Sunteți pe pagina 1din 53

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI

INTERNAŢIONAL

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator Ştiinţific:
Lect. univ. dr. COJOCARU MARIAN
Absolvent:
POPESCU ANA-MARIA

BUCUREŞTI
2009
FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI
INTERNAŢIONAL

1
IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI „GREEN” ÎN
CADRUL HOTELULUI „BULEVARD PRESTIGE
SLATINA

Coordonator ştiinţific:
Lect. univ. dr. COJOCARU MARIAN

Absolvent:
POPESCU ANA-MARIA

BUCUREŞTI
2009
CUPRINS

INTRODUCERE...................................................................................................................4
Capitolul 1.............................................................................................................................6
PREZENTAREA ACTIVITĂŢII HOTELULUI BULEVARD PRESTIGE.....................6
1.1. Scurt istoric al Hotelului Bulevard Prestige...............................................................6
1.2. Descrierea Hotelului Bulevard Prestige....................................................................7
1.3. Organizarea şi funcţionarea Hotelului Bulevard Prestige. Structura organizatorică..7
1.4. Furnizorii Hotelului Bulevard Prestige....................................................................10
1.5. Clientela Hotelului Bulevard Prestige......................................................................11
1.6. Concurența................................................................................................................13

Capitolul 2...........................................................................................................................15
ANALIZA CIRCULAŢIEI TURISTICE..........................................................................15
2.1. Numărul de turişti.....................................................................................................15

2
2.2. Numărul de înnoptări................................................................................................17
2.3. Durata medie a sejurului...........................................................................................18
2.4. Venitul mediu pe cameră/RevPar ............................................................................19
2.4.1. Tariful mediu pe cameră(ADR -average daily rate)......................................................................20
2.4.2. Gradul de ocupare (Occupancy)....................................................................................................21
2.5. Evoluţia capacităţii de cazare ..................................................................................23
2.6. Nivelul de servire a turiştilor....................................................................................25

Capitolul 3...........................................................................................................................26
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ........................................................................26
3.1. Cifra de afaceri.........................................................................................................27
3.2. Cheltuielile totale......................................................................................................28
3.3. Veniturile totale........................................................................................................30
3.4. Profitul brut şi pierderile înregistrate.......................................................................31
3.5. Productivitatea muncii.............................................................................................33

Capitolul 4 ..........................................................................................................................35
PROPUNERI PRIVIND IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI „GREEN” ÎN
CADRUL HOTELULUI BULEVARD PRESTIGE..........................................................35
4.1. Analiza SWOT.........................................................................................................36
4.1.1. Punctele forte.................................................................................................................................36
4.1.2. Punctele slabe................................................................................................................................37
4.1.3. Oportunităţile.................................................................................................................................37
4.1.4. Amenintările..................................................................................................................................38
4.2. Propuneri privind implementarea conceptului “green”............................................39
4.2.1. Arhitectura.....................................................................................................................................39
4.2.2. Energia...........................................................................................................................................40
4.2.3. Apa.................................................................................................................................................41
4.2.4. Deşeurile........................................................................................................................................41
4.2.5. Materialele utilizate.......................................................................................................................42
4.2.6. Zgomotul........................................................................................................................................42
4.2.7. Calitatea aerului şi emisiile............................................................................................................43
4.2.8. Design-ul interior...........................................................................................................................44
4.2.9. Măsurarea performanţei.................................................................................................................45

CONCLUZII........................................................................................................................46
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................50
ANEXE................................................................................................................................51

3
INTRODUCERE

Fiecare hotel trebuie să-şi creeze propriile politici de protecţie asupra mediului
ambiant, indiferent dacă face parte dintr-o companie puternică sau este o afacere de
familie.
Experienţele pozitive de succes trebuie să ţină cont, în evoluţia lor, de legislaţia
naţională pentru funcţionarea în parametri de performanţă, păstrând nouă calitatea
serviciilor oferite.
Politica fiecărui hotel trebuie să se bazeze şi pe cererea reală a consumatorilor de
servicii turistice, pe implicarea clienţilor în punerea în practică a unui concept alături de
personalul unităţii.
Politica de protecţie a mediului, urmată de un hotel sau restaurant la care se pot
include unităţile de tratament, agrement, trebuie urmărită în permanenţă alături de
realizarea indicatorilor de încasări sau de gradul de ocupare sau de exploatare.
Rezultatele se pot observa numai dacă se menţin standardele de operare cu
reducerea consumurilor de: apă, energie sau combustibili, cu evacuarea resturilor menajere
la canal.
Lucrarea de licență cu tema ,, Implementarea conceptului „green” în cadrul
hotelului „Bulevard Prestige Slatina”, analizează evoluţia şi activitatea societăţii S.C.TOP
TURISM INTERMED.S.R.L. în ultimii 3 ani şi propune adoptarea conceptului în vogă în
zilele noastre şi anume acela de „green hotel”.
Astfel, prima parte este alcătuită dintr-o scurtă prezentare a unităţii hoteliere,
precum şi serviciile oferite, structura organizatorică, furnizorii, clienții și nu în ultimul rând
concurenții acesteia.
Următoarul capitol este destinat analizei circulaţiei turistice care influenţează direct
activitatea societăţii turistice. Aceasta are în vedere următoarele aspecte: numărul de

4
turişti, numărul de înnoptări, durata medie a sejurului, densitatea circulaţiei turistice,
indicatorul RevPar/ venitul mediu pe cameră în cadrul căruia se regăsesc tariful mediu pe
cameră şi gradul de ocupare al camerelor, evoluţia capacităţii de cazare şi calitatea
serviciilor de servire a clienţilor.
Capitolul al treilea al lucrării este destinat analizei economico-financiară, a
indicatorilor precum cifra de afaceri, cheltuielile totale, veniturile totale efectuate în
perioada analizată, profitul şi pierderile brute, cât şi profitul propriu zis acela fiind profitul
net de pe parcursul celor 3 ani de activitate şi nu în ultimul rând productivitatea muncii la
nivelul societăţii hoteliere.
Ultima parte o constituie propunerile privind adoptarea conceptului „green hotel” şi
concluziile trase în urma efectuării analizei swot, deoarece pentru a se putea propune o
strategie de relansare a serviciilor hoteliere prestate, este necesară o analiză a situaţiei
actuale, ca destinaţie turistică locală din perspectiva noilor tehnologii hoteliere, pentru a
putea identifica clientela de bază sau de acţiune şi modalităţile de intervenţie.
În funcţie de acest aspect pot menţiona că politicile de ditribuţie şi de
comercializare a serviciilor hoteliere ar trebui să aducă societăţii avantaje multiple. În
primul rând, o creştere a volumului de afaceri, iar în al doilea rând, reduceri însemnate în
costurile de operare, adică un profit mai mare printr-un consum mai mic, şi în consecinţă
costuri mai mici, loialitatea clienţilor şi o mai bună imagine publică, atragerea şi păstrarea
unui personal devotat.
Pentru aceasta este necesară implicarea responsabililor de acţiuni, cum ar fi
departamentul de cazare, alimentaţie, tehnic sau cele de marketing, contabilitate sau
resurse umane.
Cu privire la ceea ce am afirmat mai sus, consider că este necesară corectarea
erorilor sau depăşirilor de consum, premierea celor mai merituoşi în punerea în practică a
planului sau lansarea planului pentru perioada ce va urma.

5
Capitolul 1
PREZENTAREA ACTIVITĂŢII HOTELULUI BULEVARD
PRESTIGE

Conceptele noi aduse în industria hotelieră de tehnologie au transformat


mentalitatea hotelierilor, atât în Europa cât şi în întreaga lume. Fenomenul de dezvoltare a
turismului a obligat şi obligă la o adaptare cantitativă şi calitativă a industriei hoteliere,
corespunzător noii situaţii create de creşterea continuă a turismului.1
Industria hotelieră, ce răspunde şi intră în competiţia internatională, pentru
atragerea turiştilor şi realizarea unei rentabilităţi sporite, se organizează pe principiile
moderne ale conducerii ştiinţifice. Ea organizează hotelul ca pe o întreprindere care
produce servicii pe baza tehnologiei hoteliere în scopul satisfacerii clientelei şi realizării
unei rentabilităţi sporite în activitatea sa.

1.1. Scurt istoric al Hotelului Bulevard Prestige


Înființată în anul 1972 sub conducerea Comitetului Județean PCR Olt, S.C
Bulevard S.R.L deținea două obiective: Hotel Bulevard şi Restaurant Bulevard, cunoscut
sub numele de Cantina Partidului.
Între anii 1972-1989 Hotelul Bulevard presta servicii destinate numai membrilor
PCR cu funcții ierarhic superioare, unul dintre apartamente fiind construit pentru
președintele Nicolae Ceușescu.
După 1989, Consiliul Județean Olt a pus complexul la dispoziția tuturor
potențialilor clienți.
În anul 2004 societatea a devenit proprietatea S.C.TOP TURISM
INTERMED.S.R.L în schimbul sumei de 6 miliarde lei și a fost renovată, adăugându-i-se

1
Tudor Soreanu, Emilian Dobrescu, George Radu, Tehnologie hoteliera, Editura
Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1978 , pag 21

6
încă un etaj. Odată cu achiziționarea imobilului denumirea este schimbată în „Hotel
Bulevard Prestige”.
La 1.01.2007 hotelul şi-a început desfășurarea activităților din domeniul hotelier:
cazare şi alimentație publică.
Societatea a avut un debut acţionând pe piaţă cu 44 de camere, urmând ca în anul
2008 să îi fie adaugate încă 21 de camere, ajungând astfel la stadiul de 65 de camere, în
raport cu România unde capacitatea medie de cazare fiind de 99 de camere. O altă ţară
receptoare de turişti este Spania şi are o capacitate medie a unui hotel de 54 de camere.
Aşadar din acest punct de vedere, Hotelul Bulevard Prestige s-a bucurat de o pătrundere
progresivă în marea industrie a ospitalităţii.

1.2. Descrierea Hotelului Bulevard Prestige


Hotelul Bulevard Prestige este situat în municipiul Slatina, în imediata apropiere a
Prefecturii Județului Olt, pe Bdul. A. I. Cuza nr. 50, CUI: RO17648890, la doar 10 minute
de punctul de cale ferată si de autogară.
Se află la 180 km vest de București, într-un oraș cu o atmosferă intimă. Situat într-
o clădire rafinată, datând de pe vremea domnului Nicolae Ceaușescu, acest hotel combina
trecutul istoric cu farmecul orasului. Design-ul contrastează în mod armonios si elegant.
Amplasarea sa este cât se poate de centrală. Hotelul Bulevard Prestige este chiar în
inima Slatinei, înconjurat de atracțiile turistice ale orașului, la doar câteva minute de
„Parc” ce a fost reamenajat în anul 2008 şi care astăzi, prin frumoasele spaţii verzi, flori
sau fântâni arteziene reprezintă o splendoare atât pentru locuitorii oraşului cât şi pentru
turiştii de toate vârstele.
În anul 2007, hotelul a fost renovat complet, aducând serviciile la standarde
occidentale și fiind clasificat ca hotel de 3 stele.

1.3. Organizarea şi funcţionarea Hotelului Bulevard Prestige. Structura


organizatorică
Hotelul este unitatea hotelieră care pe lângă serviciul de bază de cazare şi masă
asigură și o gamă variată de alte prestații hoteliere pentru a satisface nevoile, dorințele și
preferințele clienţilor şi a obține o eficiență economică.

7
Departamentele reprezintă cea mai eficientă metodă de organizare şi coordonare a
activităţilor grupând anumite posturi cu scopul realizării obiectivelor sau operaţiunilor
desfăşurate.
Acestea pot fi analizate după mai multe criterii. Astfel putem spune că
departamentele din linia de contact cu clienţii sau front of the house sunt cel de recepţie şi
casierie, restaurant, room service, bar şi centrul de relaxare. Pe langa acestea putem analiza
dupa contactul redus cu clienţii sau chiar absent: departamentele din back of the house,
acelea fiind House-Keeping sau serviciul de etaj, contabilitate, resurse umane, marketing şi
cel tehnic.
Departamentul de cazare sau Room Division cuprinde serviciul de recepţie şi
serviciul de etaj dar şi spălătoria. Serviciul de recepţie care se mai numeste şi Front Office,
este întâlnit la acest hotel sub denumirea clasică de Recepţie.
În cadrul acestui hotel serviciul de Recepţie își desfasoară activitatea 24 ore din 24
efectuând primirea, cazarea propriu zisă a clienților, gestiunea camerelor, oferind
informații şi alte prestații.
Serviciul de etaj sau serviciul de House-Keeping se ocupă şi el de întreținerea,
curățarea şi amenajarea camerelor, a debaralelor, spațiilor comune precum holuri, scara
principală sau toaleta dar şi a spațiilor exterioare, curtea interioară care ulterior a fost
amenajată ca o mică terasă.
Spălătoria se ocupă de curăţarea şi spălarea lenjeriei, uniformelor angajaţilor dar şi
de inventarul textil al restaurantului care constă în feţe de masă, şervete de masă, şervete
speciale pentru coşurile de pâine, tăvi şi platouri, şervete pentru personalul de servire cât şi
acele cârpe ce sunt folosite la ştergerea prafului de pe obiectele de inventar.

Tabel 1.1. Facilităţile oferite în funcţie de numărul de stele al camerelor


Facilităţi Camere Camere Garsonieră Apartament
2 stele 3 stele
Aer * * * *
Condiţionat
TV Cablu * * * *
Uscător de păr * * * *
Telefon * * * *
Internet * * * *
Minibar * * *
Jacuzzi/cabină hidromasaj * *
Sursa: www.bulevard-prestige.ro

8
„Hotelul Bulevard Prestige” are 65 de camere de trei și două stele dipuse pe trei
etaje. Toate camerele sunt dotate cu aer condiționat, televiziune prin cablu, telefon și acces
la internet. Camerele de 3 stele au de asemenea minibar.
Deţine 2 garsoniere şi 4 apartamente. Acestea sunt dotate special cu jacuzzi sau
cabină cu hidromasaj. Hotelul dispune de trei saloane private. Green Salon este acela în
care aranjamentele sunt întotdeauna în culoarea verde, în Cream Salon aranjamentele se
fac în permanență în culoarea crem, şi al treilea salon este defapt o Sală de Conferință.
Două etaje sunt rezervate exclusiv nefumătorilor. Angajaților le este interzis
fumatul în timpul programului de lucru.
Departamentul de alimentație care mai este numit şi Food & Beverage îl
reprezintă restaurantul, barul și două saloane pentru micul dejun, al treilea salon fiind
amenajat doar pentru conferințe sau alte evenimente.
Restaurantul are o capacitate de 200 de locuri și este potrivit pentru organizarea de
nunți, botezuri, cocktailuri, aniversări sau alte ocazii festive. Pentru fiecare astfel de
eveniment este decorat pe masură și pe gustul celor ce aleg să serbeze în această locație.
Prepară mâncăruri din bucătăria tradițională românească, caldă sau rece dar și
internațională, într-o atmosferă foarte elegantă. Dacă este continental ( o cafea sau ceai şi
un produs de panificaţie cu unt şi gem sau miere), micul dejun se servește la cameră (room
service) iar dacă este american acesta incluzând produse de patiserie sau sucuri, fiind mai
consistent atunci se serveşte la salon în stil bufet suedez. Meniurile „sunt a la carte”,
clienţii având oportunitatea de a-şi alege dintr-o listă, nu foarte aglomerată. Diversificarea
acesteia atrage după sine cheltuieli substanţiale.
Barul este conceput într-un ambient modern şi efectuează servirea băuturilor și
asocierea celor mai rafinate vinuri cu preparatele culinare.
Dispune de asemenea de spații special amenajate pentru depozitarea şi prepararea
peștelui, cărnii sau a legumelor, de spații pentru spălarea vaselor de producție, veselei,
tacâmurilor şi paharelor, precum şi de un spațiu pentru preluarea şi depozitarea mărfurilor.
De asemenea Hotelul Prestige pune la dispoziția angajaților vestiare.
Departamentul tehnic al acestui hotel este alcătuit din încălzirea centrală pe gaz,
instalația de aer condiționat, apă caldă, centrul de relaxare ce include masajul, sauna și sala
de fitness, telefon fax prin care hotelul sau clienții pot primi corespondențe, spațiile de
parcare, spațiile verzi. În acest departament intră și postul de instalator, ce acționează
oricând, ori de câte ori este nevoie.

9
Departamentul de contabilitate, resurse umane cât şi cel de marketing se
realizează în același birou datorită lipsei de spațiu, de către trei persoane cu studii
corenpunzătoare. Conducerea serviciului contabilitate revine contabilului-şef ce regrupează
casă-facturare, casierie generală, controlul încasărilor, debitori, furnizori şi trezorerie.
Conducerea departamentului de resurse umane revine în totalitate managerului general al
hotelului cu toate activităţile specifice de recrutare, selectare de personal, recompense,
reguli de ordine interioară, etc. Departamentului de marketing îi revin activităţile pentru
rezervări de grupuri şi este coordonat de un asistent de marketing al managerului.

1.4. Furnizorii Hotelului Bulevard Prestige


Furnizorii reprezintă acele persoane fizice sau juridice ce livrează unui sau unor
clienți o marfă, un produs sau prestează un anumit serviciu.
Din punct de vedere turistic, furnizorul reprezintă persoana fizică sau juridică ce
are sarcina de a aproviziona cu materiale, produse sau mărfuri alte persoane fizice sau
juridice.
Realizarea relaţiilor cu furnizorii presupune stabilirea unor relații de un tip nou cu
furnizorii, care trebuie să se bazeze pe cerințe de complementaritate și să se concretizeze în
relații de parteneriat.
Furnizorii acestui hotel sunt acele firme ce aprovizionează cu toate materiile prime
şi materialele necesare desfăşurării activităţilor.
S.C.Compania de Apă Olt.S.A alimentează hotelul cu apă, acesta constituind un
element esențial în industria hotelieră sau a ospitălității: o utilizează oaspeții în camere,
este utilizată la bucătărie, în întreținerea peisagistică, însă utilizarea ei cu atenție poate
aduce economii substanțiale.
S.C.CEZ Vânzare.S.A , foarte important de asemenea, furnizează energia electrică,
fără de care o unitate hotelieră nu ar putea să-și desfașoare activitatea. Aceasta este
utilizată în cadrul clădirii si asigură confortul în spațiul interior.
S.C.DISTRIGAZ SUD.S.A alimentează cu gaz metan, utilizat în funcționarea
centralei termice ce asigură funcționarea echipamentelor de bucătărie (cuptoare si
arzătoare).
S.C.RISCONF.S.R.L aprovizionează cu echipamente pentru toate camerele
(lenjerii), restaurant(fețe de masă și altele), bar, dar și cu uniformele angajaților.

10
S.C.DINAMIC COMPROD.S.R.L alimentează zilnic unitatea hotelieră cu produse
de panificaţie dintre care pâinea zilnică nelipsită.
S.C.MACROMEX.S.R.L aprovizionează cu carne și pește, acesta din urmă fiind
depozitat separat intr-o ladă frigorifică.
S.C.TOPFRUCT. S.R.L asigură aprovizionarea cu legume si fructe necesare
preparării desertului din meniu.
S.C.DISTRIMAX.S.R.L aprovizionează cu materiale consumabile utile bucătăriei
(șervețele de masă, sare, piper, scobitori, condimente cu arome, etc).
S.C.PEPINOGRUP.S.R.L alimentează cu detergenți pentru spălătorie și alte
produse de curățare necesare echipării camerelor (săpun solid, lichid, hârtie igienică, gel de
duș, cască de duș, trusă de cusut,burete de pantofi).
Romtelecom şi RDS, au încheiat contracte de colaborare, asigurând astfel linia
telefonică națională și internațională, internet wireless și televiziune prin cablu.
S.C.EXOTIC.S.R.L aprovizionează cu flori în zilele cu evenimente festive, pentru
alcătuirea aranjamentelor ornamentale ale restaurantului.

1.5. Clientela Hotelului Bulevard Prestige


„Natura produsului hotelier trebuie sa evolueze potrivit nevoilor clienţilor.”2
Pentru a putea presta servicii de calitate, personalul din recepție cunoaşte bine
tipologia clienților și intuieşte comportamentul de consum al acestora. Clienții au viziuni și
percepții diferite asupra produselor oferite, și implicit în ceea ce privește comportamentul
personalului, ei fiind diferiți din punct de vedere al vârstei, naţionalităţii sau nivelului de
trai.
Clientul nu poate ști dinainte ce cumpără şi astfel investește bani și așteptări într-un
produs pe care îl va cunoaște ulterior. Clientul este nevoit să se deplaseze la locul de
producție a serviciilor pentru a beneficia de acestea. El vine în contact direct și permanent
cu această unitate hotelieră.
Obiectivul hotelului este de a transforma cât mai mulți clienți potențiali, în clienți
efectivi, cu minimum de efort.
Clientela business o constituie toate sejururile în interes de serviciu, inclusiv
participarea la reuniuni şi târguri, voiajele-recompensă, personalul de şantier , mesele de
afaceri.

2
Nicolae Lupu, Hotelul-Economie si management,Ediţia a II a, Editura ALL Beck,
Bucureşti 1999, pag 18

11
Din punct de vedere al motivatiei călătoriei clienţilor „Hotelul Bulevard Prestige”
reprezintă un loc potrivit pentru desfășurarea întâlnirilor de afaceri implicit pentru oamenii
de afaceri, clienți participanți la diferite reuniuni, congrese, clienți în tranzit, sau alte
motive. Acesta a încheiat un contract de colaborare cu firma Pirelli din Slatina, astfel 80%
din străinii ce ajung în Slatina pentru a efectua anumite formalități sau a coordona anumite
activități sunt cazați la „Hotel Bulevard Prestige”. Pentru aceste grupuri de persoane
complexul oferă anumite discounturi, de exemplu: la o rezervare de 14 nopți de cazare
oferă gratuit masa de prânz.
Vacanţierii sunt acele persoane aflate într-o deplasare de cel puţin patru zile
consecutive, petrecute în afara domiciliului lor, pentru alte motive decât cele profesionale,
de studii sau de sănătate. Aceştia constituie sejururi de agrement (vacanţe), fără a fi incluse
sejururile de scurtă durată (week-end).
După vârsta şi provenienţa clienţilor, un procent de 60% îl reprezintă persoane
adulți şi seniori, de naționalitate italiană, iar 30% români și 10% alte naționalități aceștia
fiind copii, adolescenți, tineri sau adulti.
Din punct de vedere al veniturilor vizitatorilor, serviciile actuale ale firmei se
adresează tuturor categoriilor de clienți, în special adulților cu vârsta peste 28 de ani,
persoane ocupate, cu un nivel de trai mediu și ridicat şi turiștilor care au luat deja contact
cu serviciile oferite.
După statutul şi importanţa socială, clienții cu funcții înalte se pot bucura de
statutul de clienți VIP, ce beneficiază de un tratament cu totul şi cu totul deosebit. Acesta
constă în oferirea de ziare, băuturi, pregătirea camerei pentru seară, halat de baie si papuci.
La primirea acestora sunt prezenţi managerul general și șefii de departamente iar pentru
formalitățile de înregistrare se solicită doar semnătura pe fișa completată de recepționer.
De asemenea sunt conduși până în cameră de către manager.
Clienţii obişnuiţi „ai casei” sunt posesorii unei legitimații de fidelitate, de
apartenență la clubul clienților fideli.
Pe parcursul sejurului clienților, departamentul Front Office oferă informații cu
privire la local si împrejurimi, rezervă mese la restaurant, revervă bilete la mijloacele de
transport, primește și trasmite corespondențe, efectuează trezirea la ora solicitată, serviciul
de spălat, curățat, călcat, reparat îmbrăcăminte, comenzi de taxi, închirieri de mașini și
rezervă sala de coferințe în cazul unei posibile întruniri.
Hotelul Prestige pune la dispoziția clienților un mini ghid pentru siguranța acestora.

12
La plecarea clienților, plata se face cu card de credit sau cash. În cazul obiectelor
uitate, se face o solicitare de restituire prin telefon, fax sau scrisoare.
Clienții Hotelului Prestige sunt diferiți unii față de alții, ei putând fi analizați din
toate punctele de vedere, conform celor prezentate. Fiecare client are anumite trăsături de
caracter și propriul său mod de manifestare, fapt ce determină tratarea lui în mod unic, cu
maximă atenție și solicitudine, de către întreg personalul hotelier.3
Pentru hotel clientul reprezintă un oaspete. Fiecare client este considerat unic, şi
dispune de tratamentul cel mai politicos posibil din partea personalului angajat, care îi
anticipează preferințele și îi oferă servicii de cea mai bună calitate, cu promptitudine,
solicitudine si profesionalism, în condiții de securitate.

1.6. Concurența
În domeniul hotelier concurența reprezintă rivalitatea dintre diferiți ofertanți pentru
a câștiga clienți.
Concurenţa este apreciată ca fiind una foarte intensă în acest domeniu, la nivelul
orasului Slatina activând peste 20 unități. Din acest motiv, S.C.TOP TURISM
INTERMED. S.R.L se diferențiază și are oferta cât mai variată și la prețuri accesibile,
păstrând standardele de calitate cu care și-a câstigat un segment de piață bine definit.
Concurenţa pe piaţa hoteliera din oraşul Slatina prezintă trăsăturile unei concurente
perfecte deoarece: există un număr destul de mare de producători şi consumatori, astfel
acţiunile unuia nu au impact asupra cantitaţilor produse sau preţurilor de vânzare ale
celorlalti, bunurile şi serviciile sunt substituite perfecte, firmele şi consumatorii cunosc
preţurile fixate de toate firmele, resursele sunt mobile, firmele producătoare putând părăsi
piaţa în care înregistrează pierdere, orientându-se spre alta profitabilă şi orice firmă poate
intra sau ieşi de pe piată după bunul plac.
Hotel Zytto***, din clasa midscale reprezintă un concurent direct pentru Hotelul
Prestige deoarece oferă conditii superioare la preţuri accesibile şi se adresează către acelaşi
segment de clientelă fiind clasificat tot la 3 stele.
Hotelul Romtimex** din clasa economy este un concurent direct deoarece a apărut
pe piaţă printr-o strategie foarte bine pusă la punct, în urma dezvoltarii companiei de
transport persoane pe piata locala si a devenit foarte cunoscut şi populat într-o perioada
scurta de timp. Preţurile acestui hotel sunt accesibile tuturor categoriilor de salariaţi.

3
Daniela Stanciulescu, Adriana Cristea, Mihai Acatrinei, Mihai Rajnita, Tehnologie
hoteliera, Gemma Print, Bucuresti 2002, pag 116

13
Hotel Paradis** din clasa economy reprezintă un concurent loial deoarece
proprietarul acestuia este un foarte cunoscut om de afaceri in Judeţul Olt. Obiectivul
acestui hotel deste de a-şi păstra clientela prin preţuri scăzute şi menţinerea calităţii
serviciilor.
Hotel Parc** din clasa economy este competitorul direct al restaurantului deoarece
acesta organizeaza nunti, botezuri si alte evenimente festive din cele mai vechi vremuri ale
pieţei hoteliere din oraş.
Hotelul Senator** din clasa economy este considerat un concurent direct pentru că
acesta se afla in imediata apropiere a gării şi loial datorită menţinerii aceloraşi tarife.
Restaurantele sunt percepute în mod direct drept concurenți pentru Hotel Prestige.
Competitorii secundari ai societații se stratifică pe urmatoarele trei categorii:
 restaurantele de clasă superioară și prețuri mari amplasate în zona-țintă;
 restaurantele similare, dar aflate la distanță considerabilă de acestea;
 restaurantele cu prețuri și ofertă inferioare plasate în zona țintă.
Deși au o mare popularitate, restaurantele de tip fast food, pizza, nu sunt
considerate concurenți direcți sau secundari, ele adresându-se altui segment de piață.
Totuşi acestea exercită o anumită atracție asupra clienților țintă.
Numărul celor care servesc masa în oraș este în creștere de la an la an. Pe aceasta
piață factorii-cheie îi constituie amplasamentul, calitatea produselor și serviciilor, precum
și prețurile practicate.
Societatea hotelieră prin politica de promovare a serviciilor de calitate adoptă
planuri de creare a noi servicii de cazare pentru o acoperire cât mai eficientă a cererii şi
obţinerea de profituri din exploatarea tuturor oportunităţilor oferite pe piaţă.
Managementul serviciilor inovatoare din domeniul resurselor umane este organizat
sub aspectul îmbinării nevoilor oamenilor prin acceptarea de tichete pentru restaurant,
bonuri de masă; sporirea prosperităţii având servicii care crează o viaţă mai bună astfel
încât o muncă plăcută generează randament la locul de muncă şi îmbunătăţirea
performanţelor printr-o serie de servicii care revitalizează societatea prin motivarea
angajaţilor. Din punct de vedere al resurselor umane, Hotelul Bulevard Prestige a ştiut
întotdeauna că angajaţii sunt cel mai preţios lucru, că serviciul calităţii depinde de
profesionalismul şi motivaţia lor, iar zâmbetele şi aptitudinile lor sunt indispensabile şi
inseparabile pentru atragerea şi cooptarea clienţilor.

14
Capitolul 2
ANALIZA CIRCULAŢIEI TURISTICE

Industia ospitalității ca activitate economică, include o diversitate de servicii ce


derivă din cele de bază: de informare, cazare, desfacere a preparatelor culinare, a bauturilor
alcoolice sau a celor răcoritoare, agrement, divertisment.
Măsurarea statistică a circulatiei turistice are drept scop determinarea dimensiunilor
acesteia precum si prezentarea informatiilor utile pentru dezvoltarea in perspective a
serviciilor oferite de industria ospitalitatii.

2.1. Numărul de turişti


Numărul total de turisti este un indicator absolut ce reprezintă numărul persoanelor
care calatoresc in afara localităților în care îșî au domiciliul stabil, pentru o perioada mai
mica de 12 luni și sunt cazaţi cel puțin o noapte într-o unitate de cazare turistică. Motivul
principal al calatoriei este altul decat acela de a desfășura o activitate remunerată în
locurile vizitate.

Tabel 2.1. Număr turiști în hotelul Bulevard Prestige în perioada 2006-2008:


An 2006 2007 2008
Număr turişti 0 1197 3445
Sursa: Departamentul de Cazare al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

15
Figura 2.1. Evoluţia numărului de turişti ai Hotelului Bulevard Prestige
Din cele prezentate se poate afirma că în anul 2006, conform Bilanţului contabil,
societatea nu a înregistrat număr de turişti, deoarece în acel an nu presta servicii de cazare.
În anul 2007 înregistrează un număr de 1197 de turişti, iar până în anul 2008 numărul de
turişti avea să crească cu 2248 de turişti faţă de anul precedent.
Se remarcă astfel o creștere importantă a numărului de turiști, ceea ce are un impact
pozitiv asupra economiei unitaţii hoteliere.

Tabelul 2.2. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a numărului de


turişti:
Anul Număr Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
turişti de dinamică de dinamică
dinamică cu bază dinamică cu bază
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ
fixă în lanţ (%)
2006 0 - - - -
2007 1197 - - - -
2008 3445 - - 2,87 188

Indicele de dinamică cu bază în lanţ ne arată exact de câte ori a crescut numărul de
turişti în anul 2008 faţă de anul 2007 iar ritmul de dinamică cu bază în lanţ exprimă cu
exactitate cu câte procente se modifică valoarea dintre anii consecutivi.
În cazul de faţă numărul de turişti creşte cu un procent de 188% aceasta însemnând
atât creşterea de venituri dar şi de profit.

16
2.2. Numărul de înnoptări
Înnoptarea reprezintă fiecare noapte pentru care o persoană este înregistrată în acest
hotel. Acesta poate fi folosit pentru a arăta performanțele unității hoteliere în comparație cu
celelalte unități din aceeași zonă, însă în cele mai multe cazuri este utilizat pentru
calcularea duratei medii a sejurului unui turist în hotel.

Tabel 2.3. Număr înnoptări în Hotel Bulevard Prestige in perioada 2006-2008:


An 2006 2007 2008
Numar înnoptări 0 4225 10205
Sursa: Departamentul de Cazare al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Se poate observa din atât din tabelul de mai sus cât şi din graficul următor că aşa
cum numărul de turişti era 0 în anul 2006, implicit şi numărul de înnoptări din acelaşi an
avea să fie 0. Când societatea şi-a început prestarea de servicii hoteliere s-a înregistrat un
număr de 4225 de înnoptări.

Figura 2.2. Evoluţia numărului de înnoptări în perioada 2006-2008

Creşterea numărului de înnoptări duce, implicit la extinderea duratei medii a


sejurului, ceea ce este un fenomen pozitiv. Creşterea numărului turiştilor care tranzitează
zona poate fi considerat factorul principal care a determinat creşterea numărului de
înnoptări.

17
Tabelul 2.4. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a numărului de
înnoptări :
Anul Număr Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
înnoptări de dinamică de dinamică
dinamică cu bază dinamică cu bază în
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ (%)
fixă lanţ
2006 0 - - - -
2007 4225 - - - -
2008 10205 - - 2,41 142

Ritmul de dinamică a numărului de înnoptări a fost unul alert, înregistrându-se la


finele anului 2008 o creştere cu 142% mai mult decât în anul 2007, conform calculelor
efectuate, generând venituri mai mari dar şi siguranţa desfăşurării acestei structuri de
primire turistică cu funcţiuni de cazare.

2.3. Durata medie a sejurului


Durata medie a sejurului oferă informaţii complete în legătură cu amploarea
activităţii turistice. Durata medie a sejurului este indicatorul ce arată numărul mediu de zile
de şedere în unitatea hotelieră, deoarece un turist poate fi cazat una sau mai multe zile în
acest hotel.
S = nr. înnoptări / nr turişti cazaţi

Tabel 2.5. Durata medie a sejurului:


An 2006 2007 2008
S (zile/pers) 0 3,52 2,96

După cum se observă şi din graficul de mai jos, durata medie a sejurului este
constantă modificându-şi puţin valoarea. Cu alte cuvinte, dacă în anul 2007 durata medie a
sejurului a fost de 3,52 zile, în anul imediat următor a ajuns la o valoare mai mică decât în
anul precedent, aceasta fiind de 2,96 zile.

18
Figura 2.3. Structura duratei medii a sejurului în perioada 2006-2008
Tabelul 2.6. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a duratei edii a
sejurului in perioada 2006-2007:
Anul Durata Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
medie a de dinamică de dinamică
sejurului dinamică cu bază dinamică cu bază în
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ (%)
fixă lanţ

2006 0 - - - -

2007 3,52 - - - -

2008 2,96 - - 0,84 -16

Conform calculului efectuat, durata medie a sejurului s-a diminuat în anul 2008 cu
16% faţă de anul 2007, ceea ce nu este un fenomen negativ, aceasta însemnând că acei ce
au fost gazduiţi de acest hotel în anul 2007, au ales pentru anul imediat următor mai multe
zile de cazare la Hotelul Bulevard Prestige din Slatina, aceasta datorându-se reamenajarilor
permanente de care această clădire se bucură.

2.4. Venitul mediu pe cameră/RevPar


Indicatorul RevPar ( Room Revenue Per Available Room) îl reprezintă venitul
mediu pe cameră într-o perioadă dată sau venitul generat de fiecare cameră hotelieră în
acest caz pe o perioadă de un an. Pentru calcularea acestuia este nevoie de ADR (Average

19
Daily Rate) tarif mediu pe cameră pe anul respectiv şi de gradul de ocupare din perioada
respectivă, rezultatul fiind înmulţirea acestora.
RevPar = ADR * gradul de ocupare

2.4.1. Tariful mediu pe cameră(ADR -average daily rate)


Acesta se calculează ca raport între venitul total din cazare şi numărul total al
camerelor vândute/ocupate, la o anumită dată).

Tabel 2.7. Tariful mediu zilnic pe cameră în perioada analizată:


An 2006 2007 2008
ADR - 83 315,75 79 342
Sursă: Departamentul de Contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina
Conform Balanţei de verificare veniturile generate din servicii de cazare era în anul
2007 de 916.473,26 RON. Numărul de camere ocupate în acelaşi anul era de 11 camere.
Efectuând calculul se poate observa că tariful mediu anual pe cameră era de 83.315,75
RON. Folosind aceeaşi metodă am constatat că tariful mediu anual pe cameră, a ajuns în
anul 2008 la suma de 79.342 RON.

Figura 2.4. Tariful mediu zilnic pe cameră în anii 2006, 2007, 2008

20
Rezultatul comparaţiei fiind de o scădere de 3.973,75 RON, ritmul de dinamică al
tarifului mediu pe cameră fiind de -4,76% în anul 2008 faţă de anul anterior însă această
scădere nu a însemnat un eşec.

2.4.2. Gradul de ocupare (Occupancy)


Gradul de ocupare este al doilea factor fără de care venitul mediu pe cameră nu s-ar
putea calcula. Acesta este exprimat printr-un raport între numărul de camere ocupate şi
numărul de camere disponibile existente în anul respectiv.
Gradul de ocupare = număr de camere ocupate/ număr de camere disponibile

Tabel 2.8. Gradul de ocupare a capacităţii de cazare:


An 2006 2007 2008
CUC - 0,26 0,43
Sursă: Departamentul de Contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina
Gradul de ocupare este dat şi de numărul de clienţi cazaţi în hotel într-o noapte.
Acest indicator influenţeză direct rezultatele indicatorului RevPar, astfel încât dacă gradul
de ocupare creşte atunci creşte şi venitul mediu pe cameră sau invers.

Figura 2.5. Coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare în perioada


2006-2008

21
Coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare este indicatorul care, la rândul lui,
exprimă volumul activităţii de cazare şi trebuie să ia valori în intervalul închis [0,1].
CUC £ [0,1], iar formula sa de calcul este următoarea:
CUC = (numărul de camere disponibile / numărul de camere ocupate) * 100
Aceasta se foloseşte pentru a putea exprima gradul de ocupare/ utilizare a camerelor
în procente.

Tabel 2.9. Venitul mediu pe cameră între anii 2006-2008


An 2006 2007 2008
RevPar - 21 662,09 34 117,06

După cele prezentate se poate afirma faptul că venitul pe cameră în perioada 2007-
2008 a crescut cu 57% datorită creşterii evidente cu 0,17% a gradului de ocupare din anul
2008 deoarece acestea sunt direct proporţionale.

Figura 2.6. Venitul mediu pe cameră în perioada 2006-2008

Tabel 2.10. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a venitului mediu


pe cameră în perioada 2006-2007:

22
Anul Venitul Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
mediu pe de dinamică de dinamică
cameră dinamică cu bază dinamică cu bază în
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ (%)
fixă lanţ

2006 0 - - - -

2007 21 662,09 - - - -

2008 34 117,06 - - 1.57 57

Din graficul de mai sus se poate observa clar creşterea venitului mediu pe cameră
din anul 2008 de 1,57 ori mai mult decât în anul anterior, acesta reprezentând unul din
punctele forte ale societăţii astfel evoluţia activităţilor a cunoscut un ritm lent de creştere,
însă informarea turiştilor cu privire la serviciile oferite a rămas în continuare una dintre
sarcinile de bază ale societăţii cât şi informarea angajaţilor cu privire la comportamentul
faţă de turişti de asemenea.

2.5. Evoluţia capacităţii de cazare


Aşa cum am menţionat mai sus, că nu s-a înregistrat nici un număr de turişti sau de
înnoptări, şi implicit durata medie a sejurului lipseşte din această analiză. În anul 2006
S.C. TOP TURISM INTERMED. S.R.L nu presta servicii de cazare conform Balanţei de
verificare din luna decembrie 2006.

Tabelul 2.11. Total număr de camere


An 2006 2007 2008
Număr camere 0 44 65
Sursa: Departamentul de Cazare al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Un criteriu principal de clasificare a camerelor pe diferite categorii se referă la


preţul acestora, şi la nivelul serviciilor, un criteriu utilizat în mod frecvent, ce desemnează
aceste camere de categoria „business”, sau bun raport între calitate / preţ.

23
Figura 2.7. Evoluția capacității de cazare în perioada 2006-2008

Tendinţa actuală s-a dezvoltat de la vechiul concept de „simpla cameră pentru


înnoptare” la ultramodernul concept care presupune vânzarea „unei experienţe turistice”.

Tabel 2.12. Tarife incluzand TVA, taxa hotelieră şi mic dejun (RON/ noapte)
Valoare mic Camera Single Camera double Garsoniera Apartament
dejun inclus=20
RON
3 stele 200 230 250 350
2 stele 180 210
SPECIAL! Pachet servicii hoteliere de 3 stele- 250 RON( 200 RON cazare, 50
lei bar &restaurant.
Sursa : www.bulevard-prestige.ro

Capacitatea de cazare evaluată la nivelul hotelului prezentată în tabel, indică o


evoluţie de 21 de camere din anul 2007 până în anul 2008 şi condiţionată de politicile de
dezvoltare adoptate de conducerea unităţii hoteliere. Din datele preluate de la
Departamentul de Cazare ale Bulevard Prestige observăm că în anul 2006 nu existau
camere pentru activităţii cu funcţiuni de cazare, în decursul anului 2005 au fost adăugate
44 camere deasupra restaurantului care au fost puse în funcţiune în anul 2007 iar în anul
2008 au mai fost adăugate încă 21 de camere pentru amplificarea ofertei.

24
Am menţionat toate acestea deoarece lucrarea de faţă îşi propune să analizeze
evoluţia societăţii pe parcursul celor 3 ani de activitate. Astfel se poate spune că în anul
2006 societatea a prestat numai servicii de catering din cauza lispei de spaţiu necesare
serviciilor de cazare în acea perioadă.

2.6. Nivelul de servire a turiştilor


Nivelul de servire a turiştilor este un indicator complex, rezultat dintr-o multitudine
de aspecte: ambianţa, ofertă, atitudinea personalului de servire, promptitudinea servirii.
Acesta se calculează ca raport dintre numărul de turişti ce revin la un angajat. Calitatea
serviciilor privind aceste aspecte este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel 2.13. Evoluţia nivelului de servire a turiştilor


An 2006 2007 2008
Nivelul de servire 0 63 156,9

Din calculele efectuate rezultă că în anul 2007 un angajat al departamentului de


cazare a servit 63 de turişti fapt ce determină servicii de calitate în comparaţie cu alţi
concurenţi de pe piaţa hotelieră din Slatina şi nu tocmai servicii de lux, dar având în vedere
că acest hotel se încadrează în categoria business, în anul următor s-a încercat o
îmbunătăţire a serviciilor de servire a consumatorilor. În anul 2008 nivelul de servire a
unui lucrător a ajuns la un număr de 156,9 turişti. Însă datorită acestei creşteri a numărului
de turişti se poate spune că angajaţii hotelului au depus o muncă dublă în comparaţie cu
anul 2007.

25
Nivelul de servire a turiştilor

156,9
160

140

120

100
63
80 Serie2

60

40

20
0
0
an 2006 an 2007 an 2008

Figura 2.8. Evoluția calității de servire a turiștilor în perioada 2006-2008

Eficienţa economică şi socială a fluxurilor turistice din Slatina este privită ca o


condiţie nu numai a activităţii specifice, dar şi ca o necesitate a existenţei pe termen lung a
domeniului propriu zis, deoarece o exploatare neraţională a tuturor resurselor implicate în
anul 2006 a generat pierderi atât pentru firmă cât şi pentru turişti.

Capitolul 3
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ

Analiza economico-financiară este un proces complex de cunoaştere a situaţiei


economico-financiare unităţii de cazare turistică în ansamblul ei, în condiţii exacte de loc şi

26
timp, folosind metode adecvate şi indicatori specifici în vederea individualizării şi
dimensionării factorilor şi cauzelor cu acţiune pozitivă sau negativă, care au determinat o
anumită condiţie economico-financiară, precum şi reglarea prin decizii tactice şi strategice
a echilibrului dintre lichiditatea activelor şi exigibilitatea elementelor de pasiv, a
echilibrului funcţional dintre nevoile curente şi resursele implicate, precum şi a corelaţiei
globale a costului resurselor cu randamentul întrebuinţărilor.

3.1. Cifra de afaceri


Prin intermediul complexului Bulevard Prestige (hotel şi restaurant), S.C. TOP
TURISM INTERMED. S.R.L. prestează servicii de alimentaţie publică şi cazare de
aproximativ 4 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calităţii ireproşabile a serviciilor
sale, hotelul şi restaurantul şi-au câştigat un renume binemeritat şi o cota de piată
confortabilă.
Portofoliul ofertei şi preţurile accesibile atrag însă şi un număr important de
consumatori şi din alte zone învecinate, cum ar fi Craiova sau Piteşti. De asemenea,
complexul este frecventat de oameni de afaceri români şi străini şi nu în ultimul rând,
turişti, prezenţi în această zonă pe tot parcursul anului.
Structura actuală a cifrei de afaceri din ultimii 3 ani este prezentata in tabelul de
mai jos:

Tabel 3.1. Evoluţia cifrei de afaceri între anii 2006-2008


An 2006 2007 2008
RON 22 060 1 211 233 3 301 452
Sursa: Departamentul de contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Estimarea cifrei de afaceri se face diferit pentru fiecare serviciu in parte: CA pentru
cazare, CA aferenta micului dejun, CA din activitatea de restaurant, CA aferenta servirii de
bauturi la bar, CA din telefonie, fax, internet si alte servicii, CA aferenta inchirierii de
Sali.

27
Figura 3.1. Structura cifrei de afaceri în perioada 2006-2008

S.C. TOP TURISM INTERMED .S.R.L. şi-a consolidat imaginea şi poziţia pe piaţa
– ţintă, valoarea cifrei de afaceri in 2008 ajungând la un nivel de 3 301 452 RON, crescând
astfel cu 173% mai mult decât în anul 2007.

Tabelul 3.2. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a cifrei de afaceri


Anul Cifra de Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
afaceri de dinamică de dinamică
dinamică cu bază dinamică cu bază în
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ (%)
fixă lanţ
2006 22 060 - - - -
2007 1 211 233 54,9 5 390 54,9 5 390
2008 3 301 452 149,65 14 865 2,72 173

În ceea ce priveşte anii 2006 şi 2007 diferenţa este colosală de 5390% mai mult în
2007, aceasta datorându-se lipsei activităţilor hoteliere din anul 2006.

3.2. Cheltuielile totale


Cheltuielile totale reprezintă sumele investite de către conducerea unităţii hoteliere
pentru dezvoltarea cât şi pentru extinderea afacerii. Aceste cheltuieli variază în funcţie de
necesităţile unităţii, de resursele deţinute şi de posibilităţile de extindere prin atragerea
unui număr mare de clienţi.
Cheltuielile totale efectuate în ultimii 3 ani sunt prezentate în tabelul de mai jos.

28
Tabel 3.3. Cheltuieli totale efectuate între anii 2006-2008
An 2006 2007 2008
RON 473 321 1 881 179 2 121 019
Sursa : Departamentul de contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

În cazul acestui hotel este evident faptul că economia nu se bazează numai pe


serviciile de cazare ceea ce denotă faptul că aceste cheltuieli efectuate de conducere, sunt
împărţite către toate departamentele de activităţi. De aceea în acest caz cheltuielile au o
creştere considerabilă, fapt ce duce la dezvoltarea serviciilor oferite, cu exercitarea unor
presiuni asupra mediului, tocmai pentru că există presiunea de obţine venituri din toate
departamentele hoteliere.
Din datele prezentate se observă o creştere semnificativă a contribuţiei unităţii
analizate la dezvoltarea în special a turismului de afaceri pe piaţa hotelieră locală.

Figura 3.2. Structura cheltuielilor totale în perioada 2006-2008


Tabelul 3.4: Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a cheltuielile totale
Anul Cheltuieli Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
totale de dinamică de dinamică
dinamică cu bază dinamică cu bază în
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ (%)
fixă lanţ
2006 473 321 - - - -
2007 1 881 179 2,49 150 2,49 150
2008 2 121 019 4,48 348 1,12 13

29
Această creştere susţinută a turismului în fiecare an denotă că societatea este
preocupată de depunerea unor eforturi pentru perfecţionarea personalului dar şi pentru
oferirea unor servicii de calitate superioară.

3.3. Veniturile totale


Veniturile totale realizate în perioada 2006-2008 sunt preluate din extrasele din
Balanţa de verificare si Bilanţul Contabil şi prezentate în tabelul de mai jos.

Tabel 3.5. Venituri totale în perioada 2006-2008


An 2006 2007 2008
RON 432 486 2 043 534 3 300 643
Sursa : Departamentul de contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Estimarea acestora se face pe mai multe conturi aşa încât se pot însuma venituri din
vânzarea produselor finite, venituri din lucrări executate şi servicii prestate de cazare,
venituri prestate din servicii-spălătorie, venituri din convorbiri telefonice acestea însumând
veniturile din serviciile de cazare, contul 704. Însă acestea se pot aduna cu alte venituri din
exploatare şi venituri din locaţii de gestiune sau vânzarea mărfurilor, din dobânzi, din
sconturi obţinute, sau diferenţe de curs valutar rezultând astfel veniturile totale din
perioada 2006-2008.

30
Figura 3.3. Structura veniturilor totale în perioada 2006-2008

În anul 2006, veniturile totale realizate din activităţile hoteliere de către această unitate,
au fost de 432 486 RON, potrivit Bilanţului instituţiei.

Tabelul 3.6. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a veniturilor totale


Anul Venituri Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
totale de dinamică de dinamică
dinamică cu bază dinamică cu bază în
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ (%)
fixă lanţ
2006 432 486 - - - -
2007 2 043 534 4,72 373 4,72 373
2008 3 300 643 7,63 663 1,61 61

La un an după aceea, adică în 2007, veniturile totale raportate au fost de peste 2


milioane de RON deoarece societatea a fost mai activă în promovarea evenimentelor.
Datorită creşterii fluxului de turişti sosiţi în societatea analizată încasãrile din activitatea
turisticã s-au majorat în anul 2007 de aproape 5 ori mai mult comparativ cu anul 2006,
constituind 2.043.534 RON. Astfel, în anul 2008 s-a înregistrat din nou o surprinzătoare
creştere de 663%, bani sosiţi din servicii de cazare dar şi din servicii de catering.

3.4. Profitul brut şi pierderile înregistrate


Hotelul Bulevard Prestige este un competitor de renume pe piaţa locală datorită
vechii sale existenţe din domeniul serviciilor de catering şi în continuă dezvoltare datorită
personalului angajat calificat.
Acesta serveşte de asemenea ca bază de evaluare .

Tabel 3.7. Evoluţia profitului brut sau a pierderilor înregistrate în perioada 2006-2008
An 2006 2007 2008
RON -40 835 147 844 1 179 624
Sursa : Dempartamentul de contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Abia pusă în funcţiune după renovare în anul 2006 societatea nu înregistrează profit
şi încearcă astfel să lupte doar pentru a se menţine pe piaţă şi îşi pune în practică propriile

31
strategii prin care reuşeşte să facă faţă presiunii concurenţei şi să supravieţuiască. Astfel în
anul 2007 revine la normal înregistrând chiar şi o creştere fantastică de 147.844 RON.

Profit sau pierdere (RON)

1400000

1200000 1179624
1000000

800000

600000

400000

200000
147844
0
-40835
-200000

Profit sau pierdere (RON)

2006 2007 2008

Figura 3.4. Evoluția profitului brut între anii 2006-2008

Analizând graficul de mai sus se poate observa ca în anul 2006 Hotelul Bulevard
Prestige nu a înregistrat profit brut ceea ce implică o pierdere de 40 835 RON, fapt ce a
reprezentat un fenomen negativ pentru dezvoltarea unităţii analizate.

Tabelul 3.8. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a profitului brut


Anul Profit Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
brut/ de dinamică de dinamică
Pierdere dinamică cu bază dinamică cu bază în
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ (%)
fixă lanţ
2006 -40 835 - - - -
2007 147 844 -3,62 262 -3,62 262
2008 1 179 624 -28,8 2788 7,97 697

În ceea ce priveşte anii 2007-2008 se observă înregistrarea unui profit în anul 2007
şi o creştere însemnată a profitului cu 697% în anul 2008 faţă de anul precedent. Din cele
spuse anterior este evident faptul că societatea a avut parte de o revenire spectaculoasă pe
piaţa hotelieră locală.

32
3.5. Productivitatea muncii
Productivitatea muncii din acest hotel reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii
produse în perioada 2006-2008 şi este caracterizată prin calitatea muncii efectuate de
lucrători şi modul în care conducerea utilizează resursele umane.
Munca în turism nu poate fi standardizată, productivitatea muncitorilor nu poate fi
exprimată cantitativ, ci valoric şi se poate calcula la nivel de unitate turistică cu funcţiuni
de cazare.

Tabel 3.9. Evoluţia productivităţii muncii între anii 2006-2008:


An 2006 2007 2008
W 1 378,75 63 749,10 150 066

Am calculat productivitatea muncii la nivelul acestei societăţi după formula:


W = CA / L
Unde: W = productivitatea muncii;
CA = cifra de afaceri;
L = numărul de lucrători.
În comparaţie cu alte domenii de activitate în industria ospitalităţii productivitatea
muncii înregistrează valori mai mici datorită unui consum mai mare de „muncă vie”.

Figura 3.5. Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2006-2008

33
Pentru a putea exprima exact cu cât se modifică valorile producţiei muncii
înregistrate în anul precedent în anii analizaţi am calculat indicele dinamicii şi ritmul
dinamicii cu bază fixă pentru a putea face diferenţa între anii 2006, 2007 şi 2008 şi indicele
de dinamică cu bază în lanţ şi ritmul dinamicii cu bază în lanţ pentru a putea compara
valorile ce s-au schimbat de la an la an.

Tabelul 3.10. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a productivităţii


muncii:
Anul Profit net/ Indicele Ritmul de Indicele Ritmul de
Pierdere de dinamică de dinamică
dinamică cu bază dinamică cu bază în
cu bază fixă (%) cu bază în lanţ (%)
fixă lanţ
2006 1 378,75 - - - -
2007 63 749,10 46,23 4523 46,23 4523
2008 150 066 108,84 10784 2,35 135

La nivelul acestei unităţi de cazare productivitatea muncii este o alternativă


modernă şi eficientă la mijloacele clasice de efectuare a activităţilor şi a înregistrat o
creştere de 4523% în anul 2007 faţă de anul anterior, iar în ceea ce priveşte anii 2006 şi
2008 diferenţa este foarte mare, de 10784% aceasta reprezentând un progres însemnat pe
piaţa hotelieră locală.
Cu toate cele spuse putem concluziona că revenirea pe piaţă a acestei unităţi a avut
un impact sever asupra concurenţilor direcţi.
Intrarea pe piaţă a „Hotelului Bulevard Prestige” clasificat la 3 stele a generat
efectiv crearea a încă 3 posturi în industria hotelieră, în condiţiile în care în anul 2006
oferea locuri de muncă pentru un număr efectiv de 16 persoane. Hotelierii au apelat în
acest context la toate metodele de recrutare, selectare iar deschiderea într-un interval scurt
de timp a reprezentat o mare realizare.

34
Capitolul 4
PROPUNERI PRIVIND IMPLEMENTAREA
CONCEPTULUI „GREEN” ÎN CADRUL HOTELULUI
BULEVARD PRESTIGE

Pe piaţa hotelieră din România şi-a făcut apariţia un nou concept, de green hotel.
Conceptul a apărut la nivel mondial în anul 1997 iar hotelurile care adoptă acest concept
trebuie să îndeplinească o serie de condiţii precum: încălzirea cu energie solară, alegerea
unei firme în care sa fie duse resturile de mâncare sau existenţa unor grădini în care să se
amenajeze spa-uri naturale, în aer liber, ori a unor parcuri naturale care să devină atracţii
turistice.
Green hotel-ul este privit încă pe scară destul de largă ca fiind o specie de hotel
aparte care presupune un amalgam de măsuri care mai de care mai inutile şi mai încărcate
de mesaje de marketing. Urmărind însă tendinţele la nivel mondial, se poate observa că

35
marile lanţuri internaţionale sunt preocupate foarte serios de acest aspect şi anunţă o serie
întreagă de măsuri care limitează efectele poluante ale existenţei hotelurilor lor. Măsurile
despre care voi vorbi în cadrul acestui capitol de popularizare a subiectului au părăsit
demult la nivel internaţional tărâmul modei şi au început să devină parte integrantă din
bunele practici ale industiei.
În cadrul serviciilor de asistenţă în elaborarea conceptului hotelier şi de asistenţă a
arhitectului beneficiarului în realizarea proiectului, Fivestar Hospitality a dezvoltat ghiduri
de bune practici în dezvoltare, adaptate clasificării hotelului care să vină în întâmpinarea
inclusiv a tematicii ecologice ce ţine de dezvoltarea durabilă.
Pentru a face o propunere cu privire la o societate hotelieră care este deja pusă în
funcţiune avem nevoie de un studiu, pentru a şti exact care sunt aspectele care ar trebui
îmbunătăţite. În cazul de faţă avem un hotel de 3 stele care se încadrează în categoria
midscale, dar care se adresează însă în principal unei clientele business. Pentru a cunoaşte
toate probleme negative sau pozitive am ales să alcătuiesc sub forma unui studiu de caz, o
analiză swot.

4.1. Analiza SWOT


Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele
forte şi cele slabe ale organizaţiei, precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului extern.
Se realizează astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaţiei
analizate, care o diferenţiază de organizaţiile concurente.

4.1.1. Punctele forte


Punctele forte (caracteristici pozitive) descriu atributele pozitive, tangibile si
intangibile, interne, ale organizatiei. Punctele forte reprezintă competenţele distinctive pe
care acest hotel le posedă la un nivel superior în comparaţie cu ceilalţi concurenţi, ceea ce
îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.
Pregătirea profesională și experiența îndelungată a angajaților este unul dintre
punctele forte ale hotelului. De asemenea munca în echipă și cooperarea strânsă între
angajaţi este un alt punct forte. Alte puncte forte pot fi informarea corectă şi completă a
turistului efectiv şi a celui potenţial, eficiența producției, costuri dintre cele mai mici de pe

36
piață la oferte, gamă variată de oferte, produse personalizate pentru fiecare turist, brevet de
turism, licență de turism, flexibilitatea ofertelor, fidelizarea clientelei, colaborarea cu
concurenţă pentru studierea îndeaproape a acesteia, sistem informational pe internet,
contracte numeroase cu furnizori, postarea ofertei pe propriul site.
Un alt punct forte este acela ca hotelul colaborează cu Uzina de Aluminiu Slatina,
datorită faptului că soţul doamnei Dobra Georgeta care este managerul general al hotelului,
este directorul general al ALRO care susţine că Alro Slatina este cel mai important
producător de aluminiu din Europa de Sud-Est.
Acest hotel este considerat superior celorlalte datorită modului de amplasament în
centrul oraşului, varietatea şi calitatea serviciilor, nivelul preţurilor şi tarifelor, pregătirea
personalului, formele de agrement, poziţie excelentă fată de reţelele de acces.

4.1.2. Punctele slabe


Punctele slabe ale acestui hotel sunt date de slaba activitate promoţională şi de lipsa
spaţiilor de parcare. Acestia sunt factori care sunt sub controlul conducerii, însă dintr-o
varietate de motive, au nevoie de îmbunătăţire pentru atingerea efectivă a performanţelor.
După părerea mea punctul cel mai slab al hotelului este faptul că încă nu există
suficienți bani pentru extinderea acestuia.
4.1.3. Oportunităţile

Oportunităţile reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru hotel ce pot


conduce la o nouă strategie sau la o reconsiderare a celei existente în scopul exploatării
profitabile a oportunităţilor apărute. Astfel de şanse apar în permanenţă însă problema care
se pune este ca firma să le poata identifica şi astfel să adapteze la timp propria strategie în
vederea fructificării acestor oportunităţi.
Oportunităţile acestui hotel sunt creșterea numărului de turiști axați pe segmentul
pachetelor economy, tehnologii moderne, numărul scăzut al hotelurilor care organizează
oferte pentru clienţii VIP, echipamente noi de cercetare – dezvoltare, dezvoltarea unor
produse noi axate pe segmentul business, deschiderea de noi hoteluri cu tarife mai mici
decât cele existente pe piaţă, participarea la târguri internaţionale de turism, creșterea
veniturilor populației, manifestarea unor stări de regres la firmele concurente, etc.

37
4.1.4. Amenintările
Ameninţările reprezintă factori externi negativi ce pot afecta în mod nefavorabil
capacitatea firmei de a-şi atinge obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanţelor economico-financiare. Aceste ameninţări provin din diverse cauze şi
pândesc firma permanent, însă anticiparea şi sesizarea lor la timp permite o reconsiderare a
planurilor strategice astfel încât să se evite sau să se minimizeze impactul acestora asupra
firmei.
Prima amenințare din acest moment este criza economică mondială. Alte
amenințări: relansarea unora dintre concurenți, vânzările în toată lumea scad, produse la
preturi scăzute, nesigure însă, practicate de unii concurenti, schimbarea legislației,
schimbarea regimului politic, creșterea numărului de hoteluri de pe piaţa hotelieră locală,
schimbari demografice nefavorabile, etc.
Pe baza analizei SWOT, aş dori să propun obiective corespunzătoare stării de fapt,
urmărind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe şi, pe cât posibil, diminuarea
impactului ameninţărilor mediului extern şi, pe de altă parte, dezvoltarea punctelor forte şi
exploatarea şi fructificarea ocaziilor favorabile.
În cadrul acestei analize a mediului concurenţial trebuie asigurată o legatură logică
între analiza punctelor forte şi slabe pe de o parte şi analiza oportunităţilor şi amenintarilor
pe de altă parte deoarece vizează probleme strategice ce sunt cuprinse în planurile
strategice de dezvoltare ale firmei.
Tocmai datorită caracterului ei calitativ, analiza SWOT este foarte cuprinzătoare,
acoperind toate laturile activităţii firmei şi toate domeniile specializate ale acesteia.
Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului decizional general al
întreprinderii. Speculaţiile privind posibilele evoluţii nu au prea mare valoare, dacă
reprezintă doar nişte studii interesante. Pentru a fi utile, ele trebuie să fie orientate către
probleme care să ajute la adoptarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare.
Pentru acesta este necesar ca sistemul de planificare şi de adoptare a deciziilor să fie în aşa
fel conceput, încât să permită monitorizarea evenimentelor şi avertizarea în timp util.
Hotel Bulevard Prestige este un hotel care și-a câștigat respectul pe piața hotelurilor
cunoscute din Slatina, chiar dacă activează de numai 3 ani. Acest lucru se datorează
deopotrivă politicii pe care o promovează firma în ceea ce privește turiștii, cât și
perseverenței și devotamentului tuturor angajaților, care își dau silința ca tot ce fac să fie la
un nivel superior al calității.

38
Acesta este unul dintre hotelurile care își organizează foarte bine activitatea și
comunică extraordinar de bine cu angajații în scopul desfășurării în cele mai bune condiții
a activității și în scopul devenirii cât mai competitive a firmei pe piața turismului din
România.
Această unitate de cazare, pentru a oferi servicii compatibile cu cerinţele de mediu,
propun să adopte aşa bine cunoscutul concept “green”, privind respectarea indicilor
ecologici, care sunt daţi de sănătatea şi securitatea personalului şi ale clienţilor, zgomote,
emisiile de aer, ape uzate, deşeuri, energie, dotările din interior, materialele utilizate sau
măsurarea performanţei.

4.2. Propuneri privind implementarea conceptului “green”


Principala obligaţie a personalului hotelului, este de a oferi siguranţă turiştilor,
confortul, curăţenia, liniştea în timpul nopţii şi servicii de înaltă calitate. Trebuie de
asemenea să ţină cont de persoanele handicapate. Principiile de etică impun personalului
angajat servirea oaspeţilor, şi nu exploatarea lor. Turistul trebuie să fie bine informat.
Pentru o astfel de dezvoltare durabilă propun adoptarea conceptului de “green
hotel” prin amenajarea corespunzătoare.
Turismul ca orice altă activitate umană este un consumator de spaţiu şi resurse
turistice şi participă implicit la degradarea şi poluarea mediului înconjurător şi a
potenţialului turistic, fie prin presiunea directă a turiştilor asupra peisajului sau a
obiectivelor turistice cum ar fi parcurile naturale ale oraşului pe care le poate deteriora
parţial sau total, fie prin concepţia greşită de valorificare a hotelului.
Amenajarea turistică necorespunzătoare a mediului înconjurător reprezintă un
factor de poluare atât fizică, dar şi economică, constituind cea mai gravă formă de
degradare a resurselor turistice de către turismul însuşi.

4.2.1. Arhitectura
Propun ca volumetria clădirii precum şi elementele de peisagistică utilizate în
exteriorul acesteia să se alinieze cu caracteristicile culturale şi istorice ale regiunii, cu
tradiţiile locale în asa fel încât ansamblul să facă parte integrantă din împrejurimi şi să
reflecte identitatea culturală a locului. O atenţie deosebită să fie acordată spaţiilor verzi,
pentru că acestea ridică probleme legate de irigatii.

39
4.2.2. Energia
Energia este utilizată în procesele de încălzire, răcire, iluminare, circulaţia apelor în
cadrul clădirii, şi asigurarea confortului în spaţiul interior. Utilizarea ei are însă impact
asupra mediului.
Proiectantul responsabil, sau proiectantul care a primit un caiet de sarcini cu cerinţe
“verzi”, trebuie să ia în consideraţie orice posibilitate de a utiliza surse de energie
alternativă cum ar fi: sisteme solare fotovoltaice sau pasive pentru încălzirea apei, biogaz,
sisteme de transformare a deseurilor in energie, energie eoliană. Dacă aceste surse
alternative nu sunt o opţiune, este de dorit alegerea unui furnizor care are o politică activă
în creşterea producţiei sale de energie alternativă. Desigur aici aştept cu interes în Romania
evoluţia sistemului energetic, momentul când consumatorii vor putea să vândă înapoi
energie furnizorului şi aşa mai departe. S-a descoperit de curând un proiect foarte VERDE
din acest punct de vedere la poalele muntilor Fagaras, la păstrăvăria Albota.
Conform Fivestar Hospitality, de câte ori este fezabil din punct de vedere financiar
(începând cu 3***/midscale ca şi în cazul de faţă) trebuie utilizat un sistem de management
al clădirii BMS (Building Management System).
Un alt element important în eficienţa energetică a clădirii este sistemul de încălzire,
ventilaţie şi aer condiţionat (HVAC – Heating Ventilation and Air conditioning) deoarece
în cadrul evenimentelor festive instalaţiile de aer condiţionat actuale nu fac faţă. Prin
proiectarea atentă a acestuia s-ar putea obţine eficienţe sporite. De ce să permitem o
ineficienţă la un capitol atât de important cu impact în profitabilitatea hotelului, în
recuperarea investitiei.
Proiectantul de instalatii trebuie să ia în calcul întotdeauna soluţii cum ar fi
diferitele sisteme de pompe de căldură, sistemele CHP (Combined Heat and Power) care
sunt mult mai eficiente decât centralele termice deoarece produc energie electrică şi în
paralel produc şi acel reziduu termic ce asigură necesarul de încălzire al clădirii (energia
electrică neutilizată poate fi vândută înapoi în reţeaua electrică; în plus se elimina nevoia
de a avea un generator de siguranţă).
Iluminatul în cadrul complexului hotelier este responsabil cu 20-25% din consumul
energetic al clădirii. Arhitectul trebuie să utilizeze la maxim lumina naturală exterioară.
Proiectantul nu trebuie să uite să utilizeze peste tot corpuri de iluminat eficiente energetic
(în interior lămpi fluorescente cu lumină rece sau caldă iar în exterior lămpi cu sodiu cu

40
presiune redusă), să instaleze detectoare de mişcare, temporizatoare, potenţiometre.
Designer-ul trebuie să utilizeze la maxim lumina generată de corpurile de iluminat, să nu
împiedice răspândirea acesteia prin alegeri neinspirate ale culorilor interioare şi să facă
diferenţa între zonele de lucru şi spaţiile generale4.

4.2.3. Apa
Consumul de apă calculat pentru fiecare turist este destul de ridicat, atât în hotel,
cât şi restaurant, înregistrându-se astfel un volum mai mare de ape uzate.
Apa este o resursă esenţială în dezvoltările hoteliere. O utilizează oaspeţii în
camere, este utilizată în restaurant la gătit, spălat alimente, zarzavaturi, veselă şi spălătorie,
în întreţinerea peisagistică, dar ca agent de răcire în instalaţiile de condiţionare a aerului.
Utilizarea ei cu atenţie poate aduce economii importante. Apa este o resursă la un preţ
relativ ridicat, şi s-ar putea utiliza sisteme de reciclare a apelor uzate, aşa numitele ape gri
(Grey-Water).
Astfel propun utilizarea unor dispozitive de diminuare a debitului apei în locuri de
consum cum ar fi capetele de duş, dispozitive de aerare a debitului de apă la bateriile de
chiuvete, volum redus al rezervoarelor WC, baterii şi urinaluri cu senzori în băile
restaurantului, sau senzori de umiditate pentru sistemele de irigaţie.
În ceea ce priveşte înlocuirea lenjeriei din baie, care în prezent linisteşte pe 99%
dintre hotelierii din Romania în privinţa respectării mediului. Poluarea apei este mult mai
prezentă deoarece hotelul nu şi-ar putea desfăşura activităţile în lipsa resurselor de apă, mai
ales când este vorba de starea de igienă şi calitatea serviciilor turistice oferite.
Cu privire la acestea propun constituirea unei staţii de epurare sau filtrare a apelor
şi refolosirea acestora pentru irigarea spaţiilor verzi.

4.2.4. Deşeurile
În afară de apele uzate, pe parcursul vieţii unui hotel se nasc deşeuri în timpul
procesului de construcţie, pe parcursul operării hotelului, în timpul renovărilor, la sfârşitul
vieţii acestuia sau la schimbarea utilizării clădirii.
Desigur deşeurile ce provin din operare au o pondere foarte mare. Pentru
managementul eficient, “verde” al acestora propun instruirea angajaţilor şi implementarea
unor bune practici cum ar fi colectarea pe categorii a acestora şi utilizarea la maxim a

4
www.fivestar-hospitality.ro

41
potenţialului de vânzare către sistemele de reciclare disponibile în zonă. Categoriile cele
mai întâlnite sunt: sticla albă, sticla colorată, metale, hârtie birou şi ziare, carton, plastic,
uleiuri de gătit, deşeuri organice.
Solul este afectat îndeosebi de cantităţile de deşeuri solide, care prin anumite
procese fizice şi chimice, pot afecta calitatea acestuia. Modul de colectare şi de depozitare
a deşeurilor solide provenite din activităţile desfăşurate va asigura şi menţinerea curată a
solurilor.
Propun amenajarea a doua lăzi de gunoi atât pentru deşeurile organice cât şi pentru
deşeurile nereciclabile, deoarece hotelul generează cantităţi de deşeuri, atât prin utilizarea
resurselor, cât şi prin cele rezultate din resturile aduse de clienţi şi personal şi aruncate apoi
la lada de gunoi a unităţii. Restul deşeurilor solide pot fi departajate în deşeuri organice,
cele rezultate din procedeele tehnologice din bucătării şi cele din oficiile bucătarilor, cu
resturi de alimente, şi în deşeuri nerecliclabile, adică adevăratul gunoi.

4.2.5. Materialele utilizate


Alegerea materialelor de reformă este un subiect vast in sine. Pe scurt aceasta are
un impact major în mediul inconjurator.
În alegerea unor materiale durabile propun să fie luate în calcul aspecte de pe întreg
parcursul respectivelor materiale de construcţie. Să fie redusă utilizarea materialelor ce nu
mai pot fi reutilizate (ex. marmura), să fie contactaţi numai producătorii cu politici
ecologice, să se ţină cont de opţiunile în privinţa utilizării principalelor materiale de
construcţii (adezivi, aluminiu, ciment, beton, pardoseli, sticlă, izolaţii, zidărie, metale,
rigips, zugrăveli, oţel, finisaje, lemn, cablaje), să fie eliminate substantele toxice (acrylat,
azbest, răşini epoxidice, plumb, etc).

4.2.6. Zgomotul
Zgomotul este şi el un factor de risc. “Hotelul Bulevard Prestige” nu este nici el
diferit de acest aspect al dezvoltării societăţii de consum, dimpotrivă, este şi generator de
surse de poluare fonică. Zgomotul este un risc nu numai pentru clienţi, dar şi pentru
lucrătorii din acest hotel.

42
Zgomotele sunt produse de motoarele de pompare a apelor reci şi calde, aparatele
frigorifice, instalaţiile de aer condiţionat, rampele de aprovizionare cu materiile prime din
structurile de alimentaţie publică şi evacuare a deşeurilor, de staţiile de amplificare a
orchestrelor, de câinii vagabonzi din jurul hotelurilului, comportamentul necivilizat al
multor turişti, funcţionarea defectuoasă a instalaţiilor sanitare. Toate aceste surse de
zgomot sunt puncte negative în funcţionarea hotelului care pot afecta liniştea şi care pot să
determine scurtarea sejurului clienţilor fie ei de afaceri sau de tranzit.
Pentru a fi controlat zgomotul în interiorul hotelului şi pentru a permite oaspeţilor
confortul căutat, aş sfătui ca arhitectul, proiectantul de instalaţii şi constructorul să
conlucreze pentru a se încadra în normele admise de regimul hotelier în general în
următoarele zone: ferestre, cameră-cameră, baie-baie, baie-cameră, cameră-coridor,
ventilatoare, compartimentări, bucătărie-restaurant, bucătărie-săli, partiţii săli,
echipamente, iar pentru restaurant sfătuiesc să fie respectat în funcţionarea spaţiilor de
producţie principiul vecinătăţii imediate sau al drumurilor scurte pentru toate activităţile
care au o relaţie comună.

4.2.7. Calitatea aerului şi emisiile


În legătură cu calitatea aerului şi a emisiilor recomandabile propun efectuarea unui
studiu de impact asupra mediului.
Un alt aspect ce sfătuiesc să fie luat în considerare în hotelul “verde” este legat de
utilizarea substanţelor ce pun în pericol stratul de ozon. Nu mai sunt acceptate substantele
CFC şi HCFC. HFC nu pun în pericol stratul de ozon dar contribuie la efectul de încălzire
globală. Principalele astfel de emisii sunt: eliminarea apelor uzate netratate, în surse de apă
proaspătă, emisiile de gaze de la cazanele încălzite cu combustibili fosili; eliminarea
chimicalelor periculoase în sistemul de canalizare; emisiile de gaze de la vehicule; CFC de
la instalaţiile de refrigerare şi condiţionare a aerului; scurgerile de combustibili sau
chimicale periculoase pe pământ; mirosurile din bucătării sau spălătorii; zgomotul nocturn
din restaurant sau al vehiculelor.
Calitatea aerului din interior este iarăşi un subiect ce ţine de o proiectare de calitate
a clădirii. În ce priveşte fumatul, ştim că hotelurile “verzi” sunt întotdeauna non-smoking.
Astfel propun aplicarea politicii non-smoking în tot arealul clădirii.

43
În multe părţi ale globului, eliminarea acestor substanţe este controlată strict de
lege. În caz contrar se pot primi amenzi sau chiar s-ar putea pierde chiar şi reputaţia. Chiar
şi când nu există forţa legii, trebuie micşorate emisiile şi eliminate sub control lichidele şi
gazele.
Deprecierea calităţii aerului este extrem de dăunătoare circulaţiei turistice. Marile
oraşe sunt practic sufocate, prin emisiile nocive de substanţe reziduale în atmosferă, aerul
este deseori irespirabil din cauza uzinei ce funcţionează la Slatina.

4.2.8. Design-ul interior


Hotelul devine atractiv nu numai prin prisma calităţii serviciilor oferite, dar şi prin
ambianţa estetico-ambientală, care se traduce prin personalizarea arhitecturii şi artei
peisagistice.
Pe plan mondial arhitectura se manifestă printr-un curent post modern, prin care
arhitecţii au ales soluţii noi, unde funcţionalul să se armonizeze cu cerinţele esteticii. Acest
curent se manifestă din punct de vedere conceptual prin pluralismul ideilor şi formelor de
reprezentare.
Aspectul exterior al hotelului sau restaurantului poate contribui la îmbogăţirea
peisajului sau, din contră, la degradare ambientală.
Interioarele trebuie să beneficieze de un design deosebit, modern, luminos, atractiv,
personalizat, care să confere o anume identitate decorativă şi ornamentală structurii
turistice.
Recomand folosirea plantelor cu caracter ornamental, a micilor amenajări estetice
prin tablouri, desene grafice, care dau o notă aparte. În plus ţinuta necorespunzătoare a
personalului, lipsa unor uniforme atrăgătoare, aspectul fizic anost al prestatorului constituie
factori de poluare estetică în turism.
Felul în care sunt alese materialele pentru design-ul interior poate avea un impact
semnificativ în experienţa oaspeţilor. Propun înlăturarea din consum a materialelor gresite
(ex. diferiţi solvenţi organici) poate duce la situaţii în care anumiţi oaspeţi se plâng de
dureri de cap, stări de vertij sau vomă sau folosirea substanţelor nocive cum ar fi CFC
(cluorofluorcarbon) folosit pentru frigidere sau alţi înălbitori pe bază de clor.
În alegerea soluţiilor de finisaje pentru pereţi, pardoseli şi tavane, recomand soluţii
moderne ce implică materiale reciclabile.

44
În consecinţă o cameră verde în concepţia mea înceape cu dectectoarele de mişcare
pentru iluminat de pe coridor/economizorul de la intrare, corpurile de iluminat economice,
culori adecvate, un sistem de încălzire, ventilaţie şi aer condiţionat eficient, materiale
ecologice, televizorul şi minibarul trebuie să fie şi ele eficiente şi să respecte stratul de
ozon, în baie trebuie să aibă dispensere de cosmetice şi sisteme de control al consumului de
apă, nivelul de zgomot să fie controlat şi de ce educarea oaspeţilor cu privire la sortarea
gunoaielor pe categorii.

4.2.9. Măsurarea performanţei


Un capitol foarte important nu numai în privinţa subiectului tratat în această lucrare
este măsurarea performanţei. De cele mai multe ori se iau anumite măsuri dar se uită
urmărirea acelor măsuri ce au fost duse până la capăt dacă ele şi-au produs efectele în
continuare şi asa mai departe. Planificarea ţine de sistemul de management, punerea în
aplicare dar şi controlul ulterior, felul în care acele dispoziţii se pot pune în aplicare.
În cazul nostru încă din faza de reamenajare propun realizarea sistemelor de
măsurare a consumurilor de utilităţi pe fiecare departament în parte, pe spaţii în cadrul
aceluiaşi departament, etc.
În plus faţă de toate cele expuse, există la nivel internaţional o tendinţă de a
contracara lipsa de atenţie acordată anumitor capitole din diferite motive (vechimea
hotelului, lipsa opţiunilor pe piată, etc) prin plata unor taxe de tip “carbon-offsetting”.
Există în statele super-dezvoltate companii specializate în evaluarea emisiilor de carbon în
atmosfera a oricărui agent economic. Un hotel care din diferite motive nu mai poate lua
măsurile de prevenire a ineficienţelor de mai sus sau care doreşte să devină “carbon
neutral” poate plăti taxe acestor companii care se implică în realizarea de proiecte verzi
(energie alternativă, regenerare de paduri, etc.). Carbon-offsetting-ul are deja şi adversari
care susţin că această posibilitate generează “lene” în adoptarea tuturor măsurilor despre
care am vorbit mai devreme.
În Romania, luarea în considerare a tuturor acestor capitole descrise mai sus revine
consultantului al cărui rol este să ştie să ceară arhitectului şi proiectanţilor “ce trebuie” în
locul beneficiarului. Cele expuse mai sus reprezintă o abordare populară a subiectelor
discutate. În realitate fiecare dintre aspectele menţionate capătă o tentă tehnică ce necesită
un anumit grad de înţelegere al sistemelor tehnice ce concurează la functionarea acestui
hotel.

45
CONCLUZII

Potenţialul turistic al “Hotelului Bulevard Prestige Slatina” este o parte integrantă a


a mediului înconjurător, iar existenţa şi dezvoltarea lui depind în mod considerabil de
aspectele calitative. Acesta poate fi considerat un indice de calitate pentru mediul său, cu
alte cuvinte aş putea să-l numesc barometrul calităţii acestuia. De-a lungul timpului
calitatea se diminuează din diferite motive ca de exemplu peisajul, aerul sau apa se
degradează.
Prin exigenţele pe care le-am propus în cadrul acestui hotel, industria turismului s-
ar putea transforma într-o soluţie practică privind degradarea mediului.
Acest hotel a debutat acţionând pe piaţă cu 44 de camere în anul 2007, urmând ca
în anul 2008 să îi fie adaugate încă 21 de camere, ajungând astfel la stadiul de 65 de
camere şi bucurându-se de o pătrundere progresivă în marea industrie a ospitalităţii.
Succesul se datorează în mare parte activităţilor din serviciile de alimentaţie,
evoluţiei numărului de turişti, diversităţii clientelei, calităţii serviciilor dar şi renumelui

46
acestuia, deoarece primele camere au fost construite pentru membrii Partidului Comunist
Român, unul dintre apartamente construindu-se pentru domnul Nicolae Ceauşescu.
Datele prelucrate în capitolul al doilea au fost preluate din Departamentul de cazare
al hotelului. Astfel am observat creşterea venitului mediu pe cameră din anul 2008 cu 57%
faţă de anul anterior, acesta reprezentând unul din punctele forte ale societăţii. Evoluţia
activităţilor a cunoscut un ritm lent de creştere, însă informarea turiştilor cu privire la
serviciile oferite a rămas în continuare una dintre sarcinile de bază ale societăţii cât şi
informarea angajaţilor cu privire la comportamentul faţă de turişti de asemenea.
Cu privire la capacitatea de cazare am evidenţiat evoluţia acesteia deoarece tendinţa
actuală s-a dezvoltat de la vechiul concept de „simpla cameră pentru înnoptare” la
ultramodernul concept care presupune vânzarea „unei experienţe turistice”.
În capitolul al treilea am prelucrat datele ce se regăsesc în extrasele din Bilanţul
contabil obţinut din Departamentul de contabilitate, şi anume structura cifrei de afaceri ce a
cunoscut o evoluţie extraordinară crescând cu 5 390% datorită contrucţiei şi punerii în
funcţiune a celor 44 de camere în anul 2007 şi binenţeles evoluţia cheltuielilor totale ce
implică depunerea unor eforturi pentru perfecţionarea resurselor umane.
Pentru datele privind veniturile totale am recurs însă şi la Balanţa de verificare
pentru a observa că în anul 2007 acestea au depăşit pragul de 2 milioane de RON deoarece
activităţile de promovare au fost mult mai alerte urmând ca în anul 2008 să crească cu
peste 1,3 milioane de RON.
Potrivit încercării introducerii spaţiilor de cazare în anul 2006 s-au înregistrat
pierderi de 40 835 RON, urmând ca după extindere sa aibe parte de o revenire
spectaculoasă înregistrând 147 844 RON în anul 2007, iar în anul imediat următor să
cunoască o perioada de glorie crescând cu peste 1, 1 miloane RON.
Evoluţia productivităţii muncii se datorează faptului că resursele umane ale acestui
hotel au pus suflet în munca depusă efectuând un dublu efort în anul 2008 în comparaţie cu
anul precedent.
În încheiere am propus implementarea conceptului în vogă în zilele noastre şi
anume acela de „green hotel”.
Consider că pentru a face o propunere legată de mediul în care societatea îşi
defăşoară activităţile dar şi legată de comportamentul şi intruirea personalului angajat a
fost necesară în primul rând o analiză corespunzătoare iar pentru aceasta am ales să
alcătuiesc analiza swot.

47
Pentru o dezvoltare durabilă propun implementarea acestui concept prin
reamenajarea corespunzătoare astfel ca volumetria clădirii precum şi elemenetele de
peisagistică să se alinieze cu caracteristicile culturale şi istorice ale oraşului, cu tradiţiile
locale, în aşa fel încât prin farmecul său să facă parte integrantă din împrejurimi şi să
reflecte identitatea culturală a locului.
În concepţia mea proiectantul de instalaţii ar trebui să folosească maximul de
lumină naturală exterioară deoarece iluminatul în cadrul complexului hotelier este
responsabil cu 20-25% din consumul energetic al clădirii.
Cu privire la consumul apelor am propus utilizarea unor dispozitive de diminuare a
debitului apei în locuri de consum cum ar fi capetele de duş, dispozitive de aerare a
debitului de apă la bateriile de chiuvete, volum redus al rezervoarelor WC, baterii şi
urinaluri cu senzori în băile restaurantului, sau senzori de umiditate pentru sistemele de
irigaţie, dar şi constituirea unei staţii de epurare sau filtrare a apelor şi refolosirea acestora
pentru irigarea spaţiilor verzi.
Deşeurile ce provin din activităţile de producţie dar şi din cele de întreţinere au o
pondere foarte mare şi de aceea am propus amenajarea a doua lăzi de gunoi atât pentru
deşeurile organice, deoarece hotelul generează cantităţi de deşeuri, atât prin utilizarea
resurselor, cât şi prin cele rezultate din resturile aduse de clienţi şi personal şi aruncate apoi
la lada de gunoi a unităţii, cât şi pentru deşeurile nereciclabile, adevăratul gunoi.
În alegerea unor materiale durabile am considerat să fie redusă utilizarea
materialelor ce nu mai pot fi reutilizate (ex. marmura), să fie contactaţi numai producătorii
cu politici ecologice, să se ţină cont de opţiunile în privinţa utilizării principalelor materiale
de construcţii (adezivi, aluminiu, ciment, etc), să fie eliminate substantele toxice (acrylat,
azbest, plumb, etc).
Pentru a fi controlat zgomotul în interiorul hotelului sfătuiesc arhitectul,
proiectantul de instalaţii şi constructorul să conlucreze pentru a micşora distanţele unde se
produc cele mai multe sunete: ferestre, cameră-cameră, baie-baie, baie-cameră, cameră-
coridor, ventilatoare, compartimentări, bucătărie-restaurant, bucătărie-săli, partiţii săli,
echipamente, iar pentru restaurant să fie respectat în funcţionarea spaţiilor de producţie
principiul vecinătăţii imediate sau al drumurilor scurte pentru toate activităţile care au o
relaţie comună.
Degradarea calităţii aerului este extrem de dăunătoare circulaţiei turistice, iar aşa
cum am învăţat că hotelurile verzi sunt întotdeauna non smoking, am propus adoptarea
acestei polici pentru conservarea proprietăţilor aerului proaspăt.

48
Un design deosebit, modern, luminos, atractiv şi personalizat, care să confere o
anume identitate decorativă şi ornamentală clădirii s-ar putea obţine numai prin folosirea
plantelor cu caracter ornamental, a micilor amenajări estetice prin tablouri, desene grafice,
care dau o notă aparte.
În afară de cele prezentate, propun adoptarea de altfel a unei noi politici de
ditribuţie. Internetul continuă să schimbe regulile distribuţiei tradiţionale, bulversând piaţa
prin rapiditatea cu care acesta intră în sfera serviciilor şi produselor turistice. Popularitatea
internetului a condus la apariţia vânzărilor de servicii turistice on-line, precum şi la
explozia de touroperatori virtuali. Astfel în peisajul afacerilor din sectorul turismului,
majoritatea agenţilor şi touroperatorilor tradiţionali, şi-au extins segmentul de activitate în
zona de organizatori de călătorii de tip „bricks and clicks” operatori implicaţi în comerţul
electronic.
În ziua de astăzi, strategia de vânzări cere sisteme tehnologice puternice, cum ar fi
sistemele ce au fost dezvoltate de alte hoteluri pentru a consolida datele operaţionale şi
financiare, şi pentru a putea manageria cu uşurinţă investiţiile şi relaţiile dintre indivizi. Cu
toate cele spuse aş propune acest sistem de rezervări dar şi colaborarea cu alte agenţii de
turism, cu alte cuvinte distribuţia indirectă prin agenţii de turism.
Ca o concluzie, aş putea spune că împreună cu planificarea corectă a spaţiilor
acestui hotel, rezolvarea eficace şi eficientă a problemelor legate de construcţie şi a
sistemelor tehnice hoteliere, contribuie la bunul mers al acestui ceas eleveţian – hotelul -
cum imi place sa îl consider. Mulţi proprietari de hoteluri din România sunt expuşi
pericolului de a cumpăra sau a realiza ceasuri frumoase dar nefuncţionale. Odată finalizată
construcţia şi dotarea unui hotel, odată pus pe picioare sistemul de management şi odată
însufletit cu personal, hotelul trebuie sa meargă ceas. La acest obectiv ne străduim şi noi
consultanţii de specialitate să contribuim. 5

5
www.fivestar-hospitality.ro

49
BIBLIOGRAFIE

1. Botezatu, Cornelia; Mihălcescu, Cezar; Sisteme informatice cu baze de date


Iacob, Ionel în turism, Editura Universitară, Bucureşti,
2007
2. Busuioc, Marian Managementul serviciilor turistice-note
de curs U.R.A., 2008
3. http://www.bulevard-prestige.ro
4. Dodu, Patricia Tehnici operaţionale în agenţiile de tu-
rism, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,
2007
5. Firoiu, Daniela Industria turismului şi a călătoriilor,
Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2008
6. Firoiu, Daniela Resursele Umane în Turism, Editia a IV-a,
Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2007
7. Firoiu, Daniela Studii de caz în industria turismului şi a

50
călătoriilor, Editura Pro Universitară,
Bucureşti, 2006
8. Firoiu, Daniela; Peţan, Ioana; Turismul în perspectiva globalizării,
Gheorghe, Camelia Ediţia a II-a, Editura Prouniversitaria,
Bucureşti, 2007
9. http://www.fivestar-hospitality.ro
10. Lupu, Nicolae Hotelul-Economie şi management,
Ediţia a II a, Editura ALL Beck,
Bucureşti, 1999
11. Mihai, Ştefania Ticketing-note de curs, U.R.A., 2008
12. Neagu, Vasile Management, Editura Prouniversitaria,
Bucureşti, 2006
13. Neagu, Vasile; Busuioc, Marian Managementul calităţii serviciilor
turistice, Editura Prouniversitaria,
Bucureşti, 2007
14. http://www.olt.insse.ro
15. http://www.primariaslatina.ro
16. Soreanu, Tudor; Dobrescu, Emilian; Tehnologie hotelieră, Editura Didactică
Radu, George şi Pedagogică, Bucureşti, 1978
17. Stănciulescu, Daniela; Tehnologie hotelieră, Gemma Print,
Cristea, Adriana; Acatrinei, Mihai; Bucureşti, 2002
Râjnita, Mihai
18. Stănescu, Dorina Alimentaţie – catering, Editura Oscar
Print, Bucureşti, 1999
19. Stănescu, Dorina Particularităţile tehnologice în serviciile
de alimentaţie, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008
20. Zaharia, Marian (coordonator) Economia serviciilor, Ediţia a II-a,
Editura Universitară, Bucureşti, 2006
21. Zaharia, Marian (coordonator) Economia serviciilor, Probleme şi
studii de caz, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007
22. Zaharia, Marian (coordonator) Modele şi metode cantitative în
Economia Firmei, Editura Universitară,

51
Bucureşti, 2007
23. Zaharia, Marian; Dodu, Patricia Tehnologie hotelieră-note de curs;
U.R.A., 2008

52
ANEXE
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A HOTELULUI BULEVARD
DIRECTOR
GENERAL
Dobra
Georgeta

PRESTIGE SLATINA
CONTABI-
LITATE,
ALIMEN- MARKETING,
CAZARE TEHNIC
TAŢIE RESURSE
UMANE

BIROU BIROU
FRONT HOUSE- SPĂLĂ- RESTAU- BIROU BIROU CONTABI- RESURSE
BAR SPA
OFFICE KEEPING TORIE RANT TEHNIC MARKETING LITATE UMANE