Sunteți pe pagina 1din 36

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR

BALANCED SCORECARD

Gheorghita Irina
Marinescu Florin
Guta Ana-Maria-Victoria

BUCUREŞTI
-2018-
CUPRINS

Capitolul 1 – Pregatirea proiectului................................................................................3


1. Analiza de context.......................................................................................................3
2. Identificarea proiectului...............................................................................................9
3. Structurare proiect......................................................................................................11
4. Actorii managementului de proiect............................................................................11
Capitolul 2 – Realizarea sistemului informatic..............................................................14
1. Analiza prealabila.......................................................................................................14
2. Conceptie....................................................................................................................20
3. Dezvoltare...................................................................................................................21
4. Implementare...............................................................................................................22
5. Mentenanta..................................................................................................................26
Capitolul 3 – Pilotajul proiectului...................................................................................26
1. Problematica generala.................................................................................................26
2. Modelul de contingenta..............................................................................................29
3. Aspecte specifice........................................................................................................30

2
Capitolul 1
Pregătirea proiectului

1. Analiza de context

1.1 Prezentarea generală a organizaţiei

Remix Second Hand este unul dintre principalii retaileri online din Europa de Est, de
pe nişa second hand. Compania activează pe două segmente de piaţă în creştere – second hand
fashion şi e-commerce. În 2012, compania s-a lansat pe o nişă încă suficient neexplorată,
având în vedere că la acea vreme pe piaţa online dedicată modei second hand, din Europa, nu
existau jucători mari.În octombrie 2012, Remix s-a fost lansat în Bulgaria cu aproximativ
1000 de produse. Aproape 5 ani mai târziu, în iulie 2017, retailerul online uploadează zilnic
15.000 de produse şi menţine o ofertă de cel puţin 100.000 de produse ce provin de la 5.000
de branduri. De la lansare, veniturile companiei au crescut anual de 3.5 ori. Anul trecut,
compania a primit o investiţie de 8 milioane de euro de la Mezzanine Management, unul
dintre cele mai importante fonduri de investiţii din Europa Centrală şi de Est.

Extinderea către noi pieţe a început în 2014 cu Grecia şi România. A continuat în


Polonia în 2015 şi Ungaria, Slovacia şi Cehia în 2017. Retailerul online Remix deserveşte
toate pieţele străine din sediul său din Sofia.

Moda second hand de înaltă calitate provine din SUA şi din Europa de Vest, însă
Remix intenţionează să-şi extindă operaţiunile şi să furnizeze produse chiar de la clienţii săi,
promovând astfel ideea de reciclării articolelor de îmbrăcăminte, oferindu-le o a doua şansă şi
prelungindu-le durata de viaţă. Industria de fashion este în prezent a doua în lume, după ce
cea petrolieră, care contribuie la încălzirea globală. Remix susţine ferm motto-ul său: “Reuse,
Reduse, Remix”, contrar tendinţelor din mass market fashion.

Principalul avantaj al cumpărăturilor second hand prin intermediul unui e-shop


specializat este calitatea garantată a produselor. Remix are o echipă dedicată care verifică în
detaliu fiecare produs înainte ca acesta să fie disponibil online, pe remixshop.com.

Compania Remix este prezentă în România din 2014. De la lansare şi până în prezent,


piaţa din România a crescut semnificativ, reprezentând aproximativ 30% din veniturile
companiei. Astfel, România este a doua cea mai importantă piaţă după Bulgaria. Cel mai
scump produs vândut prin remixshop.com, o blană de blană Gucci, a fost achiziţionată de un
client român pentru aproximativ 1.100 de euro.

3
Afacerea pune în aplicare conceptul hard-discount, acesta presupunând achiziționarea
de stocuri sau produse cu defecte și vânzarea acestora la prețuri mult mai mici. Produsele pe
care le comercializează firma sunt: încălțăminte, îmbrăcăminte și accesorii.
Firma Remix Second Hand ca formă de organizare juridică este societate cu
răspundere limitată (S.R.L) având următoarele date de identificare:
 Adresă sediu social: Bd. Energeticienilor 11, scara 3, of. 7
 Cod de identificare fiscală (C.I.F.): 12 333 939 217
 Număr din registrul comerțului: J23/182/2014
 Cod CAEN (activitate preponderentă): 4771 Comerț cu amănuntul al îmbrăcămintei,
în magazine specializate

1.2 Exprimarea nevoii de proiect


Pentru a identifica corect nevoia firmei Remix Second Hand, am făcut o analiză a
indicatorilor ce caracterizează activitatea economică din anii 2014 – 2017. Această analiză
poate fi observată în tabelul de mai jos:

Nr. Indicator U.M. 2014 2015 2016 2017


Crt
.
1 Capital propriu mii lei 8587,7 8656,2 7719,42 7789,03
2
2 Venituri totale mii lei 62609,8 73929 77111,8 61687,2
3 Venituri din exploatare mii lei 61694 73559 76860 61577
4 Cheltuieli totale mii lei 58983,3 71420, 74028,9 60045,2
8
5 Cheltuieli din exploatare mii lei 57246 69996 72776 58661
6 Cifra de afaceri mii lei 61663,7 73552, 76859,1 61573,2
2
7 Profit brut mii lei 3626,47 2508,1 3082,93 1641,98
6
8 Profit net mii lei 2978 2071 2551 1236
9 Profit din exploatare mii lei 4448 3563 4083 2916
10 Active totale mii lei 22286,3 34976, 31178,5 28107,8
9
11 Active fixe mii lei 1049,57 1353,6 1295,65 1653,82
1
12 Datorii totale mii lei 13725,8 26866, 23825,6 20803,3
5
13 Creanțe mii lei 3584,77 10774, 5821,19 3683,65
3

4
14 Număr de salariați persoane 348 409 349 328
15 Datorii pe termen lung mii lei 152,21 58,384 53,338 0
16 Active circulante mii lei 21236,7 33623, 29882,8 26454
3
17 Stocuri mii lei 16664,1 20924, 23306,9 21950,9
2
18 Datorii pe termen scurt mii lei 13573,6 26808, 23772,3 20803,3
1
19 Productivitatea medie mii lei 177,195 179,83 220,227 187,723
anuală a muncii calculată 4
pe baza cifrei de afaceri
20 Rotația stocurilor nr. rotații 4 4 3 3
21 Durata unei rotații Zile 97 102 109 128
22 Perioada de recuperare a Zile 21 53 28 22
creanțelor
23 Fondul de salarii mii lei 6882,01 7950,7 7556,62 7609,94
4
24 Salariul mediu mii lei 19,7759 19,439 21,6522 23,201
5
25 Rata cheltuielilor totale mii lei 956,532 971,02 963,177 975,184
la 1000 lei CA 1
26 Fond de rulment mii lei 58983,3 71420, 74028,9 60045,2
8
27 Rata rentabilității % 6,15% 3,51% 4,16% 2,73%
costurilor
28 Rata rentabilității % 5,88% 3,41% 4,01% 2,67%
veniturilor
29 Rata rentabilității % 13,36% 5,92% 8,18% 4,40%
activelor

Din tabelul de mai sus se poate observa că situația firmei s-a înrăutățit, acest fapt fiind
evidențiat de reducerea capacității acesteia de a genera profit, în 2015 profitul net era de 2551
mii lei, iar în 2016 s-a înjumătățit ajungând la nivelul de 1236 mii lei.

Nr.
Indicator U.M. 2016 2017 I(%)
crt.
1 Cifra de afaceri netă mii lei 76859,1 61573,2 80,11
2 Cheltuieli aferente CA mii lei 72384,1 58170,1 80,36
3 Număr mediu de salariați Persoane 349 328 93.,98
(N s)
4 Profitul aferent CA (Pr) mii lei 4475 3403,1 76,04
5 Productivitatea medie mii 220,227 187,723 85,24
anuală a muncii calculată lei/sal.
pe baza CA(W a)
6 Profitul mediu la 1 leu Lei 0,0582 0,0552 94,5

5
CA ( pr )

În urma analizei factoriale a profitului aferent cifrei de afaceri în perioada 2016-2017


s-a constatat o scădere a acestuia cu 1071,9 mii lei, respectiv 23,96%, această situație fiind
una nefavorabilă, fapt ce se datorează tuturor factorilor de influență direcți. Cea mai mare
influență având-o productivitatea medie anuală a muncii calculată pe baza cifrei de afaceri
care prin scăderea ei cu 14,76%, respectiv 32,504 mii lei/salariat a contribuit la reducerea
profitului aferent CA cu 620,48 mii lei. De asemenea, scăderea numărului mediu de salariați
cu 21 de persoane a avut un efect negativ asupra profitului aferent CA reducându-l cu 269,2
mii lei. Ultimul factor, profitul mediu la 1 leu CA a avut și el tot un efect negativ asupra
profitul aferent CA contribuind la reducerea sa cu 184,7 mii lei.
Principalele cauze care au contribuit la scădere profitului aferent cifrei de afaceri și care
rezultă din analiza realizată mai sus sunt:
 Scăderea productivității medii orare a muncii printr-o utilizare ineficientă a timpului
de lucru la nivelul zilelor de lucru;
 Reducerea duratei medii a zilei de lucru;
 Reducerea eficienței utilizării forței de muncă la nivelul anului;
 Organizarea slabă a forței de muncă;
 Grad redus de calificare a angajaților;
 Procese tehnologice interne ineficiente;
 Costuri complete unitare prea mari.

O altă relație care evidențiază foarte bine situația economică a firmei este redată de
următorii indicatori: indicele productivităţii muncii (IW) și indicele salariului mediu ( I S), care
trebuie să fie corelați astfel: IW ≥ I S, pentru ca activitățile unei firme să fie eficiente.
Din analizarea ratei rentabilității financiare am constatat o scădere a acesteia de la Rf2015 =
33,04% la Rf2016 = 15,86%, ceea ce reprezintă o situație nefavorabilă pentru societate. Acest
fapt este datorat în mare parte influenței modificării profitului net la 1 leu cifră de afaceri, care
a dus la scăderea acesteia cu 10,15%, aspect care evidențiază reducerea eficienței activității de
comercializare a firmei.
Din cele prezentate mai sus, rezultă ca nevoie principală, implementarea unui
instrument care să îmbunătăţească indicatorii economici ai organizaţiei, să ofere o strategie
care să vizeze obiectivele pe termen scurt și lung, să transpună viziunea şi strategia

6
organizaţiei în obiective, ţinte şi iniţiative clare şi să asigure o relaţie strânsă între nevoile
clienţilor şi produsele oferite de firmă.

1.3 Modelul echilibrului nevoi informaţionale – capacităţile de prelucrare

Natura mediului
Paradoxal cu puterea de cumpărare, românii sunt foarte atraşi de moda din Vest şi
cheltuie foarte mulţi bani pe haine şi încălţăminte. Piaţa de îmbrăcăminte şi încălţăminte din
România este evaluată la peste 15 miliarde de lei şi se află într-o continuă creştere fiind
încurajată de extinderea anumitor retailări cum ar fi Massimo Dutti, Antony Morato, G-Star
Raw dar şi de apariţia mall-urilor ce sprijină numeroase lanţuri de magazine ce includ
încălţăminte şi haine.
În ceea ce priveşte firma Remix Second Hand, aceasta are o cifra de afaceri de
aproximativ 10 milioane de euro în anul 2016 şi se află pe o piaţă dinamică unde există
diverse brand-uri care vor să se afirme: Koton, Orsay, Kenvelo Group. Pentru anul 2017,
firma Remix Second Hand doreşte să îşi continue proiectul de `reuse reduce remix` pentru a
se face mai bine cunoscuţi şi pentru a creşte cifra de afaceri.
Mecanismul campaniei este simplu: utilizatorii solicită un REmix Bag prin intermediul
contului de pe remixshop.com (ce le va fi livrat gratuit), în care vor putea introduce articolele
de îmbrăcăminte care corespund criteriilor descrise pe site, le vor trimite înapoi la Remix (din
nou gratuit), după care acestea vor fi sortate şi evaluate. Produsele aprobate vor fi fotografiate
şi publicate pe site, spre vânzare. Odată vândute, proprietarii lor vor primi un procent din preţ.

Caracteristicile activităţilor
Modelul de afacere al firmei se bazează pe conceptul hard-discount, care presupune
achiziționarea de stocuri sau produse second hand – only legit brands și vânzarea acestora la
prețuri mult mai mici. Produsele pe care le comercializează firma sunt: încălțăminte,
îmbrăcăminte și accesorii.

Interdependenţa entităţilor organizatorice

Organizarea structurală

Aceasta se regăseste în cadrul firmei sub forma unor documente formalizate:

- Regulamentul de organizare și funcționare

7
- Fișele de post
- Organigrama (nu îndeplinește cerințele managementului științific)

Organizarea procesuală

În componența organizării procesuale intră doar patru din cele cinci funcțiuni:
o Funcțiunea de cercetare-dezvoltare;
o Funcțiunea comercială;
o Funcțiunea de resurse umane;
o Funcțiunea financar-contabilă.
o Subistemul resurselor umane

Resursele umane formează vectorul cel mai important în dezvoltarea firmei, deoarece
prin intermediul acțiunilor sale determină în mod direct productivitatea muncii.
Se poate observa că productivitatea muncii este în scădere, de la o valoare de 220,227
mii lei/salariat în 2016 a ajuns la 187,723 mii lei/salariat în 2017, cauzele care au generat
această situație fiind surprinse în cazul analizei profitului aferent cifrei de afaceri, acest fapt
sugerându-ne că pot fi aduse îmbunătățiri considerabile.
În tabelul de mai jos este prezentată evoluția numărului de salariați din perioada
analizată. După cum se poate observa numărul mediu de salariați a fluctuat de la o perioadă la
alta, scăderea acestuia cu 21 de persoane, în ultima perioadă analizată, contribuind în
proporție de 25,11% la reducerea profitului aferent cifrei de afaceri.

An Personal
2014 348
2015 409
2016 349
2017 328

Utilizarea si selectarea resurselor umane:

8
Utilizarea intensivă a TIC:

Tehnologia informației și a comunicatiilor reprezintă totalitatea instrumentelor ce se


bazează pe calculator, folosite de oameni pentru a prelucra și a transmite informații.

Ea influentează activitatea unei organizații în mai multe moduri:

¨      ajută în prelucrarea informațiilor;

¨      determină reorganizarea și schimbarea strategiei organizatiei;

¨      economisește spațiu și timp;

¨      determină apariția unor noi produse și servicii;

¨      creează noi tipuri de organizații;

¨      creează noi meserii, produce mutații profesionale ș completează calificările profesionale.

9
Eficiența sistemului de manangement ține și de felul în care datele și informațiile sunt
livrate către persoanele care participă la activitățile organizației, prin circuite informaționale
cât mai directe cu ajutorul mijloacelor de tratare a informațiilor.
Pentru a vedea cum circulă un document în cadrul firmei în schema de mai jos este
prezentat circuitul informațional al unei facturi.

Pentru ca informațiile să circule cât mai ușor toate calculatoarele folosesc aceleași programe
software, spre exemplu:

 Sistem de operare: Microsoft Windows 7;


 Suită de aplicații pentru birou: Microsoft Office 2013;
 Postă electronică: Gmail (folosită în interacțiunea dintre departamente cât și între
companie și mediul extern: furnizori);
 Program de contabilitate și de salarii: CIEL.

10
De asemenea, firma are implementat și un sistem de gestionare a stocurilor,
WMS(Warehouse Management System) care este inclus în sistemul de planificare a
resurselor, ERP(Enterprise Resource Planning).

11
2. Identificarea proiectului

Formularea problemei
În urma analizei financiare a firmei, reiese că poziţia financiară a firmei este afectată,
metodele şi tehnicile de management folosite nu respectă cerinţele managementului, acestea
conducând la disfuncţionalităţi în activităţile firmei. De asemenea compania Remix Second
Hand nu are o strategie clară care să fie aliniată la rândul ei cu viziunea companiei,
obiectivele strategice nu sunt corelate cu obiectivele departamentelor, iar procesul de
feedback şi de învăţare, referitor la cerinţele clienţilor şi produsele oferite, nu este foarte bine
definit.

Stabilirea scopurilor proiectului


Scopurile implementării acestui proiect de sistem informatic în cadrul firmei Remix Second
Hand sunt următoarele:
a) Dezvoltarea unei strategii de marketing.
b) Creşterea indicatorilor financiari.
c) Conturarea unui sistem strategic prin care managerul general şi angajaţii să coordoneze cu
succes activităţile din cadrul firmei.

Obiective
a) Creşterea numărului de vizitatori online cu 50 % dupa implementarea proiectului.
b) Creşterea numărului de produse nou lansate.
c) Creşterea cifrei de afaceri prin sporirea vânzărilor online cu 10% în următorii 3 ani.
d) Creşterea satisfacţiei clienţilor.
e) Creşterea profitului realizat de magazinul online cu 8 % anual.

Definirea perimetrului proiectului


Riscuri principale ale proiectului
La nivelul implementării proiectului există o serie de riscuri. Acestea sunt:
- resurse limitate
- stabilirea unor obiective strategice care nu reflectă viziunea şi strategia firmei
- implicare redusă din partea top managementului în implementarea acestui proiect
- existenţa unor reticenţe din partea angajaţilor în ceea ce priveşte adoptarea deciziei de
implementare
- existenţa sau apariţia unui sistem de management mai performant decât BSC

Estimarea costurilor

12
În continuare sunt prezentate costurile estimative ale implementării Balanced
scorecard-ului în cadrul firmei Remix Second Hand.
Nr.crt Specificație Cost (LEI)
1 Costul cu salariile echipei de implementare 114.390
2 Costul cu training-urile 11.800
3 Costul cu firma de programare 10.000
4 Cost achiziție software 1.500
5 Alte costuri 3.500
TOTAL EFORT FINANCIAR 141.190

Estimarea termenului final


De obicei, implementarea unui Balanced scorecard durează câteva luni, dar depinde
de timpul pe care îl au la dispoziție managerii și specialiștii diferitelor departamente pentru a
luat parte la interviuri și workshop-uri. Dacă persoanele implicate au timp liber durata de
implementare se poate micșora. Dar, avantajul de a implementa sistemul în câteva luni este
acela că cei implicați au timp între evenimentele programate să se gândească la structura
BSC-ului și a strategiei, la sistemul informațional și cel mai important la procesele de
management.
Presupunând că data de începere a proiectului de implementare a Balanced scorecard-
ului este 1 august 2018 data de finalizare a proiectului fiind estimată la 24 ianuarie 2019, în
total sunt 127 de zile, respectiv aproximativ 6 luni.

3. Structurare proiect

Structura defalcată pe activităţi (WBS – Work Breakdown Structure)

Nr. Pachet de Rezultat/Livrabil


crt activităţi/Activităţi/Subactivităţi

13
1 Managementul proiectelor
1.1 Demararea proiectului Ideea proiectului
1.2 Coordonarea proiectului Plan de realizare a proiectului
1.3 Administrarea proiectului Resurse materiale, umane, financiare
1.4 Controlul proiectului Raport de progres
1.5 Încheierea proiectului Produsul/serviciul oferit
2. Fundamentarea procesului de
implementare a Balanced scorecard - ului
2.1 Luarea deciziei de implementare a Studiu de oportunitate
Balanced scorecard-ului
2.1.1 Stabilirea echipei care are responsabilitatea Echipa de proiect
de a concepe și a asigura logistica necesară
aplicării Balanced scorecard-ului
2.1.2 Clarificarea viziunii de business și a Misiunea, viziunea și strategia
strategiei organizației
2.1.3 Identificarea, selectarea și proiectarea Indicatori de măsurare a performanțelor
indicatorilor de măsurare
3. Implementarea BSC-ului în firma Remix
Second Hand
3.1 Oferirea și implementarea soluției software Soluție software

4. Actorii managementului de proiect

În cadrul acestei etape se stabilesc persoanele care vor face parte din echipa, căreia îi
revine responsabilitatea de a concepe și a asigura logistica necesară aplicării Balanced
scorecard-ului.
În primul rând trebuie selectat managerul echipei sau arhitectul, acesta fiind persoana,
care prin calitățile și aptitudinile de care dispune va influența direct implementare cu succes a
Balanced scorecard-ului. Managerul echipei care implementează Balanced scorecard-ul în
cazul Remix Second Hand trebuie să fie managerul general pentru că acesta conduce afacerea
de la început, fiind o afacere de familie, astfel a fost familiarizat cu toate procesele din
interiorul organizației, de asemenea, este decidentul cu puterea de decizie cea mai mare.
Membrii echipei de proiect vor fi aleși după următoarele criterii:
 Trebuie sa fie un gânditor strategic și să înțeleagă afacerea în ansamblu;
 Să fie familiarizat cu conceptul de Balanced scorecard;
 Să fie eficient în comunicarea strategiei către alte persoane;
 Să fie calificat în luarea deciziilor în ceea ce privește obiectivele și tematicile;
 Să fie susținător al conceptului de BSC pentru a transmite încredere și celorlalți;
 Să aibă abilități bune în derularea de interviuri și în extragerea informațiilor
importante;

14
 Să prezinte credibilitate și să fie respectat de ceilalți manageri;
 Să aibă abilități bune în documentarea și prezentarea rezultatelor strategice.

Echipa de proiect care se ocupă de implementare BSC este formată din următoarele
persoane:
 Managerul de proiect – este persoana cu cea mai mare experiență, cunoaște toate
procesele interne, este liderul companiei;
 Expert cercetare-dezvoltare – este persoana care a ajutat la aplicarea strategiei și în
trecut, de asemenea, a participat la implementarea diferitelor sisteme;
 Expert IT – acesta va ajuta la implementarea soluției software, care va fi folosită în
aplicarea BSC, de asemenea, cunoaște foarte bine și celelalte sisteme informatice astfel
putând să le interconecteze cu BSC;
 Expert resurse umane – acesta ajută la stabilirea obiectivelor și inițiativelor
individuale, de asemenea, are grijă de eficiența angajaților el gestionând procesul de
recompense;
 Expert financiar-contabil – conduce procesele de planificare a capitalului, bugetare
anuală și raportare, pe lângă acest lucru va oferi datele necesare realizării indicatorilor
financiari;
 Expert tehnic-administrativ – acesta organizează activitatea de reparații, asigură fluxul
de documente din acest departament;
 Expert depozit și distribuție – este administratorul depozitului cunoscând situația în
timp real a acestuia, se ocupa de funcționarea sistemului de distribuție.
Pe lângă echipa de proiect care se ocupă de implementarea soluției, în cadrul Remix
Second Hand trebuie formată și o echipă care se ocupă de măsurarea datelor incluse în BSC.
Din această echipă trebuie să facă parte specialiștii departamentelor financiar-contabil,
cercetare-dezoltare, IT, resurse umane, achiziții, vânzări, distribuție. Membrii acestei echipe
vor fi aleși după următoarele criterii:
 Să înțeleagă în detaliu zona funcțională;
 Să adune și să analizeze datele pentru comunicarea, cât mai clară către ceilalți;
 Să înțeleagă problemele strategice și să le conecteze cu locul lor de muncă;
 Să lucreze foarte bine cu echipa de management superior.

15
Echipa care se ocupă de măsurarea datelor incluse în BSC este formată din persoanele
care se află imediat în subordinea managerilor de departamente și cunosc foarte bine procesle
interne din respectivul departament:
 Specialist departament cercetare-dezvoltare;
 Specialist departament IT;
 Specialist departament resurse umane;
 Specialist departament financiar-contabil;
 Specialist departament tehnic-administrativ;
 Specialist departament depozit și distribuție;
 Specialist departament vânzări;
 Specialist departament achiziții.
Beneficiarului acestui proiect este firma Remix Second Hand, înregistrată la Registrul
Comerțului în anul 2014 cu numărul de ordin J23/182/2014. Este societate comercială cu
răspundere limitată și are ca obiect de activitate, portrivit codului CAEN, comerțul cu
amănuntul al îmbrăcamintei în magazine specializate.

Grafic Gantt

2017 2018
Nr.crt Activități și subactivități Început Sfârșit Durată
aug. sep. oct. nov. dec. ian. feb.

1 Demararea proiectului 01.08.2017 02.08.2017 2d

2 Coordonarea proiectului 01.08.2017 24.01.2018 127d

3 Administrarea proiectului 10.08.2017 13.12.2017 90d

4 Controlul proiectului 16.08.2017 24.01.2018 116d

5 Încheierea proiectului 19.01.2018 24.01.2018 4d

Luarea deciziei de implementare a


6 11.09.2017 12.09.2017 2d
BSC
Stabilirea echipei responsabile de
7 20.09.2017 22.09.2017 3d
conceperea și logistica aplicării BSC
Clarificarea viziunii de business și a
8 25.09.2017 18.10.2017 18d
strategiei
Identificarea, selectarea și proiectarea
9 19.10.2017 20.11.2017 23d
indicatorilor de măsură
Oferirea și implementarea soluției
10 24.11.2017 24.01.2018 44d
software

Capitolul II – Realizarea proiectului de sistem informatic

16
1. Analiza prealabilă
Studiul existentului
În urma unei analize a situației actuale, firma Remix Second Hand înregistrează o serie
de probleme. Prima este situația economico-financiară nefavorabilă, care se datorează scăderii
nivelului de profit, de la valoarea 2551 mii lei în anul 2016 la valoarea 1236 mii lei în anul
2015. Un alt element care influențează situația economico-financiară este productivitatea
muncii, care a scăzut de la valoarea 220,227 mii lei/salariat în anul 2016 la valoarea 187,723
mii lei/salariat în anul 2017. De asemenea, deși numărul mediu de salariați este în scădere,
cheltuielile cu salariile au crescut, influențând situația economico-financiară.
O altă problemă cu care se confruntă firma Remix Second Hand este lipsa unei
strategii și viziuni clare. La nivelul firmei nu există o corelare a obiectivelor pe termen scurt
cu cele pe termen lung, nu sunt stabilite inițiative, ținte sau obiective pe baza unui plan bine
structurat care să ofere o viziune a firmei pe termen mediu sau lung.
Un ultim element, dar la fel de important, care contribuie la situația nefavorabilă din
punct de vedere economico-financiar este lipsa unui sistem de feedback. Astfel, situația
companiei nu este cunoscută în timp real, bunele practici desfășurate de companie nu pot fi
identificate și problemele apărute pot costa firma numeroase resurse financiare, materiale, de
timp ș.a.

Diagnostic și formularea problemei

Puncte forte Puncte slabe


Are un sistem de gestionare a stocurilor, Timp mare de răspuns
WMS (Warehouse Management Planning)
Are un sistem de planificare a resurselor, Obiective neclare pe termen mediu și lung
ERP (Entreprise Resource Planning)
Lipsa unui sistem de feedback.
Funcționare corectă, dar necorelată cu
cerințele de actualitate ale utilizatorilor

Principalele cauze ale punctelor slabe de mai sus sunt management neperformant și
lipsa unei/unor aplicații software.
Din punct de vedere cantitativ, soluția informatică actuală folosită de firma Remix
Second Hand, a determinat înregistrarea unor rezultate care au condus la o situație

17
economico-financiară nefavorabilă. Astfel, din reprezentările grafice de mai jos, se poate
observa că firma Remix Second Hand a înregistrat o diminuare accentuată a profitului în anul
2017 față de anul 2016, productivitatea munci este pe un trend descrescător, iar cheltuielile
salariale anuale au crescut, deși numărul salariaților s-a diminuat de la 409 în anul 2015, până
la 328 în anul 2017.

Profit

3,000,000 lei

2,500,000 lei

2,000,000 lei

1,500,000 lei 2,551,000 lei


2,071,000 lei
1,000,000 lei 1,236,000 lei

500,000 lei

0 lei

Productivitatea muncii

180,000 lei

220,000 lei

189,000 lei
0 lei
50,000 lei
100,000 lei
150,000 lei
200,000 lei
250,000 lei

18
Cheltuieli salariale
24,000 lei

23,000 lei

22,000 lei

21,000 lei
23,201 lei
20,000 lei
21,652 lei
19,000 lei
19,440 lei
18,000 lei

17,000 lei

Din punct de vedere calitativ, firma Remix Second Hand a înregistrat o evoluție în
ceea ce privește imaginea sa. Apariția magazinului online a condus la o mai bună cunoaștere a
produselor din partea clienților, la creșterea numărului de produse vândute și cunoașterea
conceptului de hard-discount.

Formularea soluțiilor alternative


1. Tabloul de bord
2. Balanced Scorecard
3. Business Excellence Model

Cercetarea tipurilor de soluții

Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument de informare și semnalizare,


deoarece compară realitatea observabilă într-o anumită perioadă a unei întreprinderi cu
obiectivele fixate anterior. Punerea în evidență a abaterilor pentru indicatorii semnificativi și
analiza acestora permite identificarea derapajelor, a erorilor și reprezintă o condiție prealabilă
a corecției traiectoriei întreprinderii și a modificării proiectelor sale.
De asemenea, tabloul de bord mai poate fi definit și ca instrument de pilotaj,
instrument suport în luarea deciziilor și în previzionare. Totodată tabloul de bord reprezintă
un ansamblu de indicatori construiți pentru a permite managerilor să cunoască stadiul de
evoluție a sistemelor pe care le pilotează și să identifice tendințele viitoare. Pentru a-și
îndeplini rolul de instrument de diagnostic și de progres, tabloul de bord trebuie să scoată în
evidență abaterile semnificative.

19
O ultimă caracteristică a acestui instrument de management este că poate fi folosit și
ca dialog între managerii diferitelor niveluri ierarhice și suport de apreciere obiectivă a
performanțelor deoarece permite, în funcție de evoluția rezultatelor, degajarea de concluzii
referitoare la acțiunile corective întreprinse și la oportunitatea acestora. În același timp,
tabloul de bord este un instrument de lucru, deoarece permite autocorecția.
Balanced Scorecard este un instrument de management ce se rezumă la un set de
indicatori financiar și non-financiari, care arată construirea performanței întreprinderii prin
echilibrarea și intercondiționarea a patru forțe, pe baza unei decupări a organizatiei pe baza de
procese și activități.
BSC presupune urmărirea indicatorilor de performanță prin intermediul a 4
perspective:
 Eficiența proceselor de producție, este măsurată prin indicatori de tip cost calculați pe
activități, prin indicatori de calitate a proceselor de producție (întârzieri, rebuturi etc.)
 Satisfacerea acționarilor, a tuturor aporturilor de fonduri utilizând indicatori financiari
precum: marja, rezultat, ROI etc.
 Satisfacerea clienților prin urmărirea valorii percepute de aceștia. Această categorie de
indicatori arată cum tratează organizația așteptările clienților.
 Capacitatea întreprinderii de creștere și dezvoltare, indicată în primul rând de
capacitățile personalului (formare, satisfacție), de gradul de inovare, de utilizare a
oportunităților. Aceasta este dimensiunea structurală a firmei formată din oameni,
sisteme și proceduri.

Business Excellence Model este un instrument destinat autoevaluării performanței și


sprijinirii eforturilor în sfera îmbunătățirii continue. Modelul constă în 9 factori ai
performanței, din care 5 sunt activități suport pentru performanță: leadership, oameni,
strategie, resurse și parteneriate, procese. Ceilalți 4 factori vizează rezultatele: oameni, clienți,
financiar și societate.
Instrument de management Puncte forte Puncte slabe
Tabloul de bord Instrument de sinteză, Nu presupune în mod implicit
asigurând o vizune globală o corelare cu obiectivele
strategice.
Utilizează surse multiple de Se accentuează doar pe
date: bugete, managementul importanța indicatorilor

20
calității, gestiunea financiari.
comercială, contabilitate
financiară etc.
Permite funcții ca: dialogul,
comunicarea, schimbarea,
flexibilitatea, gestiunea
strategică, pilotajul.
Accesibil tuturor nivelurilor
organizaționale și tuturor
categoriilor de firme.
Instrument de comunicare a Punctul de plecare în
strategiei definirea modelului îl
reprezintă strategia și nu
aștepările partenerilor
Performanța este exprimată Partenerii organizației sunt
Balanced Scorecard
în termini financiari și non- limitați la doar 4 perspective,
financiari și se caută cauzele neglijindu-se mediul,
acesteia. furnizorii, concurenții.
Se ține cont de așteptările
partenerilor
Raportarea direct la Este un model complex și
concurență (mediu) trebuie aplicat riguros pentru
a fi eficient
Identificarea surselor Este nevoie de consultanță
îmbunătățirii continue externă pentru ca scoring-ul
Business Excellence Model să nu fie subiectiv și pentru a
asigura comparabilitate
Identificarea punctelor forte Nu este un instrument
și a slabiciunilor sistemului strategic
existent
Nu asigură un limbaj comun

21
Dintre toate instrumentele de manangement prezentate mai sus, Balanced Scorecard
este cel mai recomandat datorită aplicabilității sale în toate tipurile de firme, maleabilității și
posibilității de a pune accent în momentul conceperii și implementării sale pe ceea ce este
important pentru o organizație: clienți, salariați, procese interne etc. Celelalte două modele
prezentate constituie posibile extensii ale Balanced Scorecard, în funcție de prioritățile
organizației, deoarece principii din fiecaare pot fi integrate în Balanced Scorecard.
Pe baza problemelor prezentate în studiul existentului, vom prezenta în continuare un
tabel în care se găsesc soluțiile oferite de Balanced Scorecard pentru aceste probleme:

Probleme rezultate în urma analizării


Nr.
situației actuale a firmei Remix Second Soluții oferite de Balanced scorecard
crt.
Hand
1. Situația economico-financiară Balanced scorecard prin intermediul
nefavorabilă: abordării sale echilibrate a celor patru
 Nivelul profitului în scădere (de la perspective ajută la crearea unei strategii
valoarea 2551 mii lei în anul 2015 la mai eficiente care să vizeze atât
valoare 1236 mii lei în 2016) obiectivele pe termen scurt ale firmei cât
 Productivitatea muncii în scădere și la cele de pe termen lung. Prin corelarea
(de la valoare 220,227 mii lei/salariat obiectivelor, stabilirea țintelor și a
în 2015 la valoarea 187,723 mii inițiativelor necesare atingerii obiectivelor
lei/salariat în 2016) se conturează un instrument strategic pe
 Cheltuielile cu salariile în creștere care managerul general al Remix Second
chiar dacă numărul mediu de Hand îl poate folosi să crească
salariați a scăzut. performanțele financiare.
2 Lipsa unei strategii și viziuni clare. BSC transpune viziunea și strategia în
obiective, indicatori de măsurare, ținte și
inițiative clare astfel managerul general și
cu echipa sa vor putea să coordoneze cu
succes activitățile Remix Second Hand.
De asemenea, înțelegerea strategiei și a
viziunii din partea tuturor angajaților ajută
la îmbunătățirea aportului personal al
fiecărui angajat.
3 Lipsa unui sistem de feedback. Prin analizarea constantă a situației reale a

22
companiei se pot face modificările
necesare în timp real, se pot cunoaște
bunele practici, se pot semnana din timp
posibilele situații nefavorabile pentru a
reduce impactul factorilor nedoriți.

2. Concepție
Pentru aplicarea cu ușurință a Balanced scorecard-ului se poate folosit o soluție
software aceasta punând la dispoziția celor din echipa care se va ocupa de gestionarea BSC-
ului următoarele:
 Balanced scorecard în format electronic;
 Tablou de bord cu KPIs (indicatorii de performanță);
 Grafice care prezintă trendul anumitor indicatori;
 Accesarea software-ului online;
 Documentații pentru indicatorii de performanță;
 Rapoarte anuale pentru fiecare industrie în parte.

Priorități de realizare
De obicei, implementarea unui Balanced scorecard durează câteva luni, dar depinde
de timpul pe care îl au la dispoziție managerii și specialiștii diferitelor departamente pentru a
luat parte la interviuri și workshop-uri. Dacă persoanele implicate au timp liber durata de
implementare se poate micșora. Dar, avantajul de a implementa sistemul în câteva luni este
acela că cei implicați au timp între evenimentele programate să se gândească la structura
BSC-ului și a strategiei, la sistemul informațional și cel mai important la procesele de
management.
În tabelul de mai jos am trecut timpii de execuție aproximativi pentru fiecare activitate
în parte, aceștia vor avea abateri foarte mici în funcție de disponibilitatea personalului
implicat.

Nr. Timp de execuție


Activitate
crt. (săptămâni)
1 Luarea deciziei de implementare a Balanced scorecard- 1
ului
2 Stabilirea echipei care are responsabilitatea de a concepe 1
și a asigura logistica necesară aplicării Balanced
scorecard-ului

23
3 Clarificarea viziunii de business și a strategiei 4
4 Selectarea și proiectarea indicatorilor de măsurare 8
5 Construirea planului de implementare 3

Eficență scontată

În urma implementării soluției software, se anticipează următoarele rezultate pentru


firma Remix Second Hand:
 Creşterea numărului de vizitatori online cu 50 % dupa implementarea proiectului;
 Creşterea numărului de produse nou lansate;
 Creşterea cifrei de afaceri prin sporirea vânzărilor online cu 10% în următorii 3 ani;
 Creşterea satisfacţiei clienţilor;
 Creşterea profitului realizat de magazinul online cu 8 % anual;
 Creșterea gradului de pregătire al angajaților prin dobândirea de competențe și abilități
noi în domeniile marketing și IT.

3. Dezvoltare
În urma analizării situației în care se regăsește firma Remix Second Hand s-a ajuns la
concluzia că pot fi aduse îmbunătățiri considerabile cu ajutorul Balanced scorecard-ului,
acesta oferind un plan de acțiune prezentat în continuare. Având în vedere faptul că Balanced
scorecard-ul este un sistem complex care poate fi aplicat de la nivelul firmei în ansamblu
până la nivelul individual al executanților ne-am axat pe dezvoltarea Balanced scorecard-ului
pentru activitatea magazinului online.
Planul de dezvoltare al sistemului de management Balanced scorecard este format
dintr-o serie de etape care trebuie să se desfășoare în următoarea ordine cronologică:
1. Luarea deciziei de implementare a Balanced scorecard-ului;
2. Stabilirea echipei care are responsabilitatea de a concepe și a asigura logistica
necesară aplicării Balanced scorecard-ului;
3. Clarificarea viziunii de business și a strategiei
 Conducerea primului set de interviuri
 Sesiunea de sinteză
 Workshop-ul cu echipa de management superior: prima rundă;
4. Selectarea și proiectarea indicatorilor de măsurare
 Întâlniri între subgrupuri
 Workshop-ul cu echipa de management superior: runda a II-a;
5. Construirea planului de implementare
 Dezvoltarea planului de implementare
 Workshop-ul cu echipa de management superior: runda a III-a
 Finalizarea planului de implementare.

24
4. Implementare

Prima etapă în procesul de implementare, după stabilirea viziunii de business şi a


strategiei, o constitue conducerea primului set de interviuri realizată de managerul general de
implementare BSC. În aceast sens managerul echipei se pregătește de conducerea primului set
de interviuri, iar pentru derularea interviurilor, acesta trebuie să le pună la dispoziție seniorilor
pe care îi va intervieva următoarele documente:

 Informații despre industria de retail;


 Mediul concurențial;
 Trendurile semnificative de pe piața de retail;
 Competitori;
 Ofertele competitorilor;
 Preferințele consumatorilor;
 Dezvoltarea tehnologică

Nr. Documente puse la dispoziție de Scurt rezumat al documentelor


crt. managerul general
1 Documente interne despre viziune și Misiune: Firma Remix Second Hand își
misiunea firmei Remix Second Hand1 propune să ofere clienților o experiență
a cumpăraturilor diferită, care să îi
mulțumească pe toți.
Viziune: Remix Second Hand vrea să
devină mai mult decât o marcă, să
devină parte din viața clienților și să le
ofere acestora din energia echipei lor.
2 Trendurile semnificative de pe piața de Piața de retail prezintă o creștere de 10
retail % anual, pe lângă aceasta este vizibilă o
tendință a orientărilor clienților către
magazinele online. Reducerea TVA
reprezintă un avantaj pentru piața de
retail.
3 Preferințele consumatorilor Din ce în ce mai multi consumatori pun
accent pe imaginea și hainele pe care le
poartă. Aceștia se adaptează din ce în ce
mai repede la trendurile în materie de
modă, iar dacă firmele nu răspund în cel
mai scurt timp prin oferirea de produse
care să fie în ton cu preferințele acestora
vor avea de pierdut. De asemenea,
detaliile sunt din ce în ce mai importante
pentru consumatori. Utilitatea oferită de
produsele achiziționate trebuie să fie cât
mai mare.
1

25
4 Competitori Principalii competitiori ai firmei sunt:
UNIC BRANDS, PUMA SPORT
ROMÂNIA, ROLI BINA
INTERNATIONAL, MINI BOUTIQUE
5 Dezvoltarea tehnologică Remix Second Hand dispune de
calculatoare performante, software
modern (Microsoft Windows 7,
Microsoft Office 2013, CIEL, Gmail),
sistem modern de gestionare a
stocurilor, sistem perfromant de
planificare a resurselor.

După ce seniorii revizuiesc materialele puse la dispoziție, managerul general împreună


cu o echipă formată din 2 persoane vor conduce interviurile cu managerii departamentelor
pentru a vedea propunerile acestora cu privire la tematicile strategice, îngrijorările acestora.
Cel mai bine pentru derularea interviurilor echipa care va conduce interviurile să fie
formată din 3 persoane:
- Managerul general (arhitectul) – conduce interviurile punând întrebări și examinând
răspunsurile;
- Managerul departamentului de cercetare-dezvoltare – se concentrează pe obiectivele și
indicatorii propuși de fiecare dintre seniori;
- Managerul departamentului resurse umane – încearcă să capteze citatele care servesc
la punerea în evidență și care dau mai mult sens obiectivelor și indicatorilor de
măsurare.
După finalizarea interviurilor cu managerii, arhitectul care se va ocupa de
implementarea BSC la Remix Second Hand împreună cu echipa sa se întâlnesc să
discute rezultatele interviurilor. În continuare sunt prezentate rezultatele centralizate.
Următorul pas în etapa de implementare este aceea de stabilire a indicatorilor cheie de
performanţă (KPI) şi a obiectivelor pe baza misiunii şi strategiei stabilite anterior.

Misiunea
„Să le oferim clienților o experiență diferită de cumpărare și să îi facem mai fericiți.”
Strategia
Strategia Remix Second Hand se axează în principal pe dezvoltarea magazinului online,
făcându-l cel mai accesibil de pe piață, de asemenea oferirea de servicii mai bune reprezină un
obiectiv pentru companie.
Perspectiva financiară
Obiective Indicatori de măsurare Scurtă descriere a
obiectivului
Creșterea vânzărilor online Vânzările online „Creșterea vânzărilor online
este un obiectiv strategic pentru
firma noastră atingerea acestuia
garantează consolidarea
poziției pe piață și de asemenea
ajută la creșterea
profitabilității.”

26
Creștera profitului realizat de Profitul magazinului online „O rată a profitabilității ridicată
magazinul online indică eficiența activității
online pe care o desfășurăm de
aceea trebuie să ne concentrăm
pe atingerea acestui obiectiv.”
Perspectiva clienți
Obiective Indicatori de măsurare Scurtă descriere a
obiectivului
Loialitatea clienților Vânzările realizate online din „Trebuie să cultivăm relația pe
contul de client care o avem cu clienții noștri,
deoarece aceștia sunt cei care
ne susțin afacerea. Având în
vedere că cifra de afaceri a
scăzut în 2015 înseamnă că
relația a fost deteriorată de
anumiți factori interni sau
externi.”
Satisfacția clienților Chestionar „Satisfacția clienților
înseamnă satisfacerea nevoilor
acestora, iar dacă știm cât de
motivați sunt să cumpere
produsele Remix Second
Hand putem să ne mulăm
perfect pe doleanțele lor.”
Perspectiva procese interne
Obiective Indicatori de măsurare Scurtă descriere a
obiectivului
Creșterea eficienței Numărul de produse nou „Acest obiectiv are la bază
departamentului de social lansate în magazinul online crearea unei imagini cât mai
media și marketing bune a produselor disponibile
și implicit a magazinului
online, având în vedere că
noua strategie se concentrează
pe dezvoltarea magazinului
online, atingerea obiectivului
privind creșterea eficienței
departamentului de social
media și marketing ajută la
îmbunătățirea proceselor care
interactionează cu aceste
activități.”
Îmbunătățirea experienței de Numărul de persoane care „Prin îmbunătățirea experinței
navigare în cadrul magazinului accesează magazinul online de navigare vom crește
online numărul de persoane care vor
accesa magazinul online astfel
se vor maximiza șansele ca
vânzările să crească întrucât
numărul clienților satisfăcuți
va fi mai mare. De aceea este
foarte importantă realizarea

27
acestui obiectiv.”
Perspectiva învățare și dezvoltare
Obiective Indicatori de măsurare Scurtă descriere a
obiectivului
Dezvoltarea de competențe în Procentaj din competențele „Ținând cont de felul în care
marketing strategice disponibile sunt prezentate produsele în
magazinul online, adică pentru
a crea o imagine cât mai bună
a acestora este nevoie de
persoane care dispun de
competențe în marketing
(prezentare de produs,
fotografie), de aceea avem
nevoie de training-uri pentru
facilitarea învățării.”
Dezvoltarea de competențe IT Procentaj din competențele „Pentru a stimula vânzările
strategice disponibile magazinului online trebuie să
creăm o experință plăcută
pentru clienți, pe lângă
aceasta, procesele derulate în
cadrul site-ului trebuie să fie
cât mai eficiente pentru a
minimiza erorile și a evita
nemulțumirile. Pentru
realizarea acestora avem
nevoie de angajați cât mai
bine pregătiți de aceea oferirea
de training-uri ajută la
atingerea obiectivului.”

Pentru selectarea unui indicator, managerul general împreună cu echipa sa urmăresc următorii pași,
și pentru a vedea exact cum se alege voi selecta un indicator pentru Remix Second Hand

Pasul 1: Definirea unui indicator pentru fiecare obiectiv strategic:

a) Obiectivul strategic: Creşterea vânzărilor online

b) Indicator de măsurare folosit: Vânzările online

c) Unitatea de măsură: LEI

Pasul 2: Definirea surselor de unde a fost extras indicatorul

Pasul 3: Definirea modului în care indicatorul este extras şi raportat

5. Mentenanţă

28
Pentru asigurarea procesului de mentenanţă, respectiv pentru îndeplinirea corecţiilor
echipamentelor hardware şi programelor software, alinierea la cererile mediului intern şi
extern, v-a fi desemnată o echipă formată din specialişti din departamentele financiar-
contabil, cercetare-dezvoltare, IT, marketing care se vor ocupa de măsurarea datelor incluse în
BSC.

Capitolul III
Pilotajul proiectului

1. Problematica generală
Îndeplinirea cu succes a tuturor obiectivelor din cele 4 perspective ale BSC-ului poate
fi influenţată de o serie de probleme. Acestea vor fi prezentate în tabelul de mai jos:

Perspectiva financiara
Obiective Scurtă descriere a obiectivului Probleme ce pot
apărea
Creșterea vânzărilor „Creșterea vânzărilor online este un - dezvoltarea
online obiectiv strategic pentru firma noastră concurenţei
atingerea acestuia garantează consolidarea
poziției pe piață și de asemenea ajută la
creșterea profitabilității.”

29
Creșterea profitului „O rată a profitabilității ridicată indică - vânzări anuale sub
realizat de eficiența activității online pe care o media preconizată
magazinul online desfășurăm de aceea trebuie să ne
concentrăm pe atingerea acestui obiectiv.”
Perspectiva clienti
Obiective Scurtă descriere a obiectivului
Loialitatea clienților „Trebuie să cultivăm relația pe care o avem - Calitatea inferioara a
cu clienții noștri, deoarece aceștia sunt cei anumitor produse
care ne susțin afacerea. Având în vedere că - Atitudine nepotrivita
cifra de afaceri a scăzut în 2016 înseamnă din partea angajatilor
că relația a fost deteriorată de anumiți
factori interni sau externi.”
Satisfacția clienților „Satisfacția clienților înseamnă satisfacerea - Promovarea unor
nevoilor acestora, iar dacă știm cât de produse care nu
motivați sunt să cumpere produsele Remix satisfac nevoile
Second Hand putem să ne mulăm perfect clienților
pe doleanțele lor.”

Perspectiva procese interne


Obiective Scurtă descriere a obiectivului
Creșterea eficienței„Acest obiectiv are la bază crearea unei - Promovarea
departamentului de imagini cât mai bune a produselor necorespunzatoare a
social media și disponibile și implicit a magazinului online, imaginii firmei sau
marketing având în vedere că noua strategie se anumitor produse in
concentrează pe dezvoltarea magazinului mediul online
online, atingerea obiectivului privind
creșterea eficienței departamentului de
social media și marketing ajută la
îmbunătățirea proceselor care
interactionează cu aceste activități.”
Îmbunătățirea „Prin îmbunătățirea experinței de navigare - Implementarea unei
experienței de vom crește numărul de persoane care vor platforme online
navigare în cadrul accesa magazinul online astfel se vor greoaie, cu intreruperi in
magazinului online maximiza șansele ca vânzările să crească functionare
întrucât numărul clienților satisfăcuți va fi - Implementarea unei
mai mare. De aceea este foarte importantă platforme prietenoase
realizarea acestui obiectiv.” usor de navigat
Perspectiva învățare și dezvoltare
Obiective Scurtă descriere a obiectivului
Dezvoltarea de „Ținând cont de felul în care sunt - Alegerea unor
competențe în prezentate produsele în magazinul online, firme de training
marketing adică pentru a crea o imagine cât mai bună neprofesioniste
a acestora este nevoie de persoane care - Lipsa interesului
dispun de competențe în marketing angajatilor
(prezentare de produs, fotografie), de aceea
avem nevoie de training-uri pentru
facilitarea învățării.”

30
Dezvoltarea de „Pentru a stimula vânzările magazinului - Alegerea unor
competențe IT online trebuie să creăm o experință plăcută firme de training
pentru clienți, pe lângă aceasta, procesele neprofesioniste
derulate în cadrul site-ului trebuie să fie cât - Lipsa interesului
mai eficiente pentru a minimiza erorile și a angajatilor
evita nemulțumirile. Pentru realizarea
acestora avem nevoie de angajați cât mai
bine pregătiți de aceea oferirea de training-
uri ajută la atingerea obiectivului.”

În ceea ce priveşte problemele de organizare ce pot fi întâmpinate în realizarea


obiectivelor propuse, există 2 categorii de probleme: cele referitoare la organizare spaţială şi
cele referitoare la organizare temporală. Astfel pentru prima categorie, beneficiarul
proiectului poate deţine cunoştinţe sau competenţe insuficiente de aplicabilitate a proiectului.
De asemenea managerul de proiect poate stabili o metodologie care nu asigură implementarea
cu succes a proiectului.
Referitor la cea de-a doua categorie, problemele de organizare pot apărea la elaborarea
graficului Gantt, ceea ce poate conduce la depăşirea termenelor de realizare a etapelor
proiectului şi implicit la costuri mult peste bugetul estimat.
Realizarea obiectivelor propuse mai poate fi influenţată şi de problemele de motivare-
antrenare a celor implicaţi în proiect. Aceştia din urmă ar trebui motivaţi prin desfăşurarea
unor activităţi creative, ar trebuie apreciaţi, respectaţi astfel încât obiectivele propuse să poate
fi îndeplinite. Totodată, un element foarte important al problemelor de motivare-antrenare il
constitue gestionarea conflictelor de toate tipurile: de obiective, de putere, de competenţe şi de
mod de lucru.

2. Modelul de contingenţă
Caracteristici individuale ale actorilor
 Managerul de proiect – este persoana cu cea mai mare experiență, cunoaște toate
procesele interne, este liderul companiei;
 Expert cercetare-dezvoltare – este persoana care a ajutat la aplicarea strategiei și în
trecut, de asemenea, a participat la implementarea diferitelor sisteme;
 Expert IT – acesta va ajuta la implementarea soluției software, care va fi folosită în
aplicarea BSC, de asemenea, cunoaște foarte bine și celelalte sisteme informatice astfel
putând să le interconecteze cu BSC;
 Expert resurse umane – acesta ajută la stabilirea obiectivelor și inițiativelor
individuale, de asemenea, are grijă de eficiența angajaților el gestionând procesul de
recompense;

31
 Expert financiar-contabil – conduce procesele de planificare a capitalului, bugetare
anuală și raportare, pe lângă acest lucru va oferi datele necesare realizării indicatorilor
financiari;
 Expert tehnic-administrativ – acesta organizează activitatea de reparații, asigură fluxul
de documente din acest departament;
 Expert depozit și distribuție – este administratorul depozitului cunoscând situația în
timp real a acestuia, se ocupa de funcționarea sistemului de distribuție.
Pe lângă echipa de proiect care se ocupă de implementarea soluției, în cadrul Remix
Second Hand trebuie formată și o echipă care se ocupă de măsurarea datelor incluse în BSC.

Rezultate
În tabelul de mai jos am trecut timpii de execuție aproximativi pentru fiecare activitate
în parte, aceștia vor avea abateri foarte mici în funcție de disponibilitatea personalului
implicat.

Nr. Timp de execuție


Activitate
crt. (săptămâni)
1 Luarea deciziei de implementare a Balanced scorecard- 1
ului
2 Stabilirea echipei care are responsabilitatea de a concepe 1
și a asigura logistica necesară aplicării Balanced
scorecard-ului
3 Clarificarea viziunii de business și a strategiei 4
4 Selectarea și proiectarea indicatorilor de măsurare 8
5 Construirea planului de implementare 3

Costurile estimative ale implementării Balanced scorecard-ului în cadrul firmei Remix


Second Hand sunt:
Nr.crt Specificație Cost (LEI)
1 Costul cu salariile echipei de implementare 114.390
2 Costul cu training-urile 11.800
3 Costul cu firma de programare 10.000
4 Cost achiziție software 1.500
5 Alte costuri 3.500
TOTAL EFORT FINANCIAR 141.190

3. Aspecte specifice

32
Gestiunea calităţii produsului/procesului
Calitatea proceselor
Calitatea proceselor sistemului informatic este determinată de identificarea nevoilor,
de realizare a activităţilor în perioada de timp preconizată şi de încadrarea în costurile
prevăzute. Toatea acestea se referă la capacitatea de estimare şi din cele prezentate, procesele
de sistem informatic respectă aceste cerinţe. De asemenea calitatea proceselor este
determinată şi de capacitatea de realizare care presupune utilizarea eficientă a tuturor
resurselor disponibile şi de capacitatea utilizării tehnologiei ce presupune folosirea acelor
mijloace şi tehnici ce facilitează realizarea automatizată a proiectului.
Calitatea produsului
Calitatea produsului, respectiv calitatea sistemului informatic este dată de utilizare şi
mentenanţă. Din punct de vedere al utilizării, produsul este fiabil în ceea ce piveşte
proiectarea, dezvoltărea ulterioara şi tehnologia folosită. Totodată produsul este atât eficient
cât şi eficace pentru că oferă informaţii de actualitate despre situaţia firmei. Astfel cu ajutorul
unei interfeţe prietenoase sunt afişate informaţii despre: obiective, KPI, riscuri, termene.
Pe piață se găsesc mai multe variante de software-uri pe care firma Remix Second
Hand le poate folosi pentru a ușura utilizarea Balanced scorecard-ului. În tabelul de mai jos
sunt clasificate după mai multe criterii pentru a vedea care aduce beneficiile cele mai mari.
Pentru fiecare criteriu în parte se oferă note de la 1 la 3 cel care obține cel mai mare punctaj se
recomandă firmei Remix Second Hand spre utilizare.
Nr. Spider Hyperion BSC
crt. Criteriu Strategy Performance DESIGNER
Balanced Scorecard ONLINE
Scorecard
1 Funcții (instrumentele pe 2 1 3
care le pune la dispoziția
utilizatorilor)
2 Preț 1 2 3
3 Asistență din partea 3 1 2
funizorului
4 Adaptabilitatea la cerințele 1 3 2
clientului
5 Ușurintă în utilizare 1 2 3
TOTAL 8 9 13

În urma analizării celor trei produse software a rezultat că „BSC DESIGNER


ONLINE” este recomandat spre folosire de către firma Remix Second Hand acesta obținând
cel mai mare punctaj. În imaginea de mai jos este prezentată interfața soluției software aleasă:

33
RISCURI

Nr Riscuri Tipologie Cauze Efecte Probabilitat Impact Metode


crt e de
contracar
are

34
1 Resurse Organizaţion Estimarea şi Nerealizarea Mediu Ridicat Utilizare
limitate ale utilizarea sau a în mod
ineficientă a întârzierea eficient a
resurselor livrabilului tuturor
proiectului resurselo
r

2 Stabilirea unor Management Competenţă Realizarea Scăzut Ridicat Stabilirea


ul managerială unui proiect unor
obiective
proiectului de sistem obiective
strategice care informatic SMART
care nu corelate
nu reflectă
satisface cu
viziunea şi nevoia misiunea
firmei
strategia firmei

3 Implicare Management Lipsa Întârzierea Scăzut Mediu Implicare


redusă din ul disponibilită termenelor a top
partea top proiectului ţii din partea pentru managem
managementul top finalizarea ntului
ui în management activităţilor prin
implementarea ului transmite
acestui proiect rea
periodică
a
statusului
proiectul
ui

4 Existenţa unor Organizaţion Necunoaşter Întârzierea în Scăzută Scăzut Informar


reticenţe din al ea pe termen realizarea ea
partea lung a proiectului angajaţil
angajaţilor în efectelor de sistem or cu
ceea ce generate de informatic privirea
priveşte implementar la
adoptarea ea noului impleme
deciziei de sistem ntarea
implementare proiectul
ui şi
organizar
ea de
training-
uri

35
5 Existenţa sau Tehnic Evoluţia IT Uzare morală Mediu Mediu Prospecta
apariţia unui rea pieţei
sistem de în
management vederea
mai îmbunătă
performant ţirii
decât BSC constante
a
sistemulu
i

36