem
Computers (experta în computere "non-stop" pentru clienţii care au nevoie de un sistem
"sigur"), Rolls Royce (automobile de lux), Fort Howard Paper (specializarea în produse de
hârtie pentru întreprinderi industriale şi comerciale) linii aeriene precum Skywest si
Atlantic Southeast (specializarea în trafic redus, zboruri scurte între aeroporturile
importante şi oraşele mici, pe distanţe de 50-250 de mile).
Utilizarea strategiei de nişă pentru a realiza o micşorare a costurilor este o tehnică
foarte utilizată. Lanţul de moteluri Days Inn, Motel 6 şi La Quinta şi-a micşorat investiţiile
şi costul pe cameră, asigurându-şi veniturile de la călătorii ce plăteau regulat. De
asemenea, putem menţiona casele de brokeraj care şi-au micşorat costurile concentrându-
se asupra clienţilor ce efectuează în special operaţiuni de vânzare-cumpărare şi care sunt
dispuşi să apeleze la sfaturile în materie de investiţii şi servicii financiare oferite de firme
ce asigură asemenea servicii complete, precum Merrill Lynch.
Urmărirea avantajului de cost prin concentrare este binevenită atunci când o firmă
găseşte modalităţi de reducere a costurilor prin limitarea numărului sau de clienţi la un
segment distinct.
Strategia de concentrare pe o nişă poate conduce la un avantaj competitiv atunci
când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• segmentul este destul de mare pentru a fi profitabil;
• segmentul are un bun potenţial de dezvoltare;
• segmentul nu este important pentru succesul concurenţilor mari;
• firma ce aplică strategia de concentrare are abilitatea şi resursele pentru a servi efectiv
segmentul;
• firma ce aplică strategia de concentrare se poate apăra împotriva concurenţei prin
atragerea simpatiei clienţilor şi abilitatea sa de a servi cumpărătorii segmentului.

89
 Abilitatea unui producător ce aplică strategia de nişă în servirea segmentului de
piaţă vizat îi conferă atuurile pentru a se apăra împotriva celor cinci forţe competitive, iar
concurenţii ce servesc mai multe segmente nu au aceeaşi capacitate competitivă.
Competenţa firmei care aplică strategia de nişă este de a mulţumi cumpărătorii
respectivi. Aceasta ridică bariere de intrare îngreunând pătrunderea firmelor din afara nişei.
Abilitatea firmei de nişă reprezintă de asemenea, o barieră pe care copiatorii şi imitatorii cu
greu o pot depăşi. Puterea de negociere a clienţilor puternici este şi ea îngrădită oare cum
de neputinţa acestora de a face afaceri cu firme mai puţin capabile de a le satisface
cerinţele.
Strategia de nişă dă cele mai bune rezultate în următoarele situaţii:
• când este costisitor sau dificil pentru întreprinderile multisectoriale să satisfacă
cerinţele specializate ale nişei;
• când nici un alt concurent nu încearcă să se specializeze în segmentul vizat;
• când o firmă nu are destule resurse să urmărească un segment mai larg de piaţă;
• când ramura de activitate are multe segmente diferite şi deci permite unui producător să
găsească un segment atractiv potrivit abilităţilor sale.

4.2.4.Strategii pentru menţinerea avantajului competitiv

Obţinerea avantajului competitiv prin una din cele trei strategii la care ne-am referit
reprezintă problema esenţială a factorilor de decizie din întreprinderi. Dar, tot atât de
important este menţinerea acestui avantaj competitiv aplicând strategii ofensive sau
defensive.

A. Utilizarea strategiilor ofensive pentru menţinerea avantajului competitiv

O strategie ofensivă de succes poate aduce un avantaj competitiv faţă de
concurenţi. Cât poate să dureze acest avantaj depinde caracteristicile competiţiei în cadrul
ramurii (sectorului) de activitate.
Se pot distinge trei perioade de-a lungul existenţei avantajului competitiv, şi
anume: creşterea, maturitatea şi declinul în cadrul ramurii (sectorului) de activitate.
Perioada de creştere poate fi scurtă precum în industria serviciilor ce necesită puţin
echipament şi susţinere a distribuţiei pentru a începe o nouă ofensivă. Ea poate fi mai
lungă, ca în industriile de tehnologie complexă, unde firmele pot avea nevoie de câţiva ani
pentru a crea o nouă tehnologie, a aduce noi capacităţi şi a câştiga acceptarea unui nou
produs de către consumator. În mod ideal, o mişcare ofensivă aduce repede un avantaj
competitiv, dar cu cât durează mai mult, cu atât creşte riscul de a fi sesizată de către
concurenţă, şi aceasta va începe să acţioneze în consecinţă.
În perioada de maturitate sunt culese beneficiile avantajului competitiv. Lungimea
acestei perioade depinde de timpul ce se scurge până când concurenţa lansează
contraofensiva şi începe să închidă lanţul competitiv.
O perioadă de maturitate lungă oferă firmei avantajul de a obţine profituri peste
medie şi a-şi recupera investiţiile făcute pentru crearea avantajului. Cea mai bună ofensivă
strategică aduce avantaje competitive importante şi perioadei lungi de maturitate.
În cazul în care concurenţa răspunde prin contraofensivă, începe perioada de
declin. Orice avantaj competitiv pe care firma îl deţine va fi în final erodat de acţiunile
concurenţilor competenţi şi inventivi. În aceste condiţii, pentru a menţiune avantajul iniţial,
o firmă trebuie să aplice o nouă strategie ofensivă. Iniţierea noii strategii trebuie să aibă loc
în timpul perioadei de maturitate astfel încât firma să fie gata s-o aplice când concurenţa
reacţionează la vechea strategie. Deci, pentru a menţine cu succes un avantaj competitiv, o
firmă trebuie să fie în permanenţă cu un pas înaintea concurenţilor prin iniţierea strategiilor
ofensive una după alta.

90
 Există şase căi principale de a iniţia strategiile ofensive:
• atacarea punctelor forte ale concurenţei;
• atacarea slăbiciunilor concurenţei;
• atacul simultan pe mai multe fronturi;
• ofensiva "capăt de linie";
• ofensiva de tip guerilla;
• lovituri premeditate.
Atacarea punctelor forte ale concurenţei poate fi luată în considerare din cel puţin
două motive. Primul este încercarea de a obţine noi segmente de piaţă prin eliminarea
concurenţilor mai slabi; atacul concurenţilor mai slabi în punctele forte este rentabil când o
firmă poate obţine o victorie decisivă pe piaţă şi un avantaj copleşitor asupra concurenţei.
Cel de-al doilea motiv este sensibilizarea avantajului competitiv al unui concurent puternic.
În acest caz succesul este măsurat prin dimensiunea micşorării decalajului competitiv.
Reuşita unei confruntări ofensive a punctelor forte depinde desigur de mărimea costurilor
ofensivei comparativ cu beneficiile. Pentru a reuşi iniţiatorul are nevoie de multă forţă
competitivă şi resurse ca să obţină cel puţin o parte din piaţa concurenţilor vizaţi.
Atacurile asupra punctelor forte ale concurenţilor pot fi purtate pe oricare din
fronturi: reducerea preţurilor, reclama comparativă, noi caracteristici atractive pentru
clienţii concurenţei, plasarea de noi capacităţi pe teritoriul rival sau noi modele
comparabile cu cele ale concurenţei. Unul din cele mai bune scenarii este atacul printr-un
produs de aceeaşi calitate oferit la un preţ mai mic. Aceasta poate avea ca rezultat
câştigarea de noi cote de piaţă dacă firma vizată nu-şi permite reducerea preţurilor şi dacă
atacatorul convinge cumpărătorii că produsul său este la fel de bun. Totuşi, o asemenea
strategie va duce la creşterea profiturilor doar dacă volumul vândut compensează marjele
scăzute pe unitatea de produs.
Un alt mod de atac poate fi prin preţ. Firma obţine un avantaj de cost şi apoi atacă
prin preţuri mai mici decât concurenţii. Avantajul de cost este cea mai puternică rampă de
lansare şi susţinere a marilor ofensive de preţuri. Fără un avantaj de cost, reducerea
preţurilor este rentabilă doar dacă iniţiatorul ofensivei are destule resurse financiare şi
poate să-şi depăşească adversarii într-un război fără cruţare.
Atacul asupra slăbiciunilor concurenţei. În această abordare ofensivă, firmele îşi
concentrează puterea competitivă asupra slăbiciunilor firmelor rivale. Există anumite
slăbiciuni care pot fi ţinta atacului:
• atacul asupra ariei geografice unde concurenţa are o cotă slabă de piaţă sau un avantaj
competitiv slab;
• atacul asupra segmentului de cumpărători neglijat de concurenţă sau dacă aceasta nu
are abilitatea de a-l servi corespunzător;
• atacul concurenţilor ce au lipsuri privind calitatea, caracteristicile produselor sau lipsuri
de performanţă; în astfel de cazuri, atacatorul cu un produs superior poate convinge
cumpărătorii ce doresc performanţă să cumpere propriul produs;
• atacul concurenţilor cu lipsuri la oferirea de servicii pentru clienţi; în astfel de cazuri,
un atacator ce pune accent pe servicii poate câştiga simpatia clienţilor concurenţei;
• atacul concurenţilor ce dispun de slabă recunoaştere a mărcii şi slaba publicitate; un
atacator cu abilităţi de marketing şi o bună imagine îşi poate depăşi concurenţii mai
puţin cunoscuţi;
• atacul liderilor de piaţă ce au lipsuri în portofoliul de produse; atacatorii pot exploata
acest lucru pentru a transforma aceste lipsuri în segmente de piaţă noi şi puternice;
• atacul liderilor de piaţă ce neglijează o parte din cerinţele cumpărătorilor, atacatorul
având posibilitatea să ofere pe piaţă produse ce satisfac aceste cerinţe.

91
 De obicei, atacul asupra slăbiciunilor concurenţei are mai multe şanse de reuşită
decât atacul asupra punctelor forte, având în vedere că slăbiciunile sunt vulnerabile şi
concurenţii sunt luaţi prin surprindere, fără o apărare pregătită.
Atacul simultan pe mai multe fronturi. Uneori atacatorii lansează o largă ofensivă
competitivă cuprinzând mai multe iniţiative în încercarea de a-şi dezechilibra concurenţii,
de a le distrage atenţia, şi de a-i forţa să-şi canalizeze toate resursele pentru a se apăra
simultan, pe toate fronturile. Un exemplu, în acest sens poate fi firma Hunt care a practicat
în urmă cu câţiva ani o astfel de ofensivă în încercarea de a obţine un segment de piaţă al
ketchup-ului Heinz. Atacul a început când Hunt a lansat două noi arome de ketchup pentru
a câştiga preferinţele clienţilor, a încercat să creeze noi segmente de produs şi să câştige
mai mult spaţiu de etalare în magazine. De asemenea, Hunt şi-a redus preţul la 70% din
preţul practicat de Heinz; a oferit mari reduceri detailiştilor; a dublat bugetul de publicitate
faţă de cele practicat de Heinz. Ofensiva a eşuat deoarece marca Hunt nu a fost solicitată
de un număr suficient de utilizatori ai mărcii Heinz, şi mulţi din cei ce au încercat-o au
revenit curând la produsele Heinz. Marile ofensive au cele mai multe şanse de reuşită
atunci când atacatorul, datorită resurselor sale superioare, poate să-şi depăşească rivalii
prin menţinerea acestora în defensivă suficient timp pentru a-şi câştiga poziţia de lider pe
piaţă şi avantajul competitiv.
Ofensiva de tip "capăt de linie". Această ofensivă caută să evite confruntarea
directă prin reduceri agresive de preţuri, publicitate intensivă sau eforturi costisitoare de a
depăşi concurenţa. De fapt, aceasta constă în a acţiona în jurul concurenţilor şi a pătrunde
pe teritorii de piaţă neocupate. Exemple de asemenea ofensivă cuprind: plasarea într-o arie
geografică unde concurenţa nu este prezentă; încercarea de a crea noi segmente prin
introducerea de produse cu caracteristici specifice şi de performanţă pentru a veni în
întâmpinarea cerinţelor cumpărătorilor vizaţi; saltul către tehnologia noii generaţii pentru a
surclasa produsele existente. Cu o astfel de ofensivă, o firmă poate obţine avantajul vital al
primului sosit pe un teren nou. Cel ce aplică această ofensivă cu succes poate schimba
oricând regulile competiţiei în favoarea sa.
Ofensivele de tip grilă. Acestea sunt cele mai potrivite pentru atacatorii mărunţi ce
nu au nici resursele necesare şi nici abilitatea de a iniţia un atac în forţă asupra liderilor de
ramură. Acest tip de ofensivă guerilla foloseşte principiul "loveşte şi fugi", atacând selectiv
oricând şi oriunde se poate ivi o situaţie favorabilă. Există mai multe căi de a iniţia o
ofensivă tip guerillă:
• atacul asupra unui segment îngust, distinct, şi slab apărat de concurenţă;
• atacul zonelor unde concurenţii sunt extinşi şi şi-au organizat slab resursele (vizarea
clienţilor concurenţei în zone geografice mai puţin populate; stabilirea orarului de
livrări la ore când livrările concurenților sunt întârziate; îmbunătăţirea calităţii atunci
când concurenţii au lipsuri în această privinţă);
• organizarea de mici raiduri întâmplătoare asupra liderilor, aplicând tactici ca "jonglarea
ocazională" cu preţurile (pentru a câştiga o comandă sau a-şi însuşi un contract) şi
izbucniri intensive de activitate promoţională.
Loviturile premeditate. Acestea implică obţinerea unei poziţii avantajoase pe care
rivalii nu o pot avea. Există mai multe căi de a obţine o poziţie strategică optimă prin
acţiuni premeditate:
• mărirea capacităţii de producţie în avans faţă de necesităţile pieţei pentru a descuraja
concurenţa; când rivalii sunt împiedicaţi de a crea capacităţi noi de teama să nu
producă stocuri în exces, cel ce aplică această strategie poate obţine o cotă de piaţă mai
mare dacă cererea creşte la limita superioară;
• obţinerea celor mai bune şi mai numeroase surse de materii prime sau a celor mai de
încredere, obţinerea de contracte pe termen lung cu furnizori importanţi si integrarea pe
verticală în aval; astfel concurenţii se vor bate pentru locul secund în obţinerea
materiilor prime;
92
• obţinerea celor mai bune locaţii geografice. Avantajul primului venit poate fi deseori
compensat prin ocuparea celei mai bune locaţii de-a lungul unei zone foarte populate,
la o intersecţie, într-un peisaj idilic natural, aproape de mijloace de transport ieftine sau
surse de materii prime etc;
• obţinerea încrederii clienţilor importanţi;
• construirea unei percepţii "psihologice" unică şi greu de copiat în mintea
consumatorilor, care să se concretizeze într-o preferinţă stabilă pentru produsele
firmei;
• asigurarea accesului exclusiv sau dominant la cei mai eficienţi distribuitori zonali.
Această strategie a fost aplicată cu succes de anumite companii. De exemplu, lanţul
de restaurante General Mills Red Lobster şi-a câştigat poziţia de lider în industria
restaurantelor prin stabilirea unor relaţii strânse cu furnizorii de încredere. De Beers a
devenit cel mai mare distribuitor de diamant din lume cumpărând producţia celor mai
importante mine de diamant.
Pentru a reuşi această strategie nu trebuie să împiedice în totalitate competitorii de
a-i imita sau copia; trebuie doar să ofere o stabilă poziţie de lider. Poziţia de lider îi pune
pe concurenţi în dezavantaj şi nu este uşor de combătut.
O problemă importantă care priveşte strategiile ofensive de menţinerea avantajului
competitiv o reprezintă alegerea ţintei vizate.
Firmele atacatoare trebuie să analizeze care din concurenţi poate fi atacat, precum
şi mijloacele de realizare a acestui deziderat. Există trei tipuri de firme ce pot fi atacate
ofensiv:
• Liderii de piaţă. Iniţierea unei ofensive împotriva liderilor puternici poate implica
resurse valoroase într-un efort inutil şi chiar începerea unei bătălii nerentabile pentru cotele
de piaţă. Atacurile ofensive la adresa unui concurent puternic au şanse de izbândă când
liderul evaluat prin mărime şi cotă de piaţă nu este de fapt lider privit prin prisma eficienţei
în a deservi piaţa. Semn al vulnerabilităţii liderului sunt: clienţii nemulţumiţi, profiturile în
descreştere, puternicul ataşament emoţional pentru tehnologia introdusă de lider, uzine şi
echipamente nemodernizate, un portofoliu neechilibrat şi o strategie competitivă căreia îi
lipseşte puterea ce rezultă din scăderea costurilor şi din diferențiere. Atacurile asupra
liderilor pot fi, de asemenea, reuşite, când atacatorul este capabil să-şi revoluţioneze lanţul
de activităţi sau să inoveze pentru a câştiga un avantaj de cost sau unul rezultat prin
diferenţiere. Atacurile împotriva liderilor nu trebuie neapărat să aibă ca scop transformarea
atacatorilor în noi lideri; un atacator poate câştiga doar prin obţinerea de vânzări în
detrimentul liderului, ceea ce îi poate oferi o ascensiune mai rapidă.
• Firmele în ascensiune. Ofensiva asupra firmelor vulnerabile în ascensiune implică
riscuri relativ scăzute. Atacarea unei firme de acest gen este o opţiune atractivă când
punctele forte ale atacatorului coincid slăbiciunilor firmei în ascensiune.
• Întreprinderile furibunde care sunt pe punctul de a da faliment. Atacul unui
concurent aflat pe marginea prăpastiei pentru a-i slăbi şi mai mult puterea financiară şi
poziţia competitivă îl poate scoate de pe piaţă.
• Firme mici locale şi regionale. Pentru că firmele acestea au abilităţi limitate, un
atacator capabil poate atrage cei mai mulţi clienţi ai acestora-mai ales pe aceia care
înregistrează o creştere rapidă, cu nevoi din ce în cei mai complexe şi se pot deja gândi să
apeleze la un furnizor care să le ofere servicii complete.
B. Utilizarea strategiilor defensive pentru menţinerea avantajului competitiv
Pe o piaţă concurenţială toate firmele pot fi ţinta atacurilor rivale. Atacurile
ofensive pot proveni, fie de la noii veniţi, fie de la firme de tradiţie ce caută să-şi
îmbunătăţească poziţia pe piaţă. Scopul strategiei defensive este să micşoreze riscul
atacurilor, să slăbească impactul oricărui posibil atac, să determine atacatorii să-şi
concentreze eforturile spre alte firme concurente. În acelaşi timp o strategie defensivă nu

93
îmbunătăţeşte, de obicei, avantajul competitiv al firmei, ea poate contribui la consolidarea
poziţiei competitive a acesteia şi la menţinerea avantajului competitiv pe care îl are.
Există câteva modalităţi de bază prin care o firmă îşi protejează poziţia competitivă.
O primă metodă implică încercarea de a împiedica atacatorii să înceapă ofensiva; opţiunile
sunt:
• lărgirea portofoliului de produse al firmei pentru a elimina segmentele neocupate şi
lipsurile ce pot fi speculate de potenţialii atacatori;
• lansarea de modele sau mărci ce se apropie de caracteristicile modelelor atacatorilor;
• menţinerea la nivel scăzut a preţurilor produselor ce coincid cu cele oferite de
concurenţă;
• încheierea de contracte exclusive cu furnizorii şi distribuitorii pentru a împiedica
concurenţii de a apela la aceştia;
• acordarea de facilităţi furnizorilor şi distribuitorilor pentru a-i descuraja de a face
afaceri cu concurenţii;
• oferirea de stagii de pregătire gratuite sau la un cost mic personalului de vânzări;
• împiedicarea concurenţilor de a câştiga noi clienţi, prin acordarea de cupoane şi mostre
gratuite cumpărătorilor; anunţarea din timp a lansării de noi produse sau modificării
preţurilor.
• creşterea finanţării destinate furnizorilor şi cumpărătorilor;
• reducerea perioadei de livrare a pieselor de schimb;
• mărirea termenelor de garanţie;
• utilizarea tehnologiilor alternative;
• protejarea dreptului de proprietate a know-how-ului, a tehnologiilor de producție şi a
altor verigi ale lanţului de activităţi;
• semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori pentru a bloca accesul
concurenţilor;
• achiziţionarea de resurse naturale de rezervă pentru a le feri de concurenţi;
• evitarea furnizorilor ce deservesc concurenţii;
• atacarea produselor concurente folosind procedeele cunoscute;
Asemenea acţiuni nu doar consolidează poziţia actuală a firmei, dar o şi
îmbunătăţesc. Nu este de ajuns să încerci să menţii un statut quo. O bună apărare
presupune adaptarea rapidă la condiţiile instabile ale ramurii şi când este cazul blocarea
atacurilor posibililor concurenţi. O apărare mobilă este de preferat unei apărări staţionare.
O a doua metodă a strategiei defensive presupune semnalarea de represalii dacă un
atacator acţionează. Scopul este descurajarea atacatorilor (creându-le impresia că atacul îi
va costa foarte mult) sau abaterea atacatorilor spre opţiuni mai puţin ameninţătoare pentru
apărător. Potenţialii atacatori pot fi avertizaţi astfel:
• anunţarea publică a angajamentului de a menţine cota de piaţă actuală a firmei;
• publicitate prin care se anunţă intenţia de a produce capacitatea adecvată pentru a
răspunde creşterii cererii;
• răspândirea în avans a informaţiilor asupra unui nou produs, a unei descoperiri
tehnologice, ori lansarea planificată de noi mărci şi modele, în speranţa că atacatorii
vor fi determinaţi să întârzie propriile acţiuni pentru a vedea dacă acţiunile semnalate
se adeveresc;
• angajamentul public al firmei de a atinge nivelul preţurilor şi avantajelor oferite de
concurenţi;
• menţinerea unei rezerve de lichidităţi şi efecte de comerţ;
• contraofensiva ocazională puternică la acţiunile concurenţilor mai slabi pentru a întări
imaginea firmei de apărător puternic.

94
 Un alt mod de a descuraja concurenţii implică încercarea de a reduce cauzele ce îi
determină pe atacatori să lanseze ofensiva. Când profitabilitatea unei firme sau industrii
este destul de mare, atacatorii preferă să zdruncine barierele defensive decât să atace
ofensiv. Un apărător poate contracara atacuri, în special din partea noilor veniţi, prin
urmărirea deliberată a profiturilor pe termen scurt.

4.3. Erodarea avantajelor competitive

Este foarte tentant să se presupună că avantajele competitive prezente de care

dispune firma îşi vor dovedi viabilitatea şi în viitor, dar o astfel de premisă este periculoasă
şi poate conduce la concluzii nerealiste.
Există o multitudine de motive pentru care nu este recomandat să se considere că în
viitor firma va reuşi să-şi menţină avantajele de care a beneficiat în trecut. Cele mai multe
avantaje competitive sunt tranzitorii, întrucât pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil
avantaj este preţul, care este primul atacat de concurenţă. Apoi, inovaţiile aduse produselor
sunt, de asemenea, vizate cu rapiditate de concurenţă. Chiar şi îmbunătăţirile aduse
procesului intern de producţie într-un fel sau altul ajung la cunoştinţa concurenţei.
De ce se erodează avantajele competitive? Cea mai mare ameninţare la adresa
avantajelor de care dispun firmele o constituie modificările în "regulile jocului" cu care au
fost obişnuiţi managerii şi crearea de noi avantaje de către concurenţi. De exemplu, liniile
aeriene americane USAir, Delta, American şi United au fost mult timp protejate prin faptul
că deţineau controlul asupra reţelelor radiale de transport aerian (plecare din marile oraşe
către o multitudine de puncte din Statele Unite) şi a investiţiilor în sistemele de rezervare
automată. Acest lucru le-a permis să se bucure de fidelitatea pasagerilor, care urmăreau
câştigarea de puncte în urma călătoriilor cu avionul. Din păcate, aceste avantaje au fost
obţinute cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de muncă foarte scumpe.
Serviciile aeriene complexe şi complete oferite de aceste firme, au fost vulnerabile totuşi la
costuri reduse, la serviciile oferite de alte firme - precum Southwest Airlines, de exemplu -
care aveau în vedere zboruri din punct în punct (din oraş în oraş). În loc să adune pasagerii
în marile oraşe, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse non-stop pe rute scurte sau
medii.În acest fel, nu numai că evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau şi
procedurilor de îmbarcare a pasagerilor şi se reducea probabilitatea apariţiei întârzierilor.
Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate utilizării forţei de muncă mai ieftine, ceea ce
le permitea practicarea unor preţuri mai reduse. În acest, fel avantajele firmelor mari
precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibilă.
Avantajele se pot eroda şi sub influenţa presiunii externe, sau prin apariţia unor
concurenţi din afara pieţei, care pot transfera resurse importante de pe pieţele adiacente.
Pericolul reprezentat de astfel de concurenţi pentru firmele care acţionează deja pe o
anume piaţă este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaţa cărţilor de credit
în anul 1990 şi în doi ani a devenit a patra mare întreprindere producătoare de carduri din
Statele Unite. Deoarece AT&T deţinea cea mai importantă reţea de comunicaţie din Statele
Unite, barierele între telecomunicaţii şi serviciile financiare au fost relativ uşor de
îndepărtat.
În mediile în care concurenţa este mai puţin accentuată, firmele îşi pot menţine pe
piaţă produsele ale căror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioadă mai
îndelungată de timp, înainte de a-şi modifica linia de produse. În mediile mai dinamice,
însă, procesul de erodare a avantajelor competitive se accelerează, astfel încât un produs cu
anumite caracteristici, care astăzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mâine să nu mai fie
la fel de valoros şi să trebuiască înlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare.
Perioada de timp în care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun diferă
mult de la caz la caz. La o extremă se găsesc avantajele pe termen scurt, întâlnite pe piaţa
95
produselor electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate în câteva luni sau chiar
mai puţin. În anul 1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman,
mare parte dintre acestea fiind copiate în decursul următorului an. La cealaltă extremă se
găsesc industriile în care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau
foarte bine protejate de întreprindere. Exemple în acest sens sunt compania Microsoft,
întreprinderile farmaceutice care produc şi comercializează medicamente rare etc. Poziţiile
deţinute în cadrul pieţei de astfel de firme se bazează pe faptul că au fost primele pe piaţă
care au acţionat într-o anume direcţie, putând să impună standarde şi să construiască un
portofoliu fidel de clienţi. Unele dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele
care derivă din relaţiile ce se dezvoltă între firme şi clienţii lor, cum se întâmplă, de
exemplu, pe piaţa investiţiilor bancare. Aici, produsul efectiv constă în multe cazuri în
oferirea de consultanţă financiară de specialitate, asistenţă managerială etc. - produse
foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, în aceste
condiţii, relaţia individualizată care se creează între firmă şi client să conducă la creşterea
încrederii clientului şi la fidelizarea lui.
Luând drept criteriu viteza cu care se erodează avantajele de care dispun, firmele po
fi grupate în următoarele categorii:
□ Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din această clasă dispun de avantaje competitive durabile
bazate pe resurse unice sau bine protejate în cadrul întreprinderii şi faţă de presiunile
concurenţei. Avantajele competitive pot decurge din reţinerea unor patente, nume de
marcă, din stabilirea unor relaţii strânse cu clienţii, din realizarea unor operaţiuni noi,
care să aducă beneficii clienţilor şi la care concurenţii nu s-au gândit încă.
□ Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din această clasă concurează, de obicei, cu câţiva
rivali care vizează acelaşi segment de piaţă, bazându-se pe standardizarea produselor şi
pe distribuţia lor pe o arie întinsă.
□ Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din această clasă au produse cu ciclu de viaţă redus, care
încorporează un grad înalt de tehnologie şi presupun inovaţii rapide. Într-un astfel de
mediu, este foarte greu pentru o întreprindere să-şi menţină avantajele prezente.
Ştiut fiind faptul că acţiunile concurenţilor şi condiţiile pieţei erodează avantajele
competitive ale firmelor, se pune întrebarea: ce poate face o întreprindere pentru a încetini
acest proces de erodare şi pentru a beneficia pe o perioadă cât mai îndelungată de timp de
avantajele sale? În general, întreprinderile creează bariere în calea concurenţilor care
încearcă să le copieze produsele şi să beneficieze de avantajele oferite de acestea.
Bariera ambiguităţii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firmă trebuie
în primul rând să înţeleagă care sunt sursele care se află la baza avantajelor respectivului
concurent şi apoi să-şi evalueze propriile surse care ar putea contribui la obţinerea unor
avantaje asemănătoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dacă există ambiguităţi cu
privire la legătura dintre acţiunile întreprinse de concurent şi rezultatele obţinute. Cu cât
incertitudinea cu privire la modul în care întreprinderea obţine avantaje va fi mai mare, cu
atât mai greu va fi pentru concurenţi să pătrundă pe piaţă.
Un exemplu în acest sens îl poate constitui firma americană Federal Express, care
oferă clienţilor, la un preţ accesibil, servicii de livrare rapidă a coletelor - în 24 de ore. În
acest caz, sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care recepţionează coletele, cei
care le sortează, cei care le transportă, care le livrează etc. - trebuie să formeze un lanţ
extrem de operativ şi să coopereze foarte bine pentru o cât mai bună satisfacere a cerinţelor
clientului. În acest caz, este dificil pentru concurenţă să identifice cum se realizează
conexiunile între toate aceste verigi şi de unde provine, în primul rând operativitatea
sistemului.
Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei
componente, care fac greu de înţeles sistemul de lucru. În primul rând, sistemul se bazează
pe cunoaşterea tacită a modului de lucru, căpătată printr-o practică îndelungată. În cazuri

96
extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau proceduri codificate, care să nu poată
fi înţelese de eventualii intruşi, care ar putea penetra sistemul. În aceste condiţii, un
concurent care încearcă să dobândească aceste cunoştinţe ar trebui să reuşească să pătrundă
în sistem, să-l copieze, ceea ce este aproape imposibil.
Incertitudinea poate fi indusă şi prin apelarea la un sistem axat pe un anume model
de coordonare a acţiunilor, realizat de câteva persoane-cheie, care cunosc modul în care
acţionează întregul sistem. În acest fel, dacă numai un grup restrâns de persoane cunoaşte
desfăşurarea procesului de lucru, este puţin probabil ca informaţiile să ajungă în mâinile
rivalilor, iar acestora le va fi imposibil să-l copieze printr-o simplă observare exterioară.
În sfârşit, concurenţii vor fi derutaţi şi în cazul în care firma ale cărei avantaje
competitive doresc să le copieze îşi utilizează resursele numai pentru anumite activităţi
specifice şi nu le pot aloca în nici un caz pentru alte scopuri. Se creează astfel o mare
interdependenţă între active şi activităţile cărora le sunt destinate, ceea ce face ca modul
de folosire a activelor să fie greu de copiat.
Bariere în calea imitaţiilor. Odată ce un concurent a reuşit să înţeleagă sursele ce
se află la baza obţinerii avantajelor competitive - chiar dacă această înţelegere este doar
parţială - următoarea sa mutare va fi să achiziţioneze resursele necesare pentru a obţine
aceleaşi avantaje. De aceea, pentru a-şi menţine avantajele proprii, o firmă trebuie să dea
dovadă de abilitatea de a împiedica eforturile concurenţei de a realiza această mutare.
Achiziţionarea directă a resurselor va fi îngreunată sau facilitată, după caz, în
funcţie de o serie de factori:
□ Imobilitatea resurselor. Cea mai bună modalitate de a împiedica imitaţia este aceea
de a apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, în cazul firmei Atlantic, ţiţeiul din
Alaska), localizare într-o anumită zonă geografică, de unde să fie distribuite în sistem
radial la locurile de producţie. De asemenea, este recomandabil să se dezvolte relaţii
strânse cu clienţii, care să nu poată fi uşor atacate;
□ Acurateţea informaţiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizează
deja anumite resurse va dispune de informaţii mai precise cu privire la productivitatea
acestora, decât rivalii care încearcă să le achiziţioneze. Necunoscând suficiente lucruri
despre aceste resurse, concurenţii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori
exagerate - pentru achiziţionarea lor;
□ Chiar în cazul în care concurenţa a achiziţionat un anume activ utilizat de firma pe
care doreşte s-o "copieze", există un risc deloc de neglijat ca acesta să nu-i aducă
avantajele scontate, întrucât productivitatea ar putea scădea ca urmare a modificărilor
organizaţionale necesare pentru absorbirea noilor resurse.
Un alt factor care îngreunează însuşirea avantajelor competitive ale unei firme de
către concurenţă îl constituie timpul şi aceasta pentru că anumite resurse care stau la baza
obţinerii avantajelor se obţin în perioade îndelungate. De exemplu, reputaţia pentru o foarte
bună calitate a produselor se creează în timp, prin consecvenţă şi îmbunătăţire permanentă.
Un concurent care încearcă să obţină rapid acelaşi rezultat, printr-un program de scurtă
durată, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate decât dacă ar fi eşalonat programul pe o
perioadă mai îndelungată.
Poate cea mai subtilă barieră în calea imitaţiei o constituie inerţia concurenţilor,
determinată de faptul că este nevoie de o perioadă îndelungată de timp pentru ca aceştia să-
şi modifice strategiile. Acest lucru este determinat de faptul că au investit în strategiile
anterioare şi le este foarte greu să renunţe la aceste investiţii.
Bariera creată prin ameninţarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate
de a crea bariere în calea imitaţiilor - care îi permite întreprinderii menţinerea avantajelor
competitive - este aceea de a intimida concurenţii prin ameninţarea cu recurgerea la o serie
de represalii, în cazul în care aceştia ar atenta la poziţia sa pe piaţă. Astfel firma
Procter&Gamble a fost capabilă să descurajeze atacurile frontale din partea unor

97
întreprinderi producătoare de detergent şi pastă de dinţi prin declararea intenţiei de a-şi
proteja poziţia pe piaţă. Concurenţii au luat în serios această ameninţare întrucât cunoşteau
că, în istoria sa, firma Procter&Gamble a acţionat întotdeauna pentru a-şi apăra cota pe
piaţă, chiar şi atunci când acest lucru a fost făcut cu cheltuieli semnificative.
Semnalele pot fi amplificate prin anunţarea din timp a lansării unor noi produse sau
prin realizarea de capacităţi de producţie înainte ca cererea pieţei să impună acest lucru.
Firma care îşi apără poziţia trebuie să fie însă foarte atentă când îşi dezvoltă capacităţile de
producţie, pentru că, în cazul în care această iniţiativă este urmată şi de alte firme
concurente, se poate ajunge la situaţia în care capacitatea de producţie să depăşească cu
mult cererea, determinând reducerea rentabilităţii.
Menţinerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea
bariere în calea imitări acestora de către concurenţă. Depinde, de asemenea, de înţelegerea
modului în care se pot realiza investiţii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe
măsură ce se erodează cele vechi. În acest fel, ciclul avantajelor competitive este susţinut.
Pentru ca aceste competenţe să genereze profituri durabile şi o poziţie solidă pe
piaţă, organizaţia trebuie să asigure suportul financiar, productiv şi comercial, adică
resursele generatoare de valoare şi cadrul organizaţional de utilizare a acestora.
Cele două elemente de bază avute în vedere atunci când agentul economic îşi
construieşte oferta - cost şi calitate - sunt îmbinate în noţiunea de "valoare-client", care
reprezintă o sumă a valorii beneficiilor previzionate a se obţine de către client minus
costurile previzionate a se efectua cu achiziţionarea şi utilizarea produselor. Privită prin
prisma clientului, superioritatea strategiei costurilor minime este dovedită numai atunci
când calitatea produselor oferite de firmă se situează la acelaşi nivel cu cea oferită de
concurenţă, dar preţul este mai scăzut. Acest lucru are consecinţe nefaste mai ales în
industriile în care diferenţierea produselor este foarte greu de realizat, iar atenţia firmelor
se îndreaptă exclusiv spre reducerea preţurilor. Dar, avându-se în vedere faptul că, în
alegerea sa, clientul ia în considerare şi alţi factori, în afara preţului, s-a ajuns la o abordare
mai complexă a modului de obţinere a avantajelor, şi anume la "procesul de creare a
valorii".
În ultimă instanţă, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor
de a oferi în mod constant o satisfacţie superioară unui segment distinct de consumatori.
Studii recente au relevat existenţa a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici
specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea că nu este posibil să oferi acelaşi
produs tuturor clienţilor, întrucât nevoile sunt variate. Un segment de clienţi preferă
performanţe ridicate ale produsului, un altul doreşte preţuri scăzute, un al treilea poate dori
o calitate mai bună a serviciilor oferite de furnizori, o relaţie mai personalizată cu aceştia.
Urmărind satisfacerea cu precădere a uneia dintre aceste nevoi, considerată a fi cea
mai importantă - şi axându-se mai puţin pe celelalte - se pot formula următoarele tipuri de
strategii:
• Strategii orientate spre excelenţă operaţională, ceea ce înseamnă oferirea unor
produse de calitate constantă, la preţul cel mai bun, prin implementarea unui sistem
standardizat, care să minimalizeze costurile şi să faciliteze achiziţionarea produsului de
către client. Firmele importante care utilizează această strategie se preocupă în special de
asigurarea unor sisteme ieftină dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de
firme care au apelat la această strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest
Airlines.
• Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea
pun accentul pe adaptarea şi modelarea produselor în conformitate cu unele cerinţe precise
ale clientului. Atenţia firmelor se îndreaptă în principal către satisfacerea solicitărilor
venite din partea unor clienţi individuali, sau a unor microsegmente de clienţi, încercându-
se cultivarea unor relaţii de lungă durată cu aceştia. Întreprinderi precum Lutron
Electronics, Merill-Lynchn, Nordstorm s-au specializat pe acest gen de strategie.
98
 • Strategii orientate spre obţinerea de performanţe superioare. Întreprinderile care
utilizează acest tip de strategie se preocupă îndeosebi de furnizarea unor produse care să
încorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultimă oră şi să se adreseze unor clienţi
deschişi spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de piaţă care utilizează astfel de
strategii se numără nume de marcă, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette.
Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela
concomitent la două dintre ele. Atunci când resursa dominantă de care dispune compania
este capacitatea de producţie, compania se va îndrepta spre strategia de excelenţă
operaţională. Când relaţia cu clientul constituie punctul forte al întreprinderii, ea va utiliza
strategia orientată spre satisfacerea nevoilor specifice ale acestuia. Iar în cazul în care
principala resursă a întreprinderii o constituie know-how-ul, ea se va îndrepta spre strategia
ce vizează obţinerea de performanţe superioare.
Întrebarea care se pune este cât timp le va fi necesar concurenţilor să fie percepuţi
de clienţi că au atins nivelul de performanţă al liderilor de piaţă? Rapiditatea cu care se
obţine un anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenţii îşi procură resursele de
care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziţii.

4.4. Evaluarea avantajelor competitive

Cei mai utilizaţi indicatori de performanţă sunt cota de piaţă şi profitabilitatea. În

practica economică, însă, trebuie utilizaţi şi alţi indicatori de performanţă, cum ar fi
satisfacţia clientului, sau fidelitatea sa faţă de o anumită firmă, întrucât reflectă răspunsul
direct al clientului la anumite acţiuni ale întreprinderilor.
Cota de piaţă. Premisa de la care se porneşte este aceea că învingătorii pot fi
identificaţi luându-se în considerare cota pe care o deţin din vânzările totale de pe piaţă.
Desigur, poate fi periculos să se realizeze previzionări pornindu-se de la acest indicator,
deoarece cotele de piaţă sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la
performanţe trecute. Aceasta nu înseamnă însă că nu este posibil ca o cotă de piaţă
prezentă să constituie un indicator credibil pentru performanţele viitoare. Previzionarea va
fi cu atât mai credibilă, cu cât firma care deţine o cotă semnificativă de piaţă dispune de
avantaje competitive greu de atins de către concurenţi, iar limitele pieţei vizate sunt relativ
stabile. Dominaţia pe o piaţă în care forţele competitive evoluează rapid nu constituie o
garanţie pentru obţinerea unor avantaje competitive viitoare. Având în vedere faptul că
avantajele de care dispun firmele mari se erodează în timp, este posibil să asistăm la o
reducere a cotelor de piaţă a firmelor mari, în favoarea celor mai mici.
Rentabilitatea activităţii desfăşurate de întreprindere. Rentabilitatea reprezintă o
recompensă pentru avantajele competitive obţinute în trecut, după deducerea elementelor
necesare pentru susţinerea sau creşterea avantajelor în viitor. Întrucât rentabilitatea
prezentă este influenţată de acţiuni întreprinse în diverse perioade trecute de timp, este
puţin probabil ca ea să reflecte în totalitate numai avantajele prezente de care dispune
compania. În condiţiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un
indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atinsă prin renunţarea la investiţii
de dezvoltare pentru obţinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide să renunţe însă
la profit acum pentru a investi în capacităţi de producţie care să-i asigure o cotă de piaţă
mai bună în viitor.
Nu există nici o îndoială că cele două variabile sunt strâns legate între ele. Această
interdependenţă a fost însă greşit interpretată în numeroase cazuri, determinând formularea
unor strategii inadecvate. La un moment dat, cota de piaţă era privită ca fiind sursa
rentabilităţii, datorită economiilor de scară oferite de un volum mai mare al vânzărilor şi
datorită experienţei acumulate. La o analiză mai atentă, s-a observat că există şi alte motive
pentru care relaţia între cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.
99
 Există o opinie larg răspândită conform căreia profitul determină cota de piaţă
deţinută. Cu un profit iniţial semnificativ plus abilităţile câştigate în perioada desfăşurării
activităţii pe o anumită piaţă, firmele pot face investiţii care să le permită să se dezvolte
mai rapid decât concurenţii .
În prima fază a ciclului de viaţă al produsului, avantajul celui care face primul pas
este esenţial. Odată cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie să se adapteze noilor
cerinţe, odată cu menţinerea avantajelor competitive iniţiale. Firmele care au acţionat
primele pe piaţă nu-şi pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi în pas cu
modificările tehnologice, cu fragmentarea pieţei şi cu alte aspecte care oferă oportunităţi
pentru noii intraţi.
În concluzie, cota de piaţă este privită ca un avantaj adus de mişcările strategice, ca
o măsură a succesului, dar nu ca o valoare intrinsecă, ca un activ care să poată fi vândut
sau cumpărat.
Satisfacţia şi loialitatea clientului. Numeroase întreprinderi au adoptat acest
indicator ca principala măsură a performanţelor obţinute. Opinia conform căreia
"maximizarea satisfacţiei clientului va conduce la maximizarea rentabilităţii şi a cotei de
piaţă" este larg răspândită şi mulţi manageri au acţionat în sensul acestui indicator.
Din nefericire, satisfacţia clientului este dificil de măsurat, iar evaluarea ei nu ţine
seama întotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat că acei clienţi care
au fost fideli firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru întreprindere decât
clienţii noi. Astfel, clienţii fideli au adus beneficii întreprinderii mai mari cu un procent
cuprins între 85% (în cazul cărţilor de credit) şi 350% (în cazul produselor industriale)
decât clienţii noi. Cumpărătorii tradiţionali nu numai că achiziţionează mai multe produse,
dar sunt şi mai puţin sensibili la preţ şi nu necesită cheltuieli suplimentare de promovare.
În cazul în care evaluarea fidelităţii clienţilor s-ar face cu mai mare uşurinţă,
probabil că mai multe întreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla
evidenţă a clienţilor nu asigură neapărat creşterea loialităţii, întrucât nu este sigur ca un
client care a cumpărat de câteva ori de la o firmă, va reveni tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. În mod
surprinzător, deşi cei mai mulţi dintre ei sunt de acord că avantajele competitive se
evidenţiază în contextul interacţiunii între concurenţi, de multe ori au în vedere în
formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eşantion de 190 de
întreprinderi a relevat faptul că peste 40% dintre acestea se orientează cu precădere asupra
propriilor acţiuni, lăsând pe locul secund analiza reacţiilor concurenţei. De obicei, aceste
întreprinderi nu sunt mulţumite de imaginea lor în rândul clienţilor şi al concurenţilor şi îşi
concentrează eforturile în special asupra îmbunătăţirii acesteia. De multe ori există anumite
disensiuni în cadrul echipelor manageriale ale acestor întreprinderi, ceea ce determină o
relativă instabilitate a strategiilor adoptate. La celălalt capăt al spectrului se află
întreprinderile care îşi concentrează atenţia simultan asupra clienţilor şi concurenţilor.
Acestea sunt caracterizate, în general, printr-un grad înalt de coeziune a membrilor
echipelor manageriale şi prin stabilitate a strategiilor utilizate.
Concentrarea atenţiei asupra propriei firme reprezintă un anumit tip de model
mental, folosit pentru simplificarea evaluării performanţelor într-un mediu concurenţial
foarte complex. Managerii îşi reprezintă avantajele competitive şi dezavantajele de-a
lungul a două dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege
managerul, respectiv dacă evaluarea performanţelor se face în funcţie de capacităţile şi
resursele proprii sau, dimpotrivă, în funcţie de rezultatele concurenţei. A doua dimensiune
se referă la categoria care este vizată cu precădere de manageri în analizele lor: clienţii sau
concurenţii. Combinând cele două dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare:
1. concentrată pe concurenţă;
2. orientată spre clienţi;
3. concentrată asupra propriei firme.
100
 Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care îşi concentrează
atenţia asupra concurenţei. Acest tip de evaluare se bazează pe compararea rezultatelor
proprii cu cele ale unor concurenţi-ţintă şi este întâlnit cu precădere în industriile în care se
realizează investiţii masive şi care se află în impas deoarece creşterea şi maturitatea
tehnologică au redus competiţia la un joc cu sumă zero. În aceste industrii, firmele caută în
principal să-şi depăşească adversarii". Ele îşi supraveghează strict costurile, urmăresc
îndeaproape iniţiativele concurenţilor şi încearcă crearea unor avantaje competitive de
natură tehnologică cât mai semnificative. Întreprinderile au în vedere, de asemenea, o
atentă supraveghere a tuturor mişcărilor care au loc pe piaţă, urmăresc firmele care câştigă
sau pierd contracte, pentru a şti în orice moment care le este poziţia pe piaţă. Clienţii nu
sunt ignoraţi total, dar facilităţile de care se bucură provin de obicei, indirect, din acţiunile
întreprinse împotriva concurenţei.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi
concentrează atenţia asupra clienţilor. Această abordare se bazează în principal pe analize
detaliate ale beneficiilor obţinute de clienţi în urma consumării unui produs, încercându-se
găsirea unor operaţiuni care să asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de
evaluare este întâlnit mai ales pe pieţele oligopoliste, în care un număr ridicat de
producători încearcă să câştige interesul unui număr cât mai mare de clienţi, asigurându-şi
o cotă ridicată de piaţă. Concurenţilor nu li acordă o atenţie deosebită, acţiunile acestora nu
sunt urmărite îndeaproape, iar accentul se pune în principal pe oferirea de produse de
calitate superioară care să satisfacă cerinţele clientului, şi nu pe obţinerea unei cote de piaţă
cât mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care îşi
concentrează atenţia asupra propriei firme. Această abordare are în vedere evaluarea
performanţelor obţinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilităţii, rata de
înlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vânzări per salariat şi, cel mai important,
volumul vânzărilor întrucât firmele care utilizează strategii orientate spre propriile
performanţe au de obicei un volum ridicat al vânzărilor. Totuşi, în absenţa unei comparaţii
cu rezultatele obţinute de concurenţă, acest indicator are o semnificaţie limitată. Dacă nu se
realizează această comparaţie, se poate ajunge la situaţia în care evaluarea să nu fie
realistă, întrucât chiar dacă volumul vânzărilor proprii creşte, ritmul de creştere al
vânzărilor s-ar putea să fie mai redus comparativ cu cel al concurenţilor, care vor să ajungă
să câştige o cotă mai mare de piaţă. Acesta este motivul pentru care comercianţii cu
amănuntul nespecializaţi sunt depăşiţi adeseori de cei specializaţi; de exemplu, o creştere
acceptabilă a volumului de vânzări a unei firme care comercializează o multitudine de
produse, printre care şi articole de toaletă, poate masca pierderea cotei de piaţă în favoarea
buticurilor specializate care comercializează numai astfel de articole. O afacere poate
supravieţui acestei perspective, dacă nu are concurenţi direcţi, în virtutea unui avantaj
tehnologic sau a unei poziţii bine protejate pe piaţă, sau dacă toţi ceilalţi concurenţi se
comportă la fel şi coexistă în relaţii bune.

TESTE DE EVALUARE

1. Pragul comercial se obţine atunci când:

a) întreprinderea atinge dimensiunea necesară pentru a obţine o productivitate a
muncii acceptabilă;
b) costul unitar global se reduce datorită unei repartizări judicioase asupra producţiei;
c) costul unitar creşte într-o măsură mai redusă decât preţul pieţei;
d) întreprinderea deţine o cotă de piaţă ce-i permite să facă faţă concurenţei;
e) preţul de vânzare practicat este sub preţul pieţei.
101
2. Pragul tehnic se obţine atunci când:
a) întreprinderea atinge dimensiunea necesară pentru a obţine o productivitate a muncii
acceptabilă;
b) costul unitar global se reduce datorită unei repartizări judicioase asupra producţiei;
c) costul unitar creşte într-o măsură mai redusă decât preţul pieţei;
d) întreprinderea ocupă o cotă de piaţă ce-i permite să facă faţă concurenţei;
e) preţul de vânzare practicat este sub preţul pieţei.
Rezolvare OOOOO

3. Care dintre următoarele variante de răspuns constituie surse (cauze) pentru

producerea efectului de experienţă?
a) masa critică;
b) concentrarea pe o nişă;
c) inovaţia tehnologică şi substituirea capital/muncă;
d) legea randamentelor descrescânde;
e) specializarea sarcinilor.
Rezolvare OOOOO

4. O întreprindere renumită a oraşului nostru deţine caracteristici pe care concurenţa

nu are posibilitatea imediată de a le obţine, caracteristici referitoare la un know-how
specific şi o imagine puternică a firmei. Ce îi oferă aceste caracteristici
întreprinderii?
a) o strategie de diferenţiere;
b) un avantaj distinctiv;
c) o misiune de succes;
d) un cerc virtuos al competitivităţii;
e) un avantaj competitiv.
Rezolvare OOOOO

5. Identificaţi condiţia/-ile pentru funcţionarea optimă a strategiilor de diferenţiere:

a) lejera posibilitate de copiere a sursei de diferenţiere;
b) alegerea unui segment îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe specifice;
c) iniţierea unei ofensive împotriva liderilor pieţei;
d) existenţa mai multor căi de diferenţiere;
e) nevoile cumpărătorilor sunt variate.
Rezolvare OOOOO

102
6. Cărui tip de ofensivă îi corespunde principiul "loveşte şi fugi", atacând selectiv
oricând şi oriunde se poate ivi o situaţie favorabilă?
a) atac simultan pe mai multe fronturi;
b) ofensiva de tip "capăt de linie";
c) ofensivă de tip guerilla;
d) lovituri premeditate;
e) atacarea slăbiciunilor concurenţei.
Rezolvare OOOOO

REZUMAT
În cadrul celei de-a patra teme o atenţie deosebită s-a acordat prezentării
conceptului de avantaj competitiv.
Avantajul competitiv stă la baza performanţei întreprinderii. El este un atu pe
care-l posedă întreprinderea la un moment dat şi pe care concurenţii nu-l au.
Obţinerea avantajului competitiv se bazează pe aplicarea de către întreprinderi a
unor strategii competitive. Strategia competitivă poate fi înţeleasă ca reprezentând măsurile
şi acţiunile pe care o firmă le întreprinde pentru a atrage cumpărători, pentru a face faţă
presiunilor concurenţei şi pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.
M. Porter a identificat trei strategii generice ale întreprinderii ce se pot concretiza
în trei tipuri de avantaj competitiv şi anume: avantajul dominării prin costuri; avantajul
prin diferenţiere; avantajul concentrării pe o nişă (care poate fi prin dominarea costurilor
sau prin diferenţiere).
Avantajul competitiv de cost poate avea ca surse: economiile de scară; efectul de
experienţă; masa critică; regenerarea resurselor în condiţii sporite; sinergia.
Întreprinderea poate obţine un avantaj competitiv şi prin aplicarea strategiei de
diferenţiere care constă în a pune la dispoziţia consumatorului o ofertă al cărei caracter
unic este recunoscut şi valorificat de către acesta din urmă.
Concentrarea sau focalizarea pe o nişă presupune identificarea unui segment
îngust de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe şi cerinţe specifice. Nişa poate fi
reprezentată de unicitate geografică, de cerinţe specifice în utilizarea unui produs, sau de
caracteristici ce atrag doar cumpărătorii segmentului de piaţă respectiv. Avantajul
competitiv al strategiei de nişă este, fie realizarea unor costuri mai mici decât concurenţa în
oferta segmentului de piaţă, fie abilitatea de a oferi cumpărătorilor nişei produse diferite de
cele ale concurenţei.
Tot atât de importanta ca obţinerea este şi menţinerea unui avantaj competitiv.
Aceasta se poate face aplicând strategii ofensive sau defensive.
Există şase căi principale de a iniţia strategiile ofensive: atacarea punctelor forte
ale concurenţei; atacarea slăbiciunilor concurenţei; atacul simultan pe mai multe fronturi;
ofensiva "capăt de linie"; ofensiva de tip guerilla; lovituri premeditate.
Ca strategii defensive se pot aplica câteva măsuri prin care se protejează
avantajele competitive cum ar fi:împiedicarea potenţialilor atacatori să înceapă ofensiva;
semnalarea de represalii dacă un atacator acţionează; reducerea cauzelor ce îi determină pe
atacatori să lanseze ofensiva.

103
 TEMA 5. INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN ANALIZA STRATEGICĂ

Unități de învățare
Matricea Boston Consulting Group(BCG)
Matricea Artur D. Little (ADL)
Matricea General Electric- McKinsey
Lanţul valorii
Analiza SWOT
Surse de informaţii strategice

Timpul alocat temei : 4 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să înţelegeţi conceptul de avantaj competitiv
- să cunoaşteţi principalele strategii pentru obţinerea şi menţinerea avantajului
competitiv;
- să înţelegeţi procesul de erodare a avantajelor competitive şi soluţii aplicabile de
întreprindere pentru a încetini acest fenomen

Bibliografie recomandată:
 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005.
 Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.
 Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

5.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Acesta face parte din grupul modelelor de analiză strategică a portofoliului de

activităţi ale întreprinderii.
Grupul de consultanţă american B.C.G. a construit o grilă de analiză care permite
studierea portofoliului de activităţi pornind de la doi indicatori: rata de creştere a
domeniului de activitate analizat şi partea de piaţă relativă a întreprinderii în acel domeniu
de activitate.
În ceea ce priveşte rata de creştere aceasta este considerată ca factor esenţial al
dinamicii domeniului de activitate. Într-adevăr, activităţile de creştere înregistrează mari
reduceri de costuri şi permit obţinerea de avantaje concurenţiale durabile. Invers, în cazul
activităţilor stabile, atât costurile cât şi părţile de piaţă ale întreprinderilor se menţin
neschimbate. Problema care se ridică este aceea a ratei limită, care separă o creştere
puternică de o creştere slabă. Această rată trebuie să poată servi ca element de referinţă în
cazul tuturor domeniilor de activitate pentru care se cunosc ratele efective de dezvoltare.
BCG recomandă să se ia ca referinţă nivelul exigenţei acţionarilor. Să presupunem că
acţionarii pretind un indice de rentabilitate de 10%. O creştere inferioară acestui indice
arată că pentru acţionari este mai bine să-şi retragă imediat lichidităţile din activitatea
104
firmei. O creştere superioară în raport cu această rată arată că valoarea actualizată a
investiţiei adiţionale este de departe pozitivă, ceea ce îi stimulează pe acţionari să-şi
păstreze lichidităţile în cadrul firmei.
A doua variabilă, respectiv partea de piaţă relativă a întreprinderii face referire la
teoria efectului de experienţă. Pentru măsurarea sa se foloseşte raportul:

partea de piaţă a întreprinderii

partea de piaţă a concurentului principal

După B.C.G., raportul de mai sus constituie indicatorul care exprimă, la un

moment dat, poziţia concurenţială a întreprinderii. Determinarea sa impune, deci,
cunoaşterea ansamblului concurenţei, reperarea celui mai puternic concurent şi
poziţionarea firmei faţă de acesta. Dacă concurentul este liderul pieţei, partea
segmentului servit de firmă va fi mai mică decât 1. Dacă însă firma este plasată în
poziţie de lider, partea sa de piaţă va fi mai mare decât 1 (fig. nr.5.1.)

4 2 1 1/2 1/4
Figura 5.1. Poziţiile concurenţiale ale întreprinderii în funcţie de partea de piaţă
relativă

În general, liderul ocupă loc în partea stângă a coloanei 1; ceilalţi se situează în

partea dreaptă. După BCG, firma trebuie să tindă spre poziţia de lider.
Diferitele analize efectuate de BCG arată că un concurent de două ori mai mare
decât altul, pe un segment de piaţă determinat, în mod normal, are costuri cu circa 20%
mai mici.
Fiecare dintre activităţile întreprinderii conform concepţiei BCG poate fi
poziţionată într-o matrice (figura nr.5.2.)

Partea de piaţă relativă

Rata

anuală de

creştere a
4 2 1 1/2 1/4

Figura 5.2. Matricea B.C.G.

Pe abscisă este reprezentată partea de piaţă relativă, descrescând în valoare de la

stânga la dreapta; pe ordonată este redat indicele de creştere anual al pieţei, descrescător,
de sus în jos (exprimat în procente).
Matricea pune în evidenţă, prin cele patru cadrane, patru tipuri de domenii de
activitate având caracteristici diferite (figura 5.3.)

105
 Generare de
lichidităţi

1 4

Indice de creştere

lichidităţi
Absorbţie
Vedete Dileme

2 3

a pieţei
Vaci de Pietre de
lapte moară

de
Parte de piaţă
relativă

Figura 5.3.Tipuri de activităţi după B.C.G

Activităţile "vedete" (stele) se caracterizează printr-o creştere rapidă şi printr-un

mare consum de lichidităţi; fiind dominante pe piaţă acestea generează un volum mare de
lichidităţi. Încasările nete (cash flow) ar trebui în mod normal să fie echilibrate.
Activităţile "vaci cu lapte" sunt cele care înregistrează o creştere slabă, aflându-se
în faza de maturitate sau de declin şi necesită puţine investiţii noi atât sub aspectul
capacităţii de producţie cât şi al finanţării nevoii de fond de rulment. Acestea sunt
activităţi deosebit de rentabile în măsura în care întreprinderea ocupă o poziţie dominantă.
Activităţile "pietre de moară" se caracterizează printr-o slabă parte de piaţă,
consum mic de capitaluri, negenerând flux stabil de lichidităţi. De altfel, chiar o uşoară
creştere a lor necesită anumite lichidităţi în scopul menţinerii activităţilor respective în
stare de supravieţuire. Acestea sunt activităţi fără viitor, au o rentabilitatea slabă, chiar
nulă sau negativă, întreprinderea fiind prost situată pe curba de experienţă în raport cu
concurentul său principal. Deci, aceste activităţi prezintă importanţă şi reprezintă în timp,
un pericol financiar pentru întreprindere.
Activităţile "dileme" sunt activităţi puţin rentabile, au o creştere ridicată, necesită
investiţii mari pentru a ţine pasul cu evoluţia pieţei, mai ales dacă întreprinderea vrea să-şi
îmbunătăţească poziţia sa mediocră. Dilemele sunt activităţi care, în termeni financiari,
prezintă deficite şi pentru care întreprinderea trebuie să cucerească rapid o poziţie
concurenţială, trecându-le în zona vedetelor, pentru a nu fi transformate în pietre de
moară.
Cu referire la activităţile fiecărui cadran în parte pot fi făcute recomandări
strategice corespunzătoare (fig5.4.).
Pentru primul cadran se recomandă menţinerea poziţiei dominante a vedetelor,
aşteptând ca prin îmbătrânirea activităţii, aceste vedete să devină vaci de lapte.
În cazul celui de-al doilea cadran se recomandă rentabilizarea vacilor de lapte.
Ajunsă în situaţia de oligopol stabil, pentru activităţile aflate în stare de maturitate,
întreprinderea trebuie să practice o gestiune riguroasă, în scopul obţinerii unor rezultate
financiare cât mai bune cu putinţă pe care să le reinvestească în activităţi promiţătoare.
Pentru al treilea cadran există următoarea recomandare strategică alternativă:
abandonarea activităţilor "pietre de moară" sau menţiunea lor în cazul în care nu necesită
investiţii.

106
 Figura 5.4. Recomandările strategice B.C.G
(Sursa: Strategor, op. cit. pag. 119)

În sfârşit pentru activităţile dilemă din al patrulea cadran există următoarele

recomandări: dublarea şanselor de afirmare pe piaţă prin trecerea lor în rândul vedetelor
sau abandonul (dezinvestirea). Va fi adoptată una sau alta din cele trei recomandări, în
funcţie de următoarele criterii: mărimea pieţei în viitor, importanţa investiţiilor pe care le
necesită activităţile dilemă, efectul sinergic faţă de celelalte activităţi, ponderea lor în
cadrul întreprinderii, existenţa sau nu a unor nişe în cadrul pieţei, competenţele
întreprinderii şi capacitatea financiară a acesteia.
Portofoliul de activităţi al întreprinderii poate urma un scenariu de succes sau de
eşec, sau tot atât de bine un scenariu intermediar.
Scenariul de succes presupune că lichidităţile generate de vacile de lapte servesc
la finanţarea dilemelor pentru a le face vedete care, la rândul lor (când creşterea pieţei se
va diminua) vor deveni vaci de lapte ş.a.m.d.
Scenariu de eşec se înregistrează în situaţiile următoare: când o activitate "vedetă"
pierde partea sa de piaţă şi devine sau redevine o "dilemă"; când o "dilemă" redevine o
"piatră de moară" ca urmare a descreşterii pieţei, nemaiavând parte de piaţă suficientă;
când o activitate "vacă cu lapte" devine "piatră de moară".
Putem arăta că strategia B.C.G. constă în menţinerea unui echilibru între diferitele
activităţi generatoare de lichidităţi (pe de altă parte activităţi "vaci de lapte", iar pe de o
parte activităţi "dilemă" şi "piatră de moară", care au fost abandonate) pentru a fi
suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor "vedetă" şi a celor "dilemă"
selecţionate. Cu alte cuvinte, este vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat
de activităţi. În fig.5.5. sunt prezentate trei modele de portofoliu de activităţi.

a) Portofoliu îmbătrânit b) Portofoliu tânăr c) Portofoliu echilibrat

Figura 5.5. Portofolii de activităţi

107
 "Portofoliul îmbătrânit", reprezentat în fig.5.5.a pune în evidenţă faptul că
declinul nu este prea departe, cele mai bune activităţi fiind pe cale de a dispărea.
Opus acestui tip de portofoliu, "portofoliul tânăr", (fig. 5.5.b) unde majoritatea
activităţilor principale sunt "dilemă" sau "vedetă", va crea şi el o situaţie strategică
defavorabilă, deoarece firma nu dispune practic de resurse financiare necesare finanţării
dezvoltării acestor activităţi.
"Portofoliul echilibrat", aşa cum se prezintă şi în fig. 5.5.c reflectă o situaţie bună
a portofoliului activităţilor firmei, aceasta dispunând de toate categoriile de activităţi.
Cu privire la modelul B.C.G., elaborat în prima variantă, au fost aduse unele
critici întemeiate. Aşa, de exemplu, s-a criticat, faptul că acest model nu are un caracter
general, de aplicabilitate, el putând fi folosit cu bune rezultate numai de acele
întreprinderi care aplică strategii bazate pe costuri minime, neavând valoare operaţională
pentru întreprinderile la care strategiile adoptate nu sunt sensibile la costuri şi preţuri
minime.
Criticii acestei prime variante a modelului B.C.G spun că nu pot fi absolutizate
anumite elemente care stau la baza modelului atunci când se adoptă unele orientări
strategice viabile. De exemplu, nu poate fi absolutizată ideea că numai o întreprindere
care deţine o mare parte din piaţă poate obţine fluxuri pozitive ale trezoreriei, deoarece
practica arată că o întreprindere poate fi rentabilă şi dacă nu deţine o parte mare de piaţă.
Tot aşa criticii modelului B.C.G. susţin că nu trebuie absolutizate nici efectele
fenomenului de experienţă, întrucât există întreprinderi noi care compensează lipsa
fenomenului de experienţă prin aplicarea unor tehnologii noi, performante sau prin
delocalizarea producţiei unde costul manoperei este mai redus.
În scopul evitării unora din limitele proprii modelului B.C.G. în prima variantă, a
fost propusă o nouă variantă care ia în considerare pe lângă evaluarea factorilor de ordin
cantitativ, din varianta iniţială şi evaluarea unor factori de ordin calitativ, cum ar fi "prima
de preţ" de care o întreprindere poate beneficia dacă prin produsele sau serviciile oferite
cumpărătorului poate asigura avantaje deosebite sub raportul calităţii, unicităţii, stilului,
imaginii, serviciilor post-vânzare ş.a.
Noul model B C G actualizat prezintă o matrice constituită cu ajutorul a două
variabile respectiv, partea de piaţă care asigură un avantaj de cost şi gradul de diferenţiere
a produselor în funcţie de care se asigură primele de preţ sau altfel spus avantajul de preţ
(fig. 5.6.).
După cum se poate observa în fig.5.6. fiecărui cadran îi corespunde o strategie specifică.
În cadranul A, care corespunde situaţiei în care nu se asigură un avantaj de cost,
iar partea de piaţă deţinută este mică, fiind vorba numai de un avantaj de preţ concretizat
prin marja "a", corespunde o strategie de diferenţiere. Acest caz este specific de regulă
întreprinderilor mici şi mijlocii.
Cadranul B este specific întreprinderilor care nu beneficiază nici de avantajul de
cost şi nici de cel de preţ, strategiile purtând denumirea de impas.
Cadranul C, cu strategii de specializare este specific întreprinderilor care
beneficiază atât de avantajul de cost cât şi cel de preţ.
În cadranul D sunt incluse întreprinderile caracterizate prin strategii de volum,
cum sunt cele producătoare de bunuri de larg consum, la care procesul de diferenţiere sau
de specializare este redus, nebeneficiind de avantaj de preţ, dar care, dispunând de o mare
parte de piaţă beneficiază de avantajul de cost.
Întreprinderile pot avea opţiuni diferite în funcţie de cadranul din care fac parte,
urmărind obţinerea de avantaje care să le mărească marja de profit. De exemplu,
întreprinderile din cadranul A vor urmări o diferenţiere a produselor cât mai mare pentru
a obţine avantaje de preţ, iar cele din cadranul C vor urmări obţinerea de avantaje de preţ,
prin strategii de specializare, cât şi de cost, prin marcarea părţii de piaţă.

108
 multe
RCI RCI
Activităţi Activităţi
segmentate specializate

Modalităţi
unice pentru
atingerea PP PP
avantajului
concurenţial

RCI Activităţi de impas RCI Activităţi de volum

PP PP
puţine

redusă Importanţa avantajului mare

concurenţial
Figura 5.6. Matricea corespunzătoare modelului B.C.G. actualizat

În mod asemănător se poate specifica că întreprinderile incluse în cadranul D, cu

strategiile de volum vor urmări obţinerea de avantaje de cost, prin mărirea părţii de piaţă,
în timp ce întreprinderile din cadranul B, cu strategia de impas, nebeneficiind nici de
avantajul de preţ şi nici de cel de cost vor adopta strategii de abandonare.

5.2. Matricea Artur D. Little (ADL)

Grupul de consultanţă Artur D. Little propune un model de analiză strategică sub

forma unei matrice în care pe abscisă ia în considerare maturitatea domeniului de
activitate strategică, pentru a aprecia astfel interesul pe care îl prezintă fiecare domeniu, şi
pe ordonată, poziţia concurenţială, pentru a aprecia capacitatea concurenţială a
domeniului.
Faţă de modelul BCG criticat pentru abordarea sa cantitativă, modelul ADL are
mai mult un caracter calitativ folosind un criteriu compozit (gradul de maturitate al
domeniului şi poziţia concurenţială a întreprinderii)
Gradul de maturitate al domeniului ia în considerare cele patru faze ale ciclului de
viaţă: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul.
În faza de lansare, întreprinderea care a descoperit un produs nou şi/sau o
tehnologie nouă se izbeşte nu numai de o concurenţă directă ci şi de ansamblul
concurenţilor indirecţi care fabrică şi vând produsul pe care întreprinderea doreşte să-l
înlocuiască.
Faza de creştere este aceea în care apare potenţialul veritabil al produsului (sau al
tehnologiei), şi în care concurenţa devine directă. În acest caz, se pune problema de a
109
ocupa cea mai mare parte de piaţă cu putinţă. Întreprinderile câştigătoare vor fi acelea
care dispun de capacitatea de a mobiliza cel mai mare potenţial uman, financiar, logistic,
astfel încât să producă şi să vândă cât mai mult.
Faza de maturitate nu permite dezvoltarea decât în detrimentrul altora, fiind
perioada conflictelor directe. Este vorba de războiul preţurilor şi mai ales al imaginii de
marcă, domeniul fiind bine delimitat.
Faza de declin (îmbătrânire) este caracterizată printr-o stabilizare a poziţiilor
existente. Structurile sectorului devin rigide, niciunul dintre concurenţi nu doreşte să
apară un conflict direct şi deschis.
Poziţia concurenţială măsoară, printr-un indicator sintetic, forţa relativă (în raport
cu concurenţii) a întreprinderii în legătură cu principalii factori cheie de succes ai
activităţi sale. Acest indicator cere, pe de o parte, reperarea factorilor de succes, a
factorilor cheie de reuşită din fiecare segment şi, pe de altă parte, ponderarea acestor
factori. Având în vedere că stabilirea indicatorului se face pe baza judecăţii
conducătorilor, metoda ADL comportă un aspect calitativ. Alcătuirea indicatorului
variază în funcţie de domeniul de activitate, de întreprindere şi de perioadă.
Odată ce indicatorul a fost stabilit se ajunge la un clasament pe o scală cu cinci
poziţii, care merge de jos (marginal) în sus (dominant).
Dominant
Puternic
Favorabil
Defavorabil
Marginal
Aceste diferite poziţii sunt analizate după cum urmează:
• unităţile „dominante” sunt cele care dispun de un număr foarte mare de atuuri,
ceea ce ar trebui să le permită să conducă politica în cadrul sectorului;
• unităţile „puternice” dispun, în cadrul sectorului, de posibilităţi de acţiune
importante;
• unităţile „favorabile” nu se pot menţine decât dacă sunt capabile să se adapteze
condiţiilor fixate de lider;
• unităţile în poziţie „defavorabilă” şi „marginală” datorează existenţa,
supravieţuirea, în cadrul sectorului, bunăvoinţei mediului lor concurenţial, situaţia lor
fiind cel puţin precară şi instabilă.
Matricea ADL se prezintă sub forma unui tabel cu două intrări şi pune în
evidenţă o tipologie de douăzeci de poziţii posibile pentru diferite segmente. În abscisă se
află gradul de maturitate al activităţii, decupată în funcţie de cele patru stadii ale ciclului
de viaţă: la stânga este poziţionată lansarea iar la dreapta declinul. În ordonată este
indicată poziţia concurenţială care merge de la dominantă în partea de sus la marginală în
partea de jos. Activităţile sunt poziţionate şi prezentate în acelaşi fel ca în matricea BCG
(fig.6.8.)
Ca şi în matricea precedentă, pot fi identificate patru cadrane diferite, care
constituie fiecare entităţi omogene în termeni de cuplu maturitate – poziţie concurenţială
şi care pot fi caracterizate prin situaţia lor financiară şi nivelul de risc.
Într-o activitate aflată în faza de lansare sau de creştere, sunt necesare investiţii
mari. Numai o poziţie puternică sau dominantă permite autofinanţarea lor. Cu cât poziţia
este mai marginală, cu atât deficitul de lichiditate şi riscul sunt mai mari.
Activităţile mature sau în declin creează, în schimb puţine nevoi. O poziţie
puternică se caracterizează prin riscuri reduse. Invers, rentabilitatea este în scădere în
cazul poziţiilor slabe, autofinanţarea se reduce şi creşte gradul de risc.
110
 Maturitatea activităţii
Lansare Creştere Maturitate Declin

+
+
Dominantă Rentabilitate bună Rentabilitate bună
LN=0 LN>0
Poziţia concurenţială

Risc concurenţă
Puternică Risc mijlociu Risc redus

Rentabilitate
Mare nevoie de Nevoie redusă de
lichiditate lichiditate
Favorabilă Mare nevoie de Nevoie redusă de
lichiditate lichiditate
Defavorabilă LN<0 LN=0
Risc mare Risc mijlociu
Marginală Rentabilitate slabă Rentabilitate slabă

-
+ Nevoi financiare -
+ Risc sectorial -

LN = Lichiditate netă
Figura 5.7. Matricea ADL
(Sursa: Strategor, op. cit. p. 120)

Similar modelului BCG, modelul ADL dă posibilitatea formulării a trei

recomandări strategice: dezvoltare naturală; dezvoltare selectivă şi abandon (fig.5.8.).

MATURITATEA ACTIVITĂŢII

Demaraj Creştere Maturitate Declin

Dominantă
POZIŢIA CONCURENŢIALĂ

Puternică
DEZVOLTARE NATURALĂ

Favorabilă

Slabă
DEZVOLTARE SELECTIVĂ

Marginală
ABANDON

Figura 5.8. Opţiunile strategice ale modelului ADL

Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru

continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care întreprinderea are o poziţie
concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor aflate în faza de lansare.
Dezvoltarea selectivă este recomandată pentru activităţile care au o poziţie
concurenţială mijlocie, chiar slabă; obiectivul urmărit îl reprezintă obţinerea unei mai
bune poziţii şi deci a unei rentabilităţi mai bune.
Abandonul este preferabil pentru activităţi în care rentabilitatea este scăzută şi în
care poziţia concurenţială a întreprinderii este slabă.

111
 O abordare analitică a modelului ADL permite precizarea naturii şi intensităţii
strategice de urmat în funcţie de poziţionarea activităţilor. Stadiul de maturitate indică
natura şi obiectul principal al strategiei de pus în aplicare, aşa cum se prezintă în figura
nr.5.9.

Axe strategice
Etape de Natura Obiectul Exemple de strategii
viaţă strategiei principal
al
strategiei
Lansare Inovare Produse - Inovare tehnologică
- Cumpărare de licenţe
Creştere Dezvoltare Distribuţie - Penetrare comercială
Iimagine - Dezvoltare de capacităţi
- Căutare de noi pieţe
Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval
- Internaţionalizarea gamei
şi producţiei
Declin Raţionalizare Costuri Abandon de pieţe/produse

Figura 5.9. Axele strategice ADL

Poziţia concurenţială dictează intensitatea şi amploarea efortului de realizat. O

poziţie puternică necesită o strategie intensă pe toate segmentele de piaţă. În schimb,
strategia unei activităţi cu poziţie slabă nu se va referi decât la un număr limitat de
segmente (nişe).

5.3. Matricea General Electric- McKinsey

Ca şi cele două modele precedente, modelul lui McKinsey se bazează pe o matrice

constituită cu ajutorul a două variabile: poziţia concurenţială (atuurile) după modelul lui
ADL şi valoarea domeniului (atracţiile).
Acest model are la bază experienţa lui General Electric privind analiza
portofoliului de activităţi (de unde şi denumirea sa – modelul General Electric
McKinsey).
• Poziţia concurenţială, este determinată, ca şi în cazul modelului ADL, ţinând cont
e o serie de variabile cum ar fi: partea de piaţă, procentul de creştere, preţul
competitiv, eficacitatea promovării şi a publicităţii, capacitatea de producţie,
productivitatea, efectul de experienţă, costul materiilor prime, calitatea produselor,
calitatea forţei de muncă, calitatea reţelei de comercializare, imaginea firmei etc.
Aceste variabile se ierarhizează, prin ponderarea lor cu anumiţi coeficienţi de
importanţă şi se cuantifică prin acordarea unui anumit punctaj obţinând pentru
fiecare o notă ponderată.
• Valoarea domeniului, este o dimensiune care ţine cont de interesul manifestat de
întreprindere faţă de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile legate de
ciclul de viaţă al activităţii şi valoarea relativă a domeniului cum sunt: mărimea
domeniului de activitate şi creşterea acestuia, preţul de piaţă, structura
concurenţială, perspectivele de profit, solvabilitatea clientelei, diferenţierea,
restricţiile legale, climatul sociale s.a.

112
 Cele două dimensiuni luate în considerare de modelul McKinsey se apreciază cu
trei calificative, respectiv: ridicată, medie şi scăzută; aceasta permite poziţionarea
portofoliului de activităţi şi gruparea activităţilor cuprinse în cadrul acestuia în trei
grupe: interesante, mediu interesante şi puţin interesante, aşa cum rezultă din figura
nr.5.10.
VALOAREA ACTIVITĂŢII
Scăzută Medie Ridicată

Ridicată
POZIŢIA CONCURENŢIALĂ

Medie USA 1

USA 3
Scăzută

USA2

USA 4

Figura 5.10. Matricea McKinsey

Legenda:
activităţi interesante
activităţi mediu interesante
activităţi puţin interesante

În funcţie de poziţia pe care o are fiecare activitate se recomandă anumite orientări

strategice, în termeni foarte generali cum ar fi: consolidare şi dezvoltare pentru activităţile
interesante, abandon pentru cele puţin interesante etc. (fig.5.11.).

VALOAREA ACTIVITĂŢII

Scăzută Medie Ridicată

Menţinerea Menţinerea Rentabilizare
POZIŢIA CONCURENŢIALĂ

Ridicată

poziţiei de poziţiei a activităţii

lider şi Dezvoltarea
întărirea ei activităţii
Îmbunătăţi Rentabilizar Retragerea
rea poziţiei ea prudentă selectivă
Medie

(segmentare)

Dublarea Retragerea Abandonare

progresivă
Scăzută

mizei sau Dezinvestire

abandon şi selectivă

Figura 5.11. Recomandările strategice ale modelului McKinsey

113
 Modelul McKinsey recurge, de fapt ca şi modelul ADL la trei strategii elementare
(tabelul 5.1.):
 strategia de dezvoltare, în zonele în care valoarea activităţii şi poziţia
concurenţială sunt interesante;
 strategia de menţinere a poziţiei prin rentabilizare, în zonele de interes mediu;
 strategia de retragere parţială sau totală, în zonele de interes scăzut.
Tabelul 5.1.
Modalităţi de acţiune în funcţie de tipul strategiei
Poziţie de protejare Investiţii de dezvoltare Dezvoltare selectivă
-investiţii de creştere în ritm -atacarea liderului -specializare pe baza punctelor
maxim posibil -dezvoltare selectivă pe baza tari bine delimitate
-concentrarea eforturilor pe potenţialului acumu lat -căutarea unor modalităţi de a
menţinerea potenţialului -întărirea zonelor vulnerabile depăşi slăbiciunile
actual -retragere, dacă nu apar indicii
clar de creştere
Dezvoltare selectivă Selectivitate/obţinerea de Extindere limitată sau
-investiţii masive pe beneficii fructificare
segmentele cele mai -protejarea programelor de -căutarea unor modalităţi de
atractive administrare existente extindere fără riscuri majore;
-dezvoltarea capacităţii de a -concentrarea investiţiilor pe dacă nu este posibil, atunci
contracara con curenţa segmente cu profitabilitate reducerea investiţiilor şi
-accent pe obţinerea ridicată şi grad de risc relativ raţionalizarea activităţilor
profitabilităţii prin creşterea scăzut
productivi tăţii
Protejare şi reorientare Obţinerea de beneficii Retragere
-gestionare având ca scop -protejarea poziţiei do bândite -vânzare în momentul în
prioritar obţinerea de pe segmente - care se poate obţine cel mai
beneficii curente le cele mai profitabile bun preţ
-concentrarea asupra -actualizarea şi moder nizarea -reducerea costurilor fixe şi
segmentelor atractive gamei de produse evitarea, în tot acest timp, a
-apărarea potenţialului -reducerea la mini- mum a efectuării de investiţii
acumulat(atuuri) investiţiilor

5.4. Lanţul valorii

Pentru a înţelege legătura dintre competenţele (resursele) întreprinderii şi poziţia sa
concurenţială se impune cunoaşterea modului în care activităţile întreprinderii generează
valoare. Această legătură poate fi demonstrată cu ajutorul analizei lanţului valorii.
Conceptul de lanţ al valorii se bazează pe detalierea diferitelor etape de realizare a
unui produs, de la materia primă până la serviciul post vânzare.
Valoarea este suma respectiv preţul pe care clienţii sunt gata să-l plătească pentru a
obţine produsul care le este oferit. Această valoare rezultă din diferite activităţi elementare
realizate prin înlănţuire care formează ceea ce M.Porter numeşte lanţul valorii interne.
Pentru a putea fi utilizat cu eficacitate la nivel strategic, acest lanţ al valorii interne
trebuie integrat într-un sistem mai larg de valori care ia în calcul atât activităţile din
amonte cât şi cele din aval ale întreprinderii întrucât:
• furnizorii influenţează rezultatele firmei în ceea ce priveşte costurile, calitatea,
respectarea termenelor, rentabilitatea, etc.

114
 • circuitele de distribuţie furnizează activităţi creatoare de valoare pentru client,
complementare celor ale întreprinderii iar fără acestea, aşteptările clienţilor ar fi mai greu
de atins.
De aceea M.Porter vorbeşte de un “lanţ al valorii externe”.

5.4.1. Lanţul valorii interne

Toate activităţile întreprinderii au ca sop realizarea unei oferte cu o valoare pe

piaţă, care să-i permită rentabilizarea. “Valoarea” acestor activităţi este reprezentată deci
de suma de bani pe care clientul e dispus s-o plătească pentru bunul sau serviciul respectiv.
Plecând de la această deducţie M.Porter a susţinut că valoarea se măsoară prin încasările
totale ale întreprinderii care sunt rezultanta preţului de vânzare multiplicat cu numărul de
unităţi vândute. Dacă această valoare este superioară costurilor, întreprinderea este în
situaţie favorabilă iar diferenţa reprezintă marja.
În consecinţă, dacă vrem să analizăm competitivitatea întreprinderii ceea ce trebuie
să urmărim este valoarea, aşa cum a fost ea definită mai sus, în corelaţie cu costul.
Conform conceţiei lui M.Porter, activităţile unei întreprinderi care creează valoarea
sunt împărţite în două mari categorii: activităţi principale sau direct productive şi activităţi
de susţinere sau indirect productive. Activităţile de susţinere sunt indispensabile
activităţilor de bază în termeni de resurse şi de servicii (fără ele întreprinderea nu poate
funcţiona); ele furnizează infrastructura şi informaţiile necesare activităţilor de bază.
Activităţile de susţinere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru
ansamblul activităţilor strategice ale întreprinderii.
a) Activităţile principale (direct productive) sunt cele care implică crearea
materială şi vânzarea produsului, transportul până la client şi serviciile postvânzare. Ele
includ :
• logistica internă, adică activităţile legate de recepţia materiilor prime, a materialelor şi
semifabricatelor, stocajul acestora, întreţinerea, programarea transportului şi relaţiile cu
furnizorii.
• producţia, descrisă ca activitate de transformare a mijloacelor de producţie în produs
finit (inclusiv întreţinerea maşinilor, ambalajul, controlul de calitate).
• logistica externă, cu activităţi legate de stocarea produselor finite şi distribuirea
acestora la clienţi.
• marketingul şi vânzarea, care se referă la activităţile ce furnizează mijloacele prin care
clienţii pot cumpăra produse şi sunt incitaţi să o facă, publicitatea, promovarea, forţa de
vânzare, selecţia circuitelor de distribuţie, relaţiile cu distribuitorii şi fixarea preţului;
• serviciile post-vânzare, care vizează creşterea sau menţinerea valorii produsului,
adică instalare, formare personal, furnizare de piese de schimb, adaptare produs, asistenţă
tehnică etc.
b) Activităţile de susţinere, sunt cele care vin să ajute activităţile principale,
asigurând cumpărarea de mijloace de producţie, furnizând tehnologie (cercetare-dezvoltare
legată direct de produs sau de activităţile de susţinere), gestionând resursele umane
(recrutare angajare, formare, dezvoltare de personal etc.) şi realizând unele activităţi
administrative strict necesare ansamblului, deci aşa numita infrastructură a întreprinderii
cum o numeşte Porter (management general, planificare, finanţe-contabilitate, juridic,
relaţii externe, gestiunea calităţii).
Pentru a avea o bună înţelegere a metabolismului întreprinderii separarea doar în
activităţi principale şi activităţi de susţinere este prea generală. Fiecare din activităţi poate
fi divizată în subactivităţi elementare în interiorul cărora întreprinderea are posibilitatea
de a se diferenţia de clienţii săi şi a obţine unul sau mai multe avantaje concurenţiale

115
(optimizând sursele de adevărată valoare şi minimizându-le pe cele non-valoare). Schema
din fig. 5.12 arată descompunerea pe activităţi ca şi o descompunere pe subactivităţi a
activităţii principale “comercializare”.
Această a doua descompunere trebuie făcută în mod cât mai riguros şi în totală
coerenţă cu raţiunile ce au determinat întreprinderea să aleagă o schemă de analiză şi de
descompunere pe costuri.

Infra st ruct ura firmei

Activităţi M anagementul resurselo r umane

de
susţinere Dezvolt a rea t ehnologiei

Procu ra rea ( aprovizionarea) MARJĂ

Activităţi Logistica Operaţii Logistica Marketing Service

primare internă externă şi vânzări

Cercetarea Întocmire Fixare Publicitate Gestiunea Gestiunea

preţuri forţei de
pieţei documentaţi Promovare activităţilor
comerciale vânzare

Figura 5.12. Lanţul valorii şi descompunerea sa

Sursă: Porter, M.E.-Avantajul concurenţial,Ed. Teora,Bucureşti, 2001, p.46.
Al doilea model a fost propus de firma de consultanţa McKinsey. Acesta se
bazează pe descompunerea procesului creator de valoare in 6 activităţi (vezi figura 5.13. ):
tehnologia; concepţia produsului; fabricaţia; marketingul; distribuţia; service-ul.

Conceptie
Tehnologie Fabricaţie Marketing Distribuţie Service
produs

• sursa • funcţii • integrare • preţ • canale • garanţie

• complexitate • caracteristici • materii prime •publicitate • integrare • rapiditate

promovare
• brevete • estetică • capacitate • forţă de • stocuri • cost
vânzare
• alegere produse • calitate • amplasare • ambalare • depozitare
/procedee

•producţie • marca • transport

componente
•aprovizionare

Figura 5.13.Modelul lanţului valorii în accepţia firmei de consultanţă McKinsey

116
 La acest moment al construcţiei lanţului valorii prima întrebare de pus este până la
ce nivel al întreprinderii se vrea construit lanţul valorii. În mod sigur trebuie conceput mai
întâi la nivel global, apoi dacă este necesar va fi detaliat pentru toate segmentele strategice
(desigur, întrebarea n-are sens decât pentru firmele care consideră că au de gestionat mai
multe segmente strategice şi care exercită diferit activităţile lor).
Ca regulă generală, activităţile principale sunt exercitate diferit de activităţile de
sprijin care sunt de o natură mult mai omogenă. Este o tendinţă logică de altfel din moment
ce avantajul concurenţial al firmei depinde direct de modul în care sunt exercitate
activităţile principale. Ori, trebuie să ne situăm, mai degrabă la nivelul segmentului
strategic sau al unei regrupări de segmentare pentru că la acest nivel se poate construi
avantajul concurenţial.
În ceea ce priveşte activităţile de susţinere, răspunsul este mai nuanţat căci ele pot
fi comune mai multor segmente strategice, De fapt, sunt şanse mari ca aceste segmente
strategice să primească influenţe identice de la managementul întreprinderii. Deci, pare
convenabil să stabilim pentru aceste activităţi lanţul valorii la nivelul întreprinderii iar apoi
să se ia în considerare specificităţile fiecărui segment.
În orice caz, trebuie adaptat lanţul valorii la nivelul fiecărui segment strategic, din
moment ce fiecare din ele trebuie să creeze propriul avantaj concurenţial. În caz contrar
trebuie analizată din nou pertinenţa descompunerii efectuate.
Odată realizată descompunerea întreprinderii în activităţi şi subactivităţi, de câte ori
va fi nevoie pentru a reda cât mai fidel funcţionarea întreprinderii, trebuie acoperit fiecare
caz descriind cât mai exact şi mai detaliat, din punct de vedere strategic, activităţile
exercitate şi modul în care sunt exercitate. Aceste descrieri vor permite cuantificarea lor în
termeni de cost, şi urmărirea repartizării costurilor în funcţie de viziunea strategică, nu
doar în termeni de gestiune sau contabilitate.
Pentru activităţile de susţinere, este necesară prezentarea ori de câte ori e nevoie a
aspectelor calitative ale subactivităţilor. Trebuie furnizate infirmaţii de genul: nivelul de
supleţe al utilajelor industriale; nivelul eficienţei utilizării mâinii de lucru; starea de spirit a
personalului.
Pentru a demonstra ceea ce această analiză poate aduce ca aport la înţelegerea
funcţionării întreprinderii ne vom referi la următorul exemplu: cel mai frecvent, când se
vorbeşte de tehnologie, întreprinderile au o tendinţă generală de a lua în considerare doar
aspectele tehnologice care se referă la concepţia şi producerea ofertei (în cazul unei
întreprinderi industriale). În realitate, întreprinderea are nevoie de dezvoltări tehnologice şi
în alte domenii: prelucrarea informaţiilor, ieşirea anumitor documente, logistică etc. Când
măsurăm importanţa acestui factor, respectiv a tehnologiei la consolidarea avantajului
concurenţial, reiese clar necesitatea studierii influenţei sale asupra ansamblului de
activităţi, şi deci nevoia de a examina lucrurile într-o viziune mai largă.
Luând în considerare toate aspectele enunţate ale lanţului valorii, el va putea fi
folosit pentru a răspunde la o serie de întrebări complementare, dar în acest caz este
necesară evidenţierea legăturilor din interiorul lanţului valorii. Activităţile dintr-o
întreprindere nu sunt independente unele de altele, dimpotrivă ele se influenţează reciproc.
Studiul acestor legături relevă cum pot contribui activităţile respective la formarea
avantajului concurenţial. În practică, există două moduri de realizare a acestui lucru:
• Prin optimizare – Existenţa legăturii poate fi rezultatul unui arbitraj între două
sau mai multe activităţi. Astfel, alegerea celor mai bune materiale, ameliorarea sistemului
de producţie, formarea personalului, vor creşte costul anumitor activităţi, dar în acelaşi
timp vor reduce de exemplu, frecvenţa întreruperilor datorită căderii utilajelor şi chiar
costul garanţiei sau al altor servicii; această alegere ne poate permite şi să oferim un nivel
superior al calităţii faţă de concurenţi, diferenţiindu-ne astfel de aceştia.

117
 • Prin coordonare – În cele mai multe cazuri dominarea de către întreprindere a
unui anume factor de succes depinde de mai multe activităţi. De exemplu posibilitatea
livrării în termen scurt, în condiţii de cost acceptabile, va necesita colaborarea funcţiei
comerciale (în ceea ce priveşte previziunile vânzărilor), a funcţiei de producţie (în termeni
de reactivitate), a activităţii de aprovizionare şi aşa mai departe.
Evidenţierea legăturilor existente în interiorul lanţului valorii vor permite deci:
• să înţelegem funcţionarea actuală a firmei;
• să vedem repartiţia reală a costurilor pe activităţi, în cazul unei cereri a pieţei;
• să imaginăm noi legături pentru a satisface şi în alte moduri cererea actuală sau
una potenţială;
• să determinăm conţinutul şi costul probabil al ofertei chiar în cazul unei cereri
emergente, şi să estimăm capacitatea de răspuns pe care o are întreprinderea.

5.4.2. Lanţul valorii externe

Aşa cum lanţul valorii interne este indispensabil pentru întreprindere, trebuie
constituit şi lanţul valorii externe pentru a vedea partajarea activităţilor între întreprindere
şi partenerii ei atât în amonte cât şi în aval.
Acest lanţ al valorii externe trebuie construit pentru a lua în considerare ceilalţi
actori ai mediului care au influenţă asupra lanţului valorii interne şi care pot determina în
mod real şi decisiv avantajul concurenţial al întreprinderii. Ei sunt în general: furnizori
importanţi; canale de distribuţie; sectoare de piaţă (de fapt o regrupare la nivel strategic a
unor segmente de marketing).
În fapt, lanţul valorii externe este o analiză a “filierei” în care se evidenţiază actorii
cu o influenţă de necontestat asupra întregii filiere şi care participă la formarea avantajului
concurenţial. Întrucât este vorba de a lua în calcul actorii participanţi, într-un fel sau altul
la formarea avantajului concurenţial, acest nou lanţ trebuie creat la nivelul segmentului
strategic.
Examinarea acestor legături dă posibilitatea:
• de a vedea repartiţia actuală a activităţilor între întreprindere, furnizori,
distribuitori şi clienţi şi de a compara costurile în raport cu avantajele;
• de a examina posibilităţile existente de diminuare a costurilor printr-o mai bună
coordonare între întreprindere şi furnizori sau distribuitori, chiar de a anticipa ce ar putea
aduce o reducere a preţului de vânzare în condiţiile transferului către aceştia a anumitor
activităţi;
• de a imagina alte forme de repartizare a activităţilor sau sarcinilor şi de a estima
schimbările ce s-ar produce în acest caz, mai ales în ceea ce priveşte raportul de forţe între
actori (de a lua în considerare scăderea preţului la clientul final sau la distribuitor, în
schimbul unui transfer de activităţi).
În fapt, este vorba de a analiza cu un instrument diferit de cele folosite până acum,
şi la un alt nivel, nevoile clientului privite prin prisma valorii pentru acesta din urmă.
Concluzionând putem spune că aplicaţiile analizei lanţului valorii sunt numeroase,
mai ales când ne referim la valoarea de piaţă. Reamintim că pentru a valida o valoare, este
esenţial ca ea să fie percepută întocmai către client. Trăim o epocă în care valoarea de piaţă
este decisivă. Este deci cu atât mai important să înţelegem cum putem da valoare
produselor pe care le propunem pieţei, folosind acest instrument de analiză atât în
interiorul cât şi în exteriorul întreprinderii (printr-un joc subtil cu partenerii adică cu
furnizorii distribuitorii şi chiar clienţii). Fără îndoială, lanţul valorii este cel mai bun
instrument pe care întreprinderile îl au azi la dispoziţie pentru a primi indicaţii precise în
vederea orientării spre o strategie de marketing ce urmăreşte redarea valorii (atunci când
118
fidelitatea clientului nu mai este asigurată, sau când trebuie aplicat un marketing al valorii
pentru a compensa pierderea de valoare ce rezultă din această schimbare de
comportament). Graţie unei mai bune înţelegeri şi folosirii potenţialului de diferenţiere, în
acest lanţ, întreprinderea poate reda valoarea produselor sale. Construirea lanţului valorii
externe trebuie să permită atingerea acestui deziderat folosind la maximum capacităţile
creative ale întreprinderii.
Demersul propriu-zis privind analiza lanţului valorii în general, presupune
parcurgerea următoarelor etape:
a) Dezagregarea ansamblului activităţii întreprinderii în activităţi generatoare de
valoare; se vor adăuga şi activităţile de aprovizionare şi distribuţie;
b) Identificarea acelor activităţi critice care sunt la baza poziţiei competiţionale şi
care pot asigura succesul;
c) Identificarea intermediarilor din aval şi din amonte şi modul în care aceştia
contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;
d) Identificarea factorilor determinanţi în costul şi valoarea produsului, care conferă
avantaje competiţionale;
e) Identificarea legăturilor între activităţile principale şi activităţile de susţinere care
generează avantajele competiţionale;
f) Optimizarea legăturilor între activităţile principale şi între cele de susţinere;
g) Optimizarea relaţiilor cu verigile externe generatoare de valoare în acelaşi
sistem.
Etapele menţionate pot fi parcurse şi în altă ordine decât cea descrică mai sus, în
funcţie de modul concret de aplicare al analizei, precum şi de numărul etapelor.

5.5.Analiza SWOT

Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a

oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) întreprinderii stă la baza
modelului SWOT (denumirea este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză) propus
de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco.
Punctele forte ale întreprinderii reprezintă caracteristici sau competenţe distinctive
pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte întreprinderi, sau cu
standardele de excelenţă, ceea ce îi asigură un anumit avantaj. În alţi termeni, punctele
forte ale întreprinderii reprezintă activităţi pe care aceasta le realizează mai bine decât
întreprinderile concurente, sau decât standardele de excelenţă. De asemenea reprezintă
resurse pe care le posedă şi care le depăşesc pe cele ale altor întreprinderi.
Competenţa distinctivă a unei întreprinderi reprezintă o abilitate sau resursă
deosebită sau exclusivă a acesteia care constituie atuuri concurenţiale ale ei. În gama
competenţelor distinctive ale unei întreprinderi se înscriu, de exemplu, capacitatea
inovaţională deosebită bazată pe existenţa unui sector de cercetare-dezvoltare foarte
performant, posedarea unui canal de distribuţie cu o infrastructură ultramodernă,
existenţa unei echipe manageriale de înalt profesionalism, posedarea unei culturi de
întreprindere elevate şi consolidate etc.
Punctele slabe ale întreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină
un nivel de performanţe inferior celor ale întreprinderilor concurente sau standardelor de
excelenţă.
În aceiaşi termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activităţi pe care
întreprinderea nu le realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor
de excelenţă. De asemenea reprezintă resurse de care are nevoie dar pe care nu le posedă.
Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe şi compararea acestora cu
standardele de excelenţă interne şi cu nivelul atins în diferitele domenii de întreprinderile
119
concurente trebuie să aibă un caracter dinamic, ţinând seama de faptul că în condiţiile în
care în cadrul întreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de
activitate este posibil ca această îmbunătăţire a nivelului să aibă loc şi în întreprinderile
concurente.
Prin compararea punctelor tari şi a punctelor slabe cu standardele de excelenţă
specifice sectorului sau cu nivelul activităţilor similare realizate de întreprinderile
concurente poate rezulta faptul că întreprinderea nu dispune de nivelul competenţelor
cerute de aceste standarde definindu-se pe această bază aşa-numitele vulnerabilităţi-cheie.
Se consideră că apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci când se constată un
punct slab al activităţii întreprinderii comparativ cu activitatea similară desfăşurată de
întreprinderile concurente sau comparativ cu standardele de excelenţă, punct slab care
poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea întreprinderilor concurente.
Oportunităţile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaţii favorabile şi
reprezintă o combinaţie a elementelor externe care produc avantaje semnificative
întreprinderii, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia. Oportunităţile pot apărea
în diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important îl deţin
oportunităţile de piaţă care, atunci când întreprinderea urmăreşte valorificarea lor, se
concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pătrundere
pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele
curente.
Ameninţările (Threats) reprezintă situaţii sau evenimente care pot afecta
nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea întreprinderii de a-şi realiza integral
obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
Ameninţarea mediului poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a
acestuia, care în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea întreprinderii, va
provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată de exemplu, în deteriorarea situaţiei
financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc. Ca şi în cazul oportunităţilor,
ameninţări de diverse naturi şi cauze pândesc permanent întreprinderea. Anticiparea sau
sesizarea lor la timp permit întreprinderii să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât
să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă
este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate; de
exemplu, atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare recesiuni economice,
concedierea la timp a unei părţi a personalului întreprinderii poate obliga aceasta la
îmbunătăţirea organizării întregii ei activităţi, ceea ce îi oferă şansa de a-şi spori
semnificativ nivelul productivităţii.
Abordarea presupune parcurgerea următoarelor etape:
1.Listarea factorilor interni principali.
2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.
3.Acordarea unor punctaje pe o scară “O” ca punct median. Punctajele cu “-”
semnifică faptul că factorul intern considerat reprezintă o slăbiciunea organizaţiei, iar cele
cu “+” au semnificaţie contrară.
4.Calcularea unui scor total, ca sumă a produselor dintre punctajele acordate şi
ponderile factorilor consideraţi. Cifra ce se obţine reprezintă rezultanta coordonatelor pe
axa SW, adică pe axa Ox.
5.Listarea factorilor externi principali.
6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel încât suma ponderilor să fie 1.
7.Acordarea unor punctaje ce are “O” ca punct median. Punctajele cu “-”
semnifică faptul că factorul respectiv este considerat o ameninţare, iar cele cu “+” au
semnificaţie contrară.
8.Calcularea unui scor total într-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezultă
reprezintă coordonata pe axa OT, adică pe axa Oy.

120
 Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 poziţionează organizaţia prin
semnele lor, intr-unul din cele 4 cadrane(figura 5.14.), sugerând un anumit tip de strategie.
Mărimea segmentului de dreapta ce uneşte originea cu punctul găsit şi înclinaţia acestuia
dau o indicaţie asupra unei strategii particulare din tipologia cadranului.
După cum se poate observa în figura 5.14. se individualizează patru cadrane cărora
le corespund strategii specifice.
În condiţiile cadranului 1 întreprinderea se va limita la acele oportunităţi ale
mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său
intern. Este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale
mediului concurenţial bazată pe o stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor
forte de care dispune.
În cadranul 2, prin strategia adoptată în astfel de situaţii, întreprinderea se va
concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească
unele punte slabe. Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o
dezvoltare în interiorul potenţialului întreprinderii, concretizată în măsuri de perfecţionare
a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.
În situaţia cadranului 3 strategia adoptată de întreprindere se va concentra pe
contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri
orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul său. Ca urmare,
întreprinderea trebuie să-şi fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a
pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor
sale interne.
În sfârşit strategia ce urmează a fi adoptată în situaţia cadranului 4 presupune
concentrarea întreprinderii pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin
folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Avem
de-a face, astfel cu o alternativă strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a
activităţii întreprinderii în scopul îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.

Puncte forte (S): Puncte slabe (W):

F1 S1
F2 S2
F3 S3
. .
Oportunităţi (O): 1 2
O1 Strategii SO Strategii WO
O2 Combinaţia puncte forte Combinaţia puncte Strategii
O3 oportunităţi (se
slabe oportunităţi (se active
. utilizează forţele pentrudepăşesc slăbiciunile
a profita de oportunităţi)
folosind
oportunităţile)
Ameninţări(T): 3 4
A1 Strategii ST Strategii WT
A2 Combinaţia puncte forte Combinaţia puncte
A3 ameninţări (se utilizează slabe ameninţări Strategii
. forţele pentru a evita (se minimizează pasive
ameninţările) slăbiciunile şi se evită
ameninţările)
Strategii de Strategii de
stabilitate internă dezvoltare internă

Figura 5.14. Matricea SWOT

121
 Aşa cum se poate observa, caracteristica principală a modelului SWOT constă în
luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor
mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate la nivelul potenţialului
întreprinderii.

5.6. Surse de informaţii strategice

Pentru a realiza analiza situaţiei strategice a unei situaţii date, condiţia iniţială este
existenţa informaţiilor necesare. Informaţiile necesare pot să nu existe sau să existe într-o
masă imensă de informaţii irelevante pentru interesul subiectului. La o primă vedere, cele
două situaţii extreme caracterizează grupul fostelor ţări socialiste, respectiv grupul ţărilor
industrializate. Diferenţe importante apar în cadrul ambelor grupuri, dar este evident faptul
că în primul caz accentul se pune pe detectarea, colectarea şi verificarea informaţiilor, iar
în al doilea pe selectarea informaţiilor din multiple surse existente. Situaţiile generează
probleme diferite, dar similare ca dificultate.
Fiecare organizaţie îşi va constitui propriul model de colectare a informaţiilor,
model adaptat momentului de operare.Ceea ce este relevant ca informaţie pentru o
organizaţie se poate dovedi lipsit de interes pentru alta.
În consecinţă, sursele de informaţii strategice vor fi combinate diferit în funcţie de
disponibilitatea lor şi interesul momentan al organizaţiei.
Informaţiile pot fi culese prin urmatoarele mijloace:
1.comunicaţie orală
2.surse scrise de informaţie
3.siteme informatice
4.previziunea
5.spionaj economic
1)Comunicarea orală.Informaţii diverse sunt colectate de la radio, televiziune,
salariaţi sau persoane din exteriorul organizaţiei în urma transmiterii lor orale.Studii
statistice arată că managerii de nivel superior folosesc in mod predilect comunicaţia orală
pentru obţinerea informaţiilor, în special în ceea ce priveşte mediul intern.
Avantajele principale ale comunicaţiei orale sunt legate de viteza de transmitere
şi recepţionare a informaţiei şi de posibilitatea înlăturării neânţelegerilor pe calea
dialogului.Prezentarea orală permite accentuarea punctelor de interes de către cel ce o
prezintă şi o flexibilitate sporită în cazul deciziilor colective.
2) Surse scrise de informaţie.Varietatea surselor scrise apare pentru mediul
extern, cât şi pentru cel intern, manifestându-se la nivelul specializării informaţiei, a
frecvenţei de actualizare şi a costului său.
Se editează, cu frecvenţa de la o zi la un an, diverse publicaţii generale sau
specializate pe domenii, ce conţin informaţii care pot fi utilizate într-un context
strategic.Aceste publicaţii pot fi ziare, reviste sau anuare.Editorii pot fi particulari (în
special firme de consultanţă),reprezentând asociaţii cu un caracter profesional, sau pot
reprezenta guvernul.
Formarea bazelor de date, ca şi câştigarea credibilităţii de către cel ce editează
astfel de publicaţii necesită un timp indelungat.Un interval lung este esenţial şi pentru
conturarea unor tendinţe ce nu sunt detectabile pentru perioade de câţiva ani.
Informaţiile scrise sunt obţinute prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor
probleme specifice.Minute ale şedinţelor, bilanţuri contabile, memorii etc., sunt alte surse
utilizabile, în special pentru mediul intern.
3) Sisteme informatice. Utilizarea computerului şi a tehnicilor ce îl au ca
element esenţial a devenit metoda cea mai rapidă de colectare, transmitere şi procesare a
122
informaţiilor.Perioada de actualizare în cadrul operaţiilor bursiere este de ordinul
minutelor, iar viteza de transmitere permite obţinerea instantanee a unor informaţii din
orice mare centru bursier mondial.
Computerul a devenit instrumentul cel mai important în procesul decizional,
combinat cu intuiţia şi judecata managerului, însa nu ca substitut al managerului.
4) Previziunea. Ca tehnică de analiză a mediului extern al organizaţiei,
previziunea incearcă să anticipeze viitorul pe baza datelor trecute şi prezente.În fapt
reprezintă presupuneri privind evenimente şi tendinţe viitoare.Complexitatea previziunii se
datorează multitudinii de factori ce interactionează pentru definirea unei stări la un moment
dat.
5) Spionaj economic. Spionajul economic sau industrial reprezintă un mijloc
ilegal de culegere a informaţiilor ce privesc concurenţii.Deşi nu se discută şi nu se
recunoaşte explicit utilizarea acestui mijloc, el este relevat de catre publicaţiile de
specialitate, din timp în timp, în contextul unor situaţii concrete.Nu există multe studii în
domeniu şi este dificil chiar de dat o definiţie, unanim acceptată, a spionajului
industrial.Delimitarea între spionarea concurentului şi supravegherea sa este relativ
confuză.
Părerea generală este că activitatea de spionaj economic s-a intensificat faţă de
perioada precedentă, iar reflectarea acestei păreri se găseşte în intărirea măsurilor de
securitate internă şi creşterea rapidă a cifrei de afaceri a firmelor specializate în domeniul
spionajului şi contraspionajului economic.

TEST DE EVALUARE

1. Care dintre următoarele variante de răspuns sunt caracteristici ale axelor

strategice după modelul ADL în cazul etapei de creştere ?
a) natura strategiei este cea de dezvoltare;
b) natura strategiei este una de inovare;
c) obiectul principal al stratregiei vizează costurile;
d) obiectul principal al stratregiei vizează distribuţia şi imaginea;
e) inovarea tehnologică şi integrarea verticală sunt cele mai potrivite strategii;
Rezolvare OOOOO

2. Activităţile puţin rentabile cu o creştere ridicată, necesitând investiţii mari pentru

a ţine pasul cu evoluţia pieţei, mai ales dacă întreprinderea vrea să-şi îmbunătăţească
poziţia sa mediocră, fiind totdată activităţi care, în termeni financiari, prezintă
deficite pentru care întreprinderea trebuie să cucerească rapid o poziţie
concurenţială sunt plasate în cadrul matricei BCG în cadranul:
a) stelelor;
b) dilemelor;
c) vacilor de lapte;
d) pietrelor de moară;
e) strategiilor defensive.
Rezolvare OOOOO

3. Preponderenţa activităţilor de tip dilemă şi vedetă reflectă existenţa unui

portofoliu de activităţi:
a) tânăr;
b) îmbătrânit;
c) echilibrat;
d) care nu absorb volum mare de lichidităţi;
123
e) care nu generează volum mare de lichidităţi.
Rezolvare OOOOO

4. “Matricea McKinsey” ajută la gruparea produselor unei întreprinderi în funcţie de

următoarele dimensiuni:
a) fazele ciclului de viaţă şi valoarea domeniului;
b) poziţia competitivă a produsului şi valoarea domeniului;
c) valoarea şi ritmul de creştere a vânzărilor;
d) poziţia competitivă a produselor şi ritmul de creştere;
e) fazele ciclului de viaţă şi ritmul de creştere a vânzărilor.
Rezolvare OOOOO

Exerciţiu :

Un producător de electronice are următorul portofoliu de activităţi:

C.A. a firmei C.A. a

celui mai Rata de Cota
Produsul puternic creştere a relativă de
mil. RON % total concurent pieţei piaţă
(mil. RON)
TV color 60 45 2
mp3 player 9 18 3
Combină 5.1 35 42 6
Videoplayer 50 60 15
Antene satelit 15 60 9

Matricea BCG a produselor firmei producătoare redă mai mult aspectele

cantitative şi mai puţin pe cele calitative. Întocmiţi şi comentaţi o asemenea grilă de
analiză pentru studierea portofoliului de activităţi.

Cota relativă de piaţă

2 1 0

Rata de
creştere a
pieţei
(%)

Rezumat

Strategiile, misiunea şi obiectivele curente ale întreprinderii cuplate cu

informaţiile obţinute în urma evaluării externe şi interne a mediului întreprinderii
furnizează baza de date pentru generarea şi evaluarea alternativelor fezabile.Cu ajutorul

124
strategiilor alternative se fac paşi pe calea întreprinderii de la poziţia curentă la poziţia
dorită în viitor.
Identificarea şi evaluarea strategiilor alternative trebuie să implice managerii şi
angajaţii care au participat la formularea misiunii întreprinderii, la evaluarea mediului
extern şi care au condus procesul de evaluare a mediului intern, dar şi reprezentanţii
fiecărui departament şi subunitate a întreprinderii. Toţi participanţii la activitatea de analiză
şi alegere a strategiei trebuie să deţină informaţiile culese cu prilejul evaluării mediului
întreprinderii. Aceste informaţii, împreună cu definirea misiunii întreprinderii vor ajuta
participanţii să cristalizeze strategiile specifice pe care ei le consideră cele mai avantajoase
pentru întreprindere.
În acest demers se folosesc o serie de instrumente de analiză strategică:matricea
BCG, matricea ADL, matricea General Electric-Mc Kinsey, lanțul valorii și analiza
SWOT.

125
 TEMA 6. STRATEGII LA NIVEL CORPORATIV

Unități de învățare
Strategia de specializare
Strategia de integrare
Strategia de diversificare

Timpul alocat temei : 2 ore

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme veţi fi capabili:
- să cunoaşteţi principalele strategii aplicabile la nivel corporativ;
- să înţelegeţi avantajele și dezavantajele principalelor strategii de nivel corporativ

Bibliografie recomandată:
 Băcanu B – Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
 Ciobanu I., Ciulu R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi,
2005.
 Nicolescu Ov. (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
 Nistorescu T., Sitnikov C. – Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008.
 Porter M. – Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

Strategia organizaţională se dezvoltă pe două direcţii, una la nivelul întreprinderii

- în câte afaceri se operează - şi o alta la nivel de unitate de afaceri.
După mărimea portofoliului de afaceri se disting trei tipuri de strategii :
• de specializare,
• de integrare,
• de diversificare.
Încadrarea într-o categorie sau alta poate fi făcută cu ajutorul a patru criterii:
eterogenitatea clienţilor (numărul de pieţe şi industrii deservite), similaritatea
produselor/serviciilor (gradul în care produsele sau serviciile reclamă resurse diferite sau
împart aceeaşi bază de resurse), interdependenţele dintre unităţile de afaceri strategice şi
rata de creştere - cât de repede se dezvoltă întreprinderea prin achiziţionarea de noi afaceri
sau capacităţi.
Tabelul 6.1. prezintă caracteristicile celor trei categorii de strategii prin prisma
criteriilor menţionate.

Tabelul 6.1. Caracteristicile strategiilor de specializare, integrare şi diversificare

Tip de strategie CRI TERII
Eterogenitat Similaritate Interdepende Rata de
ea clienţilor a produselor nţe între creştere
/ serviciilor afaceri
Specializare Minimă Maximă - Lentă
Integrare Medie Medie Medii Medie
Diversificare Maximă - Minime Rapidă

În continuare va fi abordat fiecare tip de strategie pentru a evidenţia trăsăturile

particulare, avantajele şi deficienţele .

126
6.1.Strategia de specializare

Acest tip de strategie presupune ca întreprinderea să activeze într-un singur

domeniu de activitate şi să exploateze competenţele existente. Specializarea se manifestă
sub mai multe forme: în termeni de clienţi vizaţi - se oferă un produs standard unor
categorii diverse de clienţi ori se satisface o nevoie particulară a clienţilor - sub aspectul
utilizării unor tehnologii anume sau prin dezvoltarea unui ansamblu de activităţi ce au ca
suport o tehnologie comună. Ea poate fi strictă, când întreprinderea îşi limitează activitatea
la o singură zonă geografică, sau extinsă, când se operează la scară naţională şi
internaţională.
O astfel de strategie este specifică întreprinderilor mici şi mijlocii ce-şi încep
activitatea cu o gamă restrânsă de produse, deservind o piaţă locală sau regională. Din
cauza volumului limitat de resurse financiare şi poziţiei concurenţiale vulnerabile, ele îşi
propun creşterea progresivă a vânzărilor şi cotei de piaţă, cultivarea unor relaţii de durată şi
stabile cu clienţii care să conducă la o fidelitate mare a acestora. În acest scop preţurile,
calitatea, serviciile şi eforturile promoţionale sunt adaptate în permanenţă nevoilor
clienţilor. Din punct de vedere financiar se reinvestesc continuu profiturile. La
împrumuturi se apelează când se constată situaţii favorabile (o creştere rapidă şi de durată a
cererii).
Aceste condiţii realizate se poate face pasul către extinderea în plan geografic, la
nivel naţional şi internaţional (export în ţările învecinate).
Pe măsură ce anvergura afacerii creşte, se multiplică şi problemele: se intensifică
lupta concurenţială, sunt necesare fonduri tot mai mari pentru publicitate, distribuţie şi
producţie iar numărul de angajaţi se măreşte.
Se apreciază că firma este strict specializată dacă mai mult de 95% din venituri şi
profit se obţin dintr-o singură gamă de produse sau dominant specializată, când proporţia
participării la veniturile şi profiturile totale, a unei singure afaceri, oscilează între 70-94%.
Alain Desreumaux citează concluziile unui studiu efectuat de C. Y. Woo şi A.C. Cooper
relativ la caracteristicile întreprinderii ce optează pentru specializare 13:
• pieţele au o creştere lentă (pieţe mature dar nu în faza de declin),;
• mediul este relativ stabil iar lupta concurenţială nu este acerbă;
• produsele se modifică relativ lent fapt care permite evitarea investiţiilor masive în
cercetare dezvoltare;
• cel mai adesea, produsele sunt standardizate, însoţite de un număr restrâns de servicii şi
au o frecvenţă ridicată de cumpărare ceea ce conduce la o rotaţie rapidă a activelor
circulante;
• agenţii economici sunt implantaţi pe sectoare cu o pondere mare a valorii adăugate ce
asigură marje suficient de mari pentru a suporta creşteri ale costurilor de aprovizionare
sau scăderea preţurilor de vânzare.
Concentrarea pe o unică afacere conferă anumite avantaje:
 nu comportă ambiguităţi în privinţa identităţii şi misiunii, energiile întregii organizaţii
fiind focalizate într-o singură direcţie;
 resursele nu sunt disipate pe mai multe sectoare de activitate, evitând dilemele
specifice activităţii managerilor de a le aloca optimal;
 atenţia factorilor de decizie se focalizează exclusiv asupra schimbărilor din cadrul
industriei şi asupra evoluţiei nevoilor consumatorilor ceea ce le permite să detecteze

13
A. Desreumaux - Strategie, Dalloz, Paris, 1993, p. 251.
127
 orice aspect ce ar pune în pericol poziţia şi supravieţuirea şi să ajusteze continuu
strategia urmată;
 conducătorii sunt buni cunoscători ai organizaţiei şi domeniului de activitate, fapt care
favorizează luarea unor decizii adecvate. De asemenea, ei sunt preocupaţi să
construiască o poziţie competitivă puternică pe termen lung şi nu să manevreze activele
în scopul obţinerii de profituri ridicate pe termen scurt;
 determină, prin concentrarea asupra unei singure afaceri, claritatea direcţiei de urmat
de către întregul personal al firmei, precum şi unitatea obiectivelor de atins la toate
nivelurile manageriale de conducere din cadrul acesteia;
 permite acumularea şi consolidarea unei experienţe apreciabile în domeniul activităţii
desfăşurate, pe această bază dezvoltându-se un puternic potenţial creativ, inovaţional,
capabil să realizeze inovări tehnologice şi de produs importante, să găsească mereu
soluţii noi pentru satisfacerea cererilor pieţei şi chiar să genereze noi cereri;
 facilitează sarcina managerială a detalierii performanţelor de realizat a acţiunilor de
întreprins şi a responsabilităţilor fiecăruia compartiment al firmei în vederea atingerii
obiectivelor generale stabilite;
 creează premise pentru impunerea firmei în poziţia de lider în afacerea respectivă şi
pentru câştigarea de către aceasta a unei reputaţii de excelenţă, atunci când se
dovedeşte capabilă să-şi creeze avantaje competitive, să deţină competenţe distinctive
şi să posede un potenţial inovativ apreciabil.
Prin folosirea abilă a tuturor avantajelor enumerate şi folosirea adecvată a armelor
strategice indicate pentru operarea într-o singură afacere, multe firme, aflate în această
situaţie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe piaţă şi au devenit lideri, ori s-au situat pe o
poziţie de vârf în domeniile afacerilor lor. Numeroase firme de succes practică această
strategie: McDonald's, Coca-Cola, Timex, Polaroid, Apple Computer, Campbel Soup etc.
În acelaşi timp, strategia de dezvoltare a unei firme axată pe o singură afacere
prezintă şi riscul evident al expunerii directe a firmei, fără posibilităţi de contracarare, la
toate fluctuaţiile cererii pe piaţa specifică, la schimbările bruşte şi profunde ale
preferinţelor şi gusturilor cumpărătorilor, inovaţii tehnologice (compact discul versus
caseta audio, developarea automată a filmelor foto versus developarea manuală) sau
apariţia produselor de substituire, la tendinţele nefavorabile ale industriei de profil. Este
suficient de amintit, în acest sens, lovitura dată firmelor producătoare de ceasuri mecanice
de fabricarea ceasurilor cu afişaj digital; sau şocul primit de fabricaţii de maşini de scris
mecanice la apariţia celor electrice şi apoi de fabricanţii acestora din urmă la lansarea pe
piaţă a maşinilor de scris electronice; sau impactul puternic pe care firmele producătoare
de ambalaje alimentare din sticlă l-au suportat la apariţia recipienţilor din plastic sau din
carton special etc. Vulnerabilitatea accentuată a firmelor implicate într-o singură afacere la
fluctuaţiile cererii sau la anumite tendinţe manifestate în industria de profil este
determinată de posibilităţile lor de reacţia limitate, fiind numeroase şi cazurile în care
schimbări în preferinţele şi gusturile clienţilor, realizarea unor inovări de anvergură sau
apariţia unor produse de substituţie au determinat falimentarea unor asemenea firme.

6.2.Strategia de integrare

Strategia de integrare cunoaşte două forme: integrarea pe verticală şi integrarea în

domenii de activitate apropiate de activitatea de bază.
Integrarea pe verticală presupune extinderea întreprinderii în sectoarele aflate în
amonte sau în avalul activităţii de bază. Integrarea în amonte constă în absorbția
furnizorilor iar cea în aval reclamă investirea în stadiile ce se interpun între producător şi

128
consumator/utilizator. Ea îmbracă forme variate în funcţie de dimensiunile valorizate. K.R.
Harrigan evidenţiază patru dimensiuni ale integrării 2:
■ Numărul de stadii integrate, adică numărul etapelor lanţului productiv - ce porneşte
de la materiile prime până la consumatorul final al unui produs- asimilate. S. N. P.
Petrom este un exemplu tipic, ea efectuând extracţia, rafinarea şi distribuţia
produselor petroliere ce rezultă în urma rafinării.
■ Lărgimea integrării corespunde numărului de activităţi pe care întreprinderea le
realizează în cadrul fiecărui stadiu. Trebuie ţinut cont de pericolul pierderii
oportunităţilor de aprovizionare la costuri reduse de la sursele externe şi a
economiilor de scară.
■ Gradul de integrare. El este apreciat cu ajutorul procentului de input sau output ce
nu face obiectul unei aprovizionări sau vânzări. O întreprindere este integral
integrată dacă procentul depăşeşte 95%. Acest parametru se dovedeşte util pentru
analiza concordanţei între capacităţile de producţie ale unor activități succesive.
Dacă cele din amonte sunt supradimensionate vor trebui identificate soluţiile pentru
valorificarea excedentului sau să se închidă o parte din ele.
■ Forma de integrare se referă la modul exercitării controlului asupra unităţilor
vizate. Nu întotdeauna se poate achiziţiona pachetul majoritar de acţiuni sau
practicarea fuziunii prin absorbție. Se apelează la modalităţi ce conduc la o
cvasiintegrare: subfurnitura, crearea de filiale comune, încheierea unor contracte pe
o durată nelimitată, parteneriatul etc.
Grafic, primii doi parametrii sunt prezentaţi în figura 6.1.

Stadiul 1 Legendă:
input/output
input provenit din exterior
Numărul de stadii

input provenit din

Stadiul 2 activitatea precedentă,
integrată în cadrul
întreprinderii

Stadiul 3

Stadiul 4

Lărgimea

Figura 6.1. Dimensiuni ale integrării verticale

Acelaşi autor subliniază că cele patru dimensiuni se află sub influenţa unor factori
precum volatilitatea pieţei, faza de dezvoltare a industriei, puterea de negociere a
întreprinderii şi obiectivele strategice ale acesteia. Condiţionările sunt redate în figura 6.2.

2
K.R. Harrigan - Vertical integration and corporate strategy, Academy of Management Journal, 2/1985, pp.
397-425
129
 Faza de dezvoltare a
industriei Volatilitatea
LĂRGIME pieţei

NUMĂRUL GRAD DE
INTEGRARE
DE STADII INTEGRARE
VERTICALĂ

Obiective strategice Puterea de

FORMA DE negociere
ale întreprinderii
INTEGRARE

Figura 6.2. Condiţionări ale dimensiunilor integrării verticale

Sursa: K.R. Harrigan - op. cit., p. 399.

Incertitudinea privitoare la volumul de vânzări şi la rata de creştere a sectorului -

elemente ce definesc volatilitatea pieţei - impune în faza de demaraj o lărgime redusă a
integrării, respectiv o pondere mare a inputurilor va proveni din exterior. În faza de
maturitate, pe măsură ce creşterea cererii capătă un ritm regulat şi previzionabil, se poate
mări lărgimea integrării. Tot în această fază, devine posibilă creşterea numărului de stadii.
Un argument în favoarea creşterii numărului de stadii îl constituie obiectivele strategice.
Când se doreşte lansarea unor produse noi pe pieţe mature,o puternică integrare în aval este
necesară pentru a convinge clienţii finali de superioritatea produselor. În aceeaşi direcţie se
acţionează şi dacă se urmăresc marje suplimentare de profit, creşterea calităţii şi
îmbunătăţirea service-lui.
Exemplele de integrare verticală sunt extrem de numeroase. Astfel, firmele
producătoare de maşini, utilaje, echipamente care decid să construiască sau să
achiziţioneze unităţi de fabricaţie a anumitor componente necesare, firmele producătoare
de confecţii care îşi extind sfera de activitate şi în domeniul ţesăturilor, centralele termo-
electrice care achiziţionează mine de cărbuni etc. oferă exemple tipice de integrare înapoi.
de asemenea, firmele producătoare de bunuri care decid să-şi comercializeze singure
produsele, fără a mai apela la intermediari, constituie cazuri ilustrative de integrare înainte.
În toate aceste cazuri, firmele în cauză continuă să opereze în cadrul aceleiaşi industrii, îşi
extind sfera de acţiune competitivă şi acoperă două sau mai multe stadii ale lanţurilor
tehnologice care merg de la materia primă la produsul finit.
O aceeaşi firmă poate practica simultan integrarea înapoi şi integrarea înainte.
Urmând strategia de integrare verticală, o firmă poate viza integrarea parţială, când se
implică în anumite stadii ale lanţului tehnologic menţionat, sau integrarea totală, când
acoperă cu activitatea desfăşurată toate stadiile lanţului specific. Materializarea strategiei
de integrare verticală se poate realiza fie prin începerea desfăşurării în cadrul firmei a unor
activităţii corespunzătoare stadiilor adiţionale ale lanţului tehnologic, fie prin
achiziţionarea de alte firme care operează, deja, în stadiile vizate pentru integrare.
Integrarea pe verticală comportă:

130
 ■ avantaje tehnice - coordonarea fluxurilor de materii prime, subansamble şi produse
finite derulate între operaţii succesive, asigurarea unei calităţi superioare, utilizarea
raţională a resurselor şi capacităţilor;
■ avantaje financiare: reducerea costurilor datorită economiilor de scară, dar numai
dacă volumul cererii va creşte de-a lungul unui orizont de timp suficient de mare
pentru amortizarea unor investiţii importante (faza de creştere şi maturitate),
reducerii costului cu stocarea - prin raţionalizarea mărimii comenzilor şi
diminuarea perioadei de reaprovizionare - ori economiilor de timp tranzacţional şi
augmentarea profitului global prin includerea profiturilor realizate de furnizori ori
clienţi când activitatea nu era integrată.
■ avantaje concurenţiale constând în întărirea poziţiei pe piaţă. Integrarea în amonte
favorizează cunoaşterea costurilor reale ale factorilor de producţie şi oferă
oportunitatea manevrării preţului final. Integrarea în aval garantează debuşee şi
controlul canalelor de distribuţie. Prin controlul asupra componentelor sunt create
condiţiile pentru diferenţierea produselor. De asemenea, accesul la informaţii
relevante privind evoluţia cererii, nevoile clienţilor, acţiunile concurenţei facilitează
ajustările rapide - în plan calitativ şi cantitativ - ale producţiei, ceea ce constituie un
avantaj concurenţial decisiv mai ales pe sectoare instabile sau grevate de ciclicitate.
■ reducerea riscului dependenţei de furnizori sau clienţi prin includerea în firmă a
acestora, care este cu atât mai mare cu cât materiile prime sau materialele pe care le
furnizează, respectiv produsele pe care le cumpără, sunt mai importante pentru
firmă;
■ posibilitatea agentului economic de a-şi întări poziţia competitivă pe piaţă prin
controlul mai multor verigi ale lanţului tehnologic specific industriei de profil,;
Inconvenientele aplicării acestei strategii sunt:
 dificultatea gestionării, conducerii revenindu-i o sarcină dificilă, aceea de a
coordona activităţi despre care adeseori nu cunoaşte decât aspecte de natură financiară
în detrimentul celor de ordin tehnic şi tehnologic;
 structura administrativă este complexă şi impregnată de birocratism;
 presiunea uneori excesivă la care sunt supuse resursele ei financiare când
urmăreşte o integrare totală, dat fiind faptul că această opţiune strategică este extrem de
costisitoare în majoritatea industriilor;
 expunerea la ameninţări suplimentare generate de extinderea sferei de
activitate în cadrul industriei;
 vulnerabilitatea sporită a firmelor integrate total comparativ cu cele
integrate parţial şi, mai ales, cu cele neintegrate, la noile tehnologii şi noile
produse/servicii; explicaţia constă în faptul că firmele integrate total, deci care acoperă
întregul lanţ tehnologic specific unei industrii, au un capital fix apreciabil, ceea ce le
determină să renunţe greu la echipamente şi tehnologii costisitoare în momentul în care
acestea au devenit uzate moral;
 dificultatea de a echilibra capacităţile de producţie existente în stadiile
lanţului tehnologic pe care firma le acoperă, ştiut fiind că fiecărui stadiu îi este proprie
o anumită capacitate optimă din punctul de vedere al eficienţei operaţiilor şi că aceste
capacităţi variază apreciabil de la un stadiu la altul; există, desigur, posibilităţi de a
acoperi diferenţele de capacităţi optime de operare dintre stadii (prin cumpărări din
exterior, în cazurile de insuficienţă a capacităţilor, şi prin vânzări în exterior, în cazurile
de exces), dar aceasta înseamnă expunerea firmei la ameninţări suplimentare.
Ţinând seama de faptul că integrarea verticală prezintă avantajele şi riscurile
arătate, opţiunea pentru această strategie trebuie să se facă pe baza evaluării realiste a
şanselor de succes în raport cu următoarele criterii:
- compatibilitatea unei asemenea opţiuni strategice cu misiunea firmei şi cu
obiectivele pe termen lung ale acesteia;
131
 - punctele forte şi slăbiciunile pe care le are firma, măsura în care acestea permit
aplicarea strategiei de integrare verticală;
- avantajele competitive obţinute prin aplicarea strategiei.
Integrarea pe orizontală constă în adăugarea de noi afaceri care produc
bunuri/servicii similare cu cele ale firmei şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului
cercetare - dezvoltare - producţie - vânzări. Forma cea mai răspândită de integrare
orizontală constă în achiziționarea de către o firmă a unei alte firme de acelaşi profil, deci
care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrării
orizontale este că oferă firmei achizitoare accesul imediat pe piețele pe care îşi
comercializa produsele/serviciile firma achiziţionată.
Integrarea în domenii de activitate aflate în conexiune cu activitatea de bază este
o opţiune intermediară între integrarea pe verticală şi diversificare. Agentul economic se
extinde în domenii cu care se are în comun tehnologia folosită, experienţa, canalele de
distribuţie (Procter and Gamble), ori care pot ajuta întreprinderea în derularea activităţii
curente sau pentru a-şi transfera reputaţia mărcii asupra noului produs/serviciu.

6.3. Strategia de diversificare

Strategia de diversificare presupune extinderea întreprinderii pe sectoare ce nu au

nici o legătură cu activitatea de bază. Principalul criteriu este mărimea ratei de recuperare a
investiţiilor. A.A. Thompson îi adaugă şi alte criterii 3:
■ când noua afacere solicită substanţiale infuzii de capital pentru investirea în active
fixe şi finanţarea necesarului de fond de rulment;
■ dacă afacerea se poziţionează într-o industrie cu un important potenţial de creştere;
■ când afacerea este suficient de mare pentru a contribui la dezvoltarea activităţii de
bază;
■ în situaţia vulnerabilităţii afacerii în faţa recesiunii, inflaţie, fluctuaţiilor cursurilor
valutare şi ratei dobânzii ori la modificări ale politicii guvernului.
Literatura de specialitate consemnează variate abordări în vederea identificării
raţiunilor care justifică optarea pentru această strategie. J.P. Detrie, V. Mercier şi B.
Rumanantsoa consideră determinante poziţia concurenţială şi perspectivele de dezvoltare
în cadrul activităţii de bază. Figura 6.3. prezintă principalele forme de diversificare în
funcţie de scopul propus, scop influenţat de cele două elemente menţionate anterior
(poziţie concurenţială şi atractivitatea sectorului).

POZIŢIA CONCURENŢIALĂ
PUTERNICĂ MEDIE SLABĂ
DIVERSIFICARE
ATRACTI- MARE DE
DIVERSIFICARE DIVERSIFICARE
VITATEA RENTABILIZARE
PENTRU PENTRU
SECTORU- DIVERSIFICARE
SUSŢINERE SUPRAVIEŢUIRE
LUI DE REDUSĂ PENTRU
BAZĂ REPOZIŢIONARE

Figura 6.3. Tipuri de strategii de diversificare în funcţie de atractivitatea sectorului

de bază şi poziţia concurenţială
Sursa: Adaptare după A. Desreumaux - op cit., p. 274.

Când sectorul de bază cunoaşte o rată de creştere mare, pentru o perioadă lungă de
timp, iar poziţia concurenţială este puternică, întreprinderea se diversifică din consideraţii

3
A.A. Thomson ,A.J. Strickland - , p. 199.
132
financiare - rentabilizarea surplusului de capital degajat de activitatea de bază. Dacă
atractivitatea este redusă dar poziţia concurenţială este puternică, se caută prin diversificare
o repoziţionare în sectoare cu un potenţial bun pe termen mediu sau lung. În situaţia
deţinerii unei poziţii concurenţiale medii, indiferent de atractivitatea sectorului,
diversificarea este efectuată în scopul susţinerii activităţii de bază cu resursele financiare
obţinute din sectoarele unde agentul economic se implantează. Diversificarea pentru
supraviețuire se impune când poziţia concurenţială este slabă,firma propunându-şi să
găsească un alt domeniu care să-i asigure perenitatea.
R. Colon şi Y. Harvatopoulos au elaborat o tipologie a logicilor de diversificare
pornind de la cuplarea între ele a răspunsurilor la două întrebări: "De ce se diversifică?" şi
"Ce vizează întreprinderea?" 4. Relativ la prima întrebare sunt posibile două alternative: o
diversificare ofensivă ce are finalitate valorificarea unui avantaj concurenţial şi cucerirea
de noi poziţii iar a doua - diversificarea defensivă - decurge din necesitatea renunţării la
activitatea de bază. Din punctul de vedere al celei de-a doua întrebări sunt două răspunsuri:
valorizarea unui ansamblu de resurse şi competenţe distincte ori sporirea rentabilităţii.
Figura 6.4. relevă cele patru logici ce rezultă din combinarea răspunsurilor.

RENTABILITATE VALORIZAREA
RESURSELOR
DIVERSIFICARE RENTABILIZARE EXTINDERE
OFENSIVĂ
DIVERSIFICARE REPOZIŢIONARE REVALORIZARE
DEFENSIVĂ

Figura 6.4. Logici ce guvernează diversificarea

Sursa: R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de conduite, Harvard L'Expansion,
1/1988, p. 49.

Logica de extindere semnifică dorinţa întreprinderii de a se diversifica pentru a

valoriza portofoliul de competenţe şi resursele disponibile şi pe alte sectoare, în timp ce
logica de revalorizare se aplică dacă sectorul de bază se află în declin iar întreprinderea
caută un alt sector pe care să se implanteze. Alegerea va lua în calcul competenţele şi
resursele existente.
Raţiunile determinante pentru care o firmă se angajează să urmeze o strategie de
diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
- reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a industriei de profil şi
a vânzărilor produselor/serviciilor specifice acesteia;
- identificarea de către managerul firmei a unor oportunităţi în alte domenii de
afaceri mai promiţătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente;
- echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice, existente în cererea de
produse/servicii pe care le oferă curent firma, prin angajarea în oferirea de alte
produse/servicii pentru care nu există asemenea fluctuaţii sau, dacă există, sunt decalate în
timp;
- "provocarea" pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează curent
firma o reprezintă pentru managementul acesteia.
Diversificarea activităţilor firmei se poate realiza în două forme:
- diversitatea concentrică, atunci când firma penetrează în domenii diferite de cele
ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferenţa dintre strategia de
diversificare concentrică şi strategia de concentrare, prezentată mai sus, este că prima

4
R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de conduite, Harvard L'Expansion, 1/1988, p. 48.
133
semnifică expansiunea firmei într-o arie conexă cu afacerile sale curente dar totuşi distinctă
de acestea, în timp ce a doua înseamnă amplificarea volumului activităţii curente;
- diversificarea conglomerat, atunci când firma penetrează în domenii de afaceri
complet diferite de cele ale activităţii ei curente, fiind determinată să facă acest pas de
perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate.

6.3.1 Strategia de diversificare concentrică

Aşa cum s-a menţionat, această strategie presupune implicarea firmei în mai multe
domenii de afaceri distincte dar, în acelaşi timp, apropiate ca natură, deci care prezintă
unele caracteristici comune. Elementele de legătură între domeniile distincte de afaceri în
care operează firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializării muncii în aceleaşi
sfere de cunoştinţe profesionale şi de experienţe, a prelucrării unor materii prime comune,
a aprovizionării de la aceiaşi furnizori, a utilizării în comun a aceloraşi canale de
distribuţie. Firma se va angaja în domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, cum este
cazul industriilor de proces (producerea de oţel, aluminiu, sticlă, hârtie), în care o singură
tehnică de prelucrare permite fabricarea unui mare număr de produse înrudite sau se va
extinde de la producţia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente
electronice, armanent (cazul, de pildă, al firmei Lockheed) ori de la producţia de băuturi
răcoritoare carbonatate la cea de sucuri de fructe (cazul Coca-Cola.
Diversificarea concentrică este foarte atractivă întrucât permite firmei:
- să menţină, pe de o parte, o anumită coerenţă a afacerilor pe care le desfăşoară în
mai multe domenii, astfel încât să beneficieze de existenţa unor costuri comune, iar pe de
altă parte, să atenueze riscul pe care îl incumbă afacerile ei prin distribuirea pe o bază mai
largă;
- să transfere avantajele competitive şi competenţele distinctive pe care şi le-a creat
în activitatea de bază, originară, în celelalte domenii în care se diversifică;
- să dobândească şi să-şi consolideze, pe această bază, avantaje competitive în mai
multe domenii concomitent, ceea ce înseamnă că profitul pe care îl va realiza pe ansamblul
acestora va fi substanţial mai mare decât suma profiturilor care s-ar realiza dacă în fiecare
domeniu al diversităţii ar acţiona firme independente.
Diversitatea concentrică se poate realiza pe multiple căi:
- prin folosirea unor tehnologii înrudite (de exemplu, o firmă producătoare de
îngrăşăminte chimice care îşi extinde sfera de cuprindere şi la fabricaţia de
ierbicide, pesticide, raticide etc.);
- când se urmăreşte creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie
existente (de exemplu, cazul unui fabricant de mobilier de apartament care,
având echipamente şi spaţii de producţie neutilizate, se angajează şi în producţia
de mobilier hotelier, de articole de camping, de echipamente pentru parcuri şi
solarii etc.);
- când se urmăreşte valorificarea superioară a unor resurse naturale şi materii
prime (de exemplu, o firmă de exploatare a lemnului care se angajează şi în
prelucrarea acestuia la grade progresive de adâncire a prelucrării - producţia de
cherestea, placaje, mobilier);
- prin fabricarea unor produse înrudite la comercializarea cărora se pot folosi în
comun canalele de distribuţie existente, campaniile promoţionale etc;
- când se urmăreşte întărirea poziţiei firmei în domeniul afacerii ei de bază prin
intrarea în alte domenii care pot oferi un sprijin în acest sens (cazul, de
exemplu, al unei firme producătoare de anvelope şi camere auto care se
diversifică şi în fabricaţia de saltele pneumatice, de bărci pneumatice etc.,);
- prin folosirea şi în alte domenii de afaceri a mărcii şi renumelui câştigat de
firmă în domeniul activităţii ei originare (de exemplu, o firmă de renume
134
 producătoare de articole de scris - pixuri, stilouri - care abordează domenii
conexe folosind aceeaşi marcă - fabricarea şi comercializarea de truse de desen
tehnic, articole de papetărie etc.).
Trecerea sintetică în revistă a acestor căi de realizare a diversificării concentrice
evidenţiază, totodată, faptul că aceasta se poate produce în ceea ce priveşte pieţele,
produsele sau tehnologiile prin achiziţionări externe (absorbţia altor firme sau fuziunea cu
alte firme) sau prin investiţii proprii potrivit următorului tabel.
Contopirile externe se referă la combinarea a două sau mai multe ]întreprinderi în
care una dintre ele obţine activele şi pasivele celorlalte contra capital sau numerar
(absorbţie), sau în care firmele sunt dizolvate, iar activele şi pasivele acestora sunt unite,
formându-se un nou capital social (fuziune).
Raţiunile care determină firmele să recurgă la forma contopirilor externe sunt
numeroase, putându-se disocia însă cele care motivează cumpărătorii, de cele valabile
pentru vânzători. Astfel, firmele cumpărătoare urmăresc, prin această formă: să-şi
mărească semnificativ capitalul social; să-şi sporească rata creşterii; să-şi diversifice liniile
de produse/servicii în cazul în care acestea se găsesc la apogeul ciclului lor de viaţă; să
facă investiţii mai profitabile decât dacă ar fi plasate în dezvoltarea internă; să
achiziţioneze rapid resurse scumpe sau greu accesibile (de exemplu, tehnologii înalte,
know-how tehnologic sau managerial etc.); să crească eficienţa şi profitabilitatea afacerilor
pe baza efectului de sinergie generat de contopirea cu firme compatibile; să înlăture o
firmă concurentă de pe piaţă. La rândul lor, firmele vânzătoare vizează următoarele; să
dobândească resurse sporite de la firma achizitoare şi, pe această bază, să-şi accelereze
creşterea; să achiziţioneze resurse care să permită stabilizarea şi eficientizarea operaţiilor;
să sporească valoarea acţiunilor şi să intensifice fluxurile investiţionale din exterior etc.
Revenind la căile de realizare a diversificării concentrice, prezentate mai sus,
numitorul comun al acestora - care constituie, totodată, un avantaj apreciabil al
diversificării şi îi explică atractivitatea deosebită pentru numeroase firme - constă în ceea
ce s-ar putea numi "corespondenţa strategică" a diferitelor domenii în care se produce
diversificarea. Corespondenţa există când relaţiile cost-activitate specifice domeniilor
diversificării sunt suficient de apropiate pentru a permite firmei să realizeze conducerea
unitară a acestor domenii de activitate, reduceri importante ale costurilor şi diferenţierea
sensibilă a produselor/serviciilor oferite. Când corespondenţa strategică este asigurată prin
alegerea judicioasă a domeniilor de diversificare, efectul de sinergie care se produce îi
permite firmei să realizeze performanţe economico-financiare sensibil îmbunătăţite.
Corespondenţa strategică se poate realiza de către firmă pe trei planuri:
a) Pe cel al pieţei, când diferitele domenii de afaceri în care s-a produs
diversificarea sunt atât de apropiate sau chiar se suprapun încât permit firmei să aibă
aceeaşi clienţi pentru produsele/serviciile specifice domeniilor respective, să folosească
aceleaşi canale de distribuţie şi aceleaşi metode de vânzări, să desfăşoare campanii
promoţionale comune. Avantajele competitive care pot rezulta pentru firmă din asigurarea
corespondenţei strategice a domeniilor de diversificare constau în extinderea segmentului
de piaţă acoperit de către firmă, realizarea unor costuri mai scăzute ale distribuţiei,
vânzărilor, service-ului şi campaniilor promoţionale, întărirea imaginii de marcă şi a
reputaţiei firmei, creşterea puterii de negociere a furnizorului în relaţiile cu cumpărătorii,
servirea mai rapidă a cererilor clienţilor, creşterea încrederii acestora din urmă în
produsele/serviciile firmei, oferirea posibilităţii cumpărătorilor de a achiziţiona mai multe
produse diferite la o singură cumpărare. În acelaşi timp, corespondenţa strategică realizată
pe acest plan poate să întâmpine următoarele obstacole mai frecvent întâlnite în afirmarea
plenară a efectelor ei benefice: preferinţa multor cumpărători de a achiziţiona
produse/servicii de la mai multe surse şi nu de la una singură; interesul diferit de care se
bucură diversele produse/servicii oferite pe piaţă; diversitatea echipamentelor şi abilităţilor

135
necesare efectuării operațiilor de întreţinere şi reparaţii; efectuarea de către mulţi
cumpărători, prin eforturi proprii, a operaţiilor de întreţinere şi reparaţii necesare.
b) Pe cel al producţiei, când natura produselor/serviciilor specifice diferitelor
domenii permit efectuarea aprovizionărilor de la aceiaşi furnizori, folosirea unor tehnologii
comune, aplicarea unor metode comune de organizare a producţiei şi a muncii, folosirea în
comun de către domeniile respective a serviciilor oferite de activităţile-suport ale firmei.
Avantajele competitive ce pot fi generate de asigurarea corespondenţei strategice pe acest
plan constau în reducerea costului şi îmbunătăţirea calităţii intrărilor de materii prime,
materiale etc., utilizarea mai bună a capacităţilor de producţie existente (prin corelarea
vârfurilor de producţie ale diferitelor produse/servicii), reducerea costului operațiilor de
prelucrare şi asamblare, creşterea scării operaţiilor şi a efortului de cercetare-dezvoltare
ceea ce creează premise pentru sporirea eficienţei acestora, reducerea cheltuielilor generale
ale compartimentelor de producţie.
c) Pe cel al managementului, când problemele specifice diferitelor domenii pot fi
rezolvate pe baza unor competenţe şi abilităţi manageriale comune, ceea ce facilitează, în
măsură semnificativă, transferul de know-how managerial de la un domeniu la altul.
Avantajele competitive ce pot fi dobândite pe baza realizării corespondenţei strategice pe
acest plan constau în creşterea eficacităţii demersurilor de identificare şi folosire adecvată a
factorilor determinanţi de succes, de stabilire şi aplicare a strategiei firmei, de realizare a
transferului de competenţe distinctive de la un domeniu de afaceri la altul în ceea ce
priveşte reducerea costurilor şi diferenţierea produselor/serviciilor. În acelaşi timp, nu
trebuie trecute cu vederea principalele obstacole ce pot sta în calea manifestării efectelor
benefice ale asigurării corespondenţei strategice între diferitele domenii transferurilor de
know-how managerial, reducerea abilităţilor personalului din domeniile adiţionate în
cadrul diversificării, creşterea riscului de scurgere în exterior a unor informaţii importante
privind activitatea firmei şi difuzate altor firme implicate în procesul diversificării
concentrice.

6.3.2.Strategia de diversificare conglomerat

Dacă strategia de diversificare concentrică este urmată de foarte multe firme care
încearcă să beneficieze de avantajele pe care le oferă existenţa unei corespondenţe
strategice între domeniile de afaceri în care se produce diversificare conglomerat constituie
şi ea o atracţie managerială pentru un număr semnificativ de firme. Un exemplu de
notorietate în acest sens îl oferă gigantica firmă americană International Telephone and
Telegraph (ITT), reputată pentru diversificarea apreciabilă a afacerilor în care s-a implicat,
al cărei portofoliu a cuprins, în diferite perioade, o gamă largă de domenii de activitate -
producţia de echipamente telefonice, industria alimentară (Smithfield Hams, Wonder
Bread), producţia de echipamente de iluminat (Gotham Lighting), fabricaţia de pompe
(Jabsco Pump), hotelărie (Sheraton Hotels), activitate editorială (Bobbs-Merril Publishing),
asigurări (Hartford Insurance), închirieri de autoturisme (Avis) şi multe altele. Un alt
exemplu ilustrativ îl constituie tot o firmă americană - Textron, implicată în producţia de
helicoptere (Bell Helicopters), laminoare, turnătorii de fontă, rulmenţi (Fafnir Bearings),
gazometre şi accesorii (Sprague), stilouri (Shaeffer), moto-vehicule pentru zăpadă
(Polaris), sisteme de propulsie spaţială, asigurări etc.
Diversificarea conglomerat este determinată de mai multe raţiuni:
- cerinţa atenuării caracterului puternic sezonier al activităţii unei firme sau a
ciclicităţii accentuate a vânzărilor sale prin penetrarea sa în alte domenii de
afaceri cu caracter compensator în acest sens;
- perspectiva achiziţionării profitabile de către o firmă cu un volum ridicat al
lichidităţilor, dar lipsită de oportunităţi în domeniu afacerilor ei de bază, a unor
firme lipsite de lichidităţi din alte domenii de activitate;
136
 - oportunitatea achiziţionării unor firme de alte profiluri care prezintă rate ale
profitului atractive;
- posibilitatea ca o firmă serios îndatorată să achiziţioneze o altă firmă cu situaţie
financiară bună, în scopul de a-şi echilibra bugetul şi a-şi spori şansele de
obţinere a creditelor necesare;
- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din câteva domenii fără legătură
între ele, dar cu posibilitatea realizării unui anumit grad de corespondenţă
strategică în cadrul fiecăruia dintre domeniile respective.
Diversificarea conglomerat se realizează prin următoarele modalităţi
a) Achiziţionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat
constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent întrucât prezintă avantajele certe
ale intrării rapide într-o nouă industrie, pe piaţa ei specifică, precum şi ale depăşirii cu
mai puţine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de
aprovizionare, economia de scară necesară înfruntării cu succes a firmelor concurente
pe planul costurilor unitare şi al eficienţei activităţii, accesul la know-how-ul
tehnologic, costul acţiunilor promoţionale necesare impunerii mărcii firmei pe piaţă,
accesul la canalele de distribuţie existente etc.).
Tentaţia deosebită pe care o resimte conducerea unei firme de a achiziţiona o
alta în scopul penetrării pe o nouă piaţă, determinată de avantajul apreciabil menţionat,
o pune însă în faţa unei dileme decizionale: achiziţionarea unei firme de succes, care
oferă posibilităţi mai largi şi mai eficace de penetrare, dar al cărei preţ este, în
consecinţă, ridicat, sau a unei firme slabe, dar la un cost scăzut? Dacă firma
cumpărătoare are un potenţial financiar ridicat şi o slabă cunoaştere a industriei în care
intră, este de preferat varianta achiziţionării unei firme de succes, indiferent de preţul
achiziţiei; dacă, dimpotrivă, firma cumpărătoare întrezăreşte posibilitatea îmbunătăţirii
treptate a activităţii unei firme slabe şi a transformării acesteia la preţul obţinut în
urma negocierii.
b) Crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri profilată pe
industria vizată, ceea ce presupune construirea noilor capacităţi de producţie,
identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuţie, însuşirea
tehnologiei operaţiile specifice, atragerea clienţilor etc. Această strategie de
diversificare internă este, evident, costisitoare, dar se dovedeşte atractivă când industria
vizată este tânără, fragmentată şi cu perspective de creştere rapidă, există probabilitatea
ca firmele concurente din această industrie să nu aibă suficientă forţă pentru a reacţiona
rapid şi ferm la apariţia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare
altor potenţiali intraţi şi posedă abilităţi suficiente pentru a concura cu succes.
c) Constituirea de societăţi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat în
următoarele situaţii: când unirea capitalurilor şi competenţelor a două sau mai multe
firme independente dă naştere unei firme noi cu o forţă competitivă simţitor sporită în
comparaţie cu cea a firmelor-mamă luate separat; când intrarea într-o industrie este
prea riscantă pentru ca o singură firmă să o ia pe cont propriu; când unirea cu firme din
alte ţări permite depăşirea legală a contingentărilor la importuri, beneficierea de
facilităţi vamale, învingerea reţinerilor de ordin politic şi armonizarea modelelor socio-
culturale diferite specifice ţărilor de provenienţă a firmelor-mamă.
În acelaşi timp, această strategie generează şi probleme a căror dificultate impune
abordarea ei cu multă prudenţă şi evaluarea lucidă a posibilităţilor reale ale firmei de a o
aplica cu succes. Principalele dificultăţi pe care le prezintă aplicarea unei asemenea
strategii rezidă în următoarele:
- Confruntarea managementului de vârf al firmei cu o problematică situaţională foarte
eterogenă, precum şi cu cerinţa luării unor decizii strategice care privesc domenii de
afaceri fără legătură între ele, ceea ce face demersul managerial deosebit de complex şi,
peste un anumit prag al diversificării, incapabil de a stăpâni corespunzător activitatea de
137
 ansamblu a firmei. Cercetări efectuate în firme care aplică strategia diversificării
conglomerat au pus în evidenţă proporţionalitatea existentă între nivelul diversificării şi
dificultăţile managementului firmei de cunoaştere temeinică a problemelor cu care se
confruntă fiecare dintre unităţile ei de afaceri strategice şi de examinare în profunzime a
planurilor şi a acţiunilor strategice de la nivelul acestor unităţi. Altfel spus,
diversificarea conglomerat poate conduce relativ uşor la situaţia în care firma devine,
practic, neguvernabilă datorită eterogenităţii excesive a afacerilor în care s-a implicat;
- Lipsa concordanţei strategice între domenii de afaceri foarte eterogene reduce simţitor
posibilitatea manifestării efectului de sinergie scontat ca urmare a realizării în cadrul
firmei a acestor afaceri diversificate. În aceste condiţii, rolul principal al
managementului de vârf al firmei constă în alegerea judicioasă a portofoliului de
afaceri, în stabilirea afacerilor care se vor adăuga în portofoliu şi a celor la care se va
renunţa, precum şi în alocarea resurselor financiare pe unităţile de afaceri strategice
astfel încât să se maximizeze performanţele economico-financiare pe ansamblul firmei;
- Incapacitatea strategiei de diversificare conglomerat de a asigura stabilitatea creşterii
vânzărilor şi a profitului pe parcursul ciclului afacerilor, aşa cum au demonstrat-o
experienţele multor firme. Practica a dovedit că încercările unor firme de a intra în
domenii de afaceri cu caracter sezonier al activităţii lor nu s-a soldat cu rezultatele
dorite; de asemenea, a pus în evidenţă faptul că, în perioadele de recesiune sau de
austeritate economică, firmele cu diversificare conglomerat largă nu se găsesc într-o
situaţie mai avantajoasă decât cele nediversificate.
În concluzie, strategia diversificării conglomerat prezintă aspecte atractive pentru
firme, dar şi dezavantaje, îndeosebi din punct de vedere managerial, care fac dificilă
aplicarea ei. Fructificarea avantajelor potenţiale pe care le oferă şi reducerea dificultăţilor
pe care le generează depind de capacitatea managementului de vârf al firmei de a identifica
punctul de echilibru între extrema celei mai reduse diversificări conglomerat posibile, la
care firma rămâne competitivă şi cu perspective certe de creştere, şi diversificarea maximă
a activităţilor, la care acestea mai pot fi conduse în mod eficace şi cu eficienţă.

138