MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

Conf. univ.dr. Carmen Croitoru@note de curs 2020

 Ce este managementul?

Noţiunea de management desemnează:

proceduri raţionale
proceduri sistematice
abilitatea de a lucra cu indivizi şi cu grupuri.
Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a problemelor şi pe
gândirea logică.
În practică vorbim de două categorii:
 Managementul operaţional - pentru există numai prezent.
 Managementul strategic - pentru există există mai ales viitor.
Managementul strategic integrează starea actuală a organizației, într-o
viziune pe termen lung.
 Ideea de organizare și activitate coordonată a apărut încă din sec. XVII, odată
cu industrializarea, dar primele teorii ale Managementului științific au apărut
abia în secolul XIX odată cu abordarea rațională a metodelor folosite în
procesul de producție care devenea repetabil și sistematic.

Managerul nu poate să se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura

practică.
Trăsătura sa de bază trebuie să fie capacitatea de corelare şi de integrare a
tuturor acestor cunoştinţe.
,,Filozofia managerului" nu constă în căutarea adevărului absolut şi etern; decizia
managerului, deşi fundamentată şi elaborată, este aplicabilă într-un anumit loc şi la
un moment dat.
Managerul operează cu modele simplificate şi soluţii optimale.
Principiile organizării raționale (Fayol)
 1) autoritatea conducerii;
 2) unitatea de conducere;
 3) initiativa personalului administrativ;
 4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;
 5) diviziunea muncii;
 6) disciplina;
 7) recompensa;
 8) ordinea;
 9) centralizarea in cadrul unei ierarhii interne etc.
Peter F. Drucker

”Managementul în forma sa actuală, a apărut într-adevăr mai întâi în

marile organizaţii economice.”
”Ne-am dat însă curând seama că managementul este necesar în
toate organizaţiile moderne, indiferent dacă acestea sunt sau nu
economice.”
”De fapt, am realizat că acesta este mai necesar în organizaţiile care
nu au un caracter economic, în sectorul serviciilor sociale şi în
instituţiile de stat.”
”Ele au nevoie de management tocmai pentru faptul că nu sunt
supuse disciplinei impuse de câştig şi pierdere.”
 Managementul cultural

• Există 2 tipuri de abordări:

• O abordare tehnică: a celor specializați în management industrial și/sau
comercial care cred că managementul are același reguli, tehnici și principii,
indiferent dacă se manifestă în zona culturii sau în alte zone;
• O abordare ”romantică”: ignoră cu sau fără voie, regulile, tehnicile și principiile
managementului și inventează o știință nouă în care experiența încearcă să
suplinească lipsa de pregătire teoretică;
Ecuația dintre cerere și ofertă care se echilibrează atunci când este
vorba de o piață, nu există în cazul culturii. Toată strategia managerului
cultural se construiește în jurul faptului că domeniul de acțiune nu are
cerere.
... De aceea, succesul unei organizații culturale depinde în mare măsură de
competența managerului.
Particularități ale Managementului Cultural

 În cultură - managerul trebuie să înțeleagă obligatoriu natura activității;

 În cultură - autoritatea este profesională;
 În cultură - meseriile (care au caracter vocațional) solicită un grad înalt de
profesionalism care se obține cu supra-specializare culturală.
 În cultură - eficientizarea și profitul sunt elemente subsidiare; veniturile
unei instituții culturale sunt o consecință a unor programe și strategii
eficiente, nu un scop!
 Managerii culturali au obligația socială de a dezvolta un comportament
responsabil anticipativ (nu reactiv!), deoarece Cultura presupune un
angajament proactiv, nu defensiv...
 Nevoile culturale
Deși nu vorbim de o cerere, putem identifica la nivelul consumatorilor trăsături manifeste ale
unor nevoi general umane pe care putem construi strategii specializate
 Nevoia de exprimare verbală şi de comunicare
 Nevoia de cunoaştere, lărgirea orizontului
 Nevoi estetice (manifeste în viaţa de zi cu zi care pot da informații legate de gust sau nivel
de cultură)
Necesităţi artistice (nevoia de imaginar, de trăire artistică, de creaţie la nivel personal etc.)
 Nevoi neexprimate – oferta creează propria sa cerere
(Cultivarea Interesului pentru deprinderi culturale – se “educă” )

 Natura specială a produsului cultural:

 Unicitate
 Valoarea culturală creşte proporţional cu numărul consumatorilor
 Valoarea simbolică a oricărui produs cultural
Comportamentul managerial corect trebuie să se bazeze pe respectarea
obligatorie a unor principii:

interesul societăţii înaintea interesului organizaţiei;

interesul organizaţiei înaintea intereselor salariaţilor;
responsabilitatea socială și obligația educării și formării (caracter
anticipativ);
principiului prezentării adevărului în orice implicare a organizaţiei.
„Organizaţiile sunt ca maşinile.
Nu merg singure decât la vale...”

Manfred Kets de Vries

 Etimologie

• Etimologia cuvântului „organizație” provine din grecescul „organon” care se

traduce prin „instrument”.
• Organizația și organizarea au fost dintotdeauna probleme vitale ale
sistemului social, așa încât nu întâmplător, cu două milenii și jumătate în
urmă, Sun Tzu afirma: „(...) a comanda mai mulți oameni e același lucru cu a
comanda câțiva. E o problemă de organizare.”
• Organizația constituie, conform lui Petit F. Dubois (Introduction à la
psychologie des organisations), „o construcție socială complexă, ne-
naturală și modulabilă. Ea regrupează un număr oarecare de persoane
inter-dependente care muncesc împreună pentru atingerea unui scop
comun”.
 Etimologie
• Organizație înseamnă și indivizii care ocupă un loc în specialitatea lor, care primesc
informații în privința sarcinii lor, dezvoltă comportamente adecvate pentru realizarea
părții ce le revine, parte care este evaluată în funcție de criterii prestabilite și
măsurabile și care primesc ceva în schimb, un statut, un salariu etc.
• Un contract îi leagă de organizație, care prevede condiții/reguli bine fixate.
• ”Indivizii furnizează o muncă, pornind de la nevoile lor și au dreptul la o remunerație
evaluată in funcție de munca prestată.” (Galbraith, 1982)
• Organizația personifică un proiect rațional în vederea celui mai bun rezultat posibil,
ținând cont de datele mediului și de viitor, înscrise într-un real concret.
• Ea își afirmă, în felul acesta, unitatea, necesitatea și caracterul pozitiv.
 Teorii despre organizații
•In SUA, Mintzberg (1973) face studii aplicate pe activitatea managerilor și a diferitelor
roluri pe care acesta le are în organizație.
•Institutul Tavistock (UK) - face cercetare pentru optimizarea simultană a relațiilor
interumane și a sistemelor de producție.
•Joan Woodward (1965) publică articole în care afirmă că nu există un model general
de structură și că modul clasic de organizare ar trebui înlocuit cu principiul conform
căruia fiecare organizație trebuie să-și structureze activitatea funcție de obiectul de
activitate.
•Un al patrulea grup de autori de teorii manageriale privind organizațiile introduce
cercetarea operațională și include cibernetica în procesul de management.
 Teorii despre organizații

Max Weber clasifică trei tipuri de organizaţii:

◼Organizaţia orientată spre lider

-ierarhia organizaţională: lider şi “discipolii” săi

-deciziile decurg din inspiraţia şi dorinţele liderului
-instabilitate intrinsecă
◼Organizaţia patriarhală (tradiţională)

-ierarhia de tipul stăpân/supus

-criteriul numirii în funcţie: relaţii de rudenie & rang
◼Organizaţiile birocratice

- raţionale, legale şi eficiente

 Organizațiile culturale

• Și organizațiile culturale ar trebui să fie guvernate de raționalitate, eficiență și motivate

prin existența unei nevoi (exprimate sau nu în spațiul public)
• Rațiunea de a exista a organizațiilor culturale este aceea de a furniza un răspuns
cultural unor așteptări de natură estetică
• Construite pe principiile statutate de Max Weber, organizațiile culturale birocratice sunt
bazate pe specializare și pe principii ierarhice care le permit să-și îndeplinească toate
cele 5 funcții specifice.
• Fără consumator, nicio organizație nu ar exista și nici nu ar putea fi finanțată din bani
publici;
• Orice organizaţie ar trebui să dețină o identitate şi să fie unică pentru
comunitatea în mijlocul căreia activează;
• Identitatea se traduce prin principii și mod de organizare, dar și prin poziționarea
în mediu
• Philippe Schwebig definește organizația ca fiind ”o configuraţie unică care
cuprinde, pe parcursul istoriei unei organizaţii, ansamblul de sisteme
responsabile de conduita sa”.
O hartă a identității cuprinde conform lui Bernard Dagenais:
• Statutul
• Misiunea
• Istoria (ciclul de viaţă)
• Imaginea
• Obiectivele generale
• Structura și modul de organizare
• Sistemul de valori (cultura)
• Succesul unei organizații culturale depinde direct de nevoia
artistică/socială/profesională identificată;
• Succesul unei organizații se regăsește la intersecţia dintre
posibilităţile materiale/tehnice existente, mediul socio-economic
existent și valabilitatea ideii care a creat organizația;
• În cazul organizațiilor, procesul de fundamentare este un proces
iterativ
• Organizațiile trebuie gândite ca structuri dinamice, care parcurg
cicluri de viață ca și organismele vii
 Organizaţiile birocratice

◼Obiective clare şi specifice

◼Sistem de reguli şi proceduri

◼Roluri bine definite, organizate într-o ierarhie

◼Scrierea informaţiei - componentă importantă a raţiunii unui

sistem birocratic
◼Autoritatea este inclusă în funcţia ocupată

◼Angajarea de experţi

◼În limbajul obișnuit, birocraţia este sinonimă cu administraţia publică

ineficientă.
◼Pentru Weber, ea este cea mai eficientă formă de organizare posibilă –
caracteristică societăţilor moderne.
 Funcțiile managementului

În procesul managerial avem două tipuri de funcțiuni:

• cele ale organizației și

• cele ale managementului / managerului.
Funcțiile organizației

În teorie sunt formulate cinci funcțiuni de bază ale

unei organizații:
• Producție
• Comercială
• Resurse umane
• Financiar-contabilă
• Cercetare/dezvoltare
 Funcțiunea de producție

• Producția cuprinde toate activitatile legate nemijlocit de realizarea

bunurilor și serviciilor, de transformarea factorilor de producție (input-uri)
în produse finite (output-uri).
• În cazul particular al entităților culturale, funcțiunea de producție incumbă
și parte din ceea ce de obicei este încadrat la funcțiunea comercială:
• - încheierea contractelor cu specialiștii/artiștii din afara instituției
• - asigurarea bazei materiale pentru producerea bunului cultural
 Funcțiunea comercială

• b) În cultură acest segment este privat de condiționarea profitului și

presupune:
• participarea la festivaluri, târguri, expoziții, alte tipuri de evenimente
profesionale;
• c) Activitatea de marketing cuprinde totalitatea acțiunilor de studiere a pieței
interne și externe, a necesităților și comportamentului consumatorilor, cu
scopul stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției către
consumator.
 Funcțiunea resurse umane

Cuprinde un ansamblu de activități specifice precum:

• determinarea necesarului de forță de muncă coroborată cu o strategie legată de

specificul, ponderile și structura personalului ideal pentru organizație;
• recrutarea, selecția, angajarea și evaluarea personalului;
• pregătirea și perfecționarea profesională a salariaților;
• stabilirea sistemului de sarcini și de plată corelativă;
• îmbunătățirea climatului de muncă și motivațional din organizație;
• îmbunătățirea condițiilor de muncă.
 Funcțiunea financiar-contabilă

Cuprinde activitățile cu privire la folosirea mijloacelor financiare și la

urmărirea rezultatelor obținute.
Aceasta funcțiune presupune următoarele grupe de activități:
• Evidența financiar-contabilă, și raportările financiare periodice;
• Evidența fiscală - cuprinde activitățile de stabilire corectă, legală, a taxelor
și impozitelor;
• Organizarea internă a evidenței contabile;
• Elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil.
 Funcția Cercetare-dezvoltare

• Elementele de bază ale acestei funcțiuni sunt creativitatea și formele de

manifestare ale acesteia: descoperirea științifică, inovația și invenția. Ea
integrează activități cu un pronunțat caracter intelectual, ce pot fi
grupate astfel:
• activități de concepție
• activități de studiere a teoriilor culturii și a trendurilor de dezvoltare
• activități de previzionare
• activități de organizare a producției, a muncii și a conducerii. (Pentru
realizarea acestei funcțiuni organizația efectuează studii, elaborează proiecte,
complementare, programe educaționale, documentații.)
 Funcția Cercetare-dezvoltare

• Organizațiile în care funcția de cercetare –dezvoltare nu este îndeplinită se

birocratizează în exces și se plafonează profesional;
• În aceste organizații compartimentele funcționale tind să preia conducerea și să
înlocuiască identitatea organizației promovând doar forme (fără fond)
• Organizațiile culturale activează atât în domeniul privat cât și în cel public.
Organizațiile din domeniul privat se concentrează pe găsirea fondurilor pentru
realizarea proiectelor, în timp ce instituțiile publice au o misiune publică explicită
care le obligă să-și onoreze și sarcina de a face educație culturală;
 Funcțiile managerului

Funcţiile managerilor se identifică cu acelea ale procesului managerial:

• planificarea,
• organizarea,
• conducerea,
• coordonarea şi
• controlul

Trebuie făcută precizarea că procesul de management nu înseamnă patru-

cinci funcţii separate ca activităţi izolate.
De regulă, există o multitudine de combinaţii în desfăşurarea lor.
 Planificarea

• Este funcţia cea mai importantă a managementului, deoarece

reprezintă activitatea de luare a deciziilor.
• Se stabilesc obiectivele şi cele mai adecvate căi (strategii) pentru
atingerea lor.
• Celelalte funcţii derivă din aceasta şi conduc la îndeplinirea
obiectivelor.
• Planificarea se face la orice nivel al organizaţiei, de către manageri.
• Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum
se va face, când se va face şi cine o va face.
• Scopul funcţiei de planificare este stabilirea calendaristică a activităților,
ţintelor către care va fi orientată activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor
de acțiune, a resurselor necesare şi alocarea lor.
• În planificare se regăsesc obligatoriu elementele care să confirme
strategia.
• Planificarea este condiționată de identificarea corectă a activităților!
• Absenţa planificării face loc instalării haosului, hazardului. În cazul
proiectelor culturale singurul element imposibil de determinat cu precizie
este gradul de succes. De aceea trebuie eliminate, pe cât posibil toate
celelalte variabile.
 Organizarea

Scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească

sarcinile propuse şi să cuprindă relaţiile ierarhice necesare. Tot acum se
stabilește şi modul de funcţionare al organizaţiei (regulamentele).
În cadrul acestei funcţii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizează:

• determinarea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor;

• gruparea acestor activităţi şi repartizarea lor pe departamente
sau secţii;
• delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;
• pregătirea coordonării activităţilor, autorităţii şi
• informarea orizontală şi verticală în structura organizaţională.
 Organizarea

• Organizarea reprezintă o funcţie a managementului prin care se delimitează

procesele de muncă pe componente (operaţii, lucrări, etc.) şi se grupează
pe formaţii de lucru şi compartimente de muncă.
• Organizarea este considerată cea mai “vizibilă” funcţie a managementului.
Ea se manifestă prin folosirea următoarelor instrumente manageriale:
• autoritatea;
• responsabilitatea;
• răspunderea;
• delegarea.
Autoritatea reprezintă dreptul şi abilitatea managerului de a influenţa
acţiunile subordonaţilor săi.
 Organizarea

• Responsabilitatea constă în obligaţia membrilor unei organizaţii de a realiza în

cele mai bune condiţii sarcinile care le revin.
• Răspunderea constă în obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau
neîndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteală în faţa
superiorilor săi de stadiul lucrării respective.
• Delegarea este un instrument al organizării procesului de management prin care se
permite trecerea temporară a autorităţii sale unei alte persoane. Delegarea
reprezintă o necesitate la o organizație complexă deoarece permite încărcarea
echilibrată cu sarcini a managerului şi executanţilor, printr-o distribuţie raţională a
sarcinilor de lucru.
 COMANDA (conducerea)

Funcţia de comandă presupune transmiterea sarcinilor;

Pentru ca oamenii să poată fi îndrumaţi şi ajutaţi să execute cât mai bine
sarcinile, trebuie să fie luate în considerare atât comportamentul individual
cât și cel de grup;
Comanda managerială implică motivare, un anumit stil de conducere şi de
comunicare în organizaţie;
Conducerea nu poate exista fără un proces eficient de comunicare prin
intermediul căruia conducătorul își poate influența colaboratorii, în vederea
modificării comportamentului lor profesional.
• Funcţia de coordonare permite ,,armonizarea" C
intereselor individuale sau de grup cu scopurile
organizaţiei.
O
• Această funcţie intervine în ,,aducerea la acelaşi O
numitor" a interpretărilor respective, plasându-le R
pe direcţia atingerii obiectivelor de bază ale
organizaţiei. D
• ATENȚIE! O
• Indiferent de tipul structurii, fiecare individ N
interpretează în felul său bunul mers al
organizaţiei.
A
R
E
A
 C
•Scopul controlului este să menţină organizația pe
O
drumul pe care va atinge obiectivul propus. N
•Controlul se exercită în raport cu angajații dar și în T
raport cu propria prestație ca manager.
R
•Controlul nu se face la un anumit moment ci este de
fapt o acțiune permanentă. O
• Controlul se poate sistematiza prin proceduri. L
U
L
 Structura organizaţiilor
În funcţie de gradul de structurare:
◼forme de organizare formale

◼forme de organizare informale

◼Planul formal: structura oficială a organizaţiei, cu structura sa grafică –

organigrama.
◼Planul informal: relaţii spontane, nedefinite sau slab definite; grad de
adeziune ridicat; generează un lider informal (care nu e managerul în
funcție!). Planul informal poate fi subsumat planului formal și poate fi folosit
pentru consolidarea şi evoluţia acestuia. Dacă nu este gestionat corect și la
timp, planul informal tinde să înlocuiască planul formal ”virusând”
organizația.
 De ce nevoie de o structură?

• O structură clară arată mai limpede cine, ce face

• O structură organizaţională este modalitatea în care un business îşi
organizează şi îndeplineşte activităţile de bază
• O structură organizaţională urmează de obicei procesul de transformare
de la resurse la produs
• Alegerea structurii depinde nu numai de tipul produsului ci şi de specificul
organizaţiei (dacă se schimbă domeniul de activitate, se schimbă
structura)
• Teoretic, putem identifica atât obiectul de activitate cât şi produsele după
designul structurii.
 Strategii organizaționale
• O strategie organizațională eficace este profund ancorată în realitatea celor care
consumă produsele oferite;
• Teoretic, resursele se obțin în funcție de gradul de satisfacție al comunităților de
consumatori;
• Strategiile trebuie întotdeauna să fie compatibile cu oportunitățile ;
Strategiile organizaționale trebuie să țină seama de:
trendul atitudinilor și valorilor sociale
tendințe legislative
evoluția piețelor și trenduri de piață
trendul tehnologiilor
resursele existente și previzibile
stilul de organizare și de management
 Tehnici pt. optimizarea organizației

❑ Gradul înalt de specializare în rândul angajaților garantează un grad ridicat

de productivitate și perspective pozitive de dezvoltare.
❑ De aceea managerul trebuie să-și atragă cât mai mulți specialiști în echipă;
profilul organizației este dat de numărul și calitatea personalului de
specialitate.
❑ Strategii la nivel organizațional intern: implicare și motivare maximă a întreg
personalului;
❑ Structurarea unor raporturi echilibrate între membrii echipei, interdependență
 Tehnici pt. optimizarea organizației

❑ Delegarea responsabilităților unor mici echipe multidisciplinare - în cazul

unei strategii de ansamblu.
❑ Utilizarea managementului prin obiective (MPO): asumarea unui singur
obiectiv clar, cu motivații și stimulente puternice;
❑ ”Structurile sănătoase ale organizației impun atât o structură ierarhică
decizională și de autoritate, cât și capacitatea de a organiza echipe
operative, colective și indivizi care să lucreze în regim permanent dar și
temporar.” (P.F. Drucker);
❑ Strategii legate de difuzarea imaginii proprii pentru o mai mare deschidere
spre noi piețe.
 Schimbările organizaționale

• Managementul nu se identifică cu activitatea de organizare. Pentru ca un

sistem economic să fie bine organizat, este necesară o decizie managerială
în acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvată este necesară
o organizare corespunzătoare.

• Managementul nu se identifică cu activitatea de administrare. Aceasta

presupune o abordare statică a organizației în care accentul cade pe munca
de birou, în timp ce activitatea de management urmăreşte capacitatea unei
structuri de a se adapta la schimbări.
 Schimbările organizaționale
Sub aspect organizaţional, procesul de management include totalitatea regulilor
de funcţionare, aflate în vigoare la un moment dat, care conferă raţionalitate
acţiunilor omului şi anume:
• ansamblul reglementărilor şi normelor
• totalitatea metodelor de instruire
• principiile de stabilire a răspunderii
• ansamblul relaţiilor de cooperare între diverse verigi ale organizaţiei
Complexitatea şi diversitatea procesului de management se completează cu alte
trăsături ale sale şi anume:
•dinamism
•stabilitate;
•continuitate;
•consecvenţă;
•ciclicitate.
Etapele unui plan de management:

VIZIUNE
MISIUNE
OBIECTIVE
STRATEGII
ACTIVITĂŢI
PLAN
IMPLEMENTARE
EVALUARE
 Viziunea:

• Viziunea în cazul proiectului este reprezentarea ideală proiectată în viitor şi

prefigurarea rezultatului dorit
• Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să ducă la realizarea
practică a proiectului
• Viziunea constituie una dintre calităţile esenţiale pentru un manager
• Viziunea trebuie împărtășită de toți membrii echipei
• Viziune = modul în care managerul vede organizația în viitor
• Viziunea personală și misiunea organizației sunt instrumente de bază în
planificarea strategică.
 Misiunea:

• Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare

strategică;
• Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a
ceea ce încearcă organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia
doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă.
• O declaraţie a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă,
dacă reflectă valorile şi cultura organizației şi dacă este orientată spre
beneficiar.
• Misiunea enunță producerea şi punerea în circulaţie a unui produs /serviciu,
este rațiunea existenței enunțată cât mai scurt și mai cuprinzător.
• O misiune nu are voie să fie confundată cu o politică, după cum nu are voie
să conțină detalii de natura obiectivelor sau activităților principale.
• ”Misiunea ne spune motivul pentru care acea organizație există. Ea
diferențiază organizația noastră de alte organizații” (Henry Mintzberg)
• Impact asupra artiștilor, angajaților, voluntarilor, colaboratorilor,
spectatorilor. Inclusiv profilul artistic trebuie să se încadreze în misiune.
”Misiunea şi apartenenţa sunt cele două feţe ale identităţii” (Wally Olins)
• ”Nicio organizaţie nu poate fi “de toate pentru toţi” . Pentru a putea
funcţiona şi performa în domeniul în care activează, organizaţia va trebui să
îşi stabilească clar pentru cine şi pentru ce anume există”. (Alvin Toffler,
Corporaţia Adaptabilă, Bucuresti, Editura Antet, 1996)
 Obiectivele:
• Obiectivele reprezintă declinările viziunii și misiunii proiectului; ele descriu
concret țintele propuse prin proiect.
• Obiectivele sunt formulări concrete ale rezultatelor pe care proiectul
încearcă să le obțină.
• În teoria managerială ele se mai numesc și ”livrabile”, întrucât sunt
elemente măsurabile, în funcție de care se stabilește dacă proiectul și-a
atins scopul.
• Obiectivele pot fi: principale sau secundare, declarate sau
nedeclarate.
• Un obiectiv trebuie exprimat astfel încât să poată fi evaluat la încheierea
proiectului.
• Un proiect bine formulat va avea un maxim de aprox. 3-5 obiective
principale declarate (un număr mare de obiective denotă fie o formulare
greșită, fie o activitate mult prea complexă).
 Formularea obiectivelor:
SMART - este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru
formularea unui obiectiv.
SMART este o tehnică de formulare a obiectivelor. Aceste caracteristici
sunt următoarele:
•S – specific;
•M – măsurabil;
•A – (de) atins/abordabil;
•R – relevant;
•T – încadrat în timp.
Pentru a fi valid, un obiectiv nu trebuie să fie integral SMART.
•Gradul în care obiectivele sunt SMART determină de multe ori
finanțarea proiectelor!
 Strategia:

• Strategia unui proiect reprezintă modul în care se vor aduce la

îndeplinire toate obiectivele propuse.
• Strategia este o componentă indispensabilă a managementului
organizațiilor, dar este mai puțin relevantă în cazul proiectelor de mici
dimensiuni.
• Strategia răspunde la întrebarea: cum vom aduce la îndeplinire
obiectivele proiectului?
• În cazul proiectelor culturale strategiile se limitează la abordări aplicate
pentru îndeplinirea scopurilor cu minim de efort și resurse.
 Activități:
Listarea activităților corespunzătoare îndeplinirii fiecărui obiectiv este una
dintre cele mai importante sarcini ale managementului de proiect.
Caracterul de unicitate și noutate al proiectului face ca listarea activităților să
fie esențială pentru buna desfășurare a proiectului.
Determinarea activităților se face înainte de includerea lor în planul
calendaristic al proiectului.
Activitățile se pot împărți pe categorii în:
• Activități de pregătire
• Activități de implementare
• Activități de monitorizare
• Activități de corecție a traiectoriei
• Activități de evaluare
 PLANUL
• Planul propriu-zis reprezintă așezarea calendaristică a activităților;
• El trebuie să cuprindă specificații privind responsabilitatea activităților
principale și auxiliare;
• Este obligatoriu să fie figurate și toate perioadele premergătoare;
• După cum este obligatoriu să cuprindă și analizele post-factum și
evaluările de impact;
• Planul este instrumentul de control pentru toată echipa, de aceea trebuie
obligatoriu să existe și să poată fi discutat, verificat de toată echipa.

UN PLAN CARE NU ESTE PE HÂRTIE, SE UITĂ!

 Monitorizarea și evaluarea
Niciun proiect nu se încheie înainte de evaluarea rezultatelor!
• evaluarea atingerii obiectivelor
• evaluarea resurselor
• evaluarea rezultatelor (măsurată în număr de beneficiari raportat la
număr de locuitori)
Orice proiect are documente finale de închidere:
• Rapoarte narative și financiare
• Scrisori de mulțumire
• Dosare de presă