Sunteți pe pagina 1din 315

DEFINIŢII şi CONCEPTE în

MANAGEMENTUL CALITĂŢII
MAA 2020-21

Conf. dr. ing. Bogdan Rusu


28 mai 2021
Conținultul cursului

1. Provocări
2. Garvin – 6 perspective (orientări) ale calității
– Transcendent, produs, utilizator,
– Producător, satisfacția clientului, valoare

3. Opt Dimensiuni strategice


– Performanțe, trăsături, fiabilitate, conformitate
– Durabilitate, service, estetică, calitate percepută

4. Calitatea și ISO 9000: 2008


5. Ce am învățat azi?
Conținultul cursului

1. Provocări
2. Garvin – 6 perspective (orientări) ale calității
– Transcendent, produs, utilizator,
– Producător, satisfacția clientului, valoare

3. Opt Dimensiuni strategice


– Performanțe, trăsături, fiabilitate, conformitate
– Durabilitate, service, estetică, calitate percepută

4. Calitatea și ISO 9000: 2008


5. Ce am învățat azi?
CE ÎNSEAMNĂ UN CALITATE ?

CALITATEA este…. – ???


DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

O analiză a literaturii de specialitate a relevat existenţa a numeroase


definiţii propuse pentru calitate. Astfel calitatea a fost definită ca:

• valoare (Feigenbaum, 1991),


• conformitate cu specificaţiile (Levitt, 1972),
• conformitate cu cerinţele (Crosby, 1979),
• potrivit pentru utilizare (Juran şi Gryna, 1973; Juran, 2000), şi
• atingerea şi/sau depăşirea aşteptărilor clienţilor (Parasuraman şi
alţii, 1985).

Unul dintre cercetătorii europeni care a studiat calitatea în servicii este


Øvretveit (1990) care propune o definire a calităţii orientată spre client –
„serviciul prestat trebuie să corespundă aşteptărilor clienţilor şi
să satisfacă nevoilor şi cerinţelor acestora”.
Conținultul cursului

1. Provocări
2. Garvin – 6 perspective (orientări) ale calității
– Transcendent, produs, utilizator,
– Producător, satisfacția clientului, valoare

3. Opt Dimensiuni strategice


– Performanțe, trăsături, fiabilitate, conformitate
– Durabilitate, service, estetică, calitate percepută

4. Calitatea și ISO 9000: 2008


5. Ce am învățat azi?
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE

Garvin (1984) propune șase orientări sau perspective utile


pentru analiza conceptului „calitate”

1. Orientarea transcendentă [1]

Transcendent (în filosofie) reprezintă ceva care depăşeşte limitele sau nivelul unui
[1]
anumit domeniu dat; care se află dincolo de orice experienţă posibilă, indiferent dacă
este vorba de realităţi, lucruri sau principii ale cunoaşterii.
• Ce înseamnă Frumos ?
• Inutil dacă nu găsesc o definiție operațională care să îmi permită să măsor,
compar și analizez diferite p/s Mercedes – BMW - ? Clio, Fiesta, Spark, P 106

2. Orientarea spre produs (sau serviciul prestat)


„calitatea produsului” este reprezentată de diferențele în cantitatea
unui anumit atribut. Este precisă și măsurabilă.
 ex. nr. de funcții ale unui telefon mobil, nr. de împunsături /cm2 , meniuri
disponibile în lista de meniu a unui restaurant, nr. specializări într-o facultate
 pt. servicii dificil de utilizat în practică deoarece trebuie identificate caracteristicile imateriale
Uneori confundată cu COSTUL cu cât mai mult din acea caracteristică, cu atât mai scump. Contraexemplu ,
cafea vărsată, magazinele second hand.
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

3. Orientarea spre utilizator


• Potrivit cu utilizarea intenționată – Ce VREA utilizatorul și cât este dispus sa
PLĂTEASCĂ
• Ne interesează cât de bine un produs își îndeplinește funcția intenționată (adică
este ‘potrivit a fi utilizat în scopul propus’, sau cât de bune sunt performanţele în
cadrul funcţionării preconizate). Ce preferați Dvs. Mercedes sau Sandero?
• F. importantă din punct de vedere managerial, subliniind importanţa înţelegerii
nevoilor utilizatorului pentru a putea proiecta şi realiza servicii care să îi satisfacă
pe clienţii acestuia. DATSUN (actualul Nissan) + Frigidere

4. Definirea calităţii pornind de la producător sau cel care


prestează serviciul caz în care este dorită „conformitatea
cu specificaţiile tehnice stabilite”
• Specificaţiile tehnice presupun existenţa unei valori nominale şi a unui câmp de toleranţă.
• Val. nominală reprezintă valoarea ideală spre care tinde media aritmetică a dimensiunilor şi
spre care tinde procesul de realizare a acestora.
• Tol. sunt specificate datorită variaţiei care există în mod natural în orice sistem şi care face
imposibilă realizarea unei dimensiuni egală cu valoarea nominală de fiecare dată când este
realizat procesul.
• ora de sosire a unui tren în gară. specificată doar valoarea nominală 12:30 implicit ne
aşteptăm la existenţa unei toleranţe de ±5 minute
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

5. Definire calităţii din punctul de vedere al


satisfacției consumatorului.
• Calitatea este atingerea sau depășirea nevoilor și așteptărilor
clienților
• Clienții pot fi interni sau externi cine sunt ei? Ce așteptări au?

• Clienții primesc p/s și au


• Așteptări
• Nevoi.
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

6. Definire calităţii din punctul de vedere al valorii


percepute de client.
• mod de definire complex deoarece
• valoarea reprezintă conformitate cu specificaţiile tehnice la un cost de
realizare a serviciului acceptabil pentru producător şi
• performanţă a serviciului realizat la un preţ acceptat de client.

• Dificultăţile acestei abordări se datorează modului în care


• percepţia consumatorului privind calitatea serviciului este
influenţată de preţul acestuia şi de faptul că
• decizia de cumpărate pe care o ia consumatorul are la bază
raportul calitate-preţ.
Perspectivele asupra calității
transcendent &
product-based user-based
nevoi
Marketing
Client

Produse value-based Design


(bunuri) manufacturing-
și based
servicii Manufacturing
Distribuție

Information flow
Product flow
13
Conținultul cursului

1. Provocări
2. Garvin – 6 perspective (orientări) ale calității
– Transcendent, produs, utilizator,
– Producător, satisfacția clientului, valoare

3. Opt Dimensiuni strategice


– Performanțe, trăsături, fiabilitate, conformitate
– Durabilitate, service, estetică, calitate percepută

4. Calitatea și ISO 9000: 2008


5. Ce am învățat azi?
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

8 Dimensiuni Strategice ale calității

1) Performanţa

2) Trăsăturile (suplimentare)

3) Fiabilitatea

4) Conformitatea

5) Durabilitatea

6) Service

7) Estetica

8) Calitatea percepută
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

8 Dimensiuni Strategice ale calității


1) Performanţa - caracteristici primare ale produsului în funcţionare sau elemente care definesc performanţa.
2) Trăsăturile (suplimentare) – sunt caracteristici care suplimentează funcţionarea de bază a unui
produs. De multe ori e dificil să se delimiteze performanţa de trăsături.

3) Fiabilitatea – probabilitatea ca un produs să funcţioneze fără defectare o perioadă stabilită de timp în


condiţii specifice prin proiect.

4) Conformitatea – gradul în care proiectul sau caracteristicile fizice și/sau funcţionale ale unui produs
sunt în conformitate cu specificațiile de proiectare

5) Durabilitatea – o măsură a vieții utile a produsului. Durata de utilizare a unui produs înainte să se
deterioreze fizic sau până când înlocuirea acestuia este preferată.

6) Service – ușurința, viteza, curtoazia, competența şi promptitudinea cu care se realizează reparaţia.

7) Estetica – modul în care produsul arată, sună, miroase, gustul pe care îl are sau modul în care se simte la
pipăit în funcție de preferințele individuale.

8) Calitatea percepută - evaluarea subiectivă rezultată din imagine, reclamă sau nume de firmă.
În marketing percepţia este realitatea.
Mod de definire complex deoarece  valoarea reprezintă conformitate cu specificaţiile tehnice la un cost de realizare a serviciului acceptabil pentru producător şi
• Performanţă a serviciului realizat la un preţ acceptat de client.
Dificultăţile acestei abordări se datorează modului în care
• Percepţia consumatorului privind calitatea serviciului este influenţată de preţul acestuia şi de faptul că
• Decizia de cumpărate pe care o ia consumatorul are la bază raportul calitate-preţ. Ș
EXERCIŢIU 8 Dimensiuni Strategice ale calității (TEMĂ în CLASĂ)

În grupe de maxim 4 colegi,


alegeţi 1) Performanţa
• o RECLAMĂ de la radio
sau TV sau 2) Trăsăturile (suplimentare)
• ORICE alt bun sau serviciu
3) Fiabilitatea
Pentru elementul stabilit, în
următoarele 15 minute
4) Conformitatea
5) Durabilitatea
•Identificaţi cele 8 trăsături
•Identificaţi cele 6 orientări 6) Service
•Realizaţi o prezentare în
faţa colegilor a elementelor 7) Estetica
identificate rezultatele
• Durata prezentării este 8) Calitatea percepută
de maxim 5 minute
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

Analizând calitatea serviciilor medicale Øvretveit (1990) face


distincţie între :

• Calitatea clientului – dacă acesta primeşte serviciul dorit

• Calitatea profesională – dacă serviciile prestate satisfac nevoile


pacientului din punctul de vedere al stabilirii unui diagnostic corect de
către profesionişti şi

• Calitatea managerială – dacă serviciile sunt oferite fără erori, pierderi,


la un cost minim şi respectând cadrul legislativ şi alte reglementări în
vigoare.
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE

TQM TQM

Asigurarea calităţii

Controlul calităţii • Îmbunătăţire continuă


TQM • Grijă faţă de om
Inspecţie • Implicare
• Conformitate cu
Inspecţie I
specificaţiile
• Alocarea
responsabilităţii
(învinuirea) pentru erori

Figura 1.1. Etape ale dezvoltării managementului


calităţii (Dale şi alţii, 1994) Inspecţie
Conținultul cursului

1. Provocări
2. Garvin – 6 perspective (orientări) ale calității
– Transcendent, produs, utilizator,
– Producător, satisfacția clientului, valoare

3. Opt Dimensiuni strategice


– Performanțe, trăsături, fiabilitate, conformitate
– Durabilitate, service, estetică, calitate percepută

4. Calitatea și ISO 9000: 2008


5. Ce am învățat azi?
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE
Definiţii propuse în ISO 9001:2008
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

Definiţii propuse în ISO 9001:2008

Calitatea – „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci


îndeplineşte cerinţe.”
• Termenul „calitate” poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună
sau excelentă;
• „Intrinsec” ca opus la „atribuit” reprezintă prezenţa în ceva a unei
caracteristici, în special permanentă.

Caracteristică – o trăsătură distinctivă


• Caracteristica poate fi intrinsecă sau atribuită, calitativă sau
cantitativă;
• Există mai multe clase de caracteristici cum ar fi cele fizice (mecanice,
electrice,chimice), senzoriale (miros, pipăit, gust, văz),
comportamentale (curiozitate, onestitate, sinceritate), temporale
(punctualitate, fiabilitate, disponibilitate)..
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

Definiţii propuse în ISO 9001:2008

Cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau
obligatorie.
• „În general implicit” are înţelesul că aceasta reprezintă o practică internă sau
o obişnuinţă pentru organizaţie, clienţii acesteia, sau alte părţi interesate la
care nevoia sau aşteptarea luată în consideraţie este implicită
• O cerinţă specificată este aceea care declarată, de ex. într-un document
• Cerinţele pot fi generate de diferite părţi interesate - discuţie

Parte interesată - persoană sau grup care are un interes referitor la


funcţionarea sau succesul unei organizaţii. Exemplu de părţi interesate sunt
clienţii, proprietarii, personalul din cadrul organizaţiei, furnizorii, bancherii,
sindicatele, partenerii sau societatea.

Clasă – categorie sau rang alocat diferitelor cerinţe referitor la calitatea pentru
produse, procese, sau sisteme având aceeaşi utilitate funcţională.
Ex. clasele biletelor de avion şi categoriile hotelurilor dintr-un ghid hotelier
NOTĂ atunci când se stabileşte o cerinţă referitoare la calitate, clasa este în general specificată
DEFINIREA PRINCIPALELOR CONCEPTE (CONT’)

Definiţii propuse în ISO 9001:2008

Managementul Calităţii – activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o


organizaţie în ceea ce priveşte calitatea
Notă – în general orientarea şi controlul referitoare la calitate includ stabilirea politici referitoare
la calitate şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii

Planificarea calităţii – parte a MC concentrată asupra stabilirii obiectivelor


calităţii şi care specifică procesele operaţionale necesare şi resursele aferente
pentru îndeplinirea obiectivelor calităţii

Inspecția – evaluarea conformității prin observare și judecare însoțite după caz


de măsurare, încercare sau comparare cu un calibru.
Încercare – determinarea uneia sau a mai multor caracteristici în conformitate cu o procedură
Proces de măsurare – ansamblu de operații prin care se determină valoarea unei mărimi

Controlul calităţii – parte a MC concentrată pe îndeplinirea cerinţelor

Asigurarea calităţii – parte a MC concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele


referitoare la calitate vor fi îndeplinite

Îmbunătăţirea calităţii – parte a MC concentrată pe creşterea abilităţii de a


îndeplini cerinţele calităţii
Îmbunătăţirea continuă – activitate repetată pentru creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţe
Conținultul cursului

1. Provocări
2. Garvin – 6 perspective (orientări) ale calității
– Transcendent, produs, utilizator,
– Producător, satisfacția clientului, valoare

3. Opt Dimensiuni strategice


– Performanțe, trăsături, fiabilitate, conformitate
– Durabilitate, service, estetică, calitate percepută

4. Calitatea și ISO 9000: 2008


5. Ce am învățat azi?
CE AM ÎNVĂȚAT AZI?

1. Provocări
2. Garvin – 6 perspective (orientări) ale
calității
– Transcendent, produs, utilizator,
– Producător, satisfacția clientului, valoare

3. Opt Dimensiuni strategice


– Performanțe, trăsături, fiabilitate, conformitate
– Durabilitate, service, estetică, calitate percepută

4. Calitatea și ISO 9000: 2008


COSTURILE CALITĂŢII
MAA 2020-21

Bogdan RUSU
29 mai 2021
Structura cursului

1. Ce sunt costurile calității și DE CE sunt


importante?

2. Clasificarea costurilor calității


 Feigenbaum – costuri asociate activității de control și asociate lipsei
unei activității de control
 4 categorii de costuri: Prevenire, evaluare, defectare internă și externă

3. Două modele de costuri ale calității –


prezentare și implicații
 Modelul “clasic” (al costului minim)
 Modelul “modern” (îmbunătățirea continuă)
 Discuție – Există în realitate? Pentru ce sector industrial?
Structura cursului (cont’)

4. Utilitatea costurilor calității


 Efecte ale modificării structurii costurilor calității
 Pentru proiectul de îmbunătățire a calității
 Pentru problema de variație a strângerii capacelor de PET

5. Recapitulare – ce am învățat azi?


Structura cursului (cont’)

1. Ce sunt costurile calității și DE CE sunt


importante?
2. Clasificarea costurilor calității
3. Două modele de costuri ale calității –
prezentare și implicații
4. Utilitatea costurilor calității
5. Recapitulare – ce am învățat azi?
1. CE SUNT costurile calităţii ?

• Feigenbaum (1991)

• Se poate produce o calitate superioară fără o


creştere corespunzătoare a costurilor?
– CUM? Prin utilizarea mai bună a resurselor,
– Se evită irosirea
• materialelor, forţei de muncă şi timpului de funcţionare a
maşinilor şi echipamentelor.

• Rezultatele datorare îmbunătăţirii comunicării


dintre departamentul de control şi asigurare a
calităţii şi conducerea secţiei şi/sau a
întreprinderii.
1. CE SUNT costurile calităţii ?(cont’)
1. DE CE sunt importante?

Impactul LOCULUI în care este identificat defectul asupra Costurilor Calității


În La sfârşitul La inspecţia finală
Defecte În procesul
procesul liniei de după ambalare, La client
identificate următor
actual producţie înainte de livrare

Costul
Pentru firmă € € € € €
creşterea costurilor
datorită garanţiei
reprogramare costuri de
Impactul semnificativă
Întârziere Reprogramare administrare
asupra Foarte mic
redusă a muncii întârziere în livrare reputaţie
firmei
inspecţii adiţionale
pierderea cotei de
piaţă
1. DE CE sunt importante?(cont’)

• Prin monitorizarea, analiza şi raportarea


tendinţei de evoluţie a CC, se poate realiza
– menţinerea lor sub control şi
– îmbunătăţirea proceselor bazate pe date şi nu pe
opinii.

• Sunt necesare
– rutine şi mecanisme de control legate de
costuri care să ajute conducerea organizaţiei în
efortul de a îmbunătăţi
• profitabilitatea şi
• calitatea bunurilor şi serviciilor prestate de organizaţie.
1. EXEMPLU - DE CE sunt importante?(cont’)

Nu ÎNTREBAȚI ‘Dacă e
mulțumit(ă) ci
- Intenția de Re-achiziție
- DACĂ ar RECOMANDA
unui prieten
Structura cursului (cont’)

1. Ce sunt costurile calității și DE CE sunt


importante?
2. Clasificarea costurilor calității
 Prevenire
 Evaluare
 Defectări interne
 Defectări externe

3. Două modele de costuri ale calității –


prezentare și implicații
4. Utilitatea costurilor calității
5. Recapitulare – ce am învățat azi?
Defect și Neconformitate

3.6.2 neconformitate nelndeplinirea unei cerințe (3 .1.2)


3.6.3 defect nelndeplinirea unei cerințe (3.1.2) referitoare Ia o utilizare
intenționată sau specificată

NOTA 1 - Distincția dintre conceptele de defect și neconformitate (3 .6.2) este


importanta deoarece aceasta are conotatii legale, in special cele asociate
problemelor referitoare Ia raspunderea juridica pentru produs.
În consecinta. termenul "defect" ar trebui utilizat cu extrema prudență.
NOTA 2 - Utilizarea intenționată, așa cum a fost prevăzută de client (3 .3.5),
poate fi afectată de natura informatiilor, cum ar fi instructiuni de utilizare
sau de mentenantă furnizate de furnizor (3 .3.6).
2.1. Costuri de prevenire

Costurile de prevenire se datorează activităţilor de prevenire,


investigare sau reducere a riscului apariţiei
neconformităţilor sau defectelor.

Pot include:
1. Planificarea calităţii
2. Evaluarea furnizorilor
3. Instruirea în domeniul calității
4. Programe de îmbunătăţire a calităţii
5. Verificarea condiţiilor de proiectare a unui produs (bun)
sau serviciu nou
6. Dezvoltarea SMC (sistemului de management al calităţii)
2.1. Costuri de prevenire
Costurile de prevenire se datorează activităţilor de prevenire, investigare sau
reducere a riscului apariţiei neconformităţilor sau defectelor. Pot include:
1. Planificarea calităţii – care poate lua forme diferite în organizaţii diferite. În
general, activitatea de planificare presupune că în situaţia în care apar greşeli,
acestea pot fi abordate şi soluţionate într-o manieră ordonată şi sistematică.
Orice fel de activităţi de prevenire necesită atenţie pentru evitarea apariţiei
greşelilor;
2. Evaluarea furnizorilor – va include vizite, inspecţii şi audituri ale calităţii pentru
ca organizaţia care iniţiază acest proces să se asigure că serviciile cumpărate
şi bunurile asociate satisfac cerinţele stabilite.
3. Instruirea în domeniul calităţii – include activităţi legate de îmbunătăţirea
calificării şi dezvoltarea angajaţilor atât în utilizarea procedurilor şi instrucţiunilor
de lucru cât şi a metodelor şi tehnicilor specifice procesului de audit.
4. Programe de îmbunătăţire a calităţii – pot include atât acţiuni de
conştientizare a angajaţilor (de la toate nivelele ierarhice) asupra efectelor
calităţii asupra clienţilor şi profitului, cât şi instruiri în direcţia utilizării unor
metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă. Eficacitatea unor astfel de programe
este îmbunătăţită prin introducerea unor activităţi de monitorizare a procesului
de îmbunătăţire.
5. Verificarea condiţiilor de proiectare a unui produs (bun) sau serviciu nou
6. Dezvoltarea sistemului de management al calităţii (SMC)
2.2. Costuri de evaluare
Costurile de evaluare – costuri asociate cu procesul de evaluare a
rezultatelor privind satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate

Pot include:
1. Inspecția și testarea mat. prime și materiale în ≠ etape
2. Costurile legate de testarea în laborator
3. Costurile de întreţinerea echipamentelor de măsurare
4. Inspecţia
5. Timpul personalului pentru testare efectivă
6. Autocontrolul
7. Pregătirea produselor pentru inspecţie
8. Materialele şi echipamentele din timpul testării, inclusiv
pierderile de la controlul distructiv
9. Auditul calităţii
10. Cheltuieli externe cu testarea
11.Menţinerea şi calibrarea echipamentului de testare
2.2. Costuri de evaluare
Costurile de evaluare sunt acele costuri asociate cu procesul de evaluare a rezultatelor
privind satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate Pot include:
1. Inspecţia şi testarea materiilor prime şi materialelor necesare în timpul
procesului de prestare a serviciilor sau de realizare a produselor asociate. Aceste
activităţi pot fi desfăşurate în diferite etape planificate de prestare a serviciului
sau de realizare a bunurilor.
2. Costurile legate de testarea în laborator – se referă la producţia de bunuri în
situaţia în care acestea sunt realizate în loturi sau grupe de produse şi este
necesară testarea acestora înainte de a trece la următoarea etapă de producţie.
În unele situaţii se impune utilizarea unor metode statistice de eşantionare.
3. Costurile de întreţinere a echipamentelor şi serviciilor de măsurare – activitate
foarte importantă pentru a preveni posibilitatea apariţiei unor erori generate de
echipamentele de măsurare şi control decalibrate.
4. Inspecţia
5. Timpul personalului pentru testare efectivă
6. Autocontrolul
7. Pregătirea produselor pentru inspecţie
8. Materialele şi echipamentele din timpul testării, inclusiv pierderile de la
controlul distructiv
9. Auditul calităţii
10. Cheltuieli externe cu testarea
11. Menţinerea şi calibrarea echipamentului de testare
2.3. Costuri de defectare internă
Costurile de defectare internă – toate costurile generate de
• producerea unor neconformităţi sau defecte
• în cadrul organizaţiei,
• în orice stadiu de realizare a produsului/ prestare a serviciului
• înainte să ajungă la client
Pot include:
1. Produse neconforme sau defecte şi Servicii asociate
2. Pierderi – pe parcursul sau realizării produsului
• datorită unei planificări, proiectări sau realizări greşite şi
• care au valori peste cele normale sau aşteptate
3. Reparaţii sau activităţi necesare pentru înlăturarea neconformităţii
4. Costurile datorate unei aprovizionări tehnico-materiale în care unele materii
prime şi materiale conţin defecte
5. Timpul necesar specialiştilor din organizaţie pentru schimbarea şi punerea
la punct a specificaţiilor tehnice datorare apariţiei de servicii neconforme sau
produse asociate defecte.
2.3. Costuri de defectare internă
Costurile de defectare internă reprezintă toate costurile
generate de producerea unor neconformităţi sau defecte în cadrul
organizaţiei, în orice stadiu de prestare a serviciului sau de realizare
a produsului asociat.
Aceste costuri apar înainte de finalizarea prestării serviciului sau de
livrare a produsului către client şi pot include:
1. Servicii neconforme şi sau produse asociate defecte – se referă în
general la servicii prestate sau produse asociate de calitate inferioară
standardelor sau aşteptărilor clienţilor şi care nu pot fi utilizate
2. Pierderi – care se referă la pierderile ce apar pe parcursul prestării
serviciului sau realizării produsului care apar de exemplu datorită unei
planificări, proiectări sau realizări greşite şi care au valori peste cele normale sau
aşteptate.
3. Reparaţii sau activităţi necesare pentru înlăturarea neconformităţii –
pot apare practic în orice stadiu a prestării serviciului sau realizării
produsului, în special în situaţiile în care sunt implicate mai multe procese.
4. Costurile datorate unei aprovizionări tehnico-materiale în care unele
materii prime şi materiale conţin defecte
5. Timpul necesar specialiştilor din organizaţie pentru schimbarea şi punerea
la punct a specificaţiilor tehnice datorare apariţiei de servicii neconforme
sau produse asociate defecte.
2.4. Costuri de defectare externă
Costurile de defectare externă sunt costuri care apar după
ce după ce produsul a ajuns la beneficiar sau serviciul a fost
prestat clientului .
Aceste costuri sunt datorate unor neconformităţi sau defecte a căror
existenţă este constatate de client şi pot include:

1. Reclamaţiile din perioada de garanţie – care ar trebui


înregistrate şi investigate pentru a preveni reapariţia acestora.
Acestea se manifestă în general în cazul bunurilor asociate şi sunt
materializate în costurile legate de activităţile asociate pentru re-
prestarea serviciului, repararea sau înlocuirea produsul asociat
oferit (cum ar fi de exemplu situaţia defectării unei încuietori în
perioada de garanţie în situaţia montării unor geamuri din tâmplărie
de aluminiu), etc.
2. Amenzi şi despăgubiri
3. Rechemări de produse pentru reparații / service
4. Retragerea produselor sau serviciilor oferite de pe piaţă.
Analiză  Ce fel de costuri sunt discutate?

Impactul LOCULUI în care este identificat defectul asupra Costurilor Calității


În La sfârşitul La inspecţia finală
Defecte În procesul
procesul liniei de după ambalare, La client
identificate următor
actual producţie înainte de livrare

Costul
Pentru firmă € € € € €
creşterea costurilor
datorită garanţiei
reprogramare costuri de
Impactul semnificativă
Întârziere Reprogramare administrare
asupra Foarte mic
redusă a muncii întârziere în livrare reputaţie
firmei
inspecţii adiţionale
pierderea cotei de
piaţă
Structura cursului (cont’)

1. Ce sunt costurile calității și DE CE sunt


importante?
2. Clasificarea costurilor calității
3. Două modele de costuri ale calității –
prezentare și implicații
 Modelul “clasic” (al costului minim)
 Modelul “modern” (îmbunătățirea continuă)
 Discuție – Există în realitate? Pentru ce sector industrial?

4. Utilitatea costurilor calității


5. Recapitulare – ce am învățat azi?
3.1. Modelul costului minim (“clasic”)
3.2. Modelul îmbunătăţirii continue (“modern”)
3.3. Analiza modelelor

• Care model există în realitate?


• De ce? Care sunt dovezile?
• Pentru ce sector industrial?
Structura cursului (cont’)

1. Ce sunt costurile calității și DE CE sunt


importante?
2. Clasificarea costurilor calității
3. Două modele de costuri ale calității –
prezentare și implicații
4. Utilitatea costurilor calității
 Efecte ale modificării structurii costurilor calității
 Pentru proiectul de îmbunătățire a calității
 Pentru problema de variație a strângerii capacelor de PET

5. Recapitulare – ce am învățat azi?


4.1. Efecte ale modificării structurii costurilor
Rezultate ale îmbunătăţirii continue

Figura 7.4. Modificarea structurii costurilor calităţii ca urmare a orientării


conducerii de la cel mai înalt nivel asupra activităţilor de prevenire
4.1. Efecte ale modificării structurii costurilor
Rezultate ale îmbunătăţirii continue (cont’)
4.1. Efecte ale modificării structurii costurilor
Rezultate ale îmbunătăţirii continue (cont’)
4.2. Pentru proiectul de îmbunătățire continuă
Calcularea unor indici și indicatori (cont’)

• Gamă de aplicaţii care compară valori ale preţurilor sau


costurilor în perioade diferite de timp, utilizează indici
sau indicatori. (şi pentru date referitoare la costuri).
• Valorile absolute ale costurilor nu oferă multe informaţii
deoarece acestea variază funcţie de o serie de factori
cum ar fi
– volumul şi structura producţiei,
– variaţia sezonieră a vânzărilor, etc.

• Pot fi construiţi şi diferiţi indicatori prin raportarea


categoriilor de costuri ale calităţii la
– costurile cu munca directă,
– valoarea vânzărilor,
– numărul de bunuri realizate sau servicii prestate , etc.
4.2. Pentru proiectul de îmbunătățire continuă
Analiza tendințelor (cont’)

• O practică frecventă o reprezintă analiza tendinţelor


pentru valorile costurilor calităţii sau a evoluţiei indicilor
şi indicatorilor.

• Analiza tendinţelor este procesul de comparare a


datelor actuale privind costurile cu valorile istorice.
– De exemplu, pentru fiecare categorie de costuri ale calităţii
(prevenire, evaluare, defectare internă şi externă) se poate
realiza un grafic pentru valorile de timp relevante analizei
(săptămânal, lunar, trimestrial sau anual).
– Costurile calităţii pot fi reprezentate grafic în valoare absolută
sau utilizând indicii şi indicatorii calculaţi.
COSTURILE CALITĂŢII PENTRU 4 TRIMESTRE EXPRIMATE IN RON
1 2 3 4

Restaurant Hotel Restaurant Hotel Restaurant Hotel Restaurant Hotel


Prevenire 80 160 80 160 80 160 80 200
Evaluare 200 400 260 620 320 440 180 480
Căderi interne 380 2120 320 2140 460 3880 340 3900
Căderi externe 460 320 420 280 680 280 600 240
Costuri TOTALE privind calitatea 1120 3000 1080 3200 1540 4760 1200 4820
Costuri STANDARD cu munca direct
productivă 800 1700 640 1860 900 2000 700 2100
INDEX 140,0 176,5 168,8 172,0 171,1 238,0 171,4 229,5

INDICI ai COSTURILOR CALITĂŢII PENTRU 4 TRIMESTRE


Restaurant Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4
Prevenire 10,0 12,5 8,9 11,4
Evaluare 25,0 40,6 35,6 25,7
Căderi interne 47,5 50,0 51,1 48,6
Căderi externe 57,5 65,6 75,6 85,7

INDICI ai COSTURILOR CALITĂŢII PENTRU 4 TRIMESTRE


Hotel Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4
Prevenire 9,4 8,6 8,0 8,0
Evaluare 23,5 33,3 22,0 22,0
Căderi interne 124,7 115,1 194,0 194,0
Căderi externe 18,8 15,1 14,0 14,0
Costurile calităţii in trimestrul 4

4500
4000
3500
3000
2500 RESTAURANT
RON

2000 HOTEL
1500
1000
500
0
Prevenire Evaluare Caderi Caderi
interne externe
Categoria de costuri
Costurile calităţii pentru RESTAURANT

800
700
600 Prevenire
500 Evaluare
RON

400 Caderi interne


300 Caderi externe
200
100
0
Sem Sem Sem Sem
1 2 3 4
Semestrul
Costurile calităţii pentru HOTEL

4500
4000
3500
3000 Prevenire
2500 Evaluare
RON

2000 Caderi interne


1500 Caderi externe
1000
500
0
Sem Sem Sem Sem
1 2 3 4
Trimestrul
Cost. cal RESTAURANT

90,0
INDICE CC la Muca directă

80,0
70,0
60,0 Prevenire
50,0 Evaluare
40,0 Caderi interne
30,0 Caderi externe
20,0
10,0
0,0
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
SEMESTRUL
Evoluţia costurilor calităţii HOTEL

250,0
INDICE CC la Munca directă

200,0

Prevenire
150,0
Evaluare
Caderi interne
100,0
Caderi externe
50,0

0,0
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Semestrul
Costurile calităţii pentru RESTAURANT Sem 4

Prevenire
7%
Evaluare
15% Prevenire
Caderi externe Evaluare
50% Caderi interne
Caderi externe
Caderi interne
28%
Costurile caliăţii pentru HOTEL Sem 4

Evaluare
10%
Prevenire
Prevenire
Evaluare
4%
Caderi interne
Caderi externe Caderi interne
81% Caderi externe
5%
4.2. Discuție – impactul Costurilor calității
pentru proiectul Dvs. de îmbunătățire

• Costurile calității AU LEGĂRURĂ cu proiectul?

• Motive Da, AU legătură NU, de fapt NU AU legătură

• Exemple Exemple unde AU legătură Exemple unde NU AU legătură


Structura cursului (cont’)

1. Ce sunt costurile calității și DE CE sunt


importante?
2. Clasificarea costurilor calității
3. Două modele de costuri ale calității –
prezentare și implicații
4. Utilitatea costurilor calității
5. Recapitulare – ce am învățat azi?
5. Recapitulare - Ce am învățat azi ?

• Se poate produce o calitate superioară FĂRĂ creșterea


costurilor
• Există costuri asociate Activității de control și costuri
asociate LIPSEI Activității de control
• Cele 4 categorii de costuri ale calității sunt:
 Prevenire
 Evaluare
 Defectări interne
 Defectări externe
• Costurile de prevenire apar datorită activităţilor de prevenire,
investigare sau reducere a riscului apariţiei neconformităţilor sau
defectelor.
5. Recapitulare - Ce am învățat azi ?
Costuri de prevenire
Costurile de prevenire se datorează activităţilor de
prevenire, investigare sau reducere a riscului
apariţiei neconformităţilor sau defectelor.

Pot include:
1. Planificarea calităţii
2. Evaluarea furnizorilor
3. Instruirea în domeniul
4. Programe de îmbunătăţire a calităţii
5. Verificarea condiţiilor de proiectare a unui produs
(bun) sau serviciu nou
6. Dezvoltarea SMC sistemului de management al
calităţii
5. Recapitulare - Ce am învățat azi ? (cont’)
Costuri de evaluare
Costurile de evaluare – costuri asociate cu procesul de evaluare a
rezultatelor privind satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate
Pot include:
1. Inspecţia şi testarea mat. prime şi materiale în ≠ etape
2. Costurile legate de testarea în laborator
3. Costurile de întreţinerea echipamentelor de măsurare
4. Inspecţia
5. Timpul personalului pentru testare efectivă
6. Autocontrolul
7. Pregătirea produselor pentru inspecţie
8. Materialele şi echipamentele din timpul testării, inclusiv
pierderile de la controlul distructiv
9. Auditul calităţii
10. Cheltuieli externe cu testarea
11.Menţinerea şi calibrarea echipamentului de testare
5. Recapitulare - Ce am învățat azi ? (cont’)
Costuri de defectare internă & externă

Costurile de defectare internă –înainte să ajungă la client


1. Produse neconforme sau defecte
2. Pierderi - planificări, proiectări sau realizări greşite şi
• au valori peste cele normale sau aşteptate
3. Reparaţii pt. înlăturarea neconformităţii
4. Datorate unei aprovizionări cu mat. prime / materiale ce conţin defecte
5. Timpul pentru schimbarea şi punerea la punct a specificaţiilor tehnice.

Costurile de defectare externă apar după ce a ajuns la beneficiar


1. Reclamaţiile din perioada de garanţie
2. Amenzi şi despăgubiri
3. Rechemări de produse pentru reparații / service
4. Retragerea produselor sau serviciilor oferite de pe piaţă.
5. Recapitulare - Ce am învățat azi? (cont’)

• Există 2 modele ale costurilor calității.


– Cel “clasic” (al costului minim) presupune că organizația va avea costuri minime dacă există un
număr de defecte interne și externe
– Cel “modern” presupune că pentru 100% produse conforme, costurile de prevenire și evaluare au o
valoare finită. Valabil în industriile cu procese automate sau în care elementele de siguranță sunt
foarte importante

• Analiza costurilor calității are la bază calcularea unor indici și


indicatori și analiza tendințelor de variație în timp a celor 4
categorii
• Micșorarea costurilor de defectare internă și externă prin
acțiuni concrete de evaluare
• Este necesară Înțelegerea legăturii dintre cele 4 categorii de
costuri pentru implementarea unor soluții eficiente și eficace.
Această temă trebuie rezolvată doar de către cei care nu au putut participa la curs,
pentru a primi o notă la activitatea din clasă la costurile calității. Aceasta contribuie
la nota pentru activitate totală și implicit la nota finală la disciplină.

Realizați un exemplu similar în care să evidențiați pentru o organizație cu care sunteți familiarizat(ă)
o serie de etape prin care un defect inițial trece și modul în care cheltuielile asociate cresc.

Dvs. trebuie să puteți preciza și descrie


- Persoanele implicate
- Activitățile și/sau (sub)procesele respective
- Resursele implicate

În plus, trebuie similar ca în exemplul descris să prezentați o estimare (rezonabilă) a acestor


cheltuieli adiționale și/sau pe care le suferă produsul sau serviciul respectiv
Și care cumulate (la fel ca în exemplu) vor conduce la creșterea costurilor calității

În final vă rog să prezentați o scurtă sinteză și o analiză a elementelor prezentate de Dvs.

Succes

Cu stima

Bogdan Rusu
Metode și tehnici de
îmbunătățire a calității

Bogdan Rusu
MAA
30 mai 2021
Structura cursului

1. Definiții (ISO)
2. Îmbunătățirea continuă - Kaizen
4. Instrumente și tehnici de bază pentru îmbunătățirea
calității
 Formulare de colectare a datelor și formulare de verificare
 Diagrama de proces (de flux)
 Histograma
 Diagrama PARETO
 Diagrama cauză – efect (ISHIKAWA sau os de pește)
 Fișa de control
 Diagrama de dispersie

5. Recapitulare – ce am învățat azi?


Structura cursului (cont’)

1. Definiții (ISO)

2. Îmbunătățirea continuă - Kaizen

3. Instrumente și tehnici de bază pentru


îmbunătățirea calității

4. Recapitulare – ce am învățat azi?


Ce înseamnă KAIZEN ? (cont’)

KAI ZEN
A modifica, a schimba
+ A gândi, a face bine, a
face mai bun

= KAIZEN
A face mai ușor prin studiu și analiză și
a face îmbunătățiri prin eliminarea risipei.
DE CE KAIZEN ? (cont’)
DE CE KAIZEN ? (cont’)

Îmbunătățirea procesului de
implementare a proiectelor
Economii

Menținerea
rezultatelor
procesului

Timp
ICR (Îmbunătățirea continuă a Rezultatelor)
• Metodologie bazată pe culegerea și analiza DATELOR pentru amplificarea
impactului procesului de îmbunătățire a calității
• Aplicarea unor metode de control pentru eliminarea “erodării” îmbunătățirilor
implementate
• Procedurarea / standardizarea îmbunătățirilor pentru îmbunătățirea modului în
care sunt menținuți parametrii critici ai proceselor
Ce înseamnă Fool Proof? (anti-prost)

?
Procesul de îmbunătățire continuă în 6 pași

Edward
DEMING
• Plan
Do
Check
Act
Structura cursului (cont’)

1. Definiții (ISO)
2. Îmbunătățirea continuă - Kaizen
3. Instrumente și tehnici de bază pentru
îmbunătățirea calității
 Formulare de colectare a datelor și formulare de verificare
 Diagrama de proces (de flux)
 Histograma
 Diagrama PARETO
 Diagrama cauză – efect (ISHIKAWA sau os de pește)
 Fișa de control
 Diagrama de dispersie

4. Recapitulare – ce am învățat azi?


4. Instrumente și tehnici
4.1. Formulare de colectare a datelor și formulare de verificare

• Prezentate în SR ISO 9004-4 +A1 (standard perimat)


• Pentru a obține o imagine clară a situației ce urmează a fi
analizată și îmbunătățită avem nevoie de date.
• Datele trebuie culese sistematic cu ajutorul unor formulare.
• Aceste formulare trebuie să ușureze culegerea și înregistrarea
consecventă a datelor în vederea analizei.
• Verificați existența formularelor în organizație/ pentru
respectivul proces, problemă sau incident studiat
• Dacă nu există, Dvs. trebuie să proiectați și realizați un formular
care să servească obiectivului stabilit
• Dacă există, trebuie verificat dacă formularul existent este util
obiectivului stabilit sau dacă trebuie modificat sau înlocuit
4. Instrumente și tehnici
4.1. Formulare de colectare a datelor și formulare de verificare

• Formularele de culegere a datelor (foi de date) reprezintă


simple formulare utilizate pentru înregistrarea primară a
datelor sub formă tabelară sau vizuală pentru o culegere
simplă și sistematică.
• Datele înregistrate își păstrează ordinea cronologică și trebuie
sistematizate pentru a putea fi interpretate.

• Formularele de verificare sunt formulare mult mai simple și


permit interpretarea directă fără o prelucrare prealabilă
Formular de colectare a datelor

CLIENT Suma plătită


1 2.0
2 15,0
3 6,0
4 10,0
5 4,0
6 6,0

Formular de verificare
SUMA Nr. de clienți
2,0
4,0
6,0
10,0
15,0
4. Instrumente și tehnici
4.2. Diagrama de proces (de flux)

• Este o reprezentare grafică a secvenței de pași dintr-un proces


• Necesară pentru descrierea incidentului
• Este dezvoltată de persoanele care sunt afectate de proces
(angajații care lucrează, cei din procesul următor, clienți,
manageri, etc.)
• Permite înțelegerea detaliată a modului în care se desfășoară
procesul (respectiv incidentul) . Descrie starea actuală
• Descrie starea actuală în care se manifestă neplăcerea și permite
înțelegerea fenomenului și cuantificarea pierderilor
• Descrie starea finală, după implementarea soluției pentru a ușura
explicarea soluției propuse și recalcularea pierderilor după
implementarea acestora.
• Poate fi utilă pentru calculul costurilor de implementare
4. Instrumente și tehnici
4.2. Diagrama de proces (de flux)

• Se construiește utilizând simbolurile utilizate la schemele


logice sau alte simboluri ușor de recunoscut.

• Începutul și sfârșitul activității Start Stop

Pornește
• Descrierea activității echipamentul

• Casetă de decizie Întârziere


DA de peste NU
10 minute

• Indicarea fluxului activității


4. Instrumente și tehnici
4.3. Histograma

• Reprezentarea grafică a variației dintr-un set de date.


• Datele sunt reprezentate utilizând dreptunghiuri care au
aceeași lățime și înălțimi diferite, corespunzător numărului de
valori din respectivul interval.
• Arată frecvența sau nr. de observații ale unei valori particulare
sau a unui grup specific
• Produce estimări asupra unor parametri ai populației din care
provine valoarea
• Forma distribuției devine clară
4. Instrumente și tehnici
4.4. Diagrama PARETO

• Este o histogramă a datelor care datele ordonate de la cele cu


frecvența cea mai mare la cele cu frecvența cea mai mică.
• Principiul PARETO afirmă că în majoritatea situațiilor, un
număr mic de entități este răspunzător pentru majoritatea
efectelor.
• Un număr mic de cauze este răspunzător pentru un număr mare
de defecte
• Un număr mic de clienți generează majoritatea vânzărilor pentru
o organizație
• Utilizat pentru reprezentarea în ordinea importanței a unor
variabile.
4. Instrumente și tehnici
4.5. Diagrama cauză – efect (ISHIKAWA sau os de
pește)
• Este o metodă simplă de redare a lanțului cauză – efect, de
sortare a cauzelor și de organizare a relațiilor între diferite
variabile
• Permite organizarea cauzelor în categorii și sub-categorii astfel
încât să ușureze analiza relațiilor dinte cauze și efecte.
• Reprezentarea seamănă cu scheletul unui pește
Exemplu împreună cu Dvs.
Diagrama cauză – efect (ISHIKAWA sau os de pește)
4. Instrumente și tehnici
4.6. Fișa de control

• Utilizată pentru
• diagnoză - evaluarea stabilității unui proces și
• control - stabilirea momentului în care trebuie intervenit asupra
unui proces după ce acesta nu mai este în starea de sub control
statistic.
Punct înafara
Măsurare limitelor de control

Lsc Limita superioară de


control
Media
procesului
Limita inferioară de
Lic
control Timp
4. Instrumente și tehnici
4.7. Diagrama de dispersie

• Este o metodă grafică pentru studierea relațiilor dintre 2 seturi


asociate de date.
• Facilitează identificarea și reprezentarea grafică a relațiilor
dintre două ansambluri asociate de date
• Nu produc rezultate riguroase din punct de vedere statistic
• Tipic variabilele în cauză reprezintă posibile cauze și efecte din
diagrama Ishikawa (cauză – efect sau os de pește)
• Corelații (+), (-) sau (0)
• Relația (+) înseamnă creșterea valorilor lui x este asociată cu
creșterea valorilor lui y
• Relație (-) înseamnă creșterea valorilor lui x este asociată cu
scăderea valorilor lui y
4. Instrumente și tehnici
4.7. Diagrama de dispersie

Y Y Y

X X X
Corelație ( ) Corelație ( ) Corelație ( )
5. Recapitulare - Ce am învățat azi ?

1. Definiții (ISO)
2. Îmbunătățirea continuă - Kaizen
3. Procesul de rezolvare a problemelor (Osborn și Panes)
4. Instrumente și tehnici de bază pentru
îmbunătățirea calității
 Formulare de colectare a datelor și formulare de verificare
 Diagrama de proces (de flux)
 Histograma
 Diagrama PARETO
 Diagrama cauză – efect (ISHIKAWA sau os de pește)
 Fișa de control
 Diagrama de dispersie

5. Recapitulare – ce am învățat azi?


5. Recapitulare - Ce am învățat azi ?

Câteva definiții : Managementul și planificarea Calităţii


Diferențele dintre inspecție, control, asigurarea și îmbunătățirea calității

Inspecția – evaluarea conformității prin observare și judecare însoțite după caz


de măsurare, încercare sau comparare cu un calibru.
Încercare – determinarea uneia sau a mai multor caracteristici în conformitate cu o procedură
Proces de măsurare – ansamblu de operații prin care se determină valoarea unei mărimi

Controlul calităţii – parte a MC concentrată pe îndeplinirea cerinţelor

Asigurarea calităţii – parte a MC concentrată pe furnizarea încrederii că


cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite

Îmbunătăţirea calităţii – parte a MC concentrată pe creşterea abilităţii de a


îndeplini cerinţele calităţii

Îmbunătăţirea continuă – activitate repetată pentru creşterea abilităţii de a îndeplini


cerinţe
5. Recapitulare - Ce am învățat azi ?

Procesul de îmbunătățire continuă


în 6 pași
KAIZEN
A face
mai ușor prin
studiu și analiză
și a face
îmbunătățiri prin
eliminarea risipei.
5. Recapitulare - Ce am învățat azi ?

Trebuie cunoscute și utilizate


Instrumente și tehnici de bază pentru
îmbunătățirea calității
 Formulare de colectare a datelor și formulare de verificare
 Diagrama de proces (de flux)
 Histograma
 Diagrama PARETO
 Diagrama cauză – efect (ISHIKAWA sau os de pește)
 Fișa de control
 Diagrama de dispersie
Identificaţi câte un
exemplu din fiecare tip Cauze posibile Acţiuni propuse Metoda de măsurare
de pierdere de mai jos

Supraproductie

Întârzieri

Transport

Procese

Stocuri

Transport /
Miscari

Produse defecte

Resurse disponibile şi
neutilizate
Resurse
rau utilizate
BENCHMARKING

Conf. dr. ing. Bogdan Rusu


MAA 4 iunie 2021
Structura cursului

1. Ce este Benchmarking? Exemple

2. Definiții ale conceptelor


 Benchmark
 Benchmarking
 Analiză comparativă a conceptelor

3. Tipuri de Benchmarking
 Proces, performanță, strategie
 Intern, competitiv, funcțional, generic

4. Beneficii ale activității de marketing

5. Etape pentru Benchmarking

6. Exemplu

7. Rezumat
Ce este Benchmarking?
Exemple de dezvoltare în timp a conceptului

Exemple primul care a utilizat Benchmarking?


• I.C. Primul foc, prima roată

1815 – Producător textil din SUA vizitează Marea Britanie


• tehnologie + , utilizarea personalului (organizare) –

1912 – Henry FORD vizitează un abator …

1950 – Eliji TOYOTA vizitează


General MOTORS, FORD şi CHRYSLER  tehnologie
- un supermarket  ?
Ce este Benchmarking? Exemple (cont’)

1975 – XEROX descoperă că pierdea segment de piaţă şi


profit către firmele japoneze
XEROX Firme Japoneze
preţul de vânzare pe
Costurile de producţie =
piaţa SUA
Numărul de furnizori de piese de schimb şi 9 ori mai mari decât
de
subansamble la Japonezi
Numărul de rebuturi identificate pe linia de 10 ori mai mari decât
asamblare de
ale Japonezilor
Durata de realizare a unui produs 2 ori mai mari decât
de
ale Japonezilor
% de echipamente care se defectează la clienţi 7 ori mai mari decât
de
ale Japonezilor
Ce este Benchmarking? Exemple (cont’)

1980+ – REMINGTON RIFLE Co.


doreşte luciu la cartuşe  fabrică de r

1995 – Poşta Britanică vizitează …?

2021 – Organizaţia Dvs. vizitează …?


(Sau Dvs. vă comparați cu…)
Structura cursului

1. Ce este Benchmarking? Exemple


2. Definiții ale conceptelor
 Benchmark
 Benchmarking
 Analiză comparativă a conceptelor

3. Tipuri de Benchmarking
4. Beneficii ale activității de marketing
5. Etape pentru Benchmarking
6. Exemplu
7. Rezumat
Definiţii ale conceptelor: Benchmarking

Unde dorim să
ajungem ?

Pas 2

Pas 3

Unde ne
aflăm ?

PAS 1

Etape generice ale procesului de benchmarking


Definiţii ale conceptelor: Benchmark

Benchmark reprezintă un

• SEMN DISTINCTIV realizat pe o stâncă, perete sau construcţie;

• Punct de OBSERVARE din care pot fi făcute măsurători

• Punct de REFERINŢĂ
• Faţă de care pot fi făcute măsurători
cum ar fi de exemplu procesul de determinare a poziţiei curente
sau altitudinii în cercetările topografice.
Definiţii ale conceptelor: Benchmark

Benchmark reprezintă
• numere sau
• rezultate ale unor măsurători utilizate
pentru a compara nivelul de performanţă.
Din acest motiv indică dacă o analiză detaliată a proceselor ar putea avea
rezultate importante pentru organizaţie.
Definiţii ale conceptelor: Benchmarking

Activitatea de comparare şi analiză detaliată


a proceselor din firma proprie cu cele
din alte organizaţii poartă numele de
benchmarking.
Definiţii ale conceptelor: Benchmarking

Benchmarking reprezintă
• activitate continuă de măsurare a produselor, procedurilor
şi practicilor manageriale pentru a le compara cu cei mai importanţi
competitori sau cu unele companii recunoscute ca lideri mondiali în
domeniu. (XEROX)

• O metodă pentru a măsura organizaţia proprie faţă de


cele recunoscute a avea cele mai bune performanţe într-o anumită
industrie, organizaţie, funcţie, sistem sau proces. (Saylor, 1992);
Definiţii ale conceptelor: Benchmarking

Benchmarking reprezintă
• Un ansamblu de activităţi care includ
1. "Măsurarea performanţelor proprii faţă de cele ale
celor mai bune companii din acelaşi sector economic
2. Determinarea modului în care cele mai bune firme
ating acele nivele de performanţă.
3. Utilizarea informaţiei pentru a dezvolta in interiorul
organizaţiei strategii adecvate şi obiective măsurabile
4. Implementarea” (Evans, 1993)
Definiţii ale conceptului
Analiza comparativă

Benchmarking Benchmarks
Căutarea continuă a celor mai bune Măsurători pentru a determina valori
practici ce conduc spre performante corespunzătoare nivelului de performanţă
superioare atunci când sunt (ale unui departament sau funcţie a organizaţiei, al
implementate în organizaţia proprie proceselor de producţie sau al întregii firme)
faţă de altele.

ACŢIUNE TERMINI de COMPARAŢIE şi


elemente pentru MĂSURAREA
 Descoperirea practicilor specifice performanţei:
cărora li se datorează înalta
performanţă  Cât de mulţi?
 Înţelegerea modului în care  Cât de repede?
operează acele practici  Cât de mare ?
 Adaptarea şi aplicarea lor la  Ce valoare?
organizaţia proprie  Cât de puţin?
Structura cursului

1. Ce este Benchmarking? Exemple


2. Definiții ale conceptelor
3. Tipuri de Benchmarking
 Proces, performanță, strategie
 Intern, competitiv, funcțional, generic

4. Beneficii ale activității de marketing


5. Etape pentru Benchmarking

6. Exemplu

7. Rezumat
3. Tipuri de Benchmarking
proces, performanță, strategic Boganşi English (1994)

1. Benchmarking-ul Proceselor
• Focalizat asupra proceselor şi sistemelor de lucru (primirea şi soluţionare
reclamaţiilor de la clienţi, recrutarea personalului, încasarea facturilor, planificarea
strategică …)
• Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firmă
• Produce rezultate clare, simplu de evaluat
2. Benchmarking-ul Performanţei
• Permite managerilor să evalueze poziţia competitivă a firmei prin compararea
produselor şi serviciilor
• Focalizat pe elemente cum ar fi: preţul, calitatea tehnică, trăsături auxiliare ale produsului
sau serviciului, viteză de răspuns la solicitările clientului, fiabilitate
• Metode folosite : Analiza modului în care s-a proiectat produsul, comparaţia directă
şi analiza statistică a funcţionării produselor
3. Benchmarking-ul Strategic
• Examinează modul în care firmele sunt în competiţie
• Analizează strategiile urmate de diferite firme; nu se limitează la un singur sector economic
o Rezultatele activităţii de benchmarking apar târziu
3. Tipuri de Benchmarking
proces, performanță, strategic Boganşi English (1994)

1. Benchmarking-ul Proceselor
• Focalizat asupra proceselor şi sistemelor de lucru (primirea şi soluţionare
reclamaţiilor de la clienţi, recrutarea personalului, încasarea facturilor, planificarea
strategică …)
• Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firmă
• Produce rezultate clare, simplu de evaluat
2. Benchmarking-ul Performanţei
• Permite managerilor să evalueze poziţia competitivă a firmei prin compararea
produselor şi serviciilor
• Focalizat pe elemente cum ar fi: preţul, calitatea tehnică, trăsături auxiliare ale produsului
sau serviciului, viteză de răspuns la solicitările clientului, fiabilitate
• Metode folosite : Analiza modului în care s-a proiectat produsul, comparaţia directă
şi analiza statistică a funcţionării produselor
3. Benchmarking-ul Strategic
• Examinează modul în care firmele sunt în competiţie
• Analizează strategiile urmate de diferite firme; nu se limitează la un singur sector economic
o Rezultatele activităţii de benchmarking apar târziu
3. Tipuri de Benchmarking
proces, performanță, strategic Boganşi English (1994)

1. Benchmarking-ul Proceselor
• Focalizat asupra proceselor şi sistemelor de lucru (primirea şi soluţionare
reclamaţiilor de la clienţi, recrutarea personalului, încasarea facturilor, planificarea
strategică …)
• Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firmă
• Produce rezultate clare, simplu de evaluat
2. Benchmarking-ul Performanţei
• Permite managerilor să evalueze poziţia competitivă a firmei prin compararea
produselor şi serviciilor
• Focalizat pe elemente cum ar fi: preţul, calitatea tehnică, trăsături auxiliare ale produsului
sau serviciului, viteză de răspuns la solicitările clientului, fiabilitate
• Metode folosite : Analiza modului în care s-a proiectat produsul, comparaţia directă
şi analiza statistică a funcţionării produselor
3. Benchmarking-ul Strategic
• Examinează modul în care firmele sunt în competiţie
• Analizează strategiile urmate de diferite firme; nu se limitează la un singur sector economic
o Rezultatele activităţii de benchmarking apar târziu
3. Tipuri de Benchmarking (cont’)
Intern, Competitiv, Funcțional, Generic Zairi (1992) şi Oakland (1999)

Intern – o comparaţie a operaţiilor şi proceselor interne

Competitiv – compararea unui produs sau a unei


funcţii îndeplinite de acesta cu cel al unui competitor

Funcţional – are la bază compararea unor


• funcţii similare în cadrul aceleiaşi industrii sau
• raportarea faţă de liderul din acel domeniu

Generic – comparaţia unor procese sau funcţii care


sunt similare, indiferent de domeniul industrial.
Structura cursului

1. Ce este Benchmarking? Exemple

2. Definiții ale conceptelor

3. Tipuri de Benchmarking

4. Beneficii ale activității de Benchmarking

5. Etape pentru Benchmarking

6. Exemplu

7. Rezumat
4. Beneficii ale activităţii de Benchmarking
Benchmarking pentru procese
1. Soluţionarea problemelor
• Multe procese de soluţionare a problemelor încurajează organizaţiile să "reinventeze
roata" în loc să utilizeze experienţa din exteriorul firmei şi să dezvolte soluţii elegante
• XEROX - fluctuaţie mare a personalului din biroul Juridic  Benchark alte
firme aveau aceeaşi problemă  modificarea procesului de recrutare, orientându-
se către avocaţi care doreau dezvoltarea carierei
2. Educaţia şi stimularea ideilor
• Fiecare vizită de benchmarking reprezintă o vânătoare în care trofeele cucerite
sunt ideile şi tehnologiile noi
• Dacă "a VEDEA înseamnă a CREDE" atunci atât conducerea cât şi muncitorii
trebuie să vadă pe viu şi alte modalităţi de abordare a anumitor activităţi
• Expunerea angajaţilor la alte medii - "De unde ştie un peşte că este ud, dacă nu a
ieşit niciodată din apă?"
3. Compararea şi evaluarea performanţelor pe piaţă
• Organizaţia are o părere pozitivă despre produsele şi serviciile oferite clienţilor 
fără a le compara cu cele ale competiţiei, nu vor putea fi evaluate obiectiv Dvs. Vs.
4. Catalizator al schimbării colegi?
• "Spune-mi şi am să uit
• Arată-mi şi am să îmi aduc aminte
• Implică-mă şi am să înţeleg".
• Prin benchmarking - angajaţii sunt expuşi la noi abordări, proceduri şi sisteme
- schimbarea devine mai tangibilă şi mai puţin
ameninţătoare
Structura cursului

1. Ce este Benchmarking? Exemple

2. Definiții ale conceptelor

3. Tipuri de Benchmarking

4. Beneficii ale activității de marketing

5. Etape pentru Benchmarking

6. Exemplu

7. Rezumat
5. Etape pentru Benchmarking

• Planificare
• Analiză
• Integrare
• Acțiune
1. Identificarea obiectului studiului Planificarea studiului
de benchmarking
1. Formarea echipei de lucru
5. Etape pentru 2. Stabilirea obiectivului studiului de

PLANIFICARE
benchmarking

Benchmarking
3. Realizarea unei descrieri documentate a
2. Identificarea partenerilor de procesului
benchmarking 4. Determinarea proceselor, practicilor,şi
metodelor care sunt potenţiale subiecte de
b h ki

3. Stabilirea metodelor de
strângere a datelor şi aplicarea lor
Culegerea informaţiilor
1. Definirea criteriilor de performanţă ce vor fi măsurate
2. Identificarea partenerilor potenţiali de benchmarking
3. Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a
datelor
4. Stabilirea discrepanţelor în
4. Începerea culegerii de date
ANALIZĂ nivelul actual de performanţă
5. Perfecţionarea tehnicii de culegere a datelor
6. Invitarea partenerilor să participe la proiect
7. Culegerea informaţiilor
5. Stabilirea nivelelor viitoare de
performanţă

Analizarea discrepanţelor
6. Comunicarea constatărilor din
benchmarking şi obţinerea 1. Gruparea datelor
INTEGRARE

acceptului asupra rezultatelor 2. Alinierea sistemului de măsurare a performanţelor la


partenerii de benchmarking
3. Compararea performanţelor curente cu datele
7. Stabilirea obiectivelor 4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici
funcţionale 5. Identificarea elementelor cheie în procesele studiate

8. Dezvoltarea planurilor de
acţiune Adaptarea îmbunătăţirilor
1. Evaluarea adaptabilităţii elementelor cheie din procese
2. Comunicarea constatărilor către părţile interesate
ACŢIUNE

3. Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepanţe


9. Implementarea planului 4. Adaptarea elementelor cheie
5. Dezvoltarea strategiei de implementare
6. Implementarea planului
7. Monitorizarea şi raportarea etapelor de realizare a
planului
10. Recalibrare brenchmarkuri 8. Recalibrarea brenchmark-ului
9. Identificare noi oportunităţi de brenchmarking
1. Identificarea obiectului studiului Planificarea studiului
de benchmarking
1. Formarea echipei de lucru
• 5. Etape pentru 2. Stabilirea obiectivului studiului de

PLANIFICARE
benchmarking

Benchmarking
3. Realizarea unei descrieri documentate a
2. Identificarea partenerilor de procesului
benchmarking 4. Determinarea proceselor, practicilor,şi
metodelor care sunt potenţiale subiecte de
b h ki

3. Stabilirea metodelor de
strângere a datelor şi aplicarea lor
Culegerea informaţiilor
1. Definirea criteriilor de performanţă ce vor fi măsurate
2. Identificarea partenerilor potenţiali de benchmarking
3. Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a
datelor
4. Stabilirea discrepanţelor în
4. Începerea culegerii de date
ANALIZĂ nivelul actual de performanţă
5. Perfecţionarea tehnicii de culegere a datelor
6. Invitarea partenerilor să participe la proiect
7. Culegerea informaţiilor
5. Stabilirea nivelelor viitoare de
performanţă

Analizarea discrepanţelor
6. Comunicarea constatărilor din
benchmarking şi obţinerea 1. Gruparea datelor
INTEGRARE

acceptului asupra rezultatelor 2. Alinierea sistemului de măsurare a performanţelor la


partenerii de benchmarking
3. Compararea performanţelor curente cu datele
7. Stabilirea obiectivelor 4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici
funcţionale 5. Identificarea elementelor cheie în procesele studiate

8. Dezvoltarea planurilor de
acţiune Adaptarea îmbunătăţirilor
1. Evaluarea adaptabilităţii elementelor cheie din procese
2. Comunicarea constatărilor către părţile interesate
ACŢIUNE

3. Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepanţe


9. Implementarea planului 4. Adaptarea elementelor cheie
5. Dezvoltarea strategiei de implementare
6. Implementarea planului
7. Monitorizarea şi raportarea etapelor de realizare a
planului
10. Recalibrare brenchmarkuri 8. Recalibrarea brenchmark-ului
9. Identificare noi oportunităţi de brenchmarking
Structura cursului

1. Ce este Benchmarking? Exemple

2. Definiții ale conceptelor

3. Tipuri de Benchmarking

4. Beneficii ale activității de marketing

5. Etape pentru Benchmarking

6. Exemplu

7. Rezumat
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Planificarea studiului

• S atisfacție
• E ficacitate
• R ăspuns prompt la solicitări
• V arietate mare a ofertei
• I mplicare totală
• C onveniență
• I ntâlnire a ofertei cu posibilitățile clientului
• U tilitate
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Planificarea studiului

Satisfacţie - abilitatea de a satisface complet pe client


Măsurare: - Numărul de reclamaţii; evaluată periodic de către firmă pe o scală
în 7 puncte.
Eficacitate – eficienţă şi pragmatism în finalizarea tranzacţiei
Măsurare: - Procentul de clienţi care finalizează tranzacţia în 14 zile din
momentul contactului cu ImobilRo.
Răspuns prompt la solicitări– rapiditatea cu care se da un răspuns clientului
Măsurare: - Procentul de clienţi care primesc un răspuns la solicitările faţă de
ImobilRo în 24 de.
Varietate mare a ofertei – abilitatea de a oferi întreaga gamă de imobile.
Măsurare: - Procentul de clienţi pierduţi datorită ne găsirii unui imobil care să
corespundă unor nevoi, aşteptări şi cerinţe deosebite.
Implicare totală - abilitatea firmei de a oferi asistenţă în toate etapele tranzacţiei: din
momentul in care clientul intra in firma, sau contactează
ImobilRo, cineva sa se ocupe de problemele lui (contra cost,
firma sa-i ofere un produs pe placul lui, asistenţă juridică la
încheierea actelor, să propună idei de amenajare a spaţiului,etc.)
Măsurare: - Procentul de clienţi care:
1. Încep actele la un imobil după maxim primele 10 vizitate;
2. Beneficiază de asistenţa juridică;
3. Solicită idei de amenajare a spaţiului.
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Planificarea studiului

Convenienţa - Oferirea serviciului la locul şi momentul stabilit de către client


Măsurare: - Procentul de clienţi la care serviciul a fost livrat la locul şi
momentul stabilit de către client.
Intâlnirea ofertei cu posibilităţile clientului
- abilitatea de a livra servicii pe care clientul să şi
le poată permite
Măsurare: - Procentul de clienţi pierduţi datorită preţului prea mare.
Utilităţi - Transportul asigurat până la imobil şi vizitarea acestuia
Măsurare: - Procentul de clienţi care:
1. Sunt transportaţi gratuit;
2. Reuşesc să vadă imobilul la prima deplasare la acesta.
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Planificarea studiului

Planificarea studiului

1. Formarea echipei de lucru


2. Stabilirea obiectivului studiului de benchmarking
3. Realizarea unei descrieri documentate a procesului
4. Determinarea proceselor, practicilor și metodelor care sunt
potențiale subiecte de benchmarking
5. Definirea domeniilor de studiu în scopul colectării datelor
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Culegerea informațiilor

Culegerea informațiilor
1. Definirea criteriilor de performanță ce vor fi măsurate
2. Identificarea partenerilor potențiali de benchmarking
3. Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a datelor
4. Începerea culegerii de date
5. Perfecționarea tehnicii de culegere a datelor
6. Invitarea partenerilor să participe la proiect
7. Culegerea informațiilor
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Culegerea informațiilor

Nivel actual de Obiectiv


Factori cu o contribuţie importantă asupra satisfacţiei clienţilor performanţă benchmarking

Numărul de reclamaţii; 40 / lună 20 / lună


Satisfacţie Nivelul satisfacţiei evaluat periodic pe o scală în 7 puncte 5,5 6,5
Nr. de clienţi care dau referinţe pozitive 4 / lună 25 / lună

Eficacitate % clienţi care finalizează tranzacţia în 30 zile 30 % 50 %

Răspuns prompt % clienţi care primesc un răspuns în 24 de. 70 % 90 %

% clienţi pierduţi datorită lipsei unui imobil care să satisfacă anumite


Varietate 50 % 25 %
cerinţe
% clienţi care încep actele după primele 10 vizite 20% 40%
Implicare
% clienţi care solicită idei de amenajarea spaţiului 2% 25%
% clienţi la care serviciul a fost livrat la locul fixat 40% 60%
Convenienţa
% clienţi la care serviciul a fost livrat la ora fixată 85% 95%

Întâlnirea ofertei
% clienţi pierduţi datorită preţului prea mare 30 % 15 %
cu posibilităţile

% clienţi la care sunt transportaţi gratuit 100% 100%


Utilităţi
% clienţi la care reuşesc să vadă imobilul la prima deplasare la acesta 75% 85%
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Analiza discrepanțelor

Analizarea discrepanțelor

1. Gruparea datelor
2. Alinierea sistemului de măsurare a performanțelor la
partenerii de benchmarking
3. Compararea performanțelor curente cu datele
4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici
5. Identificarea elementelor cheie în procesele studiate
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Analiza discrepanțelor

OBIECTIVE STABILITE
An 1 An 2 An 3 An 4
20 / lună 1 / lună 10 / an 0
Satisfacţie 5,5 6,0 6,5 6,9
4 / lună 4 / lună 25 / lună 25 / lună
Eficacitate 30 % 40 % 50 % 60 %
Răspuns prompt 70 % 75 % 85 % 95 %
Varietate 50 % 40 % 30 % 20 %
20% 30% 40% 50%
Implicare
2% 10% 20% 30%
40% 50% 65% 70%
Convenienţa
85% 90% 95% 100%
Întâlnirea ofertei cu
30 % 20 % 10% 5%
posibilităţile
100% 100% 100% 100%
Utilităţi
75% 80% 85% 90%
6. Exemplu de Benchmarking Agenție Imobiliară
Adaptarea îmbunătățirilor

Adaptarea îmbunătățirilor
1. Evaluarea adaptabilității elementelor cheie din procese
2. Comunicarea constatărilor către pârțile interesate
3. Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepanțe
4. Adaptarea elementelor cheie
5. Dezvoltarea strategiei de implementare
6. Implementarea planului
7. Monitorizarea și raportarea etapelor de realizare a planului
8. Recalibrarea brenchmark-ului
9. Identificare noi oportunități de brenchmarking
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Planificarea studiului
1. Formarea echipei de lucru
2. Stabilirea obiectivului studiului de benchmarking
3. Realizarea unei descrieri documentate a procesului
4. Determinarea proceselor, practicilor și metodelor care sunt
potențiale subiecte de benchmarking
5. Definirea domeniilor de studiu în scopul colectării datelor
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Loc de muncă – agenție de pariuri sportive


Motiv – dorința de a arăta că se poate și este util org.
Echipă – el împreună cu un coleg
Decizie de a NU studia competitorii datorită dificultăților de a
culege informații
Organizația studiată – lanț de HiperMarket
Domeniul de studiu – modalități pentru creșterea vânzărilor
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Culegerea informațiilor
1. Definirea criteriilor de performanță ce vor fi măsurate
2. Identificarea partenerilor potențiali de benchmarking
3. Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a datelor
4. Începerea culegerii de date
5. Perfecționarea tehnicii de culegere a datelor
6. Invitarea partenerilor să participe la proiect
7. Culegerea informațiilor
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Procesul analizat – creșterea vânzărilor


Criterii de performanță – dublarea numărului de pariuri
vândute în perioada ‘promoției’
 modalitatea de a încuraja clienții să cumpere mai multe produse
într-o anumită perioadă de timp
 Există un competitor foarte aproape de organizația proprie
 A observat că o parte din clienți pariază în ambele locuri
 Cum să îi determine să parieze mai mult la agenția lui?
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Analizarea discrepanțelor

1. Gruparea datelor
2. Alinierea sistemului de măsurare a performanțelor la partenerii
de benchmarking
3. Compararea performanțelor curente cu datele
4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici
5. Identificarea elementelor cheie în procesele studiate
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

• Culegerea Datelor – au observat procesul din HiperMarket


 pe bonuri de cumpărături primeau puncte
 Cuantificarea nr. de puncte pe un formular (lipite)
 La un anumit nr. de puncte puteau cumpăra cu preț redus un
câine de pluș (5 modele diferite de jucărie)
 Au observat mai mulți clienți care au achiziționat câinele
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Adaptarea îmbunătățirilor
1. Evaluarea adaptabilității elementelor cheie din procese
2. Comunicarea constatărilor către părțile interesate
3. Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepanțe
4. Adaptarea elementelor cheie
5. Dezvoltarea strategiei de implementare
6. Implementarea planului
7. Monitorizarea și raportarea etapelor de realizare a planului
8. Recalibrarea brenchmark-ului
9. Identificare noi oportunități de brenchmarking
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Adaptarea la condițiile organizației proprii –


 stabilirea unui prag de 100 lei/ săptămână pentru participarea la
promoție
 Stabilirea unui premiu relevant pentru clienții proprii
 Participarea la 2 extrageri Bonus duminică dimineață
 Participarea la o TOMBOLĂ care avea premii 8 DVD-player
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Adaptarea îmbunătățirilor
1. Evaluarea adaptabilității elementelor cheie din procese
2. Comunicarea constatărilor către părțile interesate
3. Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepanțe
4. Adaptarea elementelor cheie
5. Dezvoltarea strategiei de implementare
6. Implementarea planului
7. Monitorizarea și raportarea etapelor de realizare a planului
8. Recalibrarea brenchmark-ului
9. Identificare noi oportunități de brenchmarking
6. Exemplul 2
Aplicație practică realizată de UN STUDENT

Implementarea – modificarea procedurilor pentru contextul


organizației care inițiază proiectul
 Realizarea afișelor
 Explicarea condițiilor de participare la clienții interesați
 Semnarea bonurilor fiscale cu indicarea săptămânii de promoție
 Analiza numărului de clienți care veneau cu bonuri la semnat
 Înregistrarea valorii bonurilor pentru a calcula numărul eligibil de extrageri și
participanți la tombolă

 Duminică dimineață cei care satisfăceau criteriile


 primeau cele 2 extrageri
 Erau înscriși pentru tombolă

 Organizarea extragerii la tombolă


 Oferirea premiilor și afișarea rezultatelor
Proiectul următor - ?
Structura cursului

1. Ce este Benchmarking? Exemple

2. Definiții ale conceptelor

3. Tipuri de Benchmarking

4. Beneficii ale activității de marketing

5. Etape pentru Benchmarking

6. Exemplu

7. Rezumat
7. Rezumat

1. Ce este Benchmarking? Exemple

2. Definiții ale conceptelor


 Benchmark
 Benchmarking
 Analiză comparativă a conceptelor

3. Tipuri de Benchmarking
 Proces, performanță, strategie
 Intern, competitiv, funcțional, generic

4. Beneficii ale activității de marketing

5. Etape pentru Benchmarking

6. Exemplu

7. Rezumat
Materiale suplimentare
Benchmarking Higher Education System Performance - OECD
• https://www.oecd-ilibrary.org/sites/be5514d7-en/1/2/1/index.html?itemId=/content/publication/be5514d7-
en&_csp_=6650fad4676bdb7493da91677a7ae3c0&itemIGO=oecd&itemContentType=book

Science Direct – la căutarea cu termenul Benchmarking


• https://www.sciencedirect.com/search?qs=benchmarking
• Include – Review articles (16 834), RESEARCH articles (296,206), Book Chapters (18,665)

Tim Stapenhurst (2009) The Behnchmarking Book:A How-to-Guide to Best Practice for Managers and
Practitioners; Butterworth-Heinemann
In d ic i d e c a p a b ilita te
a p ro c e s e lo r

Bogdan Rusu
05 iunie 2021

1
Capabilitatea procesului

• Intervalul în care variația naturală a procesului


apare ca fiind determinată de cauzele aleatoare
(comune) ale sistemului

• Măsurată ca proporție a ieșirilor ce pot fi


obținute în intervalul de toleranță specificat de
proiectare sau solicitat de client.

2
Specificațiile tehnice = Stabilite de către CLIENT

Limitele de control (sup & inf.) = Determinate de către PROCES

3
Cauze Comune (NE desemnabile sau aleatorii)
cauze aleatorii / causes aleatoires / common causes / factori, in general
multi la numar, dar fiecare de mica importanta, care contribuie la
variatie, dar nu este necesar sa fie identificati.
Exemplu… ?
NU POT FI ELIMINATE dintr-un proces. Datorită lor există câmpul de
toleranță

Cauze Speciale (desemnabile)

POT FI ELIMINATE dintr-un proces.


Fără aceste cauze, variația naturală a procesul devine STABILĂ

4
Cauze
Comune
(NE desemnabile
sau aleatorii)

Cauze
Speciale
(desemnabile)

5
Discuții și exemple
• Pentru procesul de ambalare a cafelei râșnite
• Exemplele Dvs. ....

6
Metode Instrumente
Materiale Operator
de lucru de măsură
şi control

PROCES
INTRĂRI (Transformare) IEŞIRI

Performanţa
Scule şi Mediul de lucru inspectorului
Echipamente
dispozitive uman
şi utilaje

Factorii prezentați în figură reprezintă cauze… vă rog să motivați


Cauze Comune (NE desemnabile sau aleatorii) Cauze Speciale (desemnabile)
cauze aleatorii / causes aleatoires / common causes / factori, in
general multi la numar, dar fiecare de mica importanta, care
contribuie la variatie, dar nu este necesar sa fie identificati. POT FI ELIMINATE dintr-un proces.
Fără aceste cauze, variația naturală a procesul
NU POT FI ELIMINATE dintr-un proces. Datorită lor există
câmpul de toleranță devine STABILĂ
Definiții Sub control statistic - Capabilitate

Un proces este sub control statistic


• dacă asupra lui nu acţionează nici o cauză desemnabilă
(specială)
•  variaţia naturală a procesului va fi stabilă

Un proces este capabil


• dacă variaţia sa naturală se încadrează în
câmpul de toleranţă prescris

DISCUTIE Cum arată


procesul?
Ce a fost făcut
POATE să se încadreze în câmpul de toleranță prescris FĂRĂ ca variația să fie STABILĂ ca
? să existe?
Cum arată
DAR INVERS? procesul?
Ce a fost făcut
Să existe o variație care să fie STABILĂ dar să NU se ÎNCADREZE în câmpul de toleranţă prescris
ca8să existe?
Sub control statistic
variaţia naturală a
procesului este stabilă

9
Este Sub control statistic ?
variaţia naturală a
procesului este stabilă ?

10
Ti Ts

Ti

Ti Ts
Ts

Ti Ts

Ti Ts

Este capabil ?
dacă variaţia sa naturală se
încadrează în câmpul de
toleranţă prescris?

11
CE ar trebui să FACEM

Pentru ca variația sa naturală


să se încadreze
în câmpul de toleranță prescris ?

12
13
14
15
16
17
Capabilitate v.s. Sub Control Statistic

Sub Control STATISTIC


Sub Control NU este sub
statistic control statistic
Capabilitate
Capabil IDEAL

Nu este
capabil

Ce facem întâi?
Îmbunătățim Capabiliatea sau
aducem procesul Sub Control statistic?
18
DE CE?
Exemple şi discuţii

19
Observaţii

• Frig (munţi), alta marcă de benzină, deplasări scurte, alt


şofer, greutate mai mare a încărcăturii transportate

• Consumul revine la normal  problema provenea de la


bujii?

• Diagrama de control indică prezenţa unei cauze


desemnabile (atribuibile)  găseşte şi cauza?

• Diagrama de control nu este un indicator instantaneu

• Nu sunt sigur daca procesul din care culegem datele este


sub control statistic  consecinţe ?

20
Exemple şi discuţii

21
Exemple şi discuţii

22
Exemple şi discuţii

23
Temă în clasă pe echipe
• În cadrul echipei discutați și analizați împreună proiectele
Dvs. individuale, evidențiind “incidentele” care urmează a fi
analizate
• Identificați o etapă simplă din proces pentru care să stabiliți
dacă aceasta este sau nu sub control statistic și/sau capabilă
(prin analiza cauzelor comune / aleatorii si a celor speciale /
desemnabile)
• Fiecare membru al echipei trebuie să prezinte pe scurt care
este (sub)procesul sau etapa analizată și dacă/ în ce context
aceasta este sau nu sub control statistic și/sau capabil
• Durată
• Analiza în cadrul echipelor 50 min
• Prezentările 10min/ echipă 24
Exemple şi discuţii

25
Capabilitatea Procesului
(a) (b)
Specificații Specificații

Variația naturală Variația naturală

(c) (d)
Specificații Specificații

Variația naturală Variația naturală


26
Indici de capabilitate ai procesului
Ts - Ti Ts = N + T
Cp =

Ti= N - T
Ts - µ
Cps =

µ - Ti µ = media procesului x
Cpi =

Cpk = min { Cpi, Cps }

Un proces este capabil dacă indicele de capabilitate al procesului este ≥ 1


Respectiv Cp ≥ 1 și indicii de capabilitate unidirecționali Cps ≥ 1 Cpi ≥ 1 27
Indici de capabilitate ai procesului
Exemplu: Presupunem că:
(Ts – Ti) = 6
σ=1

Ti Ts
Cp=2

Cp=0,5

-6 -5 -4-3 -2 -1 1 3 4 5 6

Cp=1

Media
procesulu
Indici de capabilitate ai procesului
se cere să CALCULAȚI și INTERPRETAȚI indicii de capabilitate
EXEMPLU
Presupunem că un proces are dispersia σ2 = 2,25 şi media aritmetică
de 50,25.
a) Dacă specificaţiile sunt 50,25 ± 4 calculaţi şi interpretaţi Cp,
şi indicii de capabilitate unidirecţionali Cps, şi Cpi

b) Presupunând că media procesului devine 50,00, recalculaţi şi


interpretaţi Cp, Cps, şi Cpi

c) Dacă variaţia poate fi redusă la 81% din valoare iniţială cum


se schimbă Cp, Cps, şi Cpi ? (folosind media 50,25)
Indici de capabilitate ai procesului
se cere să CALCULAȚI și INTERPRETAȚI indicii de capabilitate
EXEMPLU (continuare)

În primul rând trebuie calculată abaterea medie pătratică σ


σ = σ 2 = 2.25 = 1,5

a) Specificaţiile
σ = σ 2 = 2sunt
,25 =50,25
1,5 ± 4, µ=50,25, σ2= 2,25

Ts − Ti 54,25 − 46,25 8
Cp = = = = 0,88
6 ⋅σ 6 ⋅1,5 9
Ts − µ 54,25 − 50,25 8
C ps = = = = 0,88
3 ⋅σ 3 ⋅1,5 4,5

µ − Ti 50,25 − 46,25 8
C pi = = = = 0,88
3 ⋅σ 3 ⋅1,5 4,5
Indici de capabilitate ai procesului
se cere să CALCULAȚI și INTERPRETAȚI indicii de capabilitate
EXEMPLU (continuare)

În primul rând trebuie calculată abaterea medie pătratică σ


σ = σ 2 = 2.25 = 1,5
b) Media aritmetică devine 50
Specificaţiile
σ = σ 2 = sunt
2,25 =50,25
1,5 ± 4, µ=50,00, σ2= 2,25

Ts − Ti 54,25 − 46,25 8
Cp = = = = 0,88
6 ⋅σ 6 ⋅1,5 9
Ts − µ 54,25 − 50,00
C ps = = = = 0, xx
3 ⋅σ 3 ⋅1,5 4,5

µ − Ti 50,00 − 46,25
C pi = = = = 0, xx
3 ⋅σ 3 ⋅1,5 4,5
Indici de capabilitate ai procesului
se cere să CALCULAȚI și INTERPRETAȚI indicii de capabilitate
EXEMPLU (continuare)

În primul rând trebuie calculată abaterea medie pătratică σ


σ = σ 2 = 2.25 = 1,5

c1a) Specificaţiile
σ = σ 2 = 2,25 sunt
= 150,25
,5 ± 4, µ=50,25, σ2= 0.81*σ
Trebuie să îl REcalculăm pe σ

Ts − Ti 54,25 − 46,25 8
Cp = = = = 0,88
6 ⋅σ 6⋅ x xx
Ts − µ 54,25 − 50,00
C ps = = = = 0, xx
3 ⋅σ 3⋅ x y

µ − Ti 50,00 − 46,25
C pi = = = = 0, xx
3 ⋅σ 3⋅ x y
Indici de capabilitate ai procesului
se cere să CALCULAȚI și INTERPRETAȚI indicii de capabilitate
EXEMPLU (continuare)

În primul rând trebuie calculată abaterea medie pătratică σ


σ = σ 2 = 2.25 = 1,5
c1b) Media aritmetică devine 50
Specificaţiile
σ = σ 2 = sunt
2,25 =50,25
1,5 ± 4, µ=50,00, σ2= 0.81*σ
Trebuie să îl REcalculăm pe σ

Ts − Ti 54,25 − 46,25 8
Cp = = = = 0,88
6 ⋅σ 6 ⋅1,5 9
Ts − µ 54,25 − 50,00
C ps = = = = 0, xx
3 ⋅σ 3 ⋅1,5 4,5

µ − Ti 50,00 − 46,25
C pi = = = = 0, xx
3 ⋅σ 3 ⋅1,5 4,5
PROCESS_CAPABILITY.XLS

34
Rezolvare probleme Managementul Calităţii

Problema nr 4

La un lot de pungi cu greutatea de 100g ± 5 g se alege un eșantion de 100 de pungi si se cântăresc


obținându-se o medie de 99 g/punga, abaterea mediei pătratice fiind 3.

N = 100

Ti, Ts = 100±5 g

x = 99 g

σ=3

a) Care este probabilitatea ca o punga aleasa întâmplător să aibă intre 96 g si 99 g ?

Rezolvare:

xx
Z

X
90 93 96
x
99 102 105 108
z
-1 0

96  99  3
Z 96    1
3 3
99  99 0
Z 99   0
3 3

P ( 96 ≤ X ≤ 99 ) = ( 0.3413 – 0 ) = 0.3413

Explicație: Pentru a afla probabilitatea unei porțiuni finite, respectiv de la 99 la 96 din Curba lui
xx
Gauss se va folosi formula Z  si Tabelul nr 1 anexat mai jos.

Exemplu:

Z96 este egal cu -1; Se va cauta in tabel pe coloana A numarul 1 (nu conteaza daca Z este negativ
sau pozitiv, in tabel totdeauna se va lua pozitiv), in dreptul acestuia pe coloana B se gaseste
probabilitatea care in cazul nostru este 0.3413.
Rezolvare probleme Managementul Calităţii

Pentru portiuni portiuni infinite pentru a afla probabilitatea in loc de coloana B se va folosi
coloala C din tabel.

Observatie: Nu exista probabilitate mai mare de 1 !

b) Care este probabilitatea ca o punga aleasa intamplator sa aiba cel putin 108 g ?

X
x
90 93 96 99 102 105 108
z
0 -1 -2 -3

108  99 9
Z 108   3
3 3

Z99 = 0

Z108 = ( 108 < X < ∞) = 0.0013

c) Care este probabilitatea ca o punga aleasa intamplator sa aiba intre 93 si 96 g ?

X
x
90 93 96 99 102 105 108
z
-2 -1 0

93  99 6
Z 93    2
3 3
96  99 3
Z 96    1
3 3
P1 ( 93 ≤ X ≤ 99) = 0.4772
P2 ( 96 ≤ X ≤ 99) = 0.3413
P ( P1 – P2) = 0.4772 – 0.3413 = 0.1359
Rezolvare probleme Managementul Calităţii

d) Care este probabilitatea ca o punga aleasa sa cantareasca intre 96 si 105 g ?

X
90 93 96
x
99 102 105 108
z
-1 0 1 2

96  99  3
Z 96    1
3 3
105  99 6
Z 105   2
3 3
P1 ( 96 ≤ X ≤ 99) = 0.3413
P2 ( 99 ≤ X ≤ 105)= 0.4772
P = (P1+P2) = 0.3413+0.4772 = 0.8285
Rezolvare probleme Managementul Calităţii
Rezolvare probleme Managementul Calităţii
2
3
4
5
Controlul statistic al
proceselor SPC

Bogdan Rusu
1
6 iunie 2021
2
Controlul Statistic al Proceselor
(SPC)

O metodologie de monitorizare a proceselor


pentru
• identificarea cauzelor speciale de variaţie şi
• semnalizare a nevoii de a iniţia acţiuni corective
atunci când acestea se impun
SPC are la bază diagramele de control 3
Specificațiile tehnice = Stabilite de către CLIENT

Limitele de control (sup & inf.) = Determinate de către PROCES

4
Cauze Comune (NE desemnabile sau aleatorii)
cauze aleatorii / causes aleatoires / common causes / factori, in general
multi la numar, dar fiecare de mica importanta, care contribuie la
variatie, dar nu este necesar sa fie identificati.
Exemplu… ?
NU POT FI ELIMINATE dintr-un proces. Datorită lor există câmpul de
toleranță

Cauze Speciale (desemnabile)

5
POT FI ELIMINATE dintr-un proces.
Fără aceste cauze, variația naturală a procesul devine STABILĂ
Cauze
Comune
(NE desemnabile
sau aleatorii)

Cauze
Speciale
(desemnabile) 6
Histogramele nu
iau în considerare
modificările care
apar în timp.

Diagramele de
control pot să ne
spună când apare
o modificare în
proces. 7
Aplicaţii ale diagramelor de
Control

• Stabilesc dacă procesul este sub


control statistic
• Monitorizează procesul şi
semnalează dacă acesta a ieşit de
sub control statistic
• Stabileşte capabilitatea procesului 8
Definiţii
Sub control statistic - Capabilitate

Un proces este sub control statistic


• dacă asupra lui nu acţionează nici o cauză
desemnabilă (specială)
•  variaţia naturală a procesului va fi stabilă

Un proces este capabil


• dacă variaţia sa naturală se încadrează în 9
câmpul de toleranţă prescris
Sub control statistic
variația naturală a
procesului este stabilă

10
Este Sub control statistic ?
variația naturală a
procesului este stabilă ?

11
Ti Ts

Ti

Ti Ts
Ts

Ti Ts

Ti Ts

Este capabil ?
dacă variația sa naturală se
încadrează în câmpul de
toleranță prescris? 12
Capabilitate v.s. Sub Control Statistic

Sub Control STATISTIC


Sub Control NU este sub
statistic control statistic
Capabilitate
Capabil IDEAL

Nu este
capabil

Ce facem întâi? 13
Îmbunătățim Capabilitatea sau
aducem procesul Sub Control statistic?
DE CE?
Exemple şi discuţii

14
Observaţii
• Frig (munţi), alta marcă de benzină, deplasări scurte,
alt şofer, greutate mai mare a încărcăturii
transportate
• Consumul revine la normal  problema provenea
de la bujii?
• Diagrama de control indică prezenţa unei cauze
desemnabile (atribuibile)  găseşte şi cauza?
• Diagrama de control nu este un indicator instantaneu
• Nu sunt sigur daca procesul din care culegem datele
este sub control statistic  consecinţe ?
15
Exemple şi discuţii

16
Exemple şi discuţii

18
Exemple şi discuţii

19
Exemple şi discuţii

20
Teste pentru cauze desemnabile

22
Teste pentru cauze desemnabile

23
24
Interpretarea tendințelor de
variație în diagramele de control
• Când un proces este în stare de control
statistic, punctele de pe diagramă fluctuează
aleatoriu între limitele de control, fără să
existe o tendință de variație care poate fi
recunoscută
• IPOTEZA care stă la baza regulii
• Eșantionul este distribuit normal
• Există aproximativ același număr de puncte
25
deasupra și dedesubtul liniei centrale
• Aproximativ 68% din valori sunt între ± 1σ
Realizarea unor diagrame de control
1. Planificarea activităţii
• Alegerea elementului care va fi măsurat
• Stabilirea modului de culegere a datelor, mărimea eşantionului şi
frecvenţa de eşantionare
• Realizarea unei diagrame iniţiale de control
2. Culegerea datelor
• Înregistrarea datelor
• Calcularea elementelor statistice corespunzătoare
• Reprezentarea grafică a elementelor statistice calculate pe diagramă

26
27
Realizarea unor diagrame de control(cont.)
3. Stabilirea limitelor de control preliminare
• Linia centrală (media procesului)
• Calcularea LSC, LIC (UCL, LCL)
4. Analiza şi interpretarea rezultatelor
• Stabilirea stării de “sub control statistic”
• Eliminarea punctelor care nu se află sub control statistic
• Recalcularea limitelor de control atunci când aceasta se impune

28
29
30
31
32
Situaţii tipice care semnalează ieşirea
procesului din starea de control statistic
SITUAȚII SPECIALE

1. Un singur punct înafara limitelor de


control
2. Deplasarea bruscă a valorii medii a
procesului
3. Variație ciclică
4. Tendințe
5. Îmbrățișarea limitei centrale
6. Îmbrățișarea limitelor de control 33

7. Instabilitate
Teste pentru cauze desemnabile
1. Un singur punct înafara limitelor de control

34
Teste pentru cauze desemnabile
2. Deplasarea bruscă a valorii medii
a procesului

35
Teste pentru cauze desemnabile
2. Deplasarea bruscă a valorii medii
a procesului

36
Teste pentru cauze desemnabile

Identifying Potential Shifts

37
Teste pentru cauze desemnabile
3. Variație ciclică

38
Teste pentru cauze desemnabile
4. Tendințe

39
Teste pentru cauze desemnabile
4. Tendințe

40
Teste pentru cauze desemnabile
5. Îmbrățișarea limitei centrale

41
Teste pentru cauze desemnabile
6. Îmbrățișarea limitelor de control

42
Teste pentru cauze desemnabile
7. Instabilitate

43
44
45
Process Capability Calculations

46
Excel Template

47
48
Cerinţe pentru implementarea SPC

• Sprijinul și implicarea conducerii de la cel


mai înalt nivel
• Un proiect care să aibă succes (campion),
care să ‘îi scoată din zona de confort’ pe
angajați, însă nu prea mult
• Instruirea angajaților
• Un sistem de măsurare precis 49
STATS 3160 – 72 Control Statistic al Calității – CONTROL DE RECEPȚIE PRIN ATRIBUTE ȘI PRIN
NUMĂR DE DEFECTE

LITERE DE COD

Nivel de Control Nc
Special Uzual
Volumul Lotului N
S1 S2 S3 S4 I II III
Litera de Cod Lc
2 până la 8 A A A A A A B
9 până la 15 A A A A A B C
16 până la 25 A A B B B C D

26 până la 50 A B B C C D E
51 până la 90 B B C C C E F
91 până la 150 B B C D D F G

151 până la 280 B C D E E G H


281 până la 500 B C D E F H J
501 până la 1200 C C E F G J K

1201 până la 3200 C D E G H K L


3201 până la 10000 C D F G J L M
10001 până la 35000 C D F H K M N

35001 până la 150000 D E G J L N P


150001 până la 500000 D E G J M P Q
Peste 500000 D E H K N Q R
STATS 3160 – 72 Control Statistic al Calității – CONTROL DE RECEPȚIE PRIN ATRIBUTE ȘI PRIN NUMĂR DE DEFECTE

eșantionului n PLANURI SIMPLE DE CONTROL NORMAL


Litera de cod

Nivel acceptabil de AQL


Volumul

0.010 0.015 0.025 0.040 0.07 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000
Lc

A R A R A R A RA R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R
A 2 0 1 1 2 2 3 3 4 3 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31
B 3 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44 45
C 5 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44 45
D 8 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44 45
E 13 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31 44 45
F 20 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
G 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
H 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
J 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
K 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
L 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
M 315 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
N 500 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
P 800 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
Q 1250 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22

R 2000 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
STATS 3160 – 72 Control Statistic al Calității – CONTROL DE RECEPȚIE PRIN ATRIBUTE ȘI PRIN NUMĂR DE DEFECTE

PLANURI SIMPLE DE CONTROL SEVER


eșantionului n
Litera de cod

Nivel acceptabil de AQL


Volumul

0.010 0.015 0.025 0.040 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000
Lc

A R A R A R A RA R A R A R A R A RA R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R
A 2 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28
B 3 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41 42
C 5 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41 42
D 8 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41 42
E 13 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19 27 28 41 42
F 20 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
G 32 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
H 50 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
J 80 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
K 125 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
L 200 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
M 315 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
N 500 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
P 800 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
Q 1250 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19

R 2000 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 8 9 12 13 18 19
STATS 3160 – 72 Control Statistic al Calității – CONTROL DE RECEPȚIE PRIN ATRIBUTE ȘI PRIN NUMĂR DE DEFECTE

PLANURI SIMPLE DE CONTROL REDUS


eșantionului n
Litera de cod

Nivel acceptabil de AQL


Volumul

0.010 0.015 0.025 0.040 0.07 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000
Lc

A R A R A R A RA R A R A R A R A RA R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R
A 2 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31
B 2 0 1 0 2 1 3 2 4 3 6 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 30 31
C 2 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 17 21 24
D 3 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 17 21 24
E 5 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13 14 17 21 24
F 8 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
G 13 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
H 20 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
J 32 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
K 50 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
L 80 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
M 125 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
N 200 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
P 315 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
Q 500 0 1 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13

R 800 0 2 1 3 1 4 2 5 3 6 5 8 7 10 10 13
STATS 3160 – 72 Control Statistic al Calității – CONTROL DE RECEPȚIE PRIN ATRIBUTE ȘI PRIN NUMĂR DE DEFECTE

NUMERE LIMITĂ PENTRU TRECEREA LA CONTROL REDUS


ultimele 10
extrase din

Nivel acceptabil de AQL


Numîr de
obiecte

loturi

0.010 0.015 0.025 0.040 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5 2.5 4.0 6.5 10 15 25 40 65 100 150 250 400 650 1000
Numere limită
20...29 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 8 14 22 40 58 115 181
30...49 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 1 3 7 13 22 36 63 105 177 277
50....79 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 3 7 14 25 40 63 110 181 301
80....129 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 7 14 24 42 68 105 181 297
130....199 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 7 13 25 42 72 115 177 301 490
200....319 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 8 14 22 40 68 115 181 277 471
320....499 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 1 4 8 14 24 39 68 113 189
450....799 * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 3 7 14 25 40 63 110 181
800....1249 * * * * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 7 14 24 42 68 105 181
1250...1999 * * * * * * * * * * * * 0 0 2 4 7 13 24 40 69 110 169
2000....3149 * * * * * * * * * * 0 0 2 4 8 14 22 40 68 115 181
3150....4999 * * * * * * * * 0 0 1 4 8 14 24 38 67 111 186
5000....7999 * * * * * * 0 0 2 3 7 14 25 40 63 110 181
8000....12499 * * * * 0 0 2 4 7 14 24 42 68 105 181
12500....19999 * * 0 0 2 4 7 13 24 40 69 110 169

20000...31499 0 0 2 4 8 14 22 40 68 115 181


31500...49999 0 1 4 8 14 24 38 67 111 186
50000 2 3 7 14 25 40 63 110 181 301
Controlul de recepţie prin atribute şi număr de defecte

Utilizarea controlului 100% prezintă o serie de inconveniente, în primul rând


activitatea de control nu are valoare adăugată pentru că ocupăm o persoană care să facă
doar control. De multe ori controlul 100% nu poate fi realizat deoarece în mecanică unele
piese sunt distruse pentru control. (ex.: cablul de ascensor), din acest motiv eşantionarea
reprezintă o soluţie.

Definiţii importante:
Volumul lotului (N) – reprezintă numărul de obiecte sau unităţi elementare de sondaj
din care e alcătuit eşantionul. (vezi tabelul 1 – clasele de volum ale loturilor pentru
care terminăm planurile de control)
Volumul eşantionului (n) – reprezintă numărul de obiecte sau unităţi elementare de
sondaj din care e alcătuit eşantionul.
Nivelul de calitate acceptabil (AQL) – reprezintă procentul maxim de obiecte
defecte sau numărul maxim de defecte pe suta de unităţi elementare de sondaj,
pentru care lotul se consideră acceptabil din punct de vedere al calităţii medii a
producţiei respective.
Nivelul de control (Nc) – stabileşte relaţia dintre volumul lotului şi volumul
eşantionului. (Tabel I)
Litera de control (Lc) – serveşte la stabilirea volumului eşantionului. Este funcţie de
nivelul de control ales şi de volumul lotului. ex.: pentru un lot de 3000 este litera k,
nivel II (Tabel I).
Numărul de acceptare (A) – constantă folosită drept criteriu de acceptare în controlul
de sondaj.
Numărul de respingeri (R) – constantă folosită în controlul prin sondaj drept criteriu
de respingere.

Gradul de severitate al controlului şi regulile de trecere de la un grad de


severitate la altul
Standardul a stabilit 3 grade de severitate pentru control (control normal, sever şi redus).

Pentru aceeaşi literă de cod, Lc şi pentru acelaşi nivel de calitate acceptabil, AQL avem:
- controlul sever diferă de cel normal prin alte numere de acceptare şi
respingere, la acelaşi volum al eşantionului.
- controlul redus diferă de cel normal prin numerele de acceptare şi respingere,
cât şi prin volumul eşantionului.

Observație: Dacă nu există alte indicaţii, controlul unei serii de loturi începe cu
nivelul de control normal.

1
Reguli pentru trecerea de la un gard de severitate la altul:
1) Trecerea de la control normal la control sever – se face atunci când 2 din 5 loturi
consecutive au fost respinse prin control normal

Control normal

NU
2 din 5
refuzate

DA

Control sever

2) Întoarcerea la control normal din control sever - se face când 5 loturi consecutive
sunt acceptate la control sever.

Control sever

5 loturi NU
consecutive
acceptate

DA

Control normal

3) Dacă 10 loturi consecutive sunt respinse în control sever se recomandă întreruperea


controlului şi luarea măsurilor pentru îmbunătăţirea calităţii.

2
4) Trecerea de la control normal la control redus trebuie satisfăcute ambele condiţii :
- 10 loturi consecutive sunt acceptate în control normal şi;
- suma numărului total de obiecte defecte în cele 10 loturi trebuie să fie mai mică
decât un număr indicat în tabel ( Tabel VIII)

5) Trecerea de la control redus la control normal se face atunci


- când un lot este respins la control redus
- dacă obţinem un număr de defecte cuprins între numărul corespunzător pentru
acceptarea şi respingerea lotului, sau
- dacă producţia devine neregulată sau încetinită.

Exemplu: N= 3000, Nc = II, AQL = 1

Nr lot 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Nr. defecte 1 3 2 4 0 1 1 0 2 1 0 1 1 0 1 0 1 2 4 2 3 2 4 2

decizie A/R A A A R A A A A A A A A A A A A A R R A A A R A

tip control
N N N N N N N N N N N N N N R R R R N N N N N S
(N /S /R )

nr piese din
125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 50 50 50 50 125 125 125 125 125 125
eşantion

Normal: eşantion = 125, A = 3, R = 4


Sever: eşantion = 125, A = 2, R = 3
Redus: eşantion = 50, A = 1, R = 4 Număr din TABEL

Planurile de control de recepţie trebuie utilizate doar pentru stabilirea deciziei de


acceptare sau refuz a unui lot şi nu pentru estimarea calităţii lotului. Controlul de recepţie
nu reprezintă un instrument de menţinere sub control a calităţii ci face doar posibilă
decizia de a accepta sau de a respinge lotul.
Datele din tabel reprezintă valori ale numărului de defecte inacceptabile pentru multe
organizaţii inclusiv firme de producţie. astfel, AQL = 0,65% corespunde la 6500 defecte
la 1 milion de bucăţi produse.

3
Controlul de recepţie prin
atribute şi număr de defecte

1
Definiţii importante
Volumul lotului (N) – reprezintă numărul de obiecte sau unităţi elementare
de sondaj din care este alcătuit lotul
Volumul eşantionului (n) – reprezintă numărul de obiecte sau de unităţi
elementare de sondaj din care este alcătuit eşantionul.
Nivelul de calitate acceptabil – (AQL) reprezintă procentul maxim de
obiecte defecte pe suta de unităţi elementare de sondaj, pentru
care lotul se consideră acceptabil din punct de vedere al
calităţii medii a producţiei respective.
Nivelul de control (Nc) – stabileşte relaţia dintre volumul lotului şi volumul
eşantionului.
Litera de cod (Lc)- serveşte la stabilirea volumului eşantionului. Este
funcţie de nivelul de control ales şi de volumul lotului.

Numărul de acceptare (A) – constantă folosită drept criteriu de acceptare în


controlul prin sondaj.
Număr de respingere (R) – constantă folosită în controlul prin sondaj drept
criteriu de respingere. 2
3
N obiecte se prelevează un eşantion de n
obiecte care se controlează bucată cu
bucată şi rezultă k obiecte defecte

k≤A k≥R
accept lotul resping lotul

4
5
Gradul de severitate al controlului şi regulile de trecere de la un grad
de severitate la altul

Standardul a stabilit trei grade de severitate ale controlului:


Normal
Sever
Redus

Pentru aceeaşi literă de cod (Lc) şi acelaşi nivel de calitate acceptabil


(AQL) controlul sever diferă de cel normal prin alte numere de acceptare
şi respingere (A, R), iar volumul eşantionului rămâne acelaşi. În aceleaşi
condiţii, controlul redus diferă de controlul normal atât prin numerele de
acceptare şi respingere (A,R) cât şi prin volumul eşantionului.

Observaţie: dacă nu există alţi indicatori, controlul unei serii de loturi


începe cu control normal.

6
Reguli pentru trecerea de la un grad de severitate la altul

a)trecerea de la control normal la control sever se face atunci când


două din cinci loturi consecutive au fost respinse prin control normal.
(Fig. a)

b)reîntoarcerea la control normal dintr-un control sever se face când


cinci loturi consecutive sunt acceptate la control sever. (Fig.b)

Control Control sever


normal

2 din 5 Nu Nu
5 loturi
refuzate
succesive
acceptate
Da
Da
Control
sever Control
normal
7
8
c) dacă 10 loturi consecutive sunt respinse la control sever se
recomandă ÎNTRERUPEREA controlului şi luarea măsurilor necesare
pentru îmbunătăţirea calităţii.

d) trecerea de la control normal la control redus se face dacă 10


loturi consecutive supuse controlului normal sunt acceptate iar
numărul total de obiecte defecte în cele 10 loturi nu depăşeşte un
număr indicat în tabel.

Observaţie: la planurile de control duble sau multiple se vor lua în


considerare rezultatele obţinute la toate eşantioanele. Dacă pentru un
AQL în tabel nu se găseşte un număr se vor lua în considerare mai
mult de 10 loturi consecutive anterioare nerespinse la control normal,
astfel încât volumul total al eşantioanelor prelevate din aceste loturi şi
AQL-ul să conducă la un număr limită cuprins în tabel.

e) trecerea de la control redus la control normal se face atunci când


un lot este respins prin control redus sau producţia devine neregulată
sau încetinită.
9
10
Control normal

10 loturi Nu
consecutive
acceptate

Da

Nr. total de Nu
produse defecte <
nr. identificat în
tabel
Da
Trecerea de la control normal la
Control redus control redus
11
Control redus

1 lot
Da Control normal
respins
Nu

Producţie Da
neregulată sau
încetinită

Nu

Control redus
K, A, R,

K≤A A<K<R K≥R

Accept, rămân Accept, dar Refuz şi revin


în control redus revin în control în control
normal normal
Trecerea de la control redus la control normal 12
13
Exemplu Volum lot N = 3000, Nivel de control uzual II, AQL = 1,0

Tabel
de 10 Normal Redus Sever
Accept 3 1 2 Litera K
Resping 4 4 3
Val Eșant 125 50 125

14
Nr. special 7
15
Exemplu

16
Vă rog aduceți
TEMA Cursul de
• INDIVIDUAL BENCHMARKING
• trimis pe e-mail pana duminica seara ora 23:59
• Realizați un EXEMPLU care va fi NOTAT la seminar
• TREBUIE sa conțină
• TOATE tipurile de control (normal, sever, redus)
• Dvs. Propuneți mărimea eșantionului, AQL, etc.
• Dvs. Propuneți nr. De defecte din fiecare lot
• TREBUIE sa fie CORECT, Fără nici o greșeală
• Format Excell sau pe hârtie (foto atașată, imagine citibila)

• Va fi PREZENTAT
• La seminar
• cu video Proiectorul in fata clasei, colegilor
• Sau LA TABLA

17
18
MĂSURAREA NIVELULUI DE
SATISFACŢIE

Bogdan Rusu
MAA
Iune 2021
Cuprins

Scop – De a oferi o imagine a principalilor factori care


influenţează nivelul de satisfacţie al clienţilor funcţie de
performanţa realizată, prezentarea unui cadru pentru măsurarea
nivelului de satisfacţie şi aplicarea acestora in industria serviciilor,
acţiunile pe care le face clientul şi modalitatea de gestionare a
reclamaţiilor.

1. Introducere în performanţă şi satisfacţia clienţilor


• Model pe baza Teoriei Infirmării
• Aşteptările şi performanţa
• Limitări ale modelului

2. Măsurarea nivelului de satisfacţie


• Modelul Johnson
• Metodologia de cercetare a Nivelului de Satisfacţie
• Impactul diferitelor tipuri de atribute asupra nivelului de satisfacţie
• Concluzii privind măsurarea nivelului de satisfacţie
Cuprins

3. Calitatea în servicii
• Principalele diferenţe dintre produse şi servicii
• Dimensiuni ale calităţii serviciilor
• Model Conceptual al calităţii serviciilor - SERVQUAL
• Întrebări şi limitări privind modelul SERVQUAL

4. Insatisfacţie
• Atribuirea cauzelor insatisfacţiei
• Acţiuni ale consumatorilor
• Gestionarea reclamaţiilor

5. Rezumat
Un model al satisfacţiei clienţilor (Oliver, 1980)

Aşteptările
clienţilor

Satisfacţia sau insatisfacţia


DISCREPANŢĂ
clienţilor faţă de p/s

Performanţa
Percepută

Modelul reprezintă teoria infirmării


TEORIA INFIRMĂRII

TEORIA INFIRMĂRII

Presupune ca satisfacţia sau insatisfacţia clienţilor apare ca urmare


a unei discrepanţe pozitive sau negative între performanţă şi
aşteptări faţă de achiziţia unui serviciu.

Performanţă + Satisfacţia
minus
Aşteptări clienţilor

Diferite niveluri de performanţă pot


conduce la acelaşi nivel de satisfacţie?
AŞTEPTĂRI ŞI PERFORMANŢE
• Aşteptările reprezintă un punct de referinţă în procesul de evaluare a performanţelor

• Aşteptările se formează pe baza experienţei proprii şi prin observarea altora


Satisfacţia nu are întotdeauna la bază doar performanţa – zbor charter

Performanţa în excursie +
PESTE AŞTEPTĂRI Discrepanţă pozitivă
= SATISFACŢIE =

AŞTEPTĂRILE
privind excursia

Discrepanţă negativă
Performanţa în excursie -
= INSATISFACŢIE =
SUB AŞTEPTĂRI

• O discrepanţă negativă provoacă un nivel de insatisfacţie mai mare Impactul informaţiei


negative (percepţie)
decât nivelul de satisfacţie pe care îl provoacă o discrepanţă pozitivă
de aceeaşi mărime (Kahneman and Tversky, 1982).
Observaţii privind aşteptările

• Calitatea p/s (performanţele) nu satisfac întotdeauna aşteptările.

• Aşteptările consumatorilor sunt de obicei realiste însă uneori sunt


prea mari.
Exemple: Alegerea unei vacanţe în România sau în străinătate
Mergeţi să luaţi masa într-un restaurant nou
Aţi auzit de plata electronică a impozitelor şi doriţi să plătiţi cu card-ul

• Aşteptările sunt dezvoltate pe baza informaţiilor din mai multe surse:


• Experienţe personale
• Nevoi personale.
• Comunicare verbală
• Comunicarea de marketing a firmei.
Observaţii privind aşteptările (cont.)

PATRU NIVELURI ALE AŞTEPTĂRILOR


• General – se referă la nivelul general de aşteptări privind sistemul de
consum şi criticile aduse acestuia faţă de aşteptările
consumatorilor
ex: capitalism – ne aşteptăm la servicii excelente + efecte negative
cum ar fi poluarea, şomajul, drogurile, sarăcia
Economiile în tranziţie din E Europei

• Categorie – se referă la clasa de produse


Consumatorii se întreabă ce ar trebui să se aştepte de la
o vacanţă reuşită? … un restaurant bun? …

• Brand – se referă la p/s cum ar fi


aparate de ras electrice Phillips, Tarom,
RomTelecom, Hotel Marriott
Aşteptările consumatorilor privind performanţa

• Tranzacţie – se referă la tranzacţii concrete


ex: aşteptări privind o vacanţă de 7 zile de revelion in Egipt (Yemen)
Limitări ale modelului

Aşteptări
INCERTE

Performanţă
EVALUARE
PERCEPUTĂ

Aşteptările pot uneori să apară şi să


se dezvolte “după” experienţă şi
performanţă
Introducere în măsurarea nivelului de satisfacţie al clienţilor

Mâncarea

Produsul total
Introducere în măsurarea nivelului de satisfacţie al clienţilor
(cont.)

Repetarea
Atribute NIVELUL GENERAL
Beneficii comportamentului
Concrete / acţionabile DE SATISFACŢIE
de cumpărare
Introducere în măsurarea nivelului de satisfacţie al clienţilor
(cont.)
Atribute NIVELUL GENERAL
Beneficii
Concrete / acţionabile DE SATISFACŢIE
1. Ease of Location Check-in
2. Efficiency of Check -in Tasks Check-in
3. Courtesy of Check-in staff

1. Punctuality of departure Punctualitate


1. Politeness
2. Friendliness Cabin Repetarea
3. Attention to Customer Needs SATISFACŢIE Comportamentului
4. Promptness of Meals/Drinks crew de cumpărare
5. Overall Efficiency

1. Food quality
2. Food quantity
3. Non-alcoholic drink choice
Mâncarea şi
4. Alcoholic Drink Choice băutura
5. Overall food and drink quality

1. Cleanliness of the cabin


2. Cleanliness of the toilet
3. Cabin temperature
Mediul din
4. Seat comfort avion
5. Legroom Ar trebui să maximizăm satisfacţia?

Produsul va fi modificat Implică o nouă strategie de


comunicare şi construire a
aşteptărilor clienţilor
Etape ale unui studiu de măsurare a
nivelului de satisfacţie al clienţilor

Etapa 1: Focus grup


Identificarea beneficiilor şi a Interviuri
atributelor asociate acestora Literatura de specialitate

Etapa 2:
Validarea lor de către management

Măsurarea nivelului de satisfacţie


Etapa 3: faţă de atributele identificate,
Realizarea sondajului beneficiile percepute şi evaluarea
globală a acestora

Etapa 4:
Estimarea impactului relativ a
atributelor şi beneficiilor asupra
nivelului general de satisfacţie
Principalele etape ale procesului de măsurare a
nivelului de satisfacţie
DOREŞTE să descopere / identifice cele mai
Studiu exploratoriu importante atribute concrete şi/sau acţionabile ale
clientului care sunt asociate beneficiilor percepute
Rolul managementului
• Percepţia (ce cred ei despre aceste atribute?)
VALIDARE • Implicare (ei decid schimbarea / nu a atributelor!)
Validare
de către managementul • Obiective (aceasta nu reprezintă firma noastră!)
de la cel mai înalt nivel
• Ei cunosc oferta competitorilor

Măsoară gradul în care aşteptările clienţilor sunt


Sondaj satisfăcute de către atributele concrete, beneficiile
percepute şi evaluează nivelul general de satisfacţie.
Impact asupra lungimii chestionarului.
Confortul din hotel
1 2 3 4 5 6 7
Foarte mult sub Foarte mult peste
aşteptările personale aşteptările personale

Estimează impactul relativ al atributelor şi beneficiilor


Analiză percepute asupra nivelului general de satisfacţie.
Tipuri de Atribute

Este util să diferenţiem trei tipuri de atribute:

1. De BAZĂ sau aşteptate. Acestea sunt foarte rar cerute de clienţi. Deşi
sunt necesare, acestea nu reprezintă o sursă se satisfacţie. În schimb
absenţa acestora, reprezintă un motiv important de insatisfacţie. (Ex.,
parcarea pentru un restaurant, centuri de siguranţă…).
2. Aspecte care evidenţiază PERFORMANŢA. Acestea sunt frecvent invocate de
clienţi şi reprezintă o sursă de satisfacţie. Clienţii şi-au dezvoltat aşteptări
foarte puternice faţă de aceste atribute (Ex. apă caldă
şi curăţenia la toaletă în restaurant…).

3. Provoacă ÎNCÂNTARE. Acestea sunt rar invocate de clienţi şi reprezintă o


sursă de satisfacţie şi încântare. (Trăsătură deosebită, identificată din
întâmplare, greşeală,
Important: În timp, atributele care provoacă încântare, se transformă şi
atribute de performanţă şi apoi de bază. (ex., ABS, disc dur, etc… dar în
org. Dvs… ).
CALITATEA ÎN SERVICII

Bogdan Rusu
MAA
Iunie 2021
Structura cursului

1. Diferenţe dintre bunuri şi servicii

2. Dimensiuni ale calităţii serviciilor

3. Factori care influențează așteptările clienților

4. Model Conceptual al calităţii serviciilor -


SERVQUAL

5. Rezumat
Structura cursului

1. Diferenţe dintre bunuri şi servicii


 Sunt intangibile
 Nu se poate separa producerea de consum (simultaneitatea)
 Variabilitatea (eterogenitatea)
 Perisabilitatea.

2. Dimensiuni ale calităţii serviciilor


3. Factori care influențează așteptările clienților
4. Model Conceptual al calităţii serviciilor -
SERVQUAL
5. Rezumat
Diferenţe dintre bunuri şi servicii

4 Trăsături importante ale serviciilor:


 Sunt intangibile
este caracteristica esenţială a serviciilor şi se referă la faptul că serviciile, spre deosebire
de bunuri, nu pot fi văzute, pipăite şi rezultatul lor nu poate fi testat înainte de
cumpărare;

 Nu se poate separa producerea de consum (simultaneitatea)


producerea şi livrarea către client a serviciilor se realizează simultan sau la un interval
de timp foarte mic. Datorită acestei caracteristici, calitatea serviciilor nu poate fi
apreciată şi controlată (prin inspecţie urmând remedierea posibilelor defecţiuni sau
neconformităţi ca în cazul bunurilor) înaintea prestării ci numai pe parcursul desfăşurării
activităţii;

 Variabilitatea (eterogenitatea)
serviciile depind de cine, unde, când şi cum le prestează;

 Perisabilitatea
serviciile nu pot fi stocate sau inventariate.
Structura cursului

1. Diferenţe dintre bunuri şi servicii

2. Dimensiuni ale calităţii serviciilor


 Elementele tangibile
 Fiabilitatea
 Modul de răspuns
 Competenţa
 Curtoazia
 Credibilitatea
 Securitatea
 Accesul
 Comunicarea
 Înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor

3. Factori care influențează așteptările clienților

4. Model Conceptual al calităţii serviciilor - SERVQUAL

5. Rezumat
Evaluarea calităţii de către client
Dimensions of

Nevoi personale

Comunicarea
Service Quality

externă de
Experienţe

marketing
anterioare
Tangibile

Fiabilitate

Mod de Răspuns

Competenţă

Curtoazie
Serviciul aşteptat
Credibilitate

Siguranţă Calitatea
percepută a
Access serviciilor

Comunicare Serviciul
perceput
Understanding the
customer
10 Dimensiiuni ale calității serviciilor

1. Elementele tangibile
2. Fiabilitatea
3. Modul de răspuns
4. Competenţa
5. Curtoazia
6. Credibilitatea
7. Securitatea
8. Accesul
9. Comunicarea
10. Înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor
Dimensiuni ale calității serviciilor

1. Elementele tangibile – Modul în care arată magazinul, rafturile,


depozitele, cărucioarele, personalul angajat, reclamele şi
broşurile şi materialele promoţionale.
2. Fiabilitatea – Abilitatea de a realiza şi livra serviciul promis cu
acurateţe şi seriozitate (demn de încredere).
3. Modul de răspuns – Dorinţa de a-i ajuta pe clienţi şi de a le oferi
servicii prompte.
4. Competenţa – Existenţa abilităţilor şi a cunoştinţelor necesare
pentru realizarea serviciilor.
5. Curtoazia – Politeţea, respectul, consideraţia şi amabilitatea
exprimată de către personalul care intră în contact direct cu
clienţii.
Dimensiuni ale calității serviciilor

6. Credibilitatea – Modul în care prestatorul de servicii


inspiră încredere, onestitatea celui care livrează serviciile.
7. Securitatea – Lipsa pericolului, riscului sau îndoielii.
8. Accesul – Uşurinţa de a lua contact şi de a aborda
personalul firmei care livrează serviciile.
9. Comunicarea – Informarea periodică a clienţilor într-un
limbaj accesibil acestora şi ascultarea nevoilor,
aşteptărilor şi situaţiilor cu care se confruntă aceştia;
10. Înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor – Realizarea
unor eforturi pentru cunoaşterea clienţilor şi a nevoilor
acestora.
Structura cursului

1. Diferenţe dintre bunuri şi servicii

2. Dimensiuni ale calităţii serviciilor

3. Factori care influențează așteptările clienților


 Comunicarea verbală
 Nevoile personale
 Experienţe prin care a trecut când a mai utilizat serviciile respective
 Comunicare externă

4. Model Conceptual al calităţii serviciilor -


SERVQUAL

5. Rezumat
Evaluarea calităţii de către client

Dimensions of

Nevoi personale

Comunicarea
Service Quality

externă de
Experienţe

marketing
anterioare
Tangibile

Fiabilitate

Mod de Răspuns

Competenţă

Curtoazie
Serviciul aşteptat
Credibilitate

Siguranţă Calitatea
percepută a
Access serviciilor

Comunicare Serviciul
perceput
Understanding the
customer
4 factorii care influenţează aşteptările clientului

1. Comunicarea verbală

2. Nevoile personale

3. Experienţe prin care a trecut când a mai utilizat


serviciile respective

4. Comunicare externă
4 factorii care influenţează aşteptările clientului

1.Comunicarea verbală – ce aud clienţii de la alţi clienţi:


recomandările (pozitive sau negative) făcute de prieteni,
rude, cunoscuţi şi persoane necunoscute car au avut o
experienţă deosebită cu serviciile respective. În cazul nostru modul
în care mecanicul îi explică clientului care au fost cauzele defectării unui LapTop ca să explice pe înțelesul
clientului de ce a apărut defectul și care e probabilitatea de reapariție (sau AUTO) şi eventual îi dă şi sfaturi
pentru a nu se mai produce aceeaşi defecţiune, poate să-l determine pe client să-i facă o publicitate pozitivă în
cadrul cercului de prieteni şi cunoştinţe ale acestuia.

2.Nevoile personale – lipsa pericolului, riscului sau


îndoielii. Spre exemplu, în cazul unor clienţi noi, aceştia se întreabă dacă serviciile efectuate sunt de calitate şi
atunci vor încerca supravegherea personală a prestării serviciului (va sta lângă mecanicul auto să vadă modul în care
lucrează până se va convinge sau nu de calitatea serviciului).
4 factorii care influenţează aşteptările clientului

3. Experienţe prin care a trecut când a mai utilizat


serviciile respective – unii clienţi care au avut contacte repetate cu reprezentanţii de
service, şi-au micşorat aşteptările privind amabilitatea, simultan cu creşterea cerinţelor asupra cunoştinţelor
tehnice pe care aceştia trebuie să le posede

4. Comunicare externă – mesajele directe şi indirecte pe care


firmele care prestează servicii le transmit clienţilor, informarea
periodică a clienţilor într-un limbaj accesibil acestora şi ascultarea
nevoilor, aşteptărilor şi situaţiilor cu care se confruntă aceştia.
Degeaba explică mecanicul corect din punct de vedere tehnic dacă nu foloseşte un limbaj prin
care să se facă înţeles de către client.
Structura cursului

1. Diferenţe dintre bunuri şi servicii

2. Dimensiuni ale calităţii serviciilor

3. Factori care influențează așteptările clienților

4. Model Conceptual al calităţii serviciilor -


SERVQUAL

5. Rezumat
Evaluarea calităţii de către client

Dimensions of

Nevoi personale

Comunicarea
Service Quality

externă de
Experienţe

marketing
anterioare
Tangibile

Fiabilitate

Mod de Răspuns

Competenţă

Curtoazie
Serviciul aşteptat
Credibilitate

Siguranţă Calitatea
percepută a
Access serviciilor

Comunicare Serviciul
perceput
Understanding the
customer
Modelul SERVQUAL – evaluarea calităţii de către client + discrepanțe

Comunicare verbală

Serviciul aşteptat
CLIENT
Gap 5

Serviciul perceput

Gap 4
Service delivery

Gap 3

Service quality specifications

Gap 2

Management perceptions of
customers expectations Managerial implications:
Limitări ale modelului SERVQUAL

• Sunt aceste dimensiuni ale Calității serviciilor definitorii?


Pentru organizația în care dorim să realizăm studiul?
Generalization issue
Pentru Romania?

Conceptual / validity issue

• Care este cea mai IMPORTANTĂ dimensiune?


Application issue (applicability)

• Rămân definitorii cei 5 factori analizați?


SERVQUAL ca structură rămâne relevant?
Analiza factorială este relevantă în identificare celor 5 factori?

Studiul meu:
Domeniul METHODA Culegerea DATELOR ANALIZA
Q SERV.. SERVQUAL
Interest of the study because
of the dependent variable Corr elations

Average
weekly
shopping Tangibile Reliable Resp av. Assur av. Empathy
value av. score av. score score score av. score
Average weekly Pearson Correlation 1.000 .028 -.017 -.042 -.032 .236*
shopping value Sig. (2-tailed) . .815 .889 .727 .791 .046
N 72 72 72 72 72 72
Tangibile av. score Pearson Correlation .028 1.000 .673** .564** .632** .623**
Sig. (2-tailed) .815 . .000 .000 .000 .000
N 72 72 72 72 72 72
Reliable av. score Pearson Correlation -.017 .673** 1.000 .856** .790** .745**
Sig. (2-tailed) .889 .000 . .000 .000 .000
N 72 72 72 72 72 72
Resp av. score Pearson Correlation -.042 .564** .856** 1.000 .840** .751**
Sig. (2-tailed) .727 .000 .000 . .000 .000
N 72 72 72 72 72 72
Assur av. score Pearson Correlation -.032 .632** .790** .840** 1.000 .834**
Sig. (2-tailed) .791 .000 .000 .000 . .000
N 72 72 72 72 72 72
Empathy av. score Pearson Correlation .236* .623** .745** .751** .834** 1.000
Sig. (2-tailed) .046 .000 .000 .000 .000 .
N 72 72 72 72 72 72
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Possible that people just want to appear consistent
Rota ted Comp one nt Ma traix

Component
1 2 3 4 5
Q18Gen.Program
. 83 5 .123 -9.E-02 .116 .122
convenabil
Q19Gen.Ang. ocupa
. 75 3 .395 .137 .213 .270
personal de clienti
Q21Gen. Nevoi specifice . 74 9 .265 .256 .275 .217
Q20Gen.Mm actioneaza
. 72 4 7.8E-02 .423 .166 -6.8E-02
pt client
Q6 Gen.Intere rezolv.
3.8E-02 . 80 8 7.7E-02 4.1E-02 .254
probleme
Q14Gen.Comportament
.194 . 62 6 5.0E-03 .450 -4.4E-03
ang.inspira incredere
Q17Gen.Ang. raspund
.384 . 51 6 .282 .324 -7.1E-02 Questions presenting
intrebari DIMENSION
Q13Gen. Ang. disp pt
the dimensions
.409 . 51 0 .232 .190 8.84E-02 Tangibles Q1 to Q4
clienti
Q16Gen.Ang. amabili .354 . 50 2 .428 9.8E-02 -.124 Reliability Q5 to Q9
Q3 Gen.Ang.ingrijiti 5.4E-02 -7.E-02 . 72 0 .141 .129 Responsiveness Q10 to Q13
Q8 Gen.Serv. la ora
-2.E-02 .152 . 71 6 .408 .209
Assurance Q14 to Q17
promisa Empathy Q18 to Q21
Q7 Gen.Servicii bune .296 .399 . 64 2 7.8E-02 1.81E-02
Q5 Gen.Promisiune
1.0E-01 .514 . 56 4 -.156 .108
respectata
Q9Gen. Serv. fara
.289 .328 . 53 7 .253 .169
greseli
Q10 Gen.Ang. spun
.150 9.6E-02 .187 . 80 1 .243
exact pres.t serv.
Q12Gen. Ang. dornici .356 .226 .352 . 59 5 1.85E-02
Q15Gen. Clienti in
.503 3.6E-02 7.9E-02 . 53 6 .208
siguranta
Q11Gen.Ang.promti .226 .390 .144 . 47 4 -5.3E-02
Q4 Gen.Material.
.180 .366 3.9E-02 .147 . 74 7
publicitar
Q1Gen. Echip. modern -2.E-02 -9.E-02 .122 .306 . 71 4
Q2Gen.Ddotari placute .402 6.5E-02 .277 -.243 . 70 0
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 11 iterations.
Acţiuni întreprinse de clienţi

Tipul de acţiune Posibilităţi practice

NICI O ACŢIUNE • Uită de problemă efort, şanse mici de rezolvare, beneficii reduse
• Abţinere datorită unor costuri mari
• Barieră de comunicare – dificultăţi de exprimare şi formulare
a reclamaţiilor verbal şi scris educaţie, exp. with compl
• Barieră de acţiune – lipsa asertivităţii nu agresiv, este justificat?
lipsa unor resurse unwilling ret. Call a mobile nr
• Bariere normative nu se cade…

ACŢIUNI PRIVATE • Boicotarea producătorului sau magazinului


• Reclamă negativă verbală
• Reclamaţii către vânzător

ACŢIUNI PUBLICE • Reclamaţii la protecţia consumatorului


• Acţiune în instanţă
Acţiuni întreprinse de clienţi (cont’)

Factori care
Influenţează “Severitatea” acţiunilor întreprinse de consumator

IMPORTANŢA
PRODUSULUI ACHIZIŢIONAT

COSTUL (uşurinţa) cu care SEVERITATEA


poate să facă RECLAMAŢIA
ACŢIUNILOR
CONSECINŢELE CONSUMATORILOR
ANTICIPATE

PERSONALITATEA (asertivitatea)
şi elementele DEMOGRAFICE
(educaţia)

Obs: Research has been done on this matter by several researchers


Cultural differences are important on consumer actions: UK vs France (Mondeo ex.)
Gestionarea reclamaţiilor

Reclamaţiile clienţilor reprezintă oportunităţi deosebite:

• Oferă informaţii (feedback) asupra performanţelor p/s oferite de către


organizaţie

• Gestionarea corespunzătoare a reclamaţiilor poate reduce


probabilitatea de a renunţa la cumpărarea pe viitor a p/s firmei
faţă de clienţii nemulţumiţi care nu fac reclamaţii need a system, Liverpool.

• Clienţii nemulţumiţi care fac o reclamaţie sunt de obicei mai loaiali


firmei, fapt pentru care merită efortul reţinerii lor ca şi clienţi.

• Costurile pentru reţinerea unui client sunt mici (prin gestionarea


reclamaţiilor) sunt de obicei mici faţă de costurile necesare atragerii
unui client nou.
Studiu de caz - OchFict©

Rezolvați studiul de caz OchiFict


din suportul de curs de la pagina 94:
Ce am învățat ?

• Teoria infirmării declară că satisfacția sau insatisfacția este rezultatul unei


discrepanțe POZITIVE sau NEGATIVE între rezultat (perceput) și așteptări în
cazul achiziției unui bun sau serviciu.

• That expectations serves as a reference point in the evaluation of outcomes.


Expectations are influenced by personal experiences, personal needs, word of mouth
communication and marketing communication.

• That the research on customer satisfaction must start with the identification of the
most important concrete and/or actionable customer attributes that are associated to
the benefits. These must be validated with the management before the survey. Data
analysis estimates the relative impact of the attributes and benefits on overall
satisfaction.
Survey may assess the degree to which the clients’ expectations are satisfied
regarding the concrete attributes, benefits and overall satisfaction or
the benefits may be directly assessed (clearly under … clearly over my expectations).
Ce am învățat ? (continuare)

• That SERVQUAL is a conceptual model for service quality

• That dissatisfied consumers may decide to take no action, private action or public
action.

• That consumer complaints may provide great opportunities for the company
through feedback on performance, possibility of retention if appropriate handling and
thus reducing the costs associated with finding a new customer.