1

CAPITOLUL I. COMUNICAREA FIANCIAR BANCARA

1.1. Băncile şi apariţia comunicării financiare
Comunicarea financiar-bancară a apărut odată cu prima bancă şi desigur, cu criza
financiară aferentă acesteia. În Grecia antică oamenii încep să îşi încredinţeze templelor banii
în păstrare. Templele lui Apollo din Delfi, al lui Artemis din Efes şi al Herei din Samos erau
aşadar cele mai importante instituţii financiare ale acelor vremuri.
Inevitabil însă extinderea pieţei a impus în cele din urmă specializarea acestor servicii
financiare. Puţin după anul 400 î.e.n., sunt atestate primele servicii bancare, care au fost unele
de depozit. Desigur însă, nu este vorba despre accepţiunea contemporană cu privire la natura
unui depozit: oamenii nu depuneau banii la bancă ca să primească dobândă, ci ca să îşi ştie
banii la adăpost. Nu le era frică de inflaţie, ci de hoţi. Prin urmare, banii erau depuşi la bancă,
iar banca, contra unui comision, avea grijă de ei. Dacă din acest comision mai rămâneau bani
după ce îşi plătea la rândul ei datoriile şi cheltuielile de întreţinere, atunci banca putea chiar să
mai dea şi un mic credit, în rest, nimic. În felul acesta banca putea oricând la cerere să
returneze întreaga sumă fără nici un fel de probleme. Nu existau rezerve fracţionare, deci nici
panici bancare. Însă la un moment dat, inevitabilul s-a produs, şi unul dintre bancheri nu a mai
reuşit să reziste tentaţiei de a se folosi de banii deponenţilor în scop propriu. Când unul dintre
clienţii săi a anunţat că pleacă într-o călătorie, bancherul cu pricina a dat banii respectivi
împrumut, contra unei dobânzi mai mari decât comisionul pe care îl primea pentru că avea
grijă de acei bani. Cum însă deponentul iniţial se întoarse pe neaşteptate din călătorie
solicitând imediat banii înapoi, bancherul se văzu confruntându-se cu ceea ce avea să rămână
probabil drept una dintre primele crize de lichidităţi din istorie. Nu exista nimeni care să îl
refinanţeze, nici Fed sau alt lender of last resort, nici vreo bancă centrală care să cumpere
creanţele sale neperformante. Cel căruia îi dăduse banii tocmai ce îi folosise şi nu îi putea
returna decât mai târziu. Deponentul a vrut să reclame cazul, dar bancherul l-a convins că
reclamaţia l-ar face să îşi pericliteze iremediabil capitalul de imagine, în sectorul bancar fiind
echivalent cu falimentul. Cum falimentul nu avantaja pe nimeni, reclamantul a aşteptat
cuminte să primească banii la o data ulterioară. De multe ori aceste situaţii luau o turnură
tragică pentru deponent, deoarece bancherul prins în astfel de situaţii nu mai recunoştea că
primise acei bani. Acest lucru era relativ facil, pentru că înţelegerea cu privire la depozit se
încheia între patru ochi şi nu întotdeauna trecută în acte. Fără acestea din urmă şi fără martori,
bancherii nu puteau fi acuzaţi prea uşor. Banii au generat dintotdeauna tensiuni şi riscuri, iar

2
comunicarea din jurul operaţiunilor bancare a început să intre în vederile oamenilor, odată ce
a devenit evident că era nevoie de mai multă transparenţă în relaţiile dintre bancă şi client.
Egiptenii au perfecţionat sistemul bancar şi au fost primii care au înfiinţat o bancă
centrală. Romanii au preluat complexitatea sistemului bancar de la aceştia, şi băncile deşi erau
obligate prin lege să păstreze întreaga sumă depusă de o persoană, au început să fie interesate
de posibilitatea de a acorda credite. La început băncile au contractat la rândul lor împrumuturi
de la persoane fizice, urmând să acorde credite cu aceşti bani, la dobânzi mai mari. Erau
împrumuturi la termen sub forma unor credite bazate pe economii reale.
După destrămarea Imperiului Roman a urmat o perioadă neagră, în care speranţa de
viaţă şi nivelul de civilizaţie scăzuseră atât de mult, încât comunicarea financiar-bancară a
fost una dintre ultimele preocupări ale oamenilor. Sute de ani, valorile au fost concentrate în
jurul abaţiilor şi mănăstirilor, adevărate ultime bastioane ale culturii. În acelaşi timp însă,
Biserica nu se dovedi un exemplu al transparenţei şi a deschiderii către publicul larg. Este din
păcate paradoxal faptul că în Egiptul antic, cu mai bine de o mie de ani înainte, comunicarea
financiar-bancară avea un nivel atât de ridicat, încât, conform registrelor bancare descoperite
în siturile arheologice, a reieşit clar faptul că majoritatea covârşitoare a meseriaşilor şi a
oamenilor de rând aveau câte un cont curent prin care executau diferite plăţi, încasau datorii
sau plăteau salarii.

1.2. Concepte şi noţiuni introductive ale comunicării

Ori de câte ori în acţiunea umană se înregistrează un eşec, înainte de remedierea

propriu-zisă a acestuia, oamenii încearcă să descopere cauzele pentru care s-a ajuns la un
rezultat neconcordant scopurilor iniţiale ale acelei activităţi. Din punct de vedere tehnic se pot
identifica cele mai multe motive pentru care ceva ar putea să nu meargă bine. În plus, pe lângă
un „know-how” deficitar, oamenilor le pot lipsi diferite abilităţi sau aptitudini individuale
necesare utilizării unor tehnologiii specifice. In ultimul timp, o nouă explicaţie a început să fie
admisă ca şi cauză a eşecului: lipsa unei comunicări adecvate între părţile contractuale. În
condiţiile în care comunicarea a devenit atât de importantă în acţiunea umană, merită cu
siguranţă să i se acorde mai multă atenţie.

 Termenul de comunicare are o semnificaţie mult mai amplă. În acest sens se pot
identifica următoarele forme ale comunicării: umană, animală, vegetală, mecanică,
galactică, etologică, sensibilă, religioasă, sportivă, afectivă etc., acoperind aria de
interes a multor ştiinţe. În economie, comunicarea implică atât oameni, instituţii,
norme şi reguli, cât şi elemente de morală şi de etică profesională.
3
  Din perspectivă etimologică, termenul de COMUNICARE desemnează
acţiunea de a pune în comun sau acţiunea de a face parte, de a fi în relaţie cu
…1
 De-a lungul timpului, din rădăcina iniţială s-au format cuvinte spefice unor
domenii extrem de diferite: în Evul Mediu a apărut atât termenul de
„comuniune”, „împărtăşanie” (în legătură cu ritualuri ale Bisericii Catolice),
cât şi cel de acces odată cu dezvoltarea infrastructurii (drumuri, şosele, canale
de navigaţie, etc.)2.
 Era industrială, graţie mijloacelor moderne de comunicare generate de
progresul tehnologic (telegraful, trenul, etc.) începe să impună tot mai mult
sensul de transmitere de ştiri, de informaţii. Legătura dintre termenul de
comunicare şi informarea de masă (presa scrisă, cinematograful,
televiziunea, radioul, Internetul, etc.) se produce abia în secolul al XX-lea.
 În concluzie, COMUNICAREA reprezintă tot „ceea ce permite stabilirea
unei relaţii între persoane, între obiecte sau între obiecte şi persoane. Ea
desemnează fie acţiunea de a comunica, fie rezultatul acestei acţiuni”3. Prin
urmare, comunicarea înseamnă trecerea mesajului de la sursă, cu ajutorul unui
transmiţător, printr-un canal la un destinatar. În teoria tradiţională a
comunicării toate acestea reprezintă structura elementară a comunicării aşezată
într-o formă liniară: sursa de informaţie sau emiţătorul, mesajul (ideea sau
informaţia difuzată), canalul de transmitere a mesajului sau suportul mesajului,
destinatarul. Formal aceste elemente se prezintă astfel:

Σc={E,e,C,m’,R}; m≠m

1
Stăurencu, M., Dicţionar latin român, Craiova,Editura Scrisul românesc, 1940. În limba latină: communico-are
= 1) a pune în comun, a amesteca, a împărtăşi, a face parte; 2) a-şi lua partea, a participa; 3) a intra în relaţii cu, a
avea legături cu.
2
Bertrand, C. J.(coord) (2001), O introducere în presa scrisă şi vorbită ,Iaşi, Editura Polirom, pg. 18.
3
Idem, pg. 19.
4
 1.3. Canalele de comunicare financiar-bancară

1.3.1. Tehnicile de comunicare

Comunicarea se bazează pe un plan care presupune găsirea celui mai bun canal
mediatic, respectiv cel mai potrivit mijloc de comunicare prin care ne adresăm
publicurilor vizate.
În literatura de profil4 specialiştii vorbesc despre patru tehnici principale:
a) Comunicare de masă (public nediferenţiat, de masă);
b) Comunicarea personalizată (public – ţintă bine definit);
c) Comunicare organizaţională internă;
d) Coerciţia şi recompensa.

a) În cadrul comunicării de masă identificăm ca principale tipuri:

 relaţiile publice;
 relaţiile cu presa;
 afacerile publice (lobby-ul);
 propaganda;
 publicitatea;
 comunicarea directă;
 sponsorizarea.
b) Comunicarea personalizată presupune că organizaţia şi publicurile sale
vorbesc direct, fără un canal intermediar.
Comunicarea directă, personalizată, este mai eficace, deoarece ea presupune un
feed-back imediat la orice reticenţă a publicului – ţintă.
În aria de cuprindere a acestui gen de comunicare se include:
 Comunicarea interpersonală (directă, telefonică, publi-post, promovare
produsului/serviciului, expoziţiile etc).
 Reuniuni de grupuri mici (întâlniri specifice, conferinţe, sesiuni de
informare, evenimente etc.);
 Reuniuni de amploare.

4
Bernard Dagenais – Campania de relaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 258

5
 c) Comunicarea organizaţională urmăreşte să difuzeze mesaje publicului intern
al organizaţiilor. Pentru desfăşurarea ei au loc interacţiuni:
 funcţionale;
 psihosociale.
Interacţiunile funcţionale – urmăresc să difuzeze:
 orientările şi obiectivele organizaţiei;
 coerenţa şi eficacitatea angajaţilor;
 controlul şi evaluarea rezultatelor.
Interacţiunile psihosociale – vizează:
 menţinerea şi dezvoltarea unui client pozitiv;
 stimularea motivaţiei angajaţilor (personalului);
 gradul de coeziune (sentimentul de apartenenţă).
De exemplu, team-building-urile reprezintă o modalitate de recreere a angajaţilor,
care au în plus ocazia de a-şi petrece timpul împreună « lăsând garda jos », fără a se mai privi
unul pe celălalt sub rigoarea fişei postului.
d) Coerciţia şi recompensarea.
De regulă, legile decretele, normele şi deciziile care impun limite
comportamentului persoanelor, constituie factori de coerciţie.
Dintre tehnicile de recompensă şi privilegiu putem aminti: prime, cadouri,
reduceri, decoraţii, distincţii, momente de omagiere şi recunoaştere publică a prestigiului.
Cu toate acestea, ultimul cuvânt de spus în alegerea celei mai potrivite tehnici de
comunicare îl au obiectivele organizaţiei, care trebuie să ţină seama şi de un buget prestabilit.
De exemplu, comunicarea de masă nu va fi eficace în generarea unor schimbări
profunde de comportament. De regulă, alegerea tehnicii este influenţată de:
 Tipul mesajului ce trebuie difuzat;
 Caracteristicile publicului – ţintă vizat.
De exemplu, atunci când se pune în discuţie imaginea organizaţiei (instituţiei
administrative) sau se informează despre hotărâri ale Consiliului Judeţean mesajele trebuie să
ajungă la o mare masă a populaţiei. Prin urmare se va apela la un post local de radio şi de
televiziune.
Tehnicile alese vor fi ordonate în funcţie de priorităţile care duc la rezolvarea
problemei organizaţiei. În schimb în cazul comunicării financiar-bancare comunicarea
interpersonală este mult mai importantă decât comunicarea de masă. Multe bănci afişează o

6
parte din informaţiile legate de schimbul valutar încă de la intrare. Aşa că oricine trece pe
acolo sau doar păşeşte în interiorul băncii, intră în contact cu raportul de schimb leu/dolar, să
zicem. Toată lumea vede afişată pe geam mare scris care este rata dobânzii la creditele de
nevoi personale sau la împrumuturile pentru cumpărarea unei maşini. Însă pe geam nu vor
putea fi afişate toate clauzele acelui contract. Informaţia specializată este destăinuită unui
individ numai după ce acesta devine clientul băncii.

1.3.2. Mass-media în comunicarea financiar-bancară

Orice tehnică de comunicare trebuie folosită după publicul său specific. Oamenii au
devenit selectivi şi nu mai înghit absolut orice. Atunci când jurnaliştii devin părtinitori sau un
caz este hiper-mediatizat în defavoarea altuia, ei pot intui dacă există un joc de interese. Pe
lângă aceste pretenţii ale lor trebuie să se ţină seama şi de faptul că mai multe canale de
comunicare s-au perfecţionat şi au început să asalteze pe comunicatori şi publicurile acestora.
Până în prezent se cunosc cinci mari traiectorii ale mass-media:
a) presa scrisă;
b) radioul;
c) televiziunea;
d) afişajul;
e) Internet-ul.
Informaţiile financiar-bancare sunt caracterizate totuşi de un anumit grad de dificultate
şi de complexitate. Dacă nu există un minim de prelucrare al informaţiei financiar-bancare
specializate, atunci mijloacele de comunicare în masă nu vor comunica mai nimic în masă,
deoarece numai unii oameni au o pregătire economică, iar dintre aceştia şi mai puţini în
domeniul financiar-bancar. În această situaţie se află radioul şi televiziunea. Toată lume
urmăreşte posturile naţionale. Ei bine, acestea nu pot fi transfromate în buletine financiar-
bancare. De aceea se vorbeşte de specializarea publicurilor, deoarece în funcţie de acestea
apar şi produsele specifice. Postul MoneyChanel îşi justifică astfel existenţa. Afişajul este şi el
un mijloc de comunicare în masă, dar de cele mai multe ori este folosit în publicitate, şi nu în
comunicarea financiar-bancară.

7
 1.4. Comunicarea şi pregătirea personalului pentru o comunicare eficientă

Avantajele comunicării pentru formarea capitalului uman sunt :

 Transparenţa şi acurateţea informaţiilor şi cunoştinţelor solicitate de ambele părţi
(angajator, aplicant) ;
 Ergonomia şi destinderea tratativelor care trebuie să ducă la semnarea unor
angajamente ;
 Descoperirea celor mai importante calităţi ale unui aplicant pentru un post (dar şi a
defectelor aferente) ;
 Stabilirea clară, fără echivoc, a condiţiilor financiare, precum şi a obligaţiilor viitorilor
componenţi ai personalului unei companii ;
 Reducerea timpului căutării şi, ca o consecinţă, evitarea situaţiilor dezavantajoase
pentru candidaţii unui post de a fi constrânşi de costul căutării să accepte la un
moment dat slujbe fără concordanţă cu pregătirea, aspiraţiile şi aşteptările lor.
Pentru că în toate economiile dezvoltate serviciile sunt reprezentative pentru economia
naţională, comunicarea este esenţială în această eră economică, pe care o domină în mod clar.
Clienţii sunt pretenţioşi pe banii lor, şi în situaţia în care concurenţa acerbă tinde să ofere
produse din ce în ce mai bune şi mai diversificate, un client poate suferi o « congestionare
decizională », să fie impresionat de toate produsele, dar să nu ştie pe care să-l aleagă. În
această situaţie comunicarea va avea ultimul cuvânt de spus. Astfel, în condiţiile unor oferte
sensibil egale, un individ care doreşte un împrumut se va adresa băncii în care este tratat mai
bine. Când într-o instituţie financiar-bancară, unde funcţionează numai două case din cinci, iar
oamenii stau la coadă ca să-şi plătească datoriile, iar banii sunt luaţi în zeflemea şi pe un ton
răstit, atunci se poate spune că acolo comunicarea este deficitară. Dacă au credite de
rambursat, oamenii nu au ce face, dar în mod sigur, atunci când vor mai avea de-a face cu
vreo bancă, dacă dobânda şi comisioanele sunt egale sau comparative, există toate şansele ca
banca care nu şi-a tratat cu amabilitate clienţii să fie ocolită.
Comunicarea este determinantă pentru domeniul financiar-bancar, în problema
formării unui personal care să determine clienţii să revină, întocmai ca o staţiune tropicală în
care oamenii se duc pentru că ştiu că e însorită tot timpul.

8
 1.5. Banca – între comunicare şi profil de activitate

Atunci când banii sunt în joc, imaginea nu e totul.

Multe companii financiar-bancare care au escrocat oamenii de bani aveau sedii reale la
nişte adrese de pe Wall Street sau în City-ul londonez, considerate din păcate garanţii
temeinice de către unele dintre victime. Cele mai importante informaţii primare prin care
banca comunică realitatea despre potenţialul său pe o piaţă sunt :
 Activele bancare ;
 Capitalizarea bursieră (dacă banca este listată la bursă) ;
 Numele corporaţiei financiar-bancare la nivel mondial care este acţionarul majoritar al
băncii, sau pur şi simplu, din care aceasta face parte ;
 Numărul de agenţii ;
 Numărul de ATM-uri ;
 Numărul de clienţi individuali ;
 Numărul de clienţi corporativi ;
 Numărul de carduri emise ;
 Rating.

După ce i-a păşit pragul, potenţialul client trebuie să ţină seama, desigur, efectiv de
ceea ce îi comunică informaţiile secundare :
 Sumele minim garantate de bancă de rambursat dintr-un depozit în caz de faliment ;
 Dobânzile practicate ;
 Taxele şi comisioanele ;
 Politica de credit sau cea de dezvoltare a fondurilor de economii ;
 Serviciile auxiliare : asigurări, leasing, intermediere pe piaţa de capital etc.

După ce clienţii se străduiesc cât pot de bine să confere o valoare băncii în sistemul lor
de preferinţe individuale după informaţiile pe care banca le comunică, şi banca, la rândul ei
dovedeşte că respectivii clienţi sunt subiectul principal în propriul sistem de valori.

9
 1.6. Comunicarea in perioada de criza

De la criză la conflict

Conflictul se desprinde ca o formă de opoziţie centrată pe adversar, bazată pe

incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor şi valorilor părţilor oponente. Astfel conceptul
de stare conflictuală poate desemna în sens larg neînţelegeri, ciocniri de interese, certuri,
discuţii violente, dezacorduri. Toată această enumerare este de fapt o consecinţă nefastă şi
nedorită, cu siguranţă, a existenţei a cel puţin două puncte de vedere cu privire la: opinii,
interese, scopuri, doleanţe, credinţe, convingeri, sentimente, valori.
Stării conflictuale îi este specifică într-o fază incipientă un dezacord. Acesta nu pare să
fie grav, întrucât relaţiile interumane nu ar mai însemna nimic dacă întreaga noastră viaţă s-ar
desfăşura sub auspiciile unei monotonii în care niciodată identitatea şi impresionanta
diversitate umană nu ar mai avea nici un cuvânt de spus. Acest dezacord însă nu ar mai fi
demn de luat în seamă ca o importantă trăsătură a conflictului dacă nu ar avea la rându-i
anexată o fază superioară, proprie, de alimentare şi înteţire a dezacordului iniţial, izbucnit din
motive mai mult sau mai puţin întemeiate. Alimentarea dezacordului va face ca relaţia
existentă între cele două sau mai multe părţi să se îndrepte cu paşi siguri către o ruptură totală.
Aceasta apare practic ca inevitabilă, deoarece, dacă ar fi existat cea mai mică intenţie de
aplanare din partea vreunei părţi, cu siguranţă că nu ar mai fi avut loc o alimentare a
dezacordului. În sfârşit, când cele din urmă canale de comunicare au fost anihilate, nu mai
poate fi vorba decât de o confruntare, care va putea fi materializată activ, prin încercarea de
schimbare a ordinii anterioare, sau, pasiv, prin întreruperea definitivă a oricăror relaţii pe
viitor.
Conflictul face parte din cotidian nu din excepţional. Viaţa niciunuia dintre noi nu
poate avea o rigoare atât de mare pentru ca mai devreme sau mai târziu individul respectiv să
nu fie nevoit să se confrunte cu cea mai uşoară formă posibilă a vreunui conflict. Nu se poate
evita inevitabilul, dar printr-o minimă pregătire, se poate anticipa şi întâmpina aşa cum se
cuvine.
După cum am observat, la baza conflictelor stă cel mai adesea o criză locală, aparent
independentă de structura sistemului, care este tratată neadecvat şi degenerează datorită
dezacordurilor iniţiale alimentate. Uneori însă, în ciuda tuturor eforturilor, a ordinii,
10
disciplinei şi corectitudinii conflictele vor izbucni. În permanenţă este nevoie de o nouă
ordine, la a cărei trecere se vor înregistra în permanenţă tensiuni şi conflicte. În sprijinul
acestor afirmaţii se poate face apel la etimologia cuvântului „criză”. În limba greacă „crisis”
desemnează termenul pentru decizie. În limba chineză există două ideograme referitoare la
acest cuvânt, una desemnând pericolul, cealaltă oportunitatea. Cu alte cuvinte: în caz de
pericol subzistă oportunitatea de a lua o decizie, iar deciziile sunt hotărâri care au menirea să
intervină în sensul stabilirii unei intervenţii, atunci când situaţia o cere5.
Crizele premergătoare conflictelor sunt de fapt imaginea transpusă în realitate a
vulnerabilităţii sistemului. Apar în aceste momente multe necunoscute care ridică un număr
de semne de întrebare cu privire la structura internă a organizaţiei, adică personalul angajat,
precum şi din partea segmentelor externe reprezentate în principal de clienţi şi de acţionari. În
această situaţie cei mai mulţi se decid să „nu comenteze”. Există deja seturi de replici,
adevărate automatisme, care probabil că au fost deja învăţate pe de rost de cei care s-au mai
confruntat cu stări conflictuale. Aşa de pildă probabil angajaţii s-au săturat de mult să tot
audă: „Nu este momentul”, „Nu trebuie să ne afle toată lumea”, „Strict confidenţial”, „Situaţia
este prea importantă pentru a fi dată publicităţii”, sau celebrul de acum „No comment”.
Această tăcere şi sustragere din faţa comunicării sunt cel puţin dezavantajoase pentru
compania financiar-bancară, a cărei stări de fapt va fi în scurt timp înlocuită de haos.
Comportamentul de eschivă manifestat în acest fel are aproape întotdeauna un rezultat contrar
celui aşteptat: în loc să destindă situaţia făcând dovada bunei credinţe prin comunicarea cu
exteriorul prin care se doreşte dovedirea faptului că nu există nimic de ascuns, tăcerea va
frustra opiniile şi va răscoli curiozitatea presei, a cărei imaginaţie va da naştere la cele mai
incomode speculaţii. Altfel, comunicarea ar putea fi o cheie pentru demararea negocierilor,
care la rândul lor ar rezolva conflictele, toate la un loc concretizându – se în decizii eficiente.

1.6.1. Tipologia şi structura stărilor conflictuale

Părţile
Subiectul din cadrul unei stări conflictuale este foarte important pentru că, în definitiv,
diversitatea deosebită în cuget şi în simţire, care dă adevăratul farmec şi distincţie rasei
umane, este cea care stă la baza tuturor conflictelor. Cu alte cuvinte, conflictul şi societatea
umană sunt noţiuni pe care trebuie să le acceptăm ca fiind inseparabile, oamenii reprezentând

5
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, opera citată
11
promotorii cei mai însemnaţi ai nepotrivirilor şi imperfecţiunilor care, atunci când se
raportează la contraste prea mari, fac practic imposibilă continuitatea în forma iniţială de
echilibru.
Revenind la comportamentul uman şi la prezenţa acestuia în cele mai multe stări
conflictuale, este impropriu să se asocieze unitatea de comportament cu un ansamblu de
caracteristici specifice, agregate, contabilizate sub forma unui şablon la care să se facă apel
ori de câte ori se doreşte să se înţeleagă o problemă ivită în calea bunei desfăşurări a
lucrurilor. Această situaţie este determinată de faptul că oamenii se manifestă diferit, nu ca un
tot unitar. În cazuri extreme însă, o mulţime poate fi asociată unei unităţi de comportament,
deoarece mulţimea are tendinţa să urmeze un comportament „de turmă”: nimeni nu este sigur
că ceea ce face concordă alegerii optime, dar are încredere în cel dinaintea sa, care la rândul
său are încredere în altcineva, şi aşa mai departe. Deja cei sosiţi mai în urmă, văzând ce mulţi
au precedat alegerea la care ei au dubii, se raliază imediat mulţimii, pentru că nu se poate să
iasă ceva rău din asta fără ca nimeni dinaintea lor să nu fi sesizat vreun impediment. Dealtfel,
din punct de vedere sintactico-morfologic, în limba română, cuvântul „mulţime”, asociat cu
substantive la plural, este unul dintre exemplele cel mai des citate pentru a da un exemplu de
substantiv colectiv.
Pe piaţa financiar-bancară părţile angrenate într-o stare conflictuală sunt, pe de o parte
compania, respectiv banca, pe de altă parte clienţii acesteia. Rareori se întâlnesc conflicte
serioase între angajaţi în domeniul financiar-bancar. In primul rând cei mai mulţi nu au putere
decizională şi nici nu pot influenţa în vreun fel anume starea actuală a pieţelor financiare,
respectiv fluxul de bani din cadrul acestora. Fiecare este instruit într-o anume privinţă şi, în
principiu, atât timp cât totul este clar transmis şi comunicarea funcţionează, angajaţii nu prea
au timp să se gândească şi la eventualele nemulţumiri de natură subiectivă pe care le pot avea.
Chiar dacă fac totuşi acest lucru, criza nu apare pentru că nu există nici un temei profesional,
aşa că ei nu au ce să schimbe. In domeniul financiar-bancar, între angajaţi nu poate izbucni o
criză doar pentru că X nu se simte confortabil în preajma lui Y. Insă între o bancă şi clienţii
săi situaţia este cu totul alta.
Atunci când oamenii primesc în schimbul economiilor de o viaţă un număr de cont şi
câteva hârtii, respectiv un procent foarte mic din banii depozitaţi, ca dobândă lunară, au tot
dreptul să fie sensibili şi la cele mai neînsemnate motive care le-ar crea un disconfort
suplimentar, pe lângă cel că au dat banii pe mâna unor oameni necunoscuţi, care lucrează într-
o instituiţie ce-şi zice « bancă », şi care poate da faliment în orice moment, cu tot cu banii lor
acolo. In domeniul financiar-bancar crizele apar în momentul în care se pierde controlul
12
asupra banilor. E foarte uşor să izbucnească o criză financiar-bancară. Nu este nevoie de un
simplu zvon, şi toţi oamenii vor da năvală să-şi retragă banii de la banca respectivă. Zvonul că
într-o clădire ar putea fi o bombă îi face pe oameni să părăsească respectiva locaţie, dar fără
se se calce în picioare. Atunci când anunţul se face pentru prima dată în locul respectiv, cei
mai mulţi dintre oammeni sunt aproape siguri că este vorba de o glumă proastă. Dacă zvonul
însă se leagă de banii lor, chiar dacă nu verifică şi se gândesc că ar putea fi nefondat, riscul
este considerat prea mare şi nimeni nu se încumetă să-şi mai lase banii acolo, în ciuda
contragaranţiilor oferite de bancă. Dacă totuşi este adevărat ?

Spaţiul comportamental
Acesta este delimitat de coordonatele poziţional-temporale pe care se bazează
activităţile părţilor.
Prin poziţie nu se intenţionează stabilirea unui sistem de puncte cardinale, ci este
consemnat gradul, intensitatea la care s-a ajuns în desfăşurarea unei stări conflictuale 6. Aici se
pot succede situaţii favorabile uneia sau alteia dintre părţi, dar trendul urmat de desfăşurarea
evenimentelor în intensitate şi dinamică este unul singur. În cele din urmă condiţiile
premergătoare conflictului se amplifică, sporesc în tensiune, după o anumită ciclicitate, cu
scăderi şi augmentări, dar cu acestea din urmă mai mari decât scăderile, astfel încât trendul să
fie crescător, de neoprit practic, decât în cele din urmă, când conflictul propriu-zis izbucneşte.
Coordonatele temporale reprezintă istoricul stării conflictuale, succesiunea în timp a
evenimentelor, la cârma cărora alternează permanent una dintre părţi.
Competiţia
Apare în momentul în care sunt semnalate incompatibilităţi între manifestările
unităţilor comportamentale. Este un concept mai cuprinzător decât conflictul, pentru că, dacă
nu toţi oamenii se află într-un conflict la un moment dat, în mod sigur ei îşi dispută
recunoaşterea unei idei, obţinerea unui bun material, satisfacerea superioară şi prioritară a
unei nevoi similare, aflându-se astfel într-o permanentă competiţie. Cei care reprezintă părţile
unui conflict sunt, deja, fără excepţie, şi într-o competiţie. Prin urmare orice conflict implică o
competiţie, dar nu orice competiţie implică un conflict.
La baza competiţiei stă, deci, incompatibilitatea. Două poziţii sunt mutual
incompatibile dacă fiecare o exclude pe cealaltă, adică realizarea uneia face virtual imposibilă
realizarea celeilalte7.

6
Ibidem
7
R. Baden, managing construction conflict, Bath Press, Avon, 1988
13
 Conflictul efectiv
„Poate fi definit ca o situaţie de competiţie în care părţile sunt conştiente de
incompatibilitatea unor potenţiale poziţii viitoare şi în care fiecare parte doreşte să
ocupe o poziţie care este incompatibilă cu dorinţele celeilalte”8.
Acesta la rândul său este un proces complex, ale cărui componente pot fi mai uşor
observate pe măsura parcurgerii fiecărei etape în stingerea unui conflict. Şi pentru că
determinarea şi numirea cauzelor unui conflict ar putea constitui materialul unor publicaţii
mult superioare celor destinate măsurilor de intervenţie, s-a căzut de acord asupra a două
mari segmente în mânuirea mai uşoară a termenului de cauză a conflictului: răsturnarea
raporturilor de forţă şi complexitatea interdependenţelor la toate nivelurile.
Din această frugală clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marchează
managementul unui conflict. Această etapă, după experienţa demonstrată şi acumulată,
îndreptăţeşte pe reprezentanţii punerii ei în practică să afirme că aceasta nu ar trebui să
constituie un segment al managementului conflictual, ci ar trebui să beneficieze de statutul de
deschizătoare a procesului. Este desigur vorba de comunicarea în managementul stărilor
conflictuale, întrucât analele istoriei ne îndreptăţesc să credem că nu poţi lupta cu un adversar
câtă vreme nici nu îl identifici, iar dacă a fost identificat nu se cunoaşte nimic despre el. În
cazul nostru, adversarul care a invadat graniţele ordinii fireşti a lucrurilor este conflictul, iar
din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce înainte era capacitatea de regularizare sau
stabilizare a mişcării pentru a găsi o dinamică fiabilă.
Acceptarea
După mai multe dificultăţi întâmpinate în mediul social în care activează, individul
acceptă pur şi simplu rolul pe care i-l impune organizaţia. Acceptarea însă nu este în aceste
circumstanţe una propriu-zisă, ci se apropie mai mult de ceea ce pare mai degrabă a fi
resemnare. Dar indiferent sub ce formă se produce ea, implică un cost suportat atât de
organizaţie cât şi de individ. Acesta din urmă acceptă pentru că nu are de ales. Reacţia din
partea sa este de renunţare, de apatie. Individul nu se identifică cu organizaţia, ci doar execută
sarcinile delegate de aceasta într-o manieră mecanică şi total dezinteresată.
Există totuşi două grade de acceptare. Alături de reacţia apatică putem de asemenea să
întâlnim reacţie de identificare. Este desigur vorba de identificarea intereselor şi obiectivelor
individuale cu cele ale organizaţiei, deşi numărul acestor cazuri va fi inferior celor în care va
interveni apatia. Chiar dacă în cele din urmă individul poate găsi satisfacţii şi motivaţii în
munca pe care o prestează sub coordonarea strictă a rolului impus, tot va exista un costul de

8
Kenneth E. Boulding, opera citată,pag 56
14
care am amintit anterior, depinzând, eventual, de capacitatea de adaptare a fiecărui om în
acceptarea compromisurilor.
Rolul schimbării de reacţie
În această situaţie individul nu acceptă pur şi simplu rolul impus de superiori ci va
încerca să aibă un cuvânt de spus, căutând să îşi imprime, atât cât se poate, propria amprentă,
prin intermediul unor influenţe necunoscute conducerii organizaţiei sau tolerate de aceasta.
Mai există de asemenea alternativa influenţei imaginii rolului în mintea lor, reuşind astfel
redefinirea interpretării oficiale a rolului. Un exemplu în acest sens poate fi constituit de
schimbarea postului, a îndatoririlor dar păstrându-şi în continuare locul de muncă şi, eventual,
domeniul de activitate.

1.6.2. Comunicarea în stările conflictuale

În faza incipientă a conflictului, adică la manifestarea primelor semne ale unei posibile
crize, nevoia de comunicare trebuie să fie considerată ca o prioritate. Strategia de evitare a
comunicării realităţii nu face decât să agraveze situaţia: tăcerea este suspectă ( tac pentru că
au ceva de ascuns ); inutilitatea acestei alegeri, mai devreme sau mai târziu adevărul tot va
ieşi la iveală; tăcerea este întotdeauna periculoasă, fiind considerată o aprobare tacită a ceva
ce nu se doreşte a fi recunoscut, dar este evident.
Astfel întreprinderea pierde controlul informaţiei şi oferă, involuntar desigur,
premisele speculaţiilor, zvonurilor, ipotezelor false. Vidul în materie de informaţii devine în
această situaţie o breşă în apărare prin care se vor infiltra zvonurile. Acestea alterează
adevărul transformând câţiva răniţi în „numeroşi morţi”, un produs chimic în „materie
radioactivă”, o criză de trezorerie în „imposibilitate de plată”. La un număr de emiţători care
creşte în progresie aritmetică ele se vor amplifica în progresie geometrică, augmentând
dimensiunile crizei şi complicând rezolvarea unui conflict, afectând puternic o firmă, de la
alterarea imaginii până la falimentul acesteia. De aici, ca un strigăt de ajutor, răzbate
necesitatea de canalizare a zvonurilor, fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare
eficace.
Conflictele din cadrul echipei manageriale
Pe câmpul de luptă, în situaţiile critice, şi nu numai, privirile combatanţilor sunt în
permanenţă în căutarea celei ale conducătorului lor. Indiferent de gravitatea situaţiei, dacă
liderul dă dovadă de calm şi stăpânire de sine, întreaga armată se va comporta la fel şi îşi va
apropia din ce în ce mai mult victoria. Chiar dacă lucrurile nu stau tocmai bine, toţi îşi spun că
15
cel ce îi conduce ştie mai bine ce este de făcut, şi dacă este liniştit înseamnă că într-adevăr aşa
s-ar putea să fie şi în realitate: situaţia nu este sub control, dar ei nici n-au apucat să observe9.
Aproximativ pe acest făgaş se desfăşoară ostilităţile şi în conflictele de interese, fără
armele convenţionale cunoscute, conflicte ce fac obiectul studiului nostru. Aici însă este mai
puţin esenţial moralul, căruia Napoleon Bonaparte îi acorda nu mai puţin de jumătate din
valoarea unei armate. Şi aceasta datorită faptului că diviziunea muncii, extinderea teritorială a
proceselor economice, diferenţele etnic-culturale dintre participanţii la aceeaşi afacere,
dinamica fără precedent a tehnologiei ultimului secol fac ca să nu existe întotdeauna un
contact direct şi simultan între toate segmentele şi departamentele unei întreprinderi, existente
datorită ierarhiilor impuse nu atât de economic, cât de social. Este domeniul de afirmare al
altor factori: stimă, atracţie, respingere, dorinţă de afirmare de sine, pretenţii, ascensiune,
suspiciune.
Conducerea efectivă însă nu este realizată întotdeauna de comandantul suprem, care
priveşte bătălia de pe o înălţime, călare pe calul său, dirijându-şi flancurile. Ordinele efective
îi sunt îndeplinite în practică de către conducători de grupuri mai mici de luptă, care, dacă îşi
fac întocmai datoria, fac ca segmentele fragmentate ale unei armate să pară un tot unitar. De
aceea, şi la nivel de întreprindere, se poate vorbi de un nivel formal al conducerii, suprem,
caracteristic vârfului piramidei ierarhice, precum şi de unul informal, la nivelul căruia se
execută fizic deciziile.
Conducătorul formal este vârful de lance al conducerii. Strategia, perspectivele
macroeconomice, efectele pe termen lung constituie domeniul îndatoririlor sale. Sunt
esenţiale desigur calităţile, desigur, pentru drumul cel mai sigur către un management eficient,
dar, din păcate, nu se întâmplă întotdeauna aşa. Există multiple alte forme prin care un
conducător formal poate intra în plenitudinea forţei conferite de postul său. În baza pregătirii
sale profesionale, accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul respectiv. De
asemenea, poate fi ales prin vot, încredere reciprocă, oportunism ( din două rele se alege cea
mai mică ), contraselecţie. Dar nu va trece prea mult timp până la apariţia problemelor, dacă
un conducător formal îşi datorează funcţia carismei, relaţiilor de rudenie, influenţelor, folosirii
constrângerilor sau mitei, sau pur şi simplu hazardului10.
Conducătorul informal nu va întârzia să-şi facă simţită prezenţa pe acest teatru de
operaţiuni, date fiind condiţiile enumerate mai sus. El este prin excelenţă un specialist în
domeniul în care lucrează. Nu de puţine ori el este mult mai popular decât conducătorul
formal, al cărui adjunct este. El este omul care se plimbă prin secţiile unde se foloseşte munca
9
Thomas Deuers, Communiquer autrement, Les editions d’organisation, Paris, 1985
10
Marie-Helene Westphalen, opera citată
16
fizică, brută, adesea necalificată şi nu se sfieşte să pună umărul să ajute, demonstrând că
pregătirea sa profesională este singura garantă a meritelor locului său în ierarhie: de aceea a
ajuns acolo unde este acum, pentru că în orice moment el argumentează practic că ştie să facă
orice activitate subordonată funcţiei sale, ba chiar cu o mică îmbunătăţire. El este generalul
care sapă tranşee cot la cot cu soldaţii săi şi doarme sub cerul liber alături de cei din linia
întâi. De aceea, datorită popularităţii, dar mai ale a statutului de specialist, îl va putea pune în
umbră, involuntar adesea, pe conducătorul formal11.
În astfel de momente reacţiile acestuia din urmă nu vor întârzia să apară: încep să se
contureze premisele de îngrădire a conducătorului informal. Conflictul dintre ei va fi
inevitabil.
Rezistenţa la schimbare

Este o trăsătură specifică conducerii unei întreprinderi, departamentului managerial,

mai puţin a angajaţilor. Această situaţie îşi are mai mult originea în faptul că factorii
principali de influenţă ai rezistenţei la schimbare fac obiectul exercitării puterii echipei
manageriale, şi într-o mai mică măsură a angajaţilor. Aceştia nu au capacitatea şi nici dreptul
de a se opune renunţării la o stare de fapt prezentă, care le satisface doleanţele material-
profesionale, cu o alta viitoare, atât timp cât nu dovedesc divergenţa acesteia cu satisfacţia la
care aveau anterior acces. De obicei ei nici nu cunosc toate amănuntele strategiei conducerii,
motiv pentru care interacţiunile cu schimbările sunt mult atenuate, fiind puşi adesea în faţa
faptelor împlinite12.
Autoritatea este exprimată agresiv asupra departamentelor inferioare din cadrul
ierarhiei organizaţiei, evitând drepturile pe care aceştia le pot avea, dar care sunt intenţionat
omise pentru implementarea mai sigură a propriei voinţe din eşaloanele superioare ale
ierarhiei. Acestea admit concilierea şi compromisul, atunci când nu mai au de ales. Cheia
reuşitei rămâne însă colaborarea, aşa cum prezintă figura din cadrul Anexei 4. Tot ceea ce iese
de sub acoperirea colaborării, devenind implicit necunoscut pentru o parte dintre membri
organizaţiei, reprezintă teritoriu ostil pentru relaţiile dintre oameni, necunoaşterea atrăgând
după sine interpretarea subiectivă, neliniştea, teama, suspiciunea şi bănuiala. Figura din anexa
5 favorizează înţelegerea mai bună a acestui aspect.
Chiar dacă salariaţii sunt la curent cu toate punctele din ordinea de zi a strategiei şi a
politicii pe termen lung a întreprinderii, cel mai adesea ei nu vor avea motive să se opună
schimbării din două motive esenţiale:
11
Idem
12
Thomas Deuers, opera citată
17
  în primul rând responsabilitatea lor luată individual este foarte mică, limitându-
se la segmentul de muncă în care sunt încadraţi; în caz de nereuşită ei vor fi
exoneraţi de obligaţii adiţionale semnificative
 în al doilea rând şi, poate complementar cu primul, este în firea lucrurilor să se
dorească progresul, schimbarea, atât timp cât postul ocupat nu garantează altfel
satisfacţii deosebite, iar riscul asumat este inferior cu mult satisfacţiei resimţite
în caz de reuşită13
Iată prin urmare de ce vorbim de rezistenţă la schimbare în principal la nivelul de
conducere al echipei manageriale. Aici câştigurile materiale şi avantajele de tot felul sunt atât
de semnificative încât următorii factori de influenţă fac legea în strategia şi politica firmei:
obişnuinţa, zona de confort, frica de necunoscut.
Obişnuinţa şi normele
Fiecare organizaţie se împotriveşte schimbării prin forţa normelor vechi şi a
obişnuinţelor. Oamenii se obişnuiesc cu o serie de norme pe care s-au străduit în timp să le
înţeleagă, să le respecte şi să le urmeze convinşi mai mult sau mai puţin logic că aşa este bine
să facă, sau, pur şi simplu, coercitiv. Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini şi
sunt concepute pentru ca lucrurile să meargă în general mai bine. Este indicat ca ele să fie
respectate, dar să nu fie carte de căpătâi. Orice exagerare, chiar dacă vine din prea mult zel şi
bune intenţii, aruncă oamenii în extreme. De aceea nici un moment nu trebuie ca indivizii să
sclavii normelor pe care ajung să le respecte prea mult. În timp consecinţa va fi o rigiditate
care va imprima o întâmpinare ostilă şi un comportament retrograd vis-a-vis de noţiunile
noi14.
Managerii ca obstacol în calea reformelor15
În condiţiile economiei centralizate formaţia profesională a managerilor ca ingineri era
un fapt salutar. Exista o planificare dură şi rigidă care nu avea legătură cu realitatea, condiţii
în care „buna funcţionare” a economiei era asigurată de improvizaţii cu un caracter strict
tehnic de cele mai multe ori, astfel că inginerii cu pregătire politehnică erau desigur cele mai
avizate persoane să conducă o întreprindere.
Economia de piaţă a schimbat însă datele problemei. Dacă înainte directorii
întreprinderilor nu erau stimulaţi material în mod deosebit datorită doctrinei de egalitate
comunistă, ba chiar având responsabilităţi foarte mari, managerii actuali se bucură de toate
privilegiile unei funcţii de conducere. Nimic nu mai stă împotriva diferenţierilor salariale care

13
Idem
14
Ibidem
15
Idem
18
de multe ori înregistrează niveluri aberante16. De multe ori, peste capetele muncitorilor de
rând se execută afaceri mari a căror origini rămân suspecte. Din punct de vedere material
câştigurile vor fi cel puţin consistente pentru manageri, aceştia nefiind dispuşi să renunţe la
ele sau la privilegiile adiacente funcţiei.
Alături de bunăstarea unilaterală adesea, la care managerii nu sunt dispuşi să renunţă în
favoarea organizaţiei, dar posibil împotriva propriilor interese, la nivelul echipei de conducere
mai există aşa-numitul sindrom de „Nu clătina barca”. La ce bun investiţii, fuzionări, achiziţii,
restructurări, dacă treaba merge bine oricum, se întreabă cel mai adesea membri conducerii.
De ce să se mobilizeze dacă toată lumea este mulţumită cu ceea ce are. Problema este că
răspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin extrapolare de la salariaţi în baza unor
probleme care nu mai sunt pe ordinea de zi. Managerii se tem să rişte pentru a nu pierde
privilegiile prezente. Interesul personal este, în mod vizibil, pus înaintea interesului general.

În sfârşit, pregătirea profesională strict tehnică, poate să se concretizeze într-o

piedică în calea schimbării din partea managerilor, dacă ea nu este completată cu
abilităţile şi managementul modern al comunicării şi al relaţiilor publice. Dacă acestea
din urmă vor lipsi bagajului de cunoştinţe managerial, conducerea organizaţiei se va
dovedi capabilă să obţină, poate, rezultate bune, dar nu le va putea păstra pentru că le
va pierde la cea dintâi şi mai neînsemnată criză, ce va degenera într-un conflict căruia
nu va şti cum să-i facă faţă17.

CAPITOLUL II. PREZENTAREA SUCCINTA A

ORGANIZATIEI BRD GSG

16
Theodor Mrejeru-coordonator, Conflictele de muncă: aspecte teoretice şi practice, Ed. Continent XXI,
Bucureşti, 2001
17
Helena Cornelius, Shoshana Faire, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Ed. Ştiinţifică şi tehnică, Bucureşti, 1996
19
BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele bancare şi
detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti.
BRD - Groupe Société Générale este prezentă în toate judeţele României printr-o reţea de 930
de agenţii .
La 31 decembrie 2008, BRD număra 2,6 milioane clienţi activi individuali şi corporativi şi
peste 2,3 millioane de carduri.
Calitatea servicilor acestei banci este garantată de cei peste 9500 de profesionişti care
formează echipa BRD.
Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare
din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 27 milioane clienţi din întreaga lume.

 Acţionariat
La 31 decembrie 2008, structura capitalului era următoarea :

PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE DEZVOLTĂRII BRD

 Adaptarea organizării şi a metodelor proprii la strategia clienţilor
20
  Creşterea selectivă a activelor
 Inovaţia
 Reducerea coeficientului de exploatare
 Rentabilitate durabilă

2.1. Domeniul de activitate

Strategia BRD - Groupe Société Générale se integrează în strategia globală a Grupului Société
Générale: păstrarea echilibrului între portofoliul de servicii şi profilul de risc, pentru
asigurarea dezvoltării şi rentabilităţii pe termen lung, în paralel cu menţinerea eforturilor
pentru asigurarea unei eficacităţi operaţionale.

Reuşita acestei strategii de dezvoltare se bazează şi pe eforturile colaboratorilor BRD din

România, care împărtăşesc valorile Grupului Société Générale.

BRD - Groupe Société Générale doreşte să fie banca de referinţă a României prin
profesionalism, inovaţie, calitatea dezvoltării şi rentabilitate.

În acest sens, BRD-Groupe Société Générale îşi va urmări politica de investiţii susţinute în
vederea adaptării dispozitivului său comercial la specificul pieţei româneşti, realizării la scară
largă a procesărilor şi diversificării gamei sale de produse şi servicii.

BANCA ÎŞI EXERCITĂ ÎN PRINCIPAL ACTIVITATEA PE 3 PIEŢE

 Banca persoanelor fizice
 Banca întreprinderilor
 Banca de investiţii

BANCĂ DE RETAIL

 Banca numără peste 2,6 milioane clienţi persoane fizice si peste 2,3 milioane de
carduri.
 Cota sa de piaţă variază între 15% şi 20%, în funcţie de produse.
 Se numără printre liderii pieţei cardurilor bancare şi a creditelor pentru consum.
 Activitatea de credite de consum la locul de vânzare se derulează prin intermediul
filialei specializate BRD Finance

21
 În ultimii ani, Grupul şi-a construit, prin creştere externă sau internă, o reţea de bancă de retail
în Europa Centrală şi de Sud-Est: în România, Bulgaria, Grecia, Slovenia, Slovacia, Cehia,
Serbia, Rusia, Muntenegru, Moldova şi Albania.

BANCĂ DE INVESTIŢII

 BRD este implicată în finanţări structurate şi oferă soluţii complexe sectorului public
şi unui număr de mari companii. Cu sprijinul entităţilor specializate ale Société Générale,
unul din liderii mondiali pe această piaţă, BRD îşi continuă tradiţia de bancă a marilor
proiecte de dezvoltare.
 Prin intermediul unei filiale comune cu Grupul Société Générale, BRD Corporate
Finance, Banca oferă toată gama de servicii de consultanţă în domeniul privatizării şi al
fuziunilor şi achiziţiilor.
 De asemenea, BRD este una dintre cele două bănci active pe piaţa obligaţiunilor.
 Filială a grupului Societe Generale, BRD Asset Management, comercializează prin
intermediul BRD, două fonduri deschise de investiţii.

BANCĂ DE REFERINŢA A ÎNTREPRINDERILOR ROMÂNEŞTI ŞI

INTERNAŢIONALE

 BRD este banca de referinţă în sectorul privat din România, peste 65 % din totalul
creditelor fiind acordate acestui sector atât pentru întreprinderile mici şi mijlocii şi
microîntreprinderi, cât şi pentru marile corporaţii.
 Este implicată în toate ramurile economiei şi în cadrul colectivităţilor locale.
 În afara finanţărilor clasice, gama de produse şi servicii acoperă în totalitate gestiunea
fluxurilor de numerar, serviciile de leasing, prin intermediul filialei BRD Sogelease,
factoring-ul intern şi extern cat si soluţii complete de externalizare a flotelor de vehicule
prin filiala ALD Automotive.
 Beneficiind de sprijinul Grupului Société Générale, BRD joacă un rol important în
relaţia cu societăţile multinaţionale

 Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului său de comerţ pe aceste pieţe, în
cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clienţii săi.

RECUNOAŞTEREA PERFORMANŢELOR ŞI CALITĂŢII SERVICIILOR

22
De la privatizarea sa, BRD - Groupe Société Générale a primit numeroase distincţii şi premii
acordate de publicaţii specializate internaţionale :

 Euromoney : « Cea mai bună bancă din România », acordat în 1999, 2000, 2001,
2002, 2004, 2005, 2006, 2007 şi 2008
 The Banker : « Cea mai bună bancă din România », acordat în 2003, 2006, 2007 şi
2008

 Global Finance : "Cea mai bună bancă din România", acordat în 1999, 2000, 2001,
2002, 2007 şi 2008

2.1.1 Scurt istoric

1923
Se înfiinţează Societatea Naţională de Credit Industrial, ca instituţie publică. Statul deţinea
20% din capitalul social, Banca Naţională a României 30%, iar restul era deţinut de
particulari, dintre care un grup de foşti directori ai Marmorosch Blank & Co., prima bancă
modernă din România. Scopul noii instiţutii era finanţarea primelor etape ale dezvoltării
sectorului industrial din România.

1948
După al doilea război mondial, conform Legii naţionalizării din iunie 1948, Societatea
Naţională de Credit Industrial este naţionalizată, devenind Banca de Credit pentru
Investiţii.

1957
După reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiţii obţine monopolul
în România pentru finanţarea pe termen mediu şi lung a tuturor sectoarelor industriale, cu
excepţia agriculturii şi industriei alimentare, şi ia numele de Banca de Investiţii. În toată
această perioadă, cea mai mare parte a finanţărilor provenind de la Banca Mondială sunt
derulate prin Banca de Investiţii.

1990

23
Monopolul de care beneficiau băncile specializate în domeniul lor de activitate este suprimat.
Banca Română pentru Dezvoltare se constituie ca bancă comercială, sub formă de societate
pe acţiuni, si preia activele si pasivele Băncii de Investiţii, primind o autorizatie de
funcţionare generală.

1998
În decembrie se semnează contractul de vânzare - cumpărare de acţiuni între Société Générale
şi Fondul Proprietăţii de Stat, autoritea românească care se ocupa de participaţiile statului,
contract prin care SG subscrie o majorare de capital de 20% şi cumpără un pachet de acţiuni
care-i permite să devină proprietară a 51% din capitalul majorat al BRD.

1999
Fondul Proprietăţii de Stat vinde Băncii Europene de Dezvoltare (BERD) 4,99% din capitalul
social al BRD.

2001
BRD este listată la Bursa de Valori Bucureşti, în prima categorie, devenind în scurt timp una
din cele mai tranzacţionate societăţi.

2003
În urma unei campanii de rebranding, Banca Română pentru Dezvoltare devine BRD -
Groupe Société Générale. Noua identitate a băncii consolidează astfel poziţia sa, făcând mai
vizibilă identitatea Grupului - mamă.

2004
Société Générale cumpără pachetul rezidual de acţiuni deţinut de statul român în capitalul
BRD, participaţia sa crescând astfel de la 51% la 58,32%.

2.1.2 Cultura organizationala

Piaţa bancară românească este în acest moment una cu potenţial important, din mai
multe puncte de vedere.
24
Primul din acestea vizează dimensiunile ei încă reduse, care permit o dezvoltare accentuată în
anii care vor urma. Cel de-al doilea este nevoia de produse şi servicii bancare în rândul
clientelei de retail, un segment dinamic, care se suprapune în mare măsura peste
caracteristicile ''clasei mijlocii'', pe care se bazează creşterea spectaculoasă din ultimii ani a
economiei româneşti. Al treilea argument este nevoia de finanţare existentă la nivelul
instituţiilor guvernamentale şi al comunităţilor locale. În sfârşit, intreprinderile mici şi mijlocii
cunosc o dezvoltare caracterizată de o cerere de finanţare importantă şi reprezintă un segment
de clientelă pe care tot mai multe bănci se străduiesc să îl atragă.

În acest context, BRD - Groupe Société Générale se poziţionează ca o bancă solidă, deschisă
către toate segmentele de clientelă, o bancă aflată în plină creştere, o echipă de peste 9.000 de
persoane care oferă servicii de calitate în peste 700 de unităţi. BRD este leader pe piaţa
creditelor de consum, este principalul finanţator al IMM-urilor şi partenerul majorităţii
marilor corporaţii, româneşti sau multinaţionale.

În condiţiile în care nevoia de finanţare este importantă, la fel de importantă este capacitatea
băncii de a interacţiona eficient cu clienţii săi. Nici gama de produse şi servicii, nici numărul
de agenţii, nici măcar nivelul dobânzilor nu pot face, singure, diferenţa între bănci concurente.
Între acestea există o singură variabilă care poate influenţa opinia publicului despre o bancă
sau alta: calitatea relaţiei directe între bancă şi client, care nu poate fi asigurată decât de un
personal competent, dinamic şi atent.

Bancherul "birocrat" este pe cale de dispariţie, locul fiindu-i luat de consilierul competent,
bun ascultător şi capabil să-şi asume responsabilităţi. Piaţa se schimbă, ca şi modul de a face
business în domeniul bancar.

Politica BRD de resurse umane le oferă celor dornici să-şi ''conjuge'' talentele cu cele ale
organizatiei, şansa de a face carieră într-o instituţie care pune accent pe performanţă şi care a
ştiut să construiască şi să menţină un climat social prietenos. BRD a dezvoltat în ultimii ani un
grup financiar care integrează filiale de leasing, consumer finance, leasing operaţional,
brokeraj, asset management, consultanţă în fuziuni-achiziţii şi pensii private, adică tot atâtea
oportunităţi de carieră. Nu în ultimul rând, viitorii noştri colaboratori vor putea să se dezvolte
într-o organizaţie bazată pe trei valori - cheie: profesionalismul, spiritul de echipă şi inovaţia .
25
Buna imagine de angajator pe care o are BRD onorează şi obligă aceasta banca, iar mesajul pe
care îl adresaez tuturor celor care doresc să-şi clădească o carieră într-o bancă este acela că la
BRD există toate premisele reuşitei: oportunităţi permanente de evoluţie profesională, o
echipă de resurse umane competentă şi mereu aproape şi, nu în ultimul rând, sentimentul de a
fi un membru preţuit al unei mari familii.

2.2. Banca de retail

În activitatea de retail, BRD - Groupe Société Générale profită de experienţa dobândită în

Franţa şi în lume de Société Générale, care la ora actuală acţionează în 37 de ţări de pe glob.

BRD - Groupe Société Générale este cea mai mare bancă privată de retail din România, cu
peste 2,6 milioane de clienţi deţinând poziţii de lider în creditare şi monetică, graţie unei
politici de dezvoltare bazată în principal pe inovare. Cu o reţea de peste 930 de agenţii, BRD -
Groupe Société Générale oferă servicii de calitate clienţilor săi persoane fizice, persoane
fizice autorizate şi întreprinderi.

Pentru a atinge o eficacitate deplină şi pentru a răspunde mai bine nevoilor clienţilor
săi, organizarea Băncii de Retail la BRD - Groupe Société Générale se bazează pe 3
funcţii cheie:

1. DISTRIBUŢIE, PRODUSE ŞI PIEŢE

Filosofia de bază care ghidează aceste activităţi este promovarea unor politici de marketing şi
vânzări mai apropiate de client. Acest pol concentrează activitatea de marketing (analiza
comportamentelor şi aşteptărilor clienţilor, observarea pieţei şi concurenţei, crearea noilor
produse) şi aspectul comercial (definiţia politicii comerciale, fixarea obiectivelor şi urmărirea
realizării lor). Printre obiectivele prioritare ale acestei echipe figurează adaptarea şi
îmbogăţirea ofertei (cu produse precum leasingul sau factoringul intern), precum şi
dezvoltarea canalelor alternative de distribuţie din perspectiva creării unei bănci Multicanal

2. OPERAŢIUNI, SERVICE POST-VÂNZARE

26
Două misiuni importante revin acestor echipe: coordonarea proiectelor concepute de back-
office, precum şi ghidarea şi urmărirea producţiei zi de zi. Scopul este acela de a ajunge la o
prelucrare omogenă a dosarelor ce se încadrează în condiţiile standard, în ansamblul reţelei.

3. STRATEGIE, DEZVOLTARE ŞI REŢEA

BRD - Groupe Société Générale a pus în practică un program de investiţii fără precedent
pentru modernizarea reţelei sale. Ea întăreşte şi reînnoieşte forţa sa comercială prin recrutarea
de tineri colaboratori. De altfel, reorganizarea reţelei lansată cu doi ani în urmă are ca
obiectiv, prin intermediul creării de grupuri, multiplicarea numărului de agenţii cu funcţie
exclusiv comercială.

Oferta pentru persoane fizice

In prezent BRD ofera o gama larga de servicii bancare, perfect adaptate nevoilor
clientilor sai.
Componenţa :

- Operaţiuni curente : Conturi curente, Carduri, Schimb valutar, Transferuri si plaţi,

Servicii de transfer - Western Union, Plaţi facturi, Banca la distanţa;

 Economii si plasamente : Deschiderea si gestionarea conturilor de economii,

depozite la termen , fonduri de investiţii, Pensii private obligatorii si facultative.

 Credite : Nevoi personale, Nevoi personale cu ipoteca, Ipotecare / Imobiliare,

Carduri de credit, Credite auto, Credite destinate studenţilor.

2.2.1 Componentele Grupului Brd Gsg

 BRD Sogelease: leasing

27
  BRD Corporate Finance: consiliere în domeniul privatizărilor, fuziunilor şi
achiziţiilor
 BRD Finance : credite de consum
 ALD Automotive: gestiunea flotelor de vehicule
 BRD Asset Management: gestiunea activelor
 BRD Pensii: pensii private
 ECS Romania: leasing si managementul echipamentelor IT
 SOGEPROM: dezvoltare si promovare imobiliara

II.2.2 Responsabilitatea sociala a organizaţiei

In cadrul BRD s-a dezvoltat un proiect intern sub denumirea CREDEM IN RECICLARE.

Acesta consta in amplasarea in fiecare birou aparţinand unitaţilor din reţea, sucursale ,centrala
a unor COSURI ALBASTRE ce folosesc la aruncarea ziarelor, revistelor si maculaturii
neconfidenţiale.

De asemenea si maculatura confidenţiala, tocata intra in acest program insa nu este depozitata
in cosuri albastre ci intra in programul de reciclare.
Cosurile sunt golite in fiecare seara.

Iata deci un proiect care face apel la implicarea si responsabilitatea sociala a fiecarui salariat.

28
 CAPITOLUL III. PREZNTAREA UNEI CAMPANII DE
COMUNICARE IN CADRUL BRD GSG

3.1 Obiectivele campaniei:

• Comerciale
 Achiziţie si multi-echipare clienţi
 Creare trafic in agenţii
 Activare produse si servicii

• Consolidare Imagine BRD

3.2 Prezentarea parţilor implicate

A. Beneficiarii – clienţi existenti dar si posibili clienti

1) Persoane fizice (PF)

2) Persoane juridice (PJ)

2.1) Societaţi Comerciale (Microintreprinderi si Intreprinderi Mici si Mijlocii -conform

legislaţiei in vigoare L346/2004) – IMM,
2.2) Persoane Fizice Autorizate, Intreprinderi familiale, Intreprinderi individuale
(PFA)
2.3) Profesiuni Liberale (PL), organizate in cabinete / birouri individuale, grupate sau
asociate, societaţi civile profesionale

B. Personalul

29
 Implicarea personalului in promovarea campaniei catre clienţi
si
asigurarea bunei desfasurari a acesteia este cheia succesului
pentru indeplinirea obiectivelor acesteia..

Consilier unitate BRD

Valorifica toate posibilitatile de comunicare cu clienţii pentru a-i informa repetat si
convingator cu privire la promotie si le inmaneaza pliantul, explica mecanismul si
evidentiaza premiile promotiei;
La cererea clientului, pune la dispoziţia acestuia Regulamentul Campaniei si il
informeaza ca il poate consulta si pe site-ul BRD.
Cunoaste si aplica prevederile din campaniei, atat in ceea ce priveste aspectele
comerciale, cat si acordarea corecta a premiilor instant.
Consemneaza vanzarile si le trimite zilnic catre responsabilul de campanie.

Director Agenţie / Director Comercial

Coordoneaza buna desfasurare a campaniei in agenţie si se asigura ca forţa de vanzare
cunoaste aceasta promoţie, implicandu-se proactiv in informarea clientilor si
sustinerea campaniei;
Desemneaza un Responsabil de campanie la nivelul agenţiei, asigura cunoasterea
prevederilor Ghidului Campaniei, supervizeaza si controleaza corecta atribuire si
gestiunea premiilor;
Asigura cunoasterea prevederilor din Ghidul Campaniei de catre toti salariaţii.

Responsabil Campanie (desemnat de managementul sucursalei/agenţiei la nivel de unitate)

Primeste, verifica si gestioneaza stocul de premii
Centralizeaza si comunica situatia acordarii premiilor
Zilnic centralizeaza vanzarile recompensate prin loz/premiu
Urmareste corectitudinea acordarii premiilor
30
 Asigura gestiunea stocului si centralizeaza/ comunica situatia acordarii premiilor;
Urmareste corectitudinea acordarii premiilor.

Responsabil Local de Marketing

Informeaza grupul cu privire la mecanismul si mizele promotiei, rolul si corecta
intelegere a acesteia;
Coordoneaza buna desfasurare a promotiei, atat din punct de vedere implicare forta de
vanzare, cat si din punct de vedere logistic.
Asigura monitorizarea campaniei saptamanal, inclusiv rezultatele partiale si bilantul
final;
Centralizeaza fisierele cu vanzarile recompensate prin loz/premiu, primite de la
responsabilii de campanie si le transmite zilnic in centrala.
Urmareste si faciliteaza inmanarea premiilor pentru clientii grupului (atat premiile
instant, cat si cele prin tragere la sorti)

Responsabil actiuni comerciale

Asigura cunoasterea prevederilor din Ghidul Campaniei de catre toti salariatii;
Coordoneaza buna desfasurare a promotiei, atat din punct de vedere implicare forta de
vanzare, cat si din punct de vedere logistic.
Asigura monitorizarea campaniei saptamanal, inclusiv rezultatele partiale si bilantul
final.

Teleconsilier Contact Center

Valorifica toate interactiunile cu clientii prin intermediul canalelor la distanta pentru a-
i informa cu privire la promotie; explica mecanismul si evidentiaza premiile
promotiei;
La cererea clientului, ofera detalii despre Regulamentul Campaniei , transmite pe e-
mail sau/si il informeaza ca il poate consulta si pe site-ul BRD,
Cunoaste prevederile din Ghidul Campaniei

3.3. Metodologia camapaniei:

31
Etapa I de achizitie destinata persoanelor fizice

Se desfasoara pe o perioada de o luna si participa toti clientii, persoane fizice care

achizitionarea cel putin un produs din categoria celor participante la campanie si primeste pe
loc un loz razuibil ce contine un premiu instant.
o Clientul este primit in agentie, unde i se va prezenta campania.

Pentru primirea clientilor exista un spatiu special amenajat cu masa rotunda cu cafea,
ceai si dulciuri.

o La achizitionarea unui produs/serviciu participant la promotie, clientul PF

primeste un loz razuibil si castiga instant un premiu.

Se foloseste prilejul acordarii premiului:

 pentru a propune si alte produse si servicii care vor
aduce mai multe premii instant.
 pentru a vorbi clientului despre etapa de activare ca o noua oportunitate,
precizand criteriile si incurajand utilizarea produselor si serviciilor

o Premiul este inmanat de catre consilier pe baza CI si a semnaturii

Etapa II de activare este destinata atat persoanelor fizice cat si persoanelor

Juridice (IMM, PFA, PL)

Se desfasoara pe o perioada de 1 luna.

Toate produsele detinute inaintea campaniei sau nou achizitionate ce se activeaza in aceasta
perioada participa la etapa de treagere la sorti cu premii.

Categorii/produse nou achizitionate sau existente participante :

32
 Carduri in lei si valuta
 Asigurari ale cardului
 Servicii de banca la distanta: banca prin telefon mobil sau internet
 Pachete de produse si servicii
 Credite de consum
 Credute Imobiliare / Ipotecare
 Produse de economisire si plasamente

La nivelul fiecarei agentii s-a stabilit un responsabil de Campanie care:

o primeste, verifica si gestioneaza stocul de premii

o centralizeaza situatia acordarii premiilor
o urmareste corectitudinea acordarii premiilor;

Control permanent asupra premiilor/lozurilor distribuite si corectitudinii acordarii

premiilor
 Zilnic - control dublu la nivel de unitate ( consilierul care acorda premiul
si responsabilul de campanie).
 Saptamanal – O comisie de control la nivel de centrala va urmari
respectarea modului de lucru si rezultatele obtinute.

33
Premiile
Premii instant
 DVD player
 Memory stick
 CD colinde
 Vin Rosu
 Rama foto digitala

34
 CAPITOLUL IV. EVALUAREA REZULTATELOR
CAMPANIEI
4.1. ASPECTE ALE EVALUARII

Succesul comunicarii institutionale, dar si viitoarele coordonate ale acesteia,sunt

evidentiate prin evaluarea facuta de catre institutie asupra modului in care comunitatea
percepe, interpreteaza si raspunde la problemele analizate.
„Evaluarea trebuie sa ia in considerare nu numai modul de aplicare a programului ( de
comunicare-n.a) si tehnicile folosite, dar si valoarea insasi a programului si obiectivele ce l-au
inspirat. Doar daca este realizata in profunzime, evaluarea va putea duce la un nou program,
conducand la o comunicareautentica intre organizatie si publicul ei tinta”(Michel Dumas,
Communication et relations publiques, Edition Lemeac, Montreal, Canada,1971,pag.157).
Analiza modalitatilor de plasare si promovare a mesajelor comunicationalein cazul
articolelor, produselor audio-vizuale, ilustreaza o gama larga de infomrmatii, in ceea ce
priveste organizatia si mesajele ei. Calificarea acestora, ca perceptie, pozitiva sau negativa, ne
ofera posibilitatea de a interpreta cat mai veridic atitudinea publicului-tinta fata de ele.
Evaluarea comunicarii institutionale este necesara pentru a reinnoi si adapta in mod
constant dinamica relatiilor publice si a comunicarii la dinamica societatii moderne, dar si la
nevoile organizatiei in spatiul incert al economiei de piata.
Fara evaluarea comunicarii nu se poate sti daca o campanie de comunicare utilizeaza si
atinge obiectivele si daca indeplineste mandatul incredintat.
„Cercetarea si analiza datelor, inainte, in timpul si dupa desfasurarea unui anume
program sau plan de campanie de comunicare, sunt elementele fundamentale pentru stabilirea
eficientei si credibilitatii unei campanii”.(Jaques Brisoux, R. Darmon, M. Laroche, Gestion de
la Publicite, Mc. Graw-Hill, Montreal,1986,pag.637).
Prin urmare, evaluarea cotroleaza punerea in practica a campaniei de comunicare,
masurand totodata atat eficienta, cat si gradul de functionalitate al acesteia.
Ca si celelalte componente comunicationale, evaluarea este cuprinsa in feed-back-ul
comunicational. Circularitatea sa este impusa de analiza permanenta facuta comportamentului
publicului intern si extern, pentru a se ajusta din mers, daca este cazul, modul de percepere a
mesajului transmis.
Evaluarea comunicationala este un fenomen complex. Ea nu poate fi cuantificata in
totalitate. In general, s-au conturat ca interpretari in domeniu:

35
 o Analiza general-particular a fenomenului comunicational;
o Studiul receptare –comportament in evaluarea rezultatelor campaniei.

Analiza general-particular a fenomenului comunicational vizeaza studiul micro sau macro

asupra mediului luat in analiza. Toate elementele componente ale unei campanii de
comunicare se pot evalua atat in ansamblu, cat si pe partile acesteia. Este vorba de :strategia
de comunicare; suporturile mediatice si mijloacele de comunicare folosite.

Procesul evaluarii ne aduce informatii multiple atunci cand se studiaza raportul

receptare-comportament al publicului-tinta.
Nu intereseaza indeosebi cantitatea produselor media sau canalelor de comunicare
utilizate, cat mai ales calitatea lor, gradul de receptare si retinere din partea publicurilor
externe.
Rezultatul pozitiv al evaluarii comunicationale se va vedea atunci cand specialistii iau
in considerare variabilele reale, factorii de influenta care se manifesta in mediul socio-
economic, la un moment dat.
Principalele segmente avute in vedere in cazul evaluarii comunicarii institutionale sunt:
o Gradul de receptivitate al publicului-tinta;
o Gradul de receptare a campaniei de comunicare
o Gradul de memorare a campaniei
o Gradul de implicare in probleme sociale si de interes public.

Principalele tehnici de evaluare sunt:

o Rezultatul direct
o Organizarea de focus-grupuri
o Testele de laborator
o Ancheta
o Versiunea dubla a mesajului
o Metoda Starch
o Sondajul
o Revista presei

36
 Tehnica rezultatului direct se verifica atunci cand gradul de folosire a serviciilor a
crescut sau daca vanzarile s-au marit, iar in cazul fundatiilor, organizatiilor non-profit, daca
donatiile s-au materializat in resurse considerabile.

Tehnica focus-grupurilor se utilizeaza pentru a cunoaste opiniile liber-exprimate ale

publicului-tinta.

Testele de laborator, ca in cazul timpilor de audenta din programele de televiziune, sunt

folosite pentru a obtine informatii cunatificabile privind efectele expunerii unui mesaj.

Anchetele, ca si sondajele au rolul de a evalua reactia publicului fata de produse, servicii

sau mesaje institutionale transmise.

Tehnica versiunii duble a mesajului permite evaluarea comparativa a aceluiasi mesaj

comunicational pe piete diferite, cu aceeasi structura.

Metoda Starch ne permite sa aflam daca, folosind „atentia selectiva”, publicul a vazut,
memorat, identificat si citit mesajul, in urma lecturii unei reviste.

Revista presei este un mijloc accesibil de masurare a efectului comunicational, starnit de

modoficarea pozitiva/negativa a imaginii organizatiei, in randul publicului. Totusi ea are
dezavantajul de amasura doar spatiul obtinut in mass-media de catre organizatie, fara a putea
oferi informatii in ceea ce priveste retinerea sau asimilarea mesajului de catre potentialii
clienti.

4.2. Cercetarea pentru măsurarea şi evaluarea rezultatelor

În ce priveşte măsurarea şi evaluarea eficacităţii programelor de comunicare, deşi

metodele de cercetare calitativă se dovedesc utile, accentul se pune pe metodele cantitative de
colectare a datelor. Este foarte importantă obţinerea unor date corecte pentru a putea constata
schimbările care au loc ca urmare a procesului comunicării.
În ultimii ani a sporit simţitor preocuparea penru măsurarea şi evaluarea eficacităţii
programelor de comunicare.

Orice cercetare pentru măsurarea şi evaluarea rezultatelor are nevoie de paşi elementari:

37
1. Stabilirea unor obiective specifice cuantificabile

Eficacitatea unui program de comunicare poate fi apreciată numai dacă se stabileşte cu

exactitate ce anume va fi măsurat. Astfel, specialistul de relaţii publice trebuie să pună mai
întâi problema scopurilor şi obiectivelor de la care s-a pornit în programul de comunicare, de
marketing sau de dezvoltare. Întrebarea care se pune este: Ce se aşteaptă să se realizeze prin
cutare sau cutare program?

2. Măsurarea rezultatelor campaniei de comunicare

De regulă, când vorbim despre rezultate avem în vedere rezultatele imediate sau pe termen
scurt ale unui program de comunicare. Ele reprezintă, de obicei, elementele observabile şi
reflectă măsura în care o organizaţie ajunge în atenţia publicului. Aceste rezultate imediate
sunt, de pildă, numărul articolelor sau apariţiilor în presă, totalitatea reacţiilor şi, de asemenea,
conţinutul general al articolelor. În ce priveşte presa, analiza de conţinut este una din
principalele metode utilizate pentru aceste evaluări.
Pentru alte domenii ale comunicării, aceste rezultate măsurabile pot fi date de rapoartele
oficiale care preiau anumite teme, de numărul intervenţiilor orale, de frecvenţa cu care un
purtător de cuvânt este citat, de importanţa dată de presă subiectelor comunicate, în general,
de orice element cuantificabil generat comunicare.
Oricare ar fi tipul de comunicare, rezultatele trebuie să fie măsurabile atât calitativ cât şi
cantitativ. Mediatizarea poate fi evaluată în funcţie de conţinutul mesajului comunicat.

3. Măsurarea efectelor comunicării

Oricât de necesară ar fi măsurarea rezultatelor imediate, evaluarea efectelor comunicării este,

de departe, mai importantă.

Acest tip de cercetare determină măsura în care grupurile ţintă au receptat mesajul care li se
adresează, au acordat atenţie acestuia, l-au înţeles şi l-au reţinut într-o formă sau alta şi, de
asemenea, măsura în care mesajele diseminate au dus la modificări de opinii, atitudini sau
comportament în rândul publicului vizat.

Măsurarea efectelor comunicării este, în general mult mai dificilă şi mai costisitoare decât
evaluarea rezultatelor imediate, deoarece necesită instrumente de colectare a datelor mult mai
sofisticate.
38
Măsurarea efectelor se face cu ajutorul metodelor de cercetare cantitativă, precum
chestionarele directe, cele prin telefon, poştă, fax, e-mail, Internet şi cele realizate în
magazine de tip mall; prin  metode de cercetare calitativă, precum interviurile în profunzime
aplicate liderilor de opinie, sondajele de opinie sau poll-urile înainte şi după eveniment, prin
programe de cercetare experimentală sau cvasi-experimentală şi analize bazate pe metode
statistice avansate, cum sunt corelaţiile şi analizele regresive.

4. Măsurarea efectelor la nivel instituţional

Pe lângă măsurarea eficacităţii programelor de comunicare sau marketing pe care le întreprind

specialiştii de relaţii publice, este necesar ca aceştia să ţină seamă de scopurile, obiectivele şi
realizările instituţei pe care o reprezintă. Efecte trebuie raportate la rezultatele pe care
instituţia le urmăreşte, cum ar fi creşterea cotei de piaţă, îndeplinirea obiectivelor de recrutare,
realizarea cu succes a unei campanii de strângere de fonduri etc.

Desigur, acest lucru nu este uşor de îndeplinit. Este necesar ca obiectivele campaniei de
comunicare să fie puse în acord cu obiectivele de ansamblu ale instituţiei. În acest scop,
trebuie să se înţeleagă modul în care cele două tipuri de obiective se completează reciproc.

Dacă se înţelege clar ce obiective se aşteaptă de la un program de comunicare şi felul în care

trebuie să se deruleze procesul de comunicare, instrumentele de cercetare amintite mai sus se
vor dovedi utile pentru o evaluare corectă a efectelor comunicării.

4.3. Studiu de caz. Analiza feed-back-ului de la clienti

Pentru stabilirea efectelor pe care campania le-a avut asupra clientilor, BRD avea nevoie sa
obtina un feed-back de la acestia.
Astfel la finalul campaniei, timp de o luna clientii fiecarei unitati, sunt rugati sa completeze
un chestionar cu urmatoarea structura:
Stimate client,

Sunteti foarte important pentru noi.

Va rugam sa va rezervati cateva momente pentru completarea urmatorului chestionar
privind gradul dumneavoastra de satisfactie in legatura cu campania noastra de comunicare.
Raspunsurile dumneavoastra ne vor ajuta sa cunoastem opinia Dvs. si gradul de satisfactie
pe care am reusit sa-l atingem .
39
De asemenea, ne vor ajuta sa ne imbunatatim serviciile pentru a corespunde nevoilor Dvs.
Raspunsurile dumneavoastra vor fi pastrate confidential.

Veti avea nevoie de aproximativ 10 minute pentru a raspunde la acest chestionar.

Multumim.
1. In ce masura v-a determinat aceasta campanie sa achizitionati serviciul/produsul
bancii noastre
o A fost singurul motiv pentru care am achizitionat serviciul/produsul
o M-a determinat partial in obtinerea serviciului/produsului
o Nu m-a influentat campania ci calitatea serviciul/produsul achizitionat.

2. Cat de satisfacut sunteti de urmatoarele aspecte legate de campania noastra?

o Calitatea Produselor / serviciilor promovate in cadrul campaniei
o Modul in care a fost promavata campaniei
o Premiile acordate in cadrul campaniei
o Modul in care personalul unitatii v-a satisfacut nevoia de informare
o Complet
o Foarte
o Satisfacut o Neutru o Nesatisfacut nesatisfacu
satisfacut
t

3. Cat de importante sunt urmatoarele aspecte atunci cand apreciati o campanie de

comunicare?
o Calitatea Produselor / serviciilor promovate in cadrul campaniei
o Modul in care a fost promovata campaniei
o Premiile acordate in cadrul campaniei
o Modul in care personalul unitatii v-a satisfacut nevoia de informare
o Complet
o Foarte
o Satisfacut o Neutru o Nesatisfacut nesatisfacu
satisfacut
t

4. Gandindu-va la campania noastra de comunicare, in ce masura sunteti de acord cu

urmatoarele afirmatii?
o Campania de comunicare v-a determinat sa reveniti la BRD
o Produsele/serviciile achizitionate in cadrul campaniei v-au multumit pe deplin
o Produsele/serviciile achizitionate in cadrul campaniei va erau necesare
o Regulamentul campaniei a fost unul simplu si l-ati considerat adecvat
40
 5. Au existat aspecte ce nu v-au multumit in cadrul campaniei?
Daca da, va rugam detaliati.

6. Gandindu-va la campanii de comunicare similare oferite de alte banci, cum ati

caracteriza campania bancii noastre in raport cu ele?

o Mult o Ceva o La fel o Mai o Mult o Nu

mai mai de slaba mai stiu
buna buna buna slaba

7. Veti mai participa la campanile noastre de comunicare viitoare?

o Sigura ca da
o Probabil ca da
o Nu stiu
o Probabil ca nu
o Sigur ca nu
8. Ati recomanda campanile bancii noastre la colegi sau contacte din domeniul in care
lucrati?
o Sigura ca da
o Probabil ca da
o Nu stiu
o Probabil ca nu
o Sigur ca nu
9. Ce sugestii ati avea pentru imbunatatirea campaniilor noastre?
10. Care este sex-ul dumneavoastra?

11. In ce categorie de vasta va incadrati?

12. Care este starea dumneavoastra sociala?

13.Cate este categoria in care va incadrati privind venitul familiei?

14. Care este nivelul de educatie cel mai inalt pe care l-ati atins?

Va multumim pentru timpul acordat pentru completarea acestui chestionar

41
 4.4. Analiza gradului de indeplinire a obiectivelor

Un numar de 2000 de chestionare au fost validare si interpretate in vederea obtinerii de

informatii pentru stabilirea concluziilor.
Cele mai importante aspecte sunt :
o 80% dintre clienti au fost determinati de campanie sa achizitioneze un serviciu/produs
BRD; 15 % nu au fost determinati si 5% partial
o 60 % dintre clienti au fost satisfacuti de modul in care personalul le-a asigurat o buna
informare referitoare la campanie, regulament, desfasurarea etapelor; 20% de calitatea
produselor/serviciilor achizitionate si doar 20 % de premiile acordate.
o 54 % dintre acestia apreciaza in primul rand calitatea produselor/serviciilor atunci
cand se raporteaza la campanie
o 60% au considerat campania BRD ceva mai buna decat campaniile similare oferite de
alte banci.
S-a stabilit in urma analizarii rezultatelor ca marea majoritate a clientilor au revenit la
BRD, deoarece campania a aratat o fatada prietenoasa a bancii si inclinata catre client .
Cateva aspecte ce nu i-a multumit pe clienti referitor ca campanie au fost:
o Perioada scurta de timp desfasurarii acesteia
o Restrictionarea unor anumite produse/servicii incluse in campanie
o Mediatizarea campaniei doar pe cateva posturi tv/radio.

Segmentul de clienti cel mai multumit de campanie se incadreza in urmatorii parametrii:

o 65 % femei
o varsta cuprinsa intre 25 - 35 de ani
o starea sociala salariati pe o perioada neterminata
o categorie de venit 1500 – 3000 ron
nivel de educatie studii superioare.

42
 CONCLUZII

Pornind de la obiectivele pe care organizatia si le–a stabilit pentru campania de comunicare,

reise ca aceasta a avut succesul scontat.
Asta deoarece s-a indeplinit in primul rand obiectivul de consolidare a imaginii BRD, clientii
percepand prin aceasta campanie ca banca doreste fidelizarea, satisfacerea nevoilor de calitate
si imbunatatirea relatiilor cu acestia si ii recompenseaza cu premii.
Referitor la aspectele comerciale si acestea s-au indeplinit.
Obiectivul de achizitie de produse/servicii si activarea acestora s-a indeplinit si s-a verificat in
urma analizarii vanzarilor ce au crescut in perioada campaniei si chiar dupa aceasta perioada
s-au mentinut ridicate comparativ cu perioada anterioara campaniei.
Crearea de trafic in unitati a fost indeplinita deoarece clientii au recomandat BRD in aceasta
perioada apropiatilor.
Un suport principal in ducerea la bun sfarsit a campaniei a reprezentat-o promovarea prin
mass-media : 2 posturi de radio si unul tv au difuzat la un interval de timp stabilit, spot-ul
publicitar special pregatit de echipa de marketing facand astefel cunoscuta campania in randul
consumatorilor.

Ca aspecte negative si de imbunatatit pe viitor, am constat urmatoarele :

o Includerea in campaniile de promovare a unui numar cat mai mare de produse

o Personalizarea campaniilor in cadrul unitatilor printr-o anumita culoare si esarfe,
cravate purtate de angajati
o Reduceri de pret la anumite produse si servicii oferite ca pachete
o Includerea in ofertele promotionale a segmentului de clientela tanara : studenti
o Alegerea unui prestator extern pentru proiectarea , derularea si evaluarea campaniilor
viitoare.

43
Analistii sustin ca “traim cea mai profunda criza pe care o cunoaste sistemul financiar
mondial din ultimii 20 de ani, adica din anii in care si Romania are economie libera,
concurentiala”, situatie confirmata si de BNR. Pe langa premiera unei crize globale, nu
neaparat economice, ci a sistemului-pilon al tuturor economiilor - sistemul financiar-bancar,
Romania se confrunta,in premiera, si cu o criza de abordare.

Comunicarea situatiei catre public este una dintre preocuparile de prima importanta din banci.
Cel mai bun exemplu de comunicare de criza l-a dat in ultima perioada BNR.
Pentru a nu interpreta, divaga sau inventa, publicul, avizat si cel neavizat trebuie in primul
rand sa fie informat. Bancile romanesti au de facut fata acum unei duble provocari: pe de o
parte trebuie sa managerizeze corect situatia actuala din sistem – mai intai BNR a modificat
succesiv in ultimul an dobanda de referinta, apoi a emis noi norme de creditare, foarte severe,
iar bancile au trebuit sa se adapteze, la care se adauga si un mediu economic mai putin
dinamic fata de previziuni si o inflatie crescuta si pe de alta parte, trebuie sa anunte toate
masurile pe care sunt nevoite sa le ia pentru a face fata situatiei: norme de creditare mult
revizuite in sensul diminuarii sanselor solicitantilor de a accesa un credit, comparativ cu
numai doua luni in urma sau dobanzi mai mari la credite.

Problema se pune insa daca bancile comunica in aceasta perioada.

Cum si ce comunica.
Depinde de banca si de situatie. Sunt banci care isi vad mai departe de treaba, ca si cum nimic
nu s-ar intampla, comunicand permanent noutatile bancii. Exemple ar fi bancile mari – BCR,
BRD, Raiffeisen Bank – care au foarte multa treaba si inteleg sa spuna lucrul asta.
Sunt altele, cum e Bancpost si Millennium Bank de exemplu, care deruleaza chiar campanii
publicitare intru atragerea economiilor populatiei, oferind dobanzi atractive la depozite si
conturi de economii. Si acesta este un mod si un canal de comunicare.
Sunt banci, cum este RBS, care in ciuda dificultatilor prin care trec lanseaza campanii de
rebranduire.
Sunt insa banci care prefera sa nu comenteze, pur si simplu, situatia. Indiferent sub ce forma
ca si cum nimic nu s-ar intampla.

Clientii se simt confortabil doar in primul caz, semi-confortabil in cel de-al doilea si absolut
tradati in cel de-al treilea caz. Pentru ca o entitate care nu comunica ori nu are ce comunica,
nu are profesionistii care sa faca acest lucru.
44
Foarte putini profesionisti din comunicarea bancara stiu cum sa faca si ce sa faca.
Acestia sunt oameni care stiu sa asculte de sefii lor, presedintii de banci, dar care au
personalitatea si profesionalismul prin care stiu sa isi impuna punctul de vedere.

In oricare din situatile de mai sus trebuie sa existe comunicare – indiferent de criza sau nu si
transparenta totala in ceea ce priveste noile masuri. Atunci cand nu se spune nimic e loc de
suspiciuni. Si un element negativ poate fi astfel comunicat incat impactul nefavorabil in
randul publicului-tinta sa fie diminuat. Sunt reguli pe care profesionisti ai comunicarii le-au
pus demult in manuale.
Cred ca acum bancile trebuie sa explice clientilor – prin departamentele lor de comunicare in
tandem cu media – de ce au luat anumite masuri, in ce constau acestea, pentru cat timp si la ce
trebuie sa se astepte clientii. Daca o banca – si nu e numai cazul bancilor – este sigura pe
businessul ei, prin corectitudinea si transparenta operatiunilor derulate – nu are de ce sa se
teama de comunicare. Daca o banca are argumente, stie sa le expuna si chiar face acest lucru,
pentru deciziile sale – nu are de ce sa se teama de comunicare.
Un client informat este un client castigat si totodata un client fidel.
Prefer sa raman clientul unei banci mari care practica ce-i drept si comisioane usor peste ale
concurentei, dobanzi mai mici la depozite si cont curent, o dobanda cu foarte putin peste cea a
concurentei la creditul ce nu demult l-am luat – dar stiu ca e o banca fara secrete. Pe toate
geamurile, pe toate sucursalele, pe toate canalele (inclusiv TV) banca si-a facut publice
intotdeauna intentiile. Si asta imi da incredere.
Cat despre comunicare, este un aspect care are in general nevoie de mai multa atentie din
partea societatilor bancare.

„ O campanie de succes va prilejui deci o combinatie de rational si misterios – adica

rationalitatea demersului si, respectiv, misterul naturii umane. (...) Exista, deci, o cantitate
substantiala de intuitie, perceptie si simbioza cu mediul, care face posibila comunicarea” ( B.
Dagenais, op. Cit.,pag.332).

45