Modulul 1

Cultura organizaţională şi procesul comunicării

1. Caracterizarea culturii organizaţionale

Abordările clasice consideră salariaţii unei firme simple instrumente de producţie.
Forţa de muncă sau mâna de lucru sunt termeni care reflectă viziunea managementului
firmei asupra capitalului uman: executanţi disciplinaţi ai unor operaţii sau activităţi
prestabilite.

Perfecţionarea capacităţii de muncă, aspectele calitative care le implică

productivitatea muncii, dezvoltarea competenţei individuale şi implicarea angajaţilor firmei
în realizarea misiunii şi obiectivelor organizaţiei sunt legate de o viziune nouă asupra rolului
omului în producţie, în cadrul unei culturi organizaţionale în transformare.

Pe măsură ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit să rămână în

competiţia tot mai puternică de pe piaţă au început să-şi reconsidere atitudinea faţă de
resursa umană a întreprinderii. Criza economică mondială a lăsat să se întrevadă că înnoirea
sistemelor de gestiune a capitalului uman reprezintă singura cale de ieşire din impas. Noul
mod de gestionare a resursei umane se sprijină pe factorii de conducere şi impune eforturi
considerabile din partea acestora. Profesioniştii în resurse umane, ale căror competenţe sunt
centrate pe cunoaşterea oamenilor, reprezintă suportul pentru implementarea unui
management adaptat condiţiilor actuale. Ei sunt cei care îi pot ajuta pe angajaţi să accepte
schimbările generate de evoluţia rapidă a tehnologiilor de lucru, a informatizării activităţii
şi globalizării economiei.

În ţările cu economie dezvoltată, organizaţiile preocupate să adopte o nouă viziune în

managementul resursei umane sunt, în general, cele care beneficiază de tehnologii avansate:
băncile, companiile din domeniul aerospaţial, al telecomunicaţiilor ş.a. Experţii în domeniu
pretind chiar că ar exista „reţete” care şi-au dovedit eficienţa în promovarea noului sistem de
gestionare a acestei resurse într-o organizaţie.

În prima etapă este nevoie de găsirea unei persoane capabile să genereze schimbarea
dorită. Ei recomandă ca persona respectivă să provină din interiorul organizaţiei. În firmele
care au reuşit să introducă sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbării are rolul
de a reuni într-un grup de lucru mai mulţi angajaţi care, cu ajutorul consultanţilor, concep
noua viziune asupra resursei umane. În cele mai multe cazuri, schimbarea începe de la
nivelul culturii organizaţionale.

În acest proces profund de transformare, care durează câţiva ani, suportul îl constituie
departamentul de resurse umane, deoarece este nevoie de o nouă organizare a muncii, de
metode adecvate de formare a personalului şi de promovare, de un nou sistem de
remunerare etc. Alături de consultanţii externi, grupul de lucru elaborează programe
concrete, eşalonate pe date şi cu responsabili direct nominalizaţi pentru implementarea
măsurilor stabilite.

1
 Majoritatea organizaţiilor care s-au angajat în implementarea acestor ambiţioase
proiecte de schimbare au reuşit să atingă în cinci ani obiectivele propuse. Cam acesta este
termenul necesar pentru modificarea comportamentului angajaţilor, schimbarea atitudinii,
înfrângerea rezistenţei şi formarea unei culturi organizaţionale. S-a observat însă că
organizaţiile care au ştiut să-şi implice personalul au avut rezultate mai bune şi într-un
interval mai scurt de timp. De aceea, formarea trebuie să înceapă cu persoanele care vor
influenţa cel mai mult rezultatele finale.

Mai întâi se definesc competenţele cheie şi, în funcţie de ceea ce este nevoie pentru
dezvoltarea lor, se proiectează programul de cursuri. Planul de formare va cuprinde fiecare
angajat şi perioada aferentă pregătirii. În acelaşi timp, se elaborează şi se pun în aplicare
programe adecvate specializării directorilor, pentru a fi capabili să menţină procesul de
schimbare. Costurile realizării unui astfel de program depind de dimensiunile întreprinderii.
Numai pentru formarea resursei umane, suma minimă care trebuie prevăzută reprezintă 5%
din bugetul salarial.

1.1. Definirea culturii organizaţionale

Începând cu ultima treime a secolului XX, cultura organizaţională a devenit o

preocupare serioasă a cercetătorilor, ca urmare a concluziilor pe care le permite studiul
firmelor nipone cu a lor cultură specifică. S-a constatat, în urma extinderii studiilor, că fiecare
firmă funcţionează sub influenţa, directă sau indirectă, a unor factori legaţi de resursa umană
şi care joacă un rol hotărâtor în calitatea şi eficienţa rezultatelor obţinute, în flexibilitatea
activităţii şi capacitatea firmei de adaptare la mediul de afaceri.
Au putut fi stabilite elemente specifice pentru cultura la nivel naţional, la nivelul
ramurii şi al firmei, ca un ansamblu global, mai uşor de analizat şi de înţeles de un
observator extern sau prin comparaţie cu alte culturi organizaţionale.

1.1.1. Conţinutul noţiunii de cultură organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă un „stil de viaţă” specific fiecărei întreprinderi.
Ea însumează un set de valori, credinţe, convingeri şi aspiraţii, care sunt împărtăşite sau
doar acceptate de membrii organizaţiei. Acest mod particular de viaţă nu este însă vizibil
decât în cazul în care este comparat cu „stilul” altor întreprinderi sau atunci când intervin
schimbări în cadrul ei.
Termenul de cultură în domeniul economic a fost preluat din antropologie. Dar atât în
economie cât şi în antropologie se întâlneşte o mare varietate de accepţiuni pentru cultură.
Potrivit specialistului finlandez Karl Liuhto (preluat după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997,
p. 401), în prezent există patru abordări ale culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi
antropologică. De departe cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică.
Deoarece, în privinţa termenului cultură, ne confruntăm cu un spectru deosebit de
extins de definiţii, pentru studiul propus aici ne vom opri mai întâi la o definiţie de lucru.
Astfel, putem înţelege prin termenul cultură un sistem integrat al comportamentelor sociale,
al modului de gândire şi de simţire învăţat şi transmis prin mecanisme nebiologice din
generaţie în generaţie în cadrul societăţii.

2
 In sens mai cuprinzător, cultura reprezintă ansamblul structurat al rezultatelor
materiale şi spirituale ale activităţilor de transformare şi adaptare a mediului natural şi
social la nevoile, trebuinţele şi aspiraţiile oamenilor.
Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere şi
natura la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:
 naţională,
 economică,
 pe ramuri de activitate economică,
 organizaţională.
Două din categoriile prezentate sunt de o importanţă deosebită: cultura naţională,
element definitoriu care marchează intens şi în multiple moduri evoluţia fiecărei ţări şi,
cultura organizaţională, componentă şi determinant major al stării de funcţionalitate şi al
performanţelor fiecărei organizaţii, indiferent de natura acesteia.
Organizaţia cu caracter economic este studiată şi ajutată să se dezvolte de
cercetători de formaţie economică, tehnică, psihopedagogică, sociologică etc. Definiţiile date
de fiecare dintre aceştia diferă dar, în concepţia, noastră esenţial este să definim organizaţia
ca un grup de oameni şi nu ca o clădire, un sistem de instalaţii, un proces tehnic etc.
Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca membrii ai organizaţiei, dă
specificul activităţii unei firme ca: dimensiune (număr de persoane), calitatea prestaţiei
(nivelul pregătirii profesionale, specificul şi nivelul calificării), eficienţă a activităţii,
productivitate a muncii, grad de antrenare şi implicare, capacitate de inovare etc.
Cercetările efectuate în ultimele decenii caracterizează organizaţia prin elementele
definitorii pentru activitatea internă şi modul în care aceasta evoluează în mediul extern. Un
mod de caracterizare adoptat în studiul de faţă (prelucrat după C. Russu, 1983) defineşte
organizaţia prin: factorul uman, obiectivele urmărite, structura care poate asigura apariţia
efectului de SINERGIE, relaţiile specifice formale şi informale, resursele utilizate, statutul,
care dă cadrul juridic şi personalitate firmei, precum şi modul în care firma se încadrează şi
se adaptează la mediul de afaceri.
Cultura organizaţională este legată, în mod direct, de resursa umană a firmei, dar
condiţionează modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizaţia, în
concordanţă cu un anumit grad de implicare a angajaţilor. O cultură organizaţională puternică
este un liant, o forţă centripetă, un factor de stabilitate, dar este greu de construit şi de
schimbat în timp, ba chiar împiedică uneori adaptarea rapidă la condiţiile în permanentă
schimbare.
Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare
la managementul resursei umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor
pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resursei
umane în firma modernă şi asupra noului tip de management aplicat. Concomitent însă,
cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă
a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor –
managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil de cultura
organizaţională sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare.

3
 La perceperea culturii organizaţionale în complexitatea ei o contribuţie majoră aduc
precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. În opinia sa cultura
organizaţională este:
 holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;
 determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
 conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, rituri);
 fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce
alcătuiesc organizaţia;
 dificil de modificat datorită complexelor elemente umane implicate (după O.
Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 402).
Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice
elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Cultura
organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi
iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări,
cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv.
Perceperea culturii organizaţionale în intreaga sa complexitate reprezintă premisa
introducerii unui management performant al resursei umane, la nivelul organizaţiilor
indiferent de natura şi dimensiunile acestora.
Înţelegerea de către noii angajaţi a culturii organizaţiei în care se integrează devine un
factor important al integrării. Managerii şi, deopotrivă, fiecare dintre angajaţi trebuie să
înţeleagă extinderea culturii şi nivelul de la care se pot schimba anumite aspecte cu mai multă
sau mai puţină uşurinţă. Un alt avantaj al studiului culturii este acela că ea ne furnizează
sprijin în înţelegerea percepţiilor pe care le au oamenii în organizaţie şi, de asemenea, de ce
anumite activităţi sunt performante în mod diferit de grupuri diferite. Astfel, cultura
organizaţională devine, în mod clar, esenţială pentru eficacitatea şi eficienţa activităţii firmei.
Peters şi Waterman observă că „dominaţia şi coerenţa culturii se dovedesc a fi o calitate
esenţială a companiilor de excelenţă”(reprodus după: G. Pânişoară şi I. O. Pânişoară, 2005, p.
206).
Cu cât este mai puternică cultură organizaţională, cu atât mai puţin sunt necesare
manualele ce descriu politica firmei, graficele organizaţiei sau procedurile şi regulile
detaliate. Cultura organizaţională este un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii
organizaţiei, cuprinzând valorile, credinţele, aşteptările, atitudinile, întreaga filosofie care
ghidează angajaţii unei organizaţii definindu-se prin:
 comportamente observate în mod regulat când oamenii interacţionează (ritualuri,
limbaj comun);
 norme de zi cu zi;
 valorile dominante ale organizaţiei, ca de exemplu, „calitatea produselor” şi
„preţul conducerii”;
 filosofia care ghidează politica organizaţiei spre angajaţi şi clienţi;
 „regulile jocului” care ajută angajaţii să se menţină în organizaţie;
 climatul care există în organizaţie şi modalitatea în care oamenii interacţionează,
atât între ei, cât şi cu cei din afara organizaţiei.

4
 Trebuie remarcat însă faptul că, toate acestea necesită acumulări în timp prin
intermediul unor programe. Normativitatea organizaţională se dezvoltă pe o perioadă relativ
lungă de timp, prin practicarea şi prin asigurarea unui cadru de desfăşurare a ritualurilor şi
convenţiilor, iar oamenii se simt în siguranţă în condiţiile însuşirii acestora. În funcţie de
istoria individuală, angajaţii percep atribuţiile în mod diferit şi tocmai din acest motiv
organizaţiile trebuie să asigure programe de cunoaştere şi administrare a culturii
organizaţionale proprii.
Cultura organizaţională nu este o consecinţă automată a tehnologiei, a produselor sau
a unui anumit fel de structurare sau dimensionare a activităţii. Ea este un amalgam de
elemente şi comportamente conştiente sau inconştiente, de relaţii şi atitudini interumane
conturate în decursul anilor, care influenţează direct funcţionarea şi performanţele
organizaţiei.
Toate societăţile comerciale, fie că sunt mari sau mici, au o cultură specifică. Studiile
de specialitate arată că, în majoritatea cazurilor, companiile mari se bucură de o cultură
puternică. Mai mult ele sunt efectul influenţei personalităţii fondatorilor organizaţiei.
Exemplele abundă în istoria economiei contemporane: Walt Disney, care a pus bazele lui
Disney Corporation, Ray Kroc, care a lăsat amprenta definitivă asupra lui McDonald’s, T.
J. Watson asupra lui IBM sau Bill Gates asupra lui Microsoft. De numele lor sunt legate
istoria companiei şi nenumărate legende care dau reprezentarea unei modalităţi de a fortifica
organizaţia şi de a dezvolta anumite comportamente din partea angajaţilor.
Majoritatea definiţiilor formulate pe parcursul timpului, cu privire la conţinutul şi
caracteristicile culturii organizaţionale, pornesc de la câteva elemente comune: norme, valori
şi atitudini. Acestea sunt elementele care exprimă felul în care angajaţii dintr-o întreprindere
se comportă şi lucrează (V. A. Chişu, 2002, pp. 396-397).
La V. A. Chişu găsim o trecere în revistă a câtorva definiţii ale culturii organizaţionale
din literatura de specialitate.
Cultura organizaţională înseamnă:
 o colecţie de convinger şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje
negative, de realizări, de interdicţii şi de porunci (F. Nancz, 1981).
 un set de credinţe împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii,
referitoare la felul cum trebuie să se comporte angajaţii în procesul muncii şi la cele
mai importante scopuri şi sarcini pe care le au de realizat (N. Oliver şi J. Lowe, 1991).
 un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore împărtăşite de membrii unei
organizaţii (M. J. Stahl şi D. W. Grigsbz, 1992).
 un sistem de reguli informale care ghidează comportamentul oamenilor în cea mai
mare parte a timpului (T. E. Deal şi A. A. Kennedz, 1982).
 credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care există într-o organizaţie (Gary Johns,
1996).
 pattern-ul principiilor sau postulatelor de bază care au fost create, descoperite sau
dezvoltate de un anumit grup, învăţând să-şi rezolve problemele de adaptare la mediu
extern şi de integrare internă, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi
considerate valabile şi care, în consecinţă, pot fi predate noilor membri ca fiind justa

5
 modalitate de a percepe, de a gândi şi de a simţi în legătură cu aceste probleme (R.
Tessier, Y. Tellier, 1997).
Cultura unei organizaţii este o combinaţie de norme, valori, credinţe şi
comportamente care caracterizează modul în care grupurile şi indivizii interacţionează în
muncă. Cultura ilustrează modul în care se desfăşoară munca şi sunt trataţi oamenii într-o
organizaţie (V. A. Chişu, 2002, pp. 397-398).
Cultura organizaţională se compune dintr-un set mai mult sau mai puţin coerent, mai
mult sau mai puţin articulat, de valori, semnificaţii, comportamente şi practici
organizaţionale, reprezentând principala grilă în interpretarea realităţii organizaţionale;
ea mai îndeplineşte şi funcţia de orientare a conduitei în cadrul companiei. Ea se
desfăşoară, în special, într-un plan simbolic, menit să ofere un instrument de înţelegere,
orientare şi comportament în cadrul unei organizaţii. Schein înţelegea „cultura
organizaţională drept un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor
organizaţionale şi de integrare în cadrul acestei realităţi (D. Hellriegel, J. Slocum şi R.
Woodman, 1992, p. 503).
Ca o rezultantă a tuturor acestor delimitări teoretice, se observă că, într-o organizaţie,
cultura influenţează toate celelalte componente ale acesteia, precum şi organizaţia văzută ca
întreg. Astfel, cultura este responsabilă de apariţia unor norme care guvernează
comportamentul în situaţii diferite; acestea vor fi aplicate ca răspuns la o serie largă de
fenomene ce se petrec în cadrul organizaţional, definind stilul de comunicare (cine şi cu cine
comunică, cum comunică etc.), sistemul de recompense şi, în general, caracterizând
strategia firmei. Tot de conceptul de cultură se leagă o serie întreagă de indicatori privind
modul în care trebuie acţionat şi aria performanţelor care trebuiesc atinse (G. Pânişoară, I.
O. Pânişoară, 2005, p. 205).
O altă viziune asupra culturii organizaţionale este formulată de D. Wiliams, P. Waters
şi D. Roberts şi preluată de O. Nicolescu precum şi de alţi autori români, cu privire la
conţinutul complex şi stratificat al culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională cuprinde un ansamblu de elemente materiale şi spirituale,
observabile - unele, altele – greu de identificat, conştientizate unele şi neconştientizate -
altele, dar care per global caracterizează existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea resursei
umane a firmei. Specificul este dat de elementele componente precum şi de modul în care se
corelează acestea.

Nivelul I – elemente uşor de sesizat şi

de analizat, caracteristice şi comparabile

Nivelul II – elemente reflectate în

simboluri şi limbaj

Nivelul III – elemente greu de identificat,

de analizat şi chiar de conştientizat de
către purtătorii lor

Fig. 1. Cultura organizaţională, cu elemente stratificate pe trei nivele

Sursa: D. Roberts, prelucrat după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 404.

6
 Componenetele sunt enumerate sau caracterizate diferit la diferiţi autori, după cum şi
sfera de cuprindere a acestora este un aspect controversat. În opinia noastră, noţiunea poate
fi vizualizată ca un fruct cu elemente distincte în coajă (stratul exterior – solid şi observabil
cu uşurinţă), în miezul (mai vâscos şi adaptabil) şi în sâmburele, care este greu de identificat,
de analizat şi, mai ales, de modificat (fig. 1).
Nuvelul I cuprinde componente vizibile din exteriorul organizaţiei, diferite de cele
corespunzătoare altor firme: arhitectura, tehnica de lucru, amplasarea birourilor,
vestimentaţia, structura organizaţională, statute, regulamente, documente de lucru,
comportamente, sloganuri, calitatea prestaţiei, cunoştinţele, capacitatea de inovare şi de
implicare a membrilor organizaţiei.
Nivelul II cuprinde valori şi norme, capacitatea de asumare a riscului, concepţii
privitoare la dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi, la prestaţiile oferite etc. reflectate în
simbolurile şi, mai ales, în limbajul folosit în organizaţie, precum şi în „folclorul
organizaţiei”.
Nivelul III cuprinde credinţe, convingeri, ipoteze, sentimente privitoare la sensul şi
modalităţile de desfăşurare a activităţilor şi determinate de acestea, modalităţi de percepere şi
rezolvare a problemelor, natura relaţiilor dintre oameni. Aici sunt incluse numeroase elemente
parţial sau de loc conştientizate; elemente care ţin de structura interioară a oamenilor, educate
sau cristalizate în timp, foarte greu de înţeles, de analizat sau de modificat.
O variantă simplificată (cu numai două nivele), dar cu elemente mai clare şi privite în
dinamică pe parcursul dezvoltării şi transformării organizaţiei, poate fi cea prezentată în
continuare.
Nivelul I, exterior – posibil de observat şi analizat – cuprinde:
1. Concepţia clădirii şi a amenajărilor;
2. Structura organizaţională şi de planificare;
3. Sistemele şi procedurile organizaţionale;
4. Declaraţiile oficiale privind filosofia organizaţională;
5. „Folclorul organizaţiei”.
Nivelul II, mai profund şi mai dificil de analizat cuprinde:
1. Sistemul de modelare, instruire şi consiliere;
2. Reacţiile liderilor la probleme şi eşecuri;
3. Criteriile de acordare a recompenselor;
4. Criteriile de recrutare, concediere, promovare, pensionare;
5. Aspectele considerate de lideri importante, pe care le evaluează şi le
controlează.
Sursa: Simon Majaro (1992), prelucrat după Liz Clarke, 2002, p. 96.

Conţinutul noţiunilor este, în esenţă, acelaşi în cele două variante, iar rezultatul
activităţii firmei este în mod hotărâtor dependent de ansamblul elementelor şi de

7
interacţiunea care se realizează în cadrul culturii organizaţionale. La un grad înalt de
dezvoltare, cultura organizaţională asigură realizarea efectului de SINERGIE, adică rezultatul
activităţii grupului de angajaţi este mai important (cantitativ, dar mai ales calitativ) decât
suma rezultatelor individuale, când membrii grupului lucrează independent unii de alţii.
1.1.2. Componentele culturii organizaţionale
Conţinutul culturii organizaţionale cuprinde, după cercetările de specialitate, trei
categorii de componente:
1. norme, credinţe şi valori;
2. mituri, poveşti şi limbaje specifice;
3. ceremonii şi ritualuri (G. Pânişoară, I. O. Pânişoară, 2005, pp. 207-213).
1. Una din cele mai investigate direcţii de analiză a conţinutului culturii
organizaţionale este aceea ce vizează studiul normelor, valorilor, credinţelor ce există într-o
organizaţie şi al modului în care aceasta influenţează direct succesul companiei. De asemenea,
acesta este domeniul care poate fi asimilat de către angajaţi atât prin intermediul unor
strategii formale, cât şi prin diverse broşuri şi materiale informative din organizaţie.
2. Povestirile, miturile şi limbajul specific organizaţiei reprezintă elemente asimilate
de obicei într-o perioadă îndelungată de timp şi nu fac obiectul unui program formal. Această
parte a conţinutului culturii organizaţionale devine baza pentru un proces informal de
socializare care dacă nu este supus, cel puţin într-o anumită măsură, controlului poate genera
în egală măsură efecte pozitive şi/sau negative.
În cele mai multe cazuri povestirile, miturile, istorioarele organizaţiei au la bază
tensiuni, conflicte, probleme legate de securitatea/insecuritatea locului de muncă, încercarea
de a controla evenimentele, aspecte care reflectă grijile membrilor organizaţiei şi dorinţa
acestora de a-şi explica anumite fenomene. Cercetările din interiorul organizaţiei trebuie să
urmărească percepţia angajaţilor cu privire la această problematică pentru ca managementul
firmei să poată stimula îmbunătăţirea climatului organizaţional.
3. Cultura organizaţională mai este văzută şi prin forme de manifestare cum sunt
ceremoniile şi ritualurile. Acestea au ca scop corelarea diferitelor forme de cultură pe care
membrii organizaţiei le aduc în interiorul acesteia, unificarea performanţelor şi direcţionarea
unitară, corelată a evenimentelor din cadrul organizaţiei. Ceremoniile şi ritualurile pun în
evidenţă aspecte importante pentru organizaţie cum ar fi:
 modul în care se realizează anumite acţiuni în organizaţie;
 modul în care poate fi stabilită identitatea organizaţiei;
 modul în care se stabilesc anumite reguli de acţiune şi se înlesneşte munca
oamenilor.

1.1.3. Funcţiile culturii organizaţionale

Cultura unei organizaţii constituie liantul care permite integrarea oamenilor în acest
cadru şi menţinerea acestora într-o relaţie permanentă prin direcţionarea rolurilor şi
comportamentelor. Prin intermediul culturii, membrii organizaţiei găsesc soluţii la

8
problemele cu care se confruntă în interiorul acesteia, dar şi la problemele generate de
adaptarea la mediul extern.
Prin administrarea corectă a culturii unei firme pot fi îndeplinite o seamă de funcţii
cum ar fi:
 definirea graniţelor organizaţionale şi delimitarea, fizic şi calitativ, unei
organizaţii faţă de altele;
 crearea unui simţ al identităţii şi al solidarităţii între angajaţii companiei;
 reunirea oamenilor pentru a coopera şi a se implica în organizaţie;
 creşterea stabilităţii angajaţilor pe posturile deţinute şi însuşirea valorilor
organizaţiei în corelaţie cu valorile fiecărui individ;
 direcţionarea individului în interiorul organizaţiei;
 soluţionarea contradicţiilor, eliminarea sau explicarea unor paradoxuri din
organizaţie;
 structurarea comportamentelor şi atitudinilor în cadrul organizaţional dezvoltând
sistemul de norme şi asigurând aplicarea acestora (după: G. Pânişoară şi I. O. Pânişoară, 2005,
p. 206).
Problemele cu care se confruntă organizaţia pot fi analizate pe două categorii mari:
probleme de adaptare la mediul extern şi, respectiv, cel intern al organizaţiei.
Problemele de adaptare la mediul extern sunt fundamentale pentru existenţa şi
dezvoltarea unei organizaţii, cu influenţă hotărâtoare pentru destinul şi chiar pentru
supravieţuirea organizaţiei.
Influenţa factorilor externi presupune efecte corelate din viaţa socială, politică,
financiară, juridică etc. care pot afecta pozitiv sau negativ organizaţia şi oamenii care lucrează
în cadrul său. Cultura organizaţională oferă suportul necesar adoptării comportamentului
adecvat în faţa ameninţărilor din mediul extern şi a consecinţelor negative ce pot apărea.
Potrivit opiniei lui Edgar Schein, adaptarea organizaţiei la mediul extern presupune
parcurgerea unor etape logice pentru obţinerea unui consens în legătură cu:
 strategia adoptată de firmă şi exprimată prin misiunea, funcţiile manifestate ori
latente ale grupului;
 obiectivele de bază care reflectă misiunea organizaţiei;
 mijloacele pentru atingerea acestor obiective în corelaţie cu structura organizaţiei,
gradul de implicare al angajaţilor, diviziunea muncii, sistemul de recompense etc.;
 evaluarea performanţelor oamenilor în raport cu obiectivele stabilite de comun
acord, cu sistemul de informare şi control;
 strategiile utilizate pentru corectarea greşelilor şi penalizarea abaterilor în cadrul
firmei.
Adaptarea la mediul intern este legată de integrarea angajaţilor în organizaţie şi
presupune un mod specific de percepere a factorilor de mediu din partea membrilor
organizaţiei.

9
 Cultura organizaţională trebuie gestionată de managementul firmei pentru soluţionarea
problemelor de supravieţuire a indivizilor în mediul intern. Problemele fundamentale comune
de integrare în cadrul organizaţional se manifestă în cadrul culturii specifice prin aspecte cum
ar fi:
 limbaj comun, opţiuni conceptuale apropiate, sistem de comunicare şi de înţelegere
asemănător;
 criterii clare de admitere şi de excludere din grup sau din organizaţie, frontiere şi
criterii care precizează apartenenţa la o organizaţie, consens în legătură cu repartizarea puterii
şi a statutului social;
 reguli de stabilire a ordinii ierarhice, de obţinere, conservare şi pierdere a puterii;
promovarea unui anumit comportament şi precizarea criteriilor pentru un anumit statut;
 norme de funcţionare şi reguli cu privire la relaţiile ierarhice, cele de cooperare,
respectarea valorilor individuale, a intimităţii personale etc.;
 criteriile de acordare a recompenselor şi sancţiunilor, de apreciere a
comportamentelor eroice sau detestabile, recompensate prin bunuri, statut social sau putere
etc.;
 ideologia sau „religia” organizaţiei, comportamentul adoptat în confruntarea cu
evenimente inexplicabile, a situaţiilor incontrolabile sau paradoxale.
Sursa: E. H. Schein, prelucrat după V. A. Chişu, 2002, pp. 415-418.

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesită cultura organizaţională o constituie

înţelegerea funcţiilor şi a importanţei acestora în întreprinderea contemporană. Potrivit
concepţiei formulate de Nancy Adler, cultura organizaţională exercită în cadrul firmei patru
funcţii principale, la care O. Nicolescu a mai adăugat una:

 integrarea salariaţilor în cadrul firmei;

 direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi pentru realizarea obiectivelor
companiei;
 protecţia salariaţilor firmei faţă de ameninţările din mediul ambiant;
 păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiei organizaţiei;
 asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale.
Firma modernă se bazează primordial pe resurse umane şi cunoştinţe şi, numai în al
doilea rând, pe capital şi echipamente (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, pp. 437-439).

1.2. Principalele variabile determinante pentru cultura organizaţională

Funcţionarea unei organizaţii, ca un ansamblu, ca un sistem, adaptându-se la mediul

extern şi interacţionând, în permanenţă, cu acesta conduce la constituirea şi evoluţia unei
anumite culturi organizaţionale. Modul în care firma se adaptează la mediul de afaceri,
eficienţa cu care funcţionează şi flexibilitatea de care aceasta este capabilă depind de cultura
organizaţională existentă.

10
 În conţinutul său, cultura organizaţională cuprinde elemente materiale şi spirituale
constituite într-un sistem de bunuri obiectuale, valori, comportamente, simboluri,
documente, sentimente şi aspiraţii care se completează, se determină şi se condiţionează
reciproc.

Variabilele care determină apariţia şi evoluţia culturii organizaţionale sunt cel puţin
următoarele:

 proprietarii firmei, managerii şi salariaţii;

 obiectivele organizaţiei şi faza ciclului de viaţă al firmei;
 tehnica şi tehnologia utilizate precum şi gradul de informatizare a activităţii;
 dimensiunea şi istoria firmei;

ISTORIA FIRMEI
 situaţia economică a firmei şi sistemul de management;
 mediul economic, juridico-instituţional, naţional şi cultura naţională implicate
(după Nicolescu, O., I. Verboncu, 1997, pp. 408-413).
Variabilele care determină cultura organizaţională se împart în funcţie de aparteneţa
lor în variabile endogene şi exogene. Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase şi au
o influenţă directă mai mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor inclusiv cele
exogene este esenţială.
Influenţa variabilelor asupra culturii organizaţionale a unei firme este foarte puternică,
conţinutul şi modalităţile de exercitare a impactului, având forme diferite de la un agent
economic la altul.
Astfel, „globul” sau „fructul” în ansamblul său funcţional şi evolutiv, pe care-l
Mediul juridico-instituţional
reprezintă cultura organizaţională, este determinat de factori interni şi externi, de variabile
care interacţionează şi se determină una pe cealaltă. organizaţiei
Obiectivele

Faza ciclului de viaţă

SALARIAŢII
Dimensiunea firmei
MANAGERII
Sistemul de management
PROPRIETARII
Situaţia economică a firmei
Gradul de informatizare a activităţii
Tehnica şi tehnologia utilizată
MEDIUL ECONOMIC
Mediul naţional şi cultura naţională implicată

11
 2. Principalele variabile ale culturii organizaţionale
Prelucrat după O. Nicolescu şi I. Verbonen, 1997, p. 408-413.

Rolul pe care-l îndeplinesc aceste variabile în crearea şi consolidarea culturii

organizaţionale este diferit, dar, în acelaşi timp, complementar, dând naştere unui sistem
funcţional, asemenea unui organism viu; asemenea unui copac a cărei dezvoltare crează
fructele (fig. 2).
Rolul esenţial în crearea şi dezvoltarea culturii organizaţionale îl au proprietarii firmei
(aşa cum am arătat în figură – trunchiul copacului începând de la bază). Mediul naţional şi
cultura naţională reprezintă terenul în care „copacul” creşte şi se dezvoltă, iar mediul
economic, tehnica şi tehnologia sunt rădăcinile prin care „copacul” se hrăneşte. Mediul
juridico-instituţional are rolul „balonului de oxigen”, care poate permite o dezvoltare
amplă sau - dimpotrivă – poate îngrădi şi chiar înăbuşi evoluţia firmei şi a culturi sale
organizaţionale.
Mergând către vârful „copacului”, şi urmărind obiectivele organizaţiei, proprietarii
firmei sunt sprijiniţi, completaţi sau chiar înlocuiţi în demersul către consolidarea organizaţiei
şi a culturii acesteia de managerii angajaţi (situaţi şi ei pe trunchiul „copacului”).
Dimensiunea organizaţiei şi calitatea activităţii sunt date de numărul şi calitatea salariaţilor,
ca „ramuri şi frunze prin care copacul se hrăneşte”.
Ordinea în care sunt prezentate variabilele în figura 3 nu este întâmplătoare, ci reflectă
concepţia autorilor privitor la relaţiile implicate şi la modul în care se determină şi se
presupun una pe alta.
Proprietarii, managerii şi salariaţii constituie de fapt structura organizaţională, iar
mediul în care firma funcţionează şi se dezvoltă, tehnica şi tehnologia utilizate şi structura
organizaţională în evoluţie spre realizarea obiectivelor, determină o anumită istorie şi o
tradiţie specifice firmei.

1.3. Tipurile de cultură organizaţională

Organizaţia fiind constituită din individualităţi cu un anumit specific, cultura, ca o

caracteristică determinantă a resursei umane a firmei, are întotdeauna trăsături caracteristice
specifice. Totuşi, există posibilitatea stabilirii unor tipologii şi clasificării organizaţiilor după
tipul de cultură organizaţională.
I. O primă tipologie foarte generală clasifică organizaţiile în două mari categorii: cele
cu culturi “puternice” şi respectiv cele având culturi “slabe”.

Culturile puternice se caracterizează prin credinţe, valori, norme promovate cu forţă

şi cu tendinţa accentuată de a se răspândi. Acestea întrunesc un acord şi un sprijin substanţial
din partea majorităţii membrilor organizaţiei şi asigură un larg consens privitor la existenţa
organizaţiei şi motivaţia funcţionării acesteia.

12
 În cadrul organizaţiilor cu culturi puternice se manifestă o capacitate de coordonare
deosebită, este evident sucesul financiar al firmei şi sprijinirea obiectivelor organizaţiei cu
intensitate din partea grupului de angajaţi. Echipele de lucru se identifică cu valorile, iar
oamenii şi le însuşesc şi le aplică unul altuia în activitate. Organizaţia consumă cantităţi mari
de timp pentru alinierea valorilor, sistemelor, personalităţilor precum şi pentru
perfecţionarea comunicării şi practicilor prin socializare şi monitorizare (Eisenberg şi Riley,
în F. Jablin şi L. Putman, 2001, pp. 302-310).

Paradoxul culturilor puternice este legat de rezistenţa acestora la schimbare şi de

abilitatea restrânsă de a innova, în timp ce crearea unei asemenea culturi presupune o
evoluţie îndelungată şi un efort considerabil.

Culturile slabe sunt fluctuante, îşi schimbă valorile rapid ceea ce produce
instabilitate şi incertitudine în organizaţie, dar şi posibilitatea de a se modifica cu mai multă
uşurinţă.

II. Un alt mod de clasificare are drept criterii solidaritatea şi sociabilitatea

manifestate în măsură diferită şi determinând, în funcţie de modul de combinare, patru tipuri
de cultură organizaţională: cultura de tip reţea, cultura fragmentară, cultura “mercenară” şi
cultura comunitară (aşa cum arată figura 3).

Cultura de tip reţea este caracteristică organizaţiilor bazate pe loialitate ca în

“familie”, muncă de rutină, ritualuri care accentuează intimitatea şi prietenia. Activitatea
organizaţiei implică personalizarea relaţiilor cu clienţii, iar angajaţii trebuie să deţină
abilităţi sociale dezvoltate, empatie şi intuiţie, trebuie să fie toleranţi la ambiguitate şi
diversificare, loiali grupului din care fac parte şi capabili să construiască relaţii pe termen
lung.

Cultura “mercenară” se bazează pe individualism competitiv şi pe realizări

personale, dar nu sunt excluse activităţile de tip cooperant cu condiţia ca acestea să aducă
beneficii atât pentru indivizi cât si pentru organizaţie. Echipele de lucru formate într-o astfel
de cultură sunt descrise metaforic ca fiind “avioane de luptă zburând în formaţie”. Cultura
mercenară presupune competiţie clară în interiorul organizaţiei, iar solidaritatea internă se
obţine prin raportarea comună la “inamicii” externi. Angajatul potrivit unei astfel de
organizaţii este cel puternic orientat spre scop, motivat de claritate şi mai puţin rezistent la
ambiguitate, mai mult pragmatic decât afectiv în relaţiile de muncă, centrat pe succes şi pe
abordarea frontală a conflictelor.

Cultura fragmentară este specifică organizaţiilor în care predomină persoane cu rol

de expert ce pot lucra independent pentru îndeplinirea propriilor obiective precum şi ale
organizaţiei. O astfel de cultură permite asimilarea informaţiilor noi şi innovarea din partea
indivizilor, cu un nivel scăzut de interdependenţă între aceştia şi cu o slabă coeziune a
grupurilor. Membrii organizaţiei cu o astfel de cultură sunt persoane introvertite motivate de
propria independenţă, oameni mai mult analitici decât intuitivi, capabili să-şi producă
propria dezvoltare. Loialitatea faţă de organizaţie şi identificarea cu aceasta sunt într-un grad
foarte redus, uneori inexistente.

13
 Cultura comunitară îmbină un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel înalt de
solidaritate între membrii organizaţiei, bază pentru maximizarea eficienţei organizaţiei.
Totuşi organizaţiile cu o astfel de cultură se susţin cu dificultate în contextul dezvoltării şi
diversificării realităţii contemporane. Cultura comunitară presupune oameni pasionaţi de ceea
ce fac, de rolul şi locul lor în organizaţie, capabili să desfăşoare o cantitate mare de energie,
pe o perioadă lungă de timp şi constituind un catalizator pentru restul membrilor organizaţiei.
Persoanele potrivite pentru o asemenea organizaţie sunt idealiste, în stare să facă sacrificii
pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, capabile să se identifice cu totul cu grupul, echipa
sau firma din care fac parte. Aceşti indivizi sunt dispuşi să-şi sacrifice viaţa privată în
avantajul organizaţiei.
SOCIABILITAT

maximă
CULTURĂ CULTURĂ
E

DE TIP REŢEA COMUNITARĂ

TIP REŢEA COMUNITARĂ

CULTURĂ CULTURĂ

FRAGMENTARĂ MERCENARĂ

FRAGMENTARĂ “MERCENARĂ”

maxim
minimă SOLIDARITATE
ă
Fig. 3. Matricea arhitecturii sociale
Sursa: R. Goffee şi G. Jones, reprodus după
G. Pânişoară & I. O. Pânişoară, 2005, p. 217.

“Paradoxul succesului” manifestat la aceste organizaţii înseamnă o tendinţă care

apare uneori sub forma unui comportament inexplicabil al angajaţilor firmei. Membrii
organizaţiei au tendinţa de a persista într-un comportament, chiar după ce acesta a încetat să
mai fie benefic sau/şi să se supună unor manifestări specifice gândirii de grup.

III. Patru tipuri generice de cultură (după L. Mullins, 2006, p. 471)

Din examinarea a sute de organizaţii şi a mediului lor extern Deal şi Kennedy împart
culturile organizaţionale după două criterii:

 gradul de risc asociat cu activităţile organizaţiei şi

 viteza la care organizaţia şi angajaţii săi primesc feed-back asupra succesului
deciziilor şi strategiilor lor.
Clasificarea după aceşti factori dau, în viziunea autorilor citaţi, patru tipuri generice
de cultură: tipul dur sau cultura macho; cultura bazată pe “muncă multă şi joc rapid”; cultura
orientată pe sarcini şi cultura orientată pe proces.

14
 Tipul dur sau cultura macho reprezintă o organizaţie de individualităţi, care îşi
asumă frecvent riscuri ridicate şi primesc rapid feed-back, cu privire la corectitudinea
acţiunilor lor. Exemplele citate sunt: secţiile de poliţie, clinicile chirurgicale, firmele de
construcţii, fabricile de cosmetice, firmele de consultanţă în management, prestaţiile de
agrement.

Mizele financiare sunt înalte şi se pune accent pe viteza de reacţie.Tensiunea ridicată

şi acţiunea frenetică conduce adesea la clacări timpurii. Competiţia internă şi conflictele sunt
manifestări normale, vedetele sunt temperamentale, dar tolerate. Fluctuaţia mare de personal
poate crea probleme în asigurarea coeziunii necesare unei culturi puternice.

Cultura bazată pe “muncă multă şi joc rapid” (work-hard/play-hard culture)se

caracterizează prin atractivitate şi acţiuni în care angajaţii îşi asumă puţine riscuri, toate însă
cu un feed-back rapid. Cele mai multe activităţi implică un risc redus. Exemplele incluld:
firmele de distribuţie a produselor, agenţii imobiliare, restaurante şi firme de tip fast-food
(cum ar fi McDonald’s), producătorii de echipamente de birou şi magazinele de desfacere cu
amănuntul. Organizaţiile tind să aibă dinamism ridicat şi să fie orientate pe nevoile
consumatorului. Echipa este cea care produce volumul de afaceri şi acest tip de cultură
încurajează consfătuirile, promovările de personal, înţelegerile care stau la baza motivării.
Volumul mare de muncă poate să afecteze, însă, calitatea activităţii.

Cultura orientată pe sarcini (“bet-your-company”culture) în care se iau decizii cu

riscuri ridicate, dar care dau feed-back lent, astfel încât angajaţii vor trebui să aştepte ani de
zile pentru a afla dacă deciziile lor sunt corecte. Exemple sunt: firmele bancare de investiţii,
firmele de arhitectură şi organizaţiile militare. Concentrarea este asupra viitorului şi a
importanţei de a investi în acesta. Este important să se delibereze intens în cadrul organizaţiei
prin desfăşurarea unor consfătuiri cu caracter tipizat. Sistemul de autoritate este ierarhic cu
decizii luate de sus în jos. Acest tip de cultură conduce la inovaţii şi străpungeri cruciale, dar
se mişcă încet şi este vulnerabil la fluctuaţii pe termen scurt.

Cultura orientată pe proces se caracterizează prin nivel redus de risc şi feed-back

lent, situaţie în care angajaţii au dificultăţi în măsurarea rezultatului actiunilor lor. Exemple
tipice sunt: băncile, companiile de asigurări, serviciile financiare şi serviciile civile.
Avantajele financiare individuale sunt reduse şi angajaţii primesc puţine semnale privitoare la
eficacitatea cu care îşi desfăşoară munca. Rapoartele lor de activitae par să dipară în neant.
Nivelul redus al feed-back-ului îi face pe angajaţi să se concentreze mai mult pe felul în care
fac ceva decât pe ce anume fac. Oamenii din aceste sisteme sunt preocupaţi să-şi asigure
spatele şi să dezvolte o mentalitate specifică. Se dezvoltă birocraţia cu accent pe lucruri
minore, formalism, perfecţiune tehnică. Acest tip de cultură poate deveni eficient când există
interes pentru ordine şi programarea activităţilor.

1.4. Un model românesc de cultură organizaţională

Am studiat cazurile mai multor firme, care şi-au creat deja propria cultură
organizaţională, chiar dacă existenţa acestora se reduce la 10-15 ani sau chiar mai puţin.

15
Pentru concretizarea acestui studiu de definire a culturii organizaţionale, ne-am oprit asupra
unei firme fondate în anul 1992, având ca obiect al activităţii construcţii, montaj, instalaţii.

Dimensiunea firmei a crescut în ritm constant, din anul 1992, ajungând în august 2006
la aproximativ 500 de angajaţi, pe măsură ce numărul şi importanţa comenzilor au cerut acest
lucru. În paralel cu creşterea numărului de angajaţi s-a realizat adaptarea structurii resursei
de muncă la cerinţele clienţilor: a crescut proporţional numărul de cadre tehnice, economice,
juridice etc.

Deviza firmei este: „Calitate, stil, competenţă”. Proprietarul firmei - şi manager

general în acelaşi timp - inginer constructor cu experienţă în construcţii pentru întreprinderi
industriale, a diversificat activitatea firmei, potrivit cererii de pe piaţa românească actuală
angajând şi onorând contracte pentru conducte magistrale de gaze naturale, staţii de
distribuţie a carburanţilor, lucrări în domeniul minier, şcoli, blocuri de locuinţe, clădiri pentru
administraţia unor firme şi multe altele.

Metoda de management utilizată este managementul prin obiective, în paralel cu

programarea strictă a activităţilor, urmărirea costurilor şi corelarea termenelor de execuţie.

Pentru o calitate recunoscută a activităţii (firma este în fiecare an pe primul loc în

topul întocmit la nivel administrativ-teritorial), proprietarul acordă o importanţă specială
competenţei profesionale la toate nivelele structurii organizatorice şi respectă o ordine strictă
a priorităţilor în rezolvarea problemelor ivite în activitatea firmei.

L-am întrebat pe proprietarul firmei ce crede despre discuţiile în contradictoriu pe

teme din activitatea organizaţiei. Ne-a spus că acceptă orice discuţie, cu condiţia competenţei
profesionale. Nu ştiu, însă, dacă în cadrul firmei există cineva în stare să-l contrazică.

Atât din atmosfera care domneşte la sediul firmei, cât şi din „folclorul” existent în
zonă reiese clar că firma este identificată cu proprietarul său. Este declarată de el însuşi
importanţa pe care o dă disciplinei, ordinei şi curăţeniei. Este clar pentru orice vizitator că
acestea sunt respectate cu stricteţe, iar printre constructorii din alte firme este admirat efortul
depus aici în acest sens. Se remarcă faptul că muncitorii de aici au fost educaţi să nu bea
alcool în timpul lucrului şi, în general, „să bea mai puţin”.

La Camera de Comerţ şi Industrie ni s-a povestit despre grija cu care proprietarul

firmei supraveghează recrutarea, selecţia şi încheierea contractelor de angajare pentru
lucrătorii firmei, precum şi despre indignarea acestuia împotriva angajatorilor care comit
abuzuri şi ilegalităţi.

Ceea ce remarcă orice vizitator este buna organizare a „relaţiilor cu publicul”,

precum şi perseverenţa cu care este urmărită „curăţenia sufletească” a celor aflaţi la sediul
firmei sau în trecere pe acolo: în curtea firmei, în faţa intrării principale şi a pavilionului
administrativ se înalţă o bisericuţă, unde se ţine slujbă zilnic şi unde se pot cumpăra iconiţe şi
lumânări.

16
 Populaţia din zona în care funcţionează firma ştie despre proprietarul acesteia că „este
foarte bogat”, ca urmare a unor prestaţii de calitate şi în mod constant profitabile.

1.5. Evoluţia culturii organizaţionale.

Structura organizaţiei şi capacitatea acesteia de adaptare

Evoluţia marilor companii din întreaga lume oferă exemple de mari succese în afaceri,
determinate de culturi organizaţionale puternice şi stabile, dar şi cazuri de eşec, tocmai
datorită lipsei de flexibilitate a unor organizaţii celebre, infailibile într-o etapă istorică şi
devenite desuete într-o etapă următoare. Specific ultimelor decenii ale dezvoltării economiei
mondiale este tocmai faptul că, singura constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce
era folositor în eficienţa şi calitatea activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar
stânjenitor după o scurtă vreme, datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri.
Cercetările efectuate de noi ne-au condus la ideea că există o strânsă corelaţie între
structura organizaţională şi cultura dezvoltată în organizaţie.
Cultura organizaţională se află într-un proces continuu de schimbare, ca o necesitate a
adaptării la mediul intern şi cel extern.

Condiţiile externe – create de furnizori, de consumatori şi mai ales de concurenţii

firmei reprezintă un mediu în continuă şi rapidă schimbare. Cerinţele mediului intern pentru
stimularea implicării angajaţilor impun schimbarea în acelaşi ritm şi cu aceeaşi stringenţă.

Pentru corelarea intereselor patronilor şi angajaţilor la toate nivelele şi pentru eficienţa

rezultatelor obţinute, se impune valorificarea competenţei tuturor la nivel organizaţional şi
structurarea corespunzătoare obţinerii efectului de SINERGIE.

În conţinut

Tipurile schimbării Ameliorative Strategice

↓ ↓
În timp

Reactive → Armonizare Reorientare

Anticipative → Adaptare Reconcepere

Schimbarea organizaţională rezultată

17
 Fig. 4. Matricea schimbărilor organizaţionale concepută de NADLER

Adaptat după D. Nadler, Organizational Frame Bending. Types of Change in the

Complex Organization, prelucrat după O. Nicolescu; I. Verboncu, 1997, p. 430.

Într-o firmă sau alta, procesul schimbării se desfăşoară în fiecare organizaţie, dar nu
totdeauna – în condiţii corespunzătoare, ca ritm şi conţinut, comparativ cu procesele
desfăşurate în mediul de afaceri.

Firma poate să-şi „amelioreze” situaţia sau poate acţiona pe baza unei strategii, care
implică predicţie şi planificare. După cum poate să se adapteze la factorii „anticipaţi” sau
doar să răspundă unor situaţii deja schimbate în mediul extern şi intern (vezi figura 4).

O altă viziune asupra procesului schimbării în organizaţie se bazează pe un model

creat de Larry E. Greiner, cu mai bine de trei decenii în urmă şi care şi-a dovedit consistenţa
în cazul unui număr mare de firme din întreaga lume. Fig. 5 reproduce schematic modelul,
după o lucrare recentă, iar caracterizarea etapelor prezentate în model este o prelucrare după
acelaşi autor (Clarke, L., 2002, pp. 29-32).
Dimensiunea organizaţiei

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

MARE

Etape de revoluţie 5. C riza de ?

Etape de evoluţie
4. Criza de
BIROCRAŢIE

3. Criza de
CONTROL

2. Criza de
AUTONOMIE

1. Criza de 5. Dezvoltare prin

CONDUCERE COLABORARE

4. Dezvoltare prin
COORDONARE

3. Dezvoltare prin
DELEGARE

2. Dezvoltare prin
MICĂ

CONDUCERE

1. Dezvoltare prin
CREATIVITATE 18

Tânără Vârsta organizaţiei Matură

 Fig. 5. Modelul Greiner. Evoluţia organizaţiei
Sursa: Larry E. Greiner, Evolution and revolution as organization grow,
reprodus după L. Clarke, 2002, p. 20.
Cele cinci etape ale dezvoltării organizaţiei, precum şi crizele cu care alternează, pot
fi diagnosticate după “simptome” caracteristice, determinate în urma analizei unui mare
număr de companii din întreaga lume.
“Simptomele” caracteristice pe etape şi crize sunt cele prezentate în continuare.

Modelul GREINER privind dezvoltarea organizaţională

Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate

1. Structura organizaţionlă este informală.
2. Conducerea de vârf adoptă un stil individualist şi orientat către iniţiativa personală.
3. Principalul sistem de control constă în a stabili dacă au fost realizate sau nu obiectivele de
vânzări.
4. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin salarii modeste, însă există promisiunea unor
avantaje viitoare.
5. Conducerea pune accentul în special pe producţie şi vânzări.
6. Conducrea superioară menţine relaţii strînse cu clienţii şi este informată în ceea ce priveşte
cerinţele pieţei.

1. Criza de conducere

2. Conducerea superioară este împovărată de numeroase responsabilităţi

manageriale nedorite.

7. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a răspunde întrebărilor şi

solicitărilor.
8. Conducerea superioară nu asigură suficientă îndrumare.
9. Conducerea superioară nu se implică atât cât ar trebui.
10. Conducerea superioară este foarte tensionată. Conflictele dintre membrii săi se intensifică.
11. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri necesare.

Etapa 2. Dezvoltare prin conducere

1. Conducerea pune accentul în special pe eficienţa activităţtlor.

2. Structura organizaţională este centralizată şi funcţională, bazată pe specializare.
3. Conducerea superioară are tendinţa să recurgă la metode directiviste.
4. Principalele sisteme de control vizează standardele şi costurile.
5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaugă primele.
6. Pentru a fi apreciaţi în cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun în discuţie
deciziile superiorilor.
2. Criza de autonomie

1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaţiei cunoaşte mai bine pieţele, produsele,
tendinţele etc., decât conducerea superioară.
2. Nu se acordă suficientă libertate de acţiune celor capabili de acest lucru.
3. Conducerea are tendinţa de a-şi exercita atribuţiile în mod autoritar, deşi ar putea cu uşurinţă să
delege autoritatea.
4. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptului că, cei care ar putea lua decizii trebuie să aştepte
acordul conducerii.

19
5. Angajaţii ş-au pierdut motivaţia, chiar demisionează, deoarece nu dispun de suficientă autonomie
personală în funcţiile pe care le ocupă.
6. Performanţele pesonalului sunt evaluate de şefi care au prea puţine cunoştinţe despre munca
subordonatului şi despre problemele de lucru.

Etapa 3. Dezvoltare prin delegare

1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieţelor.

2. Structura organizaţională este descentralizată, iar filialele şi departamentele distincte beneficiază
de un grad înalt de autonomie.
3. Conducerea superioară recurge la delegarea autorităţii.
4. Controlul se exercită în principal prin intermediul centrelor de profit.
5. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a primelor individuale.
6. Personalului i se comunică ce se aşteaptă de la el şi apoi i se permite să îşi desfăşoare munca după
cum crede de cuviinţă. Este vorba de management prin excepţii.
3. Criza de control

1. Managerii superiori au sentimentul că pierd controlul asupra firmei.

2. Numeroşi angajaţi de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de
a acţiona pe cont propriu.
3. Este posibil ca organizaţia să fi devenit prea descentralizată, cultivând atitudinile liberale.
4. Conducerea superioară pare să nu mai deţină autoritatea.
5. Este nevoie de o mai bună coordonre a activităţilor.
6. Managerii cu experienţă fac verificări permanente pentru a se asigura că munca a fost realizată.
Ei au tendinţa să exagereze în această privinţă.

Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare

1. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare şi consolidare.

2. Unităţile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse.
3. Conducerea superioară preferă să supravegheze, mai degrabă decât să dea directive.
4. Fiecare categorie de produse reprezintă un centru de investiţii, care face obiectul unor controale
detaliate.
5. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a cotei parte din profit şi acordarea de
acţiuni.
6. Numeroşi angajaţi de la sediul central elaborează programe de lucru menite să verifice activitatea
managerilor locali.

4. Criza de birocraţie

1. Lipseşte încrederea între presonalul cu funcţii administrative şi specialişti,

între sediul central şi personalul filialelor.
2. Managerii de la nivelurile mediu şi inferior consideră că autoritatea conducerii superioare este
exagerată.
3. S-ar părea că ne-am pierdut capacitatea de a reacţiona la situaţii noi sau de a soluţiona rapid
problemele.
4. Toată lumea critică sistemul birocratic creat.
5. Buna dispoziţie şi entuziasmul par să lipsească din organizaţie.
6. Prea mulţi angajaţi lucrează “după norme”.

Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare

1. Conducerea pune accentul în special pe soluţionarea problemelor şi pe inovare.

2. Organizaţia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte.
3. Conducerea superioară adoptă un stil pronunţat consultativ, organizând
frecvent şedinţe pentru dezbaterea problemelor.

20
 4. Principalul sistem de control constă în evaluarea de către echipele de lucru a propriei lor
performanţe cu ajutorul unor sistme informaţionale în timp real, integrate în activitatea zilnică.
5. Este recompensată mai ales performanţa echipei şi într-o mai mică măsură reuşita individuală.
6. Conflictele dintre angajaţi se manifestă deschis şi, în ansamblu, sunt aplanate într-un mod
constructiv.
5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate)

1. Se acordă o importanţă uriaşă muncii în echipă.

2. Dependenţa faţă de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îşi
pierd încrederea privind luarea unor decizii în mod individual.
3. Cheltuim prea multă energie pentru echipele interne şi avem tendinţa să neglijăm ceea ce se
întâmplă în mediul extern.
4. Există deja o reacţie individuală prea puternică privind comportamentul la şedinţe etc.
5. Cerinţele permanente de creativitate ceează tensiuni.
6. A încerca să fii mereu spontan şi deschis în relaţiile de serviciu se dovedeşte a fi obositor.
Sursa: John Leppard (1987), adaptare după L. Clarke, 2002, pp. 29-32.

Aşa cum arătam mai sus, modelul Greiner s-a dovedit adevărat în cazul multor firme
şi exemplele prezentate în literatura economică atestă acest lucru. Modelul conceput (sau
dedus) de Larry Greiner conţine o logică a dezvoltării organizaţionale, care nu a putut fi
ocolită, cel puţin până în prezent, de nici o firmă de succes.

Studiile efectuate pe cazul firmelor străine au subliniat rolul culturii organizaţionale în

evoluţia acestora. Din analiza efectuată de noi pe exemplul firmelor româneşti apare foarte
pregnant rolul structurii organizaţionale (al organigramei firmei), pentru cultura existentă, ca
o componentă a acesteia, precum şi pentru etapa pe care organizaţia o parcurge în procesul
dezvoltării sale.

Considerăm că modelul Greiner se verifică şi în cazul firmelor româneşti. Fiecare din

cele 5 etape este legată de o anumită structură organizaţională care stă la baza unei culturi
corespunzătoare. Dintre factorii (variabilele) de influenţă, se remarcă personalitatea
proprietarului şi sistemul de management pentru conturarea, consolidarea şi evoluţia culturii
organizaţionale. Atât pregătirea profesională şi personalitatea proprietarului (individual sau
colectiv) cât şi sistemul de management practicat sunt strict reflectate în organigrama firmei
şi influenţate de aceasta.

De asemenea, fiecare etapă în evoluţia după modelul Greiner cere un anumit mod de
adaptare a culturii organizaţionale, având la bază o structură organizatorică modelată
corespunzător.

Pentru ca evoluţia unei firme să se realizeze, de la o etapă la alta, iar momentele de

criză să poată fi depăşite, pe lângă transformarea structurală, este obligatorie creşterea
nivelului de pregătire individuală şi la nivel organizaţional, modificarea relaţiilor formale şi
informale şi, mai ales, a concepţiei conducerii firmei, precum şi a angajaţilor, la toate
nivelele ierarhice.

În modelul conceput de Greiner, nu se preciza specificul crizei după a cincea etapă.

Precizările pe care le-am dat noi (ca denumire), se bazează pe ideea că această “scară”
evolutivă trebuie să fie, de fapt, nu o linie/dreaptă ascendentă ci o spirală. Problemele celor
21
cinci etape se vor relua, probabil, la un nivel mai înalt al calităţii, al diversificării, al nivelului
tehnic şi al capacităţii de înţelegere a membrilor organizaţiei.

Ieşirea din fiecare etapă de criză, presupune învăţare permanentă, la nivelul întregii
organizaţii, valorificarea competenţei dobîndite şi protejarea împotriva riscurilor în procesul
decizional, prin găsirea unor posibilităţi de acţiune, având întotdeauna variante alternative.

2. Procesul comunicării
2.1. Comunicarea interumană

Întregul univers este caracterizat de emiterea şi captarea de semnale. Transformarea

semnalelor captate în semne (informaţii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod
adecvat, testat în prealabil.

Semnalul trebuie să depăşească un anumit prag de intensitate pentru a fi distins şi

selectat, iar impactul semnalelor, ca şi cel al decodării, trebuie să se păstreze în limite
acceptabile pentru ca impactul emoţional să nu se transforme în şoc şi să declanşeze procese
de apărare.

Comunicarea umană – conţinut şi relaţie

Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi la transmiterea informaţiilor.
La rostirea cuvintelor intervin vocea şi tonul cu care sunt rostite; la cuvinte şi ton se adaugă
limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica înfăţişarea, calitatea şi culoarea hainelor
etc.

Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două categorii: limbajul analogic şi

limbajul digital, purtând, corespunzător, informaţie analogică şi informaţie digitală.
Limbajul analogic este direct, plastic şi sugestiv. El se bazează pe asemănare, asociere şi
comunică mesajele fără o decodificare la nivelul conştiinţei. Comunicarea analogică este
accesibilă atât oamenilor, cât şi animalelor. De exemplu: un copil mic înţelege că „miau –
miau” este o pisică, chiar dacă nu cunoaşte cuvântul „pisică”.

Limbajul digital este simbolic şi abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat
pe cuvintele unei limbi. El poate fi înţeles numai dacă este decodificat şi procesat la nivelul
gândirii şi conştiinţei. Limbajul digital este, după câte se cunosc azi, specific omului.

Limbajul trupului şi tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. Informaţia
transmisă astfel nu este totdeauna conştientizată.
Comunicarea umană se desfăşoară pe două planuri: informaţia sau conţinutul mesajului
se transmite clar prin limbajul digital, relaţia care se creează, corespunzător, între persoane
este un rezultat al comunicării analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau
antipatie, supunere sau dominare, dragoste sau ură, admiraţie, respect etc.).

22
 Practic, comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj:

- limbajul verbal – graiul articulat şi înţelesul cuvintelor unei limbi;

- limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

- limbajul nonverbal – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire, distanţe.

2.1.2. Contextul comunicării

Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret, specific, care
influenţează atât conţinutul mesajului (informaţia), cât şi maniera în care se comunică
(relaţia).

Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni care se

influenţează şi se condiţionează reciproc:

- contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau spaţiul deschis), microclimatul,
ambianţa sonoră, lumina şi culoarea;

- contextul cultural, care priveşte mentalităţile, valorile, credinţele, tradiţiile, tabu-urile,

stilurile de viaţă ale celor implicaţi în procesul comunicării;

- contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaţi în

proces, la caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei; la situaţia concretă şi la
instanţa psihică a procesului comunicării;

- contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul,
faţă de alte mesaje succesive.

2.1.3. Comunicare intenţionată sau involuntară

Comunicarea intenţionată presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei
informaţii cu o intenţie prestabilită, cu un scop mai mult sau mai puţin precis, în mod
conştient. Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii: descoperirea unei
noutăţi, apropierea, convingerea şi jocul psihologic.

Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în care oamenii, din diverse motive
(supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să
formuleze un mesaj sau nu sunt în stare să o facă. De cele mai multe ori, un mesaj clar, în
limbaj digital este înlocuit prin comunicare analogică (limbajul trupului), care informează la fel
de bine asupra situaţiei sau intenţiei emiţătorului.

Aflaţi în interacţiune, oamenii nu pot să nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj,

evitarea relaţiei şi conţinutului informaţional, îl informează pe receptor destul de clar, de cele
mai multe ori.

Comunicarea, prin faptul că presupune transmiterea de informaţii este supusă modului

specific de mişcare a informaţiei: cel care transmite informaţia, rămâne în continuare
posesorul acesteia, dar pierde controlul asupra conţinutului mesajului transmis. Aceasta

23
determină efecte pe care emiţătorul nu le poate controla. În cazul unor efecte nedorite,
mesajul emis nu mai poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dacă s-a făcut o greşeală, dar nu
se poate şterge totul pentru a reveni la situaţia iniţială. Mai mult, un mesaj transmis public şi
retractat sau corectat, de obicei creează probleme mai mari pentru emiţătorul aflat în
dificultate.

2.2. Modele ale procesului comunicării

Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emiţător, receptor,
canal de comunicaţie şi mesaj. Acest model reflectă concepţia şcolii relaţiilor umane
(behaviorism), adică schema stimul-răspuns: cine? ce zice? prin ce mijloace? cui? şi cu ce
efecte?.

Mai complex, modelul lui Shannon include pe lângă elementele iniţiale (din schema lui
Laswell) „codificare” şi „decodificare” pentru emiţător şi, respectiv, receptor.

2.2.1. Modelul Norbert Wiener

Ceea ce aduc nou, cercetările ulterioare, este faptul că o comunicare corectă şi completă
presupune existenţa unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener).
Norbert Wiener evidenţiază faptul că, deşi canalul este indispensabil pentru transmiterea
mesajului, acestea două (mesaj – canal) nu se pot identifica. Receptarea şi înţelegerea
mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat, deoarece factorii
perturbatori acţionează asupra canalului.

Emiţăto Codifi- Mesaj Mesaj Decodi-

Recept
r care ficare or

Canal Conexiune
directă

Factori perturbatori

Decodi- Mesaj Mesaj Codifi-

Canal
ficare care
Conexiune
inversă

Fig. 6. Schema lui Wiener

Sursa: Nicolescu & Verboncu, 1997, p. 335.

24
 2.2.2. Modelul Aurel Iftimescu
În lucrarea intitulată „Managementul resurselor umane” şi coordonată de R. Mathis, C.
Rusu şi P. Nica este propusă de Aurel Iftimescu o schemă a comunicării interpersonale, care
duce mai departe ideile primilor cercetători şi evidenţiază, în plus, relaţia dintre conţinutul
mesajului şi procesul codificare – decodificare.
La nivelul unei organizaţii, comunicarea poate fi privită din două perspective:
comunicarea între indivizi, numită şi comunicare interpersonală; comunicarea între diferite
subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită comunicare organizaţională. Aceste două
forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape
întotdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale.
Atunci când un individ transmite o idee, o opinie sau o informaţie unui alt individ sau
unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonală. Acţiunea este complexă, având
caracter procesual. Mai întâi iniţiatorul comunicării (emiţătorul) codifică ideea sub forma
unui mesaj, folosind îndeosebi cuvinte şi imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului
prin canalul sau canalele de comunicaţie (o întâlnire faţă în faţă, o convorbire telefonică, o
scrisoare etc.). Receptorul la rândul său, decodifică mesajul şi încearcă să-i sesizeze
înţelesul. Dacă ideea percepută de receptor este identică cu cea lansată de emiţător, atunci
comunicarea poate fi considerată eficace. În condiţiile unui canal de comunicaţie în dublu
sens, eficacitatea comunicării poate fi asigurată printr-un mesaj de răspuns formulat de
receptorul iniţial – devenit emiţător – şi transmis emiţătorului iniţial – devenit receptor
(figura 7).

Emiţător Receptor
Mesa
Mesaj Transmitere pe
canal(e) j

Codificare Decodificare

Zgomo
Idee Idee
t

Decodificare Codificare

Mesaj Mesaj
Transmitere pe
canal(e)
Receptor Emiţător

Fig. 7. Comunicarea inter-personală

Sursa: Mathis, Nica & Rusu, 1997, p. 365.

25
 2.2.3. Modelul Cândea
În lucrarea scrisă de Rodica şi Dan Cândea întâlnim un model îmbogăţit cu elemente noi,
referitoare la procesul comunicării.

CONTEXT

Fig. 8. Model al procesului de comunicare

Sursa: Cândea & Cândea,1996, p. 27.

În viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului şi cu destinatarul
sau primitorul (D, P) acestuia. Primitorul recepţionează mesajul sau rămâne numai destinatar.
Este deosebirea dintre „a asculta” şi „a auzi”, dintre „a comunica” (ceea ce presupune
asimilare şi feedback) sau „a spune” (transfer de informaţie cu un singur sens). Componenta
observabilă (CO) se manifestă prin vorbire şi ascultare în comunicarea orală sau prin scriere
şi citire în comunicarea în scris).
Metacomunicarea [MC] („meta” înseamnă în limba greacă „dincolo de”, „în plus faţă
de”) se referă la sensul perceput al mesajului, la „mesajul despre mesaj”; este ceea ce
înţelegem noi, dincolo de cuvinte.
Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care
„comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înşine, ne răspundem la întrebări, ne
admonestăm, „vorbim” cu noi înşine.
Mesajul este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive,
dintre care amintim aici doar câteva: prezenţa etapelor de codificarea {C} şi decodificare {D}
parcurse la nivelul lui E şi respectiv P, de la gânduri, sentimente, emoţii, la „ceva” constituit
în formă transmisibilă; transmiterea pe diverse căi a acestui „ceva” şi recepţionarea lui, etape
în care pot interveni perturbaţii; contextul fizic şi psihosocial în care are loc comunicarea;
dependenţa modului de recepţionare a mesajelor de deprinderile de comunicare şi de
abilităţile mentale ale comunicatorilor, faptul că mesajul are cel puţin două dimensiuni,
conţinutul, care se referă la informaţii şi relaţia, care se referă la informaţii despre corelarea
dintre aceştia.
Aşadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi recepţionăm cu ajutorul
organelor de simţ (imagini, sunete sau senzaţii), ci acestora le ataşăm mai întâi sensuri şi

26
simboluri pe baza cărora răspundem, pot apărea diferenţe majore între mesajul trimis şi
mesajul primit.
Mediul comunicării poate fi oral sau scris, în funcţie de căile pe care ne propunem să
comunicăm sau canalele de comunicaţie.
În funcţie de suportul tehnic folosit şi de limbajele, simbolurile, sistemele utilizate pot
apărea bariere, filtre sau zgomote care influenţează mişcarea normală a informaţiei, produc
distorsiuni, perturbă procesul comunicării, împiedicând obţinerea unui mesaj exact, corect, în
condiţii eficiente.
Întregul proces este marcat de contextul în care are loc (fizic, cultural, social, psihologic
şi temporal).

2.2.4. Modelul Prutianu

În viziunea profesorului Ştefan Prutianu, comunicarea umană implică elemente noi, care
completează ceea ce am prezentat până aici şi oferă o imagine nouă a acestui proces.

Fig. 9. Modelul general al comunicării umane

Sursa: Prutianu, 2000, p. 40-42.

Emisia-recepţia, ca şi codificarea-decodificarea se află în strânsă legătură cu competenţa

celor doi parteneri de a comunica, de-a face transfer de informaţii, de-a formula şi de-a
înţelege mesaje.
Comunicarea verbală, scrisă ca şi cea non-verbală implică instruire, educaţie, tradiţie,
obiceiuri, cultură şi bineînţeles limbaje. De toate acestea depinde competenţa în comunicare,
rezultantă cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori, de o mare
diversitate.
Zgomotul, paraziţii sau perturbaţiile pot fi, de asemenea foarte diverse:
- de natură fizică (o uşă trântită, un telefon defect, ochelari cu lentile pătate etc.);
- de natură psihologică (experienţa anterioară, prejudecăţile, lacune în cultură etc.);

27
 - de natură semantică (diferenţe de limbaj, tehnic, literar sau poetic, argou sau conotaţii
diferite ale cuvintelor).
Efectele comunicării sunt procese, activităţi, componente determinate de procesul
comunicării şi care depind de conţinutul şi calitatea acestuia.
Efectele pot fi:
- de natură cognitivă (informaţia dobândită, analiza şi sinteza acesteia etc.);
- de natură afectivă (emoţii, sentimente, atitudini etc.);
- comportamentale.
Dacă la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj şi media (suportul acestuia),
într-o fază mai avansată a analizei se discută identitatea sau mai corect corelaţia acestora:
mesajul fără suport nu poate exista, aşa cum nimic nu poate exista în conţinut fără o anumită
formă. Cu atât mai mult, cu cât calitatea şi efectele comunicării depind hotărâtor de suportul
folosit şi de modul în care acesta se potriveşte sau nu mesajului şi procesului în ansamblu.
În concepţia profesorului Prutianu, pe lângă răspunsul personal, care are sensul
feedback-ului din celelalte modele, mai apare răspunsul propriu-zis, care ar fi, în opinia
noastră, efectul procesului de comunicare desfăşurat, obiectivul realizat al procesului.
Considerăm că, cel puţin aceste două ultime modele prezentate completează lista
elementelor procesului comunicării şi dau o imagine completă de ansamblu: alternanţa
emiţător-receptor, codificare-decodificare, separarea şi identificarea mediei cu mesajul, ca şi
corelarea acestora, barierele şi filtrele, răspunsul şi efectele procesului desfăşurat şi pregătirea
următoarelor.

2.3. Comunicarea în cadrul firmei

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor
simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice. Acest proces este considerat a fi element de
bază pentru îndeplinirea funcţiei managementului de coordonare.

În acelaşi context, se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul de

lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei:

1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);

2) un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);

3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de resurse, negociator) (Nicolescu

& Verboncu, 1997, p. 465).

2.3.1. Reţele de comunicare

Pentru circulaţia informaţiei în cadrul unei firme canalele de comunicare, privite în
contextul lor specific, se structurează în reţele de comunicare care formează toate la un loc
sistemul de comunicare al firmei. În cadrul firmei, între grupuri, subdiviziuni, şefi şi
executanţi se realizează comunicarea formală şi informală, comunicarea verticală şi
orizontală. Între grupuri şi persoane se creează legături (ilustrate în figura 10) în formă de Y,
de lanţ, de cerc sau stea.

28
 Reţelele de comunicare pot fi clasificate în felul următor:

a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”), în care membrii grupului sunt egali;
(vezi figura 10 a) şi b)). Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde stilului de
management participativ, permiţând o comunicare eficientă. Reţeaua „în lanţ”, însă,
diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager – subordonat.

b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”), în care membrii grupului sunt inegali, între
aceştia existând relaţii de supra- sau subordonare (vezi figura 10 c) şi d)). Aceste reţele
corespund stilului de management autoritar, permiţând doar comunicare între manager
şi subordonat, dar nu şi între egali.

Principalele roluri ale sistemului de comunicare în interiorul firmei sunt:

- de adaptare la provocările de mediu curente, susţinând realizarea obiectivelor firmei şi

subsistemelor sale;

a) Reţea în cerc b) Reţea în lanţ

c) Reţea în Y d) Reţea în stea

Fig. 10. Diferite tipuri de reţele de comunicare

Sursa: Nicolescu & Verboncu, 1997, p. 338.

- introducere şi susţinere a schimbării organizaţionale: orice organizaţie se transformă

pentru a se adapta la nou, ceea ce implică modificări inclusiv ale sistemului de
comunicaţie;
- coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica şi consolida între componenţii
grupurilor legături care să servească scopurile organizaţiei;

29
 - permite activitatea managerială adică, pe de o parte, dă managerului posibilitatea de a
se informa şi, pe de altă parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizională şi
operaţională a provocărilor întâlnite de subordonaţii săi.

2.3.2. Tipologia comunicării

Comunicarea dintr-o firmă se poate clasifica în funcţie de câteva criterii precum:

a) canalul de comunicaţie;

b) direcţie (sens);

c) conţinut;

d) mod de transmitere.

a) În funcţie de canalul folosit există:

- comunicare formală, exact stabilită prin acte normative, dispoziţii cu caracter intern
etc., concretizate în informaţii strict necesare pentru îndeplinirea proceselor de muncă;

- comunicare informală, stabilită spontan între posturi şi compartimente reflectată în

informaţii neoficiale cu caracter personal sau general.

b) După sens poate exista:

- comunicarea verticală descendentă între manageri şi subordonaţi, concretizată în

transmiterea de decizii, instrucţiuni, regulamente, sarcini ori în solicitarea de informaţii
cu privire la domeniile conduse; volumul ei depinzând de stilul de management –
preponderent autoritar ori participativ;

- comunicare verticală ascendentă stabilită între subordonaţi şi manageri, prin

intermediul căreia se asigură feedback-ul, adică reacţia la modul de receptare de către
subordonaţi a mesajelor anterior transmise „de sus în jos”; totodată, sunt oferite
informaţii pertinente cu privire la situaţia domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse
ş.a.m.d);

- comunicarea orizontală, regăsită între posturi sau compartimente de pe acelaşi nivel

ierarhic, între care există relaţii organizatorice de cooperare vizează conlucrarea,
consultarea pentru îndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor
rapoarte complexe;

- comunicarea oblică apare, de obicei, între posturi şi compartimente situate pe niveluri

ierarhice diferite între care nu există relaţii de autoritate de tip ierarhic; comunicarea de
acest fel are forma indicaţiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment în
legătură cu desfăşurarea activităţii altor posturi sau compartimente.

c) După conţinut există:

30
 - comunicare operatorie, utilizată pentru reuşita tehnică a sarcinilor unor posturi de
execuţie sau de management, care ia forma explicaţiilor, instrucţiunilor etc. necesare
pentru îndeplinirea sarcinilor şi a obiectivelor individuale;

- comunicarea opţională, este importantă pentru relaţiile dintre salariaţi şi nu are ca

prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creează şi menţine un
climat organizaţional şi motivaţional favorabil realizării obiectivelor firmei şi compo-
nentelor sale;

- comunicarea generală, referitoare la domenii de interes comun în întreaga firmă, cum

ar fi piaţa firmei, strategia şi politica sa, punctele sale forte şi slabe;

- comunicarea motivaţională, are ca obiect funcţiunea de personal (salarii, drepturi şi

obligaţii, relaţii cu sindicatul, posibilităţi de promovare, administraţie etc.) şi are loc între
manageri şi executanţi.

d) După modul de transmitere putem avea:

- comunicarea directă (Prutianu, 2000, p. 37-41) presupune contacte personale

nemijlocite şi interactive între fiinţele umane şi se bazează pe tehnici naturale sau
„primare”: cuvântul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare are
componentele:

- comunicarea verbală, care se referă exclusiv la sensul cuvintele transmise;

- comunicarea para-verbală – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

- comunicarea non-verbală, ce deţine aproximativ 70% din mesajele ce se transmit şi se

primesc într-o conversaţie, permite perceperea şi reprezentarea realităţii atât vizual, cât şi
auditiv, kinestezic ori olfactiv şi conţine:

- limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire;

- proxemica – distanţele păstrate în timpul discuţiei;

- vestimentaţia şi accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc.;

- produse cosmetice utilizate;

- coafura şi, în cazul bărbaţilor, mustaţa sau barba;

-comunicarea indirectă (Prutianu, 2000, p. 37-41) este cea intermediată de mijloace şi

tehnici „secundare” precum: scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea
magnetică sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În
raport cu suportul utilizat, comunicarea indirectă poate fi diferenţiată în: a) scrisă şi
imprimată (scrisorile, rapoartele, presa scrisă, cartea, afişul, bannerul, materialele
publicitare); b) înregistrată (banda magnetică, discul, filmul, cartela magnetică, discheta,
C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice);
d) prin unde hertziene (radioul şi televiziunea).

31
 2.3.3. Sistemul de relaţii în procesul comunicării manageriale
Procesul managerial presupune comunicare pentru: informare, transmitere de sarcini,
discutarea problemelor în vederea adoptării deciziilor, procesul de instruire, procesul de
diagnosticare, recrutarea şi selecţia, negocierea, soluţionarea problemelor disciplinare,
angajarea sau desfacerea contractelor de muncă, relaţii cu clienţii şi cu furnizorii, antrenarea
subordonaţilor, controlul, evaluarea, delegarea de sarcini, programarea şi organizarea
activităţilor, relaţii cu şefii şi subalternii, relaţii cu colaboratorii, integrarea în mediul social,
economic, juridic, politic, cultural, lupta de concurenţă. Toate acestea presupun comunicarea
în scris sau verbal, întocmirea de acte, documente, rapoarte, contracte, fişe de evidenţă etc.

O comunicare corectă se află totdeauna printre factorii determinanţi pentru:

• valorificarea avantajelor pe piaţă, pentru aprovizionarea cu materiale, capital fix, capital

bănesc, forţă de muncă şi pentru vânzarea avantajoasă a prestaţiilor firmei;
• cunoaşterea preferinţelor clientului de către firmă;
• soluţionarea reclamaţiilor şi satisfacerea clienţilor;
• cunoaşterea produsului firmei de către clienţi;
• îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor şi creşterea numărului de clienţi;
• creşterea volumului vânzărilor şi a rentabilităţii firmei;
• respectarea legislaţiei şi eficienţa activităţii;
• îmbunătăţirea calităţii deciziilor de orice fel luate de manageri.

În cadrul organizaţional comunicarea serveşte pentru cristalizarea şi stabilirea relaţiilor

formale şi a celor informale iar, pe de altă parte, grija pentru menţinerea celor două categorii
de relaţii, stimulează şi perfecţionează procesul comunicării.

Comunicarea manager-subalterni poate fi analizată şi perfecţionată dacă se iau în

consideraţie relaţiile stabilite între diferitele categorii de agenţi din mediul intern şi din cel
extern aşa cum arată figura 11.

32
 Fig. 11. Relaţii formale şi informale în procesul comunicării manageriale

In cadrul firmei, procesul comunicării se desfăşoară în contextul relaţiilor dintre

persoanele şi departamentele de pe acelaşi nivel ierarhic (legături de cooperare), dar şi prin
informări, indicaţii, dispoziţii, ordine, rapoarte între şefi şi subordonaţi, de la un nivel ierarhic
la altul (legături de autoritate ierarhică sau funcţională).

Legăturile din exteriorul firmei vizează cu precădere unele grupuri din cadrul
organizaţiei sau ansamblul resursei umane aşa cum arată figura 11. Pentru fiecare din aceste
legături, procesul comunicării trebuie să aibă stabilite forme de desfăşurare şi canale
adecvate.
Realizarea principalelor funcţii ale managementului unei firme face necesară o
comunicare corectă pentru aproape toate activităţile desfăşurate:

• Previziunea – procesul de planificare cu analiza problemelor pieţei şi cu studiul

capacităţii de producţie înseamnă comunicare şi negociere cu furnizorii, cu clienţii, cu
subalternii, cu şefii ierarhici, cu colaboratorii şi partenerii de cooperare etc.;
• Organizarea – implică înţelegeri şi consens cu secţii, sectoare de activitate, furnizori,
colaboratori, beneficiari, firme de transport sau transport intern etc.;
• Antrenarea şi reglarea pot fi asigurate numai cu pregătire, experienţă, aptitudini şi
exerciţiu din partea managerului în domeniul comunicării şi negocierii;
• Controlul şi evaluarea sunt eficiente şi asigură eficienţa întregii activităţi manageriale
cu condiţia să se încheie cu înţelegerea corectă a problemelor, remediilor, măsurilor ce
trebuie adoptate, a criteriilor de apreciere şi a deciziilor managerului în consens cu
subalternii, şefii, clienţii, furnizorii etc.
La fel ca în viaţa socială, în activitatea economică, în lumea afacerilor, managerul
trebuie să comunice mereu.

33
 Ponderea procesului de comunicare în totalul activităţii manageriale este de aproximativ
80%. Acceptăm ideea că pot fi diferenţe mari în timp, de la o etapă la alta, precum şi în
funcţie de specificul activităţii întreprinderii şi, mai ales, de stilul adoptat de manager.

2.4. Excelenţa în relaţiile cu clientul

Se poate dovedi în teoria economică, dar mai ales în practica managerială, că volumul
profiturilor firmei, ca şi ponderea acestora în cifra de afaceri cresc pe seama reducerii
costurilor, o dată cu creşterea volumului fizic al desfacerilor către client.

Din complexul relaţiilor de comunicare prezentate în figura 11, cea mai importantă este
cea care se crează cu clienţii firmei, cu beneficiarii prestaţiei oferite. Relaţia cu clientul
depinde de modul în care se comunică în interiorul firmei, adică de modul în care este
organizat sistemul informaţional, de instruirea şi motivarea angajaţilor în direcţia grijei
faţă de consumatorul prestaţiei firmei.

Aşadar, atragerea şi păstrarea clienţilor, lucrul cel mai important pentru existenţa,
funcţionarea şi dezvoltarea unei firme, sunt indisolubil legate de procesul comunicării in
cadrul firmei, de relaţia manager – angajat, angajat – angajat, angajat – client (Jones,1997, p.
13-36).

Procesele de identificare, dezvoltare şi păstrare a clienţilor sunt esenţiale pentru firme

de orice dimensiune şi în orice fază a existenţei acestora.

După experienţa unor autori de mare prestigiu, aceste procese vizează cel puţin
următoarele aspect (Hiebler, Kelly, Ketteman & Andersen, p. 36):

1. Înţelegerea pieţei şi a clienţilor;

2. Implicarea clienţilor în realizarea produselor şi serviciilor;
3. Promovarea pe piaţă şi vânzarea produselor şi serviciilor;
4. Implicarea clienţilor în activitatea de livrare a produselor şi serviciilor;
5. Servirea clienţilor;
6. Folosirea informaţiilor despre clienţi.
1. a) Piaţa înseamnă nu numai clienţi, ci şi furnizori şi intermediari precum şi diverse
categorii de public, cu un context comun şi cu interconexiuni.

b) Trebuie creată în mod sistematic imaginea lanţului de valori a companiei,

începând cu furnizorii şi terminând cu clienţii finali – consumatorii propriu-zişi.
c) Trebuie sondată, în mod sistematic, direct şi personal, opinia clienţilor.
d) Atunci când clienţii cer anumite schimbări, acestea trebuie făcute rapid sau trebuie
explicate clientului motivele care nu permit schimbarea.
e) Îndeplinirea cererilor clienţilor poate fi făcută mai repede şi mai eficient, dacă
aceştia sunt împărţiţi pe categorii.
2. În crearea de produse noi sau perfecţionarea celor existente nu trebuie implicaţi numai
angajaţii firmei.

a) Sunt necesare numeroase sondaje pentru clienţi, pentru a le afla părerea privitor
la produse şi servicii.

34
 b) Informaţiile obţinute trebuie oferite tuturor angajaţilor implicaţi în activitatea
firmei.
c) Clienţii trebuie lămuriţi că, dacă ajută firma să le înţeleagă dorinţele, produsele
sau serviciile pe care aceasta le va oferi le vor satisface cerinţele.
d) Produsele şi serviciile îmbunătăţite trebuiesc testate pe un public ţintă bine
determinat, iar după promovare firma trebuie să caute în continuare posibilităţi de
îmbunătăţire.
3. a) Top managementul firmei trebuie să coreleze activitatea tuturor sectoarelor – cheie, pe
baza unor informaţii corecte şi complete: distribuitori, furnizori, echipe de marketing şi
vânzări, clienţi, strategii de publicitate etc.

b) Stabilirea preţurilor şi costurilor poate şi trebuie să fie corelată cu campania

promoţională.
c) Procesarea comenzilor trebuie adaptată la nevoile clienţilor, pe categorii, în
avantajul eficienţei firmei şi promptitudinii prestaţiei.
4. a) Sistemul de livrare poate fi adaptat la cerinţele clientului, pentru ca firma să devină
„furnizorul preferat”.

b) Dezvoltarea capacităţii de distribuţie se poate face astfel cu mai multă eficienţă.

5. a) Crearea unei baze de date permite identificarea carenţelor existente în prestaţiile către
client.

b) Nivelul aşteptărilor şi speranţelor clientului poate fi mărit treptat pe măsură ce

calitatea prestaţiei creşte, iar firma adună cu aviditate părerile pozitive şi, mai ales,
negative (pentru perfecţionări).
c) Fiecare angajat trebuie să dispună de toate informaţiile pentru a răspunde prompt
şi eficient nevoilor clientului.
6. a) Profilul clientului poate fi construit folosind o bază de date corespunzătoare.

b) Prin intermediul angajaţilor firmei pot fi adunate informaţii despre preferinţele

clientului, care apoi trebuie făcute cunoscute tuturor celorlalţi angajaţi.
c) Informaţiile oferite clienţilor privitor la produsele firmei trebuie să se coreleze cu
modul în care clientul le foloseşte.
d) Performanţele obţinute pot fi evaluate atât folosind statisticile privitoare la
vânzări şi venituri, cât şi pe baza analizelor şi sondajelor în rândul clienţilor.

3.Tehnici de comunicare şi utilizare a creativităţii grupului

3.1. Tehnici de comunicare în grup

O informaţie dirijată în mod intenţionat devine mesaj. Aceasta presupune existenţa unui
destinatar sau acceptor şi nu numai a unui receptor sau captator. De asemenea, este
implicată existenţa unui emiţător, a unui codificator sau a unei instanţe de decodare.

35
 Comunicarea presupune reversibilitatea mesajelor în cadrul relaţiei care uneşte două
entităţi, chiar dacă mesajele nu sunt de aceleaşi ordin. Omul poate comunica astfel cu
animalele, cu natura, dar cea mai elaborată, evoluată şi bineînţeles, analizată este comunicare
în cadrul grupurilor de oameni. Aceasta presupune existenţa unor structuri naturale sau
culturale şi a unor tehnici care să impună instrucţiuni de organizare şi reglementare.

Comunicarea presupune existenţa unor obiective individuale corelate cu a altor indivizi

sau obiective ale grupurilor şi subgrupurilor. În cadrul unui grup se pot contura subgrupuri în
funcţie de obiective, aptitudini, disponibilităţi şi situaţii care provoacă structurarea.

Comunicarea în cadrul grupului implică tehnici specifice şi exerciţii în funcţie de:

- organizarea în subgrupuri;

- interacţiunea în situaţia de grup complet;

- raportarea la real;

- creativitatea şi stimularea acesteia.

Structural, constrângerile reglementate de instrucţiuni se referă la repartiţia:

1. în subgrupuri de funcţii egale sau diferenţiate;

2. între indivizi cu roluri egale sau diferite;

3. cu mijloace proiective, identice sau distinct ( Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p.
7-30).

3.2. Tehnici de comunicare utile procesului managerial

3.2.1. Tehnici de brainstorming

Inventat în 1939 de către Alex F. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat în
domeniile tehnice, comerciale şi publicitare; într-un mod mai general, el poate fi aplicat
oriunde se caută descoperirea unor idei noi.
Brainstorming-ul (literal: „furtună în creier”) este o metodă colectivă de căutare a unor
idei noi, prin care participanţii expun, într-un mod cât mai rapid şi cât mai puţin critic posibil,
toate ideile inspirate de o problemă.
Numărul de participanţi: grupul optim, între şase şi douăsprezece persoane (eventual,
mai multe).
Durata: de la patruzeci minute până la două ore sau mai mult.
Obiective
1. Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte: producerea cât mai multor
idei.
2. Preluarea ideilor în stare lor incipientă, aşa cum se formează, înainte de a fi canalizate
de gândirea logică.
3. Explorarea potenţialului intuitiv, asociativ şi conceptual al unui grup de persoane.

36
 4. Reperarea obstacolelor din calea creativităţii, a elementelor apriorice, a obişnuinţelor,
constrângerilor, închiderilor.
Organizarea reuniunii
Momentul cel mai favorabil, în care participanţii sunt extrem de destinşi şi disponibili,
este, de cele mai multe ori, dimineaţa.
Spaţiile trebuie să fie liniştite şi confortabile, pentru a favoriza concentrarea: o mare
supleţe în aranjarea lor stimulează mobilitatea celor prezenţi, lărgind gama de posibilităţi.
Echipamentul material pus la dispoziţia participanţilor trebuie să fie variat şi uşor de
manevrat: table, foi mari pentru scrierea ideilor pe măsură ce sunt exprimate, eventual un
magnetofon sau un magnetoscop.
Grupul de brainstorming are o funcţionare optimă atunci când în componenţa sa intră
între şase şi douăsprezece persoane; dacă numărul lor e mai mare, se recomandă constituirea
unuia sau a mai multor grupuri paralele.
Eterogenitatea grupului (diferenţe de vârstă, de sex, de competenţă, de nivel ierarhic etc.)
favorizează asociaţiile de idei, îmbogăţind întregul proces.
I. Analiza problemei
Participanţii încearcă să analizeze problema, descompunând-o în atâtea părţi, aspecte sau
faţete, câte sunt necesare. Ei elimină elementele de constrângere, care nu oferă posibilitatea
unor modificări.
Animatorul poate participa şi el la această analiză, adresând întrebări într-un mod cât mai
deschis şi având grijă să se abordeze cât mai multe subiecte simultan.
II. Căutarea colectivă de idei
Prima instrucţiune
Toate ideile sugerate de problemă trebuie să fie exprimate prin fraze simple sau prin
cuvinte scurte şi exacte. Cu alte cuvinte: „spuneţi tot ce vă trece prin cap”.
A doua instrucţiune
Trebuie să se evite orice atitudine critică care ar putea conduce la formularea unei
judecăţi sau la o selectarea a ideilor: „Nu judecaţi, nu alegeţi”.
A treia instrucţiune
Nu trebuie să se caute idei de calitate, ci să se păstreze, înainte de toate, obiectivul
cantităţii, cu acumularea tuturor ideilor, inclusiv a celor mai ciudate: „Daţi maximul de idei
posibile, chiar şi pe cele nebuneşti”.
După enunţarea acestor instrucţiuni, se impune fixarea cu exactitate a duratei
exerciţiului: de la zece minute până la două ore, în funcţie de natura problemei şi de numărul
de persoane prezente.
III. Recoltarea şi exploatarea ideilor

1. Clasarea ideilor
Participanţii încearcă, cu ajutorul animatorului, să claseze ideile pe categorii, pe ordine,
ansambluri semantice sau tematice.
2. Selectarea ideilor
Pe marginea clasamentului, participanţii operează o selecţie pe două niveluri: mai întâi
ideile bune, apoi cele strălucite.

37
 Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit număr de criterii: posibilităţi de
aplicare, compatibilitatea cu alte idei deja adoptate, înscrierea într-un anumit cadru de
referinţă etc.
Selectarea ideilor strălucite se poate realiza printr-o metodă de comparare pe perechi,
printr-o evaluare dependentă de unele criterii ce vizează calităţi cerute sau în funcţie de o
apreciere operaţională, privind eficacitatea pe termen scurt, mediu şi lung.

IV. Evaluarea rezultatelor

La sfârşitul şedinţei, animatorul poate ajuta grupul să aprecieze calitatea ansamblului
ideilor exprimate şi măsura în care acestea contribuie la soluţionarea problemei dezbătute
(Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 107-109).

3.2.2. Phillips 6 x 6
Această tehnică (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m minute) permite fracţionarea
rapidă a unui grup mare în subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziţii
sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat.
Ulterior, în şedinţa generală, purtătorii de cuvânt ai acestor subgrupuri comunică, în mod
succint, opiniile sau propunerile emise în fiecare dintre ele.

Numărul de participanţi: câte şase persoane în fiecare subgrup (pentru grupuri de

aproximativ treizeci până la o sută cincizeci de persoane, în total).

Durata: patru minute de organizare, şase minute în subgrupuri, două minute pentru darea
de seamă a purtătorului de cuvânt al fiecărui subgrup, în total – jumătate de oră pentru şaizeci
de persoane.

Acest dispozitiv se poate extinde şi la grupuri mai mari.

Adesea, există interesul de a reitera această tehnică, aşa cum vom arăta imediat.

Obiective

1. Abordarea mai multor aspecte ale unei întrebări, într-un timp limitat, prin participarea
naturală a reflecţiilor spontane schimbate între subgrupuri.
2. Facilitarea exprimării şi a comunicării între mai mult de cincisprezece persoane în
acelaşi timp.
3. Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendinţe care
apar în interiorul unui ansamblu, într-un interval minim de timp.
4. Favorizarea confruntării percepţiilor individuale şi a creativităţii, proprii activităţii în
grup, cu asumarea complementarităţii acestor percepţii.

Organizarea exerciţiului
Animatorul explică, în mod concis, oportunitatea, sensul şi modul de desfăşurare a
exerciţiului, după care expune sau reaminteşte, cu multă claritate, subiectul care a fost stabilit
şi care, în funcţie de obiective şi de fazele stagiului, poate viza:

38
 - repartizarea poziţiilor pentru persoanele unui grup mare, prin raportarea la un studiu sau
la o discuţie aflate în desfăşurare;

- organizarea programului de lucru al unui grup;

- alegerea unor teme de studiu;

- liniile de forţă ale unei probleme;

- bilanţul unui stagiu sau al unei activităţi mai limitate etc.

Acest dispozitiv poate fi utilizat atât pentru a suscita unele întrebări în urma unui
expozeu, cât şi pentru a relansa o discuţie care stagnează etc.
Discuţiile în interiorul grupurilor mici
Participanţii se constituie, pe loc şi repede, în subgrupuri de câte şase, care pot fi
eterogene.
Fiecare subgrup numeşte un coordonator care să controleze repartiţia timpilor de
intervenţie, să permită exprimarea fiecărui membru al subgrupului şi, de asemenea, să
numească un purtător de cuvânt.
Timp de şase minute, între subgrupuri se produc schimburi, prin care participanţii îşi pot
exprima liber sentimentele sau ideile privind tema propusă. Spectacolul întregului grup, cu
diversele sale subgrupuri în plină activitate, este extrem de dinamic.
Prezentarea rapoartelor
La apelul animatorului (care poate interveni atunci când rămâne un minut), subgrupurile
se adună pentru şedinţa generală. Purtătorii de cuvânt pot rămâne în subgrupurile lor sau pot
fi invitaţi să se reunească în jurul unei mese de discuţie, restul participanţilor instalându-se în
semicerc, în jurul lor (similar cu dispozitivul de discuţie- panel).

Fiecare purtător de cuvânt explică succint punctele abordate în subgrupul său,

intervenind cât mai puţin posibil în organizarea expunerii sale. El reia elementele cele mai
semnificative din ceea ce s-a spus. Când fiecare purtător de cuvânt şi-a încheiat expunerea,
animatorul întreabă dacă vreo persoană a subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de
adăugat.
Sinteza dărilor de seamă
În funcţie de modul în care a fost utilizat exerciţiul, sinteza se poate face sub diverse
forme.
• Discuţia purtătorilor de cuvânt
În această variantă, purtătorii de cuvânt discută între ei, valorizând elementele de care
toată lumea dispune în acel moment, având în vedere, dacă e nevoie, soluţiile posibile.
Pe parcursul acestei discuţii, ceilalţi participanţi pot transmite mesaje scrise diferiţilor
purtători de cuvânt.
Întreaga asistenţă ţine cont de elaborarea finală, fixată de către purtătorii de cuvânt, cu
luarea în considerare a opiniei majorităţii.
Discuţia poate fi condusă conform modelului de dispozitiv de tip „broască-ţestoasă”.
• Sinteza realizată de animator
În alte cazuri, animatorul se va limita să facă unui rezumat sau o clasificare a diferitelor
propuneri sau reflecţii.

39
 Dacă exerciţiul a fost adoptat în urma un expozeu, această metodă permite vorbitorului
să răspundă în mod ordonat, după un răgaz de meditaţie, diferitelor întrebări şi dileme ridicate
de către auditoriu.
Variante
• Dispozitivul 6 x 6 poate fi transformat în dispozitiv pm
Timp de m minute, p persoane dintr-un grup mare lucrează în subgrupuri. De exemplu, 4
– 15 înseamnă că vom cere unui grup să se scindeze în subgrupuri de câte patru persoane,
pentru o durată de studiu de câte cincisprezece minute. Totuşi, trebuie să menţionăm: cu cât
anumite subgrupuri lucrează mai mult timp, cu atât mai mult se îndepărtează unele de altele,
în defavoarea unităţii grupului mare: de asemenea, cu atât mai dificile devin reunirile. Este
preferabil deci ca p şi m să nu fie prea mari.
• 6 x 6 sau pm reiterat
După o primă consultare a grupului mare (în formă de 6 x 6 sau pm) şi în strânsă
dependenţă de informaţiile sau propunerile culese şi interpretate, adesea este oportun şi
eficace să se provoace o a doua consultare în forma 6 x 6 sau în noi pm-uri (Peretti, Legrand
& Boniface, 2001, p. 60-62).

3.2.3. Discuţia de tip panel

Principiul acestei tehnici constă în utilizarea unui grup restrâns de indivizi competenţi
şi/sau reprezentativi, constituind panelul (panel = eşantion), în vederea studierii unei
probleme, în timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise.
Discuţia de tip panel desemnează exerciţiul în ansamblu, iar panelul – grupul restrâns în
cadrul căruia se angajează discuţia.
Numărul de participanţi: şase persoane pentru panel; un auditoriu de mărime variabilă;
un animator şi un „injector” de mesaje.
Obiective
Durata: între o oră şi jumătate şi trei ore.
1. Organizarea unei reţele de comunicare în interiorul unui grup mare, asigurând
numărul maxim de intervenţii şi implicarea tuturor participanţilor.
2. Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuţie mai puţin
formală, chiar mai dramatizată, permiţând studierea unei teme prin schimbul de
informaţii contrastante sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constantă a
comunicărilor.
3. Sprijinirea fiecăruia în a-şi susţine mai bine punctul de vedere, în raport cu punctele
de vedere ale celorlalţi, mai mult sau mai puţin distincte, exprimate în cadrul
panelului sau al auditoriului.
4. Provocarea apariţiei aspectelor emoţionale ale unei problematici.
Organizare
Cinci sau şase persoane, alese pentru competenţa, pentru reprezentativitatea lor sau
pentru orice altă raţiune, constituie panelul, care se instalează în jurul unei mese, sub
conducerea unui animator.
Ceilalţi participanţi se plasează în semicerc, în jurul panelului, pentru a forma auditoriul.
Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile, dar limitate de condiţiile materiale de
ascultare şi de intervenţie, care, cu ajutorul unor instalaţii tehnice, ar putea fi ameliorate.

40
 Membrii auditoriului primesc mici bucăţi de hârtie (eventual de culori diferite, o culoare
pentru întrebări, o alta pentru exprimarea sentimentelor, o a treia pentru informaţii
suplimentare etc.) care le servesc pentru adresarea de mesaje.
Lângă animator se găseşte „injectorul” de mesaje, însărcinat în mod precis cu injectarea
mesajelor auditoriului în interiorul panelului, în momente exacte (după fiecare jumătate de
oră, de exemplu, sau la iniţiativa respectivului, în funcţie de oportunităţile ivite în dezbatere).
Animatorul îi prezintă pe membrii panelului sau îi lasă să se prezinte singuri, pe rând,
expunând pe scurt, împreună cu ei, scopul şi tema discuţiei.
Discuţia în cadrul panelului
Membrii panelului demarează discuţia prin prezentarea punctelor de vedere privind tema
respectivă, efectuând schimburi sau opunându-se.
Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise, în orice moment, utilizând hârtiile care
le-au fost distribuite, pentru a pune întrebări, pentru a-şi comunica impresiile, a emite
sugestii, a furniza informaţii suplimentare, a-şi manifesta dezacordul etc.
Injectorul de mesaje clasează aceste hârtii, pentru a le „injecta” în interiorul panelului, în
momente fixate sau în funcţie de oportunitate.
E preferabil ca mesajele să nu fie comunicate pe măsură ce sosesc, pentru a nu bloca
desfăşurarea discuţiei; se va rezerva un timp mai îndelungat pentru lectură, pentru a se evita
manifestarea eventualelor sentimente de frustrare în cadrul auditoriului. Totuşi, atunci când o
intervenţie pare a fi deosebit de importantă, injectorul de mesaje o poate transmite
animatorului, care va acţiona în consecinţă.
După fiecare lectură, panelul reia discuţia, încercând să răspundă diferitelor intervenţii,
timp în care auditoriul continuă să trimită mesaje.
La sfârşit, animatorul încearcă să facă o sinteză a aspectelor atinse şi a preocupărilor,
împreună cu membrii panelului.
Discuţia generalizată
Discuţia se poate generaliza ulterior, pe parcursul unei şedinţe în plen, membrii
auditoriului intervenind atunci direct, pe cale orală, asemenea membrilor panelului, sub
conducerea animatorului.
Este posibil să se rezerve un timp de observare, pentru a vedea cum a fost perceput
exerciţiul de către cele două grupuri şi pentru a reflecta la unele aspecte metodologice.
Experienţa arată că membrii grupului de ascultători au tendinţa de a produce mesaje
agresive, scrise sau orale, vizându-i pe membrii panelului. Animatorul va trebui să analizeze
frecvent această situaţie. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile reale de conflictele
superficiale.
Variante
Panel pe o temă improvizată
Această discuţie se desfăşoară normal, însă tema de meditaţie este aleasă de către
participanţi la începutul reuniunii, în loc să fie premeditată.
Panelul este constituit din voluntari sau din persoane ce par a avea o oarecare
competenţă în domeniu.
Panel cu animatori pe post de martori
Acest tip de discuţie este precedată de o discuţie pe subgrupuri, în care participanţii
abordează tema propusă, sub conducerea unui animator. Constituirea acestor subgrupuri se
poate face în mod eterogen (conform diferenţelor de sex, de origine, de funcţie, de nivel

41
ierarhic etc.), ceea ce antrenează o confruntare a unor puncte de vedere, adesea extrem de
productivă.
Subgrupurile se reunesc apoi pentru discuţia de tip panel. Fiecare animator explică, în
cadrul panelului, modul în care a perceput discuţia, la nivelul conţinutului şi al formei, în
interiorul subgrupului, ca posesor al unei oarecare experienţe. Dincolo de rolul de
animator-martor, această discuţie se derulează în condiţii normale.
Tehnica invocată permite favorizarea schimburilor în grupuri eterogene, observarea
modului de funcţionare a unor grupuri cu structură şi statut diferite (în trecerea spre discuţia
de tip panel) şi reflectarea de fiecare animator-martor în raport cu discuţia subgrupurilor.
Cu toate acestea, experienţa arată că deseori are loc un fenomen de oboseală în rândul
auditoriului, în timpul discuţiei-panel, dacă animatorii subgrupurilor se limitează la un rol de
raportori. În general, subgrupurile au ca obiectiv exploatarea diversităţii situaţiilor sau a
punctelor de vedere. Discuţia de tip panel care urmează trebuie să-şi fixeze un obiectiv precis,
vizând orientarea lucrărilor ulterioare sau pregătirea unor decizii, de exemplu (Peretti,
Legrand & Boniface, 2001, p. 64-65).

Tehnica turului de masă

Nu trebuie confundat turul de masă cu votul. Turul de masă face parte din studiul
problemei, fiind un mijloc prin care grupul se informează rapid despre starea dintr-un anumit
moment a opiniilor din interiorul său, pentru a putea demara studierea problemei. Prin vot, se
pune punct studiului unei probleme. Se afirmă că nu se poate consacra mai mult timp căutării
celei mai bune soluţii şi că trebuie luată o decizie. În turul de masă, obligaţia fiecăruia constă
în a-i informa pe ceilalţi, pe scurt, dar complet, în legătură cu opinia sa momentană referitor
la întrebarea pusă. A informa, şi nu a convinge, deoarece discuţia se va relua ulterior.
Momentană, şi nu definitivă, studiul problemei fiind în curs. Prin urmare, această informare
trebuie să fie completă, indicând toate nuanţele, ezitările, incertitudinile şi chiar contradicţiile
şi sentimentele.
În ceea ce priveşte votul, fiecare adoptă o poziţie definitivă şi fără nuanţă, renunţând la
îndoielile, la ezitările, la contradicţiile sale. Participanţii pun punct meditaţiei asupra
problemei, pentru a se lansa în acţiune.
În turul de masă, se presupune:
1. că discuţia poate duce la emergenţa unei soluţii mai bune decât celelalte;
2. că dorinţa principală a tuturor participanţilor este să fie elaborată cea mai bună soluţie;
3. că, în consecinţă, dacă fiecare este informat despre „poziţia pe care se situează” toţi
ceilalţi, aceasta îl va ajuta să continue să reflecteze.
În legătură cu votul, se presupune:
- că este inutil (sau imposibil) să se continue discuţia; că trebuie să se ia o decizie şi să se
acţioneze;
- că, în virtutea hotărârii, fiecare ştie ce gândeşte şi de ce gândeşte astfel şi că, în
consecinţă, normal ar fi să nu-şi schimbe părerea. (Unii gândesc chiar că a-ţi schimba
opinia este o dovadă de slăbiciune, un indiciu că sunt influenţabili!);
- că, prin urmare, soluţia care corespunde gândirii unui număr cât mai mare de persoane
este, în mod necesar, cea mai bună. (Trebuie notat că punctul 3 ar putea fi adevărat dacă
şi 2 ar fi; însă 2 este presupus a fi în general fals: cea mai mare parte a oamenilor se

42
 înşeală, cel mai adesea, în legătură cu ceea ce gândesc şi cu motivul pentru care gândesc
aşa.)
Astfel definit, turul de masă, ca instrument de lucru, alimentează şi îmbogăţeşte reflecţia
grupului, unificând zonele de incertitudini asupra cărora trebuie să acţioneze.
Din contra, votul, fiind un instrument de decizie, elimină incertitudinile, simplifică
poziţiile şi cristalizează opoziţiile.
Există totuşi o trăsătură comună celor două proceduri: în ambele cazuri, comentariile şi
reacţiile la luările de cuvânt ale fiecăruia sunt interzise.
În ambele cazuri, toată lumea aşteaptă ca discuţia să se încheie, pentru a interveni în
legătură cu o altă modalitate de decizie (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 62-63].

3.2.5. Reunirea prin metoda „percutării”

Atunci când mai multe subgrupuri au lucrat la distanţă unele faţă de altele, se încearcă
stabilirea comunicării dintre ele, prin intermediul unei serii de mesaje scurte, percutante.
Obiective
1. Incitarea fiecărui subgrup la redactarea unor mesaje precise, destinate celorlalte
subgrupuri.
2. Facilitarea reunirii, cu evitarea constrângerii prin raporturi prea strânse.
3. Favorizarea unor propuneri concise, venind din partea subgrupurilor.
4. Asigurarea unui anumit echilibru în exprimarea fiecărui subgrup.
5. Dobândirea controlului asupra duratelor.
Desfăşurarea
După lucrările efectuate separat, subgrupurile sunt reunite în aceeaşi sală. Punerea în
comun se face sub forma unor rapoarte sau dări de seamă, exprimate de fiecare grup, cu
luarea în considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri rapide).
Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt, percutant (între unu şi trei
minute), din partea fiecărui subgrup, în mod succesiv. Ulterior, el va reitera, de mai multe ori,
această cerinţă.
Sunt posibile două proceduri:
- „percutare”, urmată de o discuţie, după fiecare serie (sau rafală) de mesaje scurte venind
dinspre subgrupuri;
- „percutare” continuă, fără pauză între seriile de mesaje scurte, urmată de o discuţie finală
(Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 63).

3.2.6. Cele şapte schimbări

Membrilor unui grup de lucru li se cere să definească, în mod concis, forme de schimbări
dezirabile sau realizabile, în vederea facilitării discuţiei sau activităţii în curs.
Obiective
- Dezvoltarea coerentă a facultăţilor legate de imaginaţie şi de realism.
- Formarea în scopul obţinerii conciziei şi a deciziilor ordonate.
Desfăşurarea exerciţiului
Formatorul dă instrucţiunile de pornire, oral sau în scris. Actul scrierii este individual.

43
 1. Imaginaţi-vă şapte schimbări pe care doriţi să le introduceţi într-o procedură, într-o
organizaţie, într-o instituţie, într-un text sau material tipărit, într-un instrument etc., pe
parcursul activităţilor noastre.
Această instrucţiune trebuie prezentată prin precizarea faptului că se impune o
imagine nerestrictivă, ca sub efectul unei baghete magice. Schimbările trebuie să fie
notate.
2. Pe o foaie, ordonaţi de sus în jos schimbările, de la cea pe care o consideraţi cea mai
importantă (sau interesantă) până la cea mai puţin importantă (sau interesantă).
3. Pe o altă foaie, faceţi aceeaşi ordonare, însă de la cea pe care o consideraţi cea mai
realizabilă până la cea mai puţin realizabilă.
4. Pe un panou se transcriu, pentru fiecare participant, cele două liste astfel ordonate,
plasate una lângă alta. Se afişează listele (propunându-se, pentru transcrierea pe
panou, un mod uniform de prezentare, care să faciliteze lectura colectivă).
Se dau cele patru instrucţiuni, una după alta, verificându-se dacă fiecare a răspuns la
precedenta, înainte de a trece la următoarea.
Exploatarea exerciţiului: fază colectivă
• În sensul analizei
După ce fiecare şi-a prezentat lista şi ierarhizările, schimbul colectiv se poate orienta în
direcţii variate:
- fixarea tipologiei schimbărilor propuse de fiecare şi de către grup, în ansamblu;
- testarea creativităţii sau a dependenţei fiecăruia şi a grupului în raport cu modurile de
gândire şi de funcţionare curente dintr-o instituţie;
- reperarea a ceea ce lipseşte din ansamblul listelor;
- analizarea distanţelor sau a paralelismelor dintre schimbările propuse de unii, în raport cu
alţii, cu luarea în considerare a fiecărei liste.
• În sensul pregătirii acţiunii
Pentru fiecare listă, trebuie subliniată schimbarea (sau cele două schimbări) care se
situează cel mai sus, atât pe coloana din stânga, cât şi pe cea din dreapta, adică schimbarea
(-ările) cea (cele) mai importantă (-e) şi cea (cele) mai realizabilă (-e).
E necesară, apoi interogarea, individuală sau în cadrul unor ateliere, în legătură cu
condiţiile (materiale, psihologice, instituţionale etc.) ale aplicării acestor schimbări:
- Ce obstacole stau în calea realizării lor? Ce riscuri se asumă?
- Prin ce mijloace se pot aplica?
- Ce demersuri trebuie întreprinse, în câte etape?
- Ce efecte sunt scontate? etc.
Variante
Solicitarea unor schimbări care pun accent pe raportarea la trecut.
Cererea unor schimbări de comportamente (sau conduite) personale.
Cererea, adresată fiecăruia, de a numi două schimbări dintre cele mai uşor de realizat,
conform opiniei individuale. Acestea sunt înscrise pe tablă. Fiecare are dreptul de a merge să
sublinieze, pentru evidenţiere, două propuneri de schimbare, diferite de ale sale. În final, sunt
studiate propunerile cu cel mai accentuat marcaj (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 85).

44
 3.2.7. „Broasca-ţestoasă”
Originalitatea acestei tehnici rezidă în tipul de dispozitiv, axat pe rapoarte şi pe discuţie,
în cadrul şedinţei generale, în care fiecare subgrup rămâne, compact, în preajma unuia sau a
doi purtători de cuvânt. Purtătorul de cuvânt – sau unul dintre ei (dacă sunt doi) – este
determinat să-şi cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv, care să exprime o opinie
personală. De asemenea, el poate intra în comunicare cu membrii subgrupului său, în anumite
momente dificile (asemenea broaştei-ţestoase, care, în caz de pericol sau de dificultate, îşi
retrage capul în carapace).
Numărul de participanţi: de la două la şase subgrupuri, de la şase la douăsprezece
persoane, aproximativ (cu câte doi raportori pentru fiecare subgrup).
Durata: variabilă dar, în general, considerabilă, toate cele trei faze ocupă cel puţin o
jumătate de zi.
Obiective
1. Reunirea lucrărilor efectuate de subgrupuri, care să fie mult mai antrenantă decât
audierea unor rapoarte succesive, urmată de discuţii vagi.
2. Provocarea şi susţinerea unui demers de colaborare şi, eventual, de negociere în
fiecare subgrup, cu favorizarea mobilităţii purtătorilor de cuvânt şi a consultării de
către aceştia a colegilor lor.
3. Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui climat de securitate pentru
purtătorul de cuvânt.
4. Menţinerea unui interes treaz în raport cu prezentările sau opiniile susţinute de către
celelalte subgrupuri.
5. Favorizarea, prin această tehnică, a unui proces de aprofundare a comportamentului
democratic.
Discuţii în cadrul grupurilor
Timpul: între o jumătate de oră şi două-trei ore.
Participanţii sunt împărţiţi în două sau mai multe (de la trei până la şase) subgrupuri de
discuţie.
Aceste subgrupuri efectuează un studiu separat privind o temă comună, definindu-şi
poziţii de ansamblu. Ele desemnează, din rândurile lor, unul sau doi purtători de cuvânt, cu
puncte de vedere complementare.
Faza de aplicare
După această fază de discuţie, subgrupurile se reunesc, pentru a forma dispozitivul gen
„broască-ţestoasă”.
Purtătorii de cuvânt se plasează unul câte unul sau doi câte doi, în aşa fel încât să poată
participa toţi la discuţie, dar să se poată adresa şi subgrupurilor aferente, care se instalează în
spatele lor, în imediata apropiere.
Dacă există doi purtători de cuvânt, cel care nu este momentan ocupat primeşte sugestiile
şi observaţiile pe care subgrupul le elaborează, discret, pe parcursul schimburilor sau al
dărilor de seamă.
În caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumită poziţie minoritară, purtătorul
(purtătorii) de cuvânt desemnat (desemnaţi) poate (pot) face să intervină, în locul lui (lor) un
alt membru al subgrupului.
Atât formatorul, cât şi analistul observă procesul de derulare a schimburilor,
regularizând intervenţiile.

45
 E posibil să se înceapă cu unele elemente de raportări scurte, din partea fiecărui subgrup,
în sensul circular al mesei, dar esenţială rămâne discuţia care se iniţiază ulterior între
purtătorii de cuvânt, sub conducerea formatorului.
Tot atunci, fiecare subgrup îl poate chema pe unul dintre purtătorii lui de cuvânt şi îl poate
înlocui, dacă este cazul (Peretti, Legrand & Boniface, 2001, p. 65-67].

Modulul 2

Dezvoltarea şi controlul conflictelor

4.Managementul firmei între conflict şi dialog

4.1. Conflictul – factor de dezvoltare a unei firme

Conflictul este asociat, deseori, cu criza, adică o situaţie cu efecte negative asupra
atmosferei propice unei activităţi eficiente. Totuşi, în activitatea unei firme performante, este
dovedit că, diferite faze sau forme de conflict au un rol stimulator şi, deci, benefic.
Pentru munca unui manager, considerăm importantă urmărirea conflictului, înţelegerea
cauzelor şi a posibilităţilor de evitare a declanşării acestuia, dar şi controlul asupra
dezvoltării conflictelor care înseamnă o cale spre progres.
Cel puţin sub două aspecte, managerul trebuie să fie preocupat de dezvoltarea
conflictelor: în timp şi în spaţiu.
46
 Dezvoltarea în timp înseamnă urmărirea fazelor în care se manifestă conflictele:
- stări de disconfort, de nemulţumire;
- incidente;
- neînţelegeri frecvente;
- tensiuni persistente;
- criza, izbucniri violente greu de controlat (Cornelius & Faire, p. 23-25).
Dezvoltarea în spaţiu ne interesează:
- la nivelul grupurilor de muncă;
- la nivelul organizaţiei;
- în relaţia manageri – sindicate;
- în relaţia manager – subalterni, chiar dacă conflictele pot constitui şi o problemă socială,
naţională, familială, mondială etc.
Autori americani, specialişti în management, consideră conflictul un instrument util
pentru a fi în top. Iar AMACOM (departament al Asociaţiei Americane de Management)
consideră contradicţiile la nivelul grupurilor, ca şi în relaţia leader-grup singura modalitate de
a ajunge la o calitate superioară în activitatea operaţională şi sub aspectul relaţiilor dintre
oameni.

4.1.1. Controlul conflictelor la nivelul grupurilor de muncă

Contradicţiile sunt specifice grupurilor cu personalităţi puternice care-şi conturează şi
îşi susţin cu argumente părerile şi nu cedează pe considerent sentimentale, de teama şefilor
etc. Contradicţiile în probleme profesionale sau sociale pot contribui substanţial, la
îmbunătăţirea activităţii, cu condiţia ca leader-ul grupului să fie o personalitate la fel de
puternică, să controleze evoluţia conflictului, să stimuleze progresul, dar să nu permită
degenerarea în agresiune verbală sau chiar fizică.
Colaboratorii, care sunt de acord din start, nu creează condiţii de perfecţionare în
aceeaşi măsură cu cei care se contrazic. Contradicţia permite verificarea propriilor
argumente, stimularea unei noi viziuni sau abordării sau chiar acceptarea unei idei opuse celei
formulate iniţial, dacă avantajele pentru calitatea activităţii sunt superioare.

Relaţia manager-subalterni
Managerul trebuie să stimuleze perfecţionarea, îmbunătăţirea activităţii prin contradicţii,
prin obişnuirea subalternilor de a accepta ideile colegilor cu argumente solide şi, mai ales,
prin exemplul personal, prin felul în care acceptă el însuşi idei, sugestii şi critici.
O analiză corectă a situaţiei anterioare nu poate fi făcută decât folosind păreri, idei,
sugestii, critici venite atât de la şefi, cât şi de la subalterni. Ideile, sugestiile şi, mai ales,
critica stau la baza îmbunătăţirii programelor de lucru pentru viitor.
Managerul trebuie să ştie:
- să îşi asculte subalternii;
- să aibă înţelegere pentru problemele lor, dar şi pentru perfecţionarea activităţii, a
condiţiilor de muncă, a modului de evaluare etc.
- să accepte argumentele serioase, chiar dacă acestea îi contrazic punctul de vedere;
- să popularizeze ideile valoroase cu numele autorului, indiferent cine este acesta.

47
 Printre condiţiile de bază pentru o bună colaborare este comunicarea corectă între
manager şi subordonaţi.
De asemenea, managerul trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru propriile acţiuni,
indiferent de rezultatul obţinut. Un asemenea climat de muncă va stimula pe subalterni în
asumarea propriilor responsabilităţi, pentru bunul mers al activităţii generale.
Subalternii trebuie să fie stimulaţi să îndeplinească în cadrul grupurilor de muncă acele
roluri care li se potrivesc cel mai bine, din proprie iniţiativă. Iar managerul trebuie să accepte
toate iniţiativele rezonabile şi utile, să-i obişnuiască pe colaboratorii săi să le discute şi să le
analizeze cu eficienţă pentru rezultatul comun.
Iniţiativele personalului se pot referi la sarcinile permanente ale acestuia sau la unele
sarcini care pot fi delegate de către manager.

Relaţia manageri-sindicate
Managerul trebuie să acţioneze cel puţin în trei direcţii:
1). folosirea sugestiilor şi criticilor pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, pentru
îmbunătăţirea disciplinei şi a programelor de lucru etc.;
2). folosirea intereselor comune pentru menţinerea contradicţiilor într-o fază, care să evite
izbucnirea unor manifestări de protest sub formă de greve;
3). folosirea unor strategii de negociere de tip „win-win” (victorie-victorie şi nu
victorie-înfrângere) pentru menţinerea unor relaţii de muncă normale, pentru o activitate
eficientă etc.
Condiţiile de muncă, programul de lucru, disciplina în cadrul firmei trebuie urmărite de
manager astfel încât să fie respectată legislaţia, dar şi să se rezolve problemele specifice
activităţii desfăşurate.

O bună comunicare cu reprezentanţii organizaţiilor profesionale, îl ajută pe manager să

nu neglijeze legislaţia muncii, ca şi efectele favorabile asupra productivităţii muncii pe care le
aduce o bună relaţie cu personalul angajat.

4.1.2. Controlul conflictelor la nivelul organizaţiei

Conflictele de interese şi contradicţiile la acest nivel sunt importante, cel puţin sub două
aspecte:

-al perfecţionării şi promovări personalului în cadrul structurii organizatorice a firmei;

-al transformării ansamblului organizaţiei, al perfecţionării activităţii pentru a rezista în
lupta de concurenţă.

Glisarea în organigramă
Una dintre metodele de promovare a angajaţilor şi de recrutare internă a resursei de
muncă necesare este cea pe care am numit-o glisarea în organigramă.

Aceasta presupune ca un şef de pe primul nivel ierarhic să fie înlocuit, atunci când
părăseşte întreprinderea, de către unul dintre foştii subalterni sau adjuncţi de pe nivelul al
doilea, postul rămas vacant fiind ocupat de cel mai destoinic şi mai bine pregătit dintre
angajaţii de pe al treilea nivel ierarhic şi aşa mai departe. Bineînţeles, se au în vedere:
organizarea de concursuri pentru ocuparea posturilor, urmărirea felului în care îşi îndeplinesc

48
sarcinile angajaţii ce urmează să fie promovaţi, delegarea de sarcini din perioadele anterioare
promovării, pregătirea de specialitate etc.
Sistemul seamănă mult ca idee cu cel japonez, în sensul că noii angajaţi vin din
exteriorul firmei, mai ales sau aproape numai pe nivelul ierarhic cel mai jos.

Deşi sistemul este criticat de unii autori, acesta are cel puţin următoarele avantaje:

a) Stimulează competiţia între angajaţii de pe acelaşi nivel ierarhic, determinând

perfecţionarea profesională, îmbunătăţirea calităţii lucrărilor executate, asumarea de
responsabilităţi etc.;
b) Fiecare manager este sprijinit de subordonaţi, care pentru a promova au nevoie de un
loc vacant pe nivelul ierarhic următor şi deci, vor susţine trecerea spre un nivel ierarhic
mai înalt a şefului direct;
c) Posturile de pe nivelele ierarhice înalte vor fi ocupate de angajaţi vechi, bine
cunoscuţi în firmă, loiali acesteia, după ce au trecut prin perioade lungi de testare;
d) Angajaţii de pe toate nivelele ierarhice vor fi puternic motivaţi de posibilitatea
promovării prin această „reacţie în lanţ” sau „efect de undă”.
Nu este exclusă, desigur, folosirea de mijloace neloiale de luptă, având în vedere că
şansa de a promova se restrânge cu cât nivelul ierarhic este mai înalt şi deci concurenţa
devine tot mai strânsă.

De asemenea, angajarea unor persoane din exterior poate avea avantaje pentru:
îndepărtarea rutinei, înnoirea viziunii asupra activităţii firmei etc.

Dialogul social în cadrul firmei

Managementul firmei şi organizaţiilor profesionale au interese comune legate de
finalitatea proceselor desfăşurate în cadrul firmei, fără de care nu se valorifică prestaţiile,
nu se recuperează capitalul avansat, nu se obţin profituri şi nu se încasează salarii.
Dificultăţile sau falimentul firmei, care reprezintă motive de îngrijorare pentru patron şi
pentru manager, afectează stabilitatea şi securitatea locurilor de muncă pentru întregul
personal.

Aceste interese comune trebuie înţelese şi folosite de către manager pentru a menţine o
relaţie deschisă spre tratative cu angajaţii firmei şi cu reprezentanţii acestora, pentru a evita
izbucniri violente de protest.
O relaţie deschisă implică existenţa unor canale de comunicare adecvate, pentru o
corectă informare a angajaţilor asupra situaţiei firmei şi a problemelor cu care se confruntă.

Managementul firmei nu trebuie să aştepte apariţia zvonurilor sau a bârfei, care de cele
mai multe ori înseamnă informaţii denaturate sau deformate.

Canalele de comunicare trebuie să includă un avizier, o publicaţie a firmei (dacă este

cazul), anunţuri prin interfon şi adunări generale ale angajaţilor atunci când este nevoie. De
asemenea, managerul trebuie să menţină permanent o legătură directă cu personalul din
cadrul ariei sale de control prin: vizite periodice, întâlniri cu anumite grupuri de angajaţi,
convorbiri telefonice în interiorul firmei, audienţe, discuţii la solicitarea lucrătorilor etc.

49
 În relaţia cu subalternii managerul trebuie să rezolve cu răbdare, cu înţelegere şi cu tact
toate problemele ivite.

Controlul efectuat de manager trebuie să fie eficient şi stimulativ pentru activitatea

viitoare: laudele se fac în public, critica se face în particular.

Atitudinea managerului trebuie să fie un exemplu de acceptare a dezbaterii în

contradictoriu, dar şi de soluţionare cu tact şi cu înţelepciune a contradicţiilor. Esenţial este
ca valorificarea rezultatelor să aducă eficienţă maximă pentru firmă şi pentru angajaţi.

Indiferent de faza în care se află conflictul sau cât de grave sunt contradicţiile,
managerul trebuie să fie pregătit pentru negociere cu reprezentanţii sindicatului sau cu
persoane din cadrul firmei.

4.2. Comunicarea pentru prevenirea şi soluţionarea

conflictelor în cadrul firmei
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor
(neliniştea, ostilitatea, rezistenţa, agresivitatea), precum şi toate tipurile de opoziţie şi
interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia (Mathis, Nica & Rusu, 1997, p. 329).

Conflictele pot fi generate de cauze diverse:

-deficienţe în procesul comunicării;

-diferenţe mari între sistemul de valori al unor persoane sau grupuri;
-existenţa unor obiective diferite;
-stiluri manageriale nepotrivite şi ambiguităţi în structura şi funcţionarea organizaţiei;
-dependenţa de resurse insuficiente;
-statutul profesional nesatisfăcător etc.
Conflictele de muncă iau forme violente atunci când patronatul sau managementul
firmei lasă nerezolvate probleme cum sunt:

-evaluarea şi remunerarea echitabilă a personalului;

-asigurarea unor condiţii de muncă şi de viaţă civilizate pentru angajaţii firmei;
-securitatea muncii şi protejarea împotriva accidentelor de muncă şi bolilor profesionale;
-derularea de negocieri şi încheierea unor contracte de muncă avantajoase nu numai
pentru firmă, ci şi pentru angajaţi;
-conceperea unui set de măsuri disciplinare în deplin acord cu normele moderne de
civilizaţie şi cu nevoile unei activităţi eficiente în cadrul firmei.

4.2.1. Măsurile disciplinare

Fiecare firmă trebuie să aibă un set de măsuri disciplinare care să controleze
comportamentul indezirabil în cadrul programului de lucru: absenteismul, întârzierile,
nesupunerea faţă de şefi etc.

50
 Stabilirea măsurilor corecte presupune o bună cunoaştere a situaţiei din propria firmă şi,
găsirea căilor adecvate, pentru ca managerul să afle cum se pun problemele disciplinei la
întreprinderi cu activitate similară.

Măsurile disciplinare se stabilesc de conducerea firmei şi sunt, obligatoriu, discutate cu

leader-ii sindicali. Discuţia în contradictoriu, deschisă, chiar vehementă, va avea ca efect
stabilirea celor mai utile şi eficiente măsuri pentru menţinerea disciplinei şi a unei bune relaţii
cu angajaţii. Proiectul de măsuri disciplinare, elaborat în urma discuţiei cu reprezentantul
sindicatului, trebuie dezbătut într-o şedinţă de lucru cu toţi angajaţii firmei.

Managerul trebuie să respecte cel puţin următoarele aspecte în derularea procedurii:

 proiectul de măsuri va fi difuzat în toate departamentele pentru a putea fi cunoscut în

detaliu la toate locurile de muncă de către toţi angajaţii;
 în cadrul şedinţei angajaţii vor avea condiţii să întrebe, să ceară lămuriri sau chiar să
protesteze (în mod civilizat) în legătură cu orice prevederi din proiect;
 conducerea firmei trebuie să fie pregătită să răspundă sau să negocieze orice aspect.
Numai după încheierea acestei dezbateri măsurile disciplinare vor fi definitivate într-o
formă care să corespundă politicii firmei pe care salariaţii trebuie să o cunoască, să o
înţeleagă şi să o accepte. De asemenea, se vor căuta formulări clare, corecte, şi se vor
prezenta limpede sancţiunile aplicate pentru fiecare încălcare a disciplinei, pe care, de
asemenea, trebuie să le cunoască precis fiecare angajat.

4.2.2.Tabloul de bord al managerului

Esenţa activităţii manageriale o reprezintă procesul decizional. Managerul este obligat să

hotărască în legătură cu toate aspectele legate de producţia, aprovizionarea, desfacerea,
utilizarea resurselor, dezvoltarea, diversificarea sau restructurarea firmei. Fundamentul
procesului decizional îl constituie sistemul informaţional al firmei, iar în cadrul acestuia,
locul central îl ocupă o problemă specială de comunicare: tabloul de bord necesar fiecărui
manager.

Tabloul de bord cuprinde ansamblul elementelor informaţionale prezentate curent unui

manager, într- o formă stabilită, corespunzător unor nevoi de informare bine determinate.

Din mulţimea de indicatori care se urmăresc în cadrul unei firme industriale, fiecare
conducător va selecta pe cei de urmărire a procesului de care răspunde, distingându-i de
indicatorii altor procese sau de cei sintetici, care exprimă rezultatul conjugat al activităţii mai
multor compartimente.

Conducătorul firmei (managerul general) trebuie să urmărească prin tabloul său de bord
indicatorii sintetici ai tuturor funcţiunilor întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producţie,
funcţie comercială, financiar-contabilă, de personal).

Frecvenţa informării şi deci a completării tabloului de bord cu noi date (zilnic,

semidecadal, decadal, lunar, trimestrial etc.) trebuie să răspundă nevoii de reglare a
proceselor economice, tehnice şi tehnologice, de analiză şi previziune.

51
 Pentru a fi un instrument serios al managementului, tabloul de bord trebuie să răspundă
unor cerinţe de întocmire şi conţinut:

- datele să fie concentrate la maximum, pe un număr redus de formulare, fără a

afecta cantitatea de informaţie cerută;
- viziunea de concepere trebuie să răspundă continuităţii fenomenelor urmărite,
adică să prezinte situaţia trecută, prezentă şi previzibilă pentru viitor;
- datele să prezinte gradul de prelucrare adecvat nivelului ierarhic căruia îi sunt
prezentate;
- datele să fie prezentate sistemic: să avertizeze managerul asupra situaţiei
necorespunzătoare;
- transferul de informaţii de la un nivel la altul să se realizeze operativ;
- de asemenea, forma de prezentare să fie cât mai sugestivă, să asigure
economisirea de timp din partea managerului pentru informare şi să dea posibilitatea
adoptării unor decizii cu maximă operativitate: tabele de valori, grafice, fişe combinate
(tabele de valori şi grafice), indici, abateri etc.

4.2.3. Organizarea şedinţelor de lucru

În orice situaţie care reclamă discutarea unor probleme complexe, cu soluţii care
afectează rentabilitatea firmei, remuneraţia personalului, siguranţa locurilor de muncă etc.
managerul trebuie să convoace în şedinţă de lucru personalul din subordine şi/sau să invite
manageri de pe acelaşi nivel ierarhic pentru colaborare, sau de pe nivelele ierarhice mai înalte
pentru îndrumare, informare, rapoarte, indicaţii etc.

Scopul urmărit este deci:

- informarea;
- consultarea;
- colaborarea;
- împărţirea atribuţiilor şi responsabilităţilor;
- împărţirea riscului asumat prin decizie;
- adoptarea unei anumite atitudini faţă de clienţi, furnizori, concurenţi etc.
- adoptarea unor proiecte de măsuri disciplinare, unei anumite conduite etc.
- antrenarea personalului în implementarea unor decizii deosebite etc.

Pregătirea şedinţelor
Pregătirea şedinţelor presupune stabilirea ordinii de zi, a participanţilor şi a materialelor
care vor fi analizate.
În funcţie de specificul problemelor şi distanţa la care se găsesc participanţii, aceştia
trebuie anunţaţi din timp asupra datei, orei şi locului de desfăşurare a şedinţei, trebuie
informaţi asupra ordinii de zi şi trebuie să primească materialele care vor constitui obiectul
discuţiei.
Managerul care convoacă şedinţa trebuie să asigure condiţiile corespunzătoare de
desfăşurare: existenţa unei săli izolate fonic de secţiile de producţie, cu o bună acustică, cu
staţie de amplificare şi microfoane (dacă este vorba de o întrunire cu mulţi participanţi), astfel

52
ca oricare participant să poată auzi şi să se facă auzit în discuţie. De asemenea, sala trebuie să
fie suficient de încăpătoare pentru numărul participanţilor, să existe scaune comode,
temperatură adecvată şi aerisire corespunzătoare.
Pentru şedinţele care au loc periodic se va fixa ziua din săptămână şi ora, la care se vor
desfăşura, pentru a putea fi cuprinse în programul participanţilor.
Discuţiile vor fi înregistrate într-un proces verbal, o stenogramă, o înregistrare pe casetă
audio sau/şi video. Vor fi create condiţii de înregistrare pentru fiecare şedinţă de lucru,
creându-se posibilitatea derulării ulterioare pentru înţelegerea mai exactă a unor idei sau
probleme.

Desfăşurarea şedinţei
Managerul care conduce şedinţa trebuie să întocmească o listă de participare la
discuţie. Este important ca părerile privitoare la o problemă dezbătută, să fie formulate
începând cu personalul de pe nivelele ierarhice mai joase, pentru ca aceştia să-şi exprime
sincer părerea, fără să fie influenţaţi de vorbitorii aflaţi mai sus pe scara ierarhică. Trebuie să
menţină controlul asupra participanţilor, care nu sunt de acord cu părerile exprimate, pentru o
discuţie civilizată şi eficientă.
Vorbitorii trebuie să fie îndrumaţi să-şi exprime opiniile la problemele de pe ordinea de
zi, iar pentru alte probleme vor fi anunţaţi că sunt reţinute ca subiect al dezbaterilor în altă
şedinţă. Conducătorul dezbaterii trebuie să stimuleze formularea opiniilor, să readucă la
subiect pe vorbitori când este nevoie, să asculte, să noteze, să pună întrebări şi să reformuleze
ideile, în avantajul eficienţei discuţiei.
Ordinea de zi, ca şi dimensiunea aserţiunilor în dezbatere trebuie să fie astfel echilibrate,
încât să permită soluţionarea problemelor în limitele capacităţii normale de concentrare,
înainte de instalarea oboselii şi ineficienţei.

Rezultatele şedinţei
În încheierea şedinţei de lucru, managerul care a convocat-o trebuie să formuleze
concluzii clare, pe baza discuţiilor purtate, pentru soluţionarea problemei dezbătute.
Trebuie menţionate ideile valoroase, cu autorii lor, iar ideile care nu pot fi aplicate
pentru cazul discutat, vor fi reţinute şi valorificate atunci când o vor permite condiţiile. Acest
ultim fapt trebuie anunţat în şedinţă.
De asemenea, la fiecare şedinţă trebuie anunţat cum au fost valorificate rezultatele
şedinţei anterioare, pentru ca nimeni dintre participanţi să nu rămână cu impresia că şedinţa
este pierdere de vreme.
Operativitatea şi buna organizare a dezbaterilor sunt importante alături de calitatea
ideilor şi de efortul pentru implementarea acestora.

4.2.4.Controlul îndeplinirii sarcinilor de către subalterni

Scopul activităţilor de control, desfăşurat de manager, este calitatea prestaţiei către
consumator, dar şi evaluarea subordonaţilor. Mai ales pentru nivelele ierarhice superioare
vizitele de lucru în secţiile de producţie sunt esenţiale pentru propria imagine asupra
activităţii firmei, asupra colectivelor de salariaţi şi asupra stadiului în dezvoltarea propriei
afaceri, comparativ cu concurenţii.

53
 Un control eficient se desfăşoară asupra rezultatului obţinut şi nu asupra metodelor de
lucru. Calea de obţinere a rezultatelor trebuie urmărită şi corelată de manager, numai atunci
când efectul folosirii unor metode „personale” poate crea grave probleme firmei (pericol de
accident, pericol de explozie etc.). Metodele proprii, ca şi tehnici sau instrumente create de
muncitori, pot fi inovaţii valoroase pentru firmă şi, deci, managerul trebuie să-şi încurajeze
subordonaţii în această direcţie.

Pentru ca rezultatul obţinut şi munca lucrătorului să poată fi evaluate corect este nevoie
de stabilirea unor parametrii de calitate şi a unor criterii de apreciere a activităţii
desfăşurate.

Executantul trebuie să cunoască parametrii şi criteriile înainte de începerea lucrului,

precum şi rezultatul pe care trebuie să îl obţină.

Desfăşurarea controlului presupune urmărirea de către manager a modului în care se

ajunge la rezultatul cerut şi ascultarea explicaţiilor executantului atunci când „propria cale”
de obţinere a produsului nu coincide cu tehnologia prescrisă.

Greşeala, dacă există, trebuie analizată cu calm de către manager împreună cu

executantul. Rolul managerului este şi de a-l instrui pe executantul care nu cunoaşte anumite
aspecte ale procesului sau, după caz, de a-l repartiza unui specialist pentru perfecţionare.

Managerul trebuie să se asigure că a fost înţeleasă cauza defecţiunii în proces şi

executantul este în stare să desfăşoare o activitate corectă pe viitor.

Dacă după efectuarea controlului se repetă aceeaşi greşeală, în acelaşi loc, înseamnă că
nu s-a atins scopul propus.

Laudele pentru rezultate foarte bune trebuie făcute în public, iar cei care au merite
deosebite trebuie menţionaţi în şedinţe, adunări ale salariaţilor şi premiaţi sau recompensaţi
corespunzător pe diverse căi.

Critica pentru rezultate slabe trebuie făcută în particular, fără martori şi cu calm.
Sancţiunile trebuie aplicate numai după explicaţii complete şi după ce vinovatul a fost
ascultat şi înţeles.

Un tânăr nou venit pe care managerul îl ceartă în grupul de colegi se va integra cu mare
dificultate în colectiv sau va părăsi firma. Un om în vârstă va suferi o traumă psihică gravă,
dacă va fi criticat vehement în public, iar resentimentele create astfel vor rămâne mult timp,
după ce cauza conflictului a fost uitată.

4.2.5.Asistenţa acordată unui coleg

de pe acelaşi nivel ierarhic sau unui subordonat

O BIECTIV : Rezolvarea unor probleme personale, lămurirea unor aspecte informale
legate de activitatea profesională, soluţionarea unor reclamaţii sau

54
 nemulţumiri ale personalului firmei, tratarea unor probleme
disciplinare.
P R O C E D U R A : Ajutor acordat unei persoane pentru a se ajuta singură sau pentru a
înţelege că se poate ajuta singură.
N E C E S I T A T E A : Solicitarea persoanei care are nevoie de ajutor, nemulţumirile unui
angajat sau client, indisciplina la locul de muncă.
M A N A G E R U L : Încurajarea, stimularea formulării problemei, înţelegere pentru problema
ivită, ascultare.
VALOAREA - ajutor pentru ca cel implicat să formuleze sau să înţeleagă
A SISTENŢEI: propria soluţie – pentru care este mai deschis, mai informat, mai dispus
să o accepte.
CA LITĂ ŢI SPECIFICE:
• neutralitatea celui care asistă, care este ales la un anumit moment de
persoana implicată;
• atitudinea înţelegătoare, atenţia concentrată şi stimularea completării
informaţiilor de către cel implicat;
• răbdare pentru a nu „bloca” prematur prezentarea situaţiei, şirul
informaţiilor, logica problemei discutate;
• abţinerea de la formularea sfaturilor sau a unor soluţii rapide înainte de a
cunoaşte întreaga problemă;
• formularea de întrebări, reformulări şi sinteze ale informaţiilor
prezentate;
• confidenţialitate (în limite rezonabile şi legale).

PRIN CIPA LELE ETAPE:

1. Identificarea problemei;
2. Culegerea şi schimbul de informaţii;
3. Verificarea conţinutului global al informaţiilor, caracterul complet al
acestora;
4. Stabilirea criteriilor pentru o soluţie care să-l mulţumească pe cel
implicat;
5. Adoptarea unei decizii;
6. Verificarea ulterioară a validităţii soluţiei adoptate.
TRA TA REA RECLA M AŢIILO R:
Asistenţa este un prim pas în această situaţie. Adoptarea unor măsuri de
rezolvare a problemei poate fi făcută numai după o prealabilă discuţie sau
„calmare” a celui nemulţumit; numai după ce se ascultă ambele părţi im-
plicate şi după ce se identifică problema reală; care nu totdeauna coincide cu
cauza nemulţumirii sau furiei.
TRA TA REA A BA TERILO R D ISCIPLINA RE:
Măsurile disciplinare nu pot înlocui autodisciplina şi comportamentul
autocontrolat.
Dacă performanţa sau comportamentul unui angajat sunt
necorespunzătoare, acesta trebuie să devină conştient de acest lucru şi să
găsească singur schimbarea de comportament necesară.

55
 Pe lângă implicarea mai profundă a angajatului în îmbunătăţirea
situaţiei, acesta va lupta şi pentru propria reabilitare.
Chiar dacă există un set de măsuri disciplinare adecvat, asistenţa este
primul pas în soluţionarea problemelor ivite în cadrul firmei între
manager şi angajaţi sau în relaţiile cu sindicatul.

Sinteză după W. David Rees, Arta managementului,

Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, p.185-191.

5. Abordarea şi soluţionarea conflictelor

5.1. Situaţia de conflict

În cursul vieţii oamenii îşi formează atitudini faţă de lume şi de ceilalţi oameni. Aceste
atitudini ajută la raportarea faţă de realitatea înconjurătoare. Sunt greu de schimbat atitudinile
formate. De ele depinde perceperea situaţiilor sociale, precum şi a situaţiilor conflictuale.
Modul în care este perceput un conflict (esenţial – neesenţial, rezolvabil – nerezolvabil,
generat de structura situaţiei sau de ceilalţi oameni) influenţează acţiunile întreprinse.
Reacţia uneia din părţi în faţa conflictului influenţează felul de comportare a celeilalte părţi.
Aşadar, în funcţie de tipul acţiunilor, situaţia conflictuală poate avea diferite consecinţe.
Aceste consecinţe constituie o nouă experienţă ce poate influenţa atitudinea indivizilor. În
felul acesta atitudinea faţă de un conflict se poate consolida sau poate suferi modificări
parţiale. Atitudinile se vor consolida, când consecinţele conflictului sunt pe măsura
aşteptărilor. De exemplu, dacă cineva este convins că „viaţa este o luptă” şi îi va provoca
mereu pe ceilalţi, cel mai adesea se ajunge la luptă şi… se dobândeşte astfel încă un argument
care să susţină justeţea unei asemenea atitudini. Analogic, dacă cineva se teme de conflicte şi
se retrage mereu, atunci nu va exista posibilitatea de a verifica dacă un conflict poate fi
rezolvat sau câştigat. În ambele cazuri nu se capătă experienţa necesară modificării propriei
atitudini. Atitudinile, perceperea conflictului, acţiunile întreprinse şi consecinţele acestora se
constituie într-o succesiune ce se îndeplineşte de la sine (fig. 12).

Atitudini

Perceperea
Consecinţe
situaţiei

56

Reacţii
 Fig. 12. Ciclul conflictual
Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky,
reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p.189.

5.1.1. Tipuri de conflicte

Evoluţia unui conflict depinde de mai mulţi factori. Pot apărea:

- probleme generate de relaţiile dintre oameni,

- probleme legate de accesul la informaţii,
- probleme legate de structura situaţiilor,
- valori diferite,
- interese şi cerinţe variate ale părţilor.
Oricare dintre aceşti factori poate constitui în sine o sursă de conflict şi-i poate influenţa
evoluţia.
Conflictul relaţiilor se exprimă prin atitudinea negativă a oamenilor cu care ne-am
aflat în situaţia de conflict. Acest conflict este însoţit de puternice emoţii negative, de
neînţelegeri, de receptarea stereotipică a oamenilor cu care nu suntem de acord, de un
comportament revanşard. Probleme subiective ale relaţiilor cu ceilalţi pot să apară chiar şi
atunci când, în mod obiectiv, nu există cauze care să dea naştere unui conflict.
Conflictul din sfera datelor – apare atunci când oamenii nu dispun de informaţiile
necesare, când le lipsesc anumite date, când sunt în posesia unor informaţii diferite sau le
interpretează diferit. Problemele de acest fel pot conduce la declanşarea conflictului, deoarece
părţile se pot acuza de tăinuire a datelor, de manipulare a informaţiilor sau de inducere
conştientă în eroare.
 Conflictul în sfera valorilor – poate fi generat de variatele sisteme de valori ale
oamenilor angajaţi în situaţia respectivă, de diferite interpretări ale binelui şi răului, de
acceptarea şi aplicarea altor reguli de echitate. În cazul lipsei de toleranţă, al
nerespectării valorilor recunoscute de ceilalţi, al neîncercării de a căuta soluţii
acceptabile pentru toate părţile, indiferent de sistemul valoric al acestora, conflictul
poate duce în mod autentic la antagonizarea oamenilor şi la blocarea oricărei
colaborări.
 Conflictul structural – decurge din natura situaţiilor în care se află protagoniştii.
Aşadar la baza lui se pot afla resursele limitate pentru care concurează părţile,
structurile organizatorice în care acţionează oamenii, funcţiile pe care aceştia le
îndeplinesc (de exemplu, aceea de apărător sau de acuzator la tribunal, de lucrători în
producţie şi de controlor al calităţii). De asemenea, conflictul structural poate fi generat

57
 de timpul restrâns în care o problemă poate fi soluţionată, de numărul mare de sarcini
ce trebuiesc efectuate în acelaşi interval, de spaţiul mic în care oamenii lucrează sau
locuiesc, de distanţa prea mare sau de alte probleme tehnice legate de comunicarea cu
persoanele care coordonează activitatea. În esenţă, acest tip de conflict are caracter
obiectiv, este independent de voinţa oamenilor. El favorizează naşterea altor tipuri de
conflicte, cum ar fi cel din sfera relaţiilor sau a valorilor.
 Conflictul de interese este legat de blocarea procesului de realizare a cerinţelor ce
decurg din interdependenţele existente între oameni. Cel mai adesea se naşte atunci
când una din părţi doreşte să-şi satisfacă trebuinţele în dauna altei părţi. Conflictul de
acest gen se poate referi atât la nevoile reale (de exemplu, bunuri concrete ca banii,
timpul, diviziunea muncii etc.), la nevoile procedurale (de exemplu, modalitatea de
rezolvare a conflictului, procedeul de desfăşurare a discuţiilor) precum şi la nevoile
psihologice (de exemplu, simţul propriei valori, al demnităţii, respectului, încrederii).
Punând în discuţie conflictul de interese merită să atragem atenţia asupra a două
chestiuni:
• Gradul de mulţumire a omului depinde de satisfacerea tuturor celor trei tipuri de
nevoi: reale, procedurale şi psihologice. Nu trebuie să uităm acest lucru dacă dorim să
găsim calea de comunicare care să satisfacă toate părţile.
• În principiu, nevoile umane nu sunt negociabile. Totuşi aceste nevoi pot fi
realizate aproape totdeauna pe diferite căi. Aşadar disputele vizează, în primul rând,
modalităţile de realizare a nevoilor ce nu pot fi puse de acord. Căutarea unei înţelegeri
converge spre găsirea soluţiei care să facă posibil un grad de satisfacere a acestor
nevoi acceptabil pentru toate părţile.
Tipurile de conflicte prezentate mai sus reprezintă părţi constitutive ale situaţiei
conflictuale. Schematic, ele pot fi înfăţişate sub forma unui cerc al conflictelor (figura 13).

58
 Fig. 13. Cercul conflictelor
Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky,
reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p.192.

Evoluţia conflictului depinde în mare măsură de elementul său constitutiv care joacă
rolul dominant. De pildă, conflictele nesoluţionate din sfera relaţiilor, valorilor sau datelor
favorizează amplificarea ostilităţilor. Se observă acţiunea reciprocă a acestora. De exemplu,
interpretarea diferită a informaţiilor deţinute (conflictul din sfera datelor) favorizează apariţia
suspiciunii de manipulare (conflictul din sfera relaţiilor) sau de imoralitate (conflictul
valorilor). Într-o atare situaţie oamenii se concentrează complet asupra acestor aspecte ale
conflictului. Ca urmare ei nu sunt în stare să discute despre interese sau să reflecteze asupra
structurii situaţiei date.

5.1.2. Procedee de abordare a conflictelor fără luptă şi fără a ceda

Problemele şi conflictele care se nasc între oameni pot fi elucidate, soluţionate sau
eliminate cu ajutorul diferitelor procedee. Alegerea lor depinde de felul disputei, de
complexitatea situaţiei, de priceperea părţilor, de aprecierea eficienţei şi a costurilor fiecărui

59
procedeu în parte, precum şi de încrederea în reuşita eforturilor întreprinse. Să analizăm
principalele procedee „paşnice” de abordare a conflictelor.
Negocierile constau în discuţii nemijlocite în scopul de ajunge la o înţelegere, la
încheierea unei tranzacţii sau la rezolvarea unei probleme. Înţelegerea se stabileşte atunci
când va fi acceptată de toate părţile. Desfăşurarea negocierilor (deci felul în care ele au loc),
precum şi conţinutul înţelegerii încheiate (deci ceea ce s-a convenit) depind exclusiv de
participanţii direcţi. Aşadar, negociatorii exercită controlul deplin atât asupra procesului de
negociere, cât şi asupra rezultatului acestuia.

Facilitarea. Uneori se întâmplă ca la discuţii să participe mai multe părţi, ca negocierile

să vizeze probleme complicate, participanţii întâmpinând dificultăţi în stabilirea şi
respectarea procedeelor şi a metodelor de rezolvare a problemelor. În acest caz există
primejdia să se instaureze haosul, care ar zădărnici luarea de decizii finale sau ar genera
discordie generală. În asemenea situaţii este indispensabilă facilitarea, adică coordonarea
acţiunilor participanţilor prin organizarea pe grupuri de lucru. Acest rol este încredinţat
frecvent unei persoane imparţiale, a cărei sarcină este de a efectua controlul asupra procesului
de rezolvare a problemelor sau de luare a deciziei în cadrul grupului. Arbitrul este un expert
al procedeului folosit. Esenţa problemelor dezbătute rămâne sub controlul deplin al
participanţilor care decid obiectul discuţiilor şi iau hotărâri finale.

Medierea. Se întâmplă ca negocierile directe să nu ducă la încheierea unei înţelegeri sau

ca extinderea conflictului şi a adversităţilor să nu permită părţilor întreprinderea negocierilor.
În această situaţie, putem apela la un mediator – o persoană independentă, imparţială, a cărei
misiune constă în a ajuta părţile să înţeleagă problemele, să efectueze analiza consecinţelor
diferitelor soluţii. În cazurile unor conflicte foarte puternice, mediatorul poate interveni în
procesul de comunicare dintre părţile care nici măcar nu vor să ia loc la aceeaşi masă.
Alegerea soluţiei şi elaborarea înţelegerii finale depind de participanţi. Aşadar, părţile îşi
rezervă controlul asupra conţinutului înţelegerii finale. Condiţia de a încheia o înţelegere o
constituie acordul participanţilor. Ca şi în cazul negocierilor sau facilitării, calitatea
înţelegerii încheiate rezidă în satisfacţia părţilor.

Arbitrajul. Când părţile nu văd posibilitatea de a elabora împreună soluţia unei

probleme, se pot adresa arbitrului. De obicei se întâmplă acest lucru atunci când participanţii
unui litigiu nu se simt destul de competenţi, când între ei există deosebiri neconciliabile în
interpretarea situaţiilor sau când comunicarea reciprocă este blocată. Înţelegerea dintre părţi
vizează doar alegerea arbitrului şi, eventual, obligaţia de a respecta decizia acestuia. Arbitrul
este un expert independent, imparţial, care analizează şi interpretează aspectele diferendului
şi propune propria soluţie menită să soluţioneze litigiul. Participanţii au doar influenţă asupra
alegerii arbitrului. Procedeul de lucru şi rezolvarea meritorie a problemei se află sub controlul
integral al arbitrului. Calitatea deciziei pe care o ia arbitrul depinde de competenţa sa.

Judecata. Oamenii preferă adesea procedurile juridice întrucât li se par codificate şi

definitive. Ele oferă şansa „de a câştiga cauza”, de a dovedi propria dreptate şi de a pedepsi
pe adversar, în concordanţă cu legile în vigoare. Demersul juridic constituie un procedeu care
nu necesită acordul celeilalte părţi.

În procesul judecătoresc, părţile apelează adeseori la avocaţi. Sarcina acestora este de a

defini problema, astfel încât să se facă posibilă o interpretare juridică a situaţiei avantajoasă

60
pentru client. Sarcina judecătorului este de a elucida diferendul, între interpretările juridice
ale situaţiei prezentate de avocaţii părţilor. Acţionând pe cale judecătorească, părţile au
influenţă reală asupra alegerii avocatului. Restul se află sub controlul avocaţilor,
judecătorului şi al codului de legi. Calitatea sentinţei tribunalului rezidă în concordanţele
acesteia cu litera şi spiritual legii.

5.1.3. Harta conflictului. Exemple

Pentru orice situaţie de conflict poate fi întocmită o „hartă”, adică o prezentare sintetică
şi schematică a problemei care generează o stare de tensiune într-un colectiv, între grupuri
sau persoane. În urma unei temeinice analize se vor stabili nevoile şi temerile care aduc în
starea de conflict grupurile sau persoanele în cauză. Rezultatul analizei va fi trecut într-o
schemă ca cea din figura următoare.

CINE…………………………………….

NEVOI…………………………..…

……………………………… CINE……
CINE……
TEMERI…………………… NEVOI………
NEVOI…………
………………………… ………………………
TEMERI……….…… PROBLEMA

……………. TEMERI……………..
………………………..

CINE………………… …………… ………………………..

CINE…………………
…………….
NEVOI…………….
NEVOI……………….
…………….
.…………………. CINE…………….
……………………

TEMERI….. NEVOI…………………..
TEMERI……

…………. …………………………….…… …………

TEMERI………………………………

……………………………………………

Fig. 14. Harta conflictului. Cadru

Sursa: Cornelius & Faire, 1996, p. 182.

61
 Harta conflictului. Exemplul 1
Tabelul 1
FUMĂTORI
NEVOI TEMERI

- timp suficient pentru a fuma - nu vor fi pauze destule

- respect şi comunicare - animozitate

- loc pentru fumat - apariţia unor simptome după

renunţarea la fumat
- pauze dese
- sancţiuni
- toleranţă
- opiniile nefavorabile ale celor
- munca să aibă continuitate din jur
- o anumită nevoie de a lucra şi - condiţiile meteo proaste
fuma în acelaşi timp

PAUZELE DE FUMAT
NEFUMĂTORI CONDUCEREA

NEVOI NEVOI

- egalitate în privinţa - eficienţă

pauzelor
- ar curat în toată
clădirea, inclusiv holul de la
intrare
- să nu se vadă nici
urmă de ţigară
- un spaţiu de muncă
sigur şi stabil (să nu fie mutaţi
din cauza fumătorilor)
- respect şi comunicare
- să răspundă cineva la
telefon când cei care fumează
lipsesc
TEMERI
- forţă de muncă
sănătoasă
- moral ridicat
- un nivel scăzut al
tensiunilor
- un model reuşit de
implementare a unei zone
libere de fumat
- acceptarea de către
angajaţi a strategiei în privinţa
fumatului
TEMERI

- de a nu se abuza de - reclamaţii vizând

bunătatea lor
- deranj
- deteriorarea sănătăţii
- de a nu fi considerat
mofturos şi vindicativ
- de a nu fi înţeles
Prelucrat după Cornelius &Faire, 1996, p. 195.
EXEMPLUL 1: PAUZELE DE FUMAT
obţinerea de compensaţii
pentru neasigurarea unui
mediu curat
- intentarea unui proces
- imagine publică
proastă
- deranj şi ineficienţă
- moral scăzut

62
 Într-un birou în care unii angajaţi sunt fumători, iar alţii nu, apare un conflict generat de
faptul că:
- fumătorii fac pauze frecvente şi lipsesc din birou pentru că nu pot să reziste mai
mult de două ore fără să fumeze;
- nefumătorii nu sunt de acord să stea într-o atmosferă viciată cu fum de ţigări, dar
nu sunt mulţumiţi nici să-i înlocuiască pe cei care ies pentru fumat (tabelul 1).

Harta conflictului. Exemplul 2

Tabelul 2
ŞEFA
NEVOI TEMERI

- ca munca să fie făcută - pierderea respectului şi a statusului faţă de

colegi
- să-şi facă datoria şi să facă rapoarte pentru
şeful ei - să devină dură sau autocratică

- să aibă grijă de recepţioneră şi de viaţa ei - pierderea controlului

personală
- alţii se vor asocia şi vor face o plângere
- să încurajeze realizarea profesională a celor împotriva ei
din subordinea ei
- supărarea şi resentiment din partea altora
- colectivul ei să fie mulţumit şi productiv
- de a nu o supăra pe recepţioneră

ASIGURAREA SERVICIULUI LA RECEPŢIE

RECEPŢIONERA ALŢI MEMBRII AI ECHIPEI

NEVOI NEVOI

- să aibă grijă de copil - să-şi îndeplinească îndatoririle

- să aibă un venit
- sprijin în rolul de unic părinte
- să se descurce ca mamă şi să
dovedească acest lucru
- respect
- acceptare în echipă
- stabilitate
TEMERI
fără să fie deranjaţi
- să fie respectaţi pentru
competenţe şi funcţii
- să arate grijă pentru
recepţioneră, dar nu cu preţul muncii lor
- o recepţioneră pe care se pot bizui
TEMERI

- pierderea locului de muncă - că problema nu se rezolvă sau chiar se

poate agrava
-eşec în exercitarea atribuţiilor de mamă
-de a nu fi manipulaţi
- respingere
- că nu au de ales, că nu pot spune „nu”
- luarea în discuţie a situaţiei ei şi teama că
nu ar putea face faţă - de a se simţi fără putere de decizie

- pierderea controlului - de a fi solicitaţi în plus

- stigmatizare ca „mamă fără soţ” -de a nu fi sprijiniţi

63
 - a avea un copil considerat a fi neglijat de - de a fi consideraţi necorespunzători postului
către mamă din cauză că n-au timp suficient

Prelucrat după Cornelius & Faire, 1996, p. 197.

EXEM PLU L 2: A SIGU RA REA SERV ICIU LU I LA RECEPŢIE

La o întreprindere serviciul la recepţie are de suferit din cauză că angajata pe acest post
este divorţată şi lipseşte des pentru îngrijirea copilului. Şefa şi colegii doresc să o ajute, fără
să fie obligaţi la eforturi exagerate (tabelul 2).

5.2. Soluţionarea conflictelor în cadrul organizaţional.

Dialogul manageri - sindicate

Din multitudinea aspectelor care contribuie la relaţia manageri – sindicate, o importanţă

deosebită trebuie acordată strategiile de negociere. Strategiile trebuie privite pe de o parte
prin prisma interesului şi atitudinii managerului, iar pe de altă parte din punctul de vedere al
sindicatelor şi al acţiunilor întreprinse de acestea.

Aşadar, obiectivul propus constă în găsirea celei mai adecvate metode de negociere, ceea
ce obligă la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocieri eficiente: 1)
clarificarea poziţiei sindicatelor şi, mai ales, a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii
managementului firmei, a poziţiei acestuia şi a comportamentului adoptat.
Obiective şi interese ale sindicatului
Sindicatele exercită presiuni asupra managerilor şi specialiştilor din domeniul
personalului, supunându-i pe aceştia la solicitări suplimentare faţă de prestaţia de bază a
firmei, prin intermediul: a) unei forţe interne firmei, organizaţia sindicală a angajaţilor
acesteia şi b) unei forţe externe, structurile sindicale de la nivelul superior organizaţiei, la
care aceasta este afiliată, uniunile profesionale de ramură sau teritoriale.

Obiectivele de bază ale acestei forţe de presiune trebuie să se stabilească pe baza

intereselor membrilor de sindicat:

• dimensionarea remuneraţiei în concordanţă cu munca depusă de lucrători şi cu un

standard de viaţă normal;
• crearea unor condiţii de lucru la nivelul tehnicii moderne;
• crearea şi stabilitatea unui număr de locuri de muncă determinat de satisfacerea
nevoilor populaţiei şi de oferta de pe piaţa muncii;
• stabilirea unui număr de ore de muncă mediu zilnic, în echilibru cu durata de
odihnă necesară;
• protecţia muncii, protecţie şi asistenţă socială.
Atingerea acestor obiective este posibilă numai dacă sindicatele se constituie ca parteneri
egali cu patronii şi managerii, în negocieri care vizează: a) perfecţionarea legislaţiei în aceste
domenii şi b) desfăşurarea activităţii efective la nivelul firmei, la nivel de ramură, teritorial şi
naţional.

64
 În cadrul unei economii concurenţiale echilibrate, pe care nu o avem încă în România,
leader-ii sindicali, reprezentând interesele salariaţilor care i-au ales, trebuie să aibă în vedere
două categorii de interese:

I. interese comune cu patronii şi managerii;

II. interese divergente patronat — sindicate.

l. Interesele comune cu patronii şi managerii sunt determinate cel puţin de următoarele

aspecte:

Patronat şi manageri Sindicate

Cheltuieli reduse cu forţa de

Salarii cât mai mari
muncă Interese

Costuri minime Condiţii de muncă optime

Controlul schimbărilor Siguranţa locului de muncă

Evitarea întreruperii lucrului Protestul sub toate formele

Atitudinea înţeleaptă a managerului poate conduce la armonizarea intereselor angajaţilor

cu obiectivele de bază ale firmei, folosind motivarea şi stimularea în scopul îmbunătăţirii
calităţii, eficienţei şi profiturilor.

Poziţia managementului firmei în raport cu angajaţii

Profilaxia dezacordurilor şi a conflictelor de muncă este o preocupare foarte importantă a

unui manager care doreşte să asigure o activitate performantă firmei, bazată pe echilibru
intern, consolidare şi dezvoltare sub toate aspectele.

Aşa se explică faptul că, importanţa sindicatelor scade în ţările cu dezvoltare serioasă şi
cu tradiţie în economia de piaţă. Efervescenţa activităţii sindicale este specifică economiilor
naţionale cu echilibru precar, legislaţie în schimbare (cu lacune şi formulări echivoce),
perioadelor de recesiune economică şi tulburări pe plan social.

Contradicţia dintre salar şi profit, dintre creşterea salariului şi cea a profitului s-a
dovedit, în ţările dezvoltate economic, a fi o contradicţie reală numai pe termen scurt şi în
condiţiile în care valoarea adăugată creşte foarte încet. Pe termen lung, cele două părţi ale
valorii adăugate, salariul şi profitul nu cresc una pe seama celeilalte, ci pot creşte în acelaşi
ritm şi cu avantaje mulţumitoare pentru destinatarii lor.

Condiţia este ca managementul firmei să înţeleagă corect teoria comportamentului

organizaţional, al relaţiilor interumane şi al sistemelor sociale.

1) Existenţa unei întreprinderi este o sursă de profit pentru întreprinzător, dar

înseamnă, în acelaşi timp, un număr de locuri de muncă şi un fond de salarii.
65
 2) Activitatea performantă a unei firme, înseamnă profituri sporite pentru patron,
posibilităţi de dezvoltare, de extindere, continuitate în prestaţii, bun renume şi clienţi
stabili; dar toate acestea stau la baza unei economii de piaţă stabile, dau siguranţa
locurilor de muncă, resurse pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, pentru creşterea
salariilor, pentru promovare profesională, perfecţionare a activităţii şi dezvoltarea
carierei angajaţilor.
3) Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei, la
calitatea produsului oferit, la atragerea clienţilor şi la creşterea productivităţii muncii,
dar tot acest fapt impulsionează perfecţionarea profesională şi promovarea pe plan
profesional a lucrătorilor, asigură îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, sporeşte resursele
pentru creşterea salariilor.
4) Disciplina în muncă, buna organizare a activităţii şi calitatea prestaţiei, eficienţa
sub toate aspectele şi, mai ales, productivitatea înaltă a muncii servesc creşterii
profitului, dar şi calităţii forţei de muncă şi locului avantajos al acesteia pe piaţa
muncii, creşterii salariilor şi stabilităţii locurilor de muncă.
Aşa stând lucrurile, sindicatele trebuie să analizeze foarte atent şi înţelept cauzele
dezacordurilor cu patronatul şi managementul firmei, modalităţile de manifestare şi de
soluţionare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita organizaţiile angajaţilor unei firme,
trebuie să îi ajute pe lucrători să obţină avantaje sociale şi profesionale cât mai importante, în
condiţiile stabilităţii şi dezvoltării întreprinderii şi nu prin distrugerea acesteia sau ameninţarea cu
falimentul. Sindicatele nu au dreptul să discute competenţa profesională a specialiştilor firmei, în
nici un domeniu, şi cu atât mai mult, nu au dreptul să ceară menţinerea sau destituirea unor
manageri sau specialişti.

II. Interesele divergente pot fi puse în evidenţă dacă privim problemele din cele două poziţii
diferite: patronat şi sindicate.

În esenţă, algoritmul se derulează astfel:

1) Managerul, fie că este angajat, fie este el însuşi întreprinzător, are ca obiectiv
principal profit maxim pe un orizont de timp cât mai lung, o rentabilitate cât mai înaltă a
firmei şi, deci, costuri cât mai scăzute.
2) Angajatul firmei, lucrătorul, din orice domeniu de activitate doreşte un salariu cât
mai bun, un loc de muncă sigur, posibilitatea valorificării aptitudinilor dobândite în
şcoală şi condiţii pentru promovare profesională şi dezvoltarea carierei.
3) Managerul iscusit este interesat în utilizarea forţei de muncă potrivit cunoştinţelor
şi aptitudinilor dobândite, astfel ca productivitatea şi calitatea prestaţiei să fie maxime.
4) Vechimea şi stabilitatea salariaţilor în cadrul unei firme aduc avantaje acesteia,
datorită specializării lucrătorilor şi perfecţionării profesionale, după principiul „learning
by doing”.
5) Motivarea şi stimularea angajaţilor duc la perfecţionarea activităţii firmei, la
stabilitatea clienţilor, la economisirea resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltării
activităţii, la creşterea profiturilor şi rentabilităţii firmei.
Aplicarea practică a algoritmului necesită, în primul rând, o pregătire corespunzătoare
a managerilor, o mentalitate specifică economiei concurenţiale şi un simţ al afacerilor
adecvat.

66
 În al doilea rând, însă, condiţiile economice şi sociale trebuie să permită desfăşurarea
activităţii manageriale, în sensul preîntâmpinării conflictelor de muncă. Cadrul economic şi
juridic trebuie să permită desfăşurarea unei activităţi de producţie rentabile; structura pe
ramuri şi subramuri a economiei trebuie să se coreleze cu nevoile populaţiei locale şi cu
posibilităţile de penetrare a altor pieţe; profilul de producţie al întreprinderilor trebuie să stea
la faza structurii ofertei pe piaţa muncii; resursele de finanţare trebuie să se coreleze cu
nevoia de capital pentru investiţii etc.

În ţările dezvoltate, statul şi organismele guvernamentale dispun de experienţă şi resurse

pentru prevenirea şi dezamorsarea conflictelor sociale. Deocamdată, acesta nu este şi cazul
României.

Managementul firmelor româneşti trebuie să facă faţă, deci, unor factori de presiune din
interiorul şi exteriorul firmei, factori care ţin de organizaţiile sindicale şi unii care nu depind
de acestea. În plus, managerul dintr-o firmă românească trebuie să se confrunte cu conflicte
reale sau inventate de către organizaţii sindicale fără experienţă şi fără o poziţie clar
stabilită, precum şi cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clară, un program bine stabilit
şi chiar, cu unii care nu cunosc precis sau nu dau importanţă intereselor salariaţilor pe care-i
reprezintă.

67
 Modulul 3

Negocierea în interiorul şi în afara organizaţiei

6. Tipuri de strategii pentru negociere

Negocierea este un proces desfăşurat totdeauna între parteneri care depind unul de altul
în satisfacerea intereselor, în lipsa acestei dependenţe nu există negociere; ceea ce face ca
soluţia obţinută să fie totdeauna un compromise.

În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale procesului de negociere.

Negocierea este procesul prin care reuşim să obţinem ceea ce vrem de la cei care vor
ceva de la noi.

68
 Negocierea este un sinonim la „a purta tratative” pentru a obţine lucruri pe care le dorim,
în schimbul altor lucruri pe care le avem şi pe care partenerii noştri le doresc.

Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la

o soluţie ideală la o soluţie reală de rezolvare a unei probleme.

Negocierea presupune următoarea atitudine: „Dă-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu îţi voi
da ceva din ceea ce vrei”.

Compromisul poate avantaja în egală măsură părţile aflate în tratative, dar poate fi
stabilit şi astfel încât să avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problemă,
de variantele de soluţie găsite şi de iscusinţa fiecărei părţi de a identifica rezultatul obţinut
(compromisul) cu varianta care-o avantajează cel mai mult.

În unele lucrări de specialitate se întâlneşte un concept numit B.A.T.N.A. (The Best

Alternative to a Negotiated Agreement) adică Cea Mai Bună Alternativă la Negociere. Această
B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: înainte
de a începe tratativele trebuie stabilite posibilităţile de soluţionare a problemei fără a negocia cu
partenerul dat (de exemplu: renunţăm la negocierea unui contract şi cumpărăm de la altă firmă sau
sindicatul X nu va negocia cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului etc.).

Compromisul obţinut în urma negocierii poate fi acceptat numai dacă este mai avantajos
decât B.A.T.N.A. în funcţie de tipul conflictului şi de problema care trebuie soluţionată, pot fi
adoptate două tipuri de strategii pentru negociere:

I. Strategia poziţională şi
II. Strategia problematizată.
I.Ideea strategiei de negociere poziţională este legată de faptul că, tot ce câştigă unul dintre
parteneri pierde celălalt şi invers (aşa cum arată figura 15) .

Bx B1
A1
Ax

Fig. 15. Strategia poziţională.

Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky, reprodus după
Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p.205.
LEGENDA:
Linia orizontală din desen este „linia licitaţiei” – ilustrarea plastică a posibilelor
rezultate ale negocierilor.
A1, B1 – propunerile iniţiale (poziţiile de deschidere) ale părţii A, respectiv B;

69
 Ax, Bx – limitele concesiilor (aşa numitele „linii de jos”) ale părţii A, respectiv B.
Segmentul dintre A1 şi Ax şi segmentul dintre B1 şi Bx – compartimentele părţii A,
respectiv B; spaţiul în cadrul căruia partea se poate mişca fiecare parte în timpul
negocierilor;
Intervalul dintre „liniile de jos” ale părţilor, adică segmentul dintre Ax şi Bx –
compartimentul „punerii de acord”; spaţiul de compromis în limitele căruia poate fi
încheiată o înţelegere satisfăcătoare pentru fiecare dintre părţi într-un grad suficient
(uneori minim).
Schema de mai sus explică denumirea strategiei poziţionale: pe parcursul negocierilor
fiecare dintre părţi ocupă poziţii succesive (face alte oferte, prezintă propuneri concrete de
rezolvare şi luptă pentru ele).
II. Strategia problematizată sau bazată pe interese
Negocierile bazate pe această strategie constau, deci, în rezolvarea problemei în care
sunt implicate părţile, prin eforturi comune. Rezolvarea unei probleme necesită proceduri
mai complicate decât licitaţia poziţiilor, şi anume: definirea în comun a problemei, analiza
intereselor, crearea de noi soluţii şi aprecierea acestora ţinându- se seama de punctele de
vedere ale tuturor părţilor angajate.

Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizează că, avantajele

uneia din părţi nu trebuie obţinute prin cauzarea de pierderi celeilalte părţi.

Grafic, ideea strategiei descrise aici se înfăţişază ca în figura 16.

De cele mai multe ori problemele care creează starea conflictuală pot fi reformulate,
astfel încât o situaţie care pare a necesita o procedură după primul tip de strategie
(poziţională), poate ajunge să fie soluţionată mult mai avantajos, pentru doi sau mai mulţi
parteneri, după tipul al doilea de strategie (problematizată).

CAEB CACB
Nevoile părţii A

Ax

EAEB EACB

Bx Nevoile părţii B

70
 Fig. 16. Strategia problematizată (bazată pe interese)
Sursa: Justyna Olsanska şi Rafael Stefansky,
reprodus după Câmpeanu-Sonea & Sonea, 2005, p.207.
LEGENDĂ:
Ax, Bx – nivelul minim al satisfacerii cerinţelor părţii A, respectiv B, pe care acestea îl
pot considera satisfăcător.
CA-EB – câştigul părţii A, eşecul părţii B (deplina satisfacţie a nevoilor părţii A şi
absenţa totală a realizării cerinţelor părţii B);
EA-CB - eşecul părţii A, câştigul părţii B;
EA-EB – eşecul părţii A, eşecul părţii B; (impasul, nici una dintre părţi nu-şi realizează
nevoile);
K – compromisul (ambele părţi îşi realizează cerinţele într-un mod satisfăcător, deşi
incomplet);
CA – CB – câştigul părţii A, câştigul părţii B.
Exemple

Negocierea unui contract de vânzare – cumpărare pare a fi o problemă de preţ înainte de

orice, iar vânzătorul şi cumpărătorul se află în situaţia: „ce câştigi tu, pierd eu şi invers”. La o
mai atentă examinare a situaţiei s-ar putea să fie implicaţi mai mulţi parteneri interesaţi de
tranzacţie (un cărăuş, o firmă de asigurări, un membru al bursei ca intermediar al tranzacţiei
etc.), iar datele problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluzând: aspecte ale
nivelului calitativ al produsului, momentul livrării, momentul plăţii, eşalonarea transportului
şi a plăţii, moneda folosită pentru plăţi, un sistem de tranzacţii în compensaţie etc.

În cazul relaţiei management – sindicate, de cele mai multe ori, mai ales în România
ultimilor ani, „mărul discordiei” îl constituie nivelul salariilor şi, eventual, stabilitatea (sau
instabilitatea) locurilor de muncă. Aproape întotdeauna problemele sunt mult mai complicate,
iar elementele care dau complexitatea situaţiilor conflictuale pot fi puse în relief dacă există
răbdare şi interes: probleme de rentabilitate ale firmei în discuţie, comenzi (sau lipsa
acestora) din ţară sau străinătate, furnizori sau investitori care au sau creează probleme, lipsa
de capital, nivel tehnic redus etc.

Motivaţia, stimularea, „ghemul de interese” reprezintă aspecte de mare complexitate.

Există, în cazul conflictelor de muncă, numeroase elemente care nu depind de managementul
unei firme, dar sunt destul de dese şi cazurile în care sindicatul cere să trateze cu ministerul,
cu şeful guvernului, cu preşedintele ţării chiar, deşi problema ar putea fi tratată şi soluţionată
în cadrul întreprinderii sau la nivel teritorial local.

Prevenirea conflictului sau negocierea şi soluţionarea rapidă sunt de o importanţă

covârşitoare, mai ales pentru anumite ramuri de activitate. De asemenea, răspunderea, atât a
sindicatelor cât şi a managerilor sau a conducerii de nivel superior, este cu atât mai mare cu
cât protestul, manifestat la sugestia sindicatelor, afectează mai multă lume, paralizează
activităţi importante, produce pagube, stress etc.

7. Conţinutul şi etapele negocierii

71
 Există numeroase variante de abordare a etapelor negocierii. Dar un bun manager trebuie
să înţeleagă că şi conflictul este rezultatul unui process, care presupune mai multe etape ale
unei stări sau situaţii nedorite, înainte de a se ajunge la criză, la starea critică, declanşatoare
de protest. Înţelepciunea orientală spune că „cel mai bun general este acela care reuşeşte să
evite lupta şi nu acela care umple ţara de mormintele eroilor”.

Este posibil ca în urma declanşării protestelor, tocmai cei care au protestat să aibă cel
mai mult de suferit (şi un leader sindical înţelept trebuie să înţeleagă acest lucru). Răzbunarea
nu compensează, de regulă, pagubele materiale şi morale, atât pentru părţile aflate în
conflict, cât mai ales pentru persoane, firme, instituţii care nu au nici o vină în declanşarea
stării conflictuale şi, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i mulţumi pe protestatari.

Conducerea organizaţiilor profesionale are obligaţia legală şi morală să redacteze mai

întâi o petiţie, pentru a sesiza managementului firmei sau patronatului existenţa unei
probleme nesoluţionate. Dacă problema angajaţilor firmei nu este privită cu seriozitate, se
poate trece la forme de protest diferite (protestul scris adresat conducerii firmei sau altor
organisme sau organizaţii) sau la chemarea în judecată la tribunal. În cele mai multe cazuri,
conflictul poate fi soluţionat înainte să se ajungă la declanşarea grevei. După cum, un
management corect şi bine gândit poate evita agravarea conflictelor.

Dacă totuşi s-a ajuns la conflict, legislaţia trebuie să fie foarte categorică şi foarte
severă: protestul manifestat prin încetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic
sau social, greve de orice tip se pot declanşa numai dacă, negocierea cu patronatul nu a
condus la dezamorsarea stării de criză.

Procesul de negociere presupune existenţa a cel puţin trei etape:

A. pregătirea procesului de negociere;

B. derularea procesului;

C. încheierea negocierii prin semnarea unui acord, contract etc.

Fiecare dintre etape implică mai multe faze. Pregătirea procesului de negociere
presupune obţinerea de informaţii, alegerea strategiei adecvate, stabilirea datei, locului etc.

Cea de- a doua etapă este cea mai importantă. De aceasta depinde obţinerea consensului
şi încheierea acordului sau, dimpotrivă, eşecul părţilor implicate.

De asemenea, modul în care este pregătită negocierea, grija cu care se alege strategia,
locul de desfăşurare etc. influenţează hotărâtor derularea procesului de tratative.

Orice negociator, indiferent pe cine reprezintă trebuie să fie conştient de răspunderea ce

îi revine pentru părţile implicate în conflict, ca şi pentru cele afectate de declanşarea
protestelor. Negociatorul trebuia să aibă tot timpul în vedere faptul că procesul tratativelor
(adică etapa B) presupune obligatoriu patru faze:

I. INTRODUCEREA, adică „ce vrei tu însuţi?”;

II. DEZBATEREA, adică „ce vor ei?” (partenerii de negociere);

72
 III. PROPUNEREA, adică „ce-ai putea negocia?”;

IV. Negocierea propriu-zisă, sau TRANZACŢIA adică „cu ce ai putea face schimb?”.

Pentru fiecare fază există tehnici şi metode adecvate, precum şi interdicţia sau
nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc.

Obiectivele formulate de negociatori, trebuie să ţină seama de sistemul de interese şi

importanţa negocierii pentru soluţionarea conflictelor de muncă, dar şi de principiile care
asigură trăinicia înţelegerii.

1) Nu contează care dintre parteneri oferă varianta de soluţie cea mai convenabilă,
important este ca fiecare negociator să îşi realizeze interesele. Trebuie deci gândit cu
răbdare şi înţelegere pentru sine, ca şi pentru adversar.

2) Important nu este să învingi, ci să găseşti soluţia victorie – victorie (pentru toate părţile
implicate).

3) Având în vedere interesele comune şi dimensiunile responsabilităţii pentru implicaţiile

crizei, este esenţial ca rivalii să se transforme în colaboratori.

4) Fiecare partener trebuie să discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca şi cea a adversarului

şi să menţină o comunicare deschisă, clară, pentru înţelegere completă şi complexă a
situaţiei şi a urmărilor nesoluţionării crizei.

5) Negociatorul trebuie să facă mereu, pe parcursul discuţiilor, sinteze, reformulări,

trebuie să pună întrebări şi să desprindă concluzii.

6) Trăinicia compromisului realizat şi dezamorsarea stării conflictuale depinde de

respectul reciproc dintre parteneri, implicarea raţională, emoţională şi morală,
conducerea discuţiilor cu autoritate, loialitate şi înţelepciune.

Adversarul păcălit să accepte un compromis care nu-l avantajează, nu numai că nu va

respecta contractul încheiat, dar nu va mai avea încredere, pe viitor, chiar dacă fostul oponent
şi-a schimbat atitudinea.

7.1. Pregătirea negocierii

Rezultatul unei negocieri depinde, în mare măsură de grija cu care s-au făcut pregătirile.
O negociere nepregătită este, aproape sigur, sortită eşecului.
Pregătirea negocierii se referă la:
- locul de desfăşurare;
- constituirea echipei de negociatori;
- modul de aranjare la masa tratativelor;
- fixarea orei de început;
- stabilirea unui program de activitate şi corelare (dacă este cazul) cu alte echipe şi
grupuri de lucru;
- culegerea, stocarea şi verificarea oricărei informaţii privitoare la firma cu care se
negociază, la activitatea şi conducerea acesteia, la echipa de negociatori a partenerului
etc.

73
 Problemele pe care trebuie să le rezolve negociatorii sunt de o mare diversitate. Privitor
la pregătirea negocierii există, însă, câteva reguli care au valabilitate generală.
Cunoaşterea înseamnă putere:
1. „Cunoaşte-te pe tine însuţi”.
Fiindcă suntem diferiţi între noi, fiecare va aborda viaţa – şi negocierile – într-un mod
diferit. Unii oameni preţuiesc banii şi puterea. Alţii doresc să învingă. Totul depinde în
întregime de valorile şi stilul personal, dar două lucruri sunt sigure: 1) niciodată nu vei obţine
ceea ce doreşti dacă nu şti ce cauţi şi 2) eşti pierdut dacă adversarul te înţelege mai bine decât
te înţelegi tu.
2. „Cunoaşte-ţi adversarul”.
Majoritatea oamenilor sunt previzibili. Au un anumit stil, pe care îl aduc în tot ceea ce
fac, inclusiv în negocieri. Înainte de a vorbi cu adversarul tău, vorbeşte cu prietenii lui, cu
duşmanii lui şi cu cei care au purtat negocieri cu el în trecut. Fii atent la bârfele şi zvonurile
care circulă prin cercurile de afaceri. Află unde locuieşte, în ce vecinătate, în ce fel de casă,
astfel încât să ţi-l poţi reprezenta cât mai bine, încearcă chiar să-i contactezi concurenţii, ca să
poţi afla ce doreşte şi dacă este cinstit sau prefăcut. Apoi, aşează-te la masă, fă-ţi o listă cu
ceea ce şti şi evaluează importanţa acestor lucruri pentru negocierile ulterioare.
Exemplu: Familia şi sănătatea sunt doi factori motivanţi importanţi. Are adversarul tău
rude pe care doreşte să le ajute financiar sau vreo problemă de sănătate care poate să- l
determine să finalizeze înţelegerea rapid?
3. Cultivă o atitudine detaşată faţă de rezultatul negocierii.
Înlătură din imagine gândul că totul – casa, contul din bancă, serviciul – depind de
modul în care vei negocia. Negocierea este un joc şi trebuie să ai simţul umorului şi gustul
pentru pericol al vânătorului, pentru a putea juca bine. Făcându-ţi prea multe griji, vei sfârşi
prin a deveni neliniştit şi uşor de păcălit. Nu te frământa în legătură cu detaliile ce apar pe
parcurs – ţinteşte în permanenţă recompensa.
4. Fii răbdător.
Dacă nu şti ce să faci – nu face nimic şi aşteaptă să vezi ce se întâmplă a doua zi. Ţine
minte: în afaceri, ceea ce contează este rezultatul, şi nu viteza cu care îl obţii.
Un dram de prudenţă: Nu- ţi lua niciodată banii cu tine, când mergi să negociezi
cumpărarea unei maşini sau când esti cu adevărat doar „în căutare”.
5. Fii perseverent.
O strategie poate da greş prima dată, dar întotdeauna te poţi întoarce să încerci din nou.
Important e să fi la curent cu evenimentele şi să şti când situaţia s-a modificat în favoarea ta.

6. Asumă-ţi riscul.
Negocierea este un proces de durată. Între acţiunea desfăşurată şi rezultat există o
perioadă de timp numită Zona de Risc. Ea e perioada dintre momentul în care îi telefonezi
adversarului pentru a-i demasca înşelăciunea şi momentul în care vei şti dacă manevra ţi-a
reuşit. Este perioada de după respingerea unei oferte, pentru cumpărarea unei maşini şi în
care aştepţi să primeşti o ofertă mai bună, pe care ai presupus-o posibilă.

74
 Este o perioadă care solicită nervos şi de aceea unii oameni încearcă să micşoreze zona
de risc. Dar uneori aceşti oameni sfârşesc prin a micşora Recompensa. În măsura în care poţi
suporta tensiunea, extinde pe cât posibil Zona de Risc.
Exemplu: Un colecţionar refuză o ofertă bună pentru un timbru şi apoi, în timpul
nopţii, cedează nervos. Îi telefonează adversarului dimineaţa pentru a- i spune că acceptă
oferta lui – fără să-şi dea seama că vânzătorul era tocmai pe punctul de a- i telefona pentru
a- i face o nouă ofertă, mai convenabilă.
7. Nu înceta să cercetezi.
Pregătirea unei negocieri depinde de ceea ce va aduce ea. Niciodată nu te aventura
orbeşte într-o dispută, înţelege-ţi bine scopurile urmărite – preţul, de exemplu, pe care a-i
accepta să-l plăteşti. Amână negocierea dacă trebuie, dar procură-ţi timpul de care ai nevoie,
pentru a deveni expert în problema de care te ocupi. Caută informaţii. Citeşte reviste şi
publicaţii de specialitate. Vorbeşte cu alţi specialişti, care deţin o imagine de ansamblu şi care
îţi vor explica imediat întreaga situaţie în detaliu. Studiază firma adversarului, reputaţia ei,
situaţia ei financiară şi cota de piaţă. Dacă te interesează rezultatul trebuie să te preocupe
etapa de pregătire.
8. Păzeşte-ţi spatele.
Pe drumul negocierii, condu cu maximă prudenţă. Porneşte de la ideea că adversarul tău
a aflat că ai dificultăţi financiare, că nu ai mai încheiat nici o afacere importantă sau că nu eşti
un as în matematică. I-aţi precauţiunile de rigoare: 1) ascunde ceea ce poţi, 2) pregăteşte
explicaţii plauzibile pentru lucrurile care nu pot fi ascunse, 3) vorbeşte cu prietenii tăi înainte
ca adversarul să o facă, 4) angajează-ţi un expert care să te sfătuiască în domeniile în care ai
lacune, 5) obişnuieşte-te să faci o pauză, pentru a te gândi, înainte de a spune ceva.
9. Păstrează secretul asupra nivelului minim acceptabil, dar prezintă-i adversarului
alternative atractive.
Păstrarea secretului şi transparenţa sunt strategii la fel de puternice. Niciodată nu (1)
dezvălui ceea ce doreşti din această afacere sau (2) cât de departe eşti dispus să mergi pentru
aceasta. Dacă ai şi alte alternative interesante (pe care într-adevăr poţi conta), fă-le cunoscute,
astfel încât adversarul să ştie că poţi renunţa în orice clipă dacă nu îţi convine ceva.
Tactică: Tu controlezi păstrarea secretului şi dezvăluirea informaţiilor. Nu răspunde
întrebărilor directe, decât dacă răspunsul îţi îmbunătăţeşte poziţia.
10. Planifică-ţi cu grijă strategia, dar rămâi flexibil şi adaptează-te situaţiei.
Rigiditatea poate fi extrem de periculoasă. În orice caz, planifică-ţi negocierea.
Determină-ţi opţiunile pe care le ai. Fă cercetări. Dar nu lăsa ca volumul de muncă depus
pentru pregătire, să te împiedice să observi noile oportunităţi, pe care cealaltă parte s-ar putea
să ţi le ofere. Înainte de a reacţiona la o propunere spune-ţi (1) care este „rezerva” mea de
răspunsuri referitoare la acest punct? şi apoi (2) ce s-ar întâmpla dacă aş accepta? Trebuie ca,
în permanenţă, mintea ta să fie activă, să selecteze informaţiile pe care le ai. Cu toate acestea,
nu te pierde în detalii. Păstrează-ţi în minte, cu fermitate, ca pe o ancoră, obiectivele majore.

Prelucrat după: Arta de a negocia, 184 reguli speciale care te ajută să devii imbatabil în orice
dispută, RENTROP&STRATON, Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, 1998.

75
 7.2. Echipa de negociatori
Munca în echipă, în procesul negocierii, prezintă avantaje şi dezavantaje faţă de situaţia
negociatorului individual. Grupul de lucru trebuie să ajungă la realizarea unui consens în
cadrul propriei echipe pentru o confruntare fructuoasă cu adversarul.

7.2.1.Factorii care fac dificilă luarea deciziilor prin consens

• Oamenii care iau decizii într-o anumită problemă au adesea interese diferite şi preferă
alte soluţii. Adeseori pornesc de la ideea că interesele lor sunt în contradicţie cu ale
celorlalţi, ceea ce împiedică dinainte căutarea unor soluţii problemei care să-i satisfacă
pe toţi. De aceea, ei tind spre impunerea propriilor idei, fără a se strădui să caute
interesele comune.
• Membrii grupului pot percepe într-un mod diferit problema şi preferă alte forme de
lucru pentru rezolvarea ei. Se poate întâmpla ca participanţii să încerce să „atragă
discuţia” în direcţia preferată de ei şi apare tendinţa de a aborda diferite probleme în
acelaşi timp.
• Lucrând într-un grup mai mare, participanţii la întâlnire nu au totdeauna posibilitatea
unui bun schimb de informaţii. Fluxul impropriu al informaţiilor poate conduce la
supraîncărcarea informaţională, la dificultăţi în diferenţierea informaţiilor importante de
cele mai puţin importante în rezolvarea problemei sau la blocarea cursului de date
esenţiale.
• Atacurile personale (scopul suprem devine nu problema, ci alt om) îi pot îndepărta pe
participanţi de la căutarea soluţiilor, de la discuţiile de fond, introducând un climat
nefavorabil activităţii în comun.
• Oamenii pot tinde spre păstrarea propriei personalităţi. Apărând în faţa pierderii
sentimentului de identitate proprie, ei pot ocupa o poziţie diferită de cea a grupului, nu
din considerente de fond, ci pentru a demonstra (chiar şi sieşi) că sunt independenţi şi
unici.
• Oamenii care acţionează în grup pot realiza scopuri secundare. Se întâmplă ca scopul
discuţiilor să nu mai fie modul de a ajunge la rezolvarea problemei, ci să devină dorinţa
se a-şi realiza ambiţiile proprii, menţinerea prestigiului, sentimentul victoriei etc.
• Nepriceperea în separarea problemelor de fond (a chestiunilor discutate) de probleme
de procedură (modul de discutare a chestiunilor) poate duce la neînţelegeri şi determină
scăderea eficienţei muncii în grup.

7.2.2.Factorii care influenţează calitatea deciziilor

Luarea deciziilor de către echipe poate declanşa o serie de fenomene care constituie
rezultatul activităţii grupului ca întreg. Unele fenomene pot îngreuna luarea deciziilor prin
consens, altele însă influenţează calitatea deciziilor finale. Participanţii la discuţii şi îndeosebi
persoanele care ajută grupului să ajungă la consens, trebuie să-şi dea seama de posibilitatea
apariţiei acestor fenomene.
• În cursul discuţiilor în grup, opiniile, aprecierile, atitudinile membrilor săi capătă
adesea un caracter unitar. Oamenii au tendinţa de a se adapta la grup, acceptând drept
proprii punctele de vedere pe care le reprezintă majoritatea.

76
 • Deseori grupurile iau decizii cu o mai mare doză de risc decât persoanele care iau
decizii în mod individual. Însăşi discuţiile în cadrul grupului fac ca oamenii să-şi asume
un risc mai mare vis-à-vis de problema abordată, decât înainte de discuţii.
• Ca urmare a implicării în discuţii se poate ajunge la aprecieri exagerate ale altor
oameni, organizaţii sau situaţii.
• Căutarea soluţiei unei probleme poate fi limitată exclusiv la ideea de a se ajunge la o
înţelegere. Teama de conflicte care ar putea împiedica această înţelegere conduce la
analiza superficială a problemei şi la alegerea frecventă a unei soluţii satisfăcătoare, dar
nu a celei mai bune.
• Dominarea discuţiilor de anumite persoane cu o mai mare forţă de penetrare sau cu
statut superior poate face ca o parte din oameni să nu mai participe activ la discuţii şi să
renunţe la prezentarea propriilor păreri.
• Anihilarea minorităţilor privite ca element de ameninţare a omogenităţii grupului,
interdicţiile la cuvânt sau presiunile exercitate asupra lor pentru a se adapta la ceilalţi,
pot bloca, printre altele, fluxul de informaţii cu caracter de avertisment şi limita
modalităţii de abordare a problemei.

7.2.3.Rolurile în echipa de negociere

• Şeful grupului de decizie trebuie să îndeplinească câteva roluri concomitent:
- responsabilitate faţă de decizia luată,
- cunoştinţe de fond din domeniul deciziei luate,
- controlul procesului de luare a deciziei.
• Participantul grupului de decizie
Este responsabil pentru calitatea deciziei. El analizează problema, caută soluţii,
apreciază soluţiile propuse şi împreună cu ceilalţi ia decizia. Dacă decizia se ia pe bază de
consens, atunci şeful grupului devine automat una dintre persoanele cu drept de decizie (el
poate însă să-şi rezerve dreptul de a impune alt procedeu de luare a deciziei, în cazul în care
nu se ajunge la consens).
Roluri auxiliare
• Expertul într-un domeniu concret
Răspunde de calitatea informaţiilor furnizate. Nu este participant permanent şi cu
drepturi egale al grupului, este invitat exclusiv atunci când grupul are nevoie de informaţii,
consultaţii, aprecieri cu privire la caracterul realist al soluţiilor propuse. Expertul pe probleme
de fond trebuie să fie pasiv, să nu propună soluţii, să nu le critice, nici să le laude, el
furnizează doar informaţii concrete la cerinţa clară, expresă a grupului.
• Participantul grupului fără drept de decizie
Are situaţia participantului cu drepturi depline, mai puţin dreptul de blocare a deciziilor.
• Secretarul
Răspunde de „memoria colectivă a grupului”. Notează toate elementele discuţiei
(observaţii, idei, concluzii) într-un loc vizibil pentru toţi participanţii, fără a le aprecia şi a le
reformula.
• Expertul în proceduri de luare a deciziilor – facilitatorul
Răspunde de trecerea grupului prin fazele procesului decizional şi facilitează calea spre
consens prin ajutorul oferit în elaborarea procedurilor de acţiune: propunerea tehnicilor de
lucru, apărarea membrilor grupului în faţa atacurilor personale.

77
 7.2.4. Rolul facilitatorului
Facilitatorul este un ajutor al grupului a cărui sarcină este aceea de a exercita controlul
asupra procesului de rezolvare a problemei sau de luare a deciziei comune în cadrul grupului.
Facilitatorul poate fi o persoană desemnată din cadrul grupului sau cineva care nu este
membru permanent al echipei, invitat doar pentru îndeplinirea acestui rol.
Principalele însuşiri ale funcţiei de facilitator
• Facilitatorul ca expert în proceduri nu poate prelua funcţia expertului în probleme de
fond. Acest lucru înseamnă că el nu prezintă propriile soluţii ale problemei, nu
apreciază ideile membrilor grupului, nu se pronunţă de o parte sau alta, adică reprezintă
o atitudine neutră.
• Funcţia de facilitator reclamă totodată o mare flexibilitate în acţiune şi priceperea de a
se adapta la nevoile membrilor de grup şi ale grupului în ansamblu. Facilitarea efectivă
constă în furnizarea tehnicilor de eficientizare a activităţii grupului în vederea rezolvării
problemei.
Sarcinile facilitatorului
• Delimitarea clară între conţinut şi proces.
• Stabilirea funcţiilor tuturor participanţilor la întâlnire.
• Stabilirea şi respectarea procedurilor comune de lucru la problemă.
• Concentrarea atenţiei tuturor participanţilor asupra aceluiaşi conţinut în momentul
respectiv.
• Facilitarea participării depline la procesul de luare a deciziilor.
• Prezentarea metodelor şi procedurilor alternative de acţiune.
• Grija pentru fluxul corect al informaţiilor şi uşurarea înţelegerii dintre membrii
grupului.
• Facilitarea exprimării diferitelor puncte de vedere, ocrotirea minorităţilor.
• Ajutor în definirea nevoilor şi intereselor individuale şi de grup.
• Grija pentru satisfacţia psihologică a participanţilor la discuţii şi minimalizarea
atacurilor reciproce.
Genurile de comportament ale facilitatorului
Pot fi indicate două categorii generale ale tehnicilor de lucru utilizate de către facilitator:
• comportamentul preventiv – care are ca scop pregătirea „terenului” corespunzător
pentru luarea deciziilor prin consens şi prevenirea abaterii discuţiilor de pe făgaşul
firesc;
• comportamentul bazat pe intervenţie – are ca scop evitarea fenomenelor nedorite
pentru întregul grup şi membrii săi şi aducerea grupului pe linia de acţiune stabilită
anterior.

7.2.5.Tehnicile de intervenţie în situaţii dificile

♦ Când deranjează aşa-zişii „oameni dificili”
Se poate întâmpla ca modul de comportare al anumitor persoane să scadă eficienţa activităţii
întregului grup. Intervenind, facilitatorul trebuie să cântărească de fiecare dată intre sporirea
eficienţei grupului şi protejarea acestor persoane în fata atacurilor celorlalţi participanţi la discuţie.
În raport cu „oamenii dificili”, facilitatorul trebuie să acţioneze cu mult tact,
străduindu-se să nu se ajungă la confruntarea nemijlocită a acestora cu grupul. Îndeosebi,

78
primele intervenţii trebuie să fie totdeauna delicate, cu mult tact, iar când ele nu dau rezultate,
atunci facilitatorul poate să treacă la acţiuni mai ferme.
„Scara” intervenţiilor vis-a-vis de o persoană care perturbă activitatea grupului:
7). Discutaţi despre comportarea ei în forumul grupului
6). Discutaţi cu ea separat
5). Vorbiţi direct cu ea
4). Apropiaţi-vă de această persoană
3). Faceţi un pas în direcţia ei
2). Ridicaţi-vă
1). Priviţi-o
♦ Când unele persoane repetă mereu acelaşi lucru:
- subliniaţi că persoana respectivă a fost ascultată cu atenţie,
- arătaţi că înţelegeţi cât de importantă este pentru ea chestiunea abordată,
- raportaţi-vă la „memoria grupului”,
- întrebaţi dacă mai doreşte să adauge ceva în această problemă.
♦ Când participaţi încep să se atace reciproc:
- faceţi apel la regulile de comportament stabilite la început,
- pătrundeţi printre persoanele care „se lupă”
- îndreptaţi-le energia spre rezolvarea problemei.
♦ Când toţi încep să vorbească în acelaşi timp:
- obţineţi acordul grupului pentru regula care reclamă că în momentul respectiv poate
vorbi doar o singură persoană,
- stabiliţi ordinea luărilor de cuvânt şi indicaţi persoanele care urmează la cuvânt.

7.3. Fazele şi conţinutul procesului de negociere

În orice proces de negociere trebuie parcurse cel puţin următoarele faze:
1. INTRODUCEREA: Ce vrei tu?
2. DEZBATEREA: Ce vor ei? (partenerii de negociere)
3. PROPUNERILE: Ce ai putea negocia?
4. TRANZACŢIA: Cu ce ai putea face schimb?
1. Prima fază presupune stabilirea propriilor obiective şi a unei ordini de priorităţi,
fixarea punctului de „intrare” în negociere şi a punctului de „ieşire”, adică a unui nivel
maxim, respectiv, minim pentru satisfacerea propriilor pretenţii.
2. Cea de-a doua fază se desfăşoară pe bază de întrebări şi răspunsuri, cu ajutorul cărora
fiecare negociere poate afla obiectivele partenerului şi îşi poate stabili propria alternativă de
negociere (B.A.T.M.A., adică The Best Alternative to a Negotiated Agreement). Alternativa
la negociere trebuie adusă la cunoştinţa partenerului în această fază şi trebuiesc urmărite cu
atenţie semnalele „go”, respectiv, „stop” pe care le emite acesta (prin limbaj verbal,
paraverbal sau non-verbal).
În această fază, ca în orice proces de comunicare, are un rol deosebit ascultarea
eficientă. Vorbeşti clar şi asculţi. Încerci să te pui în situaţia partenerului pentru a stabili ce îl
interesează mai mult în acordul pe care doreşte să îl încheie. Nu trebuie să judeci interesele şi
intenţiile partenerului după propriul interes. Un om însetat poate să moară deshidratat cu
banii în mână. Pentru aceasta, lucrul cel mai important este să obţină apa cu care să-şi

79
potolească setea. Barmanul care are un raft plin de sticle cu apă este interesat să obţină banii
celui însetat.
3. Cea de-a treia fază ne obligă să căutăm echilibrul între fermitate şi flexibilitate. Vom
merge mereu după şablonul: „dacă…, atunci…”. Dacă partenerul acceptă să cedeze un
anumit lucru, atunci vom ceda şi noi ceva în avantajul lui. Este important să formulăm clar
propriile propuneri şi să aşteptăm tăcuţi un răspuns. Nu întrerupem partenerul crezând că ştim
aprioric ce vrea să spună. De cele mai multe ori o asemenea presupunere e greşită.
Nu trebuie să insistăm să argumentăm o propunere care nu este bine primită, ci să ne
gândim la alternative.
4. Trebuie să ne străduim să ducem mereu discuţia spre tranzacţie şi tranzacţia spre
acord. Căutăm mereu soluţii concrete şi avansăm pas cu pas. Reţinem precis ceea ce s-a
convenit deja, pentru a putea continua cu lămurirea elementelor rămase. Stimulăm mişcarea
discuţiei (şi implicit a procesului de negociere) trecând de la ofertă la contraofertă.
Toate aceste patru faze trebuiesc parcurse, dar ordinea se poate schimba în multe feluri.
De exemplu:
De la faza 2 la faza 1 este deseori util să revenim, pentru a ne reformula propriile
obiective şi priorităţi, după ce ni le-am clarificat pe cele ale partenerului; precum şi pentru a
ne revedea punctele proprii de „intrare-ieşire”, după ce avem mai multe informaţii despre
partener.
De la faza 3 la 2 este util să trecem pentru a clarifica informaţii privitoare la partener,
după schimbul de oferte deja făcut.
De la faza 4 la faza 2 trecem uneori pentru a completa ideile despre obiectivele şi
priorităţile partenerului, pe care nu vrea să ni le dezvăluie, dar le putem deduce în drumul
către acordul final.
Poate fi util, de asemenea, să revedem propriile obiective şi priorităţi revenind la faza 1
de la oricare din celelalte trei (2, 3 sau 4).
Pe tot parcursul procesului de negociere ne vom focaliza asupra:
- problemei dezbătute, nu asupra persoanei cu care discutăm;
- intenţiilor pe care le înţelegem sau le deducem, nu asupra comportamentului
persoanei cu care discutăm;
- necesităţilor partenerului, pentru care ne informăm corespunzător, nu asupra
poziţiei pe care acesta o adoptă;
Uneori, partenerul de negociere are un avantaj, are o putere mai mare din cauze cum ar
fi:
a) o personalitate deosebită;
b) funcţia pe care o îndeplineşte;
c) cunoştinţe de specialitate şi informaţii bogate;
d) instinctul şi experienţa care îl ajută în mod deosebit.
Ce putem face în faţa unui asemenea partener?
a) Ne focalizăm pe subiectul discuţiei şi încercăm să găsim calea prin care să îl
determinăm pe partener să coopereze.
b) Înţelegem că „a intimida” prin poziţia ierarhică este o armă ca oricare alta în
procesul de negociere.
c) Trebuie să dovedeşti că eşti NEŞTIUTOR, nu PROST. Să pui întrebări şi să ceri
explicaţii. Să asculţi atent şi… să nu scapi niciodată ocazia SĂ TACI.

80
 d) Un partener cu experienţă, cu abilităţi deosebite ne face să îl admirăm şi să îl
imităm, chiar fără voie. Trebuie să avem grijă: nu totdeauna putem face ca el. Oricum o
imitaţie nu are valoare prea mare. El are calităţile lui, dar noi, fiecare avem de
asemenea calităţi. Este important să faci ce ţi se potriveşte, dar pentru asta: „cunoaşte-te
pe tine însuţi!”.
Reguli obligatorii pentru un proces de negociere:
1. Negocierea înseamnă SCHIMB: nu DAI fără să PRIMEŞTI, dar nici nu aştepţi să
PRIMEŞTI fără să accepţi să DAI.
2. Discută oferta pusă „pe masă”, ţine de politeţe şi de schimb. Îl determini pe partener la
reciprocitate. CLARIFICĂ toate detaliile cu exactitate.
3. Stabileşte şi analizează DIFERENŢELE faţă de necesităţile tale în fiecare moment al
negocierii. Diferenţele pun în evidenţă zona de concesii în schimbul unor avantaje.
4. Întreabă, de fiecare dată, ce se oferă în schimbul unei CONCESII. Îl obligi pe partener
să accepte propriul tău punct de vedere.
5. Nu accepta niciodată PRIMA OFERTĂ. Întotdeauna mai poţi obţine avantaje.
6. GÂNDEŞTE cu atenţie orice propunere, indiferent cum pare în primul moment. De cele
mai multe ori acest lucru îţi poate aduce avantaje la care nici nu te aştepţi.
Prelucrat după: Gavin Kennedy, Negocierea perfectă, Editura NAŢIONAL, Bucureşti, 1998;
Kate Keenan, Cum să negociezi, RENTROP&STRATON, Bucureşti, 1997.

8. Tipuri şi tactici de negociere

8.1. Tipuri de negociere
În majoritatea cazurilor, negocierile desfăşurate de echipe reprezentând organizaţii,
colectivităţi sau grupuri diferite se constituie din numeroase procese de comunicare ce decurg
paralel sau alternativ, din căutări de cât mai multe soluţii posibile, din presiuni, schimburi de
avantaje sau promisiuni avantajoase. Să enumerăm câteva dintre ele:
Negocierile plenare („la masă”) – purtate de echipe întregi, transparente pentru toţi
participanţii (ceea ce nu înseamnă că nu pot fi cu uşile închise faţă de terţe persoane: presă,
opinie publică etc.)
Negocieri transparente în numele echipei(echipe de experţi) – purtate de reprezentanţii
echipelor, planificate în cadrul negocierilor plenare sau despre a căror evoluţie şi/sau
rezultate sunt informaţi toţi cei care negociază.
Negocieri în interiorul echipei – luarea de decizii în echipa negociatoare atât înainte de
dezbateri cât şi în cadrul acestora: la masa negocierilor şi pe culoare în timpul pauzelor.
Întrucât între membrii grupului de negociere, care sunt adesea reprezentanţi ai unor grupuri
cu interese diferite, pot apărea deosebiri semnificative în ceea ce priveşte scopurile şi
mijloacele de realizare a acestora, luarea deciziilor poate impune necesitatea de a purta
negocieri – în sensul deplin al cuvântului – chiar în interiorul echipei.
Negocierile cu ratificatori (pe „verticală” – se desfăşoară în cadrul unei singure părţi a
conflictului, între negociatorii prezenţi la masă şi grupuri de decizie sau de presiune
reprezentate de ei. Expresia „ratificatori” nu se referă doar la cei împuterniciţi formal să ia o
decizie definitivă, ci la toate persoanele sau grupurile, din cadrul unei părţi a conflictului,
care dispun de forţa necesară respingerii înţelegerii negociate.

81
 Negocierile netransparente („negocieri în umbră”):
- „lângă masă” – purtate de negociatori diferiţi ai părţilor în interesul echipelor pe
care le reprezintă; desfăşurarea lor nu poate fi discutată la sesiunile plenare, ci doar în
dezbaterile închise ale echipelor negociatoare (adeseori desfăşurarea unor asemenea
dezbateri nu este declarată nici în negocierile pe verticală, iar ceea ce se stabileşte este
semnalat doar ca sugestie, intuiţie, previziune etc.); eventualele hotărâri în acest caz au
statut non-formal.
- „sub masă” – purtate de negociatori din diferite echipe în propriul interes (acesta
nu trebuie să fie divergent faţă de scopurile echipei, deşi se întâmplă şi aşa ceva; adesea
discuţiile se referă pur şi simplu la chestiuni importante pentru o singură persoană
nelegate de problemele esenţiale, negociate între părţi).
-
8.2. Aşezarea la masa tratativelor
Felul cum se aşează cineva la masă ar putea avea influenţă asupra relaţiei dintre
persoanele implicate, aspect important în special dacă negociem. Aşezarea strategică este un
mod eficient de a câştiga cooperarea altor oameni. Poziţia în care se aşează alţii faţă de noi
relevă mai multe aspecte ale atitudinii lor în privinţa noastră. Deşi există o formulă generală
pentru interpretarea aşezării în jurul unei mese, mediul poate influenţa, la rândul său, locul pe
care îl preferăm.
Exemplele de mai jos se referă la aranjamentele de aşezare în jurul unei mese standard
dreptunghiulare de birou. Persoana B poate ocupa loc în patru feluri în raport cu A (fig. 7.6.
Principalele poziţii de aşezare la masa tratativelor).
• B1 – poziţie de colţ;
• B2 – poziţie de cooperare;
• B3 – poziţie competitiv-defensivă;
• B4 – poziţie independentă.
Poziţia de colţ (B1) este folosită în general de oamenii angajaţi în conversaţi prieteneşti,
spontane. Ea oferă posibilităţi nelimitate pentru a se privi în ochi şi a utiliza variate gesturi,
precum şi pentru a observa fiecare gesturile celuilalt. Colţul biroului constituie o barieră
parţială şi face inutilă împărţirea teritorială a suprafeţei mesei. Este poziţia strategică cea mai
favorabilă pentru oamenii de afaceri, atunci când aceştia îşi prezintă mărfurile unui nou
client, A fiind clientul. Printr-o simplă mişcare a scaunului atmosfera rigidă poate fi atenuată
şi cresc şansele unei negocieri favorabile.
Poziţia de cooperare (B2) apare de obicei atunci când doi oameni au aceeaşi orientare,
adică gândesc la fel sau lucrează în aceeaşi echipă. Este una dintre cele mai practice poziţii
pentru prezentarea unui caz şi obţinerea acceptului partenerului de discuţie.
Poziţie competitiv – defensivă (B3) poate duce la situaţia în care amândoi rămân ferm la
punctele lor de vedere, masa constituind o barieră solidă între ei Această poziţie este utilizată
atunci când partenerii sunt în competiţie sau când unul este admonestat de către celălalt. De
fiecare dată când doi oameni stau faţă-n faţă la o masă, ei o împart, în subconştientul lor, în
două teritorii egale. Partea care îi revine fiecăruia este considerată un teritoriu propriu şi nici
unul nu acceptă stăpânirea acestuia în vreun fel de către celălalt. Dacă interlocutorul este
interesat de un anumit obiect din teritoriul nostru şi îl ia pe partea sa, ne comunică non-verbal
că avem permisiunea să intrăm în zona sa, putând astfel adopta o poziţie de cooperare sau de

82
colţ. Nu este permisă pătrunderea pe teritoriul altuia fără permisiunea acestuia (verbală sau
non-verbală).
Poziţia independentă (B4) este aleasă de acei oameni care nu doresc să stabilească
raporturi cu alţii. Ea este folosită în locuri cum sunt librăriile, restaurantele şi unele tipuri de
bănci din parcuri. Această poziţie exprimă indiferenţă, dar o altă persoană o poate interpreta
ca un act ostil, dacă i se încalcă graniţele teritoriale. Acest mod de aşezare trebuie evitat dacă
dorim o discuţie sinceră între A şi B.

A B2

B1

B3 B4
Fig. 17. Principalele poziţii de aşezare la masa tratativelor

Pe lângă aceste poziţii de aşezare la masa tratativelor mai există şi alţi factori care
influenţează eficacitatea negocierilor:
- aşezarea partenerului cu ochii în soare, cu spatele la uşă, lângă un calorifer dogoritor, pe
un fotoliu care scârţâie,
- distanţa dintre parteneri;
- vizibilitatea;
- poziţia scaunului faţă de masă;
- mobilierul;
- decorul etc.
Toţi aceşti factori enumeraţi mai sus pot constitui o importantă sursă de avantaje sau de
dezavantaje pentru părţile aflate în negociere.
Prelucrat după: Ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. I.
Comunicarea, Editura POLIROM, Iaşi, 2000, p. 60-63.

8.3. Tehnici şi tactici de negociere

1. Tehnica declaraţiei şi conştiinţei
Conform legii psihologice a coerenţei, cel care a declarat deja în faţa propriei conştiinţe
(coerenţă interioară) sau în mod public (coerenţă publică) că are o anumită calitate, poate fi
manipulat să accepte un anumit lucru (în interesul manipulatorului) pentru a-şi apăra propria
imagine.
EXEMPLU:
Într-un magazin cu produse pentru muzică:
Vânzătoarea: Am aflat că sunteţi un rafinat cunoscător şi iubitor de muzică clasică.
Aşa este?
Clientul: Da. Adevărul este că îmi place…
Vânzătoarea: Perfect. Tocmai am primit nişte CD- uri superbe…
2. „Moara hodorogită”

83
 Tactica este specifică pentru relaţiile dintre rude sau prieteni, colegi de birou sau copii
mici. Constă în a repeta, insistent o cerere, până când partenerul „de negociere” cedează
obosit. Aceeaşi tactică se poate aplica de cineva cu nervii rezistenţi pentru refuzul la o
solicitare nedorită.
3. Puterea de a spune NU
Este important ca atunci când nu este posibilă realizarea unui lucru, să nu-ţi încurci
partenerul cu promisiuni, ci să îl faci să înţeleagă exact situaţia.
4. „Da,… dar…”
Tactica te ajută să eviţi formularea dură şi categorică: NU. În plus, îţi lasă drum pentru
alternative sau încercări.
Da,… dar… înseamnă: DA, POATE sau NU.
Discuţia sau relaţia poate fi continuată sau reluată pe alt plan.
5. „Dacă…, atunci…”
Este tactica utilă pentru a pune condiţii. Acceptăm oferta partenerului, dar cerem în
schimb ceva. S-ar putea să avem un avantaj mai mare decât la oferta noastră iniţială.
6. Fă-l să spună DA
Dacă persoana pe care vrei s-o convingi este în dispoziţie negativă, mai înainte de a-i
cere acordul, trebuie să-i inversezi dispoziţia. O tehnică simplă este cea a întrebărilor retorice
de genul „Nu-i aşa?”. Este important să obţii un prim DA şi, apoi, alte răspunsuri afirmative,
adresând întrebări scurte şi simple. În psihoterapie, s-a demonstrat că fiecare DA pronunţat ca
răspuns influenţează psihismul la nivel subconştient şi ajută la crearea unei dispoziţii
pozitive, însoţite de zâmbete, de relaxarea trupului şi de gesturi deschise.
Exemplu:
Prezinţi o afacere sau un produs în faţa unui client absent şi indispus. Nu te grăbi să ataci
subiectul imediat. Mai întâi pune o serie de întrebări politicoase şi măgulitoare, la care să
obţii răspunsuri pozitive:
1) „Se spune că intuiţia dvs. depistează rapid produsele slabe. Aşa este?”;
2) „În schimb, se spune că acordaţi atenţie celor bune. Adevărat?”;
3) „Veţi fi sincer cu mine, nu-i aşa?”.
În mod normal, va urma o serie de trei răspunsuri DA, iar clientul va putea trece într-o
dispoziţie pozitivă, gata să asculte şi să accepte.
7. „Piciorul-în-prag”
Când negociezi ceva, aproape indiferent ce şi cu cine, este important să-ţi convingi
partenerul că ai dreptate, eventual fără să-i demonstrezi că el n-ar avea. În fond, vrei să-i
smulgi un privilegiu, o concesie, un acord şi, pentru asta, este suficient să-i influenţezi în
direcţia favorabilă gândirea, sentimentele şi comportamentul. Aşa ceva se poate obţine şi
manipulând un pic. A manipula înseamnă a-l împinge către decizia dorită de tine (şi care în
condiţii normale, n-ar lua-o), fără ca el să-şi dea seama (adică acţionând la nivelul
subconştient).
Conform acestei tactici, pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, nu-i ceri
acest lucru de la început, în mod brutal. Mai întâi, pui doar piciorul în prag. Astfel, uşa poate
rămâne întredeschisă pentru o cerere ulterioară.

84
 Negocierea se desfăşoară în două faze. În prima fază, se adresează o cerere
nesemnificativă, greu de refuzat. De pildă: „Vă rog, cât este ceasul, domn’ doctor?”. În cea
de-a doua fază, se formulează cererea pe care am avut-o în vedere de la început: „Mulţumesc
frumos, domn’ doctor! Ştiţi, n-am reuşit să-mi fac programare la dvs. N-aţi putea să-mi găsiţi
un loc în programul de mâine?…”.

Important este ca cele două cereri să fie formulate de solicitant, la scurt timp una după
cealaltă. Şansele de reuşită sunt considerabile.

8. Zâmbeşti şi câştigi
În afacerile de fiecare zi, puterea zâmbetului este uriaşă. „Un zâmbet cumpără orice şi
nu costă nimic” spune un proverb chinez. Un alt proverb, probabil tot oriental, spune şi mai
direct: „Cine nu ştie să zâmbească să nu- şi deschidă magazin”. Prin asta, înţelepciunea
comercială din spatele proverbului vrea să spună că un negociator, un vânzător sau, în
general, un comerciant ursuz, cinic, tăios sau afişând o faţă plângăcioasă şi chinuită va avea o
relaţie proastă şi perdantă cu clienţii şi partenerii de afaceri. Mai mult decât atât, proverbul
vrea să spună ceva şi despre alcătuirea sufletească a omului care nu ştie sau „nu poate”
zâmbi. Când zâmbeşti în afară, zâmbeşti şi pe dinăuntru, iar omul care nu poate zâmbi nu este
împăcat în sinea sa. Îi va fi greu să se împace cu ceilalţi şi să răspândească bună dispoziţie. El
este trist, cinic, neliniştit şi nemulţumit pe dinăuntru şi nu poate radia altceva nici în afară. În
treacăt fie spus, managerii occidentali îi „dau afară” repejor pe cei care nu ştiu sau nu pot să
zâmbească, mai ales în comerţ şi servicii, pentru că ei sunt un focar de dispoziţie psihică
negativă.
9. Time-out
Când negocierea tinde să scape de sub control, când te simţi presat, obosit sau gata să fii
înfrânt, cere o pauză.
Întreruperea pentru câteva minute a procesului de negociere poate fi o cale de a tempera
un adversar prea ofensiv, prea puternic sau prea iritat. Îi poate fragmenta şi dezorganiza
atacul sau argumentaţia. Solicitarea unei pauze, exact în momentul în care adversarul
lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii inacceptabile, poate fi extrem de utilă
pentru construirea unei noi strategii de apărare, pentru consultarea unor consilieri, pentru
analiza unor documente sau noi informaţii primite prin telefon şi chiar pentru găsirea unor
formule de contraatac. În plus, time-out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i
elanurile ofensive.
Dacă lucrurile nu intră pe făgaşul bun, spune că ai nevoie de date noi şi propune o
amânare pe ziua următoare.
10. Roşu, Albastru şi Violet
Unul şi acelaşi negociator poate fi, pe rând, atât Roşu, cât şi Albastru; Roşu cu unii
parteneri, în unele situaţii sau momente şi Albastru cu alţii, în alte situaţii şi momente. Eşti
Roşu când ai intenţii şi comportamente agresive. Eşti Albastru când ai intenţii şi
comportamente concesive. Uneori, deşi pleci de la intenţii Albastre, se întâmplă să nu rezişti
tentaţiei de a fi Roşu, de a vâna ocazia, de a lua fără să dai ceva în schimb.
Când negociezi cu un Roşu, nu trebuie să faci ca el, dar nici nu merită să fii Albastru.
Cel mai bine este să rămâi calm şi: a) să vorbeşti mai încet decât el; b) să vorbeşti mai
rar decât el; c) să nu te laşi târât în cursa cuvintelor grele; d) să nu te aperi, să nu te scuzi; e)

85
să eviţi atacul la persoană; f) să îţi păstrezi umorul şi ironia uşoară şi g) să nu iei în seamă
ameninţările.
Când combini cele două stiluri, devii Violet şi negociezi pe principiul schimbului. Nu
dai fără să primeşti, nu oferi fără să ceri, dar nici nu primeşti fără să dai. Propui simultan
oferta şi cererea, în termeni de genul: „Dacă tu…, atunci eu…”.
11. Făină şi tărâţe
În jocul negocierilor, se amestecă uşor detalii minore cu clauze contractuale grele,
subiecte periferice cu subiecte prioritare, concesii banale cu cedări majore, obiecţii sincere cu
obiecţii false, cerinţe justificate cu pretenţii absurde şi vorbe mari cu vorbe goale. Altfel spus,
în febra negocierilor, nu-i uşor să desparţi făina de tărâţe.
Pe această idee, în fond nu tocmai curată şi onestă, se bazează destui negociatori, care
încarcă din greu lista solicitărilor sau revendicărilor formulate în deschiderea negocierilor,
atunci când se declară poziţiile părţilor. Între fel de fel de revendicări şi pretenţii minore, pe
care le ridică părţii adverse şi la care îşi propun din start să facă concesii, strecoară câteva
clauze-cheie la care îşi propun din start să rămână neclintiţi. Ulterior, în febra confruntărilor,
renunţă la tărâţe, dar nu şi la făină. Au grijă să scoată ochii adversarului spunând: „… Vezi
dumneata, eu am cedat aici… şi aici şi dincolo. Sunt înţelegător, dar totul are o limită. Nu
mai pot face şi alte concesii”.
12. „Băiat bun – băiat rău”
Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultate excelente în
anchetele penale şi în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi din
experienţa interogatoriilor lungi, în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul.
EXEMPLU:
Liderii sindicali vin ca nişte zmei la direcţiune. Şeful de cabinet îi pofteşte în sala de
protocol, aduce o sticlă cu apă şi o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul
tehnic, cu o falcă-n cer şi alta în pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicalişti şi le
vorbeşte crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi,
absenţe, neglijenţă, lene şi restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să deschidă gura,
încheie cu ceva de genul: „Mai bine închid prăvălia şi vă las pe drumuri. Mama voastră de
iresponsabili!”. Iese brusc, trântind uşa. Liderii sindicali rămân năuciţi, uitându-se unii la alţii
în linişte şi stupoare.
După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea şi,
amabil, cheamă secretara să aducă câte o cafea „partenerilor” săi („Cum se face că nu v-a
oferit nimeni o cafea?!”). La cafea, le spune câtorva pe nume şi întreabă ce mai e pe acasă,
cum merg copiii la şcoală etc. (pentru asta s-a uitat special în câteva dosare de la serviciul
resurse umane). Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia şi el textul cu
dificultăţile prin care trece întreprinderea. Le şi exagerează puţin, dar schimbă tonul. În
concluzie, este dur „tehnicul” dar are dreptate. Nu-i aşa? Când sindicaliştii nu mai speră
nimic, generalul aruncă „bomba”: „Eu vă înţeleg. Ştiu că şi voi aveţi dreptate. Să vedem ce
putem satisface din revendicările voastre”. Începe să dea câte ceva, să facă unele concesii;
mai puţin decât ar putea da, dar mai mult decât sperau ei după teatrul cu „băiatul rău”. În
final, toată lumea este mulţumită. Generalul este „băiatul bun”. Nu se face să nu te porţi
frumos cu unul ca el. Va avea succes şi la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a

86
fost sacrificat, dar acesta este rolul său în scenariul negocierilor în tandem, unde băiatul bun
alternează cu cel rău.
13. Tactica „erorilor deliberate”
„Greşeli” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe,
în actele adiţionale etc. De pildă, te înţelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un
comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile şi înlocuieşte „net” cu „brut”, mizând
pe neatenţia cuiva. Suma va fi mult mai mare şi merită să rişte. Sunt posibile două situaţii:
a) „eroarea” se descoperă „în faşă”, înainte de a semna şi parafa documentele. În
acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o „mică”
neatenţie. O simplă scuză rezolvă problema;
b) „eroarea” strecurată intenţionat trece neobservată. După ce minuta, protocolul,
convenţia sau contractul sunt semnate şi parafate, ea va deveni una din condiţiile ce vor
trebui respectate ca atare.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc
avantaje în plus, fără a sări calul: „profit net” prin „profit brut”; „inclusiv TVA” prin
„exclusiv TVA”; „cu adaos” prin „fără adaos”; „cu transport” prin „fără transport”, „ambalat”
prin „neambalat” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv,
nu au fost pronunţate la masa tratativelor, aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a
unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi „lucrate” specificaţiile tehnice sau alte forme de
prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate. Excepţie pare să facă trimiterea la
standarde şi norme precise, neinterpretabile, dar şi aici un număr de standard, un STAS, un
ISO, un GOST, un DIN etc. pot fi înlocuite, din greşeală desigur, cu un altul care înseamnă
altceva, mai bun şi mai scump.
14. Tactica „ostaticului”
Regula este simplă: ostaticul este „capturat” şi ţinut „captiv” până atunci când adversarul
plăteşte o „recompensă” sau face o „concesie” de genul celor pe care nu le-ar face în condiţii
normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi mai rea.
În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în
avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacţii complexe. Aceasta
poate fi fragmentată în acorduri parţiale, negociate separat. Tranzacţiile parţiale se
condiţionează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacţii deja încheiate se forţează
nota în cele ulterioare. Iniţial, sunt livrate instalaţii „la cheie”, dar lipsite de piese de schimb,
asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent
convenabil, birotică şi tehnică de calcul, însoţite de un stoc redus de consumabile şi piese de
schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiţii de presiune noi livrări de toner,
hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau „ostaticii” prin care li
se forţa mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situaţia, ci în a
celuia căruia i se forţează mâna.
15. „Uşa trântită-n nas”
Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită
favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind
aproape sigur că vom fi refuzaţi.
Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, vom reveni cu o solicitare pe care o aveam
în vedere de la început. Şansele de a obţine ceea ce vrem cresc considerabil.

87
 Un exemplu uzual, este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o
sumă, să zicem, 1 milion lei. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită, cerem de la
început să ne împrumute, să zicem, 5 milioane lei. Ştim că efortul ar fi prea mare pentru
partener, ştim că nu are atâţia bani disponibili şi, foarte probabil, vom fi refuzaţi.
Primim refuzul cu fruntea sus şi, după câteva momente de regret şi gândire, reducem
brusc pretenţiile la exact milionul care ne trebuie. După această manevră, este destul de
probabil că partenerul ne va satisface cererea, pentru că poate face acest lucru şi pentru că,
prin comparaţie cu cererea iniţială, cea de-a doua pare mult mai uşor de acceptat.
În primul rând, pusă alături de 5 milioane, suma cerută acum pare mult mai mică,
datorită acţiunii legii psihologice a contrastului.
În al doilea rând, în momentul în care am redus pretenţiile, partenerul a dobândit cumva
sentimentul confuz că am renunţat la ceva „în favoarea” lui şi a rămas cu impresia că ne este
dator. Aici, acţionează legea psihologică a reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face
ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el.
16. Tactica falsei oferte
Tactica de care vorbim este cunoscută sub numele de „deschidere cu minge înaltă (sau,
după caz, joasă)”. Când anunţi că ai ceva de vânzare, un cumpărător oferă cât ceri sau,
oricum, un preţ atât de bun, încât reduce concurenţa la tăcere şi te face să renunţi la alţi
clienţi. Apoi, clientul care a „deschis cu mingea înaltă” începe să găsească motive pentru a
plăti mai puţin decât în oferta iniţială. Nu-i uşor să joci cu un astfel de negociator, dar câteva
lucruri se pot face totuşi: 1) suspectează pe cel care oferă mult cu prea mare uşurinţă. Nu
trebuie să laşi lăcomia şi graba să întunece gândirea şi să strice treaba; 2) pe cât posibil, nu
respinge alte oferte până nu se încheie definitiv tranzacţia; 3) la primele semne de
neseriozitate a ofertei, retrage-te repede din combinaţie, pentru a minimaliza pierderile.
Scenariu
Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoieşti presa şi găseşti un anunţ care
te aranjează. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul orientativ este 20.000$ (negociabil). Pui
mâna pe telefon, suni imediat şi oferi, din prima, cu toată hotărârea, preţul indicat. Laşi
telefonul, adresa şi găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei
să câştigi timp. Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenţii
tăi. Retrage şi anunţul din presă. Exact ceea ce doreşti. Peste trei zile, îl vizitezi şi declari
(dacă e cazul) că este apartamentul visurilor tale. Dar ai deja o mică problemă: ţi-ai făcut
socotelile. Ai adunat tot ce poţi lichida şi, cu toată părerea de rău, poţi oferi doar 19.000$,
după exact 15 zile. În schimb, oferi imediat un aconto de 4-5.000$, cu acte în regulă, la
notariat. Va fi o dovadă, în plus, că eşti client serios. Propui contractul peste 8 zile şi dispari.
Din acest moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Te va căuta el. Peste cel mult o săptămână,
panicat, va putea afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva zile. Va suna zilnic,
îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-l mai amâni o zi sau două. În sfârşit, accepţi o
întâlnire, la care vi jenat şi necăjit. Joci teatru: „Ce mult mi- ar fi plăcut…dar soţia a găsit
altul, la fel de bun, cu numai 15.000$. Pot să- mi stric casa?”. Gogoşi. Acum, probabil, el are
probleme: a cheltuit avansul, a retras anunţurile, trebuie să ia totul de la început şi… are
nevoie de bani. În plus, începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu preţul. În fond,
care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu noul preţ. Ca să-l ajuţi să decidă,
confidenţial, îi spui că mai dai 1.000$, fond secret, fără ştirea soţiei. Cu asta, ai şanse mari să
închei afacerea economisind 4.000$. Nu-s de aruncat.

88
 17. „Intoxicarea” statistică
De cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este acela de
a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.
Convingerile sale pot fi mai uşor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de
informaţii fără legătură cu obiectul negocierilor. În acest scop, poate fi asediat şi bombardat,
în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din
manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului tău punct
de vedere. Regula este simplă: „Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar”.
Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea informaţiilor, dar nu şi prin
trucarea lor. Selecţia statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu şi loială:
„Rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale şi să
provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai credibile, cu atât efectul de intimidare şi
persuasiune este mai puternic.
18. Vânzarea în trei paşi
Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta
şi prin acţiunea legii psihologice a contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:
Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de cea mai bună calitate, dar cotat la preţul cel mai
ridicat. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „Brrr! Prea scump!”, acesta simţind
şi un fior rece pe şira spinării. Majoritatea clienţilor vor refuza cumpărarea în
această fază a vânzării, dar se va obţine şi un efect de „smântânire” a clientelei, în
sensul că acel segment îngust care cumpără numai calitate înaltă, aproape indiferent
de preţ, va fi acroşat.
Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs, foarte ieftin de această dată, dar de calitatea
ceva mai slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „…preferam calitatea
celuilalt”. De regulă, clientul refuză cumpărarea în pasul 2, dar vânzarea nu este
încă ratată. Un alt segment al clientelei, cel care cumpără la preţ jos, indiferent de
calitate, va fi acroşat în această fază.
Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitatea apropiată de a primului, dar
oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: „Asta era!
Exact ce- mi trebuie”. Clientul, după ce a fost purtat de la pragul de sus la cel de jos,
are şanse mari să se oprească pe o poziţie intermediară. De regulă, cumpără şi
pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.
Se constată uşor că această tactică foloseşte efectului legii contrastului între extremele
preţului şi al calităţii.
19. „Felia de salam”
Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă
că este mai uşor să obţii salamul feliuţă cu feliuţă, decât totul deodată. Când cerem prea mult
şi prea repede, adversarul poate fi speriat. În el se naşte tendinţa firească de a se împotrivi. I
se pare mai uşor să răspundă printr-un refuz decât să cedeze. I se pare tot mai dificil să
continue confruntarea, fără a face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, când
ceri câte puţin, când te mulţumeşti cu obţinerea de avantaje minore, dar repetate, cu preţul
unui consum mai mare de timp şi răbdare, poţi ajunge mai sigur la victoria finală. Succesele
mărunte pot trece neobservate, dar mai multe succese mici şi fără răsunet se cumulează şi
duc, treptat, la consolidarea poziţiilor şi la obţinerea marilor realizări.

89
 Prelucrat după Ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. II.
Negocierea, Editura POLIROM, Iaşi, 2000, pp. 87-92, 94-100, 106-107.

20. Stabilirea termenelor finale

Aceasta presupune stabilirea momentului în care negocierile vor lua sfârşit („Noi vom
negocia până la ora 11,30”) sau termenul limită al unei secvenţe de şedinţe de negocieri
(„Instrucţiunile mele sunt să ofer contractul etiopienilor, dacă nu vom ajunge la un acord
până la 14 martie.”).
Reacţia partenerilor depinde în mare măsură de modul în care se impune acest termen
limită. O stabilire unilaterală a acestuia (aşa cum s-a descris anterior) va apare ca o
ameninţare, şi poate genera resentimente şi o atitudine contra-agresivă. Acest mod de acţiune
este specific negociatorului războinic.
În cazul în care termenul final este agreat de ambele părţi (şi nu impus de una dintre ele)
atunci atmosfera se încălzeşte, devenind mai colaborativă. În contrast cu abordarea anterioară
avem situaţia alternativă: „Mi- ar fi de mare ajutor dacă am încheia negocierea până la ora
11,30. Sunteţi de acord cu acest termen?”.
21. Mituirea
Mita este respinsă de etica creştină, iar din punct de vedere legal şi moral este în afara
oricărui comportament rezonabil în foarte multe ţări.
În cazul altora însă, nu este nimic dezgustător în „ungerea” unei afaceri, ci este un mod
normal de a acţiona. Iar dacă mita nu există, atunci nu se pot face afaceri.
Mituirea este la rândul ei o artă.
Ea poate fi făcută mai mult sau mai puţin subtil. Nu există în mod necesar un singur tip
de mită, ci o mulţime de modalităţi de a oferi „stimulente” negociatorilor.
În formă şi în manifestare, comportamentul variază de la o regiune la alta şi este necesar
un studiu separat asupra acestuia pentru a descoperi modalităţile optime de mituire. În multe
cazuri, pentru negociatorii occidentali moralitatea lor tinde să fie o piedică în a mitui. În acest
caz este necesară contactarea unei agenţii locale, care va acoperi acest aspect al procesului de
negociere în locul lor.

22. Clubul de golf

Aceasta este o tactică utilizată în special de liderii echipelor, cât timp nu sunt satisfăcuţi
de rezultatele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un impas.
Tactica este de a stabili o întâlnire între liderii celor două echipe, într-un mediu informal,
care va încuraja deschiderea şi găsirea de noi soluţii.
Pentru mulţi negociatori occidentali această atmosferă poate fi găsită într-un club de
golf. În alte ţări există locuri asemănătoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la finlandezi
sauna ori la români o masă la restaurant.
23. Studiul pe subgrupuri
Atunci când negocierile între două echipe ajung într-un impas, poate fi util lucrul pe
subgrupuri. De exemplu, atunci când se ajunge într-un impas în privinţa livrării, cei care se
ocupă de producţie, din partea ofertanţilor, pot forma un subgrup cu unul sau doi membri din

90
echipa cumpărătorilor, pentru a găsi mijloacele de a rezolva problema livrării în avantajul
ambelor părţi.
24. Lipsa de împuternicire
Atunci când negociatorul îşi dă seama că este forţat să cedeze mai mult decât ar dori, se
poate argumenta că nu are împuternicirea de a semna un acord în termenii ce au fost discutaţi.
Această tactică este nelipsită din repertoriul oricărui negociator, fiind recunoscută ca
făcând parte din maniera normală în care se joacă acest joc şi cât timp va fi utilizată raţional
nu va aduce dezavantaje negocierilor.
Totuşi, poate fi dezavantajos să se introducă tactica lipsei de împuternicire într-un mod
direct. Conducerea negocierilor cere ca ambele părţi să se deplaseze către punctul potenţial al
unui acord prin negocieri comune, primind satisfacţie în cazul unor puncte şi cedând în cazul
altora. O problemă diferită apare atunci când una din părţi nu are împuternicirea de a încheia
acordul. Cealaltă parte poate fi pusă în faţa situaţiei ca acordul încheiat prin negociere să nu
fie acceptat de o autoritate superioară, cerându-se ulterior alte concesii.
Prelucrat după: Bill Scott, Arta negocierilor,
Editura Tehnică Bucureşti, 1996, p. 43-92.

Glosar
1. BATNA – iniţialele unei denumiri pentru alternativa la contractul negociat (Best
Alternative to a Negociated Agreement).
2. Canal de comunicare (media) – instrument de intermediere a comunicării; cale pe
care mesajul ajunge de la emiţător la receptor.
3. Codificare – proces prin care ideile se transpun în forma în care emiţătorul le poate
transforma în mesaj pe înţelesul receptorului; formularea ideilor într-un anumit limbaj
(cod).
4. Compromis – rezultatul negocierii; formularea la care s-a ajuns în urma înţelegerii
dintre doi sau mai mulţi negociatori, în urma schimbului de concesii.

91
5. Comunicare – proces în cadrul căruia se transmit informaţii între emiţător şi receptor,
prin intermediul unui anumit canal; relaţie care se crează între partenerii care îşi
transmit mesaje cu un anumit feed-back.
6. Conflict – stare de tensiune latentă sau violentă, apărută în urma ciocnirii de interese,
atitudini sau tendinţe opuse, de forţe egale sau comparabile, existente în cadrul
aceluiaşi sistem, între indivizi sau între grupuri.
7. Cultură organizaţională – combinaţie specifică fiecărei firme de norme, valori,
credinţe şi comportamente, caracteristică pentru modul în care grupurile şi indivizii
interacţionează în muncă şi care determină o anumită calitate şi eficienţă a
rezultatelor.
8. Decodificare – proces invers codificării; folosirea codului pentru înţelegerea de către
receptor a mesajului transmis de emiţător.
9. Dialog – din limba greacă – dia – cu ajutorul, prin intermediul şi logos – vorbire;
adică soluţionarea prin discuţie a unei probleme, ivite între două sau mai multe
persoane; dezbatere în grup.
10. Emiţător – persoană sau grup care codifică şi transmite un anumit mesaj.
11. Facilitator – rol în echipa de negociatori; specialist în desfăşurarea dialogului,
care veghează la bunul mers al discuţiei sub aspectul respectării rolurilor, funcţiilor,
regulilor de logică, eficienţă, democraţie şi civilizaţie.
12. Limbaj analogic – cod, modalitatea de transmitere a unor informaţii şi de
învăţare prin imitaţie.
13. Limbaj digital – cod, modalitate de transmitere a unor informaţii (mesaje),
specifică omului şi comunicării interumane, care presupune folosirea sistemului
nervos central.
14. Limbaj non-verbal – cod, modalitate de transmitere a unor informaţii prin
gesturi, atitudini, mimică, înfăţişare, îmbrăcăminte, accesorii etc.
15. Limbaj para-verbal – cod, modalitate de transmitere a unor informaţii prin
felul în care se vorbeşte, prin felul în care este folosit glasul, calităţile vocale şi
cuvintele (tonul şi timbrul vocii, ritmul vorbirii, pauzele, sunete intercalate între
cuvinte sau fundalul acestora) cu scopul de-a da un anumit înţeles mesajului.
16. Limbaj verbal – cod, modalitate de transmitere a informaţiilor folosind
cuvintele dintr-o limbă şi regulile gramaticale aferente acesteia.
17. Mesaj – ansamblu de date, imagini sau idei despre stările reale sau posibile ale
unui obiect, codificat într-o formă anume şi transmis pe un anumit canal.
18. Metalimbajul – sensul care poate fi dat unui mesaj după ce a fost stabilit
înţelesul obişnuit; „mesajul despre mesaj” (din limba greacă – meta – după sau dedus
din ceva); similar cu „a citi printre rânduri”.
19. Negociator roşu – persoană sau membru într-o echipă de negociatori, care are
o atitudine dură, îndreptată către obţinerea avantajului în negociere în detrimentul
partenerului sau partenerilor.
20. Negociator albastru - persoană sau membru într-o echipă de negociere, cu o
atitudine serviabilă, elegantă, cavalerească, dispus să piardă în avantaju