MSP Curs 2

Capitolul 2
Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane
1. 2.1 Dinamica portuară şi stadiul actual al globalizării serviciilor portuare

2. 2.2 Evoluţ ia lanţ urilor de distribuţ ie î n sectorul transportului containerizat
3. 2.3 Oportunităţ i î n gestionarea globalizată a afacerilor portuare
2.1 Dinamica portuară şi stadiul actual al globalizării serviciilor portuare
Operaţ iunile portuare, î n secolul XXI, stau sub semnul schimbărilor radicale, mai ales î n
ceea ce priveşte cadrul tehnic ce stă la baza acestor operaţ iuni. Din ce î n ce mai mult,
intensitatea competiţ iei globale determină modul î n care se realizează activităţ ile
comerciale î n lanţ ul logistic internaţ ional, lanţ î n care sunt incluse şi porturile. Noua
tehnologie determină porturile să î şi adapteze infrastructura, să mărească gradul de
specializare, investiţ iile şi nevoia de forţ ă de muncă î nalt specializată.
Modificările ce au avut loc î n lanţ urile de distribuţ ie şi î n structura geografiei maritime au
făcut necesară ierarhizarea porturilor şi adoptare unor măsuri legislative mult mai
drastice cu privire la asigurarea protecţ iei mediului î nconjurător.
2.1.1 Globalizarea producţ iei
Economiile mondiale î ncep din ce î n ce mai mult să interacţ ioneze ca urmare a creşterii
comerţ ului, tinzând spre globalizarea producţ iei. La jumătatea secolului trecut,
majoritatea ţ ărilor au î nregistrat o sporire a exportului ceea ce a determinat o creştere a
specializării pe verticală a comerţ ului mondial1. În plus, sursele de materiile prime şi
produsele finite î ncep din ce î n ce mai mult să se globalizeze, producătorii din diferite
zone ale lumii fiind nevoiţ i să concure î ntre ei pentru aceleaşi pieţ e. Factorii
fundamentali care influenţ ează procesul de globalizare sunt: specializarea pe verticală,
centrele de producţ ie, diversificarea surselor alternative şi impactul globalizării asupra
portului.
1
D. Hummels,D. Rapoport and K.Yi, „Vertical Specialization and the Changing Nature of World Trade”, FRBNY
Economic Policy Review, iunie 1998, pag. 80
Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane
Specializarea pe verticală. Sporirea specializării pe verticală a comerţ ului mondial a avut

un impact semnificativ asupra sistemului logistic global al multor fabrici.2 Firmele se
concentrează din ce î n ce mai mult să exploateze propriile competenţ e şi să sub-
contracteze activităţ ile conexe. Sarcinile care î n mod curent trebuiau î ndeplinite la
î nceputul sau la finalul unei linii de producţ ii sunt mutate departe de fabrica principală
spre centrele de distribuţ ie. Reasamblarea şi ordonarea pieselor pentru lanţ ul de
producţ ie direct sunt activităţ i ce necesită de asemenea furnizori specializaţ i; toate
acestea au determinat dezvoltarea rapidă a sectorului de configurarea a produselor
(etichetare, repachetizare, etc.).
Centrele de producţ ie. Producătorii şi-au concentrat capacităţ ile de producţ ie î n locaţ ii
unde sistemele tradiţ ionale de producţ ie au fost î nlocuite cu centre de producţ ie, astfel,
î n locul unei fabrici de prelucrare a unui număr mare de produse destinate unei pieţ e
locale, unui continent sau, î n unele cazuri, chiar pieţ ei mondiale, î ntregul proces de
producţ ie a fost focalizat î ntr-o singură locaţ ie. Acest lucru a determinat companiile să-şi
maximizeze economiile pentru operaţ iunile de producţ ie, transformându-şi astfel
propriul sistem.
Diversificarea surselor alternative. Producătorii din diferite zone ale lumii concură, din ce
î n ce mai mult, pe aceleaşi pieţ e internaţ ionale pentru produse din gama produselor
principale şi a celor intermediare. De exemplu, angrosiştii de fructe şi suc din Europa au
ca sursă de materie primă America Latină, Asia de sud, Australia, bazinul est
mediteranean, partea sudică a Statelor Unite şi Africa. Producătorii de textile î şi pot
achiziţ iona materia primă din sudul Asiei, partea sub-continentală a Indiei, Africa,
Europa de est şi din multe alte locaţ ii. Cu toate acestea, decizia de achiziţ ionare a
bunurilor necesare producţ iei este influenţ ată de costurile de livrare, care, de
asemenea, pot fi dependente de costurile logistice de procurare a produselor principale
şi a celor intermediare şi de costurile de comercializare a produselor finite pe piaţ ă.
Impactul globalizării asupra portului. Porturile au fost î ntotdeauna noduri importante ale
sistemului logistic, prin urmare, odată cu globalizarea producţ iei porturile au devenit
entităţ i generatoare de valoare adăugată. Un port reprezintă interfaţ a î ntre transportul
intercontinental şi zona din interiorul ţ ării utilizată ca centru de producţ ie, asamblare sau
de distribuţ ie finală. Capacitatea şi eficienţ a portului pot influenţ a deciziile de î nfiinţ are
ale unei fabrici sau ale unui centru de distribuţ ie sau uneori, pot determina dacă un
producător local poate să concure la nivel global sau regional cu alţ i producători.
Porturile au ca obiective principale stabilirea unei legături tot mai strânse cu clienţ ii lor,
respectiv î mbunătăţ ire

poziţ iei pe piaţ a competiţ ională prin asigurarea unor servicii portuare corespunzătoare
la
preţ uri cât mai scăzute.
2.1.2 Dinamica globală a progresului tehnologic
Cele mai importante schimbări tehnologice au loc î n sectorul transportului maritim şi au
avut ca rezultat, un impact profund asupra infrastructurii şi a serviciilor portuare. Cea
mai evidentă î mbunătăţ ire o reprezintă containerizarea comerţ ului global, o tendinţ ă
care se aşteaptă să se menţ ină şi î n viitor. Procesul de containerizare a comerţ ului pe
mare a î nceput cu mai puţ in de 50 de ani î n urmă, iar primele mari nave purtătoare de
containere au fost construite acum 35 de ani. Nevoia permanentă de schimbare şi
adaptare a procesului de manipulare şi a facilităţ ilor portuare la noile tendinţ e, a
determinat industria transportului maritim să continue asigurarea tehnologiilor
informaţ ionale î nalt specializate, porturile fiind forţ ate î n acest context să-şi menţ ină
competitivitatea î n urma implementării de noi tehnologii.
Containerizarea comerţ ului mondial. Peste 60% din comerţ ul mondial de mărfuri se
derulează pe seama transportului pe mare, î n sistem containerizat, procentul depăşind
80% î n cazul ţ ărilor puternic industrializate. În acest context, implementarea noilor
tehnologii a avut un impact remarcabil pe piaţ ă, luând î n considerare faptul că ea
datează doar de la mijlocul anilor 1950 (când primul vapor modificat pentru transportul a
58 de containere a făcut prima călătorie î ntre New York şi Houston). De atunci navele
portcontainer au suferit modificări substanţ iale î n sensul măririi numărului de containere
transportate şi a dimensiunilor medii (anexa 2, tabelul 2.1). Tendinţ a spre creştere a
capacităţ ii acestor portcontainere continuă; astfel, la î nceputul anilor 2001 erau î n
operare 130 de nave post-panamax, din care 63 de nave cu o capacitate de 6000 TEU.
Printre navele aflate î n operare există o noua clasă de portcontainere ce pot transporta
o capacitate de 10000 TEU aparţ inând companiei Maersk3 (figura 2.1. şi anexa 2,
tabelul 2.2).
Design-ul viitoarelor nave portcontainer. Navele cu o capacitate de 10000 – 12000 TEU

sunt aşteptate să apară pe piaţ ă î n următorii cinci ani, având ca rută favorită Europa –
Orientul Îndepărtat, porturile Singapore, Hong Kong, Yantian, Shanghai şi Yokohama
având deja î n plan achiziţ ionarea unor nave de astfel de dimensiuni. În Europa, portul
Rotterdam are ca obiectiv extinderea terminalului Maasvlaket II î n scopul operării
acestor nave portcontainer gigant, î n timp ce portul Algeciras (Spania) este deja echipat
pentru operarea acestor nave.
Privind î n perspectivă, portcontainerele cu o capacitate de 15000 TEU sau mai mare

sunt o posibilitate realistă şi reprezintă doar o problemă de timp până când astfel de
nave vor
3
Fairplay Newbuildings, ianuarie 2005

fi construite. Malacca – max, este un nou termen care a fost adoptat pentru a desemna
aceste nave gigant, nave care vor fi capabile să transporte chiar şi 18000 TEU,
proiectate cu o lungime de 400 metri, 60 de metri lăţ ime şi un pescaj de 21 de metri,
ceea ce reprezintă dimensiunile maxime necesare tranzitării strâmtorii Malacca. De
asemenea, aceste nave vor fi capabile să genereze viteze de serviciu foarte mari spre
deosebire de navele existente.
figura 2.1 Capacităţ i TEU î n operare - î n funcţ ie de dimensiunea navelor portcontainer
De exemplu, nava Norasia, ce poate transporta 2000 TEU, poate genera o viteză de
serviciu de 32 de noduri; cu toate acestea, se preconizează conceperea unor nave cu
viteze de serviciu de 40 de noduri. Compania FastShip a conceput patru nave a câte
1430 TEU capabile de o viteză de serviciu de 38 de noduri, proiectate cu un design
special, prevăzut cu facilităţ i de descărcare şi î ncărcare a navei î n doar patru ore
(anexa 2, tabelul 2.3).
Impactul containerizării asupra operaţ iunilor portuare. Diferenţ ele dintre modul de operare
a mărfurilor sub formă containerizată şi modul de operare a mărfii î n vrac î ncep să se
contureze foarte pronunţ at; cea mai importantă diferenţ ă constând î n micşorarea
timpului de staţ ionare a navei î n port şi la dană. Containerizarea a determinat reducerea
î n mod dramatic a forţ ei de muncă necesare manipulării mărfii, creşterea productivităţ ii
la dană şi a productivităţ ii portului î n ansamblu.
Anterior containerizării, pentru descărcarea şi î ncărcarea unei nave de mărfuri generale
de mari dimensiuni, era necesară formarea a patru echipe a câte 50 de oameni ce
lucrau simultan, iar procesul putea dura de la o săptămână la zece zile, î n timp ce
sistemul de transport containerizat necesită doar 10-30 de oameni pentru a descărca
sau î ncărca marfa. Presupunând utilizarea a patru portainere la operarea unei nave
portcontainer, necesarul de
forţ ă de muncă se reduce la 10 de oameni, î nsă acest lucru depinde î n mare măsură de
tipul terminalului î n care nava este operată.
O dană tipică de mărfuri generale poate manipula o cantitate de 130.000-150.000 de

containere pe an, î n timp ce o dană modernă de containere, dotată cu patru portainere
poate manipula peste 500.000 de containere anual. Presupunând că trei sferturi din
containere sunt pline, iar media containerelor pline este de 10 tone pe TEU, se poate
estima că o dană poate manipula î n jur de 4,5 milioane de tone anual. Pentru o
manipulare eficientă a containerelor pe o navă post-panamax sunt necesare 4-5
macarale de bord; costul unei macarale de bord pentru o navă portcontainer de
dimensiuni panamax, cu o deschidere a braţ ului de 57 de metri costă î n jur de 6
milioane de dolari (anexa 2, tabelul 2.4). Cu toate acestea, î mbunătăţ irea infrastructurii
şi a suprastructurii (macarale, tractoare, transportatoare) necesare operaţ ionalizării a
două dane moderne de containere, ajunge la un cost minim de 80 milioane de dolari.
Tendinţ e î n evoluţ ia productivităţ ii terminalelor de containere. În urma studiului economic

iniţ iat de K. Cullinane şi M. Khanna î n legătură cu navele portcontainer de mari
dimensiuni s-a tras concluzia că „....nevoile economice care stau la baza operării navelor
portcontainer sunt puternic dependente de productivitatea portului [...]”. 4 În acest context,
continua î mbunătăţ ire a productivităţ ii portuare va modifica semnificativ costul
transportului containerizat, astfel î ncât, î n absenţ a unei constrângeri tehnologice,
mărimea navelor, pentru toate rutele, va continua să crească aşa cum s-a î ntâmplat î n
trecut (anexa 2, tabelul 2.5).
Un terminal tipic de containere are o densitate de 100 până la 500 de TEU pe mp, o
productivitate a macaralei de cheu de 25-30 de containere pe oră şi o medie a
staţ ionării containerelor î n port de cinci-şase zile. Pentru a putea face faţ ă operării unei
nave portcontainer gigant, noile terminale sunt obligate să asigure, o densitate minimă
de 1000- 2000 de TEU pe mp, o productivitate a macaralei de 200 de transbordări
navă-dană pe oră, o medie maximă de trei zile de staţ ionare a containerelor î n port şi
un timp dus - î ntors per camion de 30 de minute.
Creş terea importanţ ei tehnologiei informaţ ionale (IT). Un rol important, pentru satisfacerea
cerinţ elor utilizatorilor portuari (î n special referitoare la traficul containerizat), î l
reprezintă necesitatea extinderii şi modernizării tehnologiei informaţ ionale. Tehnologia
IT a revoluţ ionat modul î n care se desfăşoară traficul multimodal; astfel sistemele IT
leagă î n mod
4
K. Cullinane and M. Khanna, „Economies of Scale in Large Containerships”, Journal of Transport Economics and
Policy, Vol. 33, pag. 201, pag. 202
electronic administraţ ia portuară, terminalele de operare, camionagii, vama, expeditorii,

agenţ ii navelor şi alţ i membri ai comunităţ ii portuare (figura 2.2).
Tehnologia pune la dispoziţ ia utilizatorilor portuari, î n timp real, informaţ ii despre starea
mărfurilor, acte necesare, facilităţ ile portuare disponibile, navele şi terminalele de
operare disponibile, ca parte integrată a infrastructurii portuare. Sistemele IT reduc
timpul necesar livrării mărfurilor, furnizând un transfer mult mai exact, reduc timpul
necesar pregătirii actelor şi al operaţ ionalizării forţ ei de muncă, oferă informaţ ii mult mai
amănunţ ite despre mişcarea navelor, a barjelor, camioanelor, vagoanelor, a
containerelor şi a mărfii, î mbunătăţ ind planificarea şi coordonarea operării la dane, a
echipamentelor de manipulare, a facilităţ ilor de depozitare, etc. (anexa 2, tabelul 2.6).
Astfel, porturile care nu vor implementa un sistem IT, nu vor mai putea ţ ine pasul pe
viitor cu porturile care deja folosesc astfel de sisteme, pierzând un avantaj comparativ
î n competiţ ia acerbă de pe piaţ a transportului maritim.
Adaptarea structurilor portuare pentru operarea navelor mari de croazieră. Industria navelor
de croazieră reprezintă o provocare pentru multe porturi î n ceea ce priveşte crearea
facilităţ ilor necesare primirii a tot mai multe şi mai mari nave de croazieră. Această
industrie a avut o creştere importantă î n ultimii zece ani, mai ales î n ceea ce priveşte
numărul navelor de croazieră gigant care, ajungând la un tonaj brut de peste 140.000
de tone, sunt capabile să transporte 2.000- 3.000 de pasageri sau chiar mai mult.
Înainte de 1990, exista doar o singură navă cu astfel de dimensiuni, astăzi existând
peste 50 de nave de croazieră gigant care deservesc piaţ a Caraibilor şi Riviera
Mexicană. Aceste nave au o lungime medie de 280 de metri, necesitând o infrastructură
portuară şi servicii corespunzătoare capabile să primească un număr mare de turişti.
Existenţ a unui număr tot mai mare de nave de croazieră a determinat liniile de croazieră
să-şi varieze itinerariul. Astfel, î n selectarea unui port, operatorii navelor de croazieră
urmăresc:
 - locaţ ia portului şi distanţ a lui î n comparaţ ie cu celelalte porturi pe o anumită

rută;
 - facilităţ ile disponibile pentru pasageri;
 - siguranţ a şi confortul pasagerilor oferite de port;
 - infrastructura portuară necesară acostării navele (anexa 2, tabelul 2.7).
Pentru ca porturile să devină destinaţ ia navelor de croazieră este necesară

dezvoltarea unei strategii (î mpreună cu agenţ iile de turism) pentru menţ inerea
calităţ ii turismului şi maximizarea cheltuielilor vizitatorilor. Pentru ca porturile să
poată satisface cerinţ ele navelor de croazieră, acestea pot opta pentru
î ncheierea unor contracte pe termen lung cu armatorii navelor care se obligă să
aducă navele î n port î n mod regulat pe o perioadă mai mare de 25 de
ani. Importante, î n î ncheierea acestor contracte, sunt garanţ iile pe care armatorii le
aduc porturilor cum că nu vor î ntrerupe acostarea navelor î n porturile respective î nainte
de î ncheierea perioadei consimţ ite. Astfel de î nţ elegeri pot pune bazele finanţ ării
necesare implementării facilităţ ilor portuare adecvate primirii navelor de croazieră.
Planificare
- Facilităţ i de î ntreţ inere;

- Situaţ ia proiectelor dezvoltate;
Asistenţ ă tehnică
- Cerinţ e M&R; - Înregistrarea instalaţ iilor;
Protecţ ie
- Supravegherea zonei; - Acces doar cu autorizaţ ie;
Siguranţ ă in funcţ ionare
- Operare î n port /canal;

- Manipulare mf. periculoase;
figura 2.2
Verificare
- Accesul î n terminal;
- Intrarea/ieş irea î n/din port;
- Amplasarea echipamentelor;
Reţ eaua utilizatorilor portuari de acces la informaţ ii
Conducere
- Facturi pt. diverse servicii portuare;

- Plăţ i electronice;
- Rapoarte financiare;
Planificare
- Sosirea navelor;
- Ocuparea danelor;
- Solicitare pilot;
- Utilităţ i ş i apă potabilă; - Bunkeraj;
Înregistrarea mărfii
- Solicitarea cărăuş ului; - Confirmarea;

- Conosamentul;
- Declaraţ ia î ncărcării ; - Documentele vamale;
- Transmiterea electronica a comenzilor;

- Disponibilitatea instalaţ iilor;
- Înregistrarea mărfii;
Generale
- Informaţ ii despre trafic;

- Tarife portuare; - Reglementări portuare;
Reţ eaua de informaţ ii care deserveş te utilizatorii portuari
2.1.3 Semnificaţ ia puterii de negociere î n competiţ ia portuară
Puterea de negociere rezultă din capacitatea de implicare a participantului î ntr-o

negociere; cu cât puterea de negociere este mai mare cu atât este mai probabil ca
participantul să câştige avantaje dintr-o tranzacţ ie.
În sectorul portuar, marea majoritate a părţ ilor implicate î ntr-o negociere sunt utilizatori
portuari sau furnizori de servicii portuare. Acţ iunile care au loc la nivel portuar au ca
rezultat î ntărirea relaţ iilor dintre aceste părţ i (furnizor - utilizator), fie pe de o parte, prin
î nţ elegerile î ncheiate î ntre transportatorii maritimi, fie, pe de altă parte, prin intermediul
unui număr mic de companii, ce au monopolizat diverse terminale portuare î n toate
zonele lumii, formând operatori portuari cu posibilităţ i financiare şi forţ ă de negociere
necesare pentru a rezista cererii utilizatorilor portuari. La aceste situaţ ii se mai adaugă
importanţ a, î n creştere, a furnizorilor de servicii logistice globale, care au un rol
considerabil î n puterea de negociere atât cu companiile de shipping cât şi cu operatorii
portuari. Şi, nu î n ultimul rând tendinţ a evidentă a transportatorilor de a dori să deţ ină şi
să administreze propriul port şi terminal.
Consolidarea relaţ iilor dintre transportatorii maritimi. De-a lungul deceniului trecut s-au
sudat legături importante î n sectorul transportului maritim, dar mai ales î n ceea ce
priveşte transportul containerizat, unde, 25 de armatori au preluat controlul a 60% din
capacitatea flotei navelor portcontainer. Această consolidare a sectorului transportului
containerizat a dus la extinderea unei alianţ e multi-comerţ printre transportatorii care,
prin î mpărţ irea navelor, utilizarea comună a terminalelor şi a serviciilor de aprovizionare,
au asigurat servicii mai bune şi o eficienţ ă mai mare. Activitatea de achiziţ ie şi fuziune
este pasul următor care va direcţ iona acest concept de alianţ ă spre stadiul final → „un
singur armator o singura corporaţ ie”.
Apariţ ia operatorilor globali de terminale. Deceniul trecut stă sub semnul apariţ iei
operatorilor terminalelor portuare care au stabilit regulile jocului la nivel regional sau
mondial. Astfel, cum tendinţ a era cea a globalizării, facilităţ ile portuare s-au î ndreptat
spre privatizare. Potrivit bazei de date a Băncii Mondiale, î ntre 1990-1999 au avut loc
62 de tranzacţ ii ce au implicat privatizarea terminalelor de containere. Multe dintre
aceste tranzacţ ii au implicat un număr relativ mic de participanţ i.
Printre principalii operatori internaţ ionali de terminale se numără Hutchison Port

Holdings, Maersk SeaLand, P&O Ports, Sea-Land Terminals, ICTSI, PSA Corporation,
Dubai Port Authority, Stevedoring Services of America şi BLG-Eurokai, care deţ in peste
40% din procentul anual de manipularea a containerelor î n toată lumea.
- Hutchison Port Holdings, folosindu-şi experienţ a şi capacitatea î n dezvoltarea operării

terminalelor de containere din Hong Kong, a avut ca an al expansiunii globale
34
1991. Astăzi operează terminalele de containere î n peste 20 porturi şi manipulează

anual peste 20 milioane de TEU-uri;
- Maersk SeaLand administrează astăzi 50 de terminale din lumea î ntreagă şi este
implicată î n dezvoltarea altor 36, multe dintre ele legate de achiziţ ia companiei
SeaLand. Terminalul din Algeciras este modelul de referinţ ă a companiei, care a fost
proiectat să joace rolul central sau cel puţ in local î n domeniu. Una dintre cea mai
imprevizibilă investiţ ie este noul terminal de transbordare din Salalah, ce reprezintă
punctul de legătură cu guvernul Oman-ului;
- P&O Ports localizat î n Australia, administrează peste 35 de porturi din toată lumea şi
manipulează î n jur de 9 milioane TEU-uri anual. Recent compania a câştigat
International Terminal Operating Company, ce-i conferă prezenţ a î n terminalele de
operare de pe coastele Atlanticului;
- SeaLand Terminals rămâne un jucător important î n operarea terminalelor de

containere, î n ciuda transferului flotei şi a operării terminalului companiei Maersk ca
parte a fuziunii. Compania continuă să opereze terminale î n Statele Unite, Hong Kong,
China, Australia, Rusia, Finlanda şi Republica Dominicană;
- ICTSI, localizată î n Manila, operează terminale î n insulele Filipine, Pakistan,

Argentina, Arabia Saudită şi Mexic. Recent administrează un terminal î n Thailanda şi a
semnat un contract de concesiune pentru administrarea şi operarea terminalului de
containere din Dar-es-Salaam. În 1999 compania manipula î n jur de 2.2 milioane de
TEU-uri;
- PSA Corporation, la mijlocul anilor 1990 se angajează î n a-şi forma un nume pe piaţ a
operării terminalelor la nivel internaţ ional utilizându-şi experienţ a obţ inută î n Singapore.
Compania operează astăzi terminalele din Singapore, Yemen, Portugalia, China, Italia,
India, Brunei. În 1999, PSA manipula î n jur de 25 milioane de TEU-uri. Corporaţ ia
estimează că peste zece ani va opera numeroase porturi de peste ocean, manipulând
î n jur de 50 milioane de TEU-uri şi administrând peste o treime din aceste porturi din
punct de vedere logistic.
- Dubai Port Authority operează terminale î n Beirut, Jeddah, Djibouti şi Port Rashid.
- Stevedoring Services of America, localizată î n Seattle, este de peste 50 de ani
implicată î n manipularea mărfurilor î n porturile din Statele Unite. Datorită experienţ ei
vaste, compania s-a extins şi, astăzi, operează terminale din Panama, Vietnam, Africa
de sud, India, Indonezia şi Mexic şi are ca obiectiv terminalele din Egipt şi Banglades.
- BLG-Eurokai, o companie germană de operare ce manipulează anual 5 milioane de

containere, câştigându-şi faima internaţ ională prin operarea terminalelor din Portugalia,
Italia, precum şi Medcenter Container Terminal din Gioia Tauro şi prin furnizarea
suportului tehnic pentru un nou terminal î n Sepetiba (Brazilia).
Pe lângă acestea au fost şi alte companii de transport care au dezvoltat î n multe porturi
ale lumii terminale de containere şi şi-au î mbunătăţ it propriile tehnologii de operare.
Astfel, Evergreen operează terminalele din Taiwan, Panama, Statele Unite, Italia,
Vietnam, Cosco operează terminale î n Hong Kong, China şi Italia, iar NOL/APL are
terminale î n Statele Uinte, Pakistan, Vietnam şi Japonia.
Există numeroşi indicatori care atestă că aceste tendinţ e, spre operarea terminalelor la
nivel global şi consolidarea sectorului de transport maritim, mai au multe etape de
urmat; cu toate acestea, activitatea se dovedeşte a fi foarte profitabilă. În 2004,
Hutchison Port Holdings a generat un profit de 3.9 miliarde de dolari î n Hong Kong,
acoperind 41% din totalul operării. Cu cât piaţ a î ncepe să se maturizeze cu atât devine
necesară acoperirea unor riscuri posibile, iar cu cât raza de acoperirea a operării se
î ngustează, cu atât guvernul tinde spre obţ inerea unor profituri mai substanţ iale. Prin
urmare, multe dintre terminalele atractive din punct de vedere economic s-au privatizat
şi î n cele din urmă se va urmări privatizarea transportului şi a operării terminalelor la
nivel global.
Apariţ ia unor potenţ iali furnizori globali de servicii portuare. Deşi cea mai mare parte a
activităţ ilor internaţ ionale au avut ca scop concesionarea terminalelor de containere,
jucătorii globali ar putea intra pe piaţ ă furnizând şi alte servicii portuare. Unele dintre
activităţ ile conexe ce ar putea atrage investitorii sunt: serviciul de remorcaj, pilotaj,
furnizarea şi menţ inerea reţ elei portuare de date, dragajul de î ntreţ inere etc.
Apariţ ia furnizorilor de servicii logistice globale. Dezvoltarea companiilor axate pe
furnizarea de servicii logistice marilor transportatori are ca efect apariţ ia î n peisajul
competiţ ional, a unei noi puteri cu o influenţ ă crescândă la masa negocierilor. Aceşti
furnizori de servicii logistice reuşesc să facă faţ ă cu succes companiilor de transport,
operatorilor terminalelor şi altor furnizori, alăturându-se creşterii şi menţ inerii echilibrului
cererii şi ofertei pe piaţ ă. Ca răspuns la cererea pieţ ii, importante companii au dezvoltat
acest segment.
Alianţ ele şi consolidările ce au avut loc printre transportatori au avut ca rezultat un
volum mai mare al activităţ ilor comerciale, poziţ ionând porturile şi operarea terminalelor
pe o treaptă superioară când vine vorba de puterea de negociere. În unele situaţ ii, miza
este atât de mare î ncât porturile şi / sau terminalele nu î şi pot permite să piardă un
contract cu un transportator.
Recent, Grand Alliance a anunţ at portul Rotterdam că, din motive operaţ ionale, va
renunţ a la serviciile oferite de acesta, permutând una din cele cinci rute Europa-Asia
către portul rival Antwerp. Această rută asigura portului Rotterdam un trafic de circa
125.000 TEU- uri pe an. Poate fi considerată doar o coincidenţ ă, dar o lună mai târziu
consiliul municipal al Rotterdam-ului, a decis ca pentru anul 2000 să diminueze
cotizaţ iile oferite portului î ntrucât competiţ ia crescândă î ntre porturi aduce mari venituri
la bugetul local.
În acelaşi timp, apariţ ia operării terminalelor la nivel global a facilitat creşterea costurilor
de operare, costuri care pun î n imposibilitate transportatorii regionali sau transportatorii
care operează cantităţ i mici de marfă, favorizând transportatorii importanţ i.
2.2 Evoluţ ia lanţ urilor de distribuţ ie î n sectorul transportului containerizat
Transportatorii maritimi utilizează din ce î n ce mai mult centrele regionale pentru

transbordarea containerelor. Aceasta este o tendinţ ă tot mai utilizată, pe măsură ce
navele portcontainer gigant intră pe piaţ ă, iar avantajele ei sunt tot mai vizibile. Acest
concept are scopul să maximizeze utilizarea portcontainerelor gigant pentru acoperirea
cererii pe piaţ ă.
Cele mai importante caracteristici necesare unui port pentru a deveni o locaţ ie
strategică pentru un transportator este poziţ ia acestuia comparativ cu punctul de
plecare şi destinaţ ia finală a traficului de containere, capacitatea portului de a primi î n
siguranţ ă navele gigant, posibilitatea de extindere a facilităţ ilor î n terminal, eficienţ a
manipulării containerelor, etc. Un centru de transbordare eficient ar trebui să ofere
facilităţ ile necesare micşorării timpului de staţ ionare a navelor î n port, iar pentru acest
lucru este necesar dotarea portului cu un număr semnificativ de macarale, o zonă de
manipulare / depozitare corespunzătoare şi un sistem IT performant pentru a monitoriza
î ntregul terminal.
Aşa cum am exemplificat î ntr-o secţ iune anterioară, instalaţ iile de cheu (transtainere)
capabile de o deschidere a braţ ului care să acopere cele 18 rânduri cu câte 6
containere distribuite pe î nălţ ime, sunt î n curs de construcţ ie. Astăzi există deja cereri
din partea transportatorilor pentru construcţ ia de instalaţ ii cu o capacitate de manipulare
a 22 de rânduri de containere. De asemenea, productivitatea, î n manipularea
containerelor, este un factor important de care ţ ine seama un transportator atunci când
î şi alege centru de transbordare, ea referindu-se la timpul petrecut de o navă î n port -
ieşirea din port, descărcarea containerelor, î ncărcarea lor, plecarea din port. Cu toate
acestea, o influenţ ă majoră asupra productivităţ ii unui terminal este dată de capacitatea
de a asigura personal instruit şapte zile pe săptămână, 24 de ore pe zi care să opereze
macaralele, să aşeze containerele, să se ocupe de actele necesare, etc. Şi, î n cele din
urmă productivitatea determină costul utilizării centrului de transbordare.
Pentru ca portul de transbordare să fie şi mai atractiv pentru transportatorii de linie, el ar
trebui să ofere şi servicii de distribuţ ie, dar acest lucru se poate materializa doar î n
cazul î n care există un număr suficient de transportatori de linie care au nevoie de acest
serviciu. Principalul avantaj al porturilor cu statut de centru de transbordare î l reprezintă
veniturile generate de operarea dublă a containerelor. De asemenea, centrul de
transbordare furnizează importatorilor şi exportatorilor locali acces direct la serviciul de
linie, reducând astfel timpul de transport (şi posibil rata navlului) spre şi dinspre pieţ ele
exterioare. Reducerea timpului necesar transportului are impact direct asupra
competitivităţ ii î n rândul exportatorilor, asupra costurilor importurilor, creând astfel
venituri suplimentare pentru economia locală.
Din cauza competiţ iei tot mai intense, ca urmare a numărului mare de centre de
transbordare care oferă facilităţ i diverse şi practică tarife variate, porturile se pot
confrunta cu diverse probleme. O problemă cu care dezvoltătorii unor astfel de centre
se confruntă o reprezintă pierderea unor clienţ i importanţ i din cauza concurentei cu alte
porturi (anexa 2, tabelul 2.8). O altă problemă poate fi cauzată de transportatori care
deţ in un procent semnificativ î n procesul de operare a terminalului; aceştia din urmă pot
face presiuni asupra proprietarului terminalului sau / şi a portului pentru sporirea calităţ ii
serviciilor oferite concomitent cu reducerea tarifelor, iar î n cazul î n care nu pot ajunge la
o î nţ elegere aceşti poate ameninţ a cu retragerea. Astfel, proprietarul facilităţ ilor va fi pus
î n postura de a pierde 100-200 milioane de dolari dacă transportatorul va renunţ a.
Aceste tensiuni pot genera scăderea tarifelor de manipulare sub costul necesar
furnizării serviciilor de transbordare.
Un alt considerent este acela că sunt doar câteva centre care impun anumite tarife
pentru traficul de transbordare, î n comparaţ ie cu traficul local şi î n general, cu cât
procentul traficului de transbordare este mai mare î n raport cu volumul traficului total, cu
atât potenţ ialele venituri auxiliare sunt mai mici. În plus, porturile cu un trafic atât local
cât şi de transbordare practică tarife de transbordare mai scăzute î n scopul atragerii
navele mari, a î mbunătăţ i nivelul operării şi, prin urmare, creşterii economiei locale.
Multe din ţ ările dezvoltate au creat zone libere de comerţ î n paralel cu porturile, centre
de transbordare, î n scopul creşterilor economice. Jebel Ali (Emiratele Arabe Unite) este
exemplu unui astfel de port, care din 1979 de când a î nceput să opereze şi până astăzi
a achiziţ ionat 67 de dane şi operează peste 100 de nave de linie.
Prin urmare, porturile î nalt specializate pe operaţ iunile de transbordare reprezintă un

dezavantaj evident pentru porturile mixte, care realizează atât transport local cât şi de
transbordare, care concurează pe acelaşi segment de piaţ ă.
2.2.1 Preocuparea privind mediul î nconjurător şi siguranţ a î n port
Întrucât protecţ ia mediului î nconjurător este un concept ce a luat amploare, porturile se

confruntă cu nevoia de a implementa dispoziţ ii şi de a realiza investiţ ii î n sistemele de
protecţ ie a mediului şi a siguranţ ei operării, fără a constrânge î n vreun fel utilizatorii
portuari. O problemă cu care se confruntă administraţ iile portuare este aceea legată de
implementarea acestor dispoziţ ii şi / sau să finanţ eze facilităţ ile asociate cu acest
concept.
Înlăturarea apei de balast colectată de la nave este o sarcină foarte importantă din
punctul de vedere al protecţ iei mediului. Această problemă este bine cunoscută pe plan
internaţ ional şi ca atare, furnizarea de facilităţ i adecvate pentru colectarea acestor
deşeuri trebuie să fie î n conformitate cu reglementările convenţ iei 1973/78 IMO
MARPOL. Acordurile 10/7 şi 12 privind poluarea, prevăd ca fiecare stat să dispună de
facilităţ i necesare colectării apelor de balast î n terminalele petroliere, î n şantierele
navale şi î n toate acele porturi î n care navele solicită colectarea reziduurilor petroliere.
Pentru a putea fi î n concordanţ ă cu aceste cerinţ e, porturile trebuie să ofere facilităţ i
pentru primirea şi curăţ area tancurilor petroliere, colectarea apelor de balast
contaminate, apelor de santină din sala motoarelor şi a reziduurilor din purificare
combustibilului, î n mod particular combustibil greu.
Conceptul privind protecţ ia mediului î n port nu î nseamnă doar colectarea apelor de

balast ci implică şi protecţ ia î mpotriva poluării apei, aerului, etc. Porturile se vor
confrunta din ce î n ce mai mult şi cu nevoia adoptării unor soluţ ii corespunzătoare
pentru î ndepărtarea materialului dragat, a implementării dispoziţ iilor şi procedurilor cu
privire la operarea terminalelor î n conformitate cu reglementările convenţ iilor
internaţ ionale şi cu multe alte probleme (anexa 2, tabelul 2.9).
Furnizarea unor astfel de facilităţ i atrage investiţ ii majore, fără î nsă a aduce vreun profit
financiar, iar pentru administraţ iile portuare finanţ area unor astfel de facilităţ i constituie o
mare problemă.
În ciuda faptului că multe nave au certificate emise de statele sub care sunt î nregistrate,
un număr semnificativ de nave nu î ndeplinesc standardele internaţ ionale privind
siguranţ a vieţ ii şi a muncii la bordul navei, prevenirea poluării, etc. Prin urmare,
presiunile realizate la nivel politic şi social au determinat guvernele să adopte măsuri
pentru reducerea numărului unor astfel de nave.
La nivel internaţ ional, Convenţ ia MOU (Memorandum of Understanding) ce a fost semnată

î n 1982, la Paris, de 18 state importante, impune ca î n decurs de un an de zile fiecare
autoritate maritimă să inspecteze un procent de 25% din totalul navelor comerciale
străine care tranzitează portul. Dacă navele nu î ndeplinesc un set de criterii standard,
Autoritatea Portuară poate reţ ine aceste nave până ce problemele sunt remediate de
către armatori.
Astfel, MOU a determinat realizarea a peste 17.000 de inspecţ ii î n porturile lumii, iar î n
1998 numărul inspecţ iilor a depăşit rata prevăzută î n acord, ajungând la un procent de
26,5%; drept urmare, numărul navelor reţ inute a scăzut simţ itor, lucru ce poate sugera
fie o influenţ ă pozitivă dat fiind măsurile luate, fie inspecţ iile nu se desfăşoară conform
normelor (cum poate ilustra dezastrul ecologic provocat de naufragiul petrolierului
„Erika” î n largul coastei franceze, pe 12 decembrie 1999, î n urma căruia au fost
deversate peste 20.000 de tone de petrol î n golful Biscaya, care au creat o pată de 400
de kilometri, ducând la moartea a 150.000 de pasări).
În timp ce eforturile depuse pentru eliminarea acestor nave sub-clasate au un motiv
bine î ntemeiat, acest lucru poate influenţ a poziţ ia unor anumite porturi. De exemplu,
dacă porturile pun î n aplicaţ ie aceste cerinţ e î n mod diferit, navele care operează sub
standarde pot alterna rutele şi pot alege să tranziteze porturile mai accesibile din punct
de vedere al inspecţ iilor. Astfel de porturi, care nu respectă procedurile privind
inspecţ iile, au un avantaj nedrept î n comparaţ ie cu celelalte porturi, ele susţ inând o
competiţ ie neloială. Portul Rotterdam, de exemplu, a iniţ iat o metodă, care are drept
obiectiv stimularea respectării regulilor privind protecţ ia mediului impuse de convenţ iile
internaţ ionale, oferind reduceri la tarifele portuare pentru navele foarte curate şi foarte
sigure.
2.3 Oportunităţ i î n gestionarea globalizată a afacerilor portuare

Schimbările ce au loc î n sectorul portuar reprezintă adevărate provocări pentru
administraţ iile portuare, operatorii terminalelor şi alţ i furnizori de servicii portuare. Însă,
odată cu aceste schimbări se modifică şi modul de abordare a activităţ ilor comerciale,
apar noi jucători î n domeniul activităţ ilor portuare; pe scurt, este o nouă eră pentru toţ i
cei implicaţ i î n sectorul portuar, cu oportunităţ i şi provocări substanţ iale.
2.3.1 Privatizarea operaţ iunilor portuare
Abordarea tradiţ ională, de către entităţ ile publice, a conducerii şi operării porturilor nu
mai poate fi acceptată, Autorităţ ile Portuare din toată lumea fiind nevoite să opteze
pentru transferul operării porturilor către sectorul privat.
Modurile tradiţ ionale î n care se derulau operaţ iunile î n porturi sunt î n curs de
modernizare având ca obiectiv eficientizarea lor, atragerea de noi clienţ i şi micşorarea
tarifelor de manipulare a mărfurilor. Experienţ a practică a demonstrat că implicarea
companiilor private î n operarea portuară este singurul mod prin care birocraţ ia poate fi
î nlăturată iar facilităţ ile şi instalaţ iile portuare pot fi modernizate prin noile surse de
finanţ are. De asemenea, diverşi furnizori de servicii specializate pot fi mai uşor convinşi
să-şi
desfăşoare activităţ ile î n astfel de porturi aducând un plus de cunoştinţ e, noi practici şi
tehnologii moderne de lucru.
Există multe situaţ ii de succes î n care Autorităţ ile Portuare au transferat sectorului privat
serviciile de operare portuară î nainte ca acestea să poată fi executate de structuri ale
sectorului public. În Buenos Aires, de exemplu, atribuirea î n 1994 a dreptului de
concesionare către patru companii rivale, a condus la scăderea semnificativă a efortului
depus î n manipularea mărfii datorită modernizării şi î mbunătăţ irii productivităţ ii muncii.
După transferarea majorităţ ii facilităţ ilor portuare către sectorul privat î ntre 1995-1998,
Panama a atras investiţ ii de peste 380 de milioane de dolari pentru modernizare şi
dezvoltare. Când administraţ ia terminalului de containere din Mombasa a fost transferat
către un operator de terminale privat, instalaţ iile î nvechite au fost î nlocuite, procedurile
birocratice î nlăturate iar productivitatea terminalului î mbunătăţ ite.
Conform statisticilor, peste 112 privatizări ce au implicat porturile au avut loc î n perioada
1999-2003 şi au generat investiţ ii private pentru reabilitarea terminalelor şi reî nnoirea
suprastructurii portuare de peste 10 miliarde de dolari.
Însă nu toate privatizările au decurs fără probleme; î n Indonezia, spre exemplu,

terminalul de containere Koja, care se afla sub administraţ ie privată, s-a confruntat cu
mari probleme, ca urmare, compania portuară publică retrăgându-şi investiţ iile. Oraşul
Rostok a cerut anularea contractului ce î l î ncheiase cu un grup privat pentru operarea
terminalului de containere, î ntrucât compania nu respecta î ntrutotul prevederile
contractuale.
Principala concluzie trasă din privatizarea portuară ce a avut loc până î n acest moment,
este aceea că procesul trebuie să fie unul transparent şi deschis competiţ iei. Multe
exemple pot fi date cu privire la î ncercările privatizării portuare când, din cauza
piedicilor legale, multe companii au ezitat î ntr-un final î n a mai î ncheia contractul de
concesionare. Montevideo (Uruguai) este un exemplu recent cu privire la cum pot
merge greşit lucrurile î ntr-un proces de privatizare; î ncercările privind privatizarea
serviciilor î n port au eşuat de patru ori din cauza barierelor legale şi î ncă se lasă
aşteptată.
Conflictele şi problemele legale pot fi minimizate dacă procesul de licitaţ ie s-ar
desfăşura sub reguli şi documente clare, iar rolul administraţ iei portuare după
privatizare, respectiv ansamblul de reguli ce nu pot fi î ncălcate de contractant, sunt bine
stabilite î n contractul de licitaţ ie. Ofertantul ar trebui să î ntocmească un plan de afaceri
care să devină parte a contractului final, î n care s-ar impune să dea soluţ ii despre cum
vor fi rezolvate principalele problemele legate de forţ a de muncă, sporirea productivităţ ii
şi dezvoltarea pieţ ei. Prin urmare, planul de afacere ar trebui să cântărească foarte mult
î n procesul de selecţ ie.
De asemenea, este la fel de importantă dezvoltarea, î n prealabil, a unui plan privind

tranziţ ia spre privatizare, care să ofere o imagine clară despre cum va funcţ iona portul
după ce diverse servicii portuare vor fi privatizate. Cu toate acestea, nici măcar cel mai
bun şi concis contract, nu poate asigura cu certitudine faptul că nu vor fi probleme î n
operarea portuară sub conducere privată; de aceea, ar trebui să existe un plan de
rezervă, creat de contractanţ i, pentru situaţ ii neprevăzute.
2.3.2 Avantajele implicării sectorului privat î n operarea portuară
Piaţ a mondială a serviciilor portuare generează, estimativ, profituri anuale de 45-60 de

miliarde de dolari, profituri ce ilustrează dimensiunea companiilor de pe piaţ a sectorului
portuar. Întrucât dimensiunea pieţ ei este foarte mare, iar serviciile ce pot fi oferite
diverse, aceasta se află î n vizorul unui număr mare de furnizori portuare globali,
regionali sau locali (anexa 2, tabelul 2.10).
Sectorul operării terminalelor este implicat cel mai des î n etapele privatizării serviciilor
portuare; astfel, din cele 112 privatizări î nregistrate î n baza de date a Băncii Mondiale,
62 au reprezentat concesionări sau contracte de administrare ce implicau operarea
terminalelor. Cu toate aceste, mai sunt î ncă multe oportunităţ i; î n lume există î n prezent
peste 2.800 de porturi î n care operarea terminalelor este realizată de companii de stat,
fiind candidate perfecte pentru privatizare.
Administraţ iile portuare din multe porturi patronează şi operează remorcherele necesare
î n asistarea navelor la diferite manevre. Acest sector, al serviciilor de remorcaj, este
pregătit pentru privatizare, atribuirea acestor operaţ iuni sectorului privat fiind mult mai
facilă. De exemplu, aceste servicii au atras atenţ ia companiei Smit, care continuă să-şi
extindă piaţ a pe plan internaţ ional şi astăzi furnizează servicii de remorcaj î n ţ ări ca
Olanda, Belgia, Germania, Panama, Nigeria, Mexic, Argentina, Venezuela, Gabon,
Singapore, Malaezia, Indonezia, Bahamas. Alţ i operatori de servicii de remorcaj, globali,
regionali sau locali, vor găsi această piaţ ă interesantă, dacă reuşesc să depăşească
monopolurile, publice sau private, existente.
Se estimează că, î n prezent, piaţ a serviciului de remorcaj aduce venituri de 4-5 miliarde
de dolari anual.
Activitatea de dragaj poate fi realizată atât de companiile private, care au î ncheiat

contracte cu Autorităţ ile Portuare, cât şi de companiile de dragaj de stat. În scopul
dezvoltării acestor servicii ar putea fi adoptate mai multe metode; de exemplu, dragajul
de î ntreţ inere poate fi concesionat similar cu contractul de concesionare câştigat pentru
dragajul şi î ntreţ inerea canalului din Rio Paraná, unde, o parte din cheltuielile proiectului
vor fi
recuperate de către concesionari de la viitorii utilizatori ai canalului iar Autorităţ ii

Portuară î i este plătită doar redevenţ a asociată contractului de concesionare. Un
concept mult mai radical ar fi încheierea unui contract î ntre o companie de dragaj şi o
companie de transport containerizat pentru menţ inerea unor adâncimi corespunzătoare
ale bazinului portuar.
Se estimează că, î n prezent, dragajul de î ntreţ inere aduce anual venituri de 4-5 miliarde
de dolari.
Tehnologia informaţ ională î nalt specializată este, din ce î n ce mai mult, adoptată î n
sectorul portuar ca răspuns la cererile tot mai mari din partea utilizatorii portuari cu
privire la accesul uşor la informaţ iile actualizate. Această situaţ ie creează prilejul
proiectării, instalării şi operării sistemelor IT î n porturile din toată lumea.
Se estimează că, î n prezent, sistemele IT reprezintă aproximativ 2-3 miliarde de dolari

din totalul veniturile anuale.
Facilităţ ile privind protecţ ia mediului şi a siguranţ ei î n exploatare a navelor sunt de
asemenea, pe lista proceselor de privatizare. De exemplu, un operator privat poate
opera navele iar obligaţ iile Căpităniei Portuare pot fi realizate de către o companie ce
asigură inspecţ iile la nave sub anumite î nţ elegeri contractuale. De asemenea, o altă
companie poate fi contractată pentru î ntreţ inerea şi operarea mijloacelor auxiliare
navigaţ iei î n bazinul local sau regional, aşa cum compania MENAS, de exemplu,
realizează aceste sarcini î n zona Golfului Arabiei.
O altă soluţ ie este aceea de a î ncheia o î nţ elegere cu o companie privată pentru
operarea instalaţ ie de tratare a apei de balast î n port, veniturile putând fi obţ inute şi prin
recepţ ionarea produselor ce ar trebui tratate, respectiv prin revânzarea ţ iţ eiului
recuperat.
Se estimează că, î n prezent, acest sector aduce venituri de 1-2 miliarde dolari anual.
Depozitarea, stivuirea, securitatea portuară, pilotajul, î ntreţ inerea instalaţ iilor etc., sunt
activităţ ile care pot fi realizate cu uşurinţ ă de către sectorul privat. Se estimează că, la
nivel mondial, aceste activităţ i reprezintă 4-5 miliarde de dolari din veniturile de pe piaţ a
sectorului privat.
2.3.3 Globalizarea operaţ iunilor portuare
Autorităţ ile Portuare se confruntă din ce î n ce mai mult cu necesitatea adoptării

procesului de globalizare a operaţ iunilor portuare. În timpul anilor ‘90, un număr de
operatori portuari şi linii de transport importante au investit şi preluat controlul unui
număr mare de terminale din jurul lumii; această tendinţ ă a afectat, î n primul rând,
activitatea transportului containerizat. Astăzi, importante uniuni de transport şi operatori
independenţ i domină din ce î n ce mai mult comerţ ul containerizat la nivel global;
transportatorii căutând să-şi asigure poziţ ia pe piaţ ă prin î ncheierea unor contracte pe
termen lung cu terminalele de containere din porturi cu locaţ ii strategice.
Aceste eforturi, de a realiza lanţ uri de transport integrate, reprezintă adevărate

provocări pentru Autorităţ ile Portuare; cu toate acestea ar trebui conştientizat că nu este
de dorit un control total a lanţ ului de transport / logistic deţ inut de către un singur
consorţ iu.
Datorită măsurilor reglementate de Statele Unite şi Uniunea Europeană cu privire la

complexitatea lanţ ului de transport / logistic şi a numărului de participanţ i, un
transportator nu poate avea toate î nsuşirile necesare controlului total; cu toate astea,
unele uniuni au reuşit să deţ ină un procent important al pieţ ei. Tabelul 2.11, anexa 2,
ilustrează flotele unor importanţ i transportatori de containere, a numărului de nave î n
operare, a capacităţ ii lor şi a navelor aflate î n construcţ ie.
Competiţ ia dintre marile uniuni este foarte strânsă î ntrucât investiţ iile realizate î n noua
generaţ ie de nave portcontainer sunt foarte mari, iar pentru administrarea acestor nave
alianţ ele trebuie să asigure controlul transportului mărfii la uscat precum şi operaţ iunile
de distribuţ ie.
Relaţ iile dintre porturi şi transportatori se pot î ncadra î n următoarele categorii:
- prima categorie o reprezintă porturile î ntr-o competiţ ie acerbă cu alte porturi privind
sectorul manipulării containerelor. Transportatorii de linie pot renunţ a uşor la serviciile
unui port dacă tarifele sunt prea mari sau î n cazul î n care calitatea operării nu este una
din cele mai bune; astfel, pentru atragerea transportatorilor de containere renumiţ i,
Autorităţ ile Portuare oferă facilităţ i speciale acestor nave î n comparaţ ie cu serviciile
oferite transportatorii neî nsemnaţ i (un exemplu de astfel de porturi sunt Yokohama
(Japonia) şi Long Beach (SUA)).
- a doua categorie este reprezentată de porturile care depind de linii de containere fiind ca
atare dominate de aceste conferinţ e de linie. Dacă transportatorii vor să renunţ e la
serviciile portului respectiv, 80-90% din traficul ce se desfăşoară î n port va fi pierdut.
Exemple de astfel de porturi sunt Algeciras (Spania) şi Salalah (Oman).
- î n a treia categorie se î ncadrează porturile care deşi nu sunt dominate de o singură

linie de transport, acestea domină volumul traficului din port şi ca urmare, aceşti
transportatori pot face presiuni asupra Autorităţ ii Portuare să accepte dezvoltarea
anumitor terminale ca urmare a creşterii competiţ iei din regiune. Un exemplu de astfel
de port este Miami (SUA) care reprezintă un centru de transbordare pentru Insulele
Caraibi, America centrală şi de sud şi care este î n competiţ ie cu porturile din Bahamas,
Kingston şi Freeport. Dacă poziţ ia, pe piaţ ă, a acestor porturi creşte, transportatorii pot
face presiuni asupra Autorităţ ilor Portuare din Miami pentru crearea de noi terminale.
Din ultima categorie fac parte şi importantele porturi Rotterdam, Antwerp şi Singapore.
Aceste porturi dispun de terminale de containere foarte bine dezvoltate şi echipate cu
instalaţ ii moderne şi automatizate; cu toate acestea, presiunile de a accepta anumite
terminale apasă şi asupra lor, iar timpul cât vor rezista aceste porturi la astfel de
presiuni nu depinde numai de poziţ ia lor cât şi de puterea operaţ ională şi financiară a
operatorilor de terminale locali.
În ultimii ani au apărut terminale ce operează ca societăţ i pe acţ iuni (ECT î mpreună cu
Maersk, Sealand şi P&O Nedlloyd î n Rotterdam şi Hessenatie cu MSC/CP î n Antwerp).
Autorităţ ile Portuare, aflate î n faţ a posibilităţ ii de a pierde o parte substanţ ială a traficului
sunt constrânse să cedeze cererilor uniunilor de transport importante. Acesta este cazul
portului Rotterdam, î n care Autoritatea Portuară a permis companiilor Maersk Sealand
şi P&O Nedlloyd să opereze propriile terminale.
Pe lângă importantele linii de containere, î n decursul anilor 1990 au apărut anumite

companii de operare, dintre care, cele mai importante sunt:
 - Hutchison Port Holding (Hong Kong);

 - P&O Ports (Australia);
 - International Container Terminal Services (Filipine);
 - Stevedoring Services of America (Statele Unite);
 - PSA Corporation Ltd. (Singapore);
 - Eurogate (Germania).
Aceste companii operează un număr important de terminale î n toată lumea,
având ca
obiectiv realizarea de profituri prin oferirea unor servicii de calitate şi nu controlul
lanţ ului de transport. Cu toate acestea, atunci când un operator controlează
majoritatea terminalelor dintr- o regiune, autorităţ ile competente sau agenţ iile
guvernamentale pot adopta măsuri speciale pentru a evita poziţ ia de monopol a
acestuia. Spre exemplu, acesta este şi cazul portului Rotterdam, unde
Hutchinson International a intenţ ionat cumpărarea a 49% din acţ iunile companiei
ECT. Comisia europeană a refuzat î n acest caz, să permită tranzacţ ia care ar fi
permis companiei Hutchinson să deţ ină o poziţ ie de piaţ ă dominantă î n nord-
vestul Europei
î ntrucât compania patrona deja Felixstowe, Thamesport şi Harwich. Tabelul 2.12, anexa
2, ilustrează câţ iva dintre importanţ ii operatori portuari şi terminalele de containere pe
care le operează sau la care participă î n procesul de operare î ncă de la î nceputul anilor
2003.
2.3.4 Managementul portuar şi competiţ ia portuară
Competiţ ia din interiorul porturilor şi î ntre porturi are ca punct de start managementul
structurii portuare şi legăturile dintre Administraţ ia Portuară şi operatorii portuari sau
companiile de manipulare a mărfii. Multe Administraţ ii Portuare consideră că realizarea
condiţ iilor cauzatoare de rivalităţ i trebuie să fie cuprinse î n politica portului.
Se disting două tipuri de competiţ ii, una î ntre porturi (competiţ ia î ntre diferite porturi) şi
una î n interiorul porturilor (competiţ ia dintre tarifele aplicate î ntr-un complex portuar).
Pentru a reduce riscul de monopol, Autorităţ ile Portuare stimulează competiţ ia din
interiorul portului. Cu toate acestea, porturile de mărimi medii sau mici, din cauza
traficului limitat, au doar un operator de terminal, iar Autorităţ ile Portuare, î n astfel de
cazuri se implică foarte des î n reglarea tarifelor sau a taxelor portuare.
Factorii care influenţ ează competiţ ia dintre porturi sunt:

- locaţ ia geografică: porturile localizate î n apropierea rutelor de transport
importante sunt avantajate comparativ cu celelalte porturi. Este considerată poziţ ie
strategică locaţ ia care î ndeplineşte următoarele caracteristici:
 - este î n apropierea uneia sau mai multor rute maritime importate;

 - dispune de adâncimi naturale considerabile, de protecţ ie î mpotriva valurilor şi a
curenţ ilor maritimi, de o zonă largă de costă şi posibilitate
de extindere;
 - este î n vecinătatea zonelor de producţ ie / consum;

 - are legături cu interiorul ţ ării (rutier, cale ferată, conducte, canale
navigabile).
- resursele financiare: un port cu suficiente mijloace financiare proprii sau cu
posibilităţ i de sporire a fondurile, necesare dezvoltării portuare, deţ ine un important

avantaj fată de porturile ce au resursele limitate sau fără autonomie financiară;
- climatul socio-economic: structura administrativă a unui port trebuie să aibă competenţ a
necesară obţ inerii investiţ iilor private, acest lucru fiind influenţ at de climatul socio-
economic din interiorul portului. Investitorii privaţ i preferă porturi cu o forţ ă de muncă
bine instruită şi cu relaţ ii bune î ntre angajatori şi angajaţ i;
Capitolul 2
Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane
eficienţ a ş i tarifele de operare: numeroase cercetări au dus la concluzia că tarifele

practicate de porturi sunt un factor important, dar nu decisiv, î n luarea deciziei de a
frecventa anumite porturi, î n special de proprietarii mărfurilor sau de reprezentanţ ii lor;
imaginea portului: reprezintă de asemenea un factor important, iar o imagine

corespunzătoare este aceea care î nglobează componentele menţ ionate mai sus (figura
2.3).
Zone de producţ ie î nvecinate

Posibilităţ i de extindere Legături cu interiorul ţ ării
Locaţ ia geografică
Imaginea portului Climatul socio-economic
figura 2.3 Factorii care influenţ ează competiţ ia dintre porturi

Factorii care influenţ ează competiţ ia portuară
Eficienţ a şi tarifele de operare
Resursele financiare
2.3.5 Instituţ ia de reglementare a sectorului portuar
Atunci când competiţ ia din interiorul portului lipseşte, Autorităţ ile Portuare şi / sau
proprietarii publici sau privaţ i ai terminalelor sunt tentaţ i să-şi folosească poziţ iile de
monopol pentru a creşte tarifele, ceea ce duce la nevoia unui for de reglementare a
activităţ ii portuare.
Obiectivele instituţ iei de reglementare a sectorului portuar sunt acelea de a asigura o

competiţ ie corectă î ntre operatorii rivali din port, de a controla monopolurile (inclusiv şi
cele de stat) şi fuziunile, de a preveni competiţ iile neloiale. Instituţ ia de reglementare
portuară dispune de puteri legale pentru î mpiedicarea practicilor privind competiţ ia
neloială, cum ar fi:
 - folosirea unei poziţ ii dominate pentru prevenirea sau reducerea competiţ iei;
 - fixarea tarifelor î ntre competitori;
 - folosirea unor practici care pot restricţ iona, schimba sau preveni competiţ ia.

Porturile mici sunt mult mai vulnerabile la practicile neloiale cât timp volumul
traficului limitează numărul terminalelor de containere, de mărfuri î n vrac sau petroliere.
2.4 Concluzii
Dezvoltarea sistemelor logistice internaţ ionale, a modului de construcţ ie a navelor, a

industriei şi a dispoziţ iilor privind protecţ ia mediului au adus schimbări majore privind
modul î n care porturile operează î n secolul XXI. Abordarea tradiţ ională, de către
entităţ ile publice, a conducerii şi operării porturilor nu mai poate fi acceptată, Autorităţ ile
Portuare din toată lumea fiind nevoite să opteze pentru transferul operării porturilor
către sectorul privat.
Modurile tradiţ ionale î n care se derulau operaţ iunile î n porturi sunt î n curs de
modernizare având ca obiectiv eficientizarea lor, atragerea de noi clienţ i şi micşorarea
tarifelor de manipulare a mărfurilor. Experienţ a practică a demonstrat că implicarea
companiilor private î n operarea portuară este singurul mod prin care birocraţ ia poate fi
î nlăturată iar facilităţ ile şi instalaţ iile portuare pot fi modernizate prin noile surse de
finanţ are. De asemenea, diverşi furnizori de servicii specializate pot fi mai uşor convinşi
să-şi desfăşoare activităţ ile î n astfel de porturi aducând un plus de cunoştinţ e, noi
practici şi tehnologii moderne de lucru.

MSP Curs 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MSP Curs 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 2

Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

1. 2.1 Dinamica portuară şi stadiul actual al globalizării serviciilor portuare

2.1 Dinamica portuară şi stadiul actual al globalizării serviciilor portuare

2.1.1 Globalizarea producţ iei

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

Specializarea pe verticală. Sporirea specializării pe verticală a comerţ ului mondial a avut

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

preţ uri cât mai scăzute.

2.1.2 Dinamica globală a progresului tehnologic

Design-ul viitoarelor nave portcontainer. Navele cu o capacitate de 10000 – 12000 TEU

Privind î n perspectivă, portcontainerele cu o capacitate de 15000 TEU sau mai mare

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

figura 2.1 Capacităţ i TEU î n operare - î n funcţ ie de dimensiunea navelor portcontainer

O dană tipică de mărfuri generale poate manipula o cantitate de 130.000-150.000 de

Tendinţ e î n evoluţ ia productivităţ ii terminalelor de containere. În urma studiului economic

electronic administraţ ia portuară, terminalele de operare, camionagii, vama, expeditorii,

 - locaţ ia portului şi distanţ a lui î n comparaţ ie cu celelalte porturi pe o anumită

Pentru ca porturile să devină destinaţ ia navelor de croazieră este necesară

- Facilităţ i de î ntreţ inere;

- Cerinţ e M&R; - Înregistrarea instalaţ iilor;

- Supravegherea zonei; - Acces doar cu autorizaţ ie;

Siguranţ ă in funcţ ionare

- Operare î n port /canal;

Reţ eaua utilizatorilor portuari de acces la informaţ ii

- Facturi pt. diverse servicii portuare;

- Solicitarea cărăuş ului; - Confirmarea;

- Transmiterea electronica a comenzilor;

- Informaţ ii despre trafic;

Reţ eaua de informaţ ii care deserveş te utilizatorii portuari

2.1.3 Semnificaţ ia puterii de negociere î n competiţ ia portuară

Puterea de negociere rezultă din capacitatea de implicare a participantului î ntr-o

Printre principalii operatori internaţ ionali de terminale se numără Hutchison Port

- Hutchison Port Holdings, folosindu-şi experienţ a şi capacitatea î n dezvoltarea operării

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

1991. Astăzi operează terminalele de containere î n peste 20 porturi şi manipulează

- SeaLand Terminals rămâne un jucător important î n operarea terminalelor de

- ICTSI, localizată î n Manila, operează terminale î n insulele Filipine, Pakistan,

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

- BLG-Eurokai, o companie germană de operare ce manipulează anual 5 milioane de

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

2.2 Evoluţ ia lanţ urilor de distribuţ ie î n sectorul transportului containerizat

Transportatorii maritimi utilizează din ce î n ce mai mult centrele regionale pentru

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

Prin urmare, porturile î nalt specializate pe operaţ iunile de transbordare reprezintă un

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

2.2.1 Preocuparea privind mediul î nconjurător şi siguranţ a î n port

Întrucât protecţ ia mediului î nconjurător este un concept ce a luat amploare, porturile se

Conceptul privind protecţ ia mediului î n port nu î nseamnă doar colectarea apelor de

La nivel internaţ ional, Convenţ ia MOU (Memorandum of Understanding) ce a fost semnată

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

2.3 Oportunităţ i î n gestionarea globalizată a afacerilor portuare

2.3.1 Privatizarea operaţ iunilor portuare

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

Însă nu toate privatizările au decurs fără probleme; î n Indonezia, spre exemplu,

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

De asemenea, este la fel de importantă dezvoltarea, î n prealabil, a unui plan privind

2.3.2 Avantajele implicării sectorului privat î n operarea portuară

Piaţ a mondială a serviciilor portuare generează, estimativ, profituri anuale de 45-60 de

Activitatea de dragaj poate fi realizată atât de companiile private, care au î ncheiat

Capitolul 2 Strategii de adaptare a sectorului portuar la noile realităţ i contemporane

recuperate de către concesionari de la viitorii utilizatori ai canalului iar Autorităţ ii

Se estimează că, î n prezent, sistemele IT reprezintă aproximativ 2-3 miliarde de dolari