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INTRODUÇÃO

A pequena empresa existe desde muitos e muitos anos atrás. Nossos antepassados já
administravam seus pequenos negócios, muitos deles formados pelo provedor da família e
mais um ou outro parente.
De modo que tudo era administrado de forma rudimentar. Até que surgiu o
“capitalismo selvagem” e os pequenos empresários tiveram que ir aperfeiçoando seus
serviços. E aos poucos foi ganhando mercado de maneira que hoje as pequenas e médias
empresas representam segundo pesquisa do SEBRAE (Serviço de Apoio à Micro e Pequena
Empresa) 99,8% das empresas no Brasil.
Chér (1990, p.77), cita em seu livro A Gerência das Pequenas e Médias Empresas que
“a maior preocupação dos pequenos empresários é com dinheiro e deixa de lado os recursos
humanos. Ocorre que sem uma força de trabalho qualificada, bem treinada e desenvolvida,
não se atingirá com facilidade (...) o sucesso financeiro do empreendimento”.

Segundo Rogério Chér

Muitos autores têm ponderado que independentemente do grau de


industrialização ou do nível de desenvolvimento, a pequena e média
empresa têm uma substancial importância na evolução da sociedade,
contribuindo do ponto de vista econômico, social e até político. Para
muitos, a experiência histórica tem demonstrado que esse extrato de
empresas vem se mostrando essencial e indispensável a economias
desenvolvidas ou em desenvolvimento. (1990, p.18).

Na opinião de Chér (1990), a pequena empresa foi um dos pilares para o


“desenvolvimento econômico das nações industrializadas de nossos dias”.
Através de uma análise histórica, realizada por Sobman (1986), infere-se que o
capitalismo moderno teve início com a pequena empresa, crescendo a partir de negociantes
que, acompanhadas de seus servos, viajavam pelo interior do país vendendo mercadorias à
nobreza.
A pequena e média empresa em sua maioria não dispõem de recursos que auxilie o
pequeno empresário na gerência do seu negócio, além do que, muitas vezes a falta de
conhecimento acerca do próprio negócio torna-se um problema para a saúde geral do mesmo.
Chér (1990), argumenta que a pequena empresa ainda é confundida com a pessoa
física, e isso trás para a mesma, sérias conseqüências. O empresário tende a centralizar todas
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as decisões nele próprio. Não delega tarefas e acaba tendo que carregar a empresa nas costas.
Deixando as pessoas que ali trabalham sentirem-se incapazes, desmotivadas e insatisfeitas.
E ainda outro aspecto: o paternalismo. Benefícios, remuneração adequada e justa,
treinamento e desenvolvimento, participação e integração do trabalhador, reconhecimento
pelo bom desempenho e qualidade de vida no trabalho não podem ser encarados pelos
empresários, como já mencionamos, como “dádivas” ou “concessões”.
A Contabilidade Gerencial está cada vez mais presente na pauta daqueles que
estudam, analisam e, sobretudo, discutem a contabilidade, principalmente no âmbito didático,
mas o fato é que ela ainda não é unânime no que diz respeito a existir ou não concretamente.
Há os que defendem sua existência enquanto ramo da contabilidade, com técnicas e
procedimentos próprios. Outros acreditam existir a partir de ações que a tornem concreta,
produzindo, num lapso determinado de tempo, relatórios, avaliações, interpretação e
informações de fatos contábeis e econômicos a fim de oferecer subsídios aos administradores
para tomada de decisões.
Iudícibus (1998, p.21), por exemplo, afirma ser a Contabilidade Gerencial: “[...] todo
procedimento, técnica, informação ou relatório contábil feito ‘sob medida’ para que a
administração os utilize na tomada de decisões entre alternativas conflitantes, ou na avaliação
de desempenho”.
Auxiliar a gerência na tomada de decisões é o objetivo precípuo da contabilidade
gerencial, a identificação dos fatos contábeis e sua quantificação para estabelecer as diretrizes
a serem adotadas pelos administradores devem acompanhar passo a passo o cotidiano
empresarial. Nesse particular, compete ao contador gerencial evidenciar aquilo que é
relevante ou irrelevante para ser objeto de análise, aliás, a simples aglomeração de dados é
algo extremamente simples de se obter através dos atuais sistemas de informações
computacionais. A relevância da contabilidade gerencial reside na identificação daquilo que
realmente vai fazer a diferença na decisão de fabricar um bem ou adquirir de terceiros, deixar
de produzir uma linha de produtos, terceirizar, enfim, cabe ao contador atuar para subsidiar o
modelo para a decisão entre diferentes linhas de ação.
Considerando-se isso, este estudo tem a intenção de analisar as principais ferramentas de
gestão financeira utilizada na tomada de decisão nos seus aspectos teóricos e práticos. Cremos
que ao fazermos um confronto entre o que se aprende na teoria e se aplica na prática,
estaremos contribuindo para a discussão e resolução de alguns problemas do dia-a-dia do
profissional da área financeira.
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O presente estudo, de caráter descritivo, foi desenvolvido por meio de pesquisas


bibliográficas e virtuais.
As pesquisas bibliográficas e virtuais foram realizadas nas fontes disponíveis em
livros, revistas, artigos e internet, possibilitando a obtenção de mais informações e maior
conhecimento sobre a Contabilidade Gerencial.
Após coletados, reunidos e selecionados todos os dados referentes a pesquisa, estes
foram analisados e descritos posteriormente de forma dissertativa,utilizando-se os métodos
racionais de análise.
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CAPÍTULO 1

A CONTABILIDADE GERENCIAL E OS
PRINCIPAIS TÓPICOS PARA SUA EXECUÇÃO

1.1. Origem da Contabilidade Gerencial

A Revolução Industrial foi um fator muito importante para a contabilidade.


Exatamente neste período que se originou a contabilidade gerencial como um complemento
da contabilidade financeira.
No anteceder da Revolução Industrial, a contabilidade mantinha apenas um pequeno
registro das relações externas de uma organização em relação a outras organizações
comerciais não se preocupando com o processo de comunicação entre ambas. Após a
Revolução Industrial, com o aumento dos negócios, houve a necessidade de precificar o valor
do processo de conversão da mão-de-obra e dos materiais em novos produtos e de verificar se
as organizações estavam tendo resultado em relação aos recursos que consumiam na
produção. Com as operações em grande escala, surgiu a necessidade de maior ênfase na
contabilidade voltada aos interesses internos das organizações competitivas e ao uso de
registros contábeis como meio de controle administrativo da organização. (PAMPLONA
1998, p.2)
Mesmo a contabilidade gerencial, sendo em outros tempos bem simples, vinha a
atender às necessidades dos proprietários, e esses iniciavam o contato mais restrito com o
profissional responsável pela orientação contábil. Com isso nasceu a contabilidade gerencial,
devido à necessidade de dar valor ao processo de conversão da mão-de-obra.
Sabe-se que as organizações comerciais nos Estados Unidos seriam as primeiras a
desenvolver a contabilidade gerencial.
De acordo com Pamplona (1998, p.2), “As primeiras organizações americanas a
desenvolverem sistemas de contabilidade gerencial foram as tecelagens de algodão
mecanizadas e integradas, surgidas após 1812”.
O fator favorável ao uso das novas práticas de contabilidade gerencial observadas nas
firmas industriais do século XIX foi sem duvida a procura de oportunidades de ganho, pela
introdução de dois ou mais processos de conversão de uma atividade econômica específica.
Segundo Johnson e Kaplan (1993, p.35), “uma das fábricas a terem seus primeiros
registros de custos foi a Boston Manufacturing Company, nos EUA; seus registros mostravam
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um conjunto aprimorado de contas de custo”. Foi também a primeira tecelagem mecanizada a


integrar, numa única fábrica, os processos de fiação e tecelagem. Esses procedimentos foram
realizados pelos fundadores de outras companhias da Nova Inglaterra.
Para Atkinson et al (2000, p. 36), a Contabilidade Gerencial “é o processo de
identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos da
empresa”. Esses autores defendem que muitas inovações, na contabilidade gerencial,
ocorreram nas décadas iniciais do século XX para apoiar o crescimento de empresas
multidivisionais diversificadas. Destacam ainda a experiência da Dupont e da General Motors
nesse período:
A Dupont Company por ter introduzido uma das inovações mais
duradouras que é a fórmula do Retorno sobre Investimento (ROI – Return
on Investment), uma medida de desempenho e a General Motors - GM pela
implementação do controle centralizado com responsabilidade
descentralizada (ATKINSON, 2000, p. 36).

Relações Entre as Contabilidades Financeira e Gerencial.

CONTABILIDADE FINANCEIRA CONTABILIDADE


GERENCIAL

Relatórios
Demonstrações
Gerenciais
Financeiras

Usuários Externos e
Administração
Administração

Usuários:
Objetivo Objetivo e Subjetivo

Preparados de acordo com


Preparados conforme os as necessidades gerenciais
princípios fundamentais da
Características:
contabilidade (PFC’s)

Preparadas periodicamente
Preparadas Periodicamente
ou quando necessário

Entidade empresarial ou
Entidade Empresarial
segmento

Fonte: WARREN (2001, p.2)


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1.2. Características do Contador Gerencial

Segundo Crepaldi (1998, p.24),

[...] o contador gerencial, também conhecido como controller da empresa,


tem como principal função na moderna Contabilidade Gerencial, a função
de assessoria, é o seu departamento que tem a incumbência de prestar
serviços especializados aos outros administradores e à presidência da
empresa.

É pelo departamento de contabilidade que passa o aconselhamento e a ajuda na


elaboração do orçamento da empresa, a análise de variações, determinação de preços, tomadas
de decisões especiais, uniformização da contabilização dos departamentos para que os
relatórios sejam uniformes, afim de que possa facilitar o manuseio da informação gerada.
Segue abaixo algumas funções do Contador Gerencial:

• Garantir que as informações cheguem às pessoas certas no tempo certo;


• Fazer compilação, síntese e análise da informação;
• Fazer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle
eficaz, ou seja, controlar as atividades da empresa;
• Elaborar relatórios padrões para facilitar sua interpretação;
• Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente;
• Organizar o sistema de informação gerencial a fim de permitir à
administração ter conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados;
• Comparar o desempenho esperado com o real;
• Pensar e planejar a administração tributária;
• Elaborar relatórios para o governo e entidades oficiais;
• Proteger os ativos da empresa;
• Fazer avaliação econômica para tomada de decisões;
• Propor medidas corretivas a fim de melhorar a eficiência da empresa
(CREPALDI, 1998, p.24).

Também pode-se definir como característica do contador gerencial a


precisão e a defesa dos interesses da empresa, pois os administradores
querem que o controller forneça dados e números precisos e pertinentes à
decisão que será tomada, querem inclusive que ele recomende qual deve ser
a decisão, mesmo que não seja esta a decisão tomada pela alta
administração (WERNKE, 2002, p.24).

O contador gerencial deve ser uma pessoa altamente qualificada, com profundo
conhecimento dos princípios contábeis, pois é ele quem definirá e controlará todo o fluxo de
informações da empresa, fazendo com que, como já foi citado anteriormente, as informações
corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a administração superior
só receba informações úteis à tomada de decisões.
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Entende-se que o contador gerencial também deve ter conhecimento de tecnologia


sofisticada, ter padrão de exigência, ser adepto a operações virtuais, desburocratizado,
empreendedor, possuir uma equipe de trabalho de alta confiança, ser orientado para
informação, automotivado, negociador, corajoso, consciente, altamente produtivo,
democrático, saber se comunicar com facilidade, ser comprometido com o sucesso da
empresa e estar sempre em processo de aprendizagem continuada.

1.3. Ferramentas da Contabilidade Gerencial

Segundo Braga (2006, p.2) “as ferramentas de contabilidade gerencial não são auto-
suficientes. Eles necessitam ser efetivamente bem-sucedidos no cumprimento de seu objetivo
e esse sucesso somente pode ser definido a partir do modelo decisório do gestor”. O que se
defende é que sistemas de contabilidade gerencial sejam estruturados não tendo como ponto
de partida as ‘melhores’ ferramentas, mas sim a partir das informações desejadas pelos
gestores. Somente depois de terem sido definidas as informações desejadas pelos gestores é
que se pode identificar quais ferramentas ‘melhor’ se encaixam a tais informações.
Isso representa uma utilidade relativa, definida a partir do modelo decisório dos
gestores e que, portanto, sofrerá modificações na medida em que o modelo decisório mudar.
Certamente, pode-se sempre argumentar que é impossível traçar, em um primeiro
momento, todas as informações desejadas pelos gestores, dentro de uma racionalidade
limitada. Pode-se argumentar ainda que a contabilidade gerencial, por meio de suas
ferramentas, não é suficiente para atender a todas as necessidades de informação já
identificadas pelos gestores, além dessas necessidades mudarem ao longo do tempo.
Para o primeiro argumento, é preciso destacar que sistemas de contabilidade gerencial
representam sistemas formais de informação e que essa formalização somente poderá ocorrer
diante da identificação de quais informações se espera formalizar. “Agir de outro modo,
antecipando informações que os gestores nem sabem se desejam, poderá conduzir a decisões
desalinhadas das estratégias formuladas” (BRAGA, 2006, p.2).
Para o segundo argumento, resta mencionar que o sistema de contabilidade gerencial
não é o único à disposição dos gestores para auxílio ao processo decisório. Existem outros
sistemas que podem ser utilizados no apoio à gestão organizacional, tais como, controles
pessoais e controles de clã, cujo monitoramento mútuo entre os diversos atores
organizacionais ocorre através de normas e valores de grupo. Portanto, um dos desafios
importantes da pesquisa científica em contabilidade gerencial “é a identificação dos contextos
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organizacionais e os estágios no curso de vida organizacional em que sistemas de


contabilidade gerencial podem representar uma alternativa útil para auxílio ao processo
decisório” (BRAGA, 2006. p.3).
Em síntese, sistemas de contabilidade gerencial são sistemas formais de informação
que existem para auxiliar o processo decisório dos gestores. As informações que produzem
são determinadas pelas ferramentas existentes. Seu sucesso e, portanto, sua eficácia, depende
da percepção dos gestores quanto aos benefícios relativos que efetivamente oferecem para o
processo decisório em comparação a outros sistemas de auxílio ao processo de tomada de
decisão.
Como conseqüência, para que a pesquisa científica em contabilidade
gerencial possa ser útil para os gestores, ela tem que partir das expectativas
de informação dos próprios gestores e, diante dessas expectativas,
desenvolver artefatos que possam ser efetivamente utilizados em seus
modelos de decisão, na medida em que oferecem as informações desejadas.
De outro modo, a pesquisa em contabilidade gerencial pode sempre correr o
risco de escutar dos gestores que na prática, a teoria é outra (BRAGA, 2006,
p.3).

1.4. Análise de Balanços

Na análise de balanços, a análise dos indicadores econômico-financeiros pode ser


realizada de várias maneiras distintas. Dentre as mais utilizadas estão: por índices; por
tendência; e por ponto de equilíbrio. Na pesquisa de campo, com relação a esse tópico, foram
considerados apenas os indicadores calculados por índices que são construídos a partir de
valores extraídos do Balanço Patrimonial e do Demonstrativo do Resultado do Exercício.
É importante salientar que, de acordo com Iudícibus (1993, p. 59),

É muito mais útil calcular um certo número selecionado de índices e


quocientes, de forma consistente, de período para período, e compará-los
com padrões pré-estabelecidos e tentar, a partir daí, tirar uma idéia de quais
problemas merecem uma investigação maior, do que apurar dezenas e
dezenas de índices, sem correlação entre si, sem comparações e, ainda,
pretender dar um enfoque e uma significação absolutos a tais índices e
quocientes.

Anthony (1996) enfatiza que na análise de balanços, após a escolha dos índices a
serem analisados, a tarefa fundamental é encontrar um padrão ou norma com que se possa
comparar o desempenho real. Em geral, há três tipos de padrões:
1. objetivos, ou orçamentos, fixados antes do período do exame; 2. dados
históricos, que mostram o desempenho da mesma empresa no passado; e 3.
o desempenho de outras empresas, conforme indicam suas demonstrações
financeiras, ou por médias compiladas das demonstrações financeiras de
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muitas empresas. Nenhum deles é perfeito, porém muitas vezes se pode


fazer uma concessão aproximada para os fatores que causam a não
comparabilidade. (ANTHONY, 1996, p.238)

Portanto, a análise financeira e de balanços não se resume, como muitos acreditam, no


cálculo de centenas de índices. Ela trata da interpretação e da relevância desses índices, sendo
um instrumento de avaliação e desempenho.

1.5. Orçamento Empresarial

Conforme Anthony (1996, p.293), “Todas as administrações fazem planos. Não se


pode conceber uma organização de qualquer tipo cujos líderes não pensem sobre quais
deveriam ser os objetivos da organização e sobre o melhor modo de atingí-los”. Um grupo de
pessoas que não operam de acordo com alguma espécie de plano é meramente uma multidão
incoerente, sem orientação, e não uma organização.
O orçamento envolve planejamento, ou seja, é preciso decidir antecipadamente o que
deve ser feito e quais os recursos necessários para se atingir o objetivo pré-estabelecido. Orçar
significa processar todos os dados contábeis atuais introduzindo os dados previstos para o
próximo exercício.
Todo processo de gerenciamento contábil tem seu ponto culminante, em termos de
controle, no orçamento empresarial.
Uma das grandes vantagens do orçamento está na obrigatoriedade dos administradores
pensarem no futuro, terem uma visão a longo prazo, procurando relacionar também os fatores
externos que influenciam as decisões da empresa.
Para Padoveze (1994, p.333),

O objetivo do plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e


seu posterior controle. Ponto básico, entendido como fundamental é o
processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da
empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos
planos de lucros.

1.6.Cálculo do Custo do Produto/Serviço

Para Iudícibus (1998, p.103), “a palavra custo, na linguagem comercial, significa o


quanto foi gasto para adquirir certo bem, objeto, propriedade ou serviço”.
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Segundo Martins (1996, p.54), custo é o “Gasto relativo à bem ou serviço utilizado na
produção de outros bens ou serviços”. Diferente da despesa que, segundo o mesmo autor é um
“bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas”.
Os custos podem ser divididos em diretos ou indiretos de acordo com a facilidade de
alocação ou fixos e variáveis de acordo com o seu comportamento.
Viveiros (1993, p.35) cita que os objetivos principais do sistema de custo gerencial
são:
Suprir a alta administração de informações para a tomada de decisão; Servir
como ponto de orientação quanto a medidas de correção; Acompanhar
distorções de valores, níveis e eficiência de produção e qualidade dos
padrões estabelecidos; Identificar, entre outros aspectos, contribuição por
produto, linhas deficitárias etc.

Para Iudícibus (1993, p.27), os sistemas de custos visam dois objetivos principais:
“um bom custeamento do produto e propiciar condições para avaliação do desempenho
departamental, dentre outros”.

1.7. Análise da Margem de Contribuição

A melhor maneira de se entender o conceito da margem de contribuição precisa-se,


primeiramente, que se entenda o conceito de método de custeio direto.
Em amplitude restrita, o Custeio Direto ou Custeio Variável caracteriza-se por
apropriar aos produtos ou serviços somente os seus custos variáveis.
De acordo com Martins (1996, p.178), “no Custeio Direto ou Custeio Variável, só são
alocados aos produtos os custos variáveis, ficando os fixos separados e considerados como
despesas do período, indo diretamente para o Resultado; para os estoques só vão, como
conseqüência, custos variáveis”.
Uma concepção de grande relevância, que deriva-se do custeamento variável, é o
conceito de margem de contribuição ou de abordagem de contribuição, que é a diferença entre
as receitas e os custos e despesas variáveis. Os custos fixos são subtraídos desta margem de
contribuição para se obter a renda líquida.
Segundo Padoveze (1994, p.243), “margem de contribuição é o mesmo que o lucro
variável unitário do produto, deduzido dos custos e despesas variáveis necessários para
produzir e vender o produto”.
A margem de contribuição propicia informações ao gerente para decidir sobre se deve
diminuir ou expandir uma linha de produção, para avaliar as alternativas provenientes da
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produção, de propagandas especiais, etc. Também é possível decidir sobre estratégias de


preço, serviços ou produtos e principalmente, avaliar o desempenho da empresa.

1.8. Fluxo de Caixa

Para Zdanowicz (1996, p.37):


Denomina-se fluxo de caixa de uma empresa ao conjunto de ingressos e
desembolsos de numerário ao longo de um período determinado. O fluxo de
caixa consiste na representação dinâmica da situação financeira de uma
empresa, considerando todas as fontes de recursos e todas as aplicações em
itens do ativo.

De forma sintética, o fluxo de caixa é o instrumento de programação financeira, que


corresponde às estimativas de entradas e saídas de caixa em certo período de tempo. Esse
instrumento possibilita: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos
financeiros da empresa.
O objetivo do fluxo de caixa é dar uma visão das atividades desenvolvidas, bem como
as operações financeiras que são realizadas diariamente, no grupo do ativo circulante, dentro
das disponibilidades, e que representam o grau de liquidez da empresa.
A otimização dos fluxos de caixa reduz, automaticamente, a necessidade de capital de
giro, sendo, portanto interesse da empresa buscar essa otimização.
Matarazzo (1997, p.369) cita que “a Demonstração do Fluxo de Caixa é peça
imprescindível na mais elementar atividade empresarial e mesmo para pessoas físicas que se
dedicam a algum negócio”.
O Fluxo de Caixa é o registro de controle sobre a movimentação do caixa de qualquer
empresa, expressando as entradas e saídas de recursos financeiros ocorridos em determinados
períodos de tempo. O Fluxo de Caixa assume importante papel no planejamento financeiro
das empresas. Portanto, constitui-se num exercício dinâmico, que deve ser constantemente
revisto, atualizado e utilizado na tomada de decisões. Normalmente a análise é realizada
através de indicadores específicos, de acordo com cada projeto ou situação analisada, tais
como: Valor Presente (Valor Atual Líquido), Taxa Interno de Retorno, Paybaxck e Taxa
Média de Retorno.
Conforme Assaf Neto (1989), o Fluxo de Caixa constitui ferramenta de fundamental
importância para a boa administração e avaliação das organizações. A sua adoção possibilita
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uma boa gestão dos recursos financeiros, evitando situações de insolvência ou falta de
liquidez que representam sérias ameaças à continuidade das organizações.
A boa utilização da ferramenta Fluxo de Caixa também possibilita o conhecimento do
grau de independência financeira das organizações, com base na avaliação do seu potencial
para geração de recursos no futuro para saldar seus compromissos e para pagar a remuneração
dos seus empreendedores.
Viabiliza, ainda, a avaliação da capacidade de financiamento do seu capital de giro ou
se depende de recursos externos, permitindo conhecer a capacidade de expansão com recursos
próprios, gerados a partir de suas próprias operações a aferir o potencial efetivo das
organizações para implementar decisões de investimento, financiamento, distribuição de
lucros e/ou pagamento de dividendos.
Também, gera indicadores do momento ideal para a realização de empréstimos ou
captações de recursos externos, tanto para a cobertura de eventuais situações déficits, como
para implementar decisões que dependem de aportes adicionais, além de orientar as
aplicações dos excedentes de caixa (superávites) no mercado financeiro, possibilitando
maiores ganhos para a organização e melhor compatibilização dos prazos.

1.9. Relação Custo/Volume/Lucro e Ponto de Equilíbrio

De acordo com Tafner (1993, p.55) “a análise custo/volume/lucro estuda as inter-


relações entre quatro fatores: custo, receita, volume e lucro. Esta análise pode estabelecer
efeitos da mudança de um ou mais desses fatores sobre os outros e suas inter-relações”. A
autora diz ainda que:
Juntamente com o planejamento de lucros, a análise de custo/volume/lucro
facilita a escolha custo de ação mais desejável na forma operacional: o
curso de ação mais desejável é o que apresentar as inter-relações de custo,
receita, volume e lucros mais satisfatórios. Apuramos este curso de ação
mediante testes sucessivos. Repetidamente mudamos um ou mais dos
quatro fatores e anotamos o seu efeito. Análise de custo/volume/lucro, para
usar um termo moderno empregado em outras disciplinas, são simulações
de operações (TAFNER, 1993, p.55).

Segundo Iudícibus (1998, p.34), “O ponto de ‘ruptura’, ou de equilíbrio é aquele


volume em que as receitas totais se igualam aos custos totais”. No ponto de equilíbrio não há
lucro nem prejuízo.
Essa informação do ponto de equilíbrio é de grande importância porque identifica o
nível mínimo de atividade em que a empresa ou cada divisão deve operar conseguindo cobrir
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todos os custos variáveis das unidades vendidas ou produzidas, e também cobrir todos os
custos fixos.

1.9.1. Alavancagem Financeira e Operacional

De acordo com Matarazzo (1997, p.404) “A expressão alavancagem financeira


significa o que a empresa consegue alavancar, ou seja, aumentar o lucro líquido através da
estrutura de financiamento”. Ao passo que alavancagem operacional significa o quanto a
empresa consegue aumentar o lucro através da atividade operacional, basicamente, em função
do aumento da margem de contribuição (diferença entre receitas e custos variáveis) e
manutenção dos custos fixos.
Santos et al. (1999, p.168) ressaltam que a “alavancagem pode ter um efeito benéfico
ou não para a empresa”. Quando a taxa de retorno de investimento é maior que o custo do
capital a alavancagem é favorável (positiva); ao contrário, quando o custo do capital é
superior ao gerado pelo próprio negócio, a alavancagem é desfavorável (negativa).
Logo, a administração da alavancagem financeira está relacionada a capacidade que a
empresa tem de administrar os recursos, próprios e/ou de terceiros, e com isso maximizar os
lucros por ação.
O cálculo do grau de alavancagem utiliza os seguintes índices da análise de balanço:
• Retorno sobre o Patrimônio Líquido: o quanto a empresa gera de lucro para
cada $100 investidos e,
• Retorno sobre o ativo: quanto os acionistas ganham para cada $100 investidos.
A razão entre as taxas de retorno sobre o Patrimônio e de retorno sobre o Ativo é
chamada de grau de alavancagem financeira: GAF = RsPL/ RsA

1.9.2. Determinação do Preço de Venda

A formação do preço de venda é um assunto amplamente discutido também pela teoria


econômica, pois, na análise da melhor maneira de se calcular o preço de um produto, é preciso
que se conheça variáveis como o tipo de mercado em que a empresa atua e características do
produto.
No entanto, os objetivos da empresa quanto ao lucro a ser obtido, segundo Crepaldi
(1998, p.210):
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É o mais importante fator na estruturação do preço de venda do produto,


mercadoria ou serviço. Seria a partir desse objetivo que a empresa passaria
a adotar determinado procedimento com relação ao preço. O autor cita os
seguintes objetivos básicos da gestão de preços: Um adequado retorno sobre
o investimento; uma determinada participação no mercado; uma capacidade
de enfrentar a concorrência e a obtenção da lucratividade global compatível.

O ponto de concorrência vem a exercer de uma maneira ou outra uma influência no


preço. Diante de um aumento na oferta do mesmo produto por uma maior quantidade de
empresas, o preço desse produto tende a cair.
A formação do preço de venda a partir do custo determina, conforme Padoveze (1994,
p. 280), pelo menos um parâmetro inicial estabelecendo o limite inferior de preço de venda a
ser praticado. Abaixo desse limite a empresa estará trabalhando com prejuízo em suas
operações.
Existe também a utilização do multiplicador sobre os custos, também conhecido como
“mark up” que é definido por Rodrigues e Varolo (1993, p.98), como sendo “um índice
multiplicador ou divisor que aplicado ao custo do produto fornece o preço de venda”.
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CAPÍTULO 2

A GESTÃO FINANCEIRA DAS


MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

2.1. Dilema Risco-Retorno

De acordo com Gitman (1987, p. 283) “o relacionamento entre capital circulante


líquido, liquidez e risco é tal que se o capital circulante liquido ou a liquidez aumentarem, o
risco da empresa diminuirá, e vice-versa”.Gitman (1987, p.289) assinala ainda a “existência
de três técnicas para se obter uma composição adequada de financiamento dos recursos totais
demandados por uma empresa: a técnica agressiva, a conservadora e a mista”. A técnica
agressiva requer o financiamento de necessidades imediatas com recursos de curto prazo e as
necessidades permanentes de capital de giro, com recursos de longo prazo. As sazonalidades
também são financiadas com recursos de curto prazo por essa técnica. Sob o ponto de vista de
custo, essa opção implica em ganhos, pois em se tratando de economias estáveis ou mesmo
em épocas de normalidade em economias instáveis, as taxas de juros de curto prazo são
menores que as de longo prazo. Para Gitman:

O objetivo da administração financeira a curto prazo é gerir cada um dos


ativos circulantes (caixa, títulos negociáveis, duplicatas a receber e
estoques) e passivos circulantes (duplicatas a pagar, títulos a pagar e contas
a pagar) a fim de alcançar um equilíbrio entre lucratividade e risco que
contribua positivamente para o valor da empresa. (1987, p. 293).

Deve-se deixar bem clara que existem exceções de conjunturas quanto ao grau de
risco, tal opção vem submeter à empresa a um ponto de risco maior, pois os recursos que se
podem obter no curto prazo, têm clara limitação, e, no caso de imprevisibilidades, poderá
incorrer em riscos de insolvência.
O parâmetro conservador tem como base financiar todas as necessidades de recursos
que uma empresa demanda com operações de longo prazo, utilizando-se, excepcionalmente,
recursos de curto prazo (GITMAN, 1987, p.294). Efetivamente, é uma opção de aplicação
discutível, vez que, em países como o Brasil, há uma escassez crônica de recursos de longo
prazo, e em países de estabilidade monetária, as taxas de juros de longo prazo são mais
elevadas que as de curto prazo. Nesse sentido essa técnica acarretaria custos financeiros mais
elevados para a empresa. Também deve-se ressaltar o fato de que certas operações realmente
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não teriam sentido em serem financiadas a longo prazo, como por exemplo a compra de
matérias-primas para a produção corrente, que são tradicionalmente financiadas por
fornecedores e estão inseridas e ajustadas dentro da previsibilidade do ciclo operacional. As
necessidades sazonais também não teriam sentido em serem financiadas a longo prazo pelo
seu caráter transitório (GITMAN, 1987, p.294). A técnica conservadora, embora possa
garantir um nível de liquidez bastante seguro, implica claramente em custos maiores e,
portanto, em menor rentabilidade.

2.2. Determinação da Necessidade de Capital de Giro

Determina-se a necessidade de capital de giro de uma entidade pela diferença entre o


investimento do passivo circulante operacional e os valores constantes do Ativo circulante
operacional. Segundo Matarazzo (1998, p. 348) “a necessidade de capital de giro reflete o
montante de que a empresa necessita tomar para financiar o seu ativo circulante em
decorrência das atividades de comprar, produzir e vender”. Assim:

NCG = ACO - PCO;


NCG - Necessidade de Capital de Giro;
ACO - Ativo Circulante Operacional;
PCO - Passivo Circulante Operacional.

Fonte: Matarazzo (1998).

O ativo circulante operacional trata-se dos investimentos operacionais que decorrem


das necessidades das atividades normais das entidades: compras de mercadorias e matérias
primas, estocagem e outras (MATARAZZO, 1998, p.348). O passivo circulante operacional
refere-se a valores inerentes aos itens operacionais constantes no passivo circulante, normais
das atividades empresariais, cujos valores são empregados como parte dos recursos que irão
cobrir os gastos do ativo circulante operacional (MATARAZZO, 1998, p.348).
A necessidade de capital de giro compõe-se da diferença entre os valores do ativo
circulante operacional e o passivo circulante operacional, constituindo-se de recursos dos
quais a entidade deve buscar no seu capital próprio ou de terceiros. Quando ACO > PCO, há
NCG positiva, significando que a empresa deve buscar fontes de financiamentos
(MATARAZZO, 1998, p.349).
22

2.3. Dimensionamento da Necessidade de Capital de Giro

O modelo Fleuriet permite que através dos índices de prazo médio se obtenha a
necessidade de capital de giro, e, demonstrando que esta é proporcional às vendas da empresa,
desde que os prazos médios se mantenham constantes.

NCG = ativo cíclico – passivo cíclico (1)

Fonte: FLEURIET, KEHDY e BLANC (2007).

Admitindo que as únicas contas que compõe o ativo cíclico sejam estoques e contas a
receber, e que o passivo cíclico seja constituído somente por contas a pagar, a igualdade (1)
pode ser escrita da seguinte maneira:

NCG = estoques + contas a receber – contas a pagar (2)

Fonte: FLEURIET, KEHDY e BLANC (2007).

2.4. Importância das Pequenas e Médias Empresas

A importância das pequenas e médias empresas na economia brasileira não pode ser
medida apenas por critérios econômicos, pois os aspectos sociais, culturais dentre outros
também possuem uma relevância no cenário brasileiro as quais não se pode ignorar.

Que a importância das micro, pequenas e médias empresas está baseada em


premissas: oportunidade de emprego, utilização de trabalho
intensivo,crescimento econômico com base em iniciativas de negócio de
pequena escala, formação de uma base econômica para expansão dos
negócios, desenvolvimento de estratégias que ajudam a passar as iniciativas
econômicas do setor informal para o setor formal, oportunidade de
desenvolvimento econômico para as populações locais, além de gerar
desenvolvimento de talento e de habilidades empresariais. (PINHEIRO
apud MENEZES, 1999, p. 11).

Embora não se possa fazer uma análise da importância das pequenas e médias
empresas brasileiras apenas pelos aspectos econômicos, os números da sua participação na
economia nacional são relevantes e expressivos. Segundo Gimenes (apud MENEZES, 1999,
p. 12) “em 2000, somente as micro e pequenas empresas foram responsáveis por 65,5% dos
23

empregos no país e geraram 57,6% do seu faturamento global”. Ressalta-se a constatação de


que os investimentos realizados em pequenas e médias empresas geram mais empregos que
aqueles realizados em empresas de grande porte ao se aplicarem recursos similares.

Tabela 01: Porte dos estabelecimentos x pessoal ocupado (2007) em %:

Fonte: SEBRAE/ES (2007).

Também em número de estabelecimentos e pessoal empregado o desempenho das


empresas de pequeno e médio porte são preponderantes para economia capixaba e nacional,
conforme pode ser constatado pelos números fornecidos pelo SEBRAE (2007), tabela 13 e
14, com base em dados coletados na Relação Anual de Informações Sociais (RAIS).

Tabela 02 - Percentual de firmas sobreviventes em 2004 entre as nascidas em 2007:

Fonte: SEBRAE/ES (2007).

Embora tenham uma representatividade importante em todos os setores da economia


nacional, constituindo se num elemento importante para o desenvolvimento econômico e
24

social, as pequenas e médias empresas têm uma taxa de sobrevida baixa quando comparadas
com as de maior porte.
Constatada a importância das pequenas e médias empresas no cenário econômico e
social, a sua alta taxa de mortalidade nos primeiros anos de existência pode se traduzir em um
entrave ao desenvolvimento social e econômico. Entende-se que a superação de boa parte
desse problema só será possível quando parte dos problemas gerenciais presentes nessas
entidades forem sanados.

2.5. Metade das Empresas Fecha em Até Dois Anos

Metade das empresas brasileiras morre antes de completar dois anos de atividade.
Praticamente 60% não chegam aos quatro anos. A maioria absoluta (96%), emprega até nove
funcionários. O principal motivo para o fenômeno são as falhas gerenciais dos
empreendedores. É o que mostra a pesquisa Fatores Condicionantes de Taxa de Mortalidade
de Empresas no Brasil, publicada pelo Sebrae. Realizado no primeiro trimestre deste ano, o
levantamento mostra que, entre 2000 e 2002, 772.679 empresas fecharam as portas. O Sebrae
estima que elas geravam 2,4 milhões de empregos e que, nesses três anos, investiram R$ 19,8
bilhões.
Nem tudo é desperdiçado, porém, porque o ritmo de abertura de empresas é muito
intenso. No Brasil, abrem-se todos os anos 470 mil empresas - muitas pelas mesmas pessoas
que encerraram atividades anteriores. Caso do engenheiro Marcelo Molinari, 33 anos, que
triunfa hoje com uma indústria metalúrgica, mas que falhou com uma fábrica de biscoitos e
com um escritório de contabilidade.
Escassez de dinheiro foi o principal motivo apontado pelos microempresários falidos
para o fechamento das portas de seus negócios: 42% deles cravaram "falta de capital de giro"
como o maior motivo. "Isso evidencia um problema crônico no Brasil, que é a falta de
financiamentos adequados para micro e pequenas empresas", afirma Luis Carlos Floriani,
secretário-geral do Movimento Nacional da Micro e Pequena Empresa (Monampe). Mas
dinheiro apenas não basta: a segunda maior causa apontada foi a "falta de clientes".
A pesquisa conclui que as causas da mortalidade estão relacionadas, em primeiro
lugar, a falhas gerenciais na condução do negócio, seguido das causas econômicas,
conjunturais e tributação. "As falhas gerenciais estão relacionadas à falta de planejamento na
abertura do negócio, que leva o empresário à não avaliar corretamente dados vitais para a
25

sobrevivência do empreendimento, como a existência de concorrência, o potencial dos


consumidores, entre outros fatores", aponta o levantamento.

2.6. Associativismo é Alternativa para Evitar Falência

Se o problema são falhas gerenciais, a solução passa obrigatoriamente pelo


associativismo. A opinião é de Luis Carlos Floriani, secretário-geral do Monampe. "Nenhuma
microempresa consegue sobreviver sozinha por mais de três anos", sentencia. Há razões que
embasam sua tese: 96% das empresas que fecharam suas portas entre 2000 e 2002 têm, no
máximo, nove funcionários. Não é incomum que o próprio empreendedor atue no processo
produtivo, desenvolvendo ele mesmo o produto ou serviço que será vendido.
Num cenário assim, quem vai cuidar da burocracia, do planejamento, da concorrência,
dos fornecedores, dos clientes e de todos os outros fatores administrativos que a
administração de uma empresa envolve? "A quantidade de informações que se precisa hoje
para manter uma empresa é muito maior do que dez anos atrás”. Argumenta Floriani:

Sozinho, o empresário não tem tempo para cuidar de tantos detalhes. As


estruturas de fiscalização estão mais rígidas, as decisões precisam ser
tomadas de forma mais rápida. Empresas que fazem parte de consórcios de
exportação ou de incubadoras tendem a durar mais tempo..

O bom das pequenas empresas começou na década de 1990, relata o secretário-geral


do movimento, quando o Brasil abriu seu mercado para exportações. "As indústrias brasileiras
investiram pesado em tecnologia. Máquinas desempregaram gente e não havia um
planejamento para reacomodar toda aquela massa de pessoas sem emprego. Resultado: a
maioria virou empreendedor por necessidade".
Como o casal Geraldo e Tereza Morais, que em 1986 comprou uma pequena fábrica
de móveis. Os negócios até que iam bem, mas a sucessão de fracassos dos planos econômicos
do governo os fez fechar as portas. "De uma hora para outra a inflação disparou, e os juros
aumentaram e nossas dívidas se multiplicaram", lembra Geraldo. Ele é um dos participantes
do Programa para Diminuiçao da Taxa de Mortalidade da Micro e Pequena Empresa
(Prodim). Desenvolvida pela Associação de Joinville e Região das Pequenas, Médias e Micro
Empresas (Ajorpeme) em parceria com o Sebrae, o programa tem quatro fases.
Primeiro, faz um diagnóstico das empresas que participam. Depois oferece treinamentos que
vão de marketing a finanças. Em seguida há consultorias de gestão e, no final, palestras sobre
26

encargos e tributos. "Hoje seria muito mais difícil de fecharmos as portas", diz Geraldo
Morais. "Temos mais condições e estamos mais preparados". (MF)

2.7.Falências das Pequenas e Médias Empresas na Região do Brasil

As informações indicam ainda que 49,7% das micro e pequenas empresas fecham as
portas antes do segundo ano de funcionamento. São dados fidedignos, porque extraídos do
órgão que neste país melhor entende do problema, o Serviço Nacional de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae). No curso dos primeiros três anos de operações, fecham 56,4%
dessas entidades e, até quatro exercícios, fecham 59,9%. A Região Nordeste lidera no país a
funesta estatística da mortalidade das micro e pequenas empresas considerado o período de
quatro anos.
Não disporiam as micro e pequenas empresas do oxigênio sem o qual nem os grandes
conglomerados empresariais sobreviveriam: não dispõem, na maioria dos casos, do necessário
capital de giro. Na faixa dos três anos, anota o Sebrae, é onde se dá uma espécie de atenuação
desse enorme prejuízo social que é o estrangulamento das micro e pequenas iniciativas
econômico-empresariais.
A chamada taxa de mortalidade correspondente ao período assinalado, três exercícios,
vêm felizmente declinando a partir de 2001. No exercício anterior, o percentual se
considerava alarmante (62,7%), mas declinou, conforme assinalado, para 59,9%. É claro que
este último número é igual e patentemente insatisfatório sob todos os ângulos pelos quais se
estude o fenômeno, mas trata-se de um declínio da posição pior para uma posição melhor,
podendo vir a se alongar como uma tendência benéfica. (SEBRAE/ES, 2007).
Nem só de epitáfios vivem os vivos. Se, conforme a célebre newtoniana, a cada ação
corresponde uma reação igual em sentido contrário, o país assiste a notícias governamentais
sobre o que se vai fazer de bom para essas iniciativas altamente germinativas do emprego da
mão-de-obra.
O Conselho Nacional do Desenvolvimento Industrial - CNDI está em vias de aprovar
documento dirigido ao Presidente da República, no sentido de que se lance com a brevidade
possível o programa fazendário Super Simples, pretenso sucessor do Simples que veio para
facilitar às micro e pequenas empresas o pagamento das respectivas obrigações fiscais. Agora,
com o Super Simples, ir-se-á mais longe, posto que cogitará, pura e simplesmente, de
desobrigar essas modestas iniciativas do pagamento de todo e qualquer imposto e toda e
qualquer taxa na ordem federal. (SEBRAE/ES, 2007).
27

O projeto iria mais distante ainda: a União Federal está induzindo os Governos
Estaduais a seguirem as suas pegadas, isto é, desobrigar as micro e pequenas empresas do
recolhimento dos tributos e contribuições estaduais, para que, segundo o modelo federal,
recaia sobre elas, tão apenas, a tributação municipal. Caso não seja possível o expediente da
parte dos Estados, a União Federal ficaria satisfeita se eles concordassem numa representativa
diminuição dos respectivos tributos, taxas e contribuições.
Esta série de providências em gestação não impedirá que as autoridades públicas
revejam o problema do financiamento do capital de giro das micro e pequenas empresas, nos
termos do que acima ficou enunciado. É preciso também reconhecer que a desoneração de
parte ou do todo da carga fiscal que pende sobre as firmas de que falamos é uma forma
indireta de lhes prover o capital de giro a que aspiram. Maior giro e dispensa de tributos
completa-se, não se excluem. (SEBRAE/ES, 2007).
28

CAPÍTULO 3

O PAPEL DO CAPITAL DE GIRO


PARA O CRESCIMENTO DAS MPE´S

O termo capital de giro teve origem com os antigos mascates ianques, que carregavam
suas carroças com mercadorias e percorriam suas rotas vendendo seus artigos. A mercadoria
era chamada de capital de giro, pois era o que o mascate vendia (girava) para gerar seus
lucros.

A carroça e o cavalo eram financiados com capital próprio, compondo os


ativos fixos do mascate, porém o capital para a compra de mercadorias era
financiado pelos bancos e eram chamados de empréstimos para capital de
giro, que deveriam ser saudados ao fim de cada viagem para a continuidade
do crédito” (BRIGHAM e HOUSTON, 1999).

Brigham, Gapenski e Ehrhardt, (2001) nos dão algumas definições de capital de giro e
termos relacionados:

Capital de Giro: Investimento da empresa em ativos de curto prazo


(período inferior a um ano) em caixa, títulos negociáveis, estoques e contas
a receber.
Capital de Giro Próprio: parte do ativo circulante que é financiada com
recursos da própria empresa.
Índices de Liquidez: quocientes que mostram a relação entre caixa e outros
ativos circulantes de uma empresa e seus passivos circulantes.
Gerenciamento de Liquidez: planejamento de compras e de utilização de
recursos líquidos, possibilitando o cumprimento das obrigações assumidas.
Tem como um dos principais fatores, o tempo.
Política de Capital de Giro: diretrizes determinantes das decisões sobre os
níveis do ativo circulante e seu financiamento.
Administração do Capital de Giro: gerenciamento dos ativos e passivos
circulantes.

A Gestão do Capital de Giro, engloba a administração, dentro de critérios


estabelecidos dos ativos circulantes e dos passivos circulantes definidos através de uma
política adotada pela empresa, dos níveis desejados dos seus ativos e seus passivos.Em geral
as empresas seguem um ciclo operacional no qual compram estoques, produzem, vendem
mercadorias a crédito e depois cobram as contas a receber. Este ciclo é chamado de ciclo
operacional de caixa.
29

A boa política de Capital de Giro é elaborada para minimizar o tempo entre


desembolsos de caixa com materiais e o de recebimentos de vendas, conforme será visto mais
adiante ao se tratar do Ciclo Operacional. Para o Gerenciamento do Capital de Giro, é
fundamental conhecer os Demonstrativos Financeiros mais utilizados pela empresa: Balanço
Patrimonial e Demonstrativo de Resultados. Conforme ensinam Martins & Luna:

As contas do Balanço estão relacionadas ao cálculo das necessidades


de Capital de Giro e forma de financiamento destas. As contas do
Demonstrativo de Resultados, por sua vez, vão refletir os aspectos
econômicos da empresa. Estes aspectos são necessários para a
avaliação das necessidades do Capital de Giro e o entendimento do
Ciclo do Negócio. (1997, p.54).

3.1 A Gestão de Custos Administrativos

Capital de Giro é um “jogo” (habilidade para lidar com o lucro ativo e passivo)
empresarial apoiado em técnicas de simulação cujo objetivo é conduzir o educando a testar e
avaliar ações sem ter que submeter a empresa a riscos ou custos de uma situação real. As
pequenas empresas participantes necessitam de um conhecimento em custos e gestão do
capital de giro, para fazerem frente às situações impostas pelo mercado aqui representado pelo
animador, bem como uma visão estratégica do cotidiano empresarial. Como no mundo real
em que estão inseridas as pequenas empresas, o fator determinante para o sucesso nas vendas
é o menor preço praticado pela empresa competidora, visto que, no atual cenário mundial, as
pequenas empresas para permanecerem no mercado, necessariamente trabalham com produtos
cuja qualidade é inquestionável.
Diante deste fator, a pequena empresa que praticar o menor preço terá maiores
possibilidades de venda. Vale ressaltar, porém, que menores preços podem não garantir a
rentabilidade necessária, em contrapartida preços elevados podem significar queda nos
volumes de vendas comprometendo o desempenho econômico da empresa. Cabe a pequena
empresa competidora, determinar o valor de venda em função de garantir sua participação no
mercado, sem o comprometimento de sua saúde financeira.
Com a determinação do preço de venda, será determinado também o resultado de cada
empresa competidora e divulgado em um Relatório Confidencial, no qual constará o Balanço
da pequena empresa, seu Demonstrativo Gerencial de Resultados, seu Fluxo de Caixa, sua
Demanda, Vendas e Preços praticados por região, entre outras informações essenciais para a
gestão da pequena empresa. Este relatório subsidiará a empresa nas decisões para o período
30

seguinte. Além do Relatório Confidencial, será gerado um Relatório Especial dos Resultados
das pequenas empresas participantes, contendo informação sobre os Balanços das Empresas,
os Índices Econômicos/ Financeiros, a Demanda e Venda por região com a participação de
cada empresa concorrente e os preços médios praticados pelas empresas nas regiões de
atuação.

3.2 As Dificuldades das Pequenas e Médias Empresas em Gerir o seu Capital de Giro

É permitido à pequena empresa fazer aplicações no mercado financeiro. As aplicações


feitas em um período serão resgatadas no período seguinte. A taxa de Juros para aplicação
será 30% maior que a taxa de juros referencial do Banco Central, apresentada no Boletim
Informativo. Sobre o resultado da aplicação incide uma taxa de 35% referente ao imposto de
Renda, que será debitado no período seguinte à aplicação juntamente com o seu resgate.
O resultado líquido da aplicação deverá ser registrado no DGR (Demonstrativo
Gerencial de Resultados), na conta Receitas Financeiras e o montante aplicado no Realizável
a Curto Prazo do Balanço Patrimonial do período da aplicação.

3.3. Ferramentas de Acesso ao Capital de Giro Disponíveis Para as MPE´s no Banco


Real

Com experiência de 90 anos no país, o ABN AMRO tem profundo conhecimento no


mercado brasileiro. Também está presente em mais de 70 países, sendo um dos maiores
bancos do mundo. O ABN AMRO Brasil engloba um conjunto de empresas:

• ABN AMRO Bank

• BANCO REAL

• ABN AMRO Asset Management

• BANDEPE

• REAL SEGUROS

A trajetória do ABN AMRO começou em 1917. Em 1945 abriu sua primeira filial na
cidade de São Paulo. Em 1963 adquire 50% das ações da Aymoré Financiamentos.
31

O nome ABN AMRO Bank surge em 1993, quando muda sua sede do Rio de Janeiro para
São Paulo. A aquisição do Banco Real e do Bandepe acontece em 1998. Estas foram algumas
das mais importantes fases da instituição no Brasil.
Em 2001, entrou em vigor a nova estrutura mundial do banco, com os seguintes
objetivos:

• Aprimorar cada vez mais o atendimento a nossos clientes,

• Atingir posição de liderança em mercados selecionados e

• Maximizar o valor adicionado para o acionista, amparado por três linhas de negócios.

 Lucro 2006

Banco Real Empresas ABN AMRO no Brasil apresentam resultado operacional 25,1%
maior que no 1ºsemestre de 2003 e lucro líquido de R$ 690 milhões.

 Lucro 2007

O resultado operacional alcançado no 1° semestre de 2004 pelo Banco Real e empresas


ABN AMRO no Brasil foi 25,1% maior que o registrado no mesmo período de 2007,
atingindo R$ 931 milhões.
O lucro líquido foi de R$ 690 milhões, 57,0% superior aos R$ 439 milhões registrados
no mesmo período de 2007. Essa elevação se deve ao crescimento da carteira de crédito e de
uma sólida retomada do crescimento das receitas de serviços, resultados do foco do Banco
Real e empresas ABN AMRO nas necessidades de seus clientes. Adicionalmente, vale
mencionar o resultado positivo decorrente da variaçãocambial que impactou a posição de
hedge (investimentos no exterior) causando uma redução na linha de impostos. A
rentabilidade sobre o patrimônio líquido no semestre foi de 19,5% a.a.

 Crescimento da plataforma de negócios


32

Os ativos totais do Banco Real e empresas ABN AMRO no Brasil alcançaram R$ 60,0
bilhões, um crescimento de 45,5% em relação aos R$ 41,2 bilhões registrados em junho de
2007. A rentabilidade dos ativos no período foi de 2,4% a.a. Com a aquisição do Banco
Sudameris, o Banco Reale empresas ABN AMRO no Brasil compreenderam em 30 de junho
de 2004 uma rede de 3.163 pontos de atendimentos próprios e 5.418 pontos de venda.

 Crescimento contínuo do total de empréstimos e financiamentos, impulsionado pelo


varejo.

A carteira de crédito representou 47,7% do total de ativos, cresceu 57,2% em relação


a junho de 2007 e atingiu R$ 28,6 bilhões. O varejo, que representa mais de 50% dos créditos
concedidos, registrou um crescimento de 45% em relação ao total no mesmo período de 2007.
O crescimento da carteira de crédito ao varejo foi impulsionado por negócios com pequenas
empresas, ressaltando o suporte do Banco.

 Aquisição do Banco Sudameris

Desde que a administração do Banco Sudameris foi assumida pelo Banco Real e
empresas ABN AMRO no Brasil o foco principal vem sendo a retomada das atividades
comerciais e a busca de maior eficiência a partir do aproveitamento das sinergias entre as
instituições. O processo como um todo tem transcorrido conforme o esperado, seguindo os
princípios e valores de respeito, profissionalismo, trabalho em equipe e integridade que
pautam a atuação do ABN AMRO em todas as suas atividades. Até outubro deste ano deve
estar finalizada a migração de sistemas, processos e infra-estrutura, assegurando a conquista
de mais um passo na direção da construção da nova história do Banco Real e do Banco
Sudameris, oferecendo mais segurança e modernidade aos clientes do Banco Sudameris.
Os dois bancos irão atuar com produtos e serviços através de canais de acesso
eletrônicos que irão oferecer o mesmo nível de serviço (Internet, call center e auto-
atendimento) atendendo as necessidades específicas de cada segmento de clientes.
O Banco Real acompanha atentamente as taxas de juros praticadas no mercado, pois
tem como objetivo oferecer sempre as melhores condições a seus clientes. As taxas
correspondentes a cada produto. Linha de crédito para empresa, de acordo com seu projeto ou
necessidade.
33

• Capital de giro

Com o Capital de Giro do BANCO REAL/ ABN AMRO, a pequena e micro empresa
tem acesso a uma linha de crédito destinada a atender às necessidades de caixa de curto e
médio prazo. Sua empresa recebe o valor contratado de uma só vez na conta corrente e conta
com prazos flexíveis para pagamento. As taxas podem ser prefixadas ou pós-fixadas. Na hora
da contratação, você pode oferecer uma série de garantias que serão atreladas ao empréstimo.

As modalidades de Capital de Giro disponibilizadas pelo Banco Real são:

• Capital de Giro 13º Salário: a taxa é pré-fixada e sua empresa tem carência de até 60
dias para pagar a primeira parcela. Se preferir, pode parcelar o pagamento em até 8
vezes
• Capital de Giro Final: sua empresa escolhe a melhor forma de pagamento, de acordo
com as previsões de receita
• Capital de Giro Parcelado: os pagamentos são mensais, de acordo com o fluxo de
caixa da sua empresa, sem a necessidade de descapitalização.

Valores a partir de R$ 500 podem ser divididos de 3 a 9 vezes em parcelas fixas, e a


cada parcela paga o limite é recomposto com base no valor principal. Depois da aprovação do
limite, você pode utilizar o crédito por meio do Real Internet Empresa, do Disque Real Pessoa
Jurídica, do Auto-Atendimento, ou preenchendo uma das três últimas folhas de seu talão de
cheques, identificadas com o nome Real Giro Automático.
34

CONCLUSÃO

As empresas estão em constantes mudanças, cada vez mais necessitam de controles


precisos e de informações oportunas sobre seu negócio para adequar as suas operações às
novas situações. Observamos que durante anos a Contabilidade foi vista apenas como um
sistema de informações tributárias; na atualidade ela passa a ser vista também como um
instrumento gerencial que se utiliza de um sistema de informações para registrar as operações
da organização, para elaborar e interpretar relatórios que mensurem os resultados e forneçam
informações necessárias para tomadas de decisões e, para o processo de gestão: planejamento,
execução e controle.
As empresas de pequeno porte normalmente são administradas pelos próprios sócios,
que tem formação técnica ligado ao seu negócio, mas sem a formação administrativa de
gestão, tais como administração, finanças, economia, marketing, etc. isto tem levado a um
grande numero de falências, concordatas e fechamento das pequenas empresas nos seus
primeiros anos de vida.
O profissional da área financeira, pela própria natureza das funções que lhe são
solicitadas a desempenhar, necessitará de formação bem diferente daquela exigida para o
profissional que atua na contabilidade formal, precisando assim de bons conhecimentos
matemáticos e estatísticos, pesquisa operacional e técnicas de planejamento.
O primeiro passo para uma, verdadeiramente, é que seja atualizada, conciliada e
mantida com respeito às boas técnicas contábeis. Realidade presente na maioria das empresas
brasileiras, que ninguém pode negar, é a existência de controles financeiros á parte, visando
ocultar o chamado “caixa dois”, que são os recursos advindos do faturamento “sem nota
fiscal”. Esta prática, bastante comum, visa diminuir os custos tributários envolvidos na
operação de um negócio. Sem o conhecimento do mercado, da concorrência, da formação de
preços, do controle dos gastos, do controle dos estoques, do fluxo de caixa, do ponto de
equilíbrio, de um planejamento tributário, da legislação pertinente ao seu negócio, os
empresários tomam decisões incompatíveis com os objetivos da empresas levando-as a morte
precocemente.
35

A empresa, para vender o seu produto e se valorizar, deve organizar-se de modo a


manter um processo contínuo de comunicação com seus clientes, buscando perceber seus
anseios e suas necessidades para que possa ser um instrumento gerencial eficaz.
O fato de os contadores manterem comunicação constante com seus clientes já abre
espaço para que a contabilidade gerencial venha a ser disseminada e despertar o interesse dos
empresários das pequenas e microempresas, pois a contabilidade gerencial não é apenas para
as grandes empresas, o microempresário também pode usufruir dela, pois a sua utilização
atende tanto aos grandes quanto aos pequenos empresários.
Já os métodos multicritérios agregam um valor significativo à informação contábil, na
medida em que não somente permitem a abordagem de problemas considerados complexos e,
por isto mesmo, não tratáveis pelos procedimentos intuitivo-empíricos usuais, mas também
conferem ao processo de tomada de decisão uma clareza e conseqüente transparência, não
disponíveis quando esses procedimentos ou outros métodos de natureza monocritério são
utilizados.
Na área financeira, porém, a aplicação dos métodos multicritérios é ainda muito
escassa. Cabe, portanto, aos profissionais da área financeira, inteirarem-se acerca das
características dos métodos e suas prováveis aplicabilidades na lide gerencial cotidiana, para
usufruir desta poderosa ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisões.
36

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