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INTRODUÇÃO
A pequena empresa existe desde muitos e muitos anos atrás. Nossos antepassados já
administravam seus pequenos negócios, muitos deles formados pelo provedor da família e
mais um ou outro parente.
De modo que tudo era administrado de forma rudimentar. Até que surgiu o
“capitalismo selvagem” e os pequenos empresários tiveram que ir aperfeiçoando seus
serviços. E aos poucos foi ganhando mercado de maneira que hoje as pequenas e médias
empresas representam segundo pesquisa do SEBRAE (Serviço de Apoio à Micro e Pequena
Empresa) 99,8% das empresas no Brasil.
Chér (1990, p.77), cita em seu livro A Gerência das Pequenas e Médias Empresas que
“a maior preocupação dos pequenos empresários é com dinheiro e deixa de lado os recursos
humanos. Ocorre que sem uma força de trabalho qualificada, bem treinada e desenvolvida,
não se atingirá com facilidade (...) o sucesso financeiro do empreendimento”.
as decisões nele próprio. Não delega tarefas e acaba tendo que carregar a empresa nas costas.
Deixando as pessoas que ali trabalham sentirem-se incapazes, desmotivadas e insatisfeitas.
E ainda outro aspecto: o paternalismo. Benefícios, remuneração adequada e justa,
treinamento e desenvolvimento, participação e integração do trabalhador, reconhecimento
pelo bom desempenho e qualidade de vida no trabalho não podem ser encarados pelos
empresários, como já mencionamos, como “dádivas” ou “concessões”.
A Contabilidade Gerencial está cada vez mais presente na pauta daqueles que
estudam, analisam e, sobretudo, discutem a contabilidade, principalmente no âmbito didático,
mas o fato é que ela ainda não é unânime no que diz respeito a existir ou não concretamente.
Há os que defendem sua existência enquanto ramo da contabilidade, com técnicas e
procedimentos próprios. Outros acreditam existir a partir de ações que a tornem concreta,
produzindo, num lapso determinado de tempo, relatórios, avaliações, interpretação e
informações de fatos contábeis e econômicos a fim de oferecer subsídios aos administradores
para tomada de decisões.
Iudícibus (1998, p.21), por exemplo, afirma ser a Contabilidade Gerencial: “[...] todo
procedimento, técnica, informação ou relatório contábil feito ‘sob medida’ para que a
administração os utilize na tomada de decisões entre alternativas conflitantes, ou na avaliação
de desempenho”.
Auxiliar a gerência na tomada de decisões é o objetivo precípuo da contabilidade
gerencial, a identificação dos fatos contábeis e sua quantificação para estabelecer as diretrizes
a serem adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo o cotidiano
empresarial. Nesse particular, compete ao contador gerencial evidenciar aquilo que é
relevante ou irrelevante para ser objeto de análise, aliás, a simples aglomeração de dados é
algo extremamente simples de se obter através dos atuais sistemas de informações
computacionais. A relevância da contabilidade gerencial reside na identificação daquilo que
realmente vai fazer a diferença na decisão de fabricar um bem ou adquirir de terceiros, deixar
de produzir uma linha de produtos, terceirizar, enfim, cabe ao contador atuar para subsidiar o
modelo para a decisão entre diferentes linhas de ação.
Considerando-se isso, este estudo tem a intenção de analisar as principais ferramentas de
gestão financeira utilizada na tomada de decisão nos seus aspectos teóricos e práticos. Cremos
que ao fazermos um confronto entre o que se aprende na teoria e se aplica na prática,
estaremos contribuindo para a discussão e resolução de alguns problemas do dia-a-dia do
profissional da área financeira.
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CAPÍTULO 1
A CONTABILIDADE GERENCIAL E OS
PRINCIPAIS TÓPICOS PARA SUA EXECUÇÃO
Relatórios
Demonstrações
Gerenciais
Financeiras
Usuários Externos e
Administração
Administração
Usuários:
Objetivo Objetivo e Subjetivo
Preparadas periodicamente
Preparadas Periodicamente
ou quando necessário
Entidade empresarial ou
Entidade Empresarial
segmento
O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com profundo
conhecimento dos princípios contábeis, pois é ele quem definirá e controlará todo o fluxo de
informações da empresa, fazendo com que, como já foi citado anteriormente, as informações
corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a administração superior
só receba informações úteis à tomada de decisões.
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Segundo Braga (2006, p.2) “as ferramentas de contabilidade gerencial não são auto-
suficientes. Eles necessitam ser efetivamente bem-sucedidos no cumprimento de seu objetivo
e esse sucesso somente pode ser definido a partir do modelo decisório do gestor”. O que se
defende é que sistemas de contabilidade gerencial sejam estruturados não tendo como ponto
de partida as ‘melhores’ ferramentas, mas sim a partir das informações desejadas pelos
gestores. Somente depois de terem sido definidas as informações desejadas pelos gestores é
que se pode identificar quais ferramentas ‘melhor’ se encaixam a tais informações.
Isso representa uma utilidade relativa, definida a partir do modelo decisório dos
gestores e que, portanto, sofrerá modificações na medida em que o modelo decisório mudar.
Certamente, pode-se sempre argumentar que é impossível traçar, em um primeiro
momento, todas as informações desejadas pelos gestores, dentro de uma racionalidade
limitada. Pode-se argumentar ainda que a contabilidade gerencial, por meio de suas
ferramentas, não é suficiente para atender a todas as necessidades de informação já
identificadas pelos gestores, além dessas necessidades mudarem ao longo do tempo.
Para o primeiro argumento, é preciso destacar que sistemas de contabilidade gerencial
representam sistemas formais de informação e que essa formalização somente poderá ocorrer
diante da identificação de quais informações se espera formalizar. “Agir de outro modo,
antecipando informações que os gestores nem sabem se desejam, poderá conduzir a decisões
desalinhadas das estratégias formuladas” (BRAGA, 2006, p.2).
Para o segundo argumento, resta mencionar que o sistema de contabilidade gerencial
não é o único à disposição dos gestores para auxílio ao processo decisório. Existem outros
sistemas que podem ser utilizados no apoio à gestão organizacional, tais como, controles
pessoais e controles de clã, cujo monitoramento mútuo entre os diversos atores
organizacionais ocorre através de normas e valores de grupo. Portanto, um dos desafios
importantes da pesquisa científica em contabilidade gerencial “é a identificação dos contextos
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Anthony (1996) enfatiza que na análise de balanços, após a escolha dos índices a
serem analisados, a tarefa fundamental é encontrar um padrão ou norma com que se possa
comparar o desempenho real. Em geral, há três tipos de padrões:
1. objetivos, ou orçamentos, fixados antes do período do exame; 2. dados
históricos, que mostram o desempenho da mesma empresa no passado; e 3.
o desempenho de outras empresas, conforme indicam suas demonstrações
financeiras, ou por médias compiladas das demonstrações financeiras de
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Segundo Martins (1996, p.54), custo é o “Gasto relativo à bem ou serviço utilizado na
produção de outros bens ou serviços”. Diferente da despesa que, segundo o mesmo autor é um
“bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas”.
Os custos podem ser divididos em diretos ou indiretos de acordo com a facilidade de
alocação ou fixos e variáveis de acordo com o seu comportamento.
Viveiros (1993, p.35) cita que os objetivos principais do sistema de custo gerencial
são:
Suprir a alta administração de informações para a tomada de decisão; Servir
como ponto de orientação quanto a medidas de correção; Acompanhar
distorções de valores, níveis e eficiência de produção e qualidade dos
padrões estabelecidos; Identificar, entre outros aspectos, contribuição por
produto, linhas deficitárias etc.
Para Iudícibus (1993, p.27), os sistemas de custos visam dois objetivos principais:
“um bom custeamento do produto e propiciar condições para avaliação do desempenho
departamental, dentre outros”.
uma boa gestão dos recursos financeiros, evitando situações de insolvência ou falta de
liquidez que representam sérias ameaças à continuidade das organizações.
A boa utilização da ferramenta Fluxo de Caixa também possibilita o conhecimento do
grau de independência financeira das organizações, com base na avaliação do seu potencial
para geração de recursos no futuro para saldar seus compromissos e para pagar a remuneração
dos seus empreendedores.
Viabiliza, ainda, a avaliação da capacidade de financiamento do seu capital de giro ou
se depende de recursos externos, permitindo conhecer a capacidade de expansão com recursos
próprios, gerados a partir de suas próprias operações a aferir o potencial efetivo das
organizações para implementar decisões de investimento, financiamento, distribuição de
lucros e/ou pagamento de dividendos.
Também, gera indicadores do momento ideal para a realização de empréstimos ou
captações de recursos externos, tanto para a cobertura de eventuais situações déficits, como
para implementar decisões que dependem de aportes adicionais, além de orientar as
aplicações dos excedentes de caixa (superávites) no mercado financeiro, possibilitando
maiores ganhos para a organização e melhor compatibilização dos prazos.
todos os custos variáveis das unidades vendidas ou produzidas, e também cobrir todos os
custos fixos.
CAPÍTULO 2
Deve-se deixar bem clara que existem exceções de conjunturas quanto ao grau de
risco, tal opção vem submeter à empresa a um ponto de risco maior, pois os recursos que se
podem obter no curto prazo, têm clara limitação, e, no caso de imprevisibilidades, poderá
incorrer em riscos de insolvência.
O parâmetro conservador tem como base financiar todas as necessidades de recursos
que uma empresa demanda com operações de longo prazo, utilizando-se, excepcionalmente,
recursos de curto prazo (GITMAN, 1987, p.294). Efetivamente, é uma opção de aplicação
discutível, vez que, em países como o Brasil, há uma escassez crônica de recursos de longo
prazo, e em países de estabilidade monetária, as taxas de juros de longo prazo são mais
elevadas que as de curto prazo. Nesse sentido essa técnica acarretaria custos financeiros mais
elevados para a empresa. Também deve-se ressaltar o fato de que certas operações realmente
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não teriam sentido em serem financiadas a longo prazo, como por exemplo a compra de
matérias-primas para a produção corrente, que são tradicionalmente financiadas por
fornecedores e estão inseridas e ajustadas dentro da previsibilidade do ciclo operacional. As
necessidades sazonais também não teriam sentido em serem financiadas a longo prazo pelo
seu caráter transitório (GITMAN, 1987, p.294). A técnica conservadora, embora possa
garantir um nível de liquidez bastante seguro, implica claramente em custos maiores e,
portanto, em menor rentabilidade.
O modelo Fleuriet permite que através dos índices de prazo médio se obtenha a
necessidade de capital de giro, e, demonstrando que esta é proporcional às vendas da empresa,
desde que os prazos médios se mantenham constantes.
Admitindo que as únicas contas que compõe o ativo cíclico sejam estoques e contas a
receber, e que o passivo cíclico seja constituído somente por contas a pagar, a igualdade (1)
pode ser escrita da seguinte maneira:
A importância das pequenas e médias empresas na economia brasileira não pode ser
medida apenas por critérios econômicos, pois os aspectos sociais, culturais dentre outros
também possuem uma relevância no cenário brasileiro as quais não se pode ignorar.
Embora não se possa fazer uma análise da importância das pequenas e médias
empresas brasileiras apenas pelos aspectos econômicos, os números da sua participação na
economia nacional são relevantes e expressivos. Segundo Gimenes (apud MENEZES, 1999,
p. 12) “em 2000, somente as micro e pequenas empresas foram responsáveis por 65,5% dos
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social, as pequenas e médias empresas têm uma taxa de sobrevida baixa quando comparadas
com as de maior porte.
Constatada a importância das pequenas e médias empresas no cenário econômico e
social, a sua alta taxa de mortalidade nos primeiros anos de existência pode se traduzir em um
entrave ao desenvolvimento social e econômico. Entende-se que a superação de boa parte
desse problema só será possível quando parte dos problemas gerenciais presentes nessas
entidades forem sanados.
Metade das empresas brasileiras morre antes de completar dois anos de atividade.
Praticamente 60% não chegam aos quatro anos. A maioria absoluta (96%), emprega até nove
funcionários. O principal motivo para o fenômeno são as falhas gerenciais dos
empreendedores. É o que mostra a pesquisa Fatores Condicionantes de Taxa de Mortalidade
de Empresas no Brasil, publicada pelo Sebrae. Realizado no primeiro trimestre deste ano, o
levantamento mostra que, entre 2000 e 2002, 772.679 empresas fecharam as portas. O Sebrae
estima que elas geravam 2,4 milhões de empregos e que, nesses três anos, investiram R$ 19,8
bilhões.
Nem tudo é desperdiçado, porém, porque o ritmo de abertura de empresas é muito
intenso. No Brasil, abrem-se todos os anos 470 mil empresas - muitas pelas mesmas pessoas
que encerraram atividades anteriores. Caso do engenheiro Marcelo Molinari, 33 anos, que
triunfa hoje com uma indústria metalúrgica, mas que falhou com uma fábrica de biscoitos e
com um escritório de contabilidade.
Escassez de dinheiro foi o principal motivo apontado pelos microempresários falidos
para o fechamento das portas de seus negócios: 42% deles cravaram "falta de capital de giro"
como o maior motivo. "Isso evidencia um problema crônico no Brasil, que é a falta de
financiamentos adequados para micro e pequenas empresas", afirma Luis Carlos Floriani,
secretário-geral do Movimento Nacional da Micro e Pequena Empresa (Monampe). Mas
dinheiro apenas não basta: a segunda maior causa apontada foi a "falta de clientes".
A pesquisa conclui que as causas da mortalidade estão relacionadas, em primeiro
lugar, a falhas gerenciais na condução do negócio, seguido das causas econômicas,
conjunturais e tributação. "As falhas gerenciais estão relacionadas à falta de planejamento na
abertura do negócio, que leva o empresário à não avaliar corretamente dados vitais para a
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encargos e tributos. "Hoje seria muito mais difícil de fecharmos as portas", diz Geraldo
Morais. "Temos mais condições e estamos mais preparados". (MF)
As informações indicam ainda que 49,7% das micro e pequenas empresas fecham as
portas antes do segundo ano de funcionamento. São dados fidedignos, porque extraídos do
órgão que neste país melhor entende do problema, o Serviço Nacional de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae). No curso dos primeiros três anos de operações, fecham 56,4%
dessas entidades e, até quatro exercícios, fecham 59,9%. A Região Nordeste lidera no país a
funesta estatística da mortalidade das micro e pequenas empresas considerado o período de
quatro anos.
Não disporiam as micro e pequenas empresas do oxigênio sem o qual nem os grandes
conglomerados empresariais sobreviveriam: não dispõem, na maioria dos casos, do necessário
capital de giro. Na faixa dos três anos, anota o Sebrae, é onde se dá uma espécie de atenuação
desse enorme prejuízo social que é o estrangulamento das micro e pequenas iniciativas
econômico-empresariais.
A chamada taxa de mortalidade correspondente ao período assinalado, três exercícios,
vêm felizmente declinando a partir de 2001. No exercício anterior, o percentual se
considerava alarmante (62,7%), mas declinou, conforme assinalado, para 59,9%. É claro que
este último número é igual e patentemente insatisfatório sob todos os ângulos pelos quais se
estude o fenômeno, mas trata-se de um declínio da posição pior para uma posição melhor,
podendo vir a se alongar como uma tendência benéfica. (SEBRAE/ES, 2007).
Nem só de epitáfios vivem os vivos. Se, conforme a célebre newtoniana, a cada ação
corresponde uma reação igual em sentido contrário, o país assiste a notícias governamentais
sobre o que se vai fazer de bom para essas iniciativas altamente germinativas do emprego da
mão-de-obra.
O Conselho Nacional do Desenvolvimento Industrial - CNDI está em vias de aprovar
documento dirigido ao Presidente da República, no sentido de que se lance com a brevidade
possível o programa fazendário Super Simples, pretenso sucessor do Simples que veio para
facilitar às micro e pequenas empresas o pagamento das respectivas obrigações fiscais. Agora,
com o Super Simples, ir-se-á mais longe, posto que cogitará, pura e simplesmente, de
desobrigar essas modestas iniciativas do pagamento de todo e qualquer imposto e toda e
qualquer taxa na ordem federal. (SEBRAE/ES, 2007).
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O projeto iria mais distante ainda: a União Federal está induzindo os Governos
Estaduais a seguirem as suas pegadas, isto é, desobrigar as micro e pequenas empresas do
recolhimento dos tributos e contribuições estaduais, para que, segundo o modelo federal,
recaia sobre elas, tão apenas, a tributação municipal. Caso não seja possível o expediente da
parte dos Estados, a União Federal ficaria satisfeita se eles concordassem numa representativa
diminuição dos respectivos tributos, taxas e contribuições.
Esta série de providências em gestação não impedirá que as autoridades públicas
revejam o problema do financiamento do capital de giro das micro e pequenas empresas, nos
termos do que acima ficou enunciado. É preciso também reconhecer que a desoneração de
parte ou do todo da carga fiscal que pende sobre as firmas de que falamos é uma forma
indireta de lhes prover o capital de giro a que aspiram. Maior giro e dispensa de tributos
completa-se, não se excluem. (SEBRAE/ES, 2007).
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CAPÍTULO 3
O termo capital de giro teve origem com os antigos mascates ianques, que carregavam
suas carroças com mercadorias e percorriam suas rotas vendendo seus artigos. A mercadoria
era chamada de capital de giro, pois era o que o mascate vendia (girava) para gerar seus
lucros.
Brigham, Gapenski e Ehrhardt, (2001) nos dão algumas definições de capital de giro e
termos relacionados:
Capital de Giro é um “jogo” (habilidade para lidar com o lucro ativo e passivo)
empresarial apoiado em técnicas de simulação cujo objetivo é conduzir o educando a testar e
avaliar ações sem ter que submeter a empresa a riscos ou custos de uma situação real. As
pequenas empresas participantes necessitam de um conhecimento em custos e gestão do
capital de giro, para fazerem frente às situações impostas pelo mercado aqui representado pelo
animador, bem como uma visão estratégica do cotidiano empresarial. Como no mundo real
em que estão inseridas as pequenas empresas, o fator determinante para o sucesso nas vendas
é o menor preço praticado pela empresa competidora, visto que, no atual cenário mundial, as
pequenas empresas para permanecerem no mercado, necessariamente trabalham com produtos
cuja qualidade é inquestionável.
Diante deste fator, a pequena empresa que praticar o menor preço terá maiores
possibilidades de venda. Vale ressaltar, porém, que menores preços podem não garantir a
rentabilidade necessária, em contrapartida preços elevados podem significar queda nos
volumes de vendas comprometendo o desempenho econômico da empresa. Cabe a pequena
empresa competidora, determinar o valor de venda em função de garantir sua participação no
mercado, sem o comprometimento de sua saúde financeira.
Com a determinação do preço de venda, será determinado também o resultado de cada
empresa competidora e divulgado em um Relatório Confidencial, no qual constará o Balanço
da pequena empresa, seu Demonstrativo Gerencial de Resultados, seu Fluxo de Caixa, sua
Demanda, Vendas e Preços praticados por região, entre outras informações essenciais para a
gestão da pequena empresa. Este relatório subsidiará a empresa nas decisões para o período
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seguinte. Além do Relatório Confidencial, será gerado um Relatório Especial dos Resultados
das pequenas empresas participantes, contendo informação sobre os Balanços das Empresas,
os Índices Econômicos/ Financeiros, a Demanda e Venda por região com a participação de
cada empresa concorrente e os preços médios praticados pelas empresas nas regiões de
atuação.
3.2 As Dificuldades das Pequenas e Médias Empresas em Gerir o seu Capital de Giro
• BANCO REAL
• BANDEPE
• REAL SEGUROS
A trajetória do ABN AMRO começou em 1917. Em 1945 abriu sua primeira filial na
cidade de São Paulo. Em 1963 adquire 50% das ações da Aymoré Financiamentos.
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O nome ABN AMRO Bank surge em 1993, quando muda sua sede do Rio de Janeiro para
São Paulo. A aquisição do Banco Real e do Bandepe acontece em 1998. Estas foram algumas
das mais importantes fases da instituição no Brasil.
Em 2001, entrou em vigor a nova estrutura mundial do banco, com os seguintes
objetivos:
• Maximizar o valor adicionado para o acionista, amparado por três linhas de negócios.
Lucro 2006
Banco Real Empresas ABN AMRO no Brasil apresentam resultado operacional 25,1%
maior que no 1ºsemestre de 2003 e lucro líquido de R$ 690 milhões.
Lucro 2007
Os ativos totais do Banco Real e empresas ABN AMRO no Brasil alcançaram R$ 60,0
bilhões, um crescimento de 45,5% em relação aos R$ 41,2 bilhões registrados em junho de
2007. A rentabilidade dos ativos no período foi de 2,4% a.a. Com a aquisição do Banco
Sudameris, o Banco Reale empresas ABN AMRO no Brasil compreenderam em 30 de junho
de 2004 uma rede de 3.163 pontos de atendimentos próprios e 5.418 pontos de venda.
Desde que a administração do Banco Sudameris foi assumida pelo Banco Real e
empresas ABN AMRO no Brasil o foco principal vem sendo a retomada das atividades
comerciais e a busca de maior eficiência a partir do aproveitamento das sinergias entre as
instituições. O processo como um todo tem transcorrido conforme o esperado, seguindo os
princípios e valores de respeito, profissionalismo, trabalho em equipe e integridade que
pautam a atuação do ABN AMRO em todas as suas atividades. Até outubro deste ano deve
estar finalizada a migração de sistemas, processos e infra-estrutura, assegurando a conquista
de mais um passo na direção da construção da nova história do Banco Real e do Banco
Sudameris, oferecendo mais segurança e modernidade aos clientes do Banco Sudameris.
Os dois bancos irão atuar com produtos e serviços através de canais de acesso
eletrônicos que irão oferecer o mesmo nível de serviço (Internet, call center e auto-
atendimento) atendendo as necessidades específicas de cada segmento de clientes.
O Banco Real acompanha atentamente as taxas de juros praticadas no mercado, pois
tem como objetivo oferecer sempre as melhores condições a seus clientes. As taxas
correspondentes a cada produto. Linha de crédito para empresa, de acordo com seu projeto ou
necessidade.
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• Capital de giro
Com o Capital de Giro do BANCO REAL/ ABN AMRO, a pequena e micro empresa
tem acesso a uma linha de crédito destinada a atender às necessidades de caixa de curto e
médio prazo. Sua empresa recebe o valor contratado de uma só vez na conta corrente e conta
com prazos flexíveis para pagamento. As taxas podem ser prefixadas ou pós-fixadas. Na hora
da contratação, você pode oferecer uma série de garantias que serão atreladas ao empréstimo.
• Capital de Giro 13º Salário: a taxa é pré-fixada e sua empresa tem carência de até 60
dias para pagar a primeira parcela. Se preferir, pode parcelar o pagamento em até 8
vezes
• Capital de Giro Final: sua empresa escolhe a melhor forma de pagamento, de acordo
com as previsões de receita
• Capital de Giro Parcelado: os pagamentos são mensais, de acordo com o fluxo de
caixa da sua empresa, sem a necessidade de descapitalização.
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 1989.
ATKINSON, Anthony A.; et all. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
CHÉR, Rogério. A Gerência das Pequenas e Médias Empresas: O que saber para
administrá-las. 2ª ed. São Paulo: Maltese, 1990.
FREITAS JR., Antonio A.; GOMES, Luiz F.A.M. A Importância do Apoio Multicritério à
Decisão na Formação do Administrador. Revista ANGRAD, v.1, n.1. Rio de Janeiro,
jul./set.2000.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
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SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
WARREN, Carl S.; et al. Contabilidade Gerencial. 2 ed. São Paulo: Pioneira, 2001.