Sunteți pe pagina 1din 8

METODE DE CONDUCERE A ACTIVITATII DE MARKETING

BRD-GSG

Misiunea, obiectivele şi strategia informaţională a firmei

Misiunea companiei este dezvoltarea şi implementarea unor sisteme


informatice care să asigure imbunătăţirea activităţii clienţilor noştri. Astfel cu
ajutorul unui sistem informatic creşte eficienţa şi transparenţa activităţii unei
companii.
Din multimea de societati bancare si institutii financiare si de credit
existente si care functioneaza în cadrul sistemului bancar românesc Banca
Româna pentru Dezvoltare S.A. – Group Societe Generale are o importanta
deosebita.
BRD beneficiaza de doua atuuri unice în peisajul bancar românesc:
- este o instititie cu traditie, bine ancorata în economie si recunoscuta de
populatie prin intermediul unei retele de 206 de sucursale;
- apartine Grupului Societe Generale si are astfel acces la produsele si serviciile
cele mai inovatoare si la cele mai eficiente metode de gestiune.
BRD - Groupe Société Générale este de asemenea prima banca a
întreprinderilor private din România si s-a angajat, singura sau împreuna cu
Société Générale, în finantarea unor proiecte importante. Rezultatele obtinute
datorita încrederii clientilor confirma pozitia de banca de referinta în România.

Obiectul de activitate al bancii BRD:


- Efectuarea de operatiuni si servicii bancare pentru proiectele de investitii
economice si financiare ale statului, ce se realizeaza, integral sau partial, din
fonduri de la buget si din imprumuturi in valuta de la bancile de dezvoltare
internationale, institutii financiare si de la alte banci;
- Atragerea de fonduri banesti;
- Acordarea de credite in lei si valuta ;

1
- Efectuarea de servicii bancare pentru activitatea de investitii, de
productie, comerciala si de prestari servicii, desfasurata de regii automone,
societati comerciale, societati mixte, institutii de stat, unitati cooperatiste,
organizatii obstesti, asociatii familiale sau persoane fizice.

Functia de coordonare si control

Evident şi mult mai profund decât în cazul întreprinderilor, imaginea unei


bănci în mediul economic în care activează este organic asociată imaginii
promovate de conducătorii ei, de calitatea şi stabilitatea unei bănci fiind definite
chiar în cadrul rapoartelor de audit independent în funcţie de calitatea şi
profesionalismul managerilor acesteia
 Funcţia de coordonare se particularizează prin creşterea specific bancară a
gradului de concentrare a procesului decizional la nivelul centralei băncii şi
priveşte:
- Delegarea de sarcini în condiţiile specializării factorilor decizionali la
diverse paliere de decizie;
- Centralizarea informaţiilor sintetice prin informatizare şi particularizarea
evidenţei contabile şi de gestiune;
- Coordonarea în trepte a activităţii, prin specializarea relativă a factorilor
de conducere de grade inferioare;
- Realizarea unei monitorizări directe a rezultatelor sintetice ale activităţii ca
o consecinţă a creşterii concentrării.
 Funcţia de control capătă alte dimensiuni în condiţiile evoluţiei procesului de
dereglementare, devenind astfel o obligaţie în mod particular asumată de
către managementul fiecărei bănci, privind:
- Controlul respectării normelor şi metodologiilor emise de către bancă;
- Controlul realizării sarcinilor de plan, de buget şi administrative;
- Monitorizarea actului de control prin organizarea unor compartimente ce
realizează direct această funcţie.

2
Obiective strategice

Mediul economic in care BRD isi pune in aplicare planul strategic de


afaceri, este unul in continua transformare in care concurenta se manifesta din
ce in ce mai mult.De aceea, principalele obiective prevad asigurarea unui
echilibru intre o activitate prudenta, dar eficienta si cu performanţe financiare

solide.
Pozitia pe piata
-cresterea cotei de piata in domeniul creditului neguvernamental până la
18-20%;
-consolidarea si dezvoltarea activitaii de retail banking până la 30% din
activitatea bancii;
-dezvoltarea de noi activitati: servicii de specialitate, consultanta financiara,
evaluare, leasing, asigurari, fuzionari de societati;
-servicii de consultanta marilor clienti corporativi pentru emisiuni de actiuni pe
pietele internationale, inclusiv emisiuni GDR si ADR;
-acces nemijlocit la piata de capital internaţională;
-stabilirea de noi relatii cu clientii performanti, atragerea de companii
multinationale ce activeaza in România, si in primul rand majoritatea clientilor
actionarului strategic al bancii;
-dezvoltarea si diversificarea serviciilor in activitatea de export/import si atingerea
unei cote de 15% din comerţul exterior al Romaniei care sa se deruleze prin
BRD;
-crearea unor unitati specializate pentru desfasurarea sau dezvoltarea anumitor
activitati, precum si a unor prestari de servicii pentru anumite câtegorii de clienti;
-participarea la finantarea din imprumuturi sindicalizate a unor proiecte de investii
mari, indeosebi din domeniul resurselor primare, telecomunicâtii, etc, impunerea
BRD ca leader consortial pentru asemenea proiecte;
-continuarea politicii de dezvoltare teritoriala, pe baze profitabile, prin
consolidarea unitatilor in zonele unde exista potential cert de dezvoltare, precum
si prin inchiderea unitatilor cu profitabilitate scazuta;

3
Profitabilitatea
-mentinerea in permanenta a lichiditatii, in conditiile utilizarii integrale si eficiente
a resurselor;
-imbunatatirea managementului riscului pentru toate activitatile si operaţiunile
bancii;
-cresterea veniturilor din comisioane, taxe si tarife si a ponderii acestora in total
venituri până la 20%;
-perfectionarea continua a conducerii tuturor activitatilor bancii pe baza de
bugete de venituri si cheltuieli si indicâtori de performanta;
-consolidarea bazei de capital si mentinerea constănta a unei ROE in termeni
reali de 15% , care sa permita participarea la finantarea marilor proiecte.
Organizarea
-perfectionarea comunicarii interne si externe a bancii, flexibilizarea
structurilor sale organizatorice;
-alinierea normelor si procedurilor bancii la exigentele actionarului
majoritar;
-perfectionarea managementului bancii, continuarea descentralizarii si
debirocratizarii actului decizional;
-implementarea sistemul pentru prelucrarea automata a operaţiunilor
valutare
–Bank Trade , sistemul pentru operaţiuni cu carti de plastic

Strategia informationala

Scurta descriere a Bancii BRD. BRD - Groupe Société Générale este a


doua bancă românească, după activele bancare. Cu o capitalizare de 3,5
miliarde euro la sfârşitul lunii august 2010, BRD - Groupe Société Générale
deţine prima poziţie, conform acestui indicator, între societăţile din domeniul
financiar, indiferent de domeniu. BRD - Groupe Société Générale este prezentă
în toate judeţele României printr-o reţea de peste 800 de agenţii şi peste 1300

4
ATM-uri. În luna iunie 2010, BRD număra 2,5 milioane clienţi activi individuali şi
corporativi şi peste 2,2 millioane de carduri. Calitatea servicilor este garantată
de cei peste 8500 de profesionişti care formează echipa BRD. Acţionarul
principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri
bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din
întreaga lume

Sistemul informational al bancii


Beneficiind de o tehnologie avansata pentru tranzactiile de arbitraj valutar
oferta de REUTERS INFORMATION SERVICES si TELERATE pentru informatii
de specialitate de pe piata bancara internationala si REUTERS DEALING
SISTEM pentru tranzacii valutare, BRD a actionat pe piata internationala prin
operatiuni specifice spot,forward, swap si pe piata valutara interbancara,
efectuand tranzactii in nume propriu si in numele clientelor sai.In anul 1998
rulajul tranzactiilor pe piata valutara interbancara a fost de peste 720 milioane
USD.

Rolul jucat de sistemul informaţional


Operational: modul structurii informationale este dat în directa
interdependenta cu modulele destinate gestionarii conturilor clientilor, a
dobânzilor si comisioanelor percepute de banca si cu modulul destinat evidentei
clientilor bancii. Interactiunea între aceste module se face atît la nivelul bazei de
date – se folosesc aceleasi tabele cît si la nivelul aplicatiei unde se fac validari de
date – pentru mentinerea formei normalizate a bazei de date, asa cum a fost
proiectata.

Necesitatea reproiectării sistemului informaţional


Etapele reproiectării sistemului informaţional:
Asigurarea unui sistem informaţional funcţional eficace şi eficient pentru
fiecare organizaţie este esenţială întrucât condiţionează decisiv performanţele
sale. Modalitatea de realizare o reprezintă reproiectarea sistemului informaţional,

5
proces deosebit de laborios şi decisiv datorită multiplelor elemente implicate atât
de natură strict informaţională, cât şi managerială, economică, tehnică şi juridică.
De aici necesitatea unei abordări riguroase a sistemului informaţional pentru a
depăşi complexitatea şi dificultatea problemelor de soluţionat.
Reproiectarea sistemului informaţional
- declanşarea studiului de raţionalizare,
- identificarea componentelor informaţionale ale domeniului investigat,
- analiza critică a sistemului informaţional-managerial,
- perfecţionarea sistemului informaţional-managerial,
- implementarea perfecţionărilor informaţionale,
- evaluarea funcţionării sistemului informaţional managerial

Proiectarea noului sistem informational

Definirea principalelor centre de decizie ale domeniului marketing


In cadrul compartimentului de marketing deciziile sunt luate de seful
compartimentului ce este supervizat de catre vicepresedinte. Principalele centre
de decizie au la baza informatii ce provin atat din interiorul bancii cat si din
exteriorul acesteia.

Stabilirea deciziilor specifice fiecărui centru de decizie


In cadrul firmei principalele centrele de decizie sunt reprezentate de
directorul general şi de directorul general adjunct. De asemenea şi celelalte
departamente au o influienţă puternică asupra direcţiei pe care o va urma firma.
După analiza sistemului informaţional din cadrul firmei am constatat că
principalele nereguli întâlnite în firmă sunt cele care se regăsesc în majoritatea
sistemelor informaţionale existente în firmele care au un sistem informaţional
bine definit. Astfel principalele disfuncţionalităti sunt: supraîncărcarea circuitului
informaţional, inexistenţa unui departament informatic. Deciziile, situatiile
decizionale si factorii implicati nu se manifesta in cadrul firmei in mod aleatoriu,

6
dimpotriva, in cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate si aplicate,
structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei
manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.
Centrul de decizie elimina redundantele in urma informatiilor primite si facand o
triere a acestora ,impreuna cu persoanele specializate se iau deciziile cele mai
eficiente.

Eliminarea informaţiilor ce se repetă, şi adisfuncţionalităţilor stabilite în


analiza diagnostic.
In cadrul compartimentului marketing s-au descoperit informatii ce
ingreuneaza sistemul informational. De aceea conducerea departamentului a
impus utilizarea unor noi metode si tehnici de management ,procurarea unoi noi
softuri pentru a veni in ajutorul unitatii pentru rezolvarea problemelor.

Stabilirea fişierelor în funcţie de natura informaţiilor de stocat, eliminînd


disfuncţionalităţile semnalate.
În cadrul departamentului se pot realiza rapoarte pentru diferite perioade
de timp: zilnice, săptamânale, anuale. Aceste rapoarte pot fi realizate pentru
următoarele categorii:
• Număr de contracte încheiate
• Numărul de contracte aprobate.
Aceste rapoarte sunt solicitate de către manager şi deasemenea fiecare
director sau asociat al firmei poate verifica volumul contractelor încheiate.
Fisierele sunt inregistrare intr-o baza de date.

Implemantarea noului sistem informational

Pentru implementare trebuie asigurate resursele materiale şi umane


necesare, precum şi cele financiare. Procesul de implementare trebuie
supervizat de către manager.
Etapele implementării noului sistem sunt:

7
1. comunicarea noului sistem informaţional – se realizează în cadrul unor
întâlniri, cu întregul personal implicat, în cadrul cărora sunt prezentate
obiectivele urmşrite, avantajele noului sistem, întâlniri realizate în scopul
minimizării rezistenţei la schimbări şi pentru a obţine o implicare cât mai
mare a personalului.
2. Implementarea pas cu pas a noului sistem informaţional.
3. etapa de verificare a aplicarii noului sistem informational consta in
controale si analize periodice, realizate de catre manager, in ceea ce
priveste modul in care sunt realizate operatiile de imbunatatire a vechiului
sistem.
4. pregătirea personalului pentru implementarea noului sistem informaţional.