MANAGEMENTUL VÂNZĂRILOR

Lucrarea de faţă caută să pună în discuţie câteva dintre problemele

esenţiale ale managementului, aşa cum se aplică acestă funcţiei vânzărilor. De
exemplu, care este rolul vânzărilor în contextul marketing-ului? Ce efecte au
strategiile şi practicile de vânzare alternative ale agenţilor şi managerilor de
vânzări asupra creşterii economice a întreprinderii respective sau asupra
profitabilităţii ei? Cum poate fi controlată şi evaluată eficient funcţia vânzărilor?
Metoda de abordare aplicată este de a trece în revistă lucrările anterioare din
acest domeniu, de a evalua ce anume este valabil în acestea şi ce nu, şi de a
prezenta câteva concepte funcţionale, împreuna cu datele empirice care le
demonstrează.
Lucrarea ţine seama de schimbările importante intervenite atât în teoria,
cât şi în practica managementului vânzărilor. Aceste schimbari cuprind
problemele asociate cu reacţiile cele mai potrivite care trebuie să se producă la
nivel de organizare în condiţiile schimbărilor rapide de pe piaţă şi ale unei
concurenţe din ce în ce mai acerbe, cum ar fi vânzările în conturile cheie,
marketingul direct şi televânzările. În prezent se pune mai mult accent pe
gestionarea operaţiilor de vânzare decât pe managementul personalului care le
realizează. Acest lucru se reflectâ în importanţa care se acordă tehnologiei
informaţiilor şi impactului acesteia asupra operaţiilor de vânzare, în special
asupra marketingului realizat prin bazele de date. În plus, cartea tratează mai
consistent crearea şi menţinerea relaţiilor dintre cumpărători şi vânzători,
precum şi modul în care trebuie utilizate şi gestionate aceste relaţii. În sfarşit, în
această ediţie s-a adoptat o perspectivă mult mai cosmopolită şi mai
internaţionalistă, având în vedere faptul că, pentru multe companii, operarea pe
pieţele europene sau mondiale nu mai este în prezent o simplă opţiune, ci o
necesitate imperativă.
Lucrarea este structurată în trei părţi, fiecare parte fiind alcătuită din mai
multe capitole.
Partea I – se pune accentul pe vânzare şi managementul vânzărilor în
contextul marketingului modern. Se acordă o atenţie specială definirii rolului pe
care trebuie să-l joace agentul de vânzări; sunt prezentate diferitele tipuri de
vânzare şi sunt trecute în revistă caracteristicile definitorii ale celor implicaţi în
această activitate. Este tratată într-un mod special şi problema importanţei
relaţiilor existente între cumpărător si vânzător.
• Cap 1 – „Rolul vânzării şi al Managementului vânzărilor în
marketing”;
• Cap 2 – „Tipurile de vânzări”;
• Cap 3 – „Caracteristicile agenţilor de vânzări”;

1
 • Cap 4 – „Teorii despre cumpărare şi vânzare”;
• Cap 5 – „Interacţiunea cumpărător – vânzător şi vânzarea
relaţională”;
Partea a-II-a – Sunt examinate aspectele legate de organizarea activităţii
de vânzare, inclusiv baza de informaţii pentru operaţiile de vânzare şi tipurile de
structuri de organizare, managementul teritoriului, distribuţia în spaţiu şi
stabilirea unor ţinte realiste.
• Cap 6 – „Tehnologia informaţională, marketingul prin baza de date
şi sistemele informatice din domeniul vânzărilor”;
• Cap 7 – „Prognozele şi bugetele comerciale”;
• Cap 8 – „Opţiuni de organizare a personalului de vânzări”;
• Cap 9 – „Managementul teritoriului”;
• Cap 10 – „Stabilirea ţintelor comerciale”;
• Cap 11 – „Vânzarea pe pieţele internaţionale”;

Partea a-III-a – sunt discutate problemele concrete de management, cum

ar fi recrutarea şi selecţia, instruirea, conducerea, remunerarea, motivarea şi
evaluarea.
• Cap 12 – „Recrutarea şi selecţia”;
• Cap 13 – „Instruirea”;
• Cap 14 – „Conducerea şi supervizarea”;
• Cap 15 – „Remunerarea”;
• Cap 16 – „Motivarea”;
• Cap 17 – „Evaluarea şi controlul”;
• Cap 18 – „Probleme etice în activitatea comercială şi în
managementul vânzărilor”;

Capitolul 1 – „Rolul vânzării şi al managementului în marketing”-

Marketingul nu se substituie vânzării, ci îi modifică atributele necesare atingerii
obiectivelor pe care şi le propune organizaţia. În pofida automatizării
activităţilor de birou, a costurilor din ce în ce mai mari a cumpărătorilor,
componenta cea mai semnificativă a cheltuielilor de marketing, ca număr de
oameni şi finanţe, rămâne tot vânzarea personală. Este important ca activitatea
comercială să reflecte strategia globală şi de marketing a organizaţiei respective,
precum şi obiectivele stabilite de managementul vânzărilor. Astăzi, mai mult
decât oricând, este necesar ca obiectivele stabilite pentru vânzări să fie integrate
cu cele de marketing şi cele globale, aceasta din cauza costurilor mari
ocazionate de vânzările presonale şi de timpul limitat pe care agenţii de vânzări
îl pot aloca clienţilor. Cerinţele la care trebuie să răspundă managementul se
referă la definirea clară a rolului vânzării, a sarcinilor agenţilor de vânzare şi a
responsabilităţilor managerilor de vânzări.

2
 Capitolul 2 – „Tipurile de vânzări” – Nu există nici o teorie sau set de
principii care să se aplice în mod universal oricărei situaţii comerciale. Trebuie
acordată suficientă atenţie adaptării la produsul, compania sau situaţia de piaţă
care creează circumstanţele capabile să afecteze interacţiunea comercială. Rolul
şi sarcinile agenţilor direcţi, cu ale agenţilor care vând cu amănuntul sau ale
negociatorilor la nivel de directori sunt substanţial diferite în fiecare caz, ceea ce
crează diverse probleme de management, fiecare cu soluţii proprii. Se propune,
în acest capitol o clasificare a tipurilor de vânzări, plecându-se mai degrabă de la
utilitate decât de la infondibilitate;

Capitolul 3 – „Caracteristicile agenţilor de vânzări” – Rezultatele

cercetărilor întreprinse în legatură cu caracteristicile definitorii ale agenţilor de
vânzări de succes sunt neconcludente. Se formulează, de multe ori, liste de
priorităţi cu trăsăturile de dorit, dar utilitatea lor este îndoielnică. Agenţii de
vânzări cei mai buni sunt cei care îşi cunosc cel mai bine produsele şi care ţin
cel mai bine să comunice, să-şi înţeleagă clienţii. În multe cazuri, capacitatea de
a crea şi de a dezvolta relaţii de durată cu clienţii reprezintă sursa din care
rezultă avantajul competitiv al firmei. Sfatul autorului către managerii de
vânzări este să-şi recruteze oamenii dintre cei care posedă înclinatia şi calităţile
necesare sau pot fi instruiţi şi aduşi la nivelul cerut de eficienţă. Nu este vorba
de o selecţie după competenţă, experienţă, vârstă, sex, rasă sau alt factor similar.
Mai important este ca acestea să posede un nivel corespunzător de inteligenţă,
emaptie şi entuziasm.

Capitolul 4 – „Teorii despre cumpărare şi vânzare” – un aspect

incitant al muncii agenţilor de vânzări este diversitatea cumpărătorilor şi a
situaţiilor în care îşi efectuează vânzările. Pentru a obţine preformanţe
comerciale mai bune, este esenţial să studiem nu numai caracteristicile agenţilor
de vânzare, teoriile privitoare la vânzare sau aptitudinile şi procedeele relevante
pentru acest domeniu, ci şi caracteristicile cumpărătorilor, teoriile despre
cumpărare şi interacţiunea cumpărător – vânzător. Pentru a înţelege
complexitatea activităţii de vânzare, este necesar să desfăşurăm un studiu
sistematic al comportamentului consumatorului individual sau al organizaţiilor
cumpărătoare. Elementul central al acestui studiu este constituit de procesele de
cumpărare şi diada cumpărător – vânzător, precum şi de tranzacţiile ce au loc în
astfel de situaţii. Toate acestea au implicaţii asupra deciziilor pe care trebuie să
le ia managerii de vânzare.

Capitolul 5 – „Interacţiunea cumpărător – vânzător şi vânzarea

relaţională”
Consolidarea relaţiilor cu clienţii poate crea avantaje competitive
considerabile pentru furnizor. Este uşor de spus acest lucru, dar este mai greu de
pus în practică. Relaţiile de durată necesită, printre altele, un contact strâns şi

3
direct între firmă şi clienţii ei. Personalul de vânzări al firmei este principalul
mijloc de comunicare folosibil pentru realizarea acestui contact. De aici,
necesitatea ca agenţii de vânzări să înţeleagă mai bine diada cumpărător –
vânzător şi să treacă de la „a vinde către clienţi” la „a lucra împreună cu
clienţii”. Adoptarea unor metode diferite de comportament comercial ajustate în
funcţie de fiecare client, poate îmbunătăţi eficienţa agenţilor de vânzări şi poate
grăbi realizarea obiectivelor oragnizaţiei. Cu toate acestea, comportamentul
comercial nu este iniţiat exclusiv de vânzător; el necesită o cunoaştere şi o
înţelegere mai adâncă a procesului de interacţiune.
Termenul de „management al vânzărilor” a ajuns să se refere nu numai
la managementul personalului care se ocupă de vânzări, ci şi la managementul şi
practica vânzărilor realizate în conturile cheie.
Pe multe pieţe, numărul cumpărătorilor cu care se pot stabili relaţii de
afaceri la nivel de organizaţie a ajuns să fie limitat la câteva persoane cheie, ceea
ce a dus nu numai la creşterea dimensiunii conturilor asociate cu aceste
persoane, ci şi la o scădere a şanselor de a mai găsi înlocuitori pentru
cumpărătorii pierduţi, sau de a mai crea conturi noi. Pe piaţa englezească a
colonialelor, de pildă, există şase operatori importanţi în comerţul cu amănuntul,
care rulează peste 80% din mărfurile de profil – aceasta înseamnă că soarta
majorităţii mărcilor de coloniale este determinată de numai şase cumpărători.
Tot aşa, în industria de distribuţie a apei, numărul cumpărătorilor de conducte de
diametru mare se limitează la doar o mână de companii regionale de apă.
În aceste companii, vânzările către fiecare cumpărător individual au
devenit atât de importante, întrucât managerii de la cel mai înalt nivel ajung
frecvent să se implice personal în procesul de vânzare, deoarece crearea şi
cultivarea unei relaţii pe termen lung şi obţinerea de rezultate bune în licitaţii şi
negocieri sunt în măsură să întreţină pulsul vital al companiilor respective.
Pe pieţele de acest tip, s-a înregistrat o schimbare în ceea ce priveşte
importanţa care se acordă interfeţei de vânzare, pe o parte, şi managementului
personalului de vânzare, pe de altă parte, prima componentă ajungând să fie
considerată superioară celei de-a doua. Vânzarea şi-a schimbat, aşadar,
înfăţişarea. Vânzările în echipă au ajuns pe primul plan, iar acest lucru se
realizează printr-o relaţie directă între diferitele sectoare ale firmei furnizoare şi
echipele de cumpărători, de exemplu serviciile de control al calităţii ale
vânzătorului şi ale cumpărătorului ajung să colaboreze direct. În astfel de cazuri,
toţi membrii echipei furnizorului trebuie să înţeleagă ce funcţii au fiecare de
îndeplinit în procesul de vânzare, ceea ce implică o gândire specifică unei culturi
care, de multe ori, este straină de rolul lor tehnic obişnuit şi care necesită
deprinderea instrumentelor prin intermediul cărora se realizează vânzarea.
În condiţiile în care pieţele interne se concentrează tot mai mult, iar
numărul de cumpărători se contractă, strigătul „exportă sau mori!”se aude din
ce în ce mai tare. În această lucrare, se pune accent mai mare pe vânzările
realizate pe pieţele străine şi pe opţiunile alternative ce stau în faţa managerului

4
de vânzări. Este sigur că Europa, dacă nu întreaga lume, se deschide din ce în ce
mai mult, etalând oportunităţi comerciale incitante, iar obiectivul strategic actual
este de a explora noile canale ce înlesnesc accesul atât pe pieţele interne, cât şi
pe cele străine. Limba nu mai reprezintă o barieră în calea acestui acces, în
schimb se poate dovedi mult mai dificilă pătrunderea în cultura locală.
Capitolul 6 - „Tehnologia informaţională, marketingul prin baza
de date şi sistemele informatice din domeniul vânzărilor”
Tehnologia informaţională şi celelalte tehnologii noi, combinate cu
utilizarea informaţiilor de management, pun la dispoziţia manegerului de vânzăr
un mijolc foarte puternic de obţinere şi păstrarea a avntajului competitiv. Cheia
managementului eficient este utilizarea resurselor pentru îmbunătăţirea
contactului cu clientul, pentru ridicarea nivelului serviciilor, pentru realizarea
unei activităţi mai eficiente. Telemarketingul este una din cheile ce pot fi luate
în considerare. Internetul s-a dovedit a fi deja un vehicul informaţional foarte
eficient, dar în majoritatea cazurilor, el nu poate decât să completeze vânzarea
personală, nu o înlocuieşte. Deşi există câteva exemple de marketing direct şi de
marketing prin telefon care s-au dovedit extrem de eficiente, acestea s-au limitat
până în prezent la domenii mai restrânse, în cea mai mare parte în zona
activităţilor de servicii. Managerii de vânzări trebuie să salute noile modalităţi
de a comulica eficient cu clienţii, la un cost mai scăzut, dar trebuie totodată să se
asigure şi că activitatea lor de vânzare reuşeşte să satisfacă nevolile companiei
lor, cât şi pe cele ale clienţilor.

Capitolul 7 – „Prognozele şi bugetele comerciale”

Agenţii de vânzări sunt folosiţi adesea drept sursă pentru informaţiile care
ar putea să îmbunătăţească deciziile managerilor. Această colectare de
informaţie ia mult timp, este scumpă şi poate duce la rezultate părtinitoare.
Managerii de vânzări trebuie să înţeleagă cum anume îşi pot folosi în mod
eficient agenţii în acest rol. Este necesar ca ei să înţeleagă procesul de
prognozare a vânzărilor şi metodele pe care le au în acest scop. Activităţile de
rutină sunt efectuate mai bine de programele de calculator de astăzi, care se pot
prezenta sub forme unor pachete sau pot fi personalizate în funcţie de cerinţele
fiecărei companii. O altă necesitate este şi alcătuirea şi controlarea bugetelor
pentru vânzări. Utilizarae agenţilor de vânzări pe post de cercetători pe piaţă
trebuie să se limiteze strici la necesităţi şi să fie atent evaluată.

Capitolul 8 – „Opţiuni de organizare a personalului de vânzări”

Organizarea personalului de vânzări încearcă să împace principiile creării
unei structuri optime de organizare cu nevoile dinamice ale pieţei. Vânzarea
personală nu se realizează în condiţii de izolare. Este nevoie să se stabilească
nişte direcţii clare de acţiune, pe baza cărora să se determine obiectivele globale,
de marketing şi comerciale, activităţile de vânzare şi gradul de specializare
propus de acestea. Metodele de calculare a dimensiunilor personalului de

5
vânzări trebuie utilizate cu multă atenţie, deoarece nici una dintre ele nu reuşeşte
să diferenţieze în vânzările personale cantitatea de calitate.

Capitolul 9 – „Managementul teritoriului”

Delimitarea teritoriilor comerciale şi repartizarea oamenilor pe aceste
zone reprezintă principala sarcină a managerilor de vânzări. Deşi procedurile
consacrate pot fi utile într-o oarecare măsură, nici una dintre metodele
convenţionale nu se apropie de optim. Metodele de evaluare a reacţiei din
teritorii şi de planificare a contactelor prezintă câteva îmbunătăţiri faţă de
metodele tradiţionale, dar nici acestea nu se bucură încă de o recunoaştere prea
mare. Factorii cei mai importanţi care trebuie luaţi în calcul la stabilirea
teritoriilor sunt potenţialul pieţei, concentrarea şi dispersia conturilor.

Capitolul 10 – „Stabilirea ţintelor comerciale”

Pentru a putea să-şi ducă treaba la bun sfârşit, aproape toţi agenţii de
vânzări îşi stabilesc diferite tipuri de ţinte. Cele mai cunoscute ţinte sunt cele
care se referă la volumul sau la valoarea vânzărilor, dar se pot folosi încă multe
alte forme de mărimi cantitative şi calitative. Aceste mărimi sunt utile ca
mijloace de evaluare, ca factori de motivare, ca mdalităţi de control şi uneori de
remunerare. Managerii trebuie să ţină seama de faptul că ţintele pot să reflecte
activitatea de vânzare în ansamblu şi că ascund în ele dimensiunile esenţiale care
marchează graniţa dintre succes şi eşec. Trebuie să se evite folosirea în exces a
mărimilor cantitative, bazate pe aprecieri subiective şi opinii personale şi trebuie
să se ţină seama de ocazia deosebită care se iveşte aici de a-i implica pe agenţii
de vânzări în această activitate şi a-i determina să participe la procesul care le
decide soarta. Acest nou rol adaugă o nouă dimensiune activităţii lor şi în
principiu poate determina un plus de performanţe şi de satisfacţie profesională.
Sistemele de management prin obiective bine utilizate pentru realizarea
obiectivelor individuale şi globale din cadrul companiei.

Capitolul 11 – „Vânzarea pe pieţele internaţionale”

Vânzarea pe pieţele străine ridică promovări inedite în faţa firmelor care
întreprind activităţi de export prntru prima dată. Activităţile comerciale ale
acestor firme sunt afectate direct de mulţimea faţetelor mediului de marketing
internaţional. Managerii de vânzări trebuie să înţeleagă, de exemplu rolul
culturii în formarea diferitelor stiluri de negociere şi impactul pe care îl pot avea
reglementările legale locale asupra selectărr agenţilor şi distribuitorilor ale căror
servicii intenţionează să le angajeze.
O bună parte din studiile efectuate în legătură cu succesul în activitatea de
export confirmă ideea că este judicios să-ţi planifici totul dinainte. Firmele îşi
sporesc şansele de reuşită dacă au grijă să evolueze cu atenţie piaţa care le
stârneşte interesul şi să-şi planifice din vreme modalităţile de penetrare pe
această piaţă şi de consolidare a poziţiei astfel create.

6
 Cercetările privind managementul agenţilor şi al distribuitorilor scot în
evidenţă natura instabilă a relaţiilor cu unele dintre aceste organizaţii, precum şi
necesitatea de a-i selecta cu atenţie pe cei care pot oferi astfel de servicii.
Managerii de vânzări specializaţi în exporturi care îşi dezvoltă în mod sistematic
relaţii apropiate cu agenţii şi distribuitorii lor vor avea mai mult succes pe
pieţele străine.
Pe lângă cele de mai sus, mai erxistă multe alte aspecte pe care
exportatorul aflat la primele încercări trebuie să le stăpânească. Aici intră
întocmirea documentelor de export, alegerea celor mai potrivite condiţii
Icoterms şi stabilirea preţurilor. Unele firme pot fi intimidate de aceste
probleme, considerându-le obstacole în calea reuşitei lor. Totuşi dacă managerii
lor sunt dornici să se implice în rezolvarea acestor dificultăţi, nu există nici un
motiv pentru ca firmele respective să se bucure de tot succesul în vânzările pe
care le fac pe pieţele internaţionale.

Capitolul 12 – „Recrutarea şi selecţia”

Recrutarea şi selecţia celor mai potriviţi candidaţi este una dintre sarcinile
cele mai importante şi mai dificile pe care le poate avea un manager de vânzări.
Procesul de analiză a activităţilor specifice posturilor ce trebuie ocupate,
planificarea necesarului de forţă de muncă, întocmirea fişelor posturilor şi a
listelor de specificaţii ce le însoţesc, recrutarea, trierea şi selectarea. Toate aceste
activităţi trebuie să fie desfăşurate într-un mod sistematic şi minuţios. Procesul
de triere poate fi afectat de diferite probleme, legate de frecvenţa mică a acestei
activităţi, de tendinţa selecţionerilor de a fi părtinitori, de criza de timp şi de
lipsa unei pregătiri adecvate în acest scop. Nici măcar selecţionarii profesionişti
nu pot afirma că metodele pe care le folosesc la selectarea agenţilor de vânzări
sunt supuse şi adecvate situaţiilor date.
Pentru a reduce costurile acestui proces şi a îmbunătăţi procesul de
selecţie, făcându-l mai eficient, managerii de vânzări trebuie să urmeze o
procedură de recrutare minuţios planificată şi să apeleze la serviciile
specialiştilor în domeniu acolo unde este cazul. Planificarea în prealabil a
acestui proces va face să vă crească şansele de reuşită, că va crea o reputaţie de
manager deschis spre nou, cu care merită să lucrezi, se va spori avantajul
competitiv, îmbunătăţind în consecinţă eficienţa cu care vă veţi putea desfăşura
activitatea comercială.

Capitolul13 – „Instruirea”
Instruirea este importantă pentru îmbunătăţirea la nivel individual a
productivităţii agenţilor de vânzări. Un program bun la instruire are un scop
precis, este bine planificat şi este adaptat la necesarul de instruire al fiecărui
individ. Pentru desfăşurarea instruirii se poate apela la o varietate de persoane,
locuri de organizare şi liste de materii. Pentru a fi eficientă, instruirea necesită
dezvoltarea aspectelor comportamentale ale relaţiei cumpărător – vânzător.

7
Tehnicile orientete spre vânzare au un efect limitat, de aceea se recomandă
utilizarea metodelor noi, bazate pe îmbunătăţirea reală a relaţiei cumpărător –
vânzător. Se pot utiliza metode precise de evaluare şi măsurare a rezultatelor
instruirii.

Capitului 14 – „Conducerea şi supervizarea”

Conducerea este greu de definit şi de analizat la nivel operativ. Pentru a fi
eficienţi, managerii de vânzări trebuie să dea dovadă de aptitudinile de
conducător necesare pentru a-i ghida şi instrui pe agenţii de vânzări, cum să
lucreze mai bine şi a-i ajuta să se dezvolte profesional. Există deverse teorii
legate de conducere – teoria calităţilor personale, a puterii, cea comportamentală
sau cea conjuncturală – care ne ajută să înţelegem,fără să explice însă în mod
corespunzător cum funcţionează conducerea sau cum poate fi cea mai eficientă.
Există de asemenea. Mai multe stiluri de conducere, democratic, autocratic,
consultativ, paternalistic, laissez-faire, care funcţionează fiecare, eficient sau nu,
în funcţie de situaţie. Aceste stiluri de conducere pot să îmbunătăţească sau să
afecteze performanţele şi să influenţeze relaţiile dintre coordonator şi
subordonaţi. Managerii de vânzări trebuie să evite problemele de ordin
motivaţional ce pot afecta performanţele, cum ar fi stagnarea, inactivitatea, lipsa
de tenacitate. Este important ca liderii din domeniul comercial să dea dovadă de
o combinaţie de aptitudini conceptuale şi tehnice şi să fie competenţi în materie
de relaţii umane. Capacitatea de a-i determina pe indivizi să lucreze în întreaga
lor capacitate şi într-o manieră coerentă face şi ea parte din acest amalgam
ezoteric. Studiile recente văd în conducere un factor important în determinarea
satisfacţiei şi a performanţelor profesionale. Este nevoie de mai multe dovezi
pentru a lămuri care sunt cauzele şi relaţiile din acest proces.

Capitolul 15 – „Remunerarea”
Plata este un element important şi pentru lucrători, şi pentru companii.
Atât nivelul plăţilor, cât şi metodele de plată pot să afecteze performanţele
agenţilor de vânzări. Aceste relatii nu sunt uşor de evaluat, deoarece fiecare om
reacţionează diferit la plată şi la stimulente. Se întâlnesc şi cazuri în care plăţile
se fac exclusiv sub forma de salariu, de comision sau de primă, dar majoritatea
companiilor britanice aplică sisteme de tip combinat.
În ultima vreme, managerii de vânzări au început să recurgă la acordarea
de stimulente şi la organizarea de întreceri, menite să faciliteze obţinerea
anumitor rezultate comerciale. Acest procedeu poate intra în contradicţie cu
principiul calităţii totale şi cu orientarea spre client, conform cărora angajaţii ar
trebui să muncească cu toţii, tot timpul, la întreaga capacitate.
Sistemele de plăţi trebuie să fie echitabile, flexibile, să nu presupună
costuri mari şi să fie uşor de administrat, permiţând totodată realizarea
obiectivelor generale şi comerciale ale companiilor în cauză. Aceleaşi principii
ar trebui să se aplice şi modulului în care sunt tratate cheltuielile. Este clar că

8
plata este numai o parte, fie ea şi importantă, a mixului care asigură motivaţia
agentului de vânzări.

Capitolul 16 – „Motivarea”
Unul dintre cei mai importanţi factori care afectează performanţele
comerciale este motivaţia agenţilor. Acesta se materializează în cantitatea de
efort exercitat de agentul de vânzări în fiecare dintre activităţile sau sarcinile
asociate cu meseria lui.. Teoriile privind motivaţia cum sunt ierarhia nevoilor, a
lui Maslow, teoria factorilor de motivare – igienă, elaborată dee Herzberg, teoria
aşteptărilor a lui Vroom, ne ajută să înţelegem mai bine de ce muncesc oamenii
aşa cum muncesc şi de cec adoptă un comportament sau altul. A fost descris
modelul elaborat de Walker elaborat astfel pentru a da o imagine a ultimelor
cercetări în acest domeniu. Se pot face câteva recomandări pentru managerii de
vânzări care doresc să-şi motiveze mai bine agenţii de vânzări. Aceştia trebuie
să acorde o atenţie sporită muncii în sine, acurateţii şi promptitudinii
feedbackului standardelor şi în analiza performanţelor proprii. Aşa cum este de
aşteptat, recompensele adecvate şi practicile corecte de management sunt şi ele
foarte importante din acest punct de vedere. Nu trebuie să se insiste prea mult
asupra aspectelor legate de satisfacţia profesională, în detrimentul
performanţelor. Se recomandă aplicarea unor procedee manageriale integrate,
care să controleze mixul motivaţional, ţinând cont de factorii individuali şi
situaţionali.

Capitolul 17 – „Evaluarea şi controlul”

Evaluarea este dificilă, costisitoare şi consumă mult timp. Diferenţele care
apar la nivel de caracteristici personale, regionale şi organizaţionale fac ca
măsurarea performanţelor să fie grevată de nenumărate probleme. Acest lucru
îngreunează la rândul lui evaluarea şi controlul, făcându-se extrem de complexe.
Informaţiile pot fi colectate chiar de agenţii de vânzare sau de manageri, prin
intermediul rapoartelor de vânzări, al datelor din evidenţele companiei, din
anchetele în rândul clienţilor sau din observatiile directe ale managerilor în
cursul vizitelor pe teren.
Metodele tradiţionale de evaluare, cum ar fi compararea vânzărilor cu
ţintele stabilite, sunt simple şi directe, dar nu şi echitabile sau exacte. Alte
metode, cum ar fi cea sistemică, a auditului de management comercial, modelul
reacţiei teritoriale, BARS sau ROI permit efectuarea unei evaluări mai complete
şi mai obiective. Analiza vânzărilor şi a costurilor este un element important al
controlului de management, după cun sunt şi diferitele forme de raportare
prezentate. Determinanţii performanţelor agenţilor de vânzări trebuie să ţină
seama de factori situaţionali.
Deşi caracteristicile personale, tehnicile, claritatea rolurilor, aptitudinile şi
motivaţia sunt importante pentru toate tipurile de activităţi de vânzare, soluţiile
care se concentrează pe fiecare caz în parte, adoptate la fiecare companie, sunt

9
singurele în măsură să-i ajute pe manageri să-şi folosească oamenii cât mai
eficient, punându-l pe fiecare la locul cel mai potrivit.

Capitolul 18 – „Probleme etice în activitatea comercială şi în

managementul vânzărilor”
Astăzi clienţii dispun de mai multe opţiuni şi mai multă libertate în a-şi
cumpăra ceea ce vor şi de unde vor, şi cu toate acestea, ei continuă să fie
manipulaţi, înşelaţi şi îndrumaţi să ia decizii proaste. Cauzele sociale, mediul de
afaceri şi celelalte probleme au căpătat un rol mai important, iar companiile care
nu ţin cont de aceste realităţi vor avea de suferit în viitor, chiar dacă la început
mai realizează unele profituri de scurtă durată. Managementul înseamnă nu
numai obţinerea de profit şi de venituri din investiţii, ci şi abordarea problemelor
morale şi umane ale angajaţilor, clienţilor şi publicului în general, dat fiind
faptul că aceste probleme sunt considerate din ce în ce mai importante.
Problematica etică trebuie să fie înscrisă în auditul pe care şi-l administrează
orice companie cu privire la procedurile ei prezente şi viitoare. Managementul
nu este o simplă aritmetică, el se referă la problemele umane şi morale.

10