Gestiunea costurilor bancare

Scopul studiului
Studiul isi propune de a va arata structura gestiunii costurilor bancare effectuate de banca
pentru realizarea functiilor sale, indeosebi de atragere de active monetare, temporar disponibile
de la entitatile juridice si fizicein conturi cu numerar sau titluri negociabile platibile la vedere sau
la termen, în vederea păstrării lor, precum şi de plasamente a acestor fonduri în credite, depozite
sau titluri.

Definirea obiectivelor
Intenţia băncii este să fie stabilit un preţ care să acopere toate costurile dezvoltării şi promovării
produsului, costuri care sunt fixe sau variabile.

OBIECTIVE :

• optimizarea raportului dintre veniturile şi costurile băncii- reprezintă obiectivul esenţial

al gestiunii bancare;

• analiză a costurilor bancare pe ansamblul sistemului bancar românesc, analiză ce vizează pe

de o parte structura acestora, iar pe de alta parte evoluţia lor;
• costurile viitoarelor produse se evalueaza din productia de serie ulterioara a veniturilor
prognozate de banca;
• costurile tinta sunt evaluate prin decuparea din pretul de vanzare a unei marje dorite a
profitului cu luarea in considerare a unei cote de risc (componenta a costurilor) ;

1
 Cuvinte cheie
• Venituri si cheltuieli

• Marja de dobanda

• Costuri bancare

• Gestiune interna

• Costuri interne,operationale

• Cont de rezultate

• Bilant

• Banca BCR

2
 INTRODUCERE

Sursă efectivă a creşterii profitului bancar o constituie optimizarea raportului

între venituri şi costuri. Acest aspect este o componentă importantă a activităţii
umane, o expresie a evoluţiei economiei în ansamblul ei şi nu numai o problemă
strict bancară.
Activitatea bancară ocupă un loc în continua creştere în produsul intern brut
al fiecărei ţări, prin volumul de activitate de intermediere a circulaţiei capitalurilor
şi a serviciilor legate de circulaţia activelor monetare.
În condiţiile în care sistemul bancar din ţările dezvoltate, de exemplu, are o
funcţionalitate dată, se poate considera că, cu cât cheltuielile privind activitatea
bancară vor fi mai mici, cu atât sistemul bancar va fi mai eficient, mai performant.
De aceea, va fi pozitivă o evoluţie minimă a costurilor bancare.

3
CAPITOLUL I
STRUCTURI SPECIFICE ALE COSTURILOR BANCARE

1.1. Sursa veniturilor si destinatia cheltuielilor – criteriu semnificativ de

considerare si structurare a veniturilor si cheltuielilor bancare

Din cele mai vechi timpuri, activitatea bancilor, in calitate de intermediari in circuitul
capitalului a avut drept principala sursa de venit dobânda, respectiv marja de dobândă,
respectiv diferenta dintre veniturile incasate sub forma de dobanzi pentru creditele acordate (sau
plasamentele remunerate pe principiul dobanzii) si cheltuielile efectuate sub forma de dobanzi
privind resursele mobiliare.

In timp, gama serviciilor bancare fara suport de capital s-a extins si s-au multiplicat
veniturile din aceste operatiuni, venituri ce au inceput a fi semnificative.

Evolutiile de pe pietele de capital au dus treptat la restrangerea relativa a locului si rolului

bancilor in calitate de intermediari efectivi in circuitul capitalului, astfel ca extinderea sferei si
majorarea dimensiunilor veniturilor din alte surse decat dobanzile devine un obiectiv vital al
evolutiei activitatii bancare, in anii nostril, in tarile dezvoltate.

In cadrul eforturilor depuse de banci pentru cresterea veniturilor de alta natura decat dobanzile,
un succes deosebit au bancile de talie mare care au ponderi mai substantiale pentru aceste
venituri.

Evolutia veniturilor este strans legata de desfasurarea in timp a cheltuielilor, ambele

considerate din aceleasi puncte de vedere:

- surse (respectiv destinatii) din/privind dobanzile;

- surse (respectiv destinatii) din/privind altele decat dobanzile.

4
 In practica si teoria bancara s-a implementat, ca ca o orientare primordiala, necesitatea de
a promova tendintele de acoperire cat mai deplina a cheltuielilor de alta natura decat
dobanzile prin venituri proprii, aceste realizari devenind una din cele mai actuale si mai
semnificative modalitati de manifestare a performantelor bancare sub denumirea de eficienta.
La o analiza mai amanuntita a faptelor, se poate observa ca pentru grupurile de banci cu
potentiale diferite exista o repartizare specifica a surselor de venituri potentiale, diferite de media
de ansamblu.

Surse de venit Toate bancile Repartitia bancilor dupa valoarea

activelor (in mld.USD)

pana la 100 100-200 peste 200

Taxe privind conturile de 57,7 % 60,1 % 52,5 % 47,0 %
depozit
Taxe privind operatiunile 17,5 % 9,7 % 20,4 % 25,2
fiduciare
Taxe privind ipotecile 14,7 % 16,8 % 12,9 % 11,7 %

Taxe si comisioane privind 7,7 % 9,2 % 6,5 % 4,3 %

produsele de asigurare
Taxe privind cardurile de 6,7 % 6,4 % 6,3 % 7,9 %
credit

Taxe si comisioane privind 6,3 % 7,3 % 5,3 % 6,5 %

produsele de investitii

Prin asemenea comparatie, fiecare unitate, functie de talie, va putea sa aprecieze

masura in care eforturile sale o aliniaza la medie si implicit va estima caile prin care poate sa
asigure cresteri efective ale acestui tip de venituri, in masura sa-i

creasca si performantele, respecriv eficienta.

O precupare deosebita a tuturor bancilor este scaderea cheltuielilor de alta natura

decat dobanzilor, in masura sa aiba un efect major in crestera eficientei activitatii bancare.
Costurile cu salariile reprezinta un elememt important de cost.

5
 Dimensiunile lor, corelata cu numarul personalului, subliniaza comparativ eforturile
depuse pentru eficientizarea activitatii bancare care inseamna concomitent:
-reducerea numarului de personae angajate;

-scaderea ponderii costurilor salariale in totalul veniturilor brute, in conditiile cresterii

gradului de inzestrare si de randament al tehnologiilor bancare moderne.

Asa cum arata experienta tarilor dezvoltate, in conditiile in care volumul operatiunilor
bancare a crescut considerabil, eforturile pentru reducerea personalului si diminuarea costurilor
de personal, ca pondere a veniturilor brute, au avut efecte pozitive diferite, dar substantiale, in
aceste tari.
In conditiile unei cresteri importante a cifrei de afaceri considerata, se observa orientarea
neta catre restructurare si cresterea productivitatii muncii, fapt reflectat prin tendinta de scadere
relativa a ambilor indicatori.
Pe deoparte, cresterile de personal, indicator de semnificatie absoluta, sunt, in marea
majoritate a tarilor , de mici dimensiuni, in raport de fenomenele majore de crestere a retelei si
sporire a volumului de operatiuni.
Pe de alta parte, costurile de personal, in expresie relativa,reprezinta scaderi
impresionanate.
Evident ca eforturile de rationalizare si reducere a costurilor de personal, in special, s-au
sprijinit, pe scara larga, pe efectele modernizarii tehnologiilor bancare si pe caracteristicile
superioare ale produselor bancare noi.

1.2. Structura costurilor pe functiuni

In activitatea bancillor, operatiunile desfasurate sunt strans legate de tipurile de

functiuni pe care le indeplinesc bancile, respectiv activitatii legate de :

• gestiunea costurilor si mijloacelor de plata;

• gestiunea creditelor;
• gestiunea titlurilor;
• gestiunea valutara;
• preatarea de servicii specifice (comision si consultanta).

6
 Este necesar ca fiecare din activitati sa asigure bancii surse de venit proportionale cu
eforturile desfasurate de banca in scopul prestarii serviciilor in cauza.

Separarea corecta a costurilor pe functiuni reprezinta una din conditiile de baza ale
asigurarii gestiunii pe centre de responsabilitati, catre fiecare banca, si devine o conditie a
propasirii sale, in sensul ca orienteaza spre cele mai rentabile activitati.

Daca aceasta ar trebui sa fie o obtiune obisnuita a fiecarei banci, este o situatie cu atat
mai nefireasca daca fenomenul se manifesta la nivelul unei tari,unde o optiune politica are ca
efect o stare de fapt negativa pentru sistemul bancar si pentru rentabilitatea lui.

Este cazul Frantei, care in ultima vreme are o rentabilitate deosebit de scazuta,
determinata, in principal, de costurile neacoperite efectuate obligatoriu de catre banci privind
gestiunea costurilor si a mijloacelor de plata.

Analiza dinamicii gestiunii mijloacelor de plata scoate in evidenta persistenta unui

deficit major.

In Franta, politica generala in domeniul colectarii depozitelor si distribuirii creditelor,

ca latura a politicii economice, a avut vreme indelungata trasaturi similare, tipice, pe care le
regasim in diferite etape si in alte tari dezvoltate, trasaturi pe care le reamintim pe scurt:

• neremunerarea depozitelor la vedere;

• stabilirea de regimuri speciale pentru depunerile de economii la termen (in special cele ce
creeaza temeiul acordarii unor credite pentru constructii de locuinte sau de consum) si
conditionate cu dobanzi mici;
• efectuarea unor operatii de gestiune a incasarilor si a platilor (viramente) in mod gratuiut
sau cu costuri reduse (oricum sub cheltuielile reale).
Aceste laturi ale politicii de credit au distorsionat raportul dintre venituri si cheltuieli, pe
functiuni, conducand la solutia acoperirii globale a cheltuielilor bancare.
Exista inca retineri importante in ce priveste tarifarea operatiilor de gestiune, incasari si
plati, care se considera necesar a fi acoperite pe cai ocolite, intrucat desfasurarea accelerate a
platilor si extinderea "bancarizarii" constituie o activitate benefica, atat pentru economia
nationala, cat si pentru sistemul bancar in ansamblul sau, aducand, prin ele insele, un anumit

7
raport de resurse si fiind, prin acestea, utile bancilor.
Ideea ca serviciile bancare, oricare ar fi ele, trebuie sa fie platite de cei care beneficiaza
de ele, si nu sa fie transferate asupra altora, capătă tot mai mult circulatie si intelegere, insa până
la punerea ei in practica este inca nevoie de timp, de o evolutie care a inceput si care face insa
pasi mici.

CAPITOLUL II

GESTIUNEA INTERNĂ A COSTURILOR BANCARE

2.1. Concept. Cadru general

Una din caile principale de perfectionare a gestiunii bancare o constituie introducerea si

extinderea, aprofundarea si intensificarea aplicarii metodelor de gestiune interna pe centre de
responsabilitati. Conditiile principale de existenta a administrarii interne pe baza de
responsabilitati presupune acordarea unei autonomii relative a acestora prin:

• delegarea autoritatii necesare acestora pentru a negocia dotatiile in resurse si a

obiectivelor de infaptuit;
• organizarea unui sistem de relatii intre centrele de responsabilitate si de organizare a
evidentei in masura sa comensureze veniturile obtinute sau cuvenite din activitatea
proprie si consumul de resurse aferent realizarii obievtivelor prevazute.
Centrele de responsabilitatese pot organiza in:

- centre de profit;
- centre de costuri.
Centrele de profit pot reuni multe compartimente de activitate legate prin ratiuni de
localizare sau continuitateoperationala, pentru realizarea unor obiective stabilite, ce fac obiectul
negocierii statutului lor.
Centrele de costuri sunt, prin natura lor, differentiate functionalin centre operationale,
centre de suport si centre de structura.

8
 • centrele operationale au rolul de a efectua prestatiile cu caracter repetitiv, proprii
activitatii bancare: prelucrarea instrumentelor de plata, efectuarea ordinelor privind
gestiunea titlurilor etc.;
• centrele de suport sunt destinate a efectua operatiuni personalizate prin natura lor, cu
caracter nerepetitiv, intre care: analiza si selectarea clientilor, studii si dezvoltare, in
general activitati de inalta competenta si responsabilitate;

• centrele de structura sunt, prin natura lor, de ordin organizational, de conducere, de

control intern, de comunicare si informatica de sistem.`
Infaptuirea gestiunii interne pe baza de centre de responsabilitate presupune stabilirea si
aplicarea unor masuri judicioase in domeniul:

• repartizarii costurilor de natura financiara;

• repartizarii cheltuielilor generale.

2.2. Repartizarea costurilor de natura financiara

In activitatea bancara, unde functia de intermediere este predominanta, marja neta a
dobanzii aferenta fiecarui centru de profit devine pivotal sistemului de comensurare a succesului
in gestiunea inyerna si, ca atare, se considera un element decisiv in aprecierea eforturilor depuse
de fiecare unitate.
Organizarea circulatiei resurselor financiare in cadrul centrelor de profit se face pe baza
urmatoarelor verigi de baza:

• pool-urile de trezorerie;
• ratele de cesiune interna.
Organizarea circulatiei fluxurilor de capital se poate face in fiecare banca prin stabilirea
unui centru unic sau a mai multor centre de trezorerie, denumite in practica pool de trezorerie.
In aceste centre se mobilizeaza in raporturile cu clientii (prin depozite, emisiunea de
certificate de depozit etc.) sau cu bancile partenere, in conditiile pietei interbancare, resursele
necesare compartimentelor distribuitoare. Activitatea pozitiva a acestor pool-uri se exprima, ea
insasi, prin diminuarea continua a preturilor de obtinere a resurselor.
Resursele furnizate de pool-irile de trezorerie sunt puse la dispozitia centrelor de profit

9
prin preturile de cesiune, care, functie de politica bancii, pot fi unice sau diferentiate.
Diferentierea preturilor de cesiune a resurselor poate tine seama de termene, de gradele
de garantare a operatiunilor derulate cu aceste fonduri etc. De asemenea, poate fi aplicata o
politica de sprijinire a produselor noi sau prerferate de banca, prin diminuarea pretului de
cesiune. Dimpotriva, pentru activitatile bancare pe care banca le considera incomode si lipsite de
perspectiva, preturile de cesiune pot fi majorate. In preturile de cesiune si, in general, in procesul
repartizarii resurselor intre centrele de gestiune interna, trebuie sa fie redistribuite si pierderile
impuse bancilor prin politica Bancii Centrale Nationale, respectiv prin sistemul rezervelor
minime obligatorii, politic ace determina scumpirea efectiva a resurselor provenite din depozite.
In privinta fondurilor proprii, practica si opiniile specialistilor converg in a le exclude
din calcule, pe de-o parte, pentru ca ele, de fapt, sunt, in mare masura, materializate in
imobilizari, iar partea ramasa ar fi dificil de determinat, iar pe de alta parte, modul de evaluare
este complicat in raport de efectul in gestiune al unei asemenea considerari.

2.3. Repartizarea costurilor operationale

O mare parte a costurilor se suporta de centrele operationale care transmit, in primul

rand, costurile lor centrelor de profit in baza preturilor de cesiune interna aferente acestor
prestatii.
Se subintelege ca la nivelul fiecarei banci trebuie sa se stabileasca preturile de cesiune
aferente acestor costuri pe baze obiective, acceptabile pentru toti participantii si corespunzatoare
scopului propus, intarirea gesriunii interne.

Fundamentarea acestor preturi se poate face pe baze diferite: costuri reale, costuri
standard si costuri de piata.
Costul real este obiectiv in concordanta cu evidentele contabile analitice si generale, dar
poate prezenta unele relevante, mai ales in perioadele de inceput ale aplicarii lor, care sa aiba
interpretari diferite: descumpanitoare pentru colectivele in cauza si salutare pentru conducerea
bancii. Se poate intampla ca practicarea preturilor efective sa scoata la iveala costuri prea ridicate
in raport de piata, respectiv fata de concurenta.
De asemernea, se pot remarca efectele variatiei in timp a nivelului de activitate, respectiv
diferentele ample intre perioadele de activitate efervescenta si cele de evolutie latenta a
comparimientelor respective.
10
 Practicarea costurilor reale scoate la iveala fenomene negative, cum sunt: slaba
productivitate, supraincarcarea echipelor cu personal si implicit a rezervelor de crestere a
eficientei, prin redistribuirea personalului si introducerea tehnologiilor bancare avansate.
Costurile standard sunt stabilite conventional pe baza potentialului, functie de cererea
reala de prestatii, nivelul admis al productivitatii mincii, in functie de conditiile tehnologice
existente. Veniturile ce revin fiecarui compartiment operational pot fi permanent comparate in
evolutia lor si corectate functie de modificarea parametrilor determinanti.
Costurile de piata nu pot fi operationale pentru ca, de regula, prestarile de servicii
specifice se deruleaza in circuite ce raman sub controlul si jurisdictia proprie a bancii. Ele trebuie
sa fie mereu insa un criteriu de comparatie, bineinteles tinand seama de diferentele de tehnologie
dintre cele doua medii: banca respectiva si piata reprezentata de concurenta.
Daca pe piata sunt preturi reduse, trebuie studiat ce costuri ar necesita inzestrarea bancii
cu tehnologii mai performante, in vederea alinierii la aceste preturi.
Este evident ca fiecare banca, functie de conditiile sale si mai ales ale fiecarui sediu, ar
trebui sa aplice costuri standard, in masura ca acestea sa fie mobilizabile pentru toti factorii
interesati, in asa fel incat sa asigure perspectiva alinierii la preturile de piata si sa determine
scaderea continua a costurilor reale.
Evident ca si costurile de suport si de structura vor avea o cheie de repartizare
conventionala, cu criterii si motivatii care decurg din cele spuse pana acum.

2.4. Exprimarea contabila a gestiunii interne a centrelor de profit

Schimbul de prestari, corelat cu platile aferente pentru acestea isi gasesc o exprimare
contabila necesara, atat prin conturi de rezultate, cat si reprezentari bilantiere specifice.

Astfel, o schema tip a contului de rezultate poate avea urmatoarea structura:

Contul de rezultate

Cheltuieli Venituri
1. Dobanzi pentru operatiunile creditoare 1. Dobanzi din operatiuni debitoare si
2. Prestatii de la alte centre (cumparari) comisioane
3. Costuri directe 2. Prestatii catre alte centre (vanzari)
4. Costuri imputate 3. Remunerarea excedentului de capital

11
 5. Costul deficitului de capital 4. Pierdere
6. Profit

Remunerarea excedentuluide capital apare in situatia in care centrul de responsabilitate

este creditor net fata de alte centre, remunerarea facandu-se la rata de cesiune.
In contrapartida,costul deficitului de capital il regasim in momentul in care centrul de
responsabilitate este debitor net fata de restul bancii.
Pentru centrele de responsabilitate ce nu manevreaza capital, este suficienta constituire
contului de rezultate. Pentru celelalte insa, se impune si folosirea bilantului.

Bilantul poate fi prezentat dupa cum urmeaza:

Bilant

Activ Pasiv
1. Rezerve obligatorii 1. Capitaluri colectate
2. Credite (utilizari) remunerabile 2. Deficit
3. Excedent

Rentabilitatea pentru centrele de responsabilitate ce manevreaza capital se exprima ca

raport intre profit sau pierdere si capitalurile reutilizabile.

La randul lor, capitalurile reutilizabile se determina pe baza relatiei:

Capitaluri reutilizabile = Capital colectat + Deficit – Rezerve obligatorii

2.5. Eficientizarea costurilor

Controlul strategic al costurilor

Similar culturii organizationale axată pe performantă, putem considera necesară existenta

unei aşa-numite culturi a controlului costurilor. Această cultură a controlului costurilor (care
trebuie insuflată organizatiei de către cel mai înalt nivel ierarhic) va trebui apoi acompaniată de
măsuri de monitorizare permanentă a sarcinilor adoptate şi de încercare continuă de îmbunătătire
a performantei în domeniul utilizării resurselor disponibile.Eficienta functională poate fi
asigurată numai în conditiile canalizării eforturilor şi implicit a cheltuielilor către activitătile
generatoare de venituri.

12
 Monitorizarea costurilor aferente la nivel de client, produs, unitate operativă, poate
asigura un spor de precizie deciziilor ce se pot adopta în sfera creşterii eficientei utilizării
resurselor disponibile. Eliminarea redundantelor procedurale poate conduce atât la
reducerea costurilor cât şi la diminuarea timpului de răspuns la o solicitare a clientilor.
O serie de bănci cu rezultate deosebite au recurs la externalizarea anumitor activităti
considerate neproductive. Unele bănci chiar au recurs la transbordarea în special a anumitor
operatiuni de tip back-office sau a operatiunilor de gestiune a bazelor de date. O altă strategie
utilizată a fost implicarea în fuziuni sau aliante strategice. Comasarea activitătilor similare sau
complementaritatea functională eficient fructificată ar putea determina efecte pozitive în lant.
Însă, nu toate băncile ce au adoptat asemenea strategii au avut şi succes .
Centralizarea operatiunilor de achizitie la nivelul întregii bănci constituie un alt element
cheie al eficientizării activitătii. Media acestor reduceri, conform McKinsey,se poate situa în
jurul a 5-15% din totalul cheltuielilor operationale la nivelul unei bănci de retail, fapt extrem de
important în conditiile actuale de limitare a creşterii consistente a veniturilor generate de marjele
de dobâdă în scădere.
Rezultatele unei strategii de control riguros al costurilor nu pot aparea insa instantaneu.

DEFALCAREA CHELTUIELILOR BANCARE SI POTENTIALUL DE REDUCERE A

ACESTORA

13
 Studiu de caz privind costul

creditelor la banca

Costul creditelor neperformante, musca din profitul BCR

14
Cresterea somajului, problemele de lichiditate cu care se confrunta IMM-urile si blocajul
din sectorul imobiliar au ridicat creditele neperformante la 10,6% din portofoliul BCR.

Grupul BCR si-a majorat in primele noua luni ale anului

veniturile nete din dobanzi pana la 2,7 mld. lei (640 mil. euro), cu
peste 24% mai mult fata de 2008, insa in paralel provizioanele
pentru credite au sarit de aproape 4 ori, la 1,48 mld. lei (353 mil.
euro).

"Rezultatul operational continua sa aiba o evolutie pozitiva, dar

acest lucru nu este suficient pentru a contracara cresterea costului
riscurilor, fata de care avem o abordare prudenta in contextul in
care conditiile economice raman dificile", a declarat Dominic
Bruynseels, presedintele executiv al BCR.

Gradul de acoperire a creditelor neperformante cu provizioane, excluzand colateralul, a

continuat sa se deterioreze, ajungand la 53,4% in septembrie 2009 fata de 106,4% in decembrie
2008.
Pentru diminuarea costurilor generale, BCR si-a redus personalul cu 787 de salariati (aproape
8%) fata de nivelul din decembrie 2008, pana la 9.198 de angajati, in principal ca urmare a
externalizarii unor servicii nonbancare.
Berhard Spalt, seful riscului in Erste Group, afirma ca BCR s-a confruntat in ultima
perioada cu o crestere abrupta a delincventei la creditele pentru IMM-uri din cauza problemelor
de lichiditate ale acestora. El crede insa ca leul va ramane relativ stabil in perioada urmatoare, iar
daca somajul nu creste abrupt, situatia creditelor neperformante nu se va mai deteriora in
Romania.
Dintre toate pietele-cheie ale Erste, Romania se detaseaza cu o pondere a creditelor
neperformante de 6,9% din totalul imprumuturilor acordate pe aceasta piata de grupul Erste, fata
de numai 2,7% in cazul Cehiei, respectiv fata de 4,1% in Ungaria. Profitul net la noua luni pe
segmentul retail al BCR a scazut cu nu mai putin de 67%, pana la 69,2 mil. euro, in conditiile in
care banca a pierdut cota de piata si la credite si la depozite. Pe creditul de retail cota BCR a

15
coborat de la 21,2% in toamna lui 2008 la 20,5% in septembrie 2009, in timp ce la depozite s-a
erodat de la 26% la 25,4%. In schimb, la creditarea corporate cota de piata a urcat de la 22,6% la
24,4%, in timp ce la depozite s-a mentinut la 15,4%.
Numarul clientilor BCR a urcat cu 2,4%, pana la circa 4,6 milioane, potrivit datelor Erste.
In aceste conditii, cota de piata a BCR dupa active a urcat usor, de la 20,3% la 20,5%, activele
bilantiere totalizand 15,75 mld. euro. In euro, activele bancii au scazut cu 283 mil. euro fata de
decembrie 2008, avand in vedere ca 43,8% din portofoliul de credite al bancii este in lei, iar
deprecierea monedei nationale a afectat valoarea in euro.
Fata de acum un an, gradul de acoperire a creditelor cu depozite s-a inrautatit, raportul
credite/depozite urcand de la 139,2% la 143,2%, insa s-a ajustat usor fata de varful de 148,4%
inregistrat in martie 2009.
Cu toate acestea, BCR si-a conservat o marja de dobanda de 6,9% de la inceputul
acestui an, fata de 6,6% in septembrie 2008, ceea ce reflecta inclinatia de a reduce mai incet
dobanzile la credite fata de cele la depozite.
Ponderea creditelor neperformante a crescut de peste doua ori fata de nivelul de la sfarsitul lui
2008, pana la 10,6%. Doar in trimestrul III s-a majorat cu 2,2 puncte procentuale. Pe langa
neperformante, 16,6% din portofoliul de retail al BCR se incadrau in categoria "substandard" -
intarziere la rambursare de 30 - 90 de zile - fata de 12,8% in 2008.

BCR a pierdut credite de 120 de milioane de euro in urma

refinantarilor

BCR a inregistrat refinantari de credite ipotecare de 120 milioane de euro,

reprezentand 8% din portofoliu, in urma aplicarii Ordonantei 50/2010.
In prezent, portofoliul de imprumuturi ipotecare este de 1,5 miliarde de euro, adica o
treime din creditele de retail acordate de banca.

BCR a mentinut costul creditelor dupa implementarea ordonantei, desi o parte din
comisioanele aplicate in trecut nu mai sunt permise de actuala legislatie. Totodata, banca
a aplica o marja ridicata, de pana la noua puncte procentuale, peste Euribor, astfel incat sa
mentina dobanzile la nivelurile atinse inainte de intrarea in vigoare a ordonantei, in vara.

"Industria bancara a fost restructurata si cred ca exista parti unde trebuie sa continue. In
acest moment avem aceasta faimoasa Ordonanta 50 si cred ca unele parti ale acesteia sunt
foarte bune, cum ar fi eliminarea comisionului de rambursare anticipata. Unele parti din
ordonanta sunt bine-venite, dar altele nu", a spus Dominic Bruynseels, seful BCR.

Intrebat pentru cati clienti si ce volum a refinantat BCR credite de locuinte de la ratele de
9,5-10% la 6%, presedintele BCR a raspuns doar ca un volum de credite de 120 milioane

16
 de euro a parasit banca pentru refinantari la alte banci. Bruynseels nu a dat detalii privind
volumul de refinantare la dobanzi mai mici.

1. BCR ordonanta 50

Costul creditelor ramane la fel dupa aplicarea OUG 50

Cea mai mare banca din Romania, BCR, va mentine costul creditelor dupa aplicarea Or-
donantei nr. 50/2010. Institutia a inceput operatiunea de modificare a contractelor, solicitand, in
perioada 13-19 septembrie 2010, prezenta clientilor in sediile agentiilor si sucursalelor pentru
semnarea noilor acte aditionale. In functie de tipul creditului si de moneda in care a fost
contractat, in formula de calcul a ratei de dobanda, BCR va folosi indicii de referinta
EURIBOR/ROBOR/LIBOR la care se va adauga comisionul de administrare in care a fost inclu-
sa si valoarea comisionului de risc. ,,Faptul ca ordonanta interzice incasarea acestui comision de
risc reprezinta o interventie brutala in libera concurenta dintre banci. Inainte de aparitia acestui
act normativ, desi toate institutiile bancare il percepeau, doar cateva, trei-patru, il denumeau
astfel. Restul foloseau alte titulaturi, de exemplu, comision de gestiune sau comision de
gestionare a creditului”, arata purtatorul de cuvant al BCR, Corneliu Cojocaru. Acesta precizeaza
ca inca din ianuarie 2009, odata cu aparitia Ordonantei 171, banca a introdus, in contractele de
credit cu dobanda variabila, calculul ratei in conformitate cu formula: indicii de referinta + marja
bancii.

Banca mai percepe comisionul de rambursare anticipata conform OUG 50 si un comision

unic, in suma fixa, pentru servicii prestate la cerere. Purtatorul de cuvant al BCR, Corneliu
Cojocaru, a precizat ieri ca banca a realizat, inainte de data de 21 iunie 2010, o convertire a
dobanzilor variabile in fixe in cazul unor contracte de credit, acestora fiindu-le atasate noi acte
aditionale incheiate cu clientii. In cazul imprumuturilor in euro, acesta arata ca astfel dobanzile
au scazut de la 10,4%, la 9,9%. Corneliu Cojocaru mai spune ca semnarea actelor aditionale
conform OUG 50/2010 a inceput, numarul clientilor care se prezinta in sediile bancii variind in
functie de oras sau agentie. „Daca clientii nostri solicita aceste documente pentru a le analiza
acasa, nu intampina nicio piedica din partea noastra. Le pot lua, dar fara nicio alta semnatura si
stampila de la BCR, cum ni s-a cerut de cateva ori. In plus, clientul trebuie sa confirme aceasta
solicitare prin sintagma obisnuita: Am primit contractul de credit pentru a-l studia acasa”, arata
purtatorul de cuvant al institutiei bancare. Oricum, se pare ca bucurestenii par cei mai interesati
clienti de studierea acestor documente in afara bancii. Desi toate institutiile de credit si-au che-
mat clientii in aceasta saptamana pentru a semna actele aditionale in conformitate cu OUG
50/2010, bancherii inca asteapta o intalnire cu reprezentantii ANPC pentru a clarifica unele

17
aspecte interpretabile din ordonanta. In acest sens au trimis o solicitare scrisa institutiei. De
altfel, la emisiunea BizBazar din data de 8 septembrie, difuzata de Antena 3, presedintele ANPC,
Constantin Cerbulescu, a promis ca se va intalni cu reprezentantii comunitatii bancare in aceasta
saptamana pentru a stabili „daca exista anumite solutii sau daca exista articole in textul ordo-
nantei care prezinta neclaritati”. Pana acum, solicitarea bancherilor a ramas fara raspuns. Pe de
alta parte acestia inca mai spera ca, in dezbaterile din Camera Deputatilor, cu rol decizional,
punctul lor de vedere fata de OUG 50 sa fie luat in considerare.

OUG 50: Clientii pot plati creditele in rate descrescatoare, reducand

costul total

Populatia va putea opta in ce mod se va rambursa un credit,

respectiv dupa metoda ratelor egale calculate pana la maturitate sau a ratelor
descrescatoare, ultima varianta reducand costul total al imprumutului, dar limitand suma
atrasa in functie de gradul de indatorare.
"Rambursarea creditelor pe termen mediu si lung se poate face in doua moduri: prin rate
egale (anuitati) si prin rate descrescatoare. Consumatorul are dreptul sa aleaga modalitatea prin
care doreste sa ramburseze creditul", precizeaza noul alineat introdus la articolul 38 din OUG
50/2010, si votat de Comisia pentru buget, finante si banci.
Initiatorii au argumentat ca existe mai multe avantaje in cazul rambursarii prin rate
descrescatoare, cum ar fi dobanda totala platita, mult mai mica decat in cazul rambursarii prin
rate egale, fiind dat exemplu ca la un credit de 300.000 de euro, pe 30 ani, cu o dobanda de
5,95% pe an, diferenta este de 79.231 euro.
Totodata, in cazul rambursarilor descrescatoare suma imprumutata are rata de scadere
mai mare, intrucat capitalul imprumutat scade constant de la o luna la alta, clientii platesc mai
putina dobanda in primii ani, iar in ultimii ani ai derularii creditului rata lunara este mult mai
mica decat in cazul rambursarii prin anuitati, ceea ce e in conformitate cu capacitatea de plata la
varste mai inaintate.
Un argument in favoarea ratelor descrescatoare il reprezinta si intelegerea mai facila a
graficului de rambursare de catre consumatorul fara educatie financiara.
"Desi metoda de rambursare prin rate descrescatoare prezinta avantaje multiple si
semnificative in favoarea consumatorilor, acestora nu le este permisa (de catre creditori)
rambursarea creditelor prin rate descrescatoare. Daca pe site-uri, teoretic, cateva banci inca mai
prezinta posibilitatea de alegere a metodei prin care se poate rambursa creditul, in practica, nu se
permite consumatorului sa-si manifeste optiunea. De-a-lungul timpului, foarte putine banci din
Romania au permis alegerea metodei de rambursare de catre consumator. In ultimii ani, aceasta
posibilitate de alegere a disparut. In prezent, bancile impun metoda de rambursare prin anuitati

18
(rate egale)", se arata in materialul de sustinere a amendamentului. (24 noiembrie 2010)
Un dezavantaj al rambursarii descrescatoare este faptul ca in primii ani rata este
mai mare decat in varianta rambursarii in rate egale, ceea ce limiteaza capacitatea de
indatorare a clientilor.

Oficial BCR: Anticipez pentru 2011 o crestere a creditarii

Presedintele executiv al BCR, Dominic Bruynseels, a declarat ca imprumuturi ale

clientilor, in valoare 120 milioane de euro, au fost refinantate la institutii concurente.
Oficialul nu a vrut sa precizeze cati clienti au recurs la aceasta operatiune.

La randul sau, Oana Petrescu, vicepresedinte responsabil cu operatiunile de retail al

bancii, a mentionat ca 30% din portofoliul de retail al BCR este reprezentat de imprumuturi
ipotecare, care insumeaza peste 1,5 miliarde de euro, noteaza Curierul National.
In ceea ce priveste Ordonanta 50, Bruynseels a aratat ca exista unele prevederi privind
creditele populatiei care sunt "foarte bune", dand exemplu - eliminarea comisionului de
rambursare anticipata.
Pe de alta parte, reprezentantul BCR a precizat ca anticipeaza pentru anul viitor o crestere
a creditarii de 5-8% pe segmentul corporate si de circa 5% pe cel al populatiei.
"Odata ce oamenii vor avea bani in buzunar si incredere in locurile de munca, vor incepe
sa cheltuiasca din nou. Si nu ma astept la asta pana la jumatatea anului viitor", anticipeaza
Bruynseels.
Guvernul a aprobat, in luna iunie, Ordonanta de Urgenta privind contractele de credit
pentru consumatori, care a fost aprobata in Senat fara nicio modificare si se afla in prezent in
dezbatere la Comisia de buget-finante din Camera Deputatilor.
Printre cele mai cunoscute prevederi ale OUG 50, care se aplica si creditelor acordate
inainte de adoptarea reglementarii, se numara plafonarea comisionului de rambursare anticipata
la 1% si legarea dobanzii in functie de un indice de referinta, Euribor/Robor/Libor.

19
 Concluzii

• Din prelucrarea datelor colectate, a rezultat că există importante beneficii si avantaje între
“calitatea aşteptată” de client,conform nevoilor şi cerinţelor acestuia şi “calitatea percepută”
de către client, ca urmare a achiziţionării unui credit.

• In viitorul apropiat sistemul bancar românesc poate avea o dezvoltare surprinzătoare pe

fondul privatizărilor majore ce au avut loc prin alinierea la standardele internaţionale a
costurilor produselor si serviciilor bancare.

• Costul creditelor releva aspectele pozitive ale activitatii BCR ce au influentat nivelul
indicatorilor de performanta în ultimul an, dar si necesitatea evitarii sau diminuarii
implicatiilor eventualelor amenintari determinate de mediul legislativ.

20
 Bibliografie

• Elena Violeta Dragomir-Dragoi, - “Managementul performantelor bancare” (Managentul

costurilor bancare), Ed. Bibliotheca , Targoviste , 2007;

• Firescu Victoria , “Contabilitate de gestiune”, Editura Tribuna Economica , Bucuresti,

2006 ;

• Institutul Bancar Român – “Management bancar”, vol. I şi II, Institutul Bancar,

Bucureşti, septembrie 1998 ;

• Ziarulfinanciar.ro

• Ziare.ro

• Saptamanafinanciara.ro

21