Curs MM

MANAGEMENT SI
MARKETING
Prof.univ.dr. Manuela Epure
www.manuelaepure.ro
Structura cursului
Tema 1. Management, manageri şi performanţă managerială
Tema 2. Procesul decizional în management
Tema 3. Planificare şi elemente de management strategic
Tema 4. Organizarea managerială
Tema 5. Leadership
Tema 6. Etică şi responsabilita socială în management
Tema 7. Marketing- introducere
Tema 8. Mediul de marketing. Piaţa întreprinderii
Tema 9. Analize cantitative şi calitative în marketing. Segmentarea pieţei
Tema 10. Politici şi strategii de marketing. Politica de produs
Tema 11. Politica de preţ
Tema 12. Politica de distributie
Tema 13. Politica de promovare.
Tema 14 .Previziuni de marketing
Număr de ore
◦ 2 ore de curs pe săptămână
◦ 1 seminar la fiecare 2 saptamani
Total ore de curs = 2 ore x 14 săptămâni = 28 de ore
Total ore de seminar = 7 saptamani x 2 ore = 14 ore de seminar
Cum vom lucra?
STUDII DE CAZ - PARTICIPAREA LA SEMINARII CURSURILE VOR FI SUSŢINUTE ONLINE – ÎN MATERIALELE DE CURS, BIBLIOGRAFIE
ESTE OBLIGATORIE CONDIŢIILE ACTUALE SUPLIMENTARĂ, STUDII VOR FI DISPONIBILE IN
PLATFORMA E-CURS.UPB.RO
Evaluarea
◦ Disciplina se încheie cu Verificare/Colocviu
◦ Nota se compune din :
80% participare la seminarii + rezolvare studii de caz
20% nota la testul de evaluare finală
Tema 1. Management, manageri şi
performanţă managerială
◦ Definire concepte de bază.
◦ Procesul managerial. Funcţiile managementului.
◦ Evoluţii în abordarea managementului. Tipuri de manageri, caracteristici şi
aptitudini.
◦ Performanţa managerială la nivel de organizaţie, la nivel de subunitate şi la
nivel individual.
Definitii
Managementul poate fi definit drept o activitate realizată cu şi prin alte persoane în vederea
atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu
schimbător.
O definiţie cuprinzătoare a organizaţiei este dată de Stephen Robins pe baza principalelor
elemente şi caracteristici ale organizaţiei; conform acesteia organizaţia sau business-ul este o
entitate socială, relativ autonomă, conştient coordonată, care funcţionează pe o bază relativ
continuă pentru realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi
implicarea celor cinci funcţii principale:
planificare;
organizare;
coordonare,
antrenare şi
evaluare-control.
Definiții alternative
◦ Managementul este ştiinţa organizării şi conducerii instituţiilor de orice fel
pentru valorificarea eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de
produse şi servicii specifice
Se definesc câteva sensuri ale noţiunii management:
◦ 1. Managementul este un proces (activitate).
◦ 2. Managementul este un grup de persoane.
◦ 3. Managementul este o ştiinţă şi o artă.
Definitii –
◦ Taylor susţine : conducerea este acel gen specific de activitate, care

transformă o gloată neorganizată într-un grup efectiv şi productiv
◦ Manager = o persoană care conduce o afacere; o persoană care
coordonează o echipă
Diferiți autori vin cu definiții diferite însă în esență toate aceste
definiții au ca elemente-cheie abilitățile managerului de a gestiona
personalul, clienții, și de a lua decizii eficiente.
Manager : autoritate & responsabilitate
◦ Managerul este o persoană din organizaţie cărei i s-a încredinţat responsabilitatea de a face posibilă
îndeplinirea unei activităţi prin colaboratorii săi din interiorul unei unităţi operaţionale
◦ Autoritate = atributul pe care îl are un conducător de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibilă
luarea şi executarea deciziilor.
Principalele surse ale autorităţii sunt:
a. Poziţia ierarhică. Ea generează autoritatea administrativă şi este legată de poziţia pe care o ocupă un
conducător într-o unitate; are un caracter efemer, deoarece se poate executa exclusiv numai atâta vreme
cât managerul ocupă funcţia ierarhică în interiorul organizaţiei;
b. Autoritatea de competenţă este dată de cunoştinţele şi tehnologiile folosite de un conducător în
activitatea sa managerială. Sursa acestei autorităţi nu poate genera pretenţia de a fi ascultat, dar un
conducător competent este ascultat deoarece acest drept i-l conferă colaboratorii.
c. Charisma este o calitate înnăscută, asociată autorităţii morale. Un conducător charismatic motivează şi
mobilizează personalul în jurul său pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.
Dezbatere seminar 1
◦ Ce este un manager?
◦ Care sunt atribuţiile sale?
◦ Ce aptitudini trebuie să aibă el?
◦ Ce trăsături de personalitate?
Studentii vor descrie activitatea unui manager, din ceea ce au văzut, au experimentat, încercând să identifice
calităţile unui manager, aptitudinile acestuia şi nivelul competenţelor tehnice.
Se va realiza un profil al managerului de succes pe baza discuţiilor din clasă.
Formula succesului managerial redată de Kreitner:
S=Ax MxO
◦ în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de a conduce (M) şi
oportunitatea conducerii (O).
◦ Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul.
Procesul managerial. Funcţiile managementului
 Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării activităţii de management, ca activitate specializată de

sine stătătoare, o constituie munca.
Procesul managerial este privit ca fiind orientat către realizarea obiectivelor organizației
Realizarea obiectivelor organizaţiei implică utilizarea unor resurse:
1. Resurse umane.
2. Resurse informaţionale.
3. Resurse financiare.
4. Resurse materiale.
Procesul de management presupune optimizarea utilizării resurselor umane, financiare,
materiale şi informaţionale, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei în cel mai eficient mod.
Procesul managerial. Funcţiile managementului
Caracteristicile procesului managerial:

a. Este unitar – adică funcţiile managementului sunt corelate şi constituie împreună un tot
întreg.
b. Este tipic – adică funcţiile lui sunt exercitate în toate tipurile de organizaţii şi toate nivelurile
de conducere.
c. Este contextual – adică se adaptează la situaţia concretă a sistemului sau organizaţiei.
d. Este orientat spre conducerea oamenilor – anume pentru oameni şi prin intermediul
oamenilor sunt stabilite şi realizate obiectivele.
e. Este continuu.
Funcțiile managementului
◦ Procesele de execuţie presupun acţiunea directă asupra obiectelor muncii prin
intermediul mijloacelor de muncă, având drept rezultat obţinerea unor
produse sau servicii .
◦ Procesele de management presupun acţiunea unei părţi din forţa de muncă
asupra celeilalte părţi majoritare cu scopul de a o atrage în mod organizat la
realizarea obiectivelor preconizate.
◦ Procesul de management reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care
managerul exercită funcţiile managementului
1. Previziune (planificare) - Planificarea este funcţia managementului care implicăstabilirea obiectivelor
şi a modalităţilor celor mai potrivite pentru atingerea şi îndeplinirea lor.
2. Organizare - Organizarea este funcţia managementului care se concretizează în alocarea şi aranjarea,
ajustarea resurselor umane şi nonumane, astfel încât planurile să fie realizate în condiţii optime şi de
succes deplin. Organizarea este funcţia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit,
care dintre sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unui anumit loc de muncă, şi mai
departe, cum pot fi grupate aceste locuri de muncă în unităţile, compartimentele sau departamentele
ce alcătuiesc structuraorganizaţiei.
◦ 3. Coordonare - este o funcţie a managementului care implică influenţarea celorlalţi membri ai
organizaţiei să se angajeze în comportamente şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge
obiectivele organizaţionale. Include comunicarea cu ceilalţi membri ai organizaţiei, sprijinul în
proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcţionării şi
motivarea membrilor organizaţiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de
muncă şi obiectivelor organizaţionale. Cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează
deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor.
Coordonarea se prezintă în două forme principale:
◦ bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;
◦ multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi ai
acestuia
4. Antrenare (motivare) -reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează
activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea
nevoilor care îi motivează.
5. Control –evaluare Controlul este funcţia managementului care urmăreşte reglarea activităţilor
organizaţionale astfel încât performanţa reală să fie conformă cu standardele scontate.
Cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi post-operativă a rezultatelor
organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor
care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniţial şi a
cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care să asigure
eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei.
Principalele activităţi ale funcţiei de control-reglare sunt următoarele:
 evaluarea operativă şi post-operativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice şi a
fiecărui salariat;
compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele
ş. a. stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor;
 identificarea cauzelor care au generat abaterile;
 adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor care se impun şi de adaptare
a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant
Evoluţii în abordarea managementului.
Tipuri de manageri, caracteristici şi aptitudini
Metode şi procedee de management. Tipologii de management

◦ metoda reprezintă totalitatea regulilor şi principiilor normative pentru practicarea
managementului intr-un sistem instituţional sau de firmă şi dă naştere unor tipologii
◦ procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluţionarea practică a unei
probleme sau pentru realizarea unor acţiuni în cadrul procesului de management,
reprezentând în fapt modul de punere în aplicare a diverselor tipologii de management
Managementul participativ
◦ La baza acestei categorii de management se afla normele generale juridice reprezentate de
legi, ordonanţe, hotărâri de guvern regulamente interne proprii specifice fiecărei instituţii
sau firme, într-un climat social adecvat contextului organizaţional
◦ Managementul participativ presupune promovarea şi instituirea în centrul sistemului
instituţiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor părţilor
interesate (proprietari, manageri, personalul de execuţie, parteneri – furnizori, beneficiari,
creditori etc.)
◦ avantaje: nivel ridicat de informare al acţionarilor şi salariaţilor; fundamentarea temeinică a
deciziilor manageriale; folosirea eficientă a potenţialului profesional al membrilor organizaţiei
firmei.
◦ dezavantajele acestei metode se amintesc: consum ridicat de timp pentru consultări
profesionale, şedinţe etc.; operativitate scăzută în soluţionarea unor probleme; costuri
suplimentare privind organizarea şi funcţionarea componentelor participative.
Management prin excepții
 Managementul prin excepţii constă în promovarea unor reguli şi principii normative în
practica conducerii, bazate pe selectarea informaţiilor. Acele informaţii care reflectă abateri
nepermise, în raport cu standardele de performanţă adoptate, au ca efect delegarea
competenţei şi autorităţii celor mai buni manageri şi specialişti în scopul adoptării şi aplicării
deciziilor operative de verificare şi corectare a procesului managerial.
 Managementul prin excepţii se combină practic cu alte metode de management pentru a
reduce riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor semnificative la timp
 avantaje: utilizarea eficientă a timpului de către managerii de mijloc şi managerii superiori;
simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional de management concomitent cu
reducerea importantă a cheltuielilor indirecte.
 Dezavantaje : criteriile de selecție a informațiilor pot fi nerelevante in contexte diferite
Management prin proiecte
◦ Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme şi principii în
practica conducerii instituţiilor/firmelor, care acţionează pe o durată limitată,
în vederea soluţionării unor probleme complexe, cu un puternic caracter
creator şi novator, cu aportul unor echipe temporare de specialişti din diverse
domenii, integrate unei reţele organizatorice autonome.
◦ Proiectul este rezultat în urma unui proces de muncă cu caracter creator şi
novator, prin care se urmăreşte şi se realizează un obiectiv nerepetitiv,
complex, cu caracteristici de originalitate şi noutate ştiinţifică şi tehnică, pe
baza unui buget prestabilit şi într-o durată limitată de timp
Caracteristicile proiectelor
 soluţionează cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnică, ştiinţifică şi socială;
descrierile, soluţiile tehnice şi caracteristicele produsului finit sunt unice;
necesită materiale speciale care impun uneori o serie de cercetări aplicative;
reclamă participarea mai multor specialişti, din diverse domenii de activitate (tehnice, economice,
ştiinţifice, de concepţie şi de execuţie);
presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat;
impune evaluarea atentă a surselor bugetare necesare şi programarea etapelor de realizare, fără a
deregla procesele obişnuite de lucru.
◦ managementului prin proiecte favorizează dezvoltarea unei culturi organizaţionale de
succes şi permite consolidarea poziţiei de lider pe piaţă a acelor instituţii/firme care sunt
capabile să aplice această metodă.
Managementul pe produs
◦ Managementul pe produs este un ansamblu de norme şi principii în practica conducerii

organizaţiilor, care au în vedere atribuirea competenţelor, autorităţii şi răspunderii către un
manager pentru a asigura prelucrarea şi comercializarea unui produs sau a unei grupe de
produse asemănătoare, cu pondere semnificativă pentru instituţie/firmă, în condiţii
profitabile, pe termen nelimitat
◦ peste 60% din firmele mari americane promovează această metodă.
MANAGEMENT SI
MARKETING
www.manuelaepure.ro
Tema 2
Procesul decizional în management
 Elementele procesului decizional.

 Structura procesului decizional.
 Tipologia deciziilor.
 Decizii în condiţii de certitudine, risc şi
incertitudine
Obiective de învățare
Să înțelegem ce este procesul decizional : cum alegem o alternativă dintr-un set de alternative , ce
criterii de selecție folosim, decizia fiind parte integrantă a procesului de planificare
 să cunoaștem tipologia deciziilor ce pot fi adoptate într-o organizație precum și impactul contextului în
care anumite decizii apar – condiții de incertitudine, risc etc
 să descriem corect universurile decizionale: ce este certitudinea? Incertitudinea? Ce alternative
decizionale pot fi dezvoltate și modul în care se poate analiza raportul cost-beneficiu pentru fiecare
dintre acestea?
 să înțelegem că în condiții de risc, alternativele decizionale, costul/beneficiul fiecăreia sunt cunoscute
în timp ce rezultatele unor astfel de decizii sunt de cele mai multe ori necunoscute
 în condiții de incertitudine, alternativele decizionale precum și rezultatele sunt necunoscute, procesul
decizional este extrem de dificil
 la nivel de organizație, zilnic sunt adoptate nenumărate decizii, programate sau nu.
 să înțelegem barierele care afectează procesul decizional : presiunea timpului, iluzia controlului, cadrul
decizional restrictiv etc
Elementele procesului decizional
Procesul decizional trebuie privit ca parte a procesului de planificare
Managerii de la orice nivel iau decizii și rezolvă problemele cu care se confruntă organizația
In fapt, procesul decizional are drept scop diminuarea ”prăpastiei” dintre situația existentă și
situația dorită, rezolvând problemele cu care se confruntă organizația și profitând de
oportunitățile care se ivesc.
 adoptarea deciziei reprezintă ”o alegere a modului de a acționa dintr-un set de alternative”
(Weihrich &Koontz – Management, 1993)
 Terry G : o decizie este o alegere dintre una sau mai multe alternative de acțiune având la
bază un criteriu
O decizie este un rezultat al judecății efectuate, și reprezintă o alegere făcută dar și un
angajament în același timp
Caracteristicile procesului decizional:
Procesul decizional este specific managerilor ori de câte ori aceștia exercită funcțiile de planificare,
organizare, coordonare, motivare, control
 una dintre primele analize ale procesului decizional, a fost realizată de Chester Bernard (1938) care a
concluzionat: procesul decizional constă în tehnici de a restrânge alegerile.
1. Procesul decizional = proces intelectual ce presupune imaginație, raționament, evaluare, și judecată
2. Procesul decizional = o alegere a cursului acțiunii ce se desprinde din atenta evaluare a alternativelor
disponibile; problema este că doar o singură alternativă poate fi pusă în aplicare chiar dacă problema
ce trebuie rezolvată poate fi abordată din mai multe perspective
3. Procesul decizional = este un proces orientat către atingerea unui scop precis. O decizie este considerată
a fi o decizie bună dacă și numai dacă a atins un obiectiv.
4. Procesul decizional = punctul cheie în care tot ce a fost planificat, stabilit ca politică la nivel de
organizație, obiective fixate etc. se transpun în acțiune
Caracteristicile procesului decizional:
5. Procesul decizional = este un proces continuu, este un proces sistematic și interactiv care
aduce atingere tuturor laturilor activității într-o organizație
6. Procesul decizional = presupune angajament, alocare de resurse, și chiar pune în joc
reputația organizației
7. Procesul decizional este întotdeauna conectat la loc, context și moment în timp
8. După adoptarea deciziei este absolut necesară comunicarea acesteia pentru o punere în
execuție ireproșabilă
9. Eficacitatea procesului decizional crește prin implicarea participanților
Elementele deciziei :
Decidentul
Problema sau obiectivul asupra căruia se decide
Atitudini, valori, obiective personale ce îl caracterizează pe decident
Presupunerile cu privire evenimente viitoare, probabilitate de apariție etc
Mediul în care decizia este adoptată
 alternativele disponibile și rezultatele estimate pentru fiecare dintre acestea
Rezultatele detaliate și evaluarea întregii perspective
Constrângerile existente
Alegerea
 Momentul în timp
Comunicarea deciziei pentru implementarea eficientă
Pentru ca o decizie să fie efectivă, trebuie :
1. Fundamentată ştiinţific.
2. Să fie adoptată de persoane care au dreptul legal, împuternicirea şi
autoritatea necesară.
3. Decizia să fie clară, concisă, logică şi să nu se contrazică cu ea însăşi şi alte
decizii luate anterior la problema dată.
4. Să fie adoptată la momentul oportun şi timpul util.
5. Să fie completă.
Importanța procesului decizional
 in absența procesului decizional funcțiile managementului nu pot fi exercitate , deci putem afirma că
deciziile sunt elementul important în implementarea funcțiilor managementului;
 omiprezența deciziilor – în toate activitățile organizației se petrec procese decizionale
 evaluarea performanței manageriale – se măsoară și prin capacitatea de a lua decizii corecte,
eficiente cu rezultate bune; când o decizie se dovedește a fi greșită, managerul respectiv se
descalifică
 un sprijin real în fundamentarea politicilor organizației și planificare – orice plan se stabilește printr-o
decizie, în absența deciziei nimic nu se pune în mișcare
 alegerea celor mai bune alternative – este un proces necesar deoarece alternativele sunt uneori
extrem de numeroase; procesul presupune evaluarea alternativelor din punct de vedere al
avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative și alegerea celei mai bune dintre ele.
 succesul- modul de operare al afacerii – deciziile sunt specifice fiecărei entități, departament, individ
; intr-o lume puternic competitive doar organizațiile care iau decizii bune corecte, continuă să existe.
Etapele procesului decizional
1. Identificarea problemei
- Momentul în care realizezi că este necesară o decizie

- Apare o problemă cu care nu te-ai mai confruntat și se impune rezolvată
- Este necesară o schimbare – nimic din ce părea că merge în trecut nu mai funcționează în
prezent
- Mediul s-a schimbat complet – ex. pandemia a impus adaptarea companiilor și a personalului
acestora
- A apărut o oportunitate pe piață și a fi ignorată nu se poate, pierdem încasări consistente și
chiar șansa unui profit considerabil
- RISC....RISC ...RISC - a decide înseamnă a-ți asuma riscuri
2. Coletarea informațiilor relevante
 procesul decizional necesită informații relevante, suficiente, detaliate pentru a sprijini managerul în procesul
de adoptare a deciziei
Când am suficiente informații? Destul de greu de precizat – de ex. când poți spune că ai înțeles pe deplin cu ce
problemă te confrunți
Sunt relevante informațiile? – de ex. descriu cu acuratețe situația căreia trebuie să îi găsim o rezolvare
 prea multe informații nu înseamnă neaparat o situație fericită...cum le selectăm pe cele care ne pot ajuta în
decizia noastră
 cum au decis alții care s-au confruntat cu o problemă asemănătoare?
 cu ce context ne confruntăm? Identic sau diferit de cel al unei decizii asemănătoare
Doar informații corecte și relevante pot contribui la elaborarea unor alternative decizionale bune care să
minimizeze riscurile
Informații : interne și externe
3. Identificarea alternativelor decizionale
 managerii apelează la echipă pentru a identifica căile de acțiune ce pot fi adoptate pentru a
rezolva problema
 alternativele identificate sunt clasificate : după resursele antrenate, efectele/rezultatele
așteptate, riscurile atașate, durata de implementare, beneficiile reale etc
 prezentarea alternativelor trebuie să fie imparțială, decidentul trebuie să poată evalua, după
priceperea și experiența sa și nu să i se sugereze alternativa cea mai ”buna”
 de ex. doi manageri performanți pot evalua diferit riscurile unei aceleași alternative
 uneori nu cea mai ieftina alternativă este și cea mai bună sau cea mai lipsită de riscuri
4. Cântărește dovezile
 evaluarea alternativelor – proces anevoios

Managerul folosește experiența
Managerul folosește imaginația
Managerul intuiește riscurile
Managerul este conștient că nu deține toate informațiile și că totuși trebuie să decidă și să își
asume consecințele deciziilor sale
 riscurile și câștigurile ( riști mult, câștigi mult! – ce credeți?)
 apetența față de risc –unii manageri riscă inutil și mult prea des
5. Alege dintre alternativele disponibile
 Cum aleg? Am nevoie de criterii clare

 Selectez iterativ
 Selectez doar alternativele cu riscuri mici și aleg pe acea cu beneficiile cele mai mari
Selectez alternativa cea mai promițătoare, chiar dacă este riscantă
 Selectez ceea ce cred că este mai bine pentru companie
Selectez alternativa cu șansele cele mai mari să se materializeze chiar dacă nu am beneficiile
cele mai mari
 Tu cum ai alege?
6. Acționează
 momentul în care decizia adoptată se transformă în acțiune

 începe implementarea deciziei cu toate consecințele ce decurg
din acest pas
 procesul nu mai poate fi oprit, dar poate fi monitorizat, controlat,
evaluat și pot fi aduse măsuri corective dacă este cazul
 rezultatele anticipate pot să prindă contur iar managerul poate
aprecia/anticipa dacă decizia a fost una bună
7. Evaluează decizia și consecințele ei
 Ce rezultate am obținut?
 Cât am cheltuit pentru aceste rezultate?
 Au consecințe ?
 Cum mă va afecta ca manager decizia luată?
 Este decizia un pas înainte?
 Cum pot corecta/ înlătura consecințele nedorite pe care nu am reușit să le anticipez?
Dacă situația s-ar repeta aș lua aceeași decizie?
Clasificarea deciziilor
1. După importanță:
a. Decizii strategice – elaborate pentru perioade mari de timp, care stabilesc direcţia de acţiune
pentru ca organizaţia să-şi realizeze obiectivele fundamentale. Acestea se adoptă la cel mai înalt
nivel ierarhic şi pot afecta întreaga organizaţie.
b. Decizii tactice (realizarea unei probleme reale în practică). Sunt adoptate de nivelul mediu şi/sau
superior de conducere, sunt integrate în planurile pe termen mediu şi scurt.
c. Operative sau curente – înlăturarea sau corectarea unor abateri şi perturbaţii, sunt foarte
numeroase şi se adoptă preponderent la nivelul inferior şi mediu de conducere.
2. După natura problemei avem:
a. Decizii economice.
b. Decizii tehnice.
c. Decizii sociale.
d. Decizii organizatorice
3. După gradul de cunoaștere a procesului studiat:
a. În condiţii de certitudine. Când se manifestă o singură stare a naturii pentru fiecare variantă
alternativă a cărei probabilitate este egală cu unu.
b. În condiţii de risc. Când unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii cunoscându-
se probabilitatea de manifestare a lor.
c. În condiţii de incertitudine – unei alternative îi corespund mai multe stări ale naturii dar nu se
cunoaşte probabilitatea de manifestare a lor.
4. După numărul criteriilor:
a. Unicriteriale. Exemplu – alegerea unui utilaj dintr-o varietate în funcţie de capacitatea
tehnică a acestuia.
b. Multicriteriale. Selectarea unei variante investiţionale în funcţie de volumul investiţiilor şi
termenul de recuperare al acestora
5. După nivelul de creativitate necesar la adoptare:

a. Decizii programate – când există deja un anumit contur de acţiune prin procedee, norme,
politici reglementate şi stabilite preventiv. Când apare o problemă similară, decizia se adoptă
în baza experienţei anterioare.
b. Decizii neprogramate – sunt decizii referitoare la problemele de domenii importante ce nu se
încadrează în anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de anumite politici, norme ori
reguli. Există numai principii generale de orientare. De obicei, sunt adoptate în cazul unor
probleme neprevăzute. Se bazează pe creativitatea, iniţiativa şi raţionamentul decidentului.
Tipologia deciziilor
Decizii programate Decizii ne-programate

-Bine structurate -slab structurate
-Rutină - grad ridicat de noutate
-Informații disponibile - puține informații pre-existente
-Adoptate la nivel de bază - adoptate de eșalonul superior
-Pe termen scurt - pe termen lung
- există proceduri și reguli care - creativitate și raționament
guvernează procesul decizional
6. După scopul urmărit:
a. Decizii de selectare a oportunităţilor – decizii adoptate de managerul care doreşte să găsească căi
de a obţine şi majora profitul la firmă. Mai sunt numite şi decizii de cercetare şi sunt o manifestare
a gestiunii pro-active.
b. Decizii de soluţionare – decizii adoptate ca răspuns la apariţia unor anumite probleme. Numărul
mare al acestor decizii indică că firma are lacune în planificare şi nu sunt prevăzute toate
consecinţele. Este nevoie de perfecţionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizează activităţi pe
perioade îndelungate. Sunt legate strâns de deciziile de criză şi vorbim despre gestiunea reactivă
c. Decizii organizaţionale – sunt adoptate de manager în limitele formale ale puterii şi autorităţii
formale, au spiritul de impersonalitate. Un criteriu determinant în procesul de adoptare este
maximizarea efectului pentru organizaţie. De obicei, acestea sunt decizii programate şi adoptarea
lor poate fi delegată subalternilor.
d. Decizii personale – adoptate de manager ca persoană particulară şi vizează satisfacerea
intereselor de ordin personal, interesul companiei fiind lăsat în umbră.
7. După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare:

a) decizii individuale,
b) decizii de grup,
c) decizii centralizate,
d) decizii descentralizate
Tipologia deciziilor
Decizii individuale Decizii de grup
- sunt adoptate de un individ/manager -deciziile sunt adoptate de un grup de persoane

- sunt mai puțin costisitoare - sunt costisitoare din perspectiva timpului și banilor
- au la bază informații limitate de obicei adunate de - au la bază volum mare de informații furnizate de
manager membrii grupului
- sunt adoptate în situații de criză, de urgență maximă -Sunt potrivite atunci când este timp suficient la
-nu presupun implicit un angajament moral din dispoziție pt a decide
partea echipei pentru punerea în practică - sunt mai ușor de implementat căci membrii grupului
- nu afectează moralul echipei și nici satisfacția în sunt dedicați implementării fiind parte la luarea
muncă deciziei
- generează one-man control (controlul intr-o singură -afectează pozitiv moralul echipei și satisfacția muncii
persoană) - susțin auto-controlul
- nu generează interacțiuni între superiori și - permit interacțiunea superior-subordonat și
executanți construirea unei relații bune
-Sunt decizii bune dacă decidentul este experimentat -Sunt de dorit atunci când este nevoie de cretivitate și
, competent expertiză de grup
MANAGEMENT SI
MARKETING
www.manuelaepure.ro
Tema 3. Planificare şi elemente de
management strategic
3.1. Elementele planificării.
3.2.Management strategic: definire; proces; analiza mediului;
forţele concurenţiale Porter; analiza SWOT;
3.3. Misiune; obiective; strategii de bază;
3.4. Matricea Boston Consulting Group pentru evaluarea
portofoliului de afaceri.
3.1. Elementele planificării
◦ Planificarea strategica vs. Planificare operațională
Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea
operaţională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei.
Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie
sau eficacitate), iar planificarea operaţională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum
trebuie sau eficienţă).
Într-un mediu economic şi competiţional aflat în permanentă schimbare, cheia
succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaţionale, cât claritatea gândirii
strategice a unei organizaţii
Obiectivele organizatiei Strategia pt. indeplinirea obiectivelor
Tipul de activitate
1.Redimensionarea si reducerea numarului de

modele
1.Recastigarea cotei de piata recent pierdute in fata
2.Continuarea producerii autoturismelor pentru
unei companii similare
Productia de autoturisme segmentul inferior al pietei, a celor standard si a
2.Recastigarea reputatiei in domeniul calitatii dupa
celor de lux
unele evenimente neplacute
3.Accent pe aspectele care au generat evenimente
neplacute
1.Cresterea eficientei oamenilor

Fast food 1.Cresterea productivitatii
2.Cresterea eficientei utilajelor
1.Modernizare
2.Dezvoltarea unor proprietati imobiliare de
1.Continuarea dezvoltarii firmei
Transport valoare
2.Imbunatatirea profiturilor
3.Incheierea unei fuziuni avantajoase cu o alta
firma
1.Achizitia unor suprafete

1.Extinderea organizatiei
2.Construirea unui nou corp de cladire
1.Servicii de sanatate
Servicii sociale pentru
2.Diversificarea serviciilor 2.Activitati recreative
persoanele varstnice
3.Terapii ocupationale
1.Obiecte care sa inveseleasca camerele
3.Imbunatatirea climatului din cadrul organizatiei
2.Activitati culturale
DEFINIŢII
◦ Planificarea strategică este planificarea pe termen lung
(5-7 ani) care se focalizează asupra organizaţiei privită
ca un întreg
◦ Strategia reprezintă un plan cuprinzător şi general,
conceput pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen
lung ale organizaţiei
◦ Strategia trebuie să se concretizeze în planurile pe
termen scurt
Management
Procesul de management
Intrări Ieşiri
Procesul de producţie
Mediul intern
Interfaţă Mediul extern

Managementul strategic
◦ Dimensiuni:
◦ Dimensiunea cognitivă
◦ Dimensiunea temporală
◦ Dimensiunea de echilibru dinamic
◦ Dimensiunea competitivă
Dimensiunea cognitivă
◦ Managementul strategic este procesul care are la bază o

gândire strategică, determinată prin:
- gândire dinamică
- gândire neliniară
- gândire aleatorie/probabilistă
- gândire inteligentă
- gândire creatoare
- gândire pozitivă
Dimensiunea temporală (I)
Obiectiv
ani
Trecut Prezent Viitor

Dimensiunea temporală (II)
◦ Pentru managementul operaţional există numai trecut şi prezent.

◦ Planificarea în acest caz reprezintă o extensie sau o extrapolare
a prezentului.
◦ Pentru managementul strategic există numai prezent şi viitor. El

integrează gândirea pe termen scurt cu gândirea pe termen
lung.
◦ Planificarea în acest caz reprezintă un efort de structurare a unui
viitor care nu există.
Dimensiunea temporală (III)
◦ Proiecţia dezvoltării organizaţiei în viitor se face pe baza unei

viziuni
◦ Dar viitorul nu există în mod sigur, determinist
◦ Viitorul există doar ca un domeniu existenţial posibil, a cărui
configuraţie se caracterizează prin incompletitudine
informaţională şi incertitudine
◦ Managementul strategic realizează transformarea:
Viitor dezirabil <<< Viitor probabil <<< Viitor posibil
Structurarea viitorului
Viitorul
Dezirabil Probabil Posibil
Informatii complete Foarte mare

Redusă Mare
detinute
Redusă Mare Foarte mare

Incertitudine
Dimensiunea de echilibru dinamic (I)
Forţe externe (Fe)
Mediul intern
Forţe interne (Fi)
Mediul extern
Dimensiunea de echilibru dinamic (II)
Mediul extern
Static Dinamic
Static
Echilibru static Dezechilibru
Management operaţional Management
Supravieţuire
Mediul intern
Dezechilibru Echilibru dinamic
Management Dezvoltare Management Strategic
Dinamic
Dimensiunea competitivă (I)
Dimensiunea competitivă (II)
◦ Competiţia există ca stare şi nu ca un eveniment trecător
◦ Cei care se află în jumătatea de sus a competitorilor obţin venituri

peste medie, deci mai mult decât cei care se află în jumătatea de jos
◦ Gândirea pe termen scurt folosită la maximizarea profitului ignoră

competiţia şi poate conduce la faliment
◦ Gândirea pe termen lung vizează competiţia şi obţinerea avantajului

competitiv, în condiţii sustenabile
Dimensiunea competitivă (III)
◦ Numărul de competitori variază continuu

◦ Capacitatea lor de competiţie variază continuu
◦ Contextul social, economic şi politic al competiţiei variază continuu
◦ Mediul extern devine tot mai schimbător
◦ Mediul extern devine tot mai greu de anticipat
◦ Un mediu extern puternic dinamic şi tot mai greu de anticipat în
evoluţia lui este un mediu turbulent
◦ Managementul strategic este singurul capabil de a face faţă unui
mediu extern turbulent
3.2. Management strategic
Definiţie
◦ Managementul strategic este procesul prin care:
 se definesc viziunea şi misiunea organizaţiei,
 se analizează mediul intern şi extern al ei,
 se elaborează şi implementează strategii,
cu scopul de a obţine un avantaj competitiv sustenabil.
◦ Toate acestea sunt posibile dacă există la bază o gândire

strategică.
Avantajul competitiv
◦ Întrebarea care se pune este cum se poate obţine acest avantaj

competitiv, care să fie sustenabil ?
◦ Fiecare competitor încearcă să imite şi să copieze acele elemente de
noutate care dau unei companii un anumit avantaj competitiv. De
aceea, metodele folosite de managementul operaţional pentru a
creşte eficienţa nu pot asigura un avantaj competitiv sustenabil
(asigurarea calităţii, benchmarkingul, reengineering-ul).
◦ Michael Porter a demonstrat că numai prin elaborarea şi
implementarea strategiilor se poate asigura avantajul competitiv
sustenabil.
Intenţie Analiză Elaborarea Implemen-
strategică strategică strategiilor tarea
strategiilor
Procesul de management strategic

Intenţie Analiză Elaborarea Implementarea
strategică strategică strategiilor strategiilor
Analiza La nivelul Analiza

Viziune mediului intern schimbărilor şi a
afacerilor
riscurilor
Misiune Analiza La nivelul

mediului Implementarea
corporaţiei
extern
Obiective Analiza SWOT La nivelul Evaluarea

strategice internaţional
Procesul de management strategic

Forțele concurențiale -Porter
https://www.youtube.com/watch?v=fsClL9ytlgE
Michael Porter’s five forces explained
https://www.youtube.com/watch?v=fsClL9ytlgE
Analiza SWOT
 este un instrument care pune de

acord:
-atuurile si slabiciunile organizatiei cu
-ocaziile si amenintarile externe
Scopul unei analize SWOT este de a

identifica strategia care va alinia cel mai
bine resursele şi capacităṭile existente la
cerinṭele mediului în care funcṭionează
obiectul analizei, prin analiza
factorilor interni
Analiza SWOT
 este un instrument practic, ușor de utilizat și o sursă de informații credibilă și stabilă
 permite monitorizarea continuă a mediului în care organizația își desfășoară
activitatea
 asigură suport managementului în definirea obiectivelor strategice
 ajută la sincronizarea resurselor și a capacităților existente cu mediul concurențial
3.3. Misiune; obiective; strategii de bază;
VIZIUNEA
ÎNTREPRINDERII
Orice organizaţie economică, mai ales la înfiinţarea ei, are ca obiectiv vizionar obţinerea
unor rezultate cât mai favorabile sau să îndeplinească un anumit ,,ideal”.
Conceptul de viziune este în apanajul managementului şi marketingului strategic, definindu-se
în zonele de inefabil ale acestora şi operând prin specialiştii în domeniu.
,,viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o
posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective” prof. C. Brătianu
Deci viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele
reale de dezvoltare ale organizaţiei şi să consemneze viitorul şi imaginea virtuală a acesteia.
Obiective – trebuie să fie SMART
How to be SMART ?
SMART
◦ Specific: să fii specific/precis în a explica ce vrei să realizezi
◦ Measurable: cuantifică obiectivele
◦ Appropriate: aliniază nevoile cu audiența țintă
◦ Realistic: Ai resursele necesare să face obiectivul realizabi?
◦ Time-Specific: Stabileșt un termen până la care obiectivul să
fie atins
30
Strategia
Obiectiv
ani
Trecut Prezent Viitor

Citiți articolul indicat
◦ https://www.isc.hbs.edu/strategy/Pages/strategy-explained.aspx
Pornind de la Analiza SWOT....strategiile pot fi:
◦ I. Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, în sensul că ele combină elementele cele mai
favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizează elementele forte sau puternice ale
organizaţiei pentru a profita de oportunităţile existente în mediul extern. Aceste strategii sunt agresive
şi urmăresc crearea unui avantaj net competitiv faţă de celelalte organizaţii concurente.
◦ II. Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, în sensul că ele combină elementele de
slăbiciune existente în organizaţie cu oportunităţile existente în mediul extern. Se încearcă folosirea
oportunităţilor pentru eliminarea slăbiciunilor sau transformarea acestora în puncte forte pentru
organizaţie.
◦ III. Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, în sensul că ele folosesc elementele forte ale
organizaţiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninţările existente în mediul extern. Sunt strategii
de apărare, dar se pot transforma în strategii de atac dacă se evaluează corect raportul forţelor interne
faţă de cele externe
◦ IV. Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min şi urmăresc să se minimizeze slăbiciunile, în
condiţiile în care se evită ameninţările din mediul extern. Sunt strategii defensiveşi ele se folosesc
îndeosebi atunci când organizaţia se află în declin, pentru a evita falimentarea ei.
Matricea BCG –evaluarea portofoliului de afaceri
MANAGEMENT SI
MARKETING
www.manuelaepure.ro
Tema 4 . Organizarea managerială
4.1. Conceptul de organizare.

4.2. Elementele structurii organizatorice.
4.3. Tipuri de structuri organizatorice: structuri formalizate, structuri
neformalizate, structuri matriceale
4.1. Conceptul de organizare
◦ Conceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de
ordonare, dispunere sau aranjare a unor elemente intr-un scop bine definit. Ca urmare,
organizarea “creeaza” sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor si a
relatiilor dintre acestea.
◦ Identic conceptului de management si conceptul de organizare se utilizeaza cu mai
multe acceptiuni. Astfel, frecvent se utilizeaza conceptul de organizare pentru a defini fie
o functie a managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final
(structura organizationala).
◦ Functia de organizare a managementului desemneaza ansamblul proceselor prin
intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala
si componentele lor, se grupeaza aceste componente pe posturi, formatii sau
compartimente si se atribuie personalului pentru realizarea in bune conditii a obiectivelor
previzionate.
Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie indeplinite iar
ca rezultat final structura organizationala formala. Intre aceste doua repere procesul
de organizare presupune:
stabilirea proceselor de munca necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate si
a componentelor acestor procese de munca;
stabilirea cantitatilor de munca si a timpilor de munca necesari pentru aceste
componente;
gruparea componentelor de munca pentru a constitui posturi de munca care pot fi
ocupate de persoane cu anumite calificari;
gruparea posturilor de munca in compartimente de la cele mai simple (formatie de
lucru, echipa, birou) pana la ansamblul firmei;
atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri.
Analizand procesul de organizare astfel detailat rezulta ca are doua
componente principale
a) componenta procesuala care este analitica si presupune divizarea
proceselor de munca pana la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea
obiectivelor previzionate (fundamentale, derivate, specifice si individuale).
b) componenta compartimentala, care este de sinteza si presupune gruparea
componentelor de munca pentru a constitui posturi si compartimente.
Procesul de organizare trebuie sa raspunda la intrebarea:
Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

◦ Rezultatul final al procesului de organizare il reprezinta

structura organizationala formala a firmei care se
prezinta prin intermediul unor documente consacrate,
respectiv “fisa postului”, “organigrama” si
“regulamentul de organizare si functionare” in cazul
firmelor cu capital de stat si “contractul de societate”
sau “statutul societatii” in cazul firmelor cu capital
privat.
◦ H. Fayol spunea "a organiza întreprinderea înseamnă a o aproviziona cu tot ce-i este
necesar pentru buna ei funcționare: materii prime, utilaj, bani, personal“
Def. "Organizarea, ca funcție a conducerii, poate fi definită ca o activitate desfășurată
de oameni în vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum și a relațiilor
dintre oameni".
Def. Organizarea poate fi privită ca repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul
funcției de planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizației. Așadar,
organizarea presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în
acțiune. Oamenilor din cadrul organizației le sunt atribuite sarcini de lucru care
contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt astfel organizate încât
rezultatele oamenilor să contribuie la succesul departamentelor, care, la rândul lor,
contribuie la succesul diviziilor, care, în cele din urmă, conduce la succesul
organizației.
Organizare vizează:
 Elaborarea structurii organizatorice.
 Întocmirea unor fluxuri informaționale raționale.
 Utilizarea completă atât a capacității de muncă, cât și a celorlalte
resurse.
 Definirea unor legături eficiente între compartimente și a unui sistem de
relații între întreprindere și mediul său ambiant.
 Asigurarea unui grad rațional de delegare a competențelor, de
rezolvare a sarcinilor.
 Dacă planificarea este specifică, în principal, nivelurilor ierarhice superioare, organizarea se
regăsește la toate nivelurile de conducere.
Două niveluri principale la care se realizează organizarea:
a) Organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice și a sistemului
informațional al întreprinderii. Prin intermediul acestor două subobiective ale organizării de
ansamblu, structura întregii întreprinderi este subordonată realizării obiectivelor ei majore,
definite, în principal, prin planurile tehnico- economice. Organizarea, din acest punct de
vedere, este exercitată de conducerea superioară a întreprinderii și este o premisă
fundamentală a eficienței procesului de conducere în ansamblul lui.
b) Organizarea compartimentată are drept obiectiv principal aducerea fiecărui compartiment
de muncă, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare și
umane), în stare de a realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente și
programele de execuție.
Definiţie: Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor
categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de
obiective ale firmei, sub forma funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor.
Funcţiunea este ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea
aceluiaşi sau aceloraşi obiective.
5 funcțiuni: cercetare-dezvoltare; comercială; producţie; financiar-
contabilă; de personal
 Activitatea = derivă din funcțiune
Ex.: în funcţiunea comercială există 3 activităţi: marketing, aprovizionare, desfacere
 Caracteristicile activităţii sunt:
 sfera de cuprindere mai redusă decât funcţiunea;
 procesul de muncă cu grad de omogenitate (similaritate) mai ridicat;
 capacitate de cunoştinţe mai redusă, din domenii limitate;
 omogenitate mai pronunţată a pregătirii personalului implicat.
 Fiecare activitate se divide în atribuţii.
Atribuţia este procesul de muncă bine conturat care se execută periodic şi uneori continuu ce implică
cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.
Ex.: în activitatea de aprovizionare avem atribuţia de elaborare a contractelor.
◦ Sarcina este o componentă de bază a unui proces de muncă complex

sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv
individual care, de regulă,se atribuie spre realizare unei singure
persoane.
◦ La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea,
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile personalului.
4.2. Elementele structurii organizatorice
Definiţie: Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,

atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane.
Expresia principală a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică
Definiţie: Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor (oamenilor) şi a
subdiviziunilor organizatorice constituite astfel încât să asigure premisele
organizatorice pentru realizarea obiectivelor firmei
Structura organizatorica are doua componente:
a) Structura managerială este formată din managerii de nivel superior şi acele
subdiviziuni organizatorice prin deciziile şi acţiunile cărora se asigură
condiţiile necesare pentru desfăşurarea activităţilor în compartimentele de
producţie.
b) Structura de producţie este formată din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale.
Componente :  postul;  funcţia;  ponderea ierarhică;  compartimentul;
 nivelul ierarhic;  relaţiile organizatorice
◦ Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei şi constă în ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre
exercitare unui salariat
◦ Funcţia reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale.
Functie poate fi: manageriala sau de executie
◦ Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi (oameni) conduşi nemijlocit de un
manager
◦ Compartimentul reprezintă totalul persoanelor (oamenilor) care efectuează munci omogene
şi (sau) complementare, de regulă pe acelaşi amplasament care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager
◦ Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de adunarea generală a acţionarilor (AGA) sau de proprietar
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi,compartimente,
nivele ierarhice) instituite prin reglementări oficiale.
Se pot grupa funcţie de natura şi modul de manifestare în următoarele categorii:
a) relaţii de autoritate care se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de managementul
superior. Ele pot fi de trei tipuri:
 relaţiile ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor manageriale şi
titularii posturilor de execuţie sau titularii posturilor manageriale de rang inferior;
 relaţiile funcţionale se instituie între două compartimente de muncă dintre care unul are asupra
celuilalt autoritate funcţională;
 relaţiile de stat major care apar atunci când unor persoane sau grupuri li se delegă de către
managerii firmei sarcina soluţionării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente;
b) relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic dar care aparţin unor
compartimente diferite.
c) relaţiile de control între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice
4.2. Elementele structurii organizatorice -continuare
◦ Clasificarea structurilor organizatorice:

1) Structura ierarhică alcătuită dintr-un număr redus de compartimente specifice
activităţilor principale. În acest tip de structură, managerul fiecărui compartiment
exercită în exclusivitate toate funcţiile managementului.
2) Structura funcţională: alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale.
Managerul nu trebuie să posede cunoştinţe universale ci doar specifice, el
executându-şi atribuţiile asistat de compartimentele specializate.
3) Structura ierarhic -funcţională reprezintă o îmbinare a celorlalte două tipuri.
4.2. Elementele structurii organizatorice -continuare
Organigrama care este reprezentarea grafică a structurii organizatorice
cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
Regăsim 3 tipuri : ierarhica, matriciala si orizontală
Ierarhică
Matricială
Flat/
orizontală
Net
work
Team +based
organizational
chart
MANAGEMENT SI
MARKETING
www.manuelaepure.ro
5. Leadership și management
Structura tematică a cursului

5.1. Definirea conceptului de leadership
5.2. Elementele caracteristice.
5.3. Stiluri de conducere.
5.4. Comunicarea formală - informală.
5.5. Motivarea şi tehnici de motivare.
5.1. Ce este leadership-ul?
Leader = acea persoană care conduce-
comandă un grup de oameni, o
organizaţie sau o ţar( Dicţionar Oxford )
Leader = o persoană care influenţează

un grup de oameni în vederea atingerii
unui scop-obiectiv
Leader = acea persoană aflată pe un
post de conducere, persoana care poate
convinge pe alţii să o urmeze. Un mare
leader inspiră încredere altora şi în face
să acţioneze
“The leader has to be practical and a realist,

yet must talk the language of the visionary and
the idealist” Eric Hoffer
Leadership vs. management
Esenţa leadership-ului
Management
vs.
Leadership
Cerinţe de bază
◦ Leader este acela care pleacă primul la drum, fiind un exemplu pentru alţii ,
aceştia fiind motivaţi să îl urmeze
◦ Leader este acela care are un puternic angajament faţă de un scop-
obiectiv;
◦ Leader are o viziune personală – adică posedă abilitatea de a vizualiza ţelul
propus ca pe un fapt împlinit;
◦ Leader posedă competenţe de comunicare extraordinare– in comunicarea
scopului tău ai grijă să fie unul realizabil, inspiraţional, măsurabil, şi să îl poţi
partaja/împărtăşi şi
◦ A fi leader înseamnă să ai adepţi. Pentru a avea depţi trebuie ca aceştia să

aibă încredere în tine.
Eficacitate
◦ De ce unii indivizi sunt mai eficienți decât alții în a influența
oamenii?
◦ Eficacitatea in leadership a fost atribuită:
(1) abilităţi de persuasiune,
(2) stilurilor de conducere şi
(3) trăsăturile de caracter ale leader-ului.
Concluzie : Ce face de fapt un leader este foarte greu de descris
în cuvinte.
Leadership
◦ Leadership = “ un proces de influenţare socială in care o persoană poate
obţine ajutorul şi suportul altora în realizarea unui scop comun “
◦ Leadership = capacitatea de a conduce
“True success is the only thing that you cannot have unless and until you have
offered it to others”. Sri Chimnoy
Leadership înseamnă:
◦ Să îndeplineşti sarcini cu ajutorul altora ;

◦ Să ai puterea de a domina oamenii din subordinea ta;
◦ Leadership înseamnă în primul rând schimbare dar şi o călătorie
mai bună
Calităţile unui bun leader
◦ Flexibilitate
◦ Minte deschisă
Sunt esenţiale
Şi aceastea sunt doar două dintre calităţile
esenţiale care fac un leader să fie leader.
Este imposibil să fii un leader perfect dar nu este
niciodată imposibil să fii un leader bun!
Cum pot deveni un leader?
◦ Să construieşti o viziune
◦ Să creezi valoare pentru oameni
◦ Să fii eficient pentru a crea alţi lideri tu însuţi
◦ Să iei decizii bune/corecte
◦ Să comunici eficient cu toţi cei implicaţi
Poţi învăţa să devii un leader?
DA
În timp ce unii dintre noi sunt lideri înăscuţi, alţii nu. Totuşi fiecare dintre noi are
potenţial de leader şi poate fi foarte eficient dacă învaţă cum.
Management vs. Leadership
◦ Leadership înseamnă a stabili o nouă direcţie, o nouă
viziune pentru un grup care te urmează, ex: un leader
este “vârful de lance” către acea nouă direcţie
◦ Management controlează sau direcţionează oamenii-
resursele potrivit principiilor sau valorilor pe care le-au
stabilit împreună
Conexiunea dintre cele 2 concepte
Diferenţele dintre manager şi lider
– Managerul administrează, liderul inovează
– Managerul este o copie, liderul este originalul .
– Managerul menţine ce există, liderul dezvoltă.
– Managerul se concentrează pe sisteme şi structuri, liderul se concentrează pe oameni.
– Managerul se bazează pe control, liderul inspiră încredere.
– Managerul are o viziune limitată, pe termen scurt, liderul are în vedere perspectiva pe termen lung.
– Managerul întreabă cum?şi când? Liderul întreabă ce? şi de ce?
– Managerul este tot timpul cu ochii la “linia de sosire”, liderul priveşte linia orizontului
– Managerul imită; liderul inovează.
– managerul îşi acceptul statutul, liderul îl consideră o provocare
– Managerul este clasicul bun soldat; liderul este unic.
– Managerul face lucrurile aşa cum trebuie iar liderul face ceea ce trebuie.
(“On Becoming a Leader,” Warren Bennis , 1989)
Unul fără celălalt .....
◦ Leadership fără management - stabileşte o direcţie, o
viziune pe care ceilalţi să o urmeze, fără să ia în
considerare cum va fi atins acel deziderat. Alţii trebuie
să lucreze din greu în urmă adunând piesele şi
punându-le împreună să le facă să funcţioneze.
◦ Management fără leadership – controlează resursele
pentru a menţine în funcţiune şi pentru a se asigura că
totul se întâmplă conform planului.
Să învăţăm de la cei mai buni!
Cine este Peter Drucker?

https://www.bl.uk/people/peter-drucker
De ce să îl citim pe Peter Drucker ?

https://hbr.org/2009/11/why-read-peter-drucker
5.3. Stiluri de conducere
◦ Definiție Stilul de conducere este mecanismul cognitiv şi social de luare

a deciziilor în cadrul unei organizaţii.
Dimensiuni ale stilului de conducere
(a) Practicile de decizie.
(b) Competenţa.
(c) Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă
(d) Tehnicile de motivare
(e) Atitudinea faţă de angajat
- influența stilului de conducere
Trei stiluri de conducere:

a) stilul de conducere autoritar
b) stilul de conducere democratic
c) stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire)
Comunicarea în cazul :
a) Stilului autoritar ---- comunicare unidirecțională

b) Stilul democratic-----comunicare bidirecțională
c) Stilul permisiv--------non-comunicare
5.3.Stiluri de conducere
Clasificarea cu trei componente poate fi dezvoltată prin cea realizată de Rensis

Likert. Astfel, atât stilul autoritar cât şi stilul democratic au câte două variante:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este
competenţa
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane
4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă
de organizaţie.
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominantă structura
prestabilită
5.4. Comunicare formală şi informală în interiorul organizaţiei
◦ Comunicarea în interiorul organizaţiei rămâne de multe ori o necunoscută din

cauză că este considerată un aspect implicit procesului de lucru
◦ Termenii „comunicare formală” şi „comunicare informală” sunt frecvent
amintiţi de către membrii organizaţiei însă nu se face o distincţie clară (cu atât
mai mult cu cât cele două tipuri de comunicare nu apar separat sau
alternativ în viaţa organizaţională).
◦ Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale
prestabilite, (reţelele de comunicare formală sunt descrise prin intermediul
organigramei).
Reţele de comunicare formală: modele informaţionale pe plan intern
Structurile şi în consecinţă reţelele de comunicare formală pot fi de mai multe tipuri:

1.centralizată
- fie informală, cu un singur nivel ierarhic (structură „antreprenorială”)
- fie formală, cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şi produse
(structură „funcţională”);
2. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geografică
Def. Comunicarea informală reprezintă schimbul de informaţii care are loc în

afara canalelor de comunicare oficiale.
Comunicarea informală
Determinarea reţelelor de comunicare informală. Pentru determinarea caracteristicilor
comunicării informale se aplică metoda analizei sociometrice. În cadrul unor astfel de studii,
angajaţii sunt îndrumaţi să răspundă unor întrebări (două /patru) şi li se spune că răspunsul
vizează unul din proiectele organizaţiei:
1. Cu cine aţi vrea să colaboraţi dintre colegi?
2. De cine credeţi că aţi fost ales?
3. Cu cine nu aţi vrea să colaboraţi?
4. De cine credeţi că aţi fost respins?
Sociograma atracțiilor (intrebarile 1, 2)
Sociograma respingerilor (intrebarile 3, 4)
Bibliografie suplimentară
Leadership
https://youtu.be/LU84BFFqKvI
Social Intelligence and Leadership
https://youtu.be/7Qv0o1oh9f4
Harvard Business Review

◦ https://www.youtube.com/watch?v=5gtFPVwtnTk
◦ Steve Jobs
https://youtu.be/f60dheI4ARg
https://youtu.be/rQKis2Cfpeo
MANAGEMENT SI
MARKETING
www.manuelaepure.ro
Tema 6 Etică și responsabilitate socială
în management
6.1. Etica în afaceri

6.2. Responsabilitatea socială a corporațiilor
Etica în afaceri
ethos (gr.) -caracter, obicei, morav
mos – moris (lat.) – obicei, regulă

Dileme etice
etica normativă (respectarea legilor şi a standardelor)

etica rezultatelor (consecinţele acţiunilor)
etica contractului social (respectarea obiceiurilor şi
normelor unei anumite comunităţi)
etica personalistă (conştiinţa fiecăruia)
etica relaţiilor de afaceri (regulile de comportament în
afaceri)
Etica este….
◦ Def. Etica = disciplina ştiinţifică ce se ocupă cu studierea normelor de comportare ale
oamenilor în societate
◦ Etica in afaceri : studiul contextului afacerii,a activităților și deciziilor când problemele
de tip ”bine” sau ”rau ” sunt abordate., (Crane& Matten, 2009)
◦ Premise:
- profituri uriaşe obţinute prin fraudă şi corupţie
- criza morală cu care se confruntă mediul afacerilor
- atitudini incorecte faţă de proprii salariaţi
- concurenţa neloială
- poluarea mediului
- manipularea consumatorilor prin publicitate incorectă
- utilizarea în interes personal a unor informaţii bursiere
Responsabilități etice ale companiei
Proprietari (profituri; riscuri)
Salariaţi (angajare; promovarea; schimbare din funcţie; transferare; concediere;
retrogradare; demitere; salarii; premii; acţiuni)
Clienţi (calitatea produselor; informaţii; preţ; responsabilităţi şi servicii postvânzare)
Comunitate (protejarea mediului; sprijin pentru servicii de sănătate, educaţie,
învăţământ, cultură)
Ce este de făcut ...?
 reglementările gurvernamentale
 codurile de etică (cod de conduită, cod de practici în afaceri, crez moral, cod de
valori), promovate prin comitetele de etică
 caracteristicile individuale
 regulamentul intern
 presiunea socială şi gradul de profitabilitate
Comportamentul etic & imaginea companiei
◦ Studiu în anul 1999 în 23 ţări:
- responsabilitatea socială şi comportamentul etic
- calitatea/reputaţia mărcii
- fundamentele afacerii
Anglia: - 17% au boicotat produsele companiilor pe considerente etice
- 19% au ales anumite produse şi servicii datorită bunei reputaţii
a companiilor
- 28% au procedat după ambele considerente
Principalele componente ale responsabilităţii
sociale şi comportamentului etic în afaceri
◦ atitudinea faţă de salariaţi
◦ caracteristicile generale ale managementului companiei (corporate governance)
◦ valorile etice
◦ relaţiile cu toţi cei implicaţi pe canalele de achiziţie şi distribuţie
◦ impactul asupra mediului
◦ transparenţa financiară
◦ dialogul cu acţionarii
◦ abordarea etică a activităţilor de marketing
◦ investiţiile pentru comunitate
◦ relaţiile cu ONG-urile
Business ethics /corporate ethics
◦ Etica în afaceri este cunoscută și sub denumirea de etică corporativă/organizațională.
Este o formă de etică aplicată sau etică profesională care examinează principiile etice și
problemele morale sau etice care apar într-un mediu de afaceri
◦ Morala se referă la normele, valorile și credințele încorporate în procesele sociale care
definesc binele și răul pentru un individ sau o comunitate.
◦ O parte integrantă a eticii organizaționale este promovarea unei culturi a integrității prin:
Motivarea individuală a angajaților pentru a acționa etic;
Promovarea integrității și a codurilor de etică prin modelare, mentorat și alte activități;
Asigurarea că managementul performanței și sistemele de recompensă nu contrazic sau
subminează valorile de bază ale unei afaceri;
Demonstrându-le angajaților că afacerea este dispusă să „practice ceea ce predică”.
Responsabilitatea socială a corporațiilor
◦ Millton Friedman spunea : principala şi singura responsabilitate a afacerii e
aceea de a mări profitul
◦ astăzi această perspectivă este regândită de către investitori şi acţionari,
aceștia realizează că profitabilitatea e bazată şi pe responsabilitate socială
corporativă (Brunk, 2010).
◦ World Business Council for Sustainable Development numeşte
responsabilitatea socială corporativă ca fiind “ angajamentul mediilor de
afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând cu
angajaţii, familiile lor, comunitatea locală şi societatea în ansamblul său pentru
a îmbunătăţii calitatea vieţii noastre.”
◦ Uniunea Europeană defineşte termenul drept “un concept prin intermediul căruia o
companie integrează în mod voluntar preocupările faţă de problemele sociale şi de mediu,
în operaţiunile de afaceri şi în interacţiunea cu partenerii de interes”
SUA – Responsabilitatea socială a
corporațiilor (RSC)
◦ „responsabilitatea sociala corporativa cuprinde asteptarile
economice, juridice, etice si discretionare pe care societatea
le are de la o organizatie la un moment dat”(McWilliams ,
Siegel si Wright, 2005)
◦ Caroll (1991) a propus o diviziune a RSC in patru categorii:
economica, legala, etica si discretionara sau filantropica
Corporate Social Performance
◦ Corporate Social Performance (CSP) este definit drept configurarea principiilor de
responsabilitate sociala ale unei companii, a proceselor de receptivitate sociala si a rezultatelor
observabile din relatiile companiei cu societatea.
◦ CSP- ul vizează trei direcţii:
principiile sau motivaţiile responsabilităţii sociale a întreprinderii,
procesul de management a răspunsului ce trebuie dat faţă de mediul înconjurător
rezultatul acţiunii manageriale a întreprinderii asupra mediului
“good ethics is good business”

Transparența
”Un curent mai vechi reînvie cu o nouă vigoare în lumea afacerilor. Toţi
sunt afectaţi de acest curent. Ivită de o jumătate de secol, această
tendinţă a căpătat, în tăcere, forţă în ultimii zece ani. Ea declanşează
schimbări profunde în lumea afacerilor. Companiile care o îmbrăţişează
şi îi folosesc forţa vor prospera şi se vor putea dezvolta în mari
corporaţii. Cele care o vor ignora ori i se vor opune vor avea de pierdut.
Această tendinţă se numeşte transparenţă” - Tapscott şi Ticol (2008) „The
naked corporation: How the age of transparency will revolutionize business”
De ex. Lipsa de transparenta in politicile de RSC este una dintre cele mai frecvente
erori de comunicare
Responsabilitate
◦o companie are responsabilităţi nu doar faţă de

proprietari, ci şi faţă de angajaţi, faţă de consumatori
şi de comunităţile locale în care operează
◦creşte numărul obligaţiilor sau al responsabilităţilor
legale şi morale pe care trebuie să şi le asume mediul
privat de afaceri.
Principii etice pentru afaceri
◦ Solidaritate
◦ Eficienţă
◦ Raționalitatea
◦ Corectitudine
◦ A te abține de la a răni de bunăvoie pe alții
◦ Asumarea rolului /responsabilității
Efecte ale comportamentului etic
recrutarea şi menţinerea celor mai buni salariaţi

 creşterea vânzărilor şi îmbunătăţirea performanţelor
organizaţionale
promovarea tranzacţiilor şi a iniţiativelor strategice
sprijin pentru depăşirea perioadelor de criză
creşterea atractivităţii pentru acţiunile firmei
Concluzie
◦ responsabilitatea socială a companiilor poate fi privită ca angajamentul
acestora de a contribui la o relaţie pozitivă cu societatea şi mediul, cu
precădere în relaţie cu actorii cheie influenţaţi de acestea la nivel local,
regional, naţional şi global
MANAGEMENT SI
MARKETING
www.manuelaepure.ro
MARKETING
ELEMENTE
INTRODUCTIVE
Tema 7
Structura cursului
7.1. Apariția și dezvoltarea marketingului
7.2. Domeniile și specializarea marketingului
7.3. Esența marketingului : definiții, funcții, premise etc
7.4. Principiile marketingului
Obiectivele temei
1. A explica ce este Marketingul…și de ce există Mk în societatea modernă
2. A înțelege componentele procesului de schimb în viziunea MK
3. A înțelege cum marketingul creează utilități
4. A înțelege ce este valoare în viziunea MK
5. Revista istoriei și abordărilor/viziunilor de marketing și conceptul de miopie de MK
6. A discuta importanța marketingului în societatea modernă
7. A demonstra relația dintre etica afacerii și succesul de marketing
Unele idei privind marketingul
Abordarea tradițională:
◦ Publicitate și vînzări
◦ Ce încă???
Satisfacerea consumatorilor
◦ Ce presupune/înseamnă acest lucru?
◦ Ce exemple de satisfacție sau insatisfacție puteți aduce?
Marketingul este asociat schimbului de valori între două părți, care pot negocia,
accepta sau respinge oferta
Marketingul nu este un Job responsabil de a scăpa de bunurile fabricate, dar de
a construi relații.
1. Ce reprezintă Marketingul ?
Producţia
Esenţa Şi Satisfacerea
Vieţii Economice Marketingul Nevoilor Consumatorilor
Bunurilor şi Serviciilor Şi a Producătorilor
Crearea utilităţilor
•Formă
•Timp
•Loc
•Posesie
• Marketingul Creează utilităţi/ consumatori.

• Crearea utilităţilor – puterea satisfacerii nevoilor de bunuri şi servicii ale
consumatorilor/ de a rezolva eficient problema consumatorului.
Miopia de marketing
Întreprinderea Miopia Orientarea de
marketing
WorldCom “Noi suntem companie “Noi suntem o companie de

telefonică” comunicare”
Northwest Airlines “Noi suntem în businessul “Noi suntem în businessul de

aerian” transport”
Prudential Securities “Noi suntem în businessul de “Noi suntem în businessul

brokeraj” serviciilor financiare”
Sony “Noi suntem în businessul “Noi suntem în businessul de

jocurilor video” agrement”
Miopia de Marketing
( Theodor Levitt: eroare în recunoașterea scopului afacerii )
Companii Răspuns orientat spre produs Răspuns orientat

spre piață
Telekom Noi suntem o companie de telefonie. Noi suntem o companie prestatoare

de servicii de comunicare
Tarom Noi suntem în businessul aerian. Noi prestăm servicii de transport

aerian.
CEC Bank Noi suntem în businessul bancar. Noi oferim servicii financiar –bancare.
Discoteca People Noi suntem în businessul discotecilor. Noi oferim servicii de divertisment.
Cum poate fi definit Businessul?
Companii Răspuns orientat spre produs Răspuns orientat

spre piață
Kodak Noi producem camere și pelicule. Noi vă ajutăm să păstrați amintirile

frumoase
Amazon. com Noi vindem cărți și filme. Noi va oferim divertisment in toate formele
posibile
Hewlett-Packard Noi producem imprimante
Noi aducem succesul la toate prezentarile
Levi Strauss dvs.
Steel case Noi producem blugi. Noi imbracam America si intreaga
lume
Caterpillar Noi producem echipamente pentru industria ?
construcțiilor. ?
Categorii fundamentale ale marketingului
 Nevoie – o stare de conştientizare a lipsei unei satisfacţii elementare. Nevoia de a mânca, de a se
adăposti etc. ( sens fiziologic)
 Dorinţă – aspiraţia către anumite lucruri ce pot satisface o nevoie.
 Cererea – dorinţa pentru un anumit produs , percepută de consumator şi solvabilă.
 Oferte (Produse, Servicii și Experiențe) – orice lucru ce poate fi oferit pentru a satisface o nevoie
sau o dorinţă. (Bunuri materiale, Servicii, Persoane, Locuri, Activităţi, Organizaţii, Idei)
 Valoarea; Cost; Satisfacţie (Utilitatea) : formei, locului, timpului, informaţiei, imaginii, posesiei.
Valoarea - diferența dintre ceea ce a obținut consumatorul din procurarea și consumul
produsului și costurile asociate.
 Schimb, Tranzacţii, Relaţii
 Pieţe
Definirea Marketingului
 Marketingul reprezintă întregul mers al afacerilor privit din punctul de vedere al
clientului. ( P. Drucker)
 Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizii obţin ceea ce le
este necesar- prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare.
(Ph. Kotler)
 Marketingul este o concepţie modernă privind orientarea, organizarea şi
desfăşurarea activităţii întreprinderii, concretizată într-un ansamblu de metode şi
tehnici ştiinţifice combinate cu metode intuitive necesare pentru depistarea şi sau
formarea cererii clienţilor efectivi și potenţiali, găsirea modalităţilor de satisfacere
acestei cereri concomitent cu obţinerea unui profit optim în condiţii de concurenţă.
(Gr. Belostecinic)
 Marketingul – sistem de activităţi a întreprinderii menit să asigure planificarea,
stabilirea preţurilor, promovarea şi distribuţia produselor capabile să satisfacă nevoile
consumatorilor să asigure realizarea obiectivelor întreprinderii. ( W. Stanton)
Alte definiţii ale Marketingului
Marketingul este procesul prin care o organizaţie se racordează la piaţă într-un mod
creativ, productiv şi profitabil.
Marketingul este arta de a crea şi satisface cererea într-un mod profitabil.
Marketingul constă în a oferi bunurile şi serviciile necesare acelor oameni care au

nevoie de ele, la momentul şi în locurile potrivite, la preţul adecvat, însoţite de activităţi
de comunicare şi promovare adecvate.
Asociația Americană de Marketing
Marketingul este o funcție organizațională și un set de

procese pentru crearea, comunicarea și livrarea valorii
consumatorilor, precum și gestiunea relațiilor cu
consumatorii de o manieră în care să asigure beneficii
întreprinderii și părților interesate.
AMA aprobată octombrie 2007
◦ Marketingul este o activitate, set de instituții și procese
pentru crearea, comunicarea,livrarea și schimbul de
oferte care au valoare pentru consumatori, clienți,
parteneri și societate în întregime.
Definiții contemporane ale
Marketingului
Tot ce este orientat spre a cîștiga și menține
consumatorii
Începe cu consumatorul
O serie de procese de schimb/vînzări … RELAȚII
Aspecte definitorii ale Marketingului
1. Metodologie a activităţii de piaţă - oferă principiile, metodele, funcţiile şi
organizarea acesteia.
2. Filosofia businessului – reprezintă arta de a crea şi a satisface cererea
întreprinderii într-un mod profitabil.
3. Un nou mod de conducere – funcţie integratoare a întreprinderii, care
asigură orientarea corectă a tuturor subdiviziunilor întreprinderii si
adaptarea ei la mediul economic general.
4. Un ansamblu de activităţi practice - cercetare, conceptualizare a
produselor şi serviciilor, stabilirea preţului, distribuţie promovare
5. Sursă de asigurarea şi dezvoltare a competitivităţii întreprinderii.
Componentele esenţiale ale Marketingului
Orientarea spre
consumator
Activităţi de marketing Satisfacţia Succesul
coordonat consumatorului întreprinderi
Obiectivele şi
Performanţele
Întreprinderii
Funcţiile Marketingului
1. Investigarea pieţei şi necesităţilor de consum – funcţie premisă.
2. Adaptarea dinamică a întreprinderii la mediul de marketing – funcţie de
mijloc.
3. Satisfacerea maximală a nevoilor de consum - funcţie scop.
4. Maximizarea eficienţei economice – funcţie scop.
Funcțiile Universale ale Marketingului
Funcțiile de schimb Funcțiile de distribuție Funcțiile de
fizică facilitare
1.Cumpărare- acces la produse 3.Transportare- mișcarea 5.Standardizare și Sortare-
în cantitatea și calitatea ce produselor de la producător la asigurarea corespunderii calității
satisface cererea consumatorilor. locul comod consumatorului și cantității cererii
2.Vînzare- prin diverse forme 4.Stocare – păstrare produselor 6.Finanțare –acordarea

pînă la comercializarea lor. creditului participanților la
canalele de distribuție
7.Preluarea riscurilor – in
situații de incertitudine a
cumpărării produselor
8. Suportul informațional-
despre consumatori, concurenți
etc.
Principiile Marketingului
 Respectă şi menţineţi consumatorul. Nu obosi să-l cauţi.
 Consumatorul nu trebuie întrebat de ce marfă are nevoie, dar cu ce probleme se confruntă şi ce
sarcini are de rezolvat.
 Căutaţi necesităţile şi satisfaceţi-le.
 Consumatorul e regele şi dumnezeul nostru. Nu el depinde de noi, ci invers.
 Studiaţi concurenţii înainte de a vă studia ei pe voi.
 Marketingul pentru întreprindere şi nu întreprinderea pentru Marketing.
 Vindeţi nu ceea ce produceţi, ci produceţi ceea ce se vinde.
 Marketingul începe cu mult înaintea producerii şi nu se termină odată cu vânzarea.
Cerinţe faţă de Marketeri şi Trăsături ale întreprinderilor orientate
spre Marketing
1. Receptivitatea la cerinţele pieţei.

2. Cunoaşterea, urmărirea şi anticiparea fenomenelor de piaţă.
3. Flexibilitate în luarea deciziilor.
4. Capacitatea de adaptare la cerinţele consumatorilor.
5. Inventivitate şi spirit creativ, novator.
6. Viziune unitară asupra setului de activităţi.
7. Eficienţă maximă în toate activităţile.
1.4 Critica Marketingului
 Stimulând cererea Marketingul contribuie la accelerarea ritmului de secătuire a
resurselor, contribuie la degradarea mediului şi stimularea excesivă a consumului.
 Deseori Marketingul este onorat mai mult în vorbe decât în acţiuni.
 Întreprinderea studiază piaţa şi deseori paralel cu preferinţele consumatorilor,
fructifică incompetenţele şi slăbiciunile lor.
 Întreprinderile, deseori nu sunt oneste referitor la calitatea promisă a produselor sau
serviciilor, gradul de noutate etc.
7.5. Apariţia şi Dezvoltarea Marketingului
Etapele dezvoltării Marketingului

Premisele apariţiei Marketingului
Căile de dezvoltare ale Marketingului
Evoluţia conceptelor de Marketing
Etapele Dezvoltării Marketingului (SUA)
1. Orientarea spre Producţie (tehnologică) 1850-1930

 Nevoi uşor receptate
 Creşterea producţiei este scopul prioritar
 Reducerea costurilor
 Cererea > oferta
2. Orientarea spre Vânzări (promovare) 1930-1950
 Vânzări agresive
 Criza de supraproducţie
 Promovare ineficientă
3. Orientarea spre Marketing (piaţă) 1950 până în prezent
 Identificarea nevoilor şi satisfacerea lor
 Optimizarea resurselor
 Creşterea eficienţei
4. Orientarea social – etică a Marketingului 1980 până în prezent
 Satisfacerea nevoilor triadei: consumator, societate, întreprindere
Premisele Apariţiei Marketingului
1. Abundenţa de mărfuri
 Cantitativă
 Calitativă
2. Dinamismul social-economic
 Modernizarea echipamentului şi tehnologiilor
 Diversificarea şi înnoirea sortimentului
 Internaţionalizarea pieţelor, adâncirea specializării şi diversificării muncii
 Creşterea capacităţii de cumpărare a consumatorilor
 Creşterea exigenţelor consumatorilor
3. Apariţia şi intensificarea concurenţei
 Creşterea numărului întreprinderilor
 Diversificarea mijloacelor de luptă concurenţială
2.3 Căile de Dezvoltare ale Marketingului
Calea extensivă – extinderea domeniilor de aplicare a marketingului
Calea intensivă - extinderea funcţiilor de marketing în activitatea întreprinderii

2.4 Evoluţia Conceptelor de Marketing
1. Conceptul perfecţionării producţiei

2. Conceptul perfecţionării produsului
3. Conceptul eforturilor comerciale
4. Conceptul marketingului
5. Conceptul marketingului societal
6. Conceptul marketingului relaţional
Produs Piaţă Consumator Relaţie Pr-Cons

Deosebirile Conceptelor de Marketing şi de Vânzare
Criterii de diferenţiere Conceptul de Vânzare Conceptul de Marketing
Punctul de plecare Întreprinderea Piaţa-ţintă

Obiectul atenţiei Produsul Consumatorul
Mijloace prioritare Vânzare şi promovare Marketing coordonat
Obiective finale Profituri din vânzări Profit bazat pe satisfacţia
maximală a consumatorilor
3. Domeniile şi Specializarea Marketingului
3.1 După profilul activităţii

3.2 Nivelul de organizare economică
3.3 Criteriul teritorial
3.4 Criteriul sarcinilor
După Profilul Activităţii
a. Marketingul bunurilor de larg consum
b. Marketingul industrial
c. Marketingul agricol
d. Marketingul serviciilor
e. Marketingul noncomercial
f. Marketingul nontradiţional
Specializarea Marketingului în funcţie de nivelul de organizare economică şi
teritoriu
După nivelul de organizare economică După criteriul teritorial
a. Micro marketing a. Marketing intern (domestic)

b. Macro marketing b. Marketing internaţional
Tipologia marketingului Nontradiţional
◦ Marketingul Persoanelor
◦ Marketingul locurilor
◦ Marketingul cauzei
◦ Marketingul evenimentelor
◦ Marketingul organizaţiilor
Specializarea Marketingului după criteriul sarcinilor
şi starea cererii de consum
Starea cererii de Caracteristici specifice Tipul Marketingului Direcţia acţiunilor

consum marketerilor
Cerere repulsivă Produsul nu este agreat. MK conversiv Reproiectarea produsului
Lipsa cererii Indiferenţă faţă de produs. MK stimulativ Promovarea avantajelor

produsului
Cerere latentă Produsul nu satisface nevoile. MK dezvoltării Diferenţierea produsului
Cerere în scădere Învechirea morală a produsului Remarketing Restimularea Cererii sau

modificarea produsului
Cerere fluctuantă Variaţia cererii în timp Sincromarketing Strategii extrasezoniere
Cerere completă Nivel suficient al vânzărilor MK menţinerii Adaptarea permanentă
Cerere excesivă Cererea depăşeşte oferta Demarketing Descurajarea cererii
Cerere negativă Produsele dăunătoare sănătăţii Antimarketing Prezentarea efectelor dăunătoare
Etica şi responsabilitatea socială a marketingului
◦ CSR- corporate social responsibility

◦ Etica – un subiect actual
◦ Rezolvarea problemelor sociale
◦ Conștientizarea problemelor de mediu
◦ Dezvoltare sustenabilă a afacerii
Rolul contemporan al marketingului
Oricine are nevoie de MK
Ce ar fi dacă MK nu ar exista? Cum s-ar schimba viața?
Businessul /brandul favorit?
Magazinul preferat?
Evenimentul / viața ta socială?
Educația ta în Universitate?
Cariera ta?...
Marketingul & Societatea
◦ Macro-Marketing:
◦ Direcționarea fluxului de bunuri și servicii spre societate de
o manieră în care…
◦ Satisface obiectivele societale
◦ Asigură ajustarea ofertei la cerere
◦ Stimularea dezvoltării pieței dar nu reglementarea
Micro-marketing
◦ Dilema micro-MK : Ce este bun pentru un grup/ persoană nu
tot timpul este acceptat de societate
◦ Dileme: marketingul pentru copii, marketingul pentru
sănătate, Mk produselor de tutun, a fast-foodurilor, casino,
etc…
◦ Dilema mea de student …?
◦ Fii sincer cu tine însuți.
Pros- Marketing
 Contribuie la îmbunătățirea vieții
 Conectează oamenii
 Inovare
 Eficiență
 Oferă agrement/evadare
 Stimulează competiția
 Oferă alegere/oportunități pentru individualizare
 Ce puteți adăuga?...
Întrebări şi Probleme pentru seminar
1. Ce forme ale utilităţii ar trebui să promoveze următoarele întreprinderi:
◦ Instituţia de învăţământ superior
◦ Instituţia bancară
◦ Fabrica de încălţăminte
◦ Întreprindere de transport urban
2. Numiţi câteva firme autohtone, pe care le consideraţi aflate la etapa :
◦ Orientării spre produs, Orientării spre vânzări, Orientării de Marketing, Orientării
de Marketing societal, Orientării de marketing relaţional. Argumentaţi fiecare
caz.
3. Pregătiţi în baza articolelor ştiinţifice prezentarea celor mai recente viziuni, critici şi
perspective privind teoria şi practica marketingului la nivel naţional, european, internaţional.
(lucru în grup)
4. Pregătiţi o prezentare (10 slide-uri) privind caracteristica şi particularităţile de conţinut a
unui tip de marketing din lista tipologică prezentată în cadrul cursului.
MANAGEMENT SI
MARKETING
www.manuelaepure.ro
MARKETING
Structura cursului
1. Cercetari de marketing
2. Sistemul informational de marketing
3. Proiectarea cercetarilor de marketing
CONŢINUTUL CERCETĂRILOR DE MARKETING
Constituind funcţia premisă a marketingului, investigarea mediului

economico-social a cunoscut o dezvoltare deosebită fiind consacrată în teorie şi
practică sub numele de cercetări de marketing.
Înţelegerea locului cercetărilor de marketing în activitatea organizaţiei
presupune cunoaşterea mai întâi a conţinutului acestora, exprimat de concept şi
utilitate, funcţii şi sfera de cuprindere.
Cercetările de marketing pot fi considerate:
- barometru pentru aprecierea gradului de încorporare a

marketingului în viaţa întreprinderilor ;
- forma concretă de realizare a funcţiei de investigare a cerinţelor
pieţei şi a nevoilor de consum;
- modalitate de obţinere a unor date specifice nerepetitive necesare
sistemului informaţional de marketing al companiei.
Cercetările de marketing
◦ Asigură legătura companiei cu piaţa, un feed-back continuu de
informaţii privind reacţiile cererii faţă de eforturile întreprinderii de
a satisface, prin produsele şi serviciile ei, nevoile consumatorilor.
◦ Contribuie la constituirea unui sistem organizat de comunicaţii de
la piaţă la vânzător şi producător.
◦ se implică în procesul de fundamentare a deciziilor firmei , putem
spune că cercetările de marketing sunt utile în toate fazele
procesului decizional
Definirea cercetării de marketing
Cercetarea de marketing reprezintă :

activitatea prin intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metode
şi tehnici ştiinţifice de investigare, se realizează specificarea,
măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea informaţiilor de
marketing, destinate conducerii unităţii economice pentru
cunoaşterea mediului în care funcţionează, identificarea
oportunităţilor, evaluarea alternativelor acţiunilor de marketing şi a
efectelor acestora.
Definiţia Asociaţiei Americane de Marketing
Cercetarea de marketing este activitatea de culegere

sistematică, înregistrare, stocare şi analizare a
datelor privind aspecte legate de marketingul
bunurilor şi serviciilor.
Evoluţia tehnicilor de cercetare în marketing
Perioada Tehnicile de cercetare
înainte de 1910 Observarea empirică şi statistică: sondaje elementare;

1910-1920 Analiza vânzărilor; analize operative ale costurilor;
1920-1930
Construirea chestionarelor; tehnici de anchete;
1930-1940
Sondajul pe baza cotelor; analize ale corelaţiei simple; analize ale costurilor distribuţiei;
tehnici de evidenţiere şi control a stocurilor;
1940-1950 Sondajul probabilistic; metodele regresiei; interferenţa cu statistica modernă; panele de
consumatori şi de magazine;
1950-1960 Cercetări motivaţionale; cercetări operaţionale; regresia şi corelaţia multiplă; proiectarea
experimentelor; procedee de măsurare a atitudinilor;
1960-1970 Analiza factorială şi analiza discriminantului multiplu; modele matematice; analiza statistică
bayesiană şi teoria deciziilor; teoria scalelor; prelucrarea şi analiza datelor la calculatoare;
simularea proceselor de marketing, stocarea şi regăsirea informaţiilor;
Scalarea multidimensională nonmetrică; modele econometrice; teste de marketing în
laboratoare;
1970-1980
Modele de atitudini cu mai multe atribute; analiza compensaţiilor, analiza cauzală.
1980-1990
Funcţiile cercetărilor de marketing
1) obţinerea de informaţii pentru factorii de decizie, prin activităţi

precum:
a) supravegherea schimbărilor survenite în mintea clienţilor despre
companii (cercetarea imaginii);
b) cercetarea cauzelor care au dus la apariţia unei anumite probleme,
dificultăţi;
c) identificarea unor noi pieţe de desfacere pentru produsele sau serviciile
oferite;
d) identificarea unor produse sau servicii pentru piaţa proprie.
2) furnizor de servicii pentru echipa managerială
Sfera (aria) cercetărilor de marketing
Cercetările de marketing cuprind o serie largă de domenii:
- analize ale caracteristicilor pieţei;
- determinarea pieţei potenţiale şi evoluţiei acesteia;
- studii de segmentare a pieţei;
- analiza vânzărilor şi previziuni de desfacere;
- cercetări privind imaginea produselor şi, în special, a produselor noi,;
- studii în legătură cu preţurile, tarifele,
- teste de produse şi de ambalare,
- evaluarea metodelor de vânzare, analiza activităţii vânzătorilor,
- studierea reţelei comerciale, costurile distribuţiei,
- măsurarea eficienţei reclamei,
- testarea programelor de marketing etc.
Avantajele abordării din perspectiva cercetărilor
de marketing a activităţii de piaţă:
- adaptarea ofertei, din punct de vedere cantitativ şi sortimental la
cerinţele pieţei;
- alegerea ca ţintă a celor mai potrivite segmente de consumatori ;
dimensionarea optimă a raportului calitate a ofertei - preţ în funcţie
de caracteristicile cererii pe piaţa românească şi piaţa externă;
- cunoaşterea şi anticiparea activităţii concurenţei;
- identificarea şi fructificarea oportunităţilor existente pe piaţă;
- identificarea şi monitorizarea principalilor factori ciclici sau sezonieri care
influenţează cererea de produse (servicii);
- fundamentarea alternativelor decizionale privind: strategia de preţ sau
distribuţie a firmei, strategia de promovare şi rezultatele acesteia;
SISTEMUL INFORMAŢIONAL DE
MARKETING
Nevoia de informaţii derivă din tendinţele actuale de
evoluţie a pieţei bunurilor de consum:
a) de la nevoile clientului la dorinţele sale;
b) de la concurenţa în sfera preţurilor la concurenţa în
afara preţului.;
c) de la un marketing local la unul naţional şi, mai
departe, la unul global.
Pe parcursul cuceririi de noi pieţe şi arii teritoriale, directorii de

marketing simt tot mai mult nevoia de informaţii despre aceste noi cuceriri,
aceste noi pieţe.
Sistemul informaţional de marketing
Manageri de Determinarea Înregistrãri Informaţii de Mediul de

marketing nevoilor de interne pe piatã marketing
înformare
Analiză Pieţe -- ţintă
Planificare Canale de
distribuţie
Implementare
Concurenţi
Organizare Distribuirea Analiza Cercetãri de Public
informaţiilor informaţiilor marketing Forţe la nivelul
Control macromediului
Locul cercetărilor de marketing în ansamblul
activităţilor companiei
Date interne Cercetare de

Mediu extern
marketing
Date externe
Decizii Informaţii dirijate

Solicitări
Informaţii curente Sistemul informaţional

Directori de de marketing
marketing Informaţii monitorizate
Informaţii ocazional solicitate
Feed-back -ul
Tipuri de informaţii incluse în SIM (sistemul
informaţional de marketing)
◦ Informaţii periodice
◦ Informaţii din surse monitorizate
◦ Informaţii la cerere
Informaţiile intrate în sistem
Intrări
Informaţii externe(exogene) Informaţii interne(endogene)

Furnizori evoluţia vânzărilor
Intermediari costuri de marketing şi de
Clienţi producţie
Concurenţa activitatea forţelor de vânzare
Condiţiile economice
Ieşiri
informaţii prelucrate în vederea

utilizării
Sistemul înregistrărilor interne
După provenienţa lor deosebim:
a) informaţii primare rezultate, în principal, din cercetări de marketing,

anchete selective, simulări, teste de piaţă, experimente de marketing, de fapt
informaţii colectate direct de la sursă - consumatorii finali
b) informaţii secundare obţinute ca urmare a colectării lor din
publicaţii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri decât cel pentru care
pot fi folosite în prezent.
Sursele interne de informaţii :
◦ @ înregistrările contabile;
◦ @ rapoartele agenţilor de vânzări;
◦ @ diverse alte înregistrări
Surse externe de informaţii
◦ a) recensămintele statistice, documentele şi
◦ publicaţiile oficiale;
◦ b) revistele şi publicaţiile de specialitate;
◦ c) presa;
◦ d) diferite firme, instituţii, asociaţii, Camere de
◦ Comerţ;
◦ e) centre şi institute de cercetări;
◦ f) literatură de specialitate.
◦ www.insse.ro
Componentele informaţionale ale SIM
Analiza vânzărilor
Componenta Analiza cheltuielilor de marketing

informaţională
internă Înregistrări financiar- contabile
SIM
Date secundare
Componenta Date comerciale de la instituţii de

informaţională profil
externă
Studii de marketing de la deparţamentul
cercetări de marketing
Studii de marketing de la furnizori

autorizati
Alocarea bugetară actuală şi de
perspectivă pentru SIM
M ark e ti
Marketing Productie Producti
ng
21% 32% e
24%
35%
Adm initrati
e
Adm inis
14%
tratie
14%
Finante Finante
33% 27%
PROIECTAREA CERCETĂRILOR
DE MARKETING
www.insse.ro
TIPOLOGIA CERCETĂRILOR DE MARKETING
a) În functie de obiectul cercetãrii, cercetãrile de marketing

pot fi :
◦ exploratorii,
◦ instrumentale,
◦ descriptive,
◦ explicative (cauzale)
◦ predictive.
Cercetãrile exploratorii urmãresc stabilirea coordonatelor fenomenului cercetat, definirea
variabilelor si ipotezelor care stau la baza unor cercetãri ulterioare.
Cercetãrile instrumentale sunt desfãsurate în vederea testãrii si validãrii unor instrumente si
metode de cercetare , cum ar fi :metodele de esantionare, locul cercetãrii, chestionare, metode
statistice de analizã si previziune, etc. Cercetarea instrumentalã intervine ca o fazã
premergãtoare unie cercetãri propriu-zise.
Cercetãrile descriptive sunt investigatii de profunzime care merg pânã la detalii. Ele se
organizeazã atunci când existã unele indicii privind desfãsurarea unui anumit fenomen al pietei
si urmãresc sã-i determine coordonatele fotografiind în fapt ce fenomenul respectiv si
neinsistând însã asupra cauzelor evolutiei sale.
Cercetãrile explicative (cauzale) reusesc sã analizeze desfãsurarea , în timp si spatiu a
unui anumit fenomen de piatã, factorii de care depinde evolutia acestuia si directia influentei lor.
 Cercetãrile predictive privesc fenomenele în viitor. Ele urmãresc sã descrie , într-un
orizont de timp, tendintele în evolutia viitoare a fenomenelor analizate , schimbãrile ce se pot
produce în dimensiunile si modul de manifestare a acestora
b) În funcţie de locul de desfãsurare a cercetărilor de
marketing deosebim: :
◦ cercetãri de birou (desk research)
◦ cercetãri de teren (field research)
c) Dupã frecvenţa desfãşurãrii cercetãrile de marketing se

clasificã în:
 permanente, când se desfãsoarã sistematic, fãrã întrerupere;
 periodice, când se efectueazã la anumite intervale de timp;
 ocazionale, când nu se mai repetã în timp.
Metodologia desfăşurării cercetărilor de
marketing
Investigarea preliminară
•Identificarea problemei
•Definirea scopului cercetării
•Elaborarea ipotezelor de lucru
•Estimarea valorii informaţiilor
Elaborarea programului cercetării

Executarea cercetării
•Alegerea surselor de informaţii
•Recoltarea informaţiilor
•Selecţia modalităţiloe de culegere a
informaţiilor •Sistematizarea datelor
•Prelucrarea preliminară
Analiza şi interpretarea datelor
Redactarea studiului şi elaborarea

concluziilor
Erori posibile care pot afecta rezultatele
cercetãrii
Erorile se pot datora urmãtoarelor cauze:
a) lipsa reprezentativitãtii esantionului;

b) lipsa de rãspunsuri;
c) rãspunsurile însesi
MÃSURAREA SI SCALAREA FENOMENELOR DE
MARKETING
Mãsurarea poate fi definitã ca fiind asocierea unor numere diferitelor caracteristici ale obiectelor,
persoanelor sau fenomenelor, asociere realizatã tinând seama de anumite reguli .
Calitatea procesului de măsurare
Pot fi evaluate douã aspecte privind calitatea rezultatelor
procesului de mãsurare :
◦ putem evalua proportia în care regulile de mãsurare au
fost întelese.
◦ putem evalua cât de aproape sunt regulile stabilite de
anumite aspecte ale realitãtii, de fapt proportia în care
corespondenta cerutã cu realitatea rãspunde scopului
cercetãrii.
Tipuri de scale
◦ Scala nominalã,
(neparametrice)
◦ Scala ordinalã,
◦ Scala interval
(parametrice)
◦ Scala proportionalã
Scala nominalã
◦ Singura regulã este cã toti membrii unei clase (categorii) au
aceeasi anume caracteristicã si
◦ sunt reprezentati prin acelasi numãr, simbol , de exemplu 0 sau
1,
◦ iar douã diferite clase (categorii) au atribuite, simboluri , numere
diferite,
◦ cei care se includ într-o clasã nu pot fi în acelasi timp si în
cealaltã clasã, deci clasele definite sunt perfect distincte între
ele.
Scala ordinală
◦ reprezintã numere, litere, sau alte simboluri utilizate pentru a ierarhiza fiecare
categorie, clasã.
◦ scala ordinalã indicã relativa pozite a douã sau mai multe categorii, clase în
privinta unei anumite caracteristici, dar nu si mãrimea diferentei între cele
douã sau mai multe categorii considerate .
Exemplu:
Cum evaluati oferta de bunuri în magazinele Metro în comparatie cu
magazinele Mega Image?
Mai Bunã La fel Mai Slabã
Scala interval
◦ reprezintã numere utilizate pentru a împãrti în diferite categorii
populatiile cercetate, sub forma unor clase situate la distante
egale pe scalã si care sã reprezinte distantele egale existente
între proprietãtile mãsurate
◦ localizarea punctului zero de pe scala interval nu este fixã
De exemplu scala Celsius şi scala Farenheit oF=32+9/5 o C
◦ Scala interval permite transformãri de forma
f(x)= ax + b, unde a si b sunt douã constante.
Scala proporţională
◦ numere care ordoneazã caracteristici între care existã
distanţe egale pe scalã, reprezintã distanţele egale
existente în cazul proprietãţilor mãsurate şi au un punct
zero unic.
◦ toate tehnicile descriptive şi inferenţiale se pot aplica
datelor obţinute cu ajutorul scalei proporţionale
Tablou comparativ al diferitelor tipuri de
Tipuri de
scale Operatii Utilizãri tipice Metode statistice tipice
scale empirice de
bazã Descriptive Inferentiale
Nominalã Determinarea Clasificãri: bãrbati- procentaje, testul binomial

egalitãtii femei, grup modal
cumpãrãtori-
noncumpãrãtori,
Ordinalã Determinarea Ordonãri: Mediana coef. de
celui mai mare si preferinte,pozita corelatie a
celui mai mic pe piatã, mãs. rangurilor
atitudinii, etc.
Interval Determinarea Indici, atitudini, Media aritmeticã, Testul T, analiza
egalitãtii nivel de rang, deviatia factorialã,
intervalelor cunoastere a standard
mãrcilor
Proportionalã Determinarea Vânzãri, numãr de Media Testul T, analiza
egalitãtii consumatori, geometricã, factorialã,
coeficientul de
proportiilor costuri, vârstã,etc. deviatia standard
variatie
(Sursa : Donald S.Tull, Del. I. Hawkins - MARKETING RESEARCH - Measurement and Method , Macmillan Publishing
Companyfourth Edition, p.217)
Tema 9 Studierea pieţei
I. Rolul şi sfera investigaţiilor de piaţă.

Factorii evoluţiei pieţei.
II. Cercetarea localizării activităţii de piaţă
şi structurilor pieţei.
III. Studierea cererii şi ofertei.
I. Rolul şi sfera investigaţiilor de piaţă.
Factorii evoluţiei pieţei
 Piaţa intervine ca punct de plecare şi ca punct
final în orientarea şi desfăşurarea oricărei activităţi
economice.
 Cercetarea pieţei constituie premisa organizării

şi conducerii eficiente a întreprinderii.
 În studiul pieţei trebuie parcurse două etape:

1. Prospectarea pieţei
2. Previziunea evoluţiei viitoare.
Sferele investigaţiilor de piaţă
Studierea Studierea Studierea Studierea Alte probleme

cererii ofertei preţurilor reţelei de legate de piaţă
distribuţie
Dimensiunile cererii; Dimensiunile Evoluţia preţurilor; Nivelul de Factori economici
Structura cererii; ofertei; Structura preţului; dezvoltare al reţelei; generali (legislaţia
Repartizarea spaţială; Structura cererii; Raportul dintre Specializarea economică, activitatea
Evoluţia cererii în Repartizarea preţurile diferitor reţelei de distribuţie; de publicitate, legislaţia
timp; spaţială; produse; Particularităţile ecologică etc.);
Nevoile de consum; Evoluţia cererii în Interdependenţa distribuţiei pe Gradul de pătrundere a
Comportamentul de timp; raportului ofertă – categorii de produse; produselor întreprinderii
Cumpărare; Nevoile de consum; preţ – cerere; Caracteristicile în consum;
Etc. Comportamentul Etc. intermediarilor Receptivitatea clienţilor la
de cumpărare; comerciali; Inovaţii;
Etc. Etc. Studii comparative;
Etc.
Factorii de influenţă asupra pieţei
Factorii ce Factorii ce Factorii care determină

influenţează oferta influenţează cererea cadrul manifestării şi
confruntării cererii şi
ofertei
Mărimea cererii; Factori generali: veniturile, Nivelul de dezvoltare a
Materia primă; factorii demografici; reţelei de distribuţie;
Capacităţi de producere; Infrastructura comercială;
Factori specifici: pot fi de
Calitate produselor;
natură culturală, motivaţională, Legislaţia economică;
Varietate produselor;
socială etc. Nivelul concurenţei şi
Etc.
competitivităţii;
Etc.
Demersul studierii pieţei
1. Definirea cantitativă a cererii şi ofertei (în expresie
fizică şi / sau valorică)
2. Evoluţia în timp a indicatorilor cantitativi ai pieţei
3. Analiza structurii cererii şi ofertei
4. Analiza spaţială
5. Analiza pieţei în etalare
6. Analiza calitativă
7. Previziunea pieţei
II. Cercetarea localizării activităţii de piaţă
şi structurilor pieţei
2.1 Studierea localizării activităţii de piaţă (Aria pieţei)
Principalele elemente care definesc dimensiunile

spaţiale ale pieţei sunt:
a. Gradul de concentrare a pieţei
b. Gravitaţia comercială
c. Gradul de solicitare a reţelei comerciale
a. Gradul de concentrare a pieţei
Gradul de concentrare a pieţei (GCP) - exprimă modul repartizării
în spaţiu a tranzacţiilor de piaţă.
GCP este determinat de:

– Natura şi destinaţia produselor
– Amplasarea reţelei de distribuţie
– Repartizarea teritorială a cererii şi ofertei
– Starea căilor de comunicaţie etc.
GCP poate fi analizat prin următorii indicatori:

– Repartizare teritorială a vânzărilor;
– Densitate reţelei comerciale, care se poate exprima prin: numărul de unităţi comerciale la
1.000 km; numărul de unităţi comerciale la 1.000 locuitori; numărul de locuitori la o unitate
comercială;
– Răspândirea unităţilor şi a punctelor de vânzare.
Coeficientul de concentrare a pieţei “Gini”
Coeficientul de concentrare Gini :

n
n  p i2  1
C  i 1
n 1
unde: p - ponderea fiecărei pieţe sau grupe de mărfuri
n - numărul pieţelor sau grupelor de mărfuri
Acest coeficient poate lua valori între 0 şi 1.
Când acesta tinde către 1 vânzările sunt concentrate într-o ţară sau localitate,
iar către 0 – e o distribuţie spaţială perfect uniformă.
Toate modalităţile de apreciere a gradului de concentrare a pieţei folosesc

sursele statistice de informaţie. Ca rezultat ele nu permit clarificarea
următoarelor probleme:
– Cauzele concentrării
– Este concentrarea un proces normal sau forţat
– Direcţiile de modificare a concentrării.
b. Gravitaţia comercială
Gravitaţia comercială – reprezintă forţa de atracţie exercitată de reţeaua
comercială a unui oraş asupra populaţiei nerezidente.
Forţa comercială a oraşului depinde de mai mulţi factori:

– Mărimea oraşului
– Distanţa până la acesta
– Accesibilitate către centrul urban
– Gradul de dotare comercială a oraşului
– Structura socio-profesională a populaţiei aflată în zona de influenţă
comercială a oraşului.
Intensitate fenomenului gravitaţional, se poate aprecia cu ajutorul

modelelor deterministe.
Profesorul american W.J.Reilly – observând că oraşul atrage cererea

populaţiei din localităţile din jur, a stabilit că, forţa de atracţie a oraşului se
află în legătură directă cu mărimea acestuia şi legătură inversă cu distanţa de
la aceste localităţi.
Această relaţie, este denumită „Legea gravitaţiei comerciale”.
Legea gravitaţiei comerciale
Două centre A şi B atrag cumpărătorii dint-o localitate intermediară
(T, mai mică) în raport direct proporţional cu numărul locuitorilor
acestor centre şi în raport invers proporţional cu pătratul distanţei
dintre localitatea considerată T şi aceste centre:
2
Ca Pa  Db 
   
Cb Pb  Da 
C C
unde: aşi b - exprimă cumpărăturile atrase de centrele urbane A şi B
Pa şi Pb- populaţia centrelor A şi B
Da şi Db- distanţa de la localitate considerată până la centrele A şi B
(de regulă, centrul cu populaţia mai mare se notează cu A, iar celălalt cu B)
Aria de atracţie şi forţa de inerţie
Problemele care se pun, în esenţă, pornind de la distanţa dintre două
centre A şi B şi populaţia acestora se referă la:
 Stabilirea punctului „x” pe traseul dintre cele două centre unde se
despart zonele de influenţă ale acestora, respectiv punctul de indiferenţă,
unde forţa de atracţie a celor două centre este egală;
D  D
D b  a b
Pa
1 
Pb
 Stabilirea raportului dintre forţa de gravitaţie şi cea de inerţie în cadrul
unei zone de atracţie (formula lui Converse).
2
Ca Pa  4 
   
Cb Pb  Db 
unde: 4- mărimea factorului de inerţie.
c. Gradul de solicitare a reţelei comerciale
Gradul de solicitare a reţelei comerciale prevede
următoarele obiective ale investigaţiei:
– Gradul de aglomerare în unităţi
– Frecvenţa solicitării diferitor produse
– Asocierea cumpărăturilor ş. a.
Pentru studii poate fi folosit Sondajul.

Sondajul permite nu numai stabilirea localizării fluxurilor de
cumpărători, dar şi aflarea cauzelor deplasărilor (cumpărare în drum
spre casă, la locul de muncă; vizitare din obişnuinţă a centrelor
comerciale; lipsa mărfurilor în cartierele de domiciliu).
2.2 Studierea structurilor pieţii.
Segmentarea şi analiza tipologică
Cercetarea structurii pieţei permite identificarea şi măsurarea

diferitor compartimente ale pieţei, raporturile dinamice dintre acestea.
Investigaţia trebuie efectuată în profunzime, până la nivelul, ce se

numeşte segment de piaţă şi tip de consumator.
Există variate metode de cercetare a structurii pieţei, din care în

practica de marketing sunt pe larg utilizate: segmentarea şi analiza
tipologică pieţei.
Procesul de segmentare şi analiză tipologică presupune evidenţierea

în cadrul peţii totale a unui grup de consumatori cu caracteristici şi
preferinţe comune.
Segmentarea şi analiza tipologică
Segmentarea este un proces coborâtor de la comun la particular, iar analiza
tipologică este un proces urcător de la individual la comun.
Segmentul – se deosebeşte de tip prin faptul că el e omogen ca structură, iar
tipul – este eterogen.
Un grup formează un segment sau tip când satisface următoarele

cerinţe:
– Este identificabil şi poate fi descris în termenii nevoilor şi a
preferinţelor;
– Este măsurabil;
– Este suficient de mare pentru a justifica elaborarea unui mix de
marketing diferenţiat.
Demersul segmentării pieţei
1. Alegerea criteriilor de segmentare
2. Alegerea pieţei - ţintă
3. Poziţionarea pe piaţă
Philip Kotler recomandă 4 grupe de criterii:
Criteriul demografic: sex, vârstă, vechimea menajului, componenţa familiei,

venitul, ocupaţia, studiile, religia, naţionalitatea, rasa;
Criteriul geografic: amplasarea regiunii, clima, tip de localitate (urbană –

rurală), mărimea localităţii;
Criteriul comportamental: frecvenţa efectuării cumpărăturii, criterii de

alegere, preferinţe, motivele cumpărării, avantajele, statutul
utilizatorului (nonconsumator , fost consumator etc.)
Criteriul psihografic: clasa socială, personalitate , stil de viaţă etc.

 Selectarea criteriilor :
 metoda matricială,
 metoda Belson
 testul (criteriul Pearson) .
Testele matematice presupun măsurarea diferenţelor dintre valorile reale rezultate
din observaţiile efectuate şi valorile teoretice (conform ipotezei nule) ale subiecţilor
supuşi investigaţiei.
 Cu cât diferenţele sunt mai mari cu atât criteriul segmentează mai bine piaţa.
 Segmentarea este dihotomică, când avem criteriu ce poate fi divizat

numai în 2 segmente:
– sex – bărbaţi, femei
– mediu de trai – urban, rural.
 Numărul de segmente ce poate fi obţinut este: N=2n,

unde N-numărul de segmente.
Segmentul şi nişa de piaţă
 Segmentele sunt grupuri mari identificabile în cadrul
pieţei.
 Nişa este un grup mai restrâns aflat în căutarea unei
combinaţii speciale de avantaje.
Pe măsură ce întreprinderile împart tot mai mult piaţa în funcţie

de noi caracteristici , segmentele tind să se transforme în
grupuri de nişe.
Segmentele de piaţă atrag de regulă mai mulţi concurenţi, în timp
ce nişele numai unul sau foarte puţini concurenţi.
2. Alegerea pieţei - ţintă
 Segmentul ales este definit ca segment ţintă sau piaţă ţintă.
La alegerea segmentelor de piaţă trebuie luaţi în consideraţie
următorii factori:
– Mărimea şi posibilitatea extinderii segmentului
– Atractivitatea segmentului (structura concurenţială – 5
– forţe după Porter)
– Obiectivele şi resursele firmei.
Întreprinderea poate opta pentru una din cele trei alternative
posibile:
– Marketing nediferenţiat (de masă)
– Marketing diferenţiat
– Marketing concentrat
a.Marketingul nediferenţiat (de masă)
Întreprinderea:
 ignoră diferenţele în cadrul pieţei, oferind un produs standardizat
(produs de serie - o singură ofertă).
 se concentrează asupra elementelor comune ale nevoilor
consumatorilor.
Avantajul - obţinerea unor economii de costuri (cea mai ieftină
soluţie).
Dezavantajul – creşte riscul când mai mulţi concurenţi o practică.
Atunci pe segmentele mai mari concurenţa devine intensă , iar
segmentele mai mici rămân nesatisfăcute.
Exemplu de marketing nediferenţiat: Coca-cola.

b. Marketingul diferenţiat
Întreprinderea:
 se adresează către două sau mai multe segmente
 oferă segmentelor produse distincte susţinute de un mix
individualizat.
Avantaj - marketingul diferenţiat generează de regulă vânzări totale

mai mari decât marketingul nediferenţiat.
Dezavantaj - este o strategie costisitoare, dar mai puţin riscantă din

punct de vedere al concurenţei.
Exemplu de marketing diferenţiat: General Motors,

IBM, Jonson & Jonson etc.
c. Marketingul concentrat
Întreprinderea:
 se orientează către un singur segment de piaţă.
Avantaje:
 strategia îi oferă întreprinderii o poziţie solidă
pe piaţă datorită cunoaşterii bune a nevoilor consumatorilor.
 se pot obţine economii prin specializarea producţiei,
promovării, distribuţiei.
Dezavantaje:
 riscul conjuncturii nefavorabile în cadrul segmentului abordat,
 invadarea segmentului de concurenţi.
Alternative de alegere a pieţelor - ţintă
1. Concentrare asupra unui singur segment
2. Specializare selectivă
3. Specializare de piaţă
4. Specializare de produs
5. Acoperirea întregii pieţe

1. M1 M2 M3 2. M1 M2 M3
P1 P1
P2 P2
P3 P3
3. M1 M2 M3 4. M1 M2 M3
P1 P1
P2 P2
P3 P3
5. M1 M2 M3
P1
P2
P3
Unde:
M n – piaţa
P n - produsul
MANAGEMENT SI
MARKETING
www.manuelaepure.ro
MARKETING
The Marketing “Mix”
CUPRINS
1. Politica de produs
2. Politica de preţ
3. Politica de distribuţie
4. Politica promoţională
Mix-ul de Marketing– 4P
Elementele mix-ului de marketing ce sunt incorporate in
programul de marketing al organizatiei
1. Produs
2. Promovare
3. Pret
4. Plasament
Aceste elemente fac parte din deciziile managerilor
si sunt factori controlobili
POLITICA DE PRODUS
Structura cursului
1. Produsul în viziune de marketing

2. Conţinutul politicii de produs
3. Procesul de creare şi lansare a noilor produse pe piaţă
4. Ciclul de viaţă al produsului
Functiile Marketingului si relatia lor cu oameni,
departamente, entitati
Principalele componente ale politicii de produs:
• Cercetarea produsului, care are în vedere atât analiza situaţiei produselor,

întreprinderii, prezente pe piaţă cât şi a celor noi, ce urmează a fi lansate într-un
anumit moment pe piaţă. Fără această componentă (corespunzătoare funcţiei
premisă a marketingului) politica de produs nu poate corespunde aşteptărilor.
• Proiectarea şi realizarea produselor noi, presupune realizarea noilor produse,
în concordanţă cu nevoile consumatorilor, pentru a pute fi testate (testare tehnică şi
de acceptabilitate) în vederea lansării lor pe piaţă.
• Asigurarea legală a produsului, în vederea protejării acestuia împotriva
concurenţei neloiale căruia i-ar putea cădea victimă acesta.
• Analiza portofoliului produselor, pe care întreprinderea le are deja prezente pe
piaţă. Prin utilizarea unor metode precum BCG, Matricea McKinsey, SWOT etc.
întreprinderea îşi poziţionează produsele pe piaţă şi poate decide care sunt cele care
vor rămâne în continuare şi care sunt cele care vor fi înlocuite sau eliminate definitiv.
1. Produsul în viziune de marketing
Produsul este o însumare de atribuţii şi caracteristici tangibile, fizice şi chimice reunite

într-o formă identificabilă, capabilă să satisfacă clientul.
1.1 Componentele produsului global:
◦ Nucleul produsului - reflectă utilitatea produsului şi cea ce deosebeşte un produs de altul.
◦ Componente corporale (tangibile) - se referă la atributele merceologice, ambalaj, caracteristicile
funcţionale etc.;
◦ Componente acorporale - numele, marca, protecţia legală, preţul, serviciile oferite, termenul de
garanţie etc.;
◦ Comunicările privind produsul-ansamblul informaţiilor pe care producătorii le emit în direcţia
consumatorilor potenţiali;
◦ Imaginea produsului-sinteză a reprezentărilor mentale deţinute de către consumator, referitoare
la produs.
Cele 3
niveluri ale
unui
produs
CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI
Principalele etape pe care le parcurge

produsul de-a lungul prezenţei sale pe
piaţă sunt:
1) Lansarea
2) Creşterea
3) Maturitatea
4) Declinul
CICLUL DE VIAŢĂ AL PRODUSULUI
Lansare Creştere Maturitate Declin

Volumul vânzărilor
Timp
Profit
Factorii de influenţă ai ciclului de viata
A. Factori generali
A1) Progresul tehnico-ştiinţific
A2) Modificarea nivelului veniturilor populaţiei
B. Factori specifici
B1) Natura produsului
B2) Gradul de noutate a produsului în momentul lansării
B3) Mărimea gamei sortimentale din care face parte produsul
B4) Posibilitatea produsului de a primii noi întrebuinţări
ÎNNOIREA PRODUSELOR
În general, trebuie făcută distincţie între produsele efectiv noi şi cele

perfecţionate. Dacă cele din urmă sunt rezultatul unor îmbunătăţiri
aduse produselor existente, sau al unui proces de diversificare
sortimentală a acestora, noutăţile efective se refera la produse care
nu au mai existat anterior pe piaţă. Astfel putem avea:
• Noutăţi absolute (la nivel mondial)

• Noutăţi pentru anumite pieţe
• Noutăţi la nivelul unei pieţe
• Noutăţi la nivelul întreprinderii
Etapele lansării noilor produse
1. realizarea unor studii documentare, cercetări de piaţă, analize economice precum şi alte
modalităţi de obţinere a informaţiilor referitoare la oportunitatea şi posibilitatea realizării unui nou
produs;
2. selectarea ideilor privind noul produs, prin filtrul unor criterii tehnice, economico-financiare şi de
marketing şi selectarea variantei optime pe baza lor;
3. realizarea prototipului produsului respectiv;
4. testarea tehnică şi de acceptabilitate. Testarea tehnica se realizează în spatii special amenajate
(laboratoare, bancuri de probă etc.), urmărindu-se parametri tehnici ai produsului. Testarea de
acceptabilitate (uneori în cazul bunurilor productive ea se suprapune peste testarea tehnică) se
realizează sub forma unor studii realizate în rândul cumpărătorilor potenţiali, pentru a observa
aprecierile şi sugestiile acestora cu privire la diferitele elemente noului produs;
5. definitivarea produsului în urma concluziilor desprinse din testarea tehnica şi de acceptabilitate;
6. stabilirea elementelor de identificare ale produsului (nume, marcă etc.), protecţia legala a
acestuia (înregistrarea brevetului de invenţie, a mărcii produsului);
7. pregătirea resurselor întreprinderii pentru introducerea produsului în fabricaţia de serie;
8. stabilirea condiţiilor lansării produsului pe piaţă (când, unde şi cum va avea loc lansarea
produsului);
9. pregătirea pieţei pentru primirea noului produs.
Tipuri de consumatori în funcţie de rapiditatea
acceptării produselor noi
Acceptarea noilor produse lansate pe piaţă, de întreprindere,

de către consumatorii potenţiali, nu se realizează dintr-odată.
Unii dintre aceştia acceptă produsul mai rapid, alţii mai lent.
Dacă structurăm consumatorii potenţiali ai unui produs, în
funcţie de rapiditatea cu care ei adoptă noul produs, rezultă un
număr de cinci grupe de adoptanţi:
1. Inovatorii
2. Acceptanţii timpurii
3. Majoritatea timpurie
4. Majoritatea întârziată
5. Acceptanţii întârziaţi
Tipuri de consumatori în funcţie de rapiditatea
acceptării produselor noi
Numărul consumatorilor
Timp
Rata de creştere a pieţei Boston Consulting Group
20%- Vedete Dileme
?
18%-
16%-
14%-
?
12%-
10%-
8%- Vaci de muls Pietre de moară
6%-
4%-
2%-
0
10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x
Cota relativă de piaţă
Boston Consulting Group 2
Număr de avantaje competiţionale
Pieţe Pieţe
multe
“fragmentate” “specializate”
puţine
Pieţe Pieţe
“în impas” “de volum”
mic mare
Mărimea avantajului competiţional
STRATEGII DE PRODUS
DIMENSIUNILE ŞI NIVELUL CALITATIV AL GRADUL DE NOUTATE AL

STRUCTURA GAMEI DE PRODUSELOR DIN CADRUL GAMEI DE PRODUSE
PRODUS GAMEI
 strategia selecţiei  strategie de adaptare a  menţinerea gradului

sortimentale, calităţii de noutate
 strategia stabilităţii  strategie de diferenţiere  perfecţionarea
produselor existente
sortimentale calitativă
 asimilarea de noi
 strategia diversificării  strategie a stabilităţii
produse
sortimentale calitative
 diversificarea
orizontală
 diversificarea
verticală
 diversificarea
laterală
Posibilităţi de abordare strategică a pieţei cu produse
Resegmentarea pieţei în Valorificarea unui avantaj

Segmente
„noi” vederea unei mai bune major
poziţionări a produselor (uneori unic)
PIAŢA
Segmente Mai mult şi mai bine Valorificarea unui avantaj

„tradiţionale”
decât concurenţa important
Produse Produse
„tradiţionale” „noi”
PRODUSE
Tabloul strategiilor de produs
Pieţe
(segmente)
Strategia adaptării Strategia înnoirii
„noi”
gamei sortimentale
PIAŢA
Pieţe
Strategia Strategia
(segmente)
„tradiţionale”
diferenţierii diversificării
sortimentale sortimentale
Produse Produse
„tradiţionale” „noi”
PRODUSE
2.1 Gama sortimentală
(de produse)
Gama de produse - reprezintă totalitatea produselor aflate în fabricaţie.
Gama cuprinde un număr de linii de produse şi este cu atât mai diversificată, cu cât
este mai mare numărul liniilor de produse abordate.
Gama se dezvoltă în jurul unei tehnologii, unei pieţe sau segment de piaţă.
Linia este formată dintr-un grup omogen de produse sub aspectul materiei prime sau
tehnologiei de fabricaţie folosite.
Linia este constituită din diferite modele a unui produs de bază. Fiecare model se
particularizează prin combinaţii diferite realizate între culori, dimensiuni, accesorii etc.
2.2.1 Dimensiunile gamei sortimentale
 Lărgimea gamei – numărul de linii de produse care o

compun
 Profunzimea gamei – numărul de produse distincte (modele)
în cadrul unei linii de produse.
 Lungimea gamei – numărul total de produse distincte în
cadrul tuturor liniilor.
 Omogenitatea gamei – este reprezentată de gradul de
apropiere tehnologică a liniilor de produse.
Strategii sortimentale
1. Strategia diversificării sortimentale (orizontal)

2. Strategia diferenţierii sortimentale (vertical)
3. Strategia selecţiei sortimentale
2.3 Design-ul produsului
 Design-ul – tehnică modernă ce are drept scop îmbinarea esteticului

cu funcţionalul.
 Design-ul produsului se diferenţiază în funcţie de destinaţia acestuia

- bun de consum sau mijloc de producţie (design industrial).
 Mijloacele specifice ale design-ului : culoare, formă, cuvinte, cifre,

ordinea enunţării acestora în funcţie de percepţia lor etc.
2.4 Ambalajul şi etichetarea
1. Ambalarea – activitatea de proiectare şi fabricarea a unui container sau a unui material

protector pentru un anumit produs.
2. Factorii ce determină creşterea importanţei ambalajului: autoservirea, loialitatea

consumatorilor, posibilităţi de înnoire, imaginea firmei şi a mărcii etc.
3. Funcţiile ambalajului:
 Funcţii tehnice - conservare, depozitare, manipulare, transport, paletizare,

containerizare.
 Funcţii de marketing – facilitarea transportări, păstrării şi utilizării la domiciliu; suport
promoţional; suport informaţional; poziţionare; element de inovare.
2.4.1 Decizii în domeniul ambalajului
1. Design-ul
2. Element al mărcii
3. Standardizarea ambalajului
4. Preţul relativ/absolut
5. Materialul din care se confecţionează
6. Locul, mărimea conţinutul etichetei
Tendinţe în evoluţia ambalajului
 Receptivitate la problemele ambientale:

 resurse reduse,
 materiale reciclabile,
 materiale biodegradabile
 etc.
 Preocupări pentru sănătate şi securitate.
!!! 58% din consumatori acceptă majorarea preţului pentru
ambalaj.
Funcţiile şi tipuri de etichete
Funcţiile etichetei:
◦ identifică produsul
◦ indică sortul (clasificarea)
◦ descrie produsul
◦ Publicitate
Tipuri de etichete:
1. tehnologice
2. comerciale
Codul de inventariere:
 Tip EAN-13: 3 cifre(1-3)-ţara, 5 cifre(4-8)- producătorul, 5 cifre(9-13)- articolul, 1-cifra
de control.
 Tip EAN-8: xxx- ţara, xxx- producătorul, xx articolul x –cifra de control
Tipologia indicelui E
Indicele E indică tipul adaosului în produs.
Adaosuri permise:
E-100 – coloranţi;
E-200-conservanţi;
E-400 stabilizatori ai consistenţei;
E-500 emulgatori (menţin structura);
E-600-intensifică gustul-aroma;
E-900-antiflamingi (reduc spuma );
E-1000 de glazurare, îndulcire, antizaharisire.
Coloranţi interzişi:
E-121- colorant citric,
E-240 – conservant formaldehid,
E-924a, 924b-îmbunătăţitori de făina.
2.5 Decizii de marcă
Marca - nume, termen, semn, simbol, desen sau combinarea lor care servesc
la identificarea bunurilor materiale şi serviciilor unui vânzător sau grup de
vânzători şi la diferenţierea lor de cele ale concurenţilor.
Semnificaţiile mărcii: caracteristicile produsului, avantajele pe care le oferă

produsul, valorile, concepţiile,personalitatea, utilizatorul.
Prezenţa tuturor semnificaţiilor denotă o marcă completă.

Funcţiile mărcii
1. Indică originea produsului şi întreprinderii (permite prelucrarea comenzilor);
2. Garantează un anumit nivel de calitate a produsului;
3. Stimulează solicitarea şi cumpărarea produsului ( fidelizarea clienţilor)
4. Permite organizarea, controlul pieţei, eliminând confuziile despre produse

(segmentarea pieţei);
5. Stimulează producătorul să îmbunătăţească calitatea produselor sale (crearea

imaginii).
Cerinţele faţă de o marcă
1. Trebuie să fie concisă, scurtă, uşor de pronunţat şi

memorat;
2. Trebuie să conţină ceva informaţie despre produs;
3. Trebuie să nu sune incomod în alte limbi (să nu aibă o

semnificaţie nedorită).
Decizii privind marca
1. Adoptarea : Da sau Nu (mai ieftin)
2. Deţinătorul:
 Producătorul ( IBM, deseori marcă naţională),
 Distribuitorul (Whirpool şi proprie şi a distribuitorului, S”A, Neckerman),
 Marcă licenţiată (mixtă) (Coca-Cola, McDonalds pe tricouri)
3. Numele mărcii:
◦ nume de marcă individuale : Colgate, Tade.
◦ un singur nume de marcă pentru toate produsele: General Electric.
◦ nume separate pentru fiecare familie de produse : Sears-Craftsman- pentru unelte, Homart -
pentru instalaţii sanitare.
◦ numele firmei combinat cu numele produselor respective: Kellogs Corn Flakes – fulgi de
porumb.
Studierea numelui: teste de asociere, teste de învăţare, teste de memorare, teste de preferinţă (testul orb).
Decizii privind marca
4. Forma mărcii:
◦ literală (poate fi citită),
◦ figurală (simbol, reprezentare grafică, semn),
◦ combinată.
5. Poziţionarea mărcii - asigurarea unui loc distinct în cadrul pieţei. Se elaborează hărţi de
poziţionare.
Etapele procesului de poziţionare

a. identificarea şi ierarhizare caracteristicilor de poziţionare în dependenţă de
importanţa lor în decizia de cumpărare.
b. poziţionarea produselor concurente în funcţie de cele mai importante
caracteristici ale produsului.
c. luarea deciziilor.
Demersul elaborării mărcii
1. identificarea produsului şi pieţei ţintă
2. determinarea mesajului
3. sinteza ideilor
4. traducerea
5. denumirea
6. testarea
7. înregistrarea
Alternative strategice
în domeniul mărcii
1. Extinderea liniei – aplicarea la noi articole (Danon iaurt aromă,

formă, culoare);
2. Extinderea mărcii - Honda: automobile, motociclete, maşini de

tuns iarba;
3. Mărci multiple - Hotel Mariott: Residence Inn, Courtyard etc.
4. Mărci noi.
3. Procesul de creare şi lansare a noilor produse
pe piaţă
Categorii de produse noi:
 produse de noutate mondială - satisfac o nouă nevoie, creează o piaţă nouă;
 linii de produse noi;
 adăugări la liniile de produse existente;
 îmbunătăţiri ale produselor existente;
 repoziţionări;
 reduceri de cost.
Criterii şi grad de noutate al produselor
1. Criterii de noutate:
◦ de piaţă: satisface o nevoie nouă, permite extinderea pieţei.
◦ ale produselor: caracteristicile tehnice, ambalajul, preţul, marca.
◦ ale procesului de distribuţie: diversificarea sortimentului, autoservirea,
reclama.
◦ ale procesului de producţie : folosirea a noi utilaje, tehnologii sau materii
prime.
2. Grad de noutate:
◦ mondială,
◦ de piaţă,
◦ de întreprindere,
◦ perfecţionate.
Procesul de elaborare a produsului nou
1. Generarea ideilor:
◦ Surse de idei: clienţii, concurenţii, angajaţii, distribuitorii, specialişti, conducerea
întreprinderii, prognoze, tehnologii etc.
◦ Metode de acumulare a ideilor: anchete, sugestii, discuţii, Brainstorming etc.
◦ Tehnici de generare a ideilor: lista atributelor, identificarea problemelor, analiza
morfologică, synectica etc.
2. Inventarierea ideilor: prin originalitate, importanţa inovaţiei, competenţa firmei.
3. Evaluarea tehnico-economică şi selectarea ideilor: fezabilitate tehnică,

rentabilitate, eficienţă de piaţă.
Procesul de elaborare a produsului nou
4. Elaborarea şi testarea conceptului de produs:
4. descrierea ideei,
5. elaborarea alternativelor produsului .
6. estimarea costurile posibile pentru fiecare variantă
7. estimarea capacităţilor de producţie necesare.
8. termenele necesare pentru elaborarea fiecărei categorii de produs
5. Elaborarea strategiei de marketing şi analiza economico-financiară:
4. estimarea dimensiunii şi structurii pieţei;
5. analiza comportamentului segmentelor ţintă
6. poziţionarea
7. estimarea volumului posibil al vânzărilor
8. distribuţia
9. estimarea costurilor şi Profitului
6. Dezvoltarea produsului
4. Construirea prototipului in dimensiuni fizice
5. Testare prototipului (tehnică)
Politica de preţ
Generalităţi
Fixarea preţului este un element determinant al strategiei întreprinderii deoarece

preţul are consecinţe directe atât asupra rezultatelor comerciale (volumul vânzărilor)
cât şi asupra rezultatelor financiare (rentabilitate).
Determinarea preţului de vânzare a unui produs trebuie să rezulte din:
analiza cererii,
analiza costurilor,
analiza concurenţei
ţinând cont de obiectivele întreprinderii.
POLITICA DE PREŢ
Preţul reprezintă cea mai mobilă

componentă a mixului de marketing.
El poate fi modificat rapid, spre

deosebire de celelalte componente ale
mixului de marketing, iar schimbările
de preţ atrag de regulă un răspuns
imediat din partea pieţei.
În acelaşi timp preţul este şi

componenta mixului de marketing mai
puţin controlabilă de către
întreprindere
Locul preţului în mixul de marketing
Cele mai strânse legături ale preţului, faţă de celelalte componente ale
mixului, sunt cu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele
acorporale (uneori cea mai importantă) ale acestuia Răspunzând unei
strategii de piaţă care prevede concentrarea activităţii de desfacere pe un
anumit segment de piaţă, produsul va avea anumite caracteristici, dar şi un
nivel al preţului corespunzător exigenţelor şi nevoilor consumatorilor
potenţiali care alcătuiesc segmentul respectiv.
Corelaţia dintre politica de preţ şi cea de distribuţie se realizează, de asemenea,
pe baza unei strategii de piaţă comune. Trăsăturile şi obiectivele acesteia
condiţionează dimensiunile canalelor de distribuţie, formele de comercializare
practicate. Între aceste elemente ale procesului de distribuţie şi preţ se stabilesc
o serie de corespondenţe: pe de o parte, preţul trebuie să recompenseze, prin
nivelul său, eforturile aparatului de distribuţie, iar pe de altă parte el se va corela
cu specificul destinatarilor distribuţiei.
O legătură puternică există şi între politica de preţ şi politica promoţională.
Aceste două componente ale mixului de marketing se sprijină reciproc,
rezultând combinaţii dintre cele mai reuşite din punct de vedere al
rezultatelor economice (de exemplu reduceri promoţionale de preţ). De
altfel, nu de puţine ori chiar preţul reprezintă un obiect al activităţii
promoţionale
Prețul văzut de consumatori
Psihologia consumatorului și stabilirea prețurilor
• Prețul de referință
• Relația calitate – preț
• Indicii psihologice referitoare la preț
Prețuri diferențiate în funcție de
segmentele de piață vizate
6 etape în stabilirea politicii de preț
1. Alegerea obiectivului urmărit

2. Determinarea cererii
3. Estimarea costurilor
4. Analizarea costurilor, a prețurilor și a
ofertelor concurenței
5. Alegerea unei metode de stabilire a
prețului
6.Stabilirea prețului final
Modalităţi de stabilire a nivelului preţului
Orientarea după costuri a preţului pare a fi cea mai raţională. Se pleacă de la premisa că preţul
trebuie să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui profit net. Stabilirea preţului în
acest mod, deşi este foarte simplă nu poate fi utilizată deseori, datorită faptului că ţine seama
prea mult de mediul intern şi prea puţin de mediul extern al întreprinderii.
Orientarea după concurenţă a preţurilor este o altă variantă, având, de regulă, frecvenţa cea
mai mare în practică. Pe o piaţă din ce în ce mai concurenţială, nici nu este practic posibilă
ignorarea preţurilor concurenţilor. Comparând preţurile produselor întreprinderii, cu cele ale
celorlalţi competitori (bineînţeles ţinând seama de nivelul costurilor pe care le are
întreprinderea), rezultă nivelul optim al preţurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă.
Orientarea după cerere, este o modalitate mai rar utilizată, pentru că presupune existenţa
anumitor condiţii la nivelul pieţei (concurenţa lipseşte ori este la un nivel scăzut, ca urmare a unei
relative stabilităţi în delimitarea potenţialului pieţei între competitori). În acest caz preţurile pot
interveni ca instrument de echilibrare a cererii cu oferta. Criteriul aplicat de această dată este
acela al forţării nivelului preţului „atât cât suportă piaţa”, adică la nivelul la care este percepută
valoarea produsului de către consumatorii potenţiali.
Fixarea preţului pornind de la cerere
1. Elasticitatea cererii în raport cu preţul
Elasticitatea cererii în raport cu preţul de vânzare se măsoară cu ajutorul

coeficientului de elasticitate:
Δq
 100
q p Δq
E q,p   
Δp
 100 q Δp
p
Unde:
•q= cererea manifestata pentru produs,
•p=preţul de vânzare al produsului respectiv.
2. Preţul de acceptabilitate (psihologic optim)
Pentru a fixa preţul unui produs, vânzătorul se poate baza pe preţul pe care cei mai
mulţi cumpărători potenţiali ar fi dispuşi să îl plătească. Pentru a obţine acest preţ este
necesară realizarea unei anchete pe bază de chestionar în rândul unui eşantion de
cumpărători potenţiali .
Chestionarul administrat conţine două întrebări esenţiale:

Care este preţul maxim pe care l-aţi plăti pentru a achiziţiona acest produs?
Care este preţul minim pe care l-aţi plăti pentru a achiziţciona acest produs,
preţ care să vă asigure un produs de calitate?
Fixarea preţului pornind de la
costuri
1. În cazul unei întreprinderi industriale
În general, preţul de vânzare trebuie să fie mai mare decât costurile totale
unitare pentru a obţine un rezultat pozitiv. La rândul lor, costurile totale sunt
formate dintr-o parte fixă (independentă de volumul producţiei şi vânzărilor) şi o
parte variabilă (mai mult sau mai puţin proporţională cu volumul producţiei şi
vânzărilor). Preţul de vânzare va depinde deci de cantităţile produse şi vândute.
Modalităţi de stabilire a nivelului preţului
Break-even point analysis
u.m.
Cifra de afaceri
Profit
Pierderi Costuri totale
Costuri fixe
q* Cantităţi
Metoda pragului de rentabilitate: această metodă nu constă în
determinarea preţului de vânzare ci în a estima – pentru fiecare ipoteză de
preţ – cantităţile minime ce trebuie vândute pentru a nu înregistra pierderi
(pentru ca rezultatul să fie nul).
Pragul de rentabilitate se calculează cu formula:
CF
q 

p  cv
Unde q* reprezintă cantitatea minimă de produse ce trebuie vândută
pentru ca firma să nu lucreze cu pierderi; CF reprezintă cheltuielile fixe
totale; p – preţul unitar de vânzare iar cv cheltuielile variabile unitare.
2. În cazul unei întreprinderi comerciale
(angrosist, detailist)
Pentru a fixa un preţ de vânzare, distribuitorul poate:

a. Să utilizeze “rata de marcă”
b. Să utilizeze “coeficientul multiplicator”
Rata de marcă (“m”): este raportul dintre marja brută (“MB”) şi preţul de
vânzare al produsului (“PV”):
m
MB
 100 
PV  PC   100
PV PV
Marja brută (“MB”): este diferenţa dintre preţul de vânzare (“PV”) şi preţul
de cumpărare (“PC”): MB  PV  PC
În general, dacă distribuitorul îşi fixează preţul de vânzare în funcţie de rata
de muncă (“m”) pe care doreşte să o obţină, va utiiza formula următoare:
PC
PV 
1  m
Pentru a-şi simplifica munca, unii distribuitori s-au obişnuit să işi calculeze
preţul de vânzare pornind de la preţul de cumpărare asupra căruia aplică un
coeficient multiplicator (“CM”):
PV
CM 
PC
Fixarea preţului pornind de la preţurile concurenţei
Analiza costurilor permite stabilirea nivelului minim al preţului de vânzare al produsului. În

funcţie de cunoaşterea cererii şi obiectivele sale, întreprinderea poate pune în operă diferite
strategii de preţ în faţa concurenţilor:
I. Strategia de penetrare a pieţei: preţ mic; obiectiv urmărit: volumul vânzărilor. Este
recomandată în cazurile în care piaţa este foarte sensibilă la preţ, vânzările cantitative din ce
în ce mai mari permit reducerea costurilor, când produsul este banalizat şi nu este ameninţat
de o puternică concurenţă prin preţuri.
II. Strategia de smântânire a pieţei: preţ mare, segment de piaţă puţin sensibil la preţ, obiectiv
urmărit: rentabilitatea. Este recomandabilă atunci când produsul este efectiv nou şi
concurenţa nu poate reacţiona rapid, sau în cazurile în care întreprinderea are o imagine sau
un know-how inegalabil. Această strategie oferă poosibilitatea atacării ulterioarea a unor
segmente mai puţin sensibile la preţ.
III. Strategia de aliniere: întreprinderea îşi fixează preţurile rămânând într-un evantai de
preţuri practicate de concurenţi. Diferenţierea se face prin imaginea de marcă, publicitate,
notorietate etc. Eîste recomandabilă în cazurile în care preţul pieţei asigură o rentabilitate
suficientă sau atunci când este dificil să anticipăm reacţiile pieţei la o variaţie de preţ.
Matricea Strategiilor de Pret
Strategii de preţ
Nivelul preţurilor, de care de cele mai multe ori depinde
pătrunderea produselor în consum, poate fi considerat
criteriul dominant de alegere a variantelor strategice.
Orice invocare a preţului priveşte în primul rând nivelul
acestuia şi abia apoi alte caracteristici ale sale sau ale
produsului corespunzător. Variantele strategice
1. Strategia preţurilor înalte. Printre principalele tipuri
corespunzătoare acestui criteriu sunt:
de preţuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza
se numără: preţurile de fructificare a avantajului de
piaţă (sau preţuri de smântânire – skimming prices),
preţurile de marcă, preţuri cu rol de protecţie (umbrella
prices) sau preţuri pentru performanţe de excepţia
(premium prices).
2. Strategia preţurilor moderate are drept principală

formă de manifestare preţurile psihologice („momeală”
sau „magice”).
3. Strategia preţurilor scăzute permite utilizarea unor

tipuri variate de preţ, precum preţurile promoţionale
(promotional prices), preţurile de descurajare (keep-
Strategii de preţ
Gradul de diversificare a preţurilor practicate este un alt
criteriu de diferenţiere a strategiilor, strâns legat de
criteriul anterior. În funcţie de gradul de diversificare
sortimentală a produselor cu care se adresează pieţei şi
de gradul de omogenitate a acesteia din urmă, firma îşi
poate propune folosirea unei palete de preţuri de lărgimi
diferite. Opţiunea ei în această privinţă este vizibil
condiţionată de strategia
1. Preţurilor de produs
relativ stabile şi implicit de cea de
piaţă. Variantele pemodificate
2. Preţurilor care lefrecvent
are la dispoziţie
întreprinderea, vizează strategia:
Gradul de mobilitate a preţului, stabilitatea lui în timp,

reprezintă un ultim criteriu analizat care diferenţiază
strategiile întreprinderilor. Este vorba de măsura în care
stabilitatea ori mobilitatea preţurilor poate fi decisă sau
măcar influenţată de întreprinderile în cauză. Variantele
strategice1.care rezultă în
Strategia urma acestui
preţurilor criteriu ridicată
cu mobilitate sunt:
2. Strategia preţurilor cu mobilitate medie
3. Strategia preţurilor cu mobilitate scăzută
Tema 12 Politica de distribuţie
componenta mixului de marketing
1. Conţinutul şi rolul distribuţiei. Fluxuri economice

generate de distribuţie.
2. Dimensiunile şi categoriile canalelor de distribuţie.

Tipologia intermediarilor.
3. Distribuţia fizică (logistica comercială) şi

alternativele strategice de realizare a ei.
12.1. Conţinutul şi rolul distribuţiei. Fluxuri
economice generate de distribuţie
Procesul de distribuţie - deplasarea propriu zisă a

bunurilor din sfera de producție în cea de consum,
împreună cu toate activităţile care însoţesc acest
proces.
Politica de distribuţie are drept scop asigurarea

comodităţii procurării produselor în timp, spaţiu în
cantitate suficientă şi ca formă de plată.
12.1 Fluxuri economice generate de
distribuţie
Fluxul produselor - este deplasare propriu zisă a bunurilor;
Fluxul negocierilor - acţiuni de contractare între producător şi
intermediari comerciali;
Fluxul titlului de proprietate – iniţial marfa este proprietate
producătorului;
Fluxul informaţional - deplasare informaţiilor care se conţine în
facturi, certificate de conformitate etc.;
Fluxul promoţional – informaţii de natură promoţională adresată
publicului larg şi intermediarilor comerciali;
Fluxul comenzilor – consumatorii lansează cererea de ofertă către
vânzător;
Fluxul plăţilor
12.2 Rolul distribuţiei
Distribuţia finalizează activitatea economică a întreprinderilor

producătoare, în aşa mod întreprinderea îşi redobândeşte banii
investiţi, obţinând profituri;
Prin intermediul procesului de distribuţie are loc legătura spaţială

dintre producători şi consumatori;
Rolul distribuţiei poate fi redat prin resursele umane şi reieşind din

ponderea cheltuielilor de vânzare.
12.3 Conţinutul politicii de distribuţie
1. Alegerea canalelor de distribuţie

2. Decizii referitor la logistica comercială
2.Dimensiunile şi categoriile canalelor de
distribuţie. Tipologia intermediarilor
Canalul de distribuţie este calea pe care o parcurge marfa de la

întreprinderea producătoare până la consumatorul final.
Acest itinerar este realizat de un ansamblu de persoane şi sau

întreprinderi care se numesc intermediari.
2.1 Dimensiunile canalului de distribuţie
lungimea canalului – este determinată de numărul de intermediari

amplasaţi între producător şi consumator:
a. canale directe (cu nivel nul) – producător→ consumator
b. canale scurte (cu un nivel) – producător→ intermediar→
consumator
c. canale lungi (cu două sau mai multe nivele) – producător → ≥ 2
intermediari → consumator
d. b + c – canale indirecte
lăţimea canalului – se apreciază prin numărul de intermediari la
fiecare fază a procesului de distribuţie
adâncimea canalului (profunzimea) - se apreciază prin măsura în
care marfa este adusă mai aproape de consumator.
2.2 Criterii de alegere a canalelor de
distribuţie
Acoperirea pieţei,
Calităţi promoţionale,
Calităţi operatorii (mărimea stocurilor),
Puterea de negociere,
Rentabilitate,
Etc.
Canalele indirecte – deci existenţa intermediarilor – se justifică prin faptul că cererea finală
este în cantităţi foarte mici, ceea ce stă la originea specializării ofertei pe diferite segmente
de piaţă:
Efectele pozitive/negative – ale prezenţei intermediarilor pot fi sintetizate astfel:
•Creşte eficienţa procesului de distribuţie prin crearea de utilitate: timp, loc etc.
•Intermediarii pot asigura o gamă mai completă de produse asociate, realizate de producători
diferiţi,
•Proiectarea, dimensionarea şi organizarea unei reţele de distribuţie proprii unui producător
implică cheltuieli foarte mari;
•Prezenţa intermediarilor într-un canal de distribuţie permite reducerea numărului de tranzacţii
Efecte pozitive de pe piaţă
•Dacă numărul intermediarilor cărora se adresează este restrâns, producătorii îşi pot diminua
cheltuielile comerciale pentru a prospecta şi a vinde numai câtorva angrosişti;
•Angrosiştii cumpără cantităţi mari, situaţie care le permite fabricanţilor să-şi previzioneze mai
riguros şi mai sistematic producţia;
•Ca un corolar al efectului precedent, riscurile comerciale, costurile de stocare şi de expediţie ale
fabricanţilor se diminueaza;
•Unii angrosişti nu au o organizare prea bună şi oferă puşine servicii detailiştilor;
•Angrosiştii beneficiază de o marjă care – uneori – este prea mare în raport cu serviciile oferite;
•Intervenţia angrosiştilor indepărtează detailiştii de producători.
Efecte negative
2.3 Supravegherea şi motivarea reţelei de
distribuţie
Informarea Jurnale, broşuri, scrisori de informare despre activitatea

firmei, lansarea noilor produse, evoluţia pieţei etc.
Pregătirea Reuniuni, seminarii, stagii, documentaţie tehnică, şi
profesională comercială, de amenajare şi gestiune a punctelor de
vânzare etc.
Stimulente Contracte speciale, concursuri, acţiuni de relaţii publice,
prime, cadouri etc.
Evaluări Cote, acoperirea pieţei, nivelul mediu al stocurilor,
termene de livrare, prestări de servicii pentru clienţi etc.
Asistenţă Materiale, dosare ale produselor, mobilier, vitrine pentru
prezentarea produselor etc.
2.4 Integrarea procesului de distribuţie
integrare orizontală – întreprinderi aflate la

aceiaşi fază de distribuţie;
integrare verticală – întreprinderi aflate la

diferite faze ale procesului de distribuţie.
2.5 Tipologia intermediarilor
În funcţie de locul ocupat în canalul de distribuţie:

– întreprinderi de comerţ angro (angrosişti)
– întreprinderi de comerţ cu amănuntul (detailişti)
În dependenţă de fluxurile economice care determină activitatea:

– întreprinderi comerciale cu activitate complexă
– întreprinderi comerciale cu activitate parţială
Alte criterii:
– tipul clientelei deservite
– natura produselor comercializate (sortimentul)
– principiul deservirii
– regimul de funcţionare
– locul amplasării
– mărimea punctelor de vânzare
– etc.
Stabilirea numărului dacă întreprinderea a decis să îşi
de intermediari comercializeze produsele prin canale
indirecte, gestiunea acestora
presupune (vezi figura alăturată)
Selectarea
În ceea ce priveşte stabilirea
intermediarilor
numărului de intermediari trebuie
aleasă una din următoarele strategii de
acoperire a pieţei: distribuţia intensivă,
Motivarea selectivă şi exclusivă.
intermediarilor
Stabilirea condiţiilor
de colaborare
3. Distribuţia fizică şi alternative strategice de
realizarea a ei
Distribuţia fizică poate fi tratată în doua sensuri:

– în sens larg – se are în vedere logistica generală a întreprinderii:
asigurarea cu materie primă, echipamente, mişcarea semifabricatelor
între sectoarelor de producţie, expedierea, colaborarea cu
intermediarii comerciali, fluxul de produse adresate consumatorului
final etc.
– în sens restrâns ( logistica de marketing) – logistica producţiei finite

la producător şi logistica comercială în afara unităţii producătoare.
3.1 Principalele operaţiuni logistice
1. transportarea (decizii): stabilirea modalităţii de transportare, alegerea

rutelor, programarea mijloacelor de transport . Criterii de evaluarea
comparativă a principalelor modalităţi de transport: viteza, costul,
frecvenţa livrărilor, accesibilitatea teritoriului, siguranţă în respectarea
termenilor de livrare, posibilitatea de transportare a unor produse
specifice sau transportarea mixtă a produselor.
2. stocarea produselor: mărimea stocurilor, structura stocurilor pe

produse, rotaţia stocurilor etc.
3. depozitarea mărfurilor: amplasarea depozitelor, dimensiunile

depozitelor, utilajele necesare, condiţii de păstrare şi minimizarea
pierderilor etc.
3.1 Principalele operaţiuni logistice
4. recepţia mărfurilor: locul recepţiei (la furnizor, beneficiar sau

calea ferată, port etc.); modalitatea recepţiei (cantitativă şi
calitativă); forma recepţiei (integrată şi prin sondaj);
5. sistemul informaţional logistic: rapiditate, precizie,

accesibilitate;
6. distribuţia inversă: se referă la componentele materiale

recuperabile după consum, la deşeuri, ambalaje etc., care parcurg
drumul invers, de la consumator la producţie, unde se
încorporează un nou ciclu economic.
3.2 Costul logisticii comerciale
Conform estimărilor în ultimii ani costul logisticii comerciale

în industrie reprezintă între 10-30% din cifra de afaceri.
Structura costului aferent distribuţiei fizice se prezintă a fi

următoarea:
– transportul - 37%,
– stocarea - 22%,
– depozitarea - 21%,
– prelucrarea comenzilor, serviciile şi administrarea distribuţiei -
20%.
3.3 Alternative strategice de distribuţie
1. Dimensiunile canalului
– distribuţie directă
– canale scurte
– canale lungi
2. Amplasarea distribuţiei
– distribuţie extensivă
– distribuţie selectivă ( franşiza, concesionarea, distribuţia agreată)
– distribuţie exclusivă
3. Gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalelor de

distribuţie
– prin aparatul propriu al întreprinderii
– exclusiv prin intermediari
– într-o formă combinată
3.3 Alternative strategice de distribuţie
4. Gradul de control asupra distribuţiei

– control total
– control ridicat
– control mediu
– control scăzut
– control inexistent
5. Logistica mărfurilor
– modalităţi de transportare
– modalităţi de recepţie
– sisteme de aprovizionare (ritmicitate, mărimea lotului)
Decizii în domeniul proiectări canalului de
distribuţie

Curs MM

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT SI

◦ Taylor susţine : conducerea este acel gen specific de activitate, care

 Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării activităţii de management, ca activitate specializată de

Caracteristicile procesului managerial:

Metode şi procedee de management. Tipologii de management

◦ Managementul pe produs este un ansamblu de norme şi principii în practica conducerii

 Elementele procesului decizional.

- Momentul în care realizezi că este necesară o decizie

 evaluarea alternativelor – proces anevoios

 Cum aleg? Am nevoie de criterii clare

 momentul în care decizia adoptată se transformă în acțiune

5. După nivelul de creativitate necesar la adoptare:

Decizii programate Decizii ne-programate

7. După numărul persoanelor implicate în adoptare şi nivelul de centralizare:

- sunt adoptate de un individ/manager -deciziile sunt adoptate de un grup de persoane

1.Redimensionarea si reducerea numarului de

1.Cresterea eficientei oamenilor

1.Achizitia unor suprafete

Interfaţă Mediul extern

◦ Managementul strategic este procesul care are la bază o

Trecut Prezent Viitor

◦ Pentru managementul operaţional există numai trecut şi prezent.

◦ Pentru managementul strategic există numai prezent şi viitor. El

◦ Proiecţia dezvoltării organizaţiei în viitor se face pe baza unei

Dezirabil Probabil Posibil

Informatii complete Foarte mare

Redusă Mare Foarte mare

Forţe externe (Fe)

Forţe interne (Fi)

◦ Competiţia există ca stare şi nu ca un eveniment trecător

◦ Cei care se află în jumătatea de sus a competitorilor obţin venituri

◦ Gândirea pe termen scurt folosită la maximizarea profitului ignoră

◦ Gândirea pe termen lung vizează competiţia şi obţinerea avantajului

◦ Numărul de competitori variază continuu

◦ Toate acestea sunt posibile dacă există la bază o gândire

◦ Întrebarea care se pune este cum se poate obţine acest avantaj

Procesul de management strategic

Analiza La nivelul Analiza

Misiune Analiza La nivelul

Obiective Analiza SWOT La nivelul Evaluarea

Procesul de management strategic

 este un instrument care pune de

Scopul unei analize SWOT este de a

Trecut Prezent Viitor

4.1. Conceptul de organizare.

Procesul de organizare trebuie sa raspunda la intrebarea:

Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

◦ Rezultatul final al procesului de organizare il reprezinta

◦ Sarcina este o componentă de bază a unui proces de muncă complex

Definiţie: Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor,

◦ Clasificarea structurilor organizatorice:

Structura tematică a cursului

Leader = o persoană care influenţează

“The leader has to be practical and a realist,

◦ A fi leader înseamnă să ai adepţi. Pentru a avea depţi trebuie ca aceştia să

◦ Leadership = capacitatea de a conduce

◦ Să îndeplineşti sarcini cu ajutorul altora ;

Cine este Peter Drucker?

De ce să îl citim pe Peter Drucker ?

◦ Definiție Stilul de conducere este mecanismul cognitiv şi social de luare

Trei stiluri de conducere:

a) Stilului autoritar ---- comunicare unidirecțională

Clasificarea cu trei componente poate fi dezvoltată prin cea realizată de Rensis