Universitatea Tehnică “Gheorghe Asachi” din Iași

Facultatea de Construcții de Mașini și Management Industrial

Aplicații
Managementul Proiectelor
Tehnice

Profesor coordonator:
Conf. univ. dr. ing. Florin Negoescu

Student:
Cotună Sergiu

2017-2018

1
 Aplicația nr.1
Probleme:
 A: Un mare producător american de piese pentru automobile are o diviziune care
rezistă cu succes pe piață de zece ani, având numeroase produse, un foarte sofisticat
compartiment de cercetare dezvoltare și o structură tradițională. Rata de creștere a
cifrei de afaceri, în ultimii cinci ani, a fost de 12 la sută. Aproape toți managerii de
rang mediu și superior care au lucrat în această diviziune au beneficiat de promovări
și de transferuri fie către altă diviziune, fie către centrală corporatistă. Judecând “după
manual”, această diviziune are toate datele preliminare care ar argumenta necesitatea
adoptării unei forme sau alta de organizare pe bază de proiecte, dar, cu toate acestea,
se bucură de succes și fără ea.
 Având în vedere informațiile prezentate aici, cum v-ați putea explica succesul lor
neîntrerupt?
 Care credeți că ar fi obstacolele majore în a-i convinge pe oamenii din diviziune că o
nouă formă organizațională ar fi mai bună?
 Credeți că, păstrându-se structura actuală, se poate obține în continuare succes?

 Succesul lor din punctual meu de vedere se datoreaza in primul rand experientei
dobandite pe parcursul anilor in gestionarea afacerilor. Acest succes neintrerupt este
datorita faptului ca la baza organizatiei sunt oameni de tip Y care mereu au fost niste
colaboratori si au condus spre punctual dorit fara a fi condusi s-au manipulate cum
sunt oamenii de tip X. Pentru a putea avea o rata de crestere in afaceri foarte mult
conteaza comunicarea atat in interiorul companiei cat si cu clientii directi sau
indirecti. Promovarile care s-au facut au fost un impuls pozitiv si motivational pentru
toti de a-si continua activitatea si a ajunge la scopul dorit.
 Este foarte greu de facut o schimbare mai ales cand schimbi structura ierarhica fiindca
nu toti pot fi de acord. Obstacolul major consta in oamenii de tip X care evita
schimbarile. Trebuie sa vii cu foarte multe exemple ce tine de noua forma
organizatorica ca personalul sa fie motivat a face o asemenea pas.
 A avea succes in continuare nu insemna in a schimba sau nu forma de organizare a
unei companii. Daca majoritatea angajatilor s-au acomodat cu forma organizatorica de
pana acuma, nu vad a fi necesar de a face o schimbare. Se poate obtine si in
continuare success si crestere in afaceri mentinand forma actuala.

 C: Ce tip de structură organizatorică este cea mai bună pentru ca personalul de

cercetare dezvoltare să țină legătura cu alți cercetători?

 Consider ca cea mai buna forma de organizare este cea de tip “Organizare
matriceala”, pentru ca personalul de cercetare dezvoltare sa tina legatura cu altii
cercetatori.

2
 F: Marea dificultate în alegerea unei forme organizatorice se referă la localizarea în
schemă a managerului de proiect. În cadrul procesului de evoluție, managerul de
proiect a început prin a i se subordona șefului de departament și a ajuns în final să
aibă ca superior un director de la vârful companiei.
 În general, care sunt principalele rațiuni pentru care managerul de proiect este
plasat imediat sub trepte tot mai înalte din structura organizatorică?

 In primul rand un manager de proiect pentru a putea duce la bun sfarsit un proiect atat
cat si in timpul derularii acestuia trebuie sa isi asume toata responsabilitatea plus la
asta sa aplice toate resursele necesare ca sa atinga obiectivul. Atunci cand forma
organizatorica este de tip matrice si respectiv managerul de proiect se subordoneaza
atat sefulul de departament cat si sefului companiei se ajunge ca proiectul lui sa fie pe
plan secundar sau deja devine un part time si ca acest proiect sa aiba mereu intarzieri
in derularea sa. De aceea se prefera ca un manager de proiect sa fie plasat tot mai inalt
pe pozitie intr-o structura organizatorica.

 G: O mare companie de produse electronice are un proiect de mai multe milioane de

dolari în care 90 la sută din lucrări rămân în cadrul aceleiaşi diviziuni. Managerul de
diviziune dorește ca el să fie managerul de proiect.
 Ar trebui să i se permită acest lucru, deși există o diviziune de management de
proiect?

 Consider ca nu este o idee buna in a i se oferi managerului de divizie sa devina

manager de proiect din simplu fapt ca deja exista o divizie de management de proiect
in cadrul acestei intreprinderi. Schimbarea functiei ar putea duce la conflicte s-au
neintelegeri intre diviziuni.

 H: Apărați sau atacați următoarele afirmații în privința funcționării unei matrice:

 N-ar trebui să existe nici o situație perturbatoare din cauza răspunderii duale.
 Divergența de opinii n-ar trebui să întârzie desfășurarea activității începute.

 In general s-ar putea ca managerii de proiect sa nu poate gasi un numitor comun in

ceea ce tine de alocarea resurselor. Plus la asta managerul de proiect este mult mai
cointeresat de realizarea proiectului sau decat de restul problemelor din interiorul
firmei.
 Ca proiectul sa deruleze in norme si timpul necesar alocat este foarte bine ca
managerul de proiect si managerul de departament sa poata foarte bine colabora ce
tine de acordarea resurselor pentru acest proiect. Intr-un cuvant divergenta de opinii ar
putea intarzia desfasurarea proiectului.

 K: Cât de sus pe scară ierarhică trebuie să fie situat managerul de proiect? Cui
trebuie să i se subordoneze acesta?

3
  Consider ca un manager de proiect ar fi bine sa fie situat pe scara ierarhica exact dupa
managerul de varf. Ca respective managerul de proiect sa aiba o autoritate mai inalta
intr-o firma/companie si sa i se subordoneze doar managerului de varf.

 L: Se vor prezenta probleme cu care v-ați confruntat pe parcursul lucrului într-o

echipă din care faceți/ați făcut parte (la serviciu, acasă, la facultate sau în orice alt
context). În acest sens, se vor enunța, pe scurt: scopul pentru care s-a construit echipa,
activitățile desfăşurate de echipă, rezultatele urmărite, rolul pe care l-ați avut în cadrul
echipei. Se va face o scurtă descriere a problemelor identificate. De asemenea, se vor
descrie cauzele care le-au generat, precum și sfaturile pe care l-ați da pentru alte
echipe să nu se confrunte cu probleme similare.

 Scopul pentru care s-a construit echipa

Sunt studenţii Facultății de Construcții de Mașini și Management Industrial Iași

proiectul adresându-se însă tuturor tinerilor care doresc să petreacă alături de noi, fiind
invitate şi cadre didactice din cadrul facultăţii.

 Activitățile desfăşurate de echipă

Stabilirea grupului țintă și a numărului de participanți, stabilirea locației, pregătirea

echipelor participante, procurarea de materiale necesare desfăşurării repetițiilor pentru
participanți găsirea de sponsori pentru eveniment, evenimentul în sine.

 Rezultatele urmărite
 Să reunească un număr de studenţi de la diferite facultăţi;
 Cunoaşterea reciprocă și schimbul de informaţii între studenți;
 Petrecerea timpului liber într-o manieră constructivă;
 Acumularea de cunoştinţe şi abilităţi practice necesare organizării unor astfel de
evenimente de către membrii organizațiilor.

 Rolul pe care l-ați avut în cadrul echipei

 Responsabil buget;

 Problemele identificate
 Lipsa bugetul alocat estimat la inceput de eveniment si gasirea unor noi solutii pentru
desfasurarea evenimentului in continuare.
 Probleme de comunicare între membrii echipei;
 Lipsa unui plan de acțiune bine stabilit.

 Cauze

 Lipsa de experientă;
 Comunicarea cerinţelor nu a fost clară;

4
  Parte din sarcinile primite erau spontane nefiind incluse în planificarea iniţială.

 N: Sunteți proaspăt numit manager al unui proiect. Într-o săptămână aveți prima
dumneavoastră întâlnire cu echipa, organizată în cadrul unei structuri matriciale.
Proiectul este programat să înceapă în circă o lună. Știți că proiectul în cauză a fost
susţinut, justificat și aprobat de alte persoane, fără participarea dumneavoastră, dar
acum sunteți în situația de a-l conduce. Luați-vă răgazul de a alcătui o listă a tuturor
problemelor pe care considerati că trebuie să le analizați, aflați sau realizați înainte de
întâlnirea cu echipa. Adăugați ceea ce trebuie planificat pentru întâlnirea în cauză.

 Indiferent cat de important este acest proiect, durata sau valuarea lui trebuie puse niste
intrebari de baza la acea intalnire cu echipa, ca de exemplu: cum planific toate etapele
proiectului? cum organizez?, cum coordonez?, cum controlez? cum conduc? etc.

Atunci cand ne referim la planificarea sau utilizarea unei metode poate fi utilizate
metode simple si cat mai exacte la subiect pentru alocarea resurselor necesare, durata
proiectului, etc.

Aplicația nr. 2
Probleme:
 A: Unii oameni spun că managerul de proiect are, în anumite privințe, același rol ca
al medicului generalist. Exista vreun grăunte de adevăr în această afirmație?

 Sunt deacord cu aceasta afirmatie din simplu fapt ca si mangerul de proiect cat si un
medic generalist au o pozitie de leader sau mai bine spus ”fruntas” , in ceea ce tine de
atributii, autoritate si responsabilitate.

 B: Paul este un manager de proiect, care a primit o lucrare ce va dura 12 luni. În

lunile 7, 8, 9 ale proiectului, va avea nevoie de două persoane cu calificare specială.
Managerul funcțional i-a promis că aceste persoane vor deveni disponibile cu două
luni înainte de-a fi nevoie de ele în proiect. Dar, dacă Paul nu-i include în proiectul
lui pe acești doi angajați cu 2 luni mai devreme, ei vor fi repartizați în altă parte, deci
el va trebui să se mulțumească cu cine va nimeri să fie disponibil atunci. Ce ar trebui
să facă Paul? Aveți nevoie să formulați anumite ipoteze, pentru a vă putea apăra
răspunsul?

 Din punctul meu de vedere ar trebui mai intai de analizat cat de important/necesar este
sa fie angajati cei 2 specialisti in cadrul acestui proiect. Dar ar mai fi o solutie de ai
angaja pe ei inainte de termen si de a suporta niste costuri in plus.

5
  C: Sunteți inginerul unui proiect similar cu cel pe care l-ați dirijat anterior. Este
cazul să încercați să obțineți același personal administrativ și/său tehnic cu care ați
lucrat și înainte?

 As face acesta incercare pentru ca a introduce intr-un proiect similar tot aceeasi
echipa care deja s-a format ca experienta si deja stiu cum ar trebui sa resolve sarcinile
asemanatoare ca si la proiectul anterior at fi un mare beneficiu. Plus la asta nu mai
este necesat de pregatit/ format ceea ce ar insemna cheltuieli si timp pentru o noua
echipa.

 D: Elaborați o analiza de tip SWOT în ceea ce priveste dezvoltarea personală a

dumneavoastra.

Streangths Weaknesses
-cunoștințe tehnice, bun vorbitor în -puține conoștinte practice în domeniul
public, sociabil, atent la detalii. de activitate, lipsa cunostintei unei
limbi straine.

Opportunities Threats
- posibiliatea activării în domeniul –posibilitatea desfășurării activității
tehnic, șanse mari de dezvoltare, într-un domeniu care nu mi se
posibilitatea de deplasare în exteriorul potrivește.
țării.

6
 Aplicația nr.3
Probleme:
 A: Sunteți managerul unui proiect cu durata de nouă luni. Ați ajuns deja într-a cincea
lună a proiectului și aveți o întârziere de peste două săptămâni față de grafic, cu slabe
speranțe de a o putea recupera. Într-un oraș din apropiere se rupe un dig de acumulare
și au loc inundații și alunecări masive de teren. 15 dintre angajații dumneavoastră
funcționali cu rol-cheie solicită trei zile libere în săptămâna următoare, pentru a-și
ajuta vecinii din orașul sinistrat să îndepărteze urmele dezastrului. Managerii lor
funcționali, așa să le-ajute Dumnezeu, au lăsat decizia în totalitate la latitudinea
dumneavoastră. Ar trebui să-i lăsați să se ducă?

 Consider ca as putea sa ii las pe angajati sa mearga si sa ajute cum pot la dezastru,

pentru ca este mult mai important omenia si novoile sociale decat proiectul la care
lucreaza momentan. Dar as pune si niste conditii, ca ceilalti angajati sa ramana si sa
continue activitate in masura in care pot in acel timp in lipsa angajatilor care pleaca,
ceea ce insemna ca ar fi foarte bine daca inainte de a pleca sa ii documenteze pe cei
ramasi de ce ei ar avea nevoie in timpul in care ei vor lipsi.

 B: O importantă companie de utilități are un colectiv de planificare care întocmește

bugete (cu ajutorul colectivelor funcţionale) și selecționează proiecte care urmează a
fi finalizate într-o perioadă de timp dată. Dumneavoastră sunteți numit managerul
unuia dintre proiecte și aflați că acesta ar fi trebuit să înceapă luna trecută ca să se fi
putut respecta data de finalizare. Ce puteți face dumneavoastră, managerul de proiect,
în legătură cu acest lucru? Cum ar fi mai bine: să amânați demararea proiectului sau
să replanificați activitatea?

 Cel mai mult as incerca sa obtin rezultatele necesare si sa duc la bun sfarsit acest
proiect decat sa cedez si sa demarez din start proiectul ceea ce va da de banuit ca nu
as avea destula experienta in situatii critice. Ma voi folosi si de metoda de
suprapunere a activitatilor pentru a recupera timpul pierdut deja la alte activitati
anterioare.

 C: În timpul recesiunii din perioada 1989-1993, industria auto a început să ia măsuri

extreme de reducere a costurilor, prin restrângerea structurală a organizațiilor din
sector. Eforturile de restructurare au dat naştere la probleme de management de
proiect, pentru inginerii de proiecte din unitățile de producție. Cu mult mai puține
resurse disponibile, tot mai multe activități trebuia să fie externalitate, cu deosebire
pentru servicii. Unitățile de producție aveau mulți ani de experientă în negocierea
prețurilor și a condițiilor pentru resurse materiale, dar tratative pentru servicii nu
duseseră decât foarte rar. Drept rezultat contractele de servicii înregistrau depășiri

7
 drastice de cost din cauza schimbărilor tehnologice, precum și întârzieri în execuție.
Care este adevărata problemă și cum recomandați să se caute o soluție?

 Consider ca problema a aparut din cauza de necumunicare si necolaborare intre

departamente/deviziile de servicii. Nu este simplu de rezolvat aceasta problema, dar
totusi se poate ca un managerul de la productie si cu acel de la proces sa faca o
evaluare/analiza a schimbarilor pentru ca sa stabileasca o metoda de abordare a
proiectelor pentru a nu ajunge la demararea lui.

 D: O firmă dorește să introducă un produs nou. O unitate a produsului 3 este realizată

prin asamblarea unei unități a produsului 1 cu a unei unități a produsului 2. Înainte ca
producția să înceapă la produsele 1 și 2, trebuie achiziţionate materiile prime și
muncitorii trebuie pregătiți. Înainte ca produsele 1 și 2 să fie asamblate în produsul 3,
produsul finit 2 trebuie verificat. Lista activităților și a activităților predecesoare
acestora și durata fiecărei activități este dată în tabelul de mai jos. Să se alcătuiască
diagrama Gantt a acestui proiect.

Activitate Activități Durată

predecesoare (zile)
A= pregătire muncitori - 6
B= achiziționare materii prime - 9
C= producerea produsului 1 A,B 8
D= producerea produsului 2 A,B A,B 7
E= testarea produsului 2 D 10
F= asamblarea produselor 1 și 2 C,E 12

8
9