Sunteți pe pagina 1din 10

Cuprins

pag
1. Cine este Vodafone Romania?....................................................................-2-
2. Modelul de afacere.......................................................................................-2-
3.Importanţa analizei portofoliului de afaceri in contextul stabilirii
strategiilor de portofoliu............................................................................................-5-
4. Metode de analiză a portofoliului de afaceri............................................-5-
5. Concluzii......................................................................................................-9-
6. Bibliografie..................................................................................................-9-

1
ANALIZA PORTOFOLIULUI DE AFACERI SI A STRATEGIILOR DE
AFACERI – STUDIU DE CAZ ”VODAFONE ROMANIA”

1. Cine este Vodafone Romania?


Vodafone România este al doilea operator de telefonie mobilă ca mărime în România
după numărul de clienţi. Compania este o marcă a Vodafone România SA şi a fost lansată în
aprilie 1997 ca prima reţea GSM din România. Înainte de noiembrie 2005, marca era
cunoscută doar sub numele Connex, după care numele a fost schimbat (printr-o perioada de
tranziţie în care compania a purtat numele de Connex-Vodafone) în intenţia de a fi integrată în
reţeaua globală Vodafone.
Vodafone este în competiţie directă cu Orange, la ora actuală cel mai mare operator român
după numărul de clienţi, deşi Vodafone (Connex pe atunci) a deţinut acest titlu până în
septembrie 2004. La sfârşitul anului 2005, Connex-Vodafone avea 6 milioane de clienţi faţă
de 6.3 milioane de clienţi ai Orange România. Pe 30 septembrie 2009, Vodafone România
înregistra 9.535.248 clienţi, în timp ce Orange România avea în noiembrie 2009 10.694.000
clienţi.
Alţi competitori sunt: Cosmote şi RCS & RDS.

2. Modelul de afacere
Vodafone doreşte să fie recunoscută ca un model de conduită în afaceri, ceea ce
înseamnă un comportament etic şi integru în relaţiile cu partenerii. Aşa cum arată principiile
de conduită în afaceri de mai jos, fiecare dintre angajaţi are un rol important în promovarea
acestui model, prin modul de relaţionare cu colegii, clienţii şi furnizorii Vodafone, precum şi
cu autorităţile, comunităţile, mediul şi societatea în ansamblul ei.
Ca o consecinţă a globalizării activităţii sale, Vodafone activează sub diverse
jurisdicţii. Ca atare, Vodafone respectă statutul de drept din fiecare jurisdicţie şi promovează
standardele internaţional-acceptate, inclusiv pe cele referitoare la drepturile omului.
Principiile firmei, de conduită în afaceri, reflectă o dată în plus angajamentele companiei
ferme faţă de toţi partenerii Vodafone.
Principiile de conduită în afaceri ale Vodafone sunt valabile pentru toate societăţile la
care sunt acţionari majoritari şi pentru toţi angajaţii Vodafone. Chiar şi atunci când se
operează în asociere cu parteneri de afaceri, terţe părţi sau în baza unor aranjamente joint
venture, unde nu sunt acţionari majoritari, se incearca aplicarea principiilor de conduită în
afaceri ale Vodafone.

Vodafone se straduieste în permanenţă să mentina un nivel ridicat de


competitivitate, să măsoare, să analizeze şi să raporteze deschis nivelul de
performanţă în raport cu principiile de conduită în afaceri.

PRINCIPIILE DE CONDUITĂ ÎN AFACERI A COMPANIEI VODAFONE:

a) Crearea valorii
Într-o economie de piaţă, concurenţa bazată pe principiile eticii este cea mai bună
metodă de a genera beneficii pentru toţi partenerii implicati. Vodafone ofera acţionarilor
profituri cât mai mari. Criteriile care stau la baza investiţiilor, achiziţiilor şi relaţiilor de
afaceri sunt, în principal, de ordin economic, însă ele valorizeaza şi componenţele de ordin
social şi de protecţia mediului.

2
b) Politica publică
Se exprimă întotdeauna deschis opinia cu privire la iniţiativele guvernamentale sau la
orice alte chestiuni care ar putea afecta interesele clientilor Vodafone, însă nu se vor face
niciodată cadouri sau donaţii partidelor politice şi nu vor interveni în politicile de partid.

c) Comunicare
Vodafone comunică deschis şi transparent cu grupurile cointeresate, respectând însă
limitele confidenţialităţii comerciale.

d) Clienţi
Vodafone a hotărât să ofere clienţilor produse şi servicii sigure şi rentabile din punctul
de vedere al raportului calitate-preţ. Ei se străduiesc să înţeleagă, să anticipeze şi să răspunda
nevoilor clienţilor şi să ofere produse şi servicii de ultimă oră. Încrederea clienţilor este
importantă pentru Vodafone şi asigură securitatea informaţiilor pe care aceştia i le oferă, în
concordanţă cu legislaţia în vigoare.

e) Angajaţi
Relaţiile cu şi dintre angajaţii Vodafone se bazează pe respectarea persoanei şi a
drepturilor omului. Respectarea principiului egalităţii şanselor şi principiul diversităţii prin
politicile companie de angajare. Firma încurajeaza pe angajaţii să-şi valorifice întregul
potenţial prin politicile de formare şi dezvoltare profesională. Implică angajatii prin planurile
de acordare de acţiuni Vodafone.

f) Comportament individual
Angajaţii firmei trebuie să se comporte onest, integru şi cinstit. Nu se tolerează darea
şi luarea de mită sau alte tipuri de avantaje nemeritate în rândul angajaţilor.
Toate societăţile Vodafone, directorii şi angajaţii acestora au obligaţia de a respecta
legile, standardele, principiile locale şi internaţionale anticorupţie, precum şi toate celelalte
legi şi reglementări legale aplicabile.
Se cere angajaţilor să evite orice fel de contacte care ar putea conduce la un conflict de
interese real sau potenţial între activităţile lor personale şi activitatea Vodafone.
De asmenea, trebuie să evite să se accepte cadouri sau favoruri care le-ar putea crea obligaţii
într-un fel sau altul.

c) Mediu
Promovează practicile comerciale sustenabile şi protecţia mediului. Se folosesc cu
grijă resursele finite. Promovează aplicarea practicilor operaţionale menite să reducă impactul
de mediu asociat activităţilor noastre. Sprijină inovaţia în domeniul produselor şi serviciilor
care generează beneficii sociale şi de mediu.

e) Comunităţi şi societate
În cadrul sompaniei se susţin programe dedicate comunităţii şi se investeşte în
societate, promovând utilizarea eficientă a resurselor noastre, inclusiv sub forma sprijinirii
organizaţiilor de caritate.

f) Sănătate şi securitate
În primul rând se protejează sănătatea şi siguranţa clienţilor şi angajaţilor companiei,
precum şi a comunităţilor în care îşi desfăşoara activitatea. Orice informaţie care

3
demonstrează clar că unul din produse sau din servicii încalcă standardele şi reglementările de
siguranţă internaţionale acceptate va fi făcută publică.
g) Parteneri de afaceri şi furnizori
Relaţiile companiei cu partenerii de afaceri şi furnizorii se bazează pe avantajul
reciproc. Promovează aplicarea Principiilor de conduită în afaceri de către partenerii şi
furnizorii Vodafone.

h) Recomandări
Nici o politică referitoare la principiile de conduită în afaceri ale unei companii nu
poate acoperi toate situaţiile concrete posibile şi nici nu este cazul să facă acest lucru.
Vodafone se sprijină pe principiul că viaţa unei companii înseamnă libertatea angajaţilor ei de
a lua decizii, atâta timp cât deciziile respective sunt în consonanţă cu principiile stabilite de
aceasta. Este însă inevitabil să existe şi cazuri în care să nu se confrunte cu situaţii pentru care
nu există un precedent sau o procedură anume, astfel că operatorul de telefonie mobilă este
obligat să judece singur asupra modulului celui mai potrivit de a acţiona.
În astfel de situaţii, când lucrurile nu sunt clare, Vodafone recomandă clienţilor să isi
pună următoarele întrebări:
„Sunt legale acţiunile pe care intenţionez să le întreprind?”
„Sunt cinstit şi onest? ”
„Acţiunile mele vor rezista probei timpului? ”
„Cum mă voi simţi după acţiunile pe care le iau? ”
„Cum ar arăta acţiunile mele, dacă ar fi să apară pe prima pagină a unui ziar? ”
„Îmi pot justifica acţiunile în faţa familiei? ”

i) Asigurare
Vodafone doreşte să fie recunoscută pentru integritate; ca atare, este esenţial ca
angajaţii să fie apreciati după acţiunile lor. Aşa cum principiile de faţă o demonstrează clar,
acest lucru depinde de conduita fiecărui angajat al Vodafone.
Angajaţii au cu toţii datoria să cunoască aceste Principii şi să le aplice consecvent şi
riguros în activitatea zilnică din cadrul companiei. Aceştia sunt răspunzători de aplicarea
acestor Principii în întreaga companie şi fiecare trebuie să fie un exemplu de urmat în acest
sens. Acţiunile trebuie să respecte în permanenţă principiile eticii şi trebuie să se asigure ca
toţi cei cu care colaboreză Vodafone România, cunosc Principiile de conduită în afaceri ale
acestei companii şi acţionează în concordanţă cu acestea. Cadrul general stabilit de aceste
principii este susţinut de măsuri precum:
• Programele de orientare şi dezvoltare profesională incluzând informaţii despre
Principiile de conduită în afaceri ale Companiei
• Prezentarea la adunările Consiliului Executiv a unor rapoarte asupra funcţionării
Principiilor
• Măsuri disciplinare împotriva celor care încalcă Principiile de conduită în afaceri
• Analizarea modului de aplicare a Principiilor cu ocazia întrunirilor şi evaluărilor
periodice şi cu diverse alte ocazii, şi discutarea eventualelor probleme apărute.
Persoanele din conducerea executivă a Vodafone sunt răspunzătoare de aplicarea
Principiilor în sfera lor de responsabilitate.

Mecanismul de siguranţă cel mai eficient este ca toţi angajaţii să fie în permanenţă
vigilenţi, pentru a se asigura că Vodafone este foarte clar percepută ca o companie care
acţionează în spiritul angajamentului său de a se menţine la cele mai înalte standarde etice.

4
3. Importanţa analizei portofoliului de afaceri in contextul stabilirii strategiilor
de portofoliu

Modelele bazate pe portofoliu de activităţi asigură această cerinţă prin studierea


aprofundată a diferitelor afaceri ale întreprinderii sub raportul posibilităţilor acestora de
regenerare a resurselor financiare investite.

În acelaşi timp, pentru o mai bună adaptare a firmei la noile exigenţe ale mediului
concurenţial, modelele de reflecţie strategică folosite în cazul unor portofolii de activităţi
diversificate se bazează pe o analiză amănunţită şi multicriterială a gradului de
competitivitate asigurat de diferitele domenii dee afaceri în care este implantată sau doreşte să
se implanteze firma respectivă.

În acest context, modelele bazate pe portofoliu de activităţi au adus în prim plan


cerinţa de integrare a strategiilor segmenţiale într-o strategie concurenţială globală,
adaptată la posibilităţile firmei şi la exigenţele mediului de competiţie. Pentru aceasta,
modelele de reflecţie strategică incluse în această categorie se bazează pe construirea unor
matrici într-un grafic bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante,
cu ajutorul cărora se analizează comparativ poziţia diferitelor activităţi din portofoliul firmei
şi se definesc strategiile specifice lor.

4. Metode de analiză a portofoliului de afaceri

În grupa modelelor de reflecţie strategică bazate pe portofoliu de activităţi se include:


- modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) – bazat pe elaborarea unei matrici a
poziţiei relative pe piaţă, cu patru cadrane;
- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric – Mc Hinsey&Company –
bazat pe constituirea unei matrici cu nouă cadrane;
- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer – Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe
elabo- rarea unei matrici a evoluţiei produs – piaţă;
- modelul Shell ( direcţional al firmei Shell ) – bazat pe construirea unei matrici de
orientare strategică cu nouă cadrane;
- modelul ABC bazat pe elaborarea unei grile cu nouă cadrane.

În cadrul acestui studiu de caz s-a utilizat ca metoda de analiza a portofoliului de


afaceri al companieie Vodafone, modelul Boston Consulting Group(B.C.G.)
Este primul model de reflecţie strategică bazat pe portofoliu de activităţi.

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut şi sub numele de matricea B.C.G. sau
matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborat de o firmă americană de consultanţă
managerială având acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrici se grupează activităţile
(produsele) existente în portofoliul unei intreprinderi în patru categorii, în funcţie de doua
criterii:
• rata de creştere a pieţei, activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a
considerat valoarea de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi una aflată în
creştere lentă, stagnare sau scădere;
• cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca prag
de diferenţiere s-a considerat valoarea 1,00 care diferenţiază produsele lider de cele non-lider
ale întreprinderii.

5
Astfel, în funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele)intreprinderii,
acestea vor purta denumiri sugestive, permitând o analiză a lor.

mică rentabilitate mare


20% mari

C1 – activ. dilemă C2 – activ. vedetă

Nevoi de
10% resurse financiare
investite
C4 – activ. apuse C3 – activ. vaci de
muls

mici
0%
1 10 cota relativă
de piaţă

În cadranul I sunt incluse activităţile dileme ( dilemmes ) numite şi semne de


întrebare (question marks ) sau copii – problemă. Ele sunt activităţi aflate în etepa de lansare
a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri operează în domenii dinamice, cu
ritmuri de creştere mari, unde au cote relative de piaţă reduse. Pentru menţinerea într-un
domeniu cu creştere rapidă şi pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului faţă de
lider, unităţile de activitate strategice din această grupă necesită cheltuieli financiare mari cu
echipamentele de producţie şi personalul, cu reţe- lele de distribuţie şi promovarea produselor
pe piaţă etc. Pentru a creşte ele au nevoie de cash, de aceea, unii analişti le numesc copii –
problemă. Toate activităţile debutează ca dileme. Firma este pusă în faţa unei alegeri care
impune o decizie: continuă sau nu să investească în activitatea respectivă. Aceasta, deoarece
dilemele care au perspective favorabile de dezvoltare datorită succesului lor pe piaţă vor
evolua spre etapele următoare ale ciclului de viaţă, în timp ce altele pot eşua, aducând pierderi
însemnate firmei. Activităţile dilemă se caracterizează printr-o rentabilitate scăzută,
prezentând posibilităţi reduse de regenerare a resurselor investite în dezvoltarea lor. Fluxul de
resurse financiare este negativ, firma investeşte în dileme mai mult decât câştigă prin
intermediul lor. O firmă nu trebuie să aibă în portofoliul său de activităţi prea multe unităţi
strategice de afaceri din grupa dilemelor. În caz contrar, se realizează o dispersare excesivă a
resurselor financiare investite.

În cadranul II se găsesc activităţile vedetă sau stea ( star ). Ele sunt activităţi aflate în
etapa de creştere a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri deţin poziţii de

6
lider în cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din
activităţile dilemă caracteri- zate printr-o profitabilitate crescută. Vedetele nu sunt
întotdeauna surse de venituri pentru firmă. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ţine
pasul cu ritmurile înalte de creştere a domeniilor în care activează şi pentru a rezista la
atacurile concurenţei. Dar au o rentabilitate ridicată aducând venituri firmei. Vedetele cresc
şi se finanţează singure, având un flux financiar egal cu zero. Ele prezintă importanţă pentru
firmă deoarece prin evoluţia lor devin vaci de muls în portofoliul de acti- vităţi al acesteia.
Atunci când portofoliul de activităţi al unei firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase
motive de îngrijorare pentru viitorul ei.

Cadranul III cuprinde activităţile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt
activităţi aflate în etepe de maturitate a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de
afaceri ocupă poziţii de lider în domenii cu o rată anuală de creştere redusă. În aceste condiţii
firma nu trebuie să inves- tească în extinderea capacităţilor sale de producţie. Poziţia de lider
îi permite să genereze economii de scară şi să realizeze marje unitare de profit superioare. Ca
urmare fluxul de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevărate “nestemate”
pentru portofoliul firmei, producând lichidităţi care pot fi folosite pentru finanţarea altor
activităţi. O firmă trebuie să deţină mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabilă.

Cel de-al IV cadran – lea cadran cuprinde activităţile apuse sau pietre de moară sau
raţă şchioapă. Ele sunt activităţi aflate în etapa de declin a ciclului lor de viaţă. Unităţile
strategice de afaceri din această grupă deţin cote relative de piaţă reduse în domenii cu o
creştere lentă. În general, ele au nevoi scăzute de resurse financiare, dar şi o rentabilitate
redusă. Ca urmare, fluxul financiar este nul, în unele cazuri înregistrându-se pierderi. Aceste
afaceri nu au nici un viitor. Ele consumă banii şi timpul firmei în încercarea lor de a fi
competitive. Firmele menţin aceste unităţi strategice de afaceri fie din motive strategice, ca
de exemplu o schimbare neaşteptată a evoluţiei domeniului sau o nouă şansă de recâştigare a
unor poziţii avantajoase, fie din raţiuni sentimentale. Dar, este indicată redu- cerea lor la
minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activităţi al firmei. Pietrele de moară
nu reprezintă neapărat afaceri proaste, dar ele nu sunt de natura celor pe care firmele şi le-ar
dori în portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil,
ajunse însă acum la faza de “bătrâneţe neproductivă”.
Analiza activităţilor sale pe baza acestei matrici permite firmei să evalueze starea în
care se găseşte portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci când cuprinde prea
multe dileme – portofoliu juvenil – sau poveri – portofoliu îmbătrânit – ori când are pre puţine
vedete sau vaci de muls. În astfel de cazuri se impune acţionarea firmei pentru echilibrarea
portofoliului ei de activităţi, prin adoptarea unor strategii corespunzătoare.
Orice unitate strategică de afaceri are propriul ei ciclu de viaţă. Ea debutează ca
dilemă. Dacă prezintă perspective demne de luat în considerare, evoluează şi devine vedetă,
apoi vacă de muls, ajungând spre sfârşitul ciclului piatră de moară.
Analiza se poate face nu numai static, ci şi în dinamică, evidenţiindu-se ( prin
cerculeţe punc-tate ) poziţiile de evoluţie pe o anumită perioadă a afacerilor din portofoliu.

În continuare, vom analiza câteva din serviciile Vodafone, in funcţie de cotele de


creştere si de cotele relative de piaţă, prezentate in următorul tabel:
Tabel 1

Produs Rata de creştere Cota relativă de piaţă


Abonamente telefonie mobilă 6 1,2
Abonament telefonie mobilă plus 18 1,3
internet pe mobil

7
Abonament telefonie fixă 13 0,6
Vanzări de telefoane 19 0,9
Vanzări de accesorii 6 1,3
Internet mobil 5 0,3

Pentru aceste pachete de servicii matricea B.C.G. va fi:

mică rentabilitate mare


20% mari

Abonamente de Abonamente de
telefonie mobilă telefonie fixă
+ internet pe
mobil Vânzări de
telefoane
Nevoi de
10% resurse financiare
investite
Abonamente de
telefonie mobilă
Vânzări de Internet mobil
accesorii

mici
0%
1 10 cota relativă
de piaţă

Din matricea B.C.G. putem trage urmatoarele concluzii:


• Serviciile „ Abonamente de telefonie fixă şi Vânzări de telefoane” au o poziţie delicată
pe piaţă datorita costurilor de productie mari si a preturilor de vanzare ridicate; din acest
motiv aceste produse nu sunt lidere pe piata.

• Serviciile „ Abonamente de telefonie mobilă” şi „Vânzări de accesorii” sunt lideri pe


piaţă, înregistrând volum mare de producţie şi aduc venituri companiei, acestea fiind
cele mai profitabile servicii şi produse.

• Pachetul de serviciu „ Abonamente de telefonie mobilă + internet pe mobil” se află în


faza de creştere şi este pe o poziţie de lider la secţiunea abonamente.

• Produsul „Internet mobil “ se află pe o piaţă cu creştere lentă si nu deţine o pozitie de


lider

8
5. Concluzii

Avantajul modelului B.C.G bazat pe elaborarea unei matrici a poziţiei relative pe


piaţă
- realizează detalierea analizei pe diferitele activităţi din portofoliul companiei
Vodafone şi înţelegerea mai bună a mecanismelor interne ale acestora;
- pune accentul pe cerinţa integrării strategiilor segmenţiale într-o strategie globală a
companiei de telefonie mobilă;
- asigură creşterea comunicării între conducerea Vodafone şi responsabilii unităţilor
strategice de afaceri;

6. Bibliografie

1. www.vodafone.ro
2. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
3. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică,1999
4. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris,
1989.
5. Dumitrescu, Mihai.2003.”Strategii si management strategic”, ed. Economica,
Bucuresti
6. Dumitrescu, Mihai.1995.”Introducere in management si management general”, Ed.
EUROUNION, Oradea
7. Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
8. Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 2001
9. Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for
Strategy Formulation”, California Management Review, 1991
10. Gore, A.1993. „The Gore report on reinventing government: Creating a government
that works better and costs less. Report of the National Performance Review” Times
Books, New York
11. Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista
Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002
12. PTabatoni, P. Jarniou, Leş Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF, Paris.
1975.
13. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.
14. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass
Publishers, San Francisco, 1997.
15. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide
to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey
Bass, 1995.
16. P.C. Nurt şi R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
17. B. Wechleser şi R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State
Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review, 1986,
18. R.E. Miles şi C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New York,
McGraw-Hill, 3978.
19. P.S. Ring şi J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private Organisations:
Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management and Administration. An
Introduction, Palgrave, New York, 1998.
20. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.

9
21. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, în J.
Rabin, G.J.Miller şi W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, Nexv York şi Base, 1989.
22. B. Bozeman şi J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass, San
Francisco, 1990.
23. J.B. Olsen şi D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of State
Planning Agencies.Washington D.C. 1982.
24. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.
25. J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the Public
Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, în J. Rabin, G.J.
Miller şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
Management. Marcel Dekker. New York şi Base, 1989.
26. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, în J.
Rabin, G. J. Miiler şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, New York şi Base,1989.
27. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, în R.E.
Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics,
Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
28. H.J. Einhorh şi R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse,
Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
29. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
30. ________. 2001 „Planul National de Dezvoltare 2002-2005”. Bucuresti

10