EU ŞI ORGANIZAŢIA MEA

Condiţiile elementare pentru asigurarea satisfacţiei profesionale pot include retribuţia comparativ
mai mare, un sistem echitabil de remunerare, posibilităţi reale de promovare, un management
participativ şi atent la nevoile, dorinţele şi sentimentele oamenilor, un grad rezonabil de interacţiune
socială în mediul de muncă, sarcini interesante şi variate şi un grad înalt de autonomie: putere de
control asupra ritmului de muncă şi a metodelor de muncă. Gradul de satisfacţie atins de indivizi
depinde însă în foarte mare măsură de propriile lor nevoi şi aşteptări şi de mediul de muncă.
Principalele priorităţi ale mele în relaţie cu organizaţia din care fac parte sunt legate cu precădere de:
salariul/câstigul potenţial, influenţă şi putere, cultura si mediul organizaţional. Pachetul
salarial, ca şi condiţiile de muncă, reprezintă un factor de satisfacţie. Consider că mă inscriu în
categoria acelor persoane care aderă la programele de plată stimulativă, în cadrul cărora oamenilor li
se oferă o oportunitate de a câştiga mai mulţi bani dacă produc un volum superior de produse. Sunt
de acord şi cu principiul lui Jaques conform căruia recompensa trebuie sa fie clar corelată cu efortul
sau gradul de responsabilitate şi totodată sistemele de remunerare prost concepute şi administrate
pot sa demotiveze.
Organizaţiile, observă Handy, 1993, sunt comunităţi umane care se comportă ca oricare alte
comunităţi. În interiorul lor oamenii concurează pentru putere şi resurse; există diferenţe de opinii şi
valori, conflicte de priorităţi şi de scopuri; există confruntarea dintre cei care vor să schimbe
lucrurile şi cei care doresc să ducă o viaţă liniştită la locul lor de muncă; există grupuri de presiune,
clici şi cabale, rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între caractere şi alianţe. Nu numai că nu
există un sistem social ideal în care aceste diferenţe dispar, dar diferenţele sunt chiar necesare pentru
ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare în continuă schimbare. Ele alcătuiesc
"varietatea necesară" receptării complexităţii acestei lumi. Diferenţele de interese, de opinii şi
comportament, generatoare ale conflictului organizaţional sunt totodată condiţii esenţiale pentru
schimbare, înnoire. În afara competiţiei şi dezacordului, o organizaţie este mulţumită de sine şi
apatică. Într-un mediu în continuă schimbare, ambele stări declanşează declinul. Chiar lupta pentru
putere poate fi binevenită în organizaţiile în care aceasta constituie singurul mijloc de răsturnare a
unei stări apatice, generalizate, care face din organizaţie un sistem închis, inadaptabil. Lupta pentru
putere poate fi, aşadar, semnul că diferenţele au fost înăbuşite prin strategiile organizaţionale,
reactive, pe termen scurt, ale unui management defensiv.
Conform modelului elaborat de Schein (1990) „cultura organizaţională este paternul asumpţiilor de
bază pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învăţă să îşi rezolve

Pagina 1 din 2
problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi
considerate valide şi, de aceea, transmise noilor membrii, ca ,,modul corect de a percepe, gândi şi
simţi în legătură cu acele probleme”. Pentru a înţelege o cultură este, conform modelului amintit,
necesar să ajungem la asumpţiile de bază, care în mod tipic sunt inconştiente, dar care determină, în
ultimă instanţă, felul cum percep, gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaţii. Motivul
pentru care am considerat cultura organizationala o prioritate in alegerea unei organizatii este legat
tocmai de importanta pe care o are structurarea diferitelor raporturi cu grupul de munca si cu
organizatia - ca intreg.
Consider că principalele priorităţi ale organizaţiei din care fac parte ar fi legate de elaborarea şi
implementarea strategiilor pe termen scurt sau lung. Astfel, dezvoltarea, schimbarea şi
transformarea organizaţională ar fi principalele priorităţi. Dezvoltarea organizaţională are ca obiect
planificarea şi implementarea programelor destinate să sporeasca eficacitatea cu care funcţionează o
organizaţie şi reactionează la schimbare. Per ansamblu, obiectivul este de a adopta o abordare
planificată şi coerentă a imbunatăţirii eficacităţii organizaţionale. Schimbarea strategică are ca obiect
transformarea organizaţională şi se referă la evoluţia către o stare viitoare, care a fost definită
general în termenii viziunii şi a sferei de aplicare strategice, acoperind scopul şi misiunea
organizaţiei, precum şi filozofia acesteia în privinţa unor chestiuni cum ar fi dezvoltarea, calitatea,
inovarea şi valorile referitoare la oameni, la nevoile clienţilor şi la tehnologiile folosite. Prin
transformare, organizaţia urmăreşte conceperea şi implementarea programelor de schimbare majoră,
graţie cărora va putea să reacţioneze strategic la noile cerinţe şi să-şi continue funcţionarea eficace
în mediul dinamic în care operează.
Între imaginea de sine a unei persoane şi ceea ce alţii aşteaptă de la ea poate fi o diferenţă mare.
Astfel, practicile şi standardele organizaţiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de
standardele personale ale individului.
Anumite incompatibilitati între priorităţile personale şi cele ale organizaţiei pot apărea în situaţii de
muncă diferite. De exemplu, managerul superior arată că doreşte din partea mea, ca subaltern un stil
de conducere strâns structurat, bazat pe reguli, dar eu imi doresc un stil lejer, democratic, bazat pe
consideratie. Un alt exemplu ar fi legat de faptul ca definirea rolului pe care il am in cadrul
organizaţiei este sub dimensiunea rolului pe care l-as putea îndeplini. Totuşi consider că sentimentul
este frecvent trăit de tinerii absolvenţi ai unei facultăţi, în care au fost pregătiţi pentru sarcini
complexe ca, apoi, în prima perioadă a angajării la o firmă să fie subsolicitaţi.

Pagina 2 din 2