Sunteți pe pagina 1din 122

UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“

CONSTANŢA
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMENTUL
APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII

- NOTE DE CURS -

INTOCMITE DE
LECTOR UNIV. DRD. ION BABĂU

1
CUPRINS
MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI
DESFACERII PARTE COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI.........................4
1. CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII.....................6
1.1. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII: CONCEPT,
CONŢINUT, TRĂSĂTURI....................................................................................................6
1.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂŢII DE APROVIZIONARE ŞI
DESFACERE........................................................................................................................12
1.2.1. Organizarea internă a subsistemelor de aprovizionare şi desfacere........................12
1.2.2. Repartizarea atribuţiilor şi responsabilităţilor pe posturi şi funcţii, structura
specifică de personal.........................................................................................................16
1.2.3. Sistemul de relaţii pentru aprovizionarea materială şi desfacerea produselor........17
1.3. UNITĂŢILE SPECIALIZATE ÎN COMERCIALIZAREA DE MATERIALE ŞI
PRODUSE ÎN SISTEM EN GROS......................................................................................20
1.3.1. Firmele de aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice..............................20
1.3.2. Unitatea specializată în comercializarea de materiale şi produse: rol, structura
obiectului de activitate, sistem de relaţii...........................................................................23
1.3.3. Indicatori de apreciere a activităţii economice a unităţilor specializate în
comercializarea în sistemul en-gros (cu ridicata).............................................................26
2. GESTIUNEA ECONOMICĂ A STOCURILOR.................................................................29
2.1. ROLUL, FUNCŢIILE ŞI NATURA ECONOMICĂ A STOCURILOR......................29
2.2. TIPOLOGIA ŞI MODUL DE EXPRIMARE A STOCURILOR..................................32
2.3. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR..................................................................38
2.4. GESTIUNEA DIFERENŢIATĂ A STOCURILOR DUPĂ SISTEMUL A.B.C.;
EFECTE ECONOMICE.......................................................................................................45
3. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE APROVIZIONARE AL UNITĂŢILOR
ECONOMICE...........................................................................................................................47
3.1. NOMENCLATORUL DE MATERIALE ŞI ECHIPAMENTE...................................47
3.1.1. Definiţia şi scopul elaborării nomenclatorului........................................................47
3.1.2. Clasificările folosite la elaborarea nomenclatorului...............................................48
3.1.2.1. Clasificarea materiilor prime şi materialelor bazată
pe tehnologia de fabricaţie............................................................................................48
3.1.2.2. Clasificarea materialelor şi echipamentelor din punct de vedere al importanţei
în consum......................................................................................................................49
3.1.2.3. Clasificarea de tip marketing, specifică pentru nomenclatorul de bunuri de
consum..........................................................................................................................49
3.1.2.4. Clasificarea bunurilor după elasticitatea cererii...............................................49
3.1.2.5. Clasificarea managerială a produselor.............................................................50
3.1.2.6. Alte clasificări..................................................................................................50
3.1.3. Etapele elaborării nomenclatorului.........................................................................51
3.2. STRUCTURA ŞI INDICATORII PLANULUI DE APROVIZIONARE MATERIALĂ
...............................................................................................................................................54
3.2.1. Structura materială a planului şi a programelor de aprovizionare a unităţilor
economice.........................................................................................................................54
3.2.2. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare materială...............56
4. INDICATORII DE CONSUM ŞI VALORIFICARE ..........................................................59
4.1. FUNCŢII, CERINŢE, SISTEMUL DE INDICATORI.................................................59
4.2. NORMELE DE CONSUM DE RESURSE MATERIALE ŞI ENERGETICE.............61
4.3. CRITERIILE DE CLASIFICARE A NORMELOR DE CONSUM.............................63

2
5. STRATEGIA ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ......................................................65
5.1. CARACTERISTICILE GENERALE ALE PIEŢEI DE FURNIZARE........................65
5.2. TIPURI DE STRATEGII ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ, PRINCIPII ŞI
SITUAŢII CARE LE INFLUENŢEAZĂ.............................................................................66
5.3. ANALIZA PIEŢEI FURNIZORILOR, EVALUAREA ŞI SELECTAREA
ACESTORA..........................................................................................................................70
5.3.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale............................................................70
5.3.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor............................................................71
5.3.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor...........................................74
5.3.4. Evaluarea furnizorilor „agreaţi“..............................................................................77
5.3.4.1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite.............................................77
5.3.4.2 Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor....................80
5.3.4.3. Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al calităţii managementului. .83
5.3.4.4. Diagnosticarea cererii......................................................................................84
5.3.4.5. Armonizarea cererii cu oferta .........................................................................86
5.4.4.6. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor...............................86
6. STRATEGIA ACTIVITĂŢII DE DESFACERE-VÂNZARE A PRODUSELOR..............88
6.1. ELEMENTE CARACTERISTICE VÂNZĂRILOR DE PRODUSE...........................88
6.2. MANAGEMENTUL CREŞTERII DESFACERILOR DE MĂRFURI........................89
6.3. VÂNZĂRILE COMPLEXE - MODALITATE EFICIENTĂ DE EXTINDERE A
DESFACERILOR DE PRODUSE.......................................................................................94
6.4. INDICATORI DE EVALUARE A PLANULUI ŞI PROGRAMELOR DE
DESFACERE A PRODUSELOR.........................................................................................96
7. ORGANIZAREA ŞI CONCRETIZAREA RELAŢIILOR ECONOMICE DE
APROVIZIONARE - DESFACERE......................................................................................101
7.1. NEGOCIEREA ÎN PROCESELE DE VÂNZARE-CUMPĂRARE...........................101
7.2. CONTRACTUL COMERCIAL (DE APROVIZIONARE - DESFACERE)..............110
7.3. MANAGEMENTUL REDUCERII CHELTUIELILOR CU APROVIZIONAREA ŞI
DESFACEREA...................................................................................................................113
BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................................121

3
MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ MANAGEMENTUL
APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII PARTE
COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI

Managementul ca ştiinţă s-a cristalizat relativ recent, după 1880 şi o


definiţie a acestuia dată de Ovidiu Nicolescu este următoarea: „Managementul
firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor,
în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură
să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.“1
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor
de management dintr-o întreprindere.
Funcţiile principale ale managementului:
a) previziunea: procesul prin care se determină principalele
obiective ale firmei, precum şi resursele şi mijloacele de realizare a lor;
b) organizarea: adică stabilirea necesarului de muncă fizică şi
intelectuală urmată de gruparea acesteia pe posturi, grupe de lucru şi
compartimente şi atribuirea acestora personalului;
c) coordonarea: armonizarea deciziilor şi acţiunilor personalului
organizaţiei şi subsistemelor sale;
d) antrenarea: procesul prin care personalul organizaţiei este
motivat să participe la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate;
e) controlul - evaluarea: rezultatele efective sunt măsurate şi
comparate cu cele aşteptate în vederea depistării deficienţelor şi eliminării
lor.
Pentru înţelegerea mai uşoară a celor ce le vom discuta, ne vom referi cu
precădere la fenomenele care au loc în cadrul întreprinderii industriale. În
general, disciplinele economice se referă la procesele şi fenomenele economice
care au loc într-o întreprindere industrială. De aceea vom da şi o definiţie a
întreprinderii industriale.
ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ reprezintă acea unitate economică
producătoare, care se caracterizează printr-un gen specific de activitate, printr-o
funcţionalitate şi organizare tehnologică, prin capacitate de a produce anumite
bunuri, de a se conduce şi gestiona raţional şi prin autonomie financiară.
În cadrul întreprinderii există un circuit economic permanent care are trei
faze: aprovizionarea - producţia - desfacerea.
a) aprovizionarea: activitatea prin care se asigură elementele
materiale şi tehnice necesare producţiei în volumul şi structura, care să
permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii;

1
Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 37.

4
b) producţia: ansamblul proceselor de muncă din cadrul
întreprinderii, prin care se transformă obiectele muncii în produse finite şi
se creează condiţiile tehnico-organizatorice şi de deservire necesare
desfăşurării fabricaţiei în bune condiţiuni;
c) desfacerea: are ca obiect principal vânzarea produselor din
profilul propriu de fabricaţie al întreprinderii industriale în condiţii de
eficienţă maximă.
Activitatea specifică acestei faze a circuitului economic al întreprinderii
industriale asigură baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea
fabricaţiei de produse. Are loc un proces complex, care începe cu studierea
cererii, colectarea şi constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care
trebuie fabricate, urmând ca acestea să fie transmise spre producţie şi apoi spre
aprovizionare.
Fiecărei faze îi corespunde o disciplină a managementului astfel:
- faza producţiei - este studiată de Managementul producţiei;
- faza aprovizionării şi desfacerii - este studiată de Managementul
aprovizionării şi desfacerii.
ORGANIZAŢIE ECONOMICĂ: asocierea a unor agenţi economici într-
un cadrul instituţional convenit de comun acord, în care sunt precizate
obiectivele şi scopul organizaţiei, modul de constituire şi administrare a
patrimoniului, organele de conducere şi modul de funcţionare etc. Organizaţiile
economice pot fi naţionale sau internaţionale.

5
1. CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA
APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII

1.1. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII:


CONCEPT, CONŢINUT, TRĂSĂTURI

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură


elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura care
să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condiţiile unor
costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.
În acelaşi cadru se include şi activitatea de parteneriat (cooperare sau
colaborare) între firme pentru realizarea unor produse. Activitatea de parteneriat
se desfăşoară după aceleaşi principii ca şi cea de aprovizionare şi desfacere,
deoarece fiecare unitate poate apare fie ca furnizor fie ca beneficiar.
În literatura de specialitate, cât şi în practica economică sunt utilizaţi
termeni ca achiziţionare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare.
• „achiziţionarea“ - acţiune de angajament financiar „de cumpărare“
a unor resurse materiale sau produse, fiind de fapt o tranzacţie monetară
efectivă;
• „aprovizionarea“ - în raport cu achiziţionarea are un conţinut mai
larg. Achiziţionarea este doar un moment al procesului complex de
aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice, fiind precedată de
stabilirea necesarului, dimensiunii şi momentului de cumpărare, când
intervine cererea sau comanda, urmate de negocierea condiţiilor de
furnizare, finalizată cu aducerea efectivă a resurselor materiale.
„Asigurarea materială şi cu echipamente tehnice“ se apreciază ca termen
similar noţiunii de „aprovizionare“. În practica economică de specialitate
asigurarea capătă o accepţiune mai extinsă, aceasta incluzând atât
aprovizionarea cât şi acţiunea de completare a bazei materiale şi tehnice
necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii.
E vorba de resursele care se produc în interiorul întreprinderii şi care
sunt destinate consumului propriu. (SDV-uri, anumite forme de energie,
diferite piese, subansamble, materiale refolosibile etc.).
• „alimentarea“ - reprezintă acţiunea de finalizare a procesului de
aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurselor
materiale aduse: sosite din afară sau fabricate în interiorul firmei, prin
trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare / consum în
concordanţă cu programele elaborate în acest sens.

6
Managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se
asigură vânzarea rezultatelor producţiei. Această activitate implică stabilirea
căilor, formelor şi modalităţilor prin care urmează a fi vândute produsele
fabricate şi a pieţelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea
produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul economic al întreprinderii
care este format din 3 faze:
1. aprovizionare
2. producţie
3. desfacere
apoi procesul este reluat.
Teorii:
- în Franţa se rezumă la noţiunile de „cumpărare“ şi „aprovizionare“.
- H. Lewis şi W. England definesc termenul de „cumpărare“ ca un act
comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor,
negocierea preţului şi a altor condiţii de tranzacţionare şi urmărire a
comenzilor până la livrarea acestora.
- S. Heinritz defineşte funcţia de cumpărare prin activitatea de
procurare a materialelor de calitatea şi în cantitatea dorită, la momentul
dorit, la un preţ bun şi de la o sursă bună.
- unii autori definesc activitatea de asigurare materială prin termenul
de „logistică“, viziune prin care aprovizionarea materială se integrează în
activitatea de ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii
fiind mai extinsă.
În ce priveşte „gestiunea fluxurilor materiale“, aceasta se încadrează în
termenul general de asigurare materială care defineşte aria completă de
cuprindere a întregului proces de formare şi gestiune a bazei materiale şi de
echipamente tehnice al întreprinderii.
Managementul aprovizionării şi respectiv al desfacerii sunt concepte
unitare complexe, cărora le este proprie o structură extinsă de activităţi
componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de
conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare,
antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză şi evaluare.
Aşa cum s-a spus managementul aprovizionării - componentă a funcţiunii
comerciale a întreprinderii, are ca principal obiectiv asigurarea completă şi
complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare
calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu un cost minim.
Pentru realizarea acestui obiectiv se desfăşoară mai multe activităţi
specifice cu grad de complexitate şi dificultate diferite între care:
- identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi
energetice necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a unităţii
economice şi în primul rând a celei productive;
- fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de
aprovizionare materială şi energetică a unităţii;

7
- dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a
consumurilor materiale şi energetice;
- elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la
evidenţierea modului de folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de
regăsire a acestora pe parcursul prelucrării;
- dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de
resurse materiale pentru comandă şi aprovizionare;
- prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi
energetice în vederea depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de
furnizare;
- alegerea resurselor materiale şi a echipamentelor tehnice, care
răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele
mai avantajoase condiţii de livrare, reprezintă substituenţi eficienţi pentru
materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import;
- alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase
condiţii economice şi asigură certitudine în livrări;
- elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de
furnizare internă şi externă;
- testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii
probităţii morale, garanţiilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, a
respectării obligaţiilor asumate, a solvabilităţii;
- negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi;
- urmărirea şi controlul derulării contractelor;
- analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice;
- asigurarea condiţiilor de primire recepţie;
- asigurarea spaţiilor de depozitare şi dotarea lor corespunzătoare;
organizarea fluxului intern de circulaţie, de depozitare, de evidenţă,
asigurarea condiţiilor de păstrare;
- organizarea sistemului de servire a producţiei în conformitate cu
programele de fabricaţie;
- controlul evoluţiei stocurilor;
- urmărirea şi controlul utilizării resurselor pe destinaţii;
- conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional simplu şi operativ;
- selectarea şi angajarea unui personal competent.
Activităţile componente ale managementului aprovizionării prezintă o
importanţă deosebită, în categoria acestor activităţi fiind de reţinut:
- studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali;
- selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;
- elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziţionarea) de resurse
materiale şi echipamente tehnice, ca şi în domeniul gestiunii stocurilor;
- negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în
general şi finalizarea acţiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte
comerciale;

8
- urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de
resurse, a preţurilor ş.a.
Subsistemul aprovizionării are rolul de „sursă de informare strategică“ care
decurge din raporturile sale cu „piaţa din amonte“ (de furnizare internă şi
externă) în calitate de factor de cumpărare. Informaţiile colectate de pe piaţa din
amonte se pot referi la:
- evoluţia cererii şi ofertei de produse;
- tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei (determinate de
manifestarea unor relaţii speciale între anumiţi furnizori, iniţierea unor
proiecte comune de colaborare ş.a.);
- strategia desfăşurării negocierii;
- evoluţia preţurilor;
- noi condiţii de furnizare oferite care influenţează cumpărarea sau
determină atragerea clienţilor etc.

Aval FURNIZOR Întreprinderea CONSUMATOR Amonte


(producător) (client; cumpărător)

În concluzie, rolul strategic al subsistemului de aprovizionare pentru


întreprindere în raport cu piaţa din amonte se explică succint prin aceea că:
- asigură necesarul de resurse materiale pe termen scurt, mediu şi
lung;
- asigură informaţii cu privire la caracteristicile cererii şi ofertei pe
piaţă;
- asigură credibilitatea întreprinderii pe piaţă şi consolidarea imaginii
acesteia (prin resurse de bună calitate);
Importanţa subsistemului aprovizionare materială şi cu echipamente
tehnice rezidă şi în aceea că prin aceasta se asigură resurse materiale a căror
pondere în costul total al producţiei este de peste 50% iar uneori ajunge să
depăşească 80%. Orice acţiune a acestui subsistem care determină reducerea
costurilor materiale (cumpărarea la preţuri mai mici, promovarea substituenţilor
etc.) conduce la reducerea costurilor de producţie cu 5-10%.
Însă în piaţă preţul este impus de concurenţă şi singura sursă de a fi
competitiv va fi reducerea costului, deci a elementelor ce îl compun cu
deosebire a celor cu pondere mare - cheltuielile cu materiile prime şi materialele
şi cheltuielile cu salariile.
În practică se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare
reprezintă un „centru de profit“ şi nu un centru de cheltuieli. Centrul de profit
reprezintă acea verigă organizatorică a întreprinderii care poate să-şi controleze
atât intrările (costurile) cât şi ieşirile (veniturile). Prin controlul pe care îl poate
avea asupra costurilor specifice (costurile de achiziţie, costurile de gestiune,
costurile suplimentare de prelucrare etc., subsistemul aprovizionare se manifestă
ca un „centru de profit“.

9
Evoluţia activităţii de aprovizionare
Subsistemul de aprovizionare materială a evoluat astfel:
a) faza de pasivitate: activitatea de aprovizionare apreciată ca fiind
subordonată subsistemului producţiei;
b) faza de autonomie: acest subsistem începe să-şi elaboreze strategii
proprii de optimizare;
c) faza de participare: începe să pună la dispoziţie informaţiile, datele şi
analizele proprii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii;
d) faza de integrare: acest subsistem participă efectiv la fundamentarea
strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
Managementul desfacerii producţiei industriale ca şi componentă a
funcţiunii comerciale a întreprinderii are ca obiectiv principal vânzarea
produselor din profilul propriu de fabricaţie în condiţii de eficienţă.
Activităţile specifice care se desfăşoară cu acest prilej:
- elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării
portofoliului de comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii
cererii şi situaţiei concurenţei, a preţurilor, a noilor produse care pot
fi asimilate, a produselor a căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă,
a celor care trebuie modernizate, a condiţiilor la care trebuie să
răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferinţele clienţilor
cărora li se adresează;
- colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea astfel,
a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în
strictă concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile de producţie
disponibile;
- elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare
vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de
distribuţie - vânzare stabilite;
- urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de
fabricaţie, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare
calitativ, impulsionarea factorilor de producţie pentru respectarea
programelor de fabricaţie;
- crearea sau după caz, modernizarea reţelelor proprii de
desfăşurare a produselor pe piaţa internă şi externă;
- organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi
extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a
deficienţelor de funcţionalitate a produselor, sporirea interesului
cumpărătorilor pentru produsele ce se vând, a încrederii acestora faţă
de utilităţile oferite de producător;
- extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii
şi contracte prezintă o acţiune care asigură certitudine în activitatea
de desfacere pentru o anumită perioadă;

10
- constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure
ritmicitate livrărilor, în concordanţă cu clauzele prevăzute în
contractele comerciale încheiate, şi să poată satisface implicit
eventualii clienţi întâmplători, dar care în viitor pot deveni clienţi
permanenţi;
- asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor
finite şi de primire a loturilor de livrare;
- informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de
desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a
documentaţiei de livrare;
- organizarea activităţii operative de livrare-vânzare a
produselor finite, servirea ritmică a clienţilor programaţi şi
neprogramaţi, în concordanţă cu cererile acestora specificate în
contracte şi comenzile emise;
- urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a
realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii
cumpărători, a evoluţiei stocurilor de desfacere;
- coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere,
organizarea primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de
fabricaţie, a acţiunii de formare a loturilor simple, complexe şi de
livrare;
- organizarea raţională a activităţii de informare sistematică
asupra comportamentului produselor fabricate şi livrate, de urmărire
a funcţionalităţii acestora la utilizatori, de intervenţie promptă pentru
remedierea defecţiunilor sesizate şi semnalate, de aplicare a
sugestiilor pozitive provenite de la clienţi.

11
1.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂŢII DE
APROVIZIONARE ŞI DESFACERE

1.2.1. Organizarea internă a subsistemelor de aprovizionare şi desfacere

Derularea normală a proceselor de aprovizionare şi de desfacere necesită


organizarea în cadrul structurii manageriale a firmei compartimente de
specialitate sub formă de: divizii, direcţii, departamente, servicii,
compartimente, în funcţie de volumul, profilul, mărimea întreprinderii:
corporaţie, concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială pe
acţiuni sau S.R.L.
O organizare eficientă are în vedere:
- identificarea principalelor funcţii ale subsistemului;
- definirea criteriilor pe baza cărora se va organiza structura
subsistemului;
- precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale a
firmei;
- stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (niveluri
ierarhice, competenţe, autorităţi etc.);
- definirea precisă a funcţiilor ca element esenţial al eficienţei
structurii organizatorice.
Organizarea structurală trebuie să prezinte o mare mobilitate adaptată unor
schimbări (adaptabilitate).
Sisteme de organizare structurală a compartimentelor de asigurare
materială:
a) sistemul pe grupe de activităţi distincte;
b) sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare
resurse materiale.
La organizarea compartimentului se pleacă de la scopul activităţii acestuia
şi anume:
- prospectarea şi achiziţionarea materialelor necesare;
- transportul, depozitarea şi evidenţierea lor;
- planificarea/programarea mişcării resurselor materiale în perioada
de activitate proiectată;
- stocarea şi eliberarea pentru consum a materialelor;
- controlul sistematic al utilizării acestora.
a) Sistemul pe grupe de activităţi distincte (sistemul funcţional) asigură
o delimitare selectivă a activităţilor de prognozare - planificare - programare a
aprovizionării de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea

12
aprovizionării, de urmărire, control, analiză şi evaluare a acestuia, de depozitare
- păstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a
acestora pe destinaţii de consum.

Fig. 1

1. Grupa de plan contractare, evidenţă realizează:


o prognozarea necesităţilor materiale;
o fundamentarea planurilor şi programelor de aprovizionare;
o elaborează bilanţuri materiale;
o dimensionează cantităţile de comandat;
o selectează şi testează furnizorii;
o participă la negocierea condiţiilor de livrare şi încheiere a
contractelor comerciale;
o determină stocurile economice;
o stabileşte cantităţile optime de comandat;
o întocmeşte situaţii privind stadiul şi gradul de acoperire cu
materiale a necesarului;
o urmăreşte realizarea contractelor de aprovizionare;
o urmăreşte încadrarea în consumurile specifice şi în nivelul
stabilit al stocurilor.
2. Grupele operative de aprovizionare al căror număr se stabileşte în
funcţie de varietatea materialelor necesare firmei, sortimentaţia specifică a
acestora, sursa de provenienţă, numărul şi dispersia teritorială a furnizorilor.

13
Asigură realizarea concretă a aprovizionării (derularea operativă a
aprovizionării materiale):
o contractarea surselor de aprovizionare;
o urmărirea la furnizori a formării loturilor de livrat;
o participarea la recepţie - expediţie;
o aducerea efectivă a resurselor materiale;
o întocmirea documentaţiei de atestare a acţiunii;
o operaţiuni de cumpărare neprogramată a unor materiale şi produse
în cantităţi mici.
Pe parcurs culeg informaţii despre furnizori, pe care le pun la dispoziţie
grupei de plan - contractare - evidenţă.
3. Grupa depozitelor
o asigură primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la
furnizori;
o depozitează şi păstrează în bune condiţii resursele primite;
o asigură conservarea, evidenţa şi securitatea resurselor
materiale;
o pregăteşte şi eliberează în comun resursele materiale.
Grupele operative şi cele de depozite sunt aşezate pe acelaşi nivel ierarhic.
Acest mod de organizare în sistemul pe grupe de activităţi distincte are şi
limite, astfel:
- nu asigură observarea unitară a produsului de aprovizionare în
întregul lui (fiecare cu părticica lui);
- se creează condiţii pentru delegarea răspunderii între grupe;
- nu se asigură un control eficient al utilizării resurselor în raport cu
destinaţiile iniţial prevăzute şi consumurile specifice;
- nu oferă posibilitatea folosirii materialelor noi, înlocuitorilor şi a
celor refolosibile;
- nu se pot preveni consumurile iraţionale.
b) Sistemul pe grupe de aprovizionare - depozitare - control, utilizare a
resurselor materiale, are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul
compartimentului în a căror atribuţie intră realizarea procesului de aprovizionare
în întregul său după o concepţie unitară.
Ca urmare fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale:
- fundamentează necesarul;
- contractează resursele;
- le aduce în firmă;
- le gestionează;
- le dă în consum;
- efectuează controlul utilizării acestora;
- efectuează analiza - evaluarea procesului de asigurare materială în
ansamblul său şi pe fazele componente.

14
Structura de personal cuprinde cadre cu pregătire diversă, cadre cu studii
superioare, care coordonează activitatea grupei, cu studii medii (ponderea lor
fiind mai mare) şi cu studii primare (muncitori) care manipulează resursele
materiale.
Criteriul de constituire a grupelor de aprovizionare - depozitare - control
utilizare a resurselor materiale poate fi: omogenitatea resurselor în funcţie de
destinaţia de utilizare. În acest sens se pot folosi trei variante:
1. pe grupe omogene de materiale - produsele petroliere, lemn,
plastice, chimice etc.
Avantaje:
- activitatea este simplificată;
- personalul este specializat;
- se stabilesc relaţii de lungă durată.
Dezavantaje:
- în cazul unui număr mare de puncte de consum şi a unei dispersii
permanente pot apărea disfuncţionalităţi şi îngreunări ale procesului de
urmărire control a modului de utilizare a resurselor materiale.
2. pe secţii consumatoare
Avantaje:
- cunoaşterea în detalii a consumului secţiei;
- se creează condiţii pentru un control permanent şi eficient al
destinaţiei de consum a materialelor;
- o mai bună corelare aprovizionare - producţie privind asigurarea
tehnico-materială.
- se asigură introducerea în circuitul economic a tuturor resurselor
disponibile.
Dezavantaje:
- aplicabilitate limitată având în vedere numărul redus de firme care
îndeplinesc condiţiile implementării acestei metode;
- nomenclatorul de produse este mare (foarte divers) şi creşte gradul
de dificultate în asigurarea lor (materiale numeroase ca repere = furnizori
mulţi = greutate în asigurare).
3. sistemul mixt
Avantaje:
- îmbină avantajele primelor două variante şi elimină în mare măsură
dezavantajele care le sunt specifice.
Practic asigură materiale care prin natura lor furnizează obiectul
consumului numai în cadrul unei secţii şi grupe de materiale destinate
consumului mai multor secţii (piese de schimb, carburanţi, lubrefianţi etc.).
Alte forme practicate la nivelul corporaţiilor, companiilor, trusturilor:
- organizarea prin departamente;
Compartimentul de desfacere se organizează tot pe grupe, care trebuie să
asigure: omogenitate şi operativitate în desfăşurarea diferitelor activităţi

15
specifice; conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de livrare -
vânzare; sporirea responsabilităţii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea
promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţi, în rezolvarea
reclamaţiilor şi colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali
şi potenţiali, de cumpărătorii şi utilizatorii produselor.

Organizarea activităţii de desfacere - trebuie să aibă în vedere:


- sistemul concurenţial existent în economia de piaţă:
• producătorul trebuie să fie prezent şi activ în piaţă;
• oferta trebuie să dinamizeze procesul de schimb;
• să atragă cererea;
• să alimenteze mereu piaţa cu produse;
• supravegherea procesului de vânzare (acum se
recuperează capitalul investit).
- organizarea activităţii de vânzare se face prin directorii de
produs:
• răspunde de produsele atribuite
• prospectează piaţa;
• transmit ofertele primite;
• negociază şi poartă tratative;
• fac analiza de preţ;
• publicitate, reclamă;
• încheie contractele şi vând produsele;
• urmăresc comportamentul produselor la
cumpărător;
• acordă servicii asociate;
• rezolvă probleme de service.

1.2.2. Repartizarea atribuţiilor şi responsabilităţilor pe posturi şi funcţii,


structura specifică de personal

Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare ales scopul final -


obiectivul de bază al întreprinderii este „funcţionalitatea ei în condiţii de
eficienţă, obţinerea de profituri cât mai mari din investiţiile de capital
efectuate... “.
După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi
şi funcţii a atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice, respectiv a activităţilor pe
care le are de realizat viitorii angajaţi, cu precizarea răspunderii ce le revine (şef
serviciu, şef birou, economist, agent de aprovizionare, merceolog etc.) astfel
încât să asigure folosirea integrală a timpului disponibil de lucru. Firma nu-şi
poate permite să aibă personal peste necesar sau salariaţi indisciplinaţi.

16
Selecţia personalului se face pe baza examenului profesional şi psihologic
al candidaţilor. Periodic se fac reexaminări privind nivelul de pregătire al
personalului, se fac reaşezări, reciclări, perfecţionări, noi angajări etc.
Structura de personal include şeful de compartiment, care poate purta
denumirea de: director cu aprovizionarea, vicepreşedinte responsabil cu
aprovizionarea, şef serviciu, şef birou. Trebuie să aibă experienţă, capacitate de
a înţelege fenomenul, capacitate organizatorică, spirit de analiză a fenomenelor
şi proceselor economice.
Agentul de aprovizionare (achizitor + procurist) - factor aducător de profit
- pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu pe care le are dispune de următoarele
căi:
- comandarea şi aducerea materialelor în loturi economice
fundamentate prin calcule matematice (se cheltuieşte atât cât trebuie);
- aprovizionarea grupată, ritmică de la furnizorii tradiţionali la
preţuri acceptabile, livrări avantajoase, rabaturi comerciale;
- alegerea materialelor şi furnizorilor prin sisteme de testare şi
selecţie adecvate.
Analiştii elaborează studii de prognoză privind evoluţia consumurilor,
fundamentarea necesarului de materiale; elaborarea strategiei şi a programelor
de aprovizionare, dimensionarea stocurilor, a cantităţilor economice de
aprovizionat, situaţii statistice, gradul de încadrare în consumurile specifice şi în
indicii de consum, stadiul rezolvării litigiilor contractuale.
Experţii şi dispecerii de transporturi: elaborează programele de transport
cu toate elementele necesare.

1.2.3. Sistemul de relaţii pentru aprovizionarea materială şi desfacerea


produselor

Pe plan intern relaţiile se organizează între compartimente de


aprovizionare materială sau de desfacere şi celelalte compartimente sau
subunităţi ale firmei.
În contextul activităţii generale, conducerea aprovizionării materiale
trebuie să aibă legături permanente şi active cu sectorul tehnic, care emite
specificaţiile materiale, cu sectorul de producţie, care transformă resursele
materiale în produse sau le încorporează în lucrări, cu compartimentul financiar
care achită facturile pentru materialele aprovizionate, cu compartimentul
desfacere care vinde produsele.
Mai detaliat are relaţii interne cu:
• compartimentele de planificare - dezvoltare şi conducere
(programare) operativă a fabricaţiei;
• compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor pentru
necesarul de ambalaje;

17
• compartimentul financiar şi de contabilitate pentru
acoperirea financiară, înregistrarea cheltuielilor de transport -
depozitare, necesarul de mijloace circulante aferente
materiilor prime şi materialelor, controlul folosirii resurselor;
• compartimentul transport;
• depozitele de materiale;
• secţiile şi atelierele de producţie cu subunităţile auxiliare şi
de deservire;
• compartimentul (atelierul) de concepţie proiectare sau de
creaţie, de cercetare, dezvoltare;
• compartimentul de control tehnic de calitate.
Pe plan extern
• cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi
internaţională;
• unităţi specializate de transport (calea ferată, auto, aer, apă);
• unităţi specializate în importul de materiale;
• unităţi şi instituţii de cercetare specializate;
• centre de calcul specializate (dacă nu au unităţi proprii de
acest gen);
• unităţi bancare;
• agenţi de aprovizionare independenţi angajaţi temporar,
reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale;
• surse de mărfuri;
• instituţii de conjunctură mondială;
• unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse
reutilizabile.

Relaţii pe linie de desfacere

În interiorul întreprinderii:
• compartimentele de strategii, planificare - dezvoltare şi
conducere operativă (programare) a producţiei;
• compartimentul de marketing;
• compartimentul de aprovizionare;
• subunităţile de producţie;
• compartimentul de transport;
• compartimentul tehnic, de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare
tehnologică;
• cu depozitele de produse finite;
• compartimentul de control tehnic de calitate.

18
În afara întreprinderii:
• cu clienţii (cumpărătorii produselor);
• unităţile de transport;
• centre de calcul;
• unităţi specializate în comerţ exterior;
• institute şi unităţi de cercetare specializate;
• unităţi bancare;
• unităţi specializate în comerţ en-gros;
• instituţii de conjunctură mondială;
• surse de mărfuri;
• agenţi de vânzare, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale;
• unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii;
• unităţi specializate în promoţie şi reclamă.

19
1.3. UNITĂŢILE SPECIALIZATE ÎN COMERCIALIZAREA DE
MATERIALE ŞI PRODUSE ÎN SISTEM EN GROS

1.3.1. Firmele de aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice

a) aprovizionarea directă de la producător - furnizori;


b) aprovizionarea prin unităţile specializate în comercializarea de materiale
şi produse în sistem en gros (deci prin intermediari comerciali) care îmbracă trei
variante:
• aprovizionarea prin tranzit organizat;
• aprovizionarea prin tranzit achitat;
• aprovizionarea de la depozitul en-grosistului.
Aprovizionarea implică trei activităţi:
- organizarea şi concretizarea relaţiilor de vânzare-cumpărare dintre
factorii participanţi la acest proces;
- modul de livrare a produselor (relaţia prin care se transferă produsele de
la producător la consumator);
- sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
a) aprovizionarea directă prevede ca toate cele trei activităţi să se
realizeze direct între unitatea consumatoare şi cea producătoare-
furnizoare. Această formă este avantajoasă în cazul cumpărării unor
cantităţi mari (vagonabile) → materiale de masă sau produse de serie
mare. Se pot obţine preţuri avantajoase la achiziţie, rabaturi sau
bonificaţii, cheltuieli de transport mici.
Această formă e dezavantajoasă pentru micii consumatori:
- nu pot obţine bonificaţii (pragul de obţinere este o cantitate mai
mare);
- cheltuielile mari de transport (implicaţii asupra costurilor);
- îşi pot forma stocuri mai mari decât cele normale şi estimate
anterior, la întocmirea bilanţului de venituri şi cheltuieli;
- pot fi refuzaţi la servire.
Renunţarea de către micii consumatori la forma aprovizionării directe şi
apelarea la intermediari creează posibilitatea ca intermediarii:
- să comande produsele direct la producător;
- satisfacerea oricăror comenzi indiferent de mărime;
- practicării unor adaosuri rezonabile → preţuri accesibile pentru
micii consumatori;
- obţinerea unor servicii din partea intermediarilor, servicii pe care
le-ar obţine mai greu de la producător.
b1) aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de către
un intermediar comercial a activităţii de organizare şi concretizare a

20
relaţiilor dintre consumatori şi producători-furnizori, urmând ca
livrarea produselor şi decontarea facturilor aferente să se realizeze
direct între ultimii factori.
- pentru serviciile prestate specifice tranzitului organizat
intermediarul comercial primeşte un comision de 3% din partea
consumatorului (beneficiarului). Aici intermediarul intervine doar
în faza de contractare şi pe parcursul derulării contractului pentru
regularizarea procesului.
b2) aprovizionarea prin tranzit achitat: atât contractarea cât şi
achitarea contravalorii produselor se asigură prin intermediarul
comercial, iar livrarea acestora se realizează direct între producător şi
consumator.
- consumatorii cedează intermediarilor 5% din valoarea
tranzacţiei odată cu plata contravalorii produselor livrate de
producători către consumator.
Deşi la prima vedere aceste variante par dezavantajoase pentru
consumatori (încarcă costurile prin sporirea cheltuielilor cu aprovizionarea) sunt
şi avantaje:
- scurtează perioada de timp în care se realizează contractul dintre
producător şi consumatorii anumitor produse;
- uşurează munca producătorilor şi consumatorilor pentru studierea
pieţei;
- pot face negocierile mai uşoare, intermediarii comerciali fiind mai
buni cunoscători ai caracteristicilor pieţei de furnizare;
- pot impulsiona cu mai mare eficienţă realizarea contractelor a
căror încheiere o înlesnesc.
Comisionul acoperă cheltuielile intermediarului şi asigură o marjă de
profit ce i se cuvine pentru activitatea sa.
b3) aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o
formă care presupune ca toate cele trei activităţi (contractarea,
livrarea, achitarea contravalorii produselor) să se realizeze integral
prin unităţi specializate în comercializare (angrosişti specializaţi).
Pentru aceasta în preţuri se include o cotă de adaos care acoperă
cheltuielile angrosistului şi-i asigură un profit pentru activitatea
desfăşurată.
Aprovizionarea de la depozitele unităţilor specializate prezintă avantaje:
- creşte gradul de certitudine în asigurarea materială a micilor
consumatori;
- reduce stocurile la consumatori;
- asigură simplificarea activităţii de aprovizionare a micilor consumatori;
- conduce la promovarea cu mai mare uşurinţă şi eficienţă a produselor
noi realizate de producători.

21
b4) O formă de aprovizionare care se impune tot mai mult în ultima
perioadă este „aprovizionarea garantată“, care constă în preluarea
de către o unitate specializată în comercializare a procesului de
aprovizionare a structurii integrale sau parţiale de materiale
necesare unei întreprinderi consumatoare într-o perioadă de
gestiune.
Avantaje:
- reduce cheltuielile de transport ale consumatorului;
- diminuează la maxim stocurile de materiale la consumatori;
- disponibilizează spaţiile de depozitare;
- angajarea unor fonduri financiare mai mici;
- degrevarea factorilor de conducere de activitatea de aprovizionare;
- se accelerează viteza de rotaţie a capitalului circulant.
b5) O altă formă modernă de aprovizionare şi desfacere o constituie
„preluarea integrală pentru desfacere a produselor fabricate de o
firmă de către unul sau mai mulţi intermediari comerciali specializaţi
care vor deveni ei înşişi furnizori unici. Această formă se foloseşte
când:
- furnizorul unic acţionează pe o piaţă pe care o cunoaşte şi pe
care producătorul pătrunde greu, costurile de intrare fiind greu de suportat;
- unitatea producătoare este nouă - fără experienţă şi nu este
organizată pentru a livra direct consumatorilor.
Furnizorul unic asigură:
- portofoliu de comenzi şi contracte;
- primirea produselor şi livrarea la consumatori a acestora;
- achitarea către producător a contravalorii produselor preluate pentru
desfacere;
- informarea producătorilor cu comportamentul produselor fabricate
de acesta.
Principalele avantaje - ca firmă specializată de tranzit:
- asigură reducerea la minim a spaţiilor de depozitare a produselor
finite la producător;
- eliberează factorii de conducere ai producătorului de problemele
specifice desfacerii. Au contract doar cu furnizorul unic.
- protejarea producătorului faţă de costurile de intrare în piaţă;
- permite pătrunderea pe mai multe pieţe sau pe toate pieţele, unde are
intrare furnizorul unic.

22
1.3.2. Unitatea specializată în comercializarea de materiale şi produse: rol,
structura obiectului de activitate, sistem de relaţii.

Într-o economie modernă mai rar se întâmplă ca producătorii să vândă


mărfurile pe care le produc direct utilizatorilor finali. Vânzarea revine
intermediarilor.
o primă categorie o formează angrosiştii şi detailiştii care cumpără
mărfurile în nume propriu şi apoi le revând la un preţ mai mare
decât cel de achiziţionare. Aceştia se numesc intermediari
comerciali.
o a doua categorie o formează reprezentanţii comerciali, curierii,
ataşaţii comerciali, acestia fiind cei care prospectează piaţa,
contractează potenţialii clienţi şi transmit ofertele sub titlu propriu.
o a treia categorie este reprezentată de unităţile de transport, bănci,
antrepozite, care facilitează operaţiunile de aprovizionare fără a
participa la negocieri.
Unităţile specializate în comercializarea în sistem en gros joacă un rol
important în înlesnirea transferului materialelor şi produselor de la sursele de
obţinere (producători) la consumatori datorită faptului că:
- simplifică procesele de desfacere şi aprovizionare în special
pentru micii consumatori şi când paleta consumatorilor
pentru un produs este extinsă iar cererea vizează cantităţi
mici;
- cunosc bine piaţa, produsele şi pretenţiile consumatorilor.
- intervin în procesul de transfer al produselor cu cheltuieli
reduse (se aprovizionează cu cantităţi mari şi obţin
bonificaţii);
- percep un adaos comercial, care acoperă cheltuielile proprii
şi-i asigură un profit rezonabil.
Părerea că s-ar încălca costurile de aprovizionare este infirmată de
următoarele:
- produsele sunt necesare consumatorilor mici, care prin
micile lor comenzi nu pot obţine rabat comercial sau
bonificaţii;
- produsele de la furnizorii aflaţi la distanţe mari pentru care
transportul unor cantităţi mici necesită cheltuieli mari;
- produsele a căror comercializare necesită cheltuieli mari de
intrare în piaţă pentru producători;
- produsele necesare consumatorilor într-o gamă sortimentală
variată, în cantităţi mici, care sunt fabricate de mai mulţi
producători distincţi şi pentru care aprovizionarea de la
depozitul angrosistului permite formarea de loturi complexe
asortate la fiecare transport.

23
Intermediarii comerciali în ţările cu economie modernă, dezvoltată ocupă
80% din piaţa produselor.
S-au dezvoltat două categorii de intermediari:
a) centre de cumpărare (de aprovizionare-vânzare) care
asigură comercializarea unei palete largi de produse;
b) intermediarii obişnuiţi, care preiau spre comercializare o
gamă mai restrânsă de produse direct de la producători şi
de la centrele de cumpărare.

Producător → centre de cumpărare + intermediari (angrosişti), care

formează canale lungi de comercializare;

Producător → consumator

formează canale scurte de comercializare

Producător → magazine proprii sau publice

formează canale medii de comercializare

Intermediarul comercial poate înfiinţa filiale, depozite, magazine în ţară cât


şi peste hotare.
Unităţile specializate în comercializarea de materiale şi produse în sistem
en gros funcţionează în contextul Legii nr. 31/1990 şi a actului constitutiv
propriu.
Structura obiectului de activitate:
a) marketing, achiziţionare şi desfacere de produse:
- prospectarea pieţei, a consumatorilor şi stabilirea necesarului
acestora într-o perioadă determinată;
- întocmirea portofoliului de comenzi, oferte, stabilirea relaţiilor cu
partenerii;
- preluarea integrală a desfacerii unor produse;
- organizarea de magazine de desfacere cu amănuntul;
- aprovizionarea la timp a consumatorilor;
- preluarea unor stocuri disponibile în vederea desfacerii;
- activitate de promoţie;
- organizarea de acţiuni de subfurnizorat.
b) închirieri, concesiuni, consulting.
- leasing2, închirieri de utilaje, aparate, spaţii de depozitare şi magazii;
2
Leasing: formă specifică de creditare. bunurile sunt cumpărate de un creditor şi închiriate
locatarului, care la sfârşitul perioadei de închiriere poate deveni proprietarul bunului închiriat, achitând
valoarea reziduală.

24
- consulting pentru firme cu privire la metodele moderne de
depozitare, utilare, conservare, proiectare depozite;
- supravegheri de inventarieri, stocuri, bilanţuri materiale;
- efectuarea de operaţiuni contabile, informatice, gestionare etc.
c) relaţii economico-financiare şi juridice.
Structura organizatorică a unităţilor specializate în comercializarea de
produse este compusă din:
1. Structura managerială care este definită de:
- compartimentele care coordonează activitatea de bază;
- compartimentele financiare şi de contabilitate, de asigurare a personalului
muncitor, cel administrativ etc.
2. Structura de producţie specifică - respectiv de execuţie a activităţilor de
profil:
- depozite, magazii şi gestiuni organizate ca subunităţi de bază;
- laborator de analize;
- sector transporturi, întreţinere, reparaţii;
- secţie pregătitoare pentru efectuarea unor operaţii înainte de servirea
consumatorilor.
Între cele două structuri există colaborare:
- de decizie şi subordonare, cu sens de acţiune pe verticală;
- de colaborare cu sens de acţiune pe orizontală.
Principalele relaţii pe care le organizează o unitate specializată în
comercializarea en gros sunt:
- între producători şi furnizori;
- alţi intermediari comerciali;
- burse de mărfuri;
- unităţi specializate în organizarea de târguri şi oboare;
- clienţi diverşi;
- reţele de magazine publice;
- reţeaua proprie de magazine;
- unităţi de transport;
- unităţi specializate în service;
- unităţi financiar - bancare;
- Camera de Comerţ şi Industrie;
- Institutul de Economie Mondială;
- unităţi specializate în furnizarea de informaţii despre piaţă, în general
despre partenerii reali şi potenţiali;
- reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale;
- unităţile de reclamă şi publicitate.

25
1.3.3. Indicatori de apreciere a activităţii economice a unităţilor specializate în
comercializarea în sistemul en-gros (cu ridicata)

1. Cifra de afaceri (CA) pe total şi pe structură CA ab (cifră de afaceri


pentru activitatea de bază) = Vdta (volumul total al desfacerilor).
Vtd = Vdd (desfaceri prin depozite) + Vdto (desfaceri prin tranzit
organizat) + Vtda (desfaceri prin tranzit achitat);
CA aa (cifră de afaceri din alte activităţi) include CA as (cifră de afaceri
din asistenţă) + CA ps (cifră de afaceri din prestări servicii) + CA es (cifră de
afaceri elaborare de studii) + CA îd (cifră de afaceri închirieri depozite) etc.
2. Cheltuielile de circulaţie (Cc) reprezintă indicatorul care exprimă în
mod sintetic, în expresie valorică, cheltuielile pe care le suportă o unitate
specializată în comercializare în sistem en-gros pentru desfăşurarea activităţii
specifice. Acestea se diferenţiază după mai multe criterii:
a) după modul de repartizare pe grupe de produse:
- cheltuieli directe sunt cele care se pot repartiza direct în costul unui
produs (activitate). Pot fi identificate chiar din momentul efectuării lor Mai
sunt denumite cheltuieli individuale sau specifice şi se referă la cheltuieli
cu transportul, primirea-recepţia, manipularea, lotizarea, ambalarea,
livrarea produselor;
- cheltuieli indirecte nu se pot identifica pe fiecare produs sau
activitate în parte, privesc produsul sau activitatea în ansamblul său. Mai
sunt denumite şi cheltuieli comune. Repartizarea se face pe baza unor chei
de repartiţie şi se referă la cheltuieli cu salariile personalului administrativ
şi de conducere, CAS, amortizarea spaţiilor de depozitare şi a utilajelor din
dotare, alte cheltuieli de regie.
b) după conţinutul economic:
- cheltuieli materiale (consum de combustibili, energie, piese de
schimb, amortizare etc.)
- cheltuieli cu munca vie (salariile aferente personalului muncitor,
CAS, impozitul pe salarii).
c) după evoluţia lor în raport cu volumul desfacerilor:
- cheltuieli convenţional constante (fixe) cum sunt cheltuielile
generale ale angrosistului care nu se modifică indiferent de volumul
desfacerii (cheltuieli cu amortizarea, salariile personalului administrativ,
cheltuielile cu furniturile de birou);
- cheltuieli variabile care îşi modifică mărimea în funcţie de
modificarea volumului desfacerii (cheltuieli cu mărfurile, cheltuieli cu
combustibilul, energia, apa).
Reducerea cheltuielilor se asigură prin:
- mecanizarea operaţiilor de manipulare;
- creşterea productivităţii muncii;
- reducerea consumului de energie, combustibili, apă;

26
- folosirea raţională a spaţiilor;
- folosirea judicioasă a forţei de muncă şi a utilajelor din dotare;
- reducerea cheltuielilor administrativ-gospodăreşti;
- evitarea formării de stocuri pe perioade lungi.
3. Veniturile rezultate din activitatea de bază şi din cele cu caracter
auxiliar sau anexe, inclusiv excepţionale.
4. Profitul (scopul activităţii intermediarului comercial)
Pr = Vt - Cct
Pr = profit; Vt = venituri totale; Cct = cheltuieli de circulaţie totale
5. Rata profitului (Rpr) (exprimă cât de rentabilă este activitatea
desfăşurată pe total sau pe fiecare activitate în parte)
Pr Pr
Rpr = ———— sau ————
Cct CA

6. Numărul de personal pe total şi pe structură.


7. Productivitatea muncii (raportarea volumului desfacerilor prin depozit
la numărul de muncitori)
Vdd
W = ————
Nm
W = productivitatea muncii; Vdd = volumul total al desfacerilor de mărfuri
prin depozit; Nm = numărul mediu scriptic de salariaţi.

8. Fondul de salarii pe total din care muncitori.


9. Salariul mediu pe o persoană.
10. Nivelul stocurilor.
11. Viteza de rotaţie a stocurilor (Vrz).
a - durata în zile a unei rotaţii
_
Sv x 360
Vrz = ——————— (zile / o rotaţie)
Vdd

Vrz = viteza de rotaţie în zile


Sv = stocul mediu în expresie valorică
Vdd = volumul desfacerilor prin depozit
b = numărul de rotaţii într-un an
360
Nr. = ———
Vrz
12. Fondul de cercetare dezvoltare.
13. Suprafaţa totală ocupată din care cea destinată activităţii de bază.

27
Cifra de afaceri reprezintă - indicatorul care măsoară - rezultatele la nivel
macroeconomic (de societate) reprezentând volumul încasărilor din activitatea
proprie într-o perioadă de timp, încasări efectuate la preţul pieţii (toate încasările
efectuate din acte de comerţ).
Venitul global - reprezintă totalitatea sumelor băneşti obţinute din
încasarea contravalorii produselor, semifabricatelor, mărfurilor, lucrărilor şi
serviciilor, valorificate la preţ de vânzare, respectiv a sumelor cu care au fost
facturate şi încasate de la clienţi.
Productivitatea muncii (W) sau eficienţa muncii reprezintă cantitatea de
produse (măsurate fizic sau valoric) realizate de o persoană într-o unitate de
timp sau timpul necesar pentru realizarea unei unităţi de produs.

28
2. GESTIUNEA ECONOMICĂ A STOCURILOR

2.1. ROLUL, FUNCŢIILE ŞI NATURA ECONOMICĂ A


STOCURILOR

Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale, care se acumulează în


depozitele şi magaziile unităţilor economice, într-un anumit volum şi într-o
anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, cu un anumit scop.
Practic stocurile sunt rezultatul activităţii de aprovizionare şi de desfacere
(al activităţii comerciale).
Stocurile sunt dependente de:
- natura şi caracteristicile materialelor şi produselor;
- de condiţiile şi modalităţile de furnizare;
- de asigurarea transportului;
- de strategiile care se abordează pe această linie.
Scopul constituirii stocurilor:
- îndeplinirea obiectivului de bază pe care fiecare agent economic şi
l-a propus.
În general, scopul formării stocurilor este diferit:
- la nivelul economiei guvernul constituie stocuri sub forma rezervei
naţionale pentru resursele materiale strategice sau deficitare în scopul de a pune
la adăpost economia naţională de influenţa unor factori de forţă majoră:
- seisme;
- inundaţii;
- stare de necesitate;
- evitarea conjucturilor economice nefavorabile sau a penuriei.
- agenţii economici constituie stocuri pentru:
- alimentarea continuă a subunităţilor de consum;
- servirea clienţilor în vederea desfăşurării normale a activităţii;
- realizării obiectivelor ce şi le-au propus.
Stocurile îndeplinesc o funcţie vitală pentru armonizarea fluxurilor dintr-o
întreprindere:
cumpărarea → aducerea (transportul) → recepţia, depozitarea → pregătirea
pentru consum - utilizare a materialelor → trecerea acestora prin fazele de
prelucrare până la magazia de produse finite → expedierea sau livrarea
produselor la clienţi, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializaţi în
desfacere - vânzare.
„Funcţia vitală“ a stocurilor nu justifică o supradimensionare a lor
deoarece conduce la o imobilizare de capital. În mod obişnuit un mare concern
dispune de stocuri a căror valoare reprezintă cca. 25% din capitalul investit.

29
Deţinerea de stocuri necesită:
- spaţii comerciale amenajate şi dotate;
- cheltuieli de depozitare - păstrare;
- taxe de asigurare, dobânzi la credite.
Un efect negativ care se poate produce în timpul stocării este uzura
morală a resurselor materiale sau produselor stocate şi chiar uzura fizică.
În anumite situaţii intervine necesitatea obiectivă de formare a unor
stocuri curente necesare pentru:
- formarea unor stocuri sub forma rezervei naţionale;
- periodicitatea producţiei la furnizori;
- periodicitatea transportului.
Eventualele dereglări în livrările de la furnizori sau în producţia acestora
determină formarea unor stocuri de siguranţă la consumatori.
Întreruperea exploatării (producţiei) sau a transportului ca urmare a
condiţiilor naturale, de climă, de sezonalitate a producţiei pentru anumite
produse determină formarea stocurilor sezoniere. Astfel se formează stocurile de
iarnă la constructori (agregate, ciment etc.).
Necesitatea pregătirii sau a condiţionării materialelor înainte de trecerea
lor în consum implică constituirea stocurilor de pregătire sau condiţionare.
Pentru minimizarea cheltuielilor necesare formării stocurilor se efectuează
analize şi calcule economice în urma cărora se stabileşte strategia şi politica
firmei în domeniul formării stocurilor şi anume:
• stabilirea tipurilor de stocuri;
• ce avantaje sau pierderi se înregistrează
dacă se optează pentru constituirea unui anumit stoc;
• trebuie stabilit un program optim, care să
asigure un echilibru între efectele negative şi cele pozitive ale
formării unor stocuri.
Pentru aceasta este nevoie de cuantificarea efortului de stocare. Efortul de
stocare (E) se compune din două mari categorii de cheltuieli:
- Efortul direct (Ed) care cuprinde totalitatea cheltuielilor
necesare pentru deţinerea şi formarea stocurilor materiale;
- Efortul indirect (Ei) care reprezintă cheltuielile ce nu se mai
fac pentru achiziţionarea şi stocarea resurselor materiale în
ipoteza nestocării şi folosirea fondurilor financiar - valutare
pentru sporirea profitului, dezvoltarea producţiei, noi
investiţii etc.
Deci efortul de stocare este dat de suma:
E = Ed + Ei
Efortul de stocare reprezintă totodată suma cheltuielilor necesare pentru
formarea stocului:
Ed = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp

30
Cs = cheltuieli cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ
din depozite, inclusiv contribuţiile privind asigurările sociale;
Ct = cheltuieli cu energia electrică, lubrifianţi, abur etc. (cheltuieli
tehnologice);
Ca = cheltuieli cu amortizarea imobilizărilor corporale (mijloacelor fixe);
Cr = cheltuieli de întreţinere şi reparaţii;
Ci = cheltuieli cu iluminatul, climatizarea spaţiilor;
Cma = cheltuieli cu mijloacele auxiliare sau de întreţinere;
Cp = cheltuieli cu perisabilităţi sau pierderile normale.
Efortul de stocare poate fi calculat pe orice perioadă (an, semestru,
trimestru, lună, zi).
În general, efortul direct de stocare este aproximativ constant în condiţiile
în care activitatea de menţinere a stocurilor într-un depozit are continuitate, fără
mari variaţii ale volumului şi valorii materialelor depozitate. În consecinţă se
poate determina un coeficient de calcul (a) care arată cât reprezintă cheltuielile
aferente efortului direct de stocare în raport cu valoarea medie anuală a
materialelor stocate (∇ s). În aceste condiţii Ed (efortul direct de stocare) va avea
următoarea formă:
Ed = a x ∇ s
a = coeficientul reprezentând

cheltuieli aferente Ed ED
—————————— ( ——)
∇s ∇s
∇ s = valoarea medie anuală a materialelor stocate
Ei = a x ∇ s x ei
ei = eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei care se calculează
astfel:

Pr
ei = ———
I

Pr = profitul suplimentar obţinut prin punerea în funcţiune a investiţiei


realizate cu suma economisită prin evitarea formării stocurilor;
I = valoarea investiţiei care a influenţat creşterea profitului în perioada
respectivă.
Efortul specific (Esp) pe unitatea de valoare medie stocată va fi:

E
Esp = ——— şi se exprimă în lei/ leu / an valoare medie a stocului.
∇s

31
În afara factorilor prezentaţi care determină nivelul optim de stocare mai
intră în analiza managementului şi următorii factori:
- Influenţa gradului de utilizare a capacităţilor de producţie la
furnizor asupra nivelului optim al stocurilor de materiale la
beneficiar;
- Frecvenţa livrărilor care trebuie stabilită ţinându-se seama de
condiţiile furnizorilor cât şi de cele ale consumatorilor;
- Normele minime de livrare;
- Capacitatea de transport în corelaţie cu distanţa de transport;
- Amplasarea şi apartenenţa stocurilor;
- Condiţiile naturale şi climatice;
- Capacitatea de depozitare.

2.2. TIPOLOGIA ŞI MODUL DE EXPRIMARE A STOCURILOR

În vederea unei activităţi normale, unităţile economice (industrie,


construcţii, transporturi) constituie stocuri, fiecare în funcţie de:
- condiţiile proprii de aprovizionare interne şi externe;
- natura resurselor materiale;
- caracteristicile proceselor tehnologice;
- organizarea şi dispersia subunităţilor consumatoare;
- strategia şi politica adoptată de bord în formarea stocurilor.
Structura materială a stocurilor pentru producţie cuprinde:
- materii prime de bază;
- materiale auxiliare;
- părţi componente şi subansambluri ale viitorului produs finit;
- materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării
utilajelor, clădirilor, instalaţiilor;
- combustibili, lubrifianţi, materiale de ambalat şi furnituri de birou.
În general la nivelul întreprinderii se constituie 3 feluri de stocuri:
a - în mod obişnuit - stocul curent;
b - după caz, a celui în curs de transport;
c - cu titlu de excepţie:
- stocurile de siguranţă;
- stocurile de pregătire sau de condiţionare;
- stocurile de transport intern;
- stocurile de iarnă;
- stocurile sezoniere.
Acestea îndeplinesc aceleaşi funcţii ca şi cele curente, dar în condiţii
diferite şi definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţie a
cărui funcţie generală are în vedere desfăşurarea normală a activităţii unităţii
economice în perioada de gestiune estimată.

32
Definiţia stocurilor de producţie
Stocurile de producţie reprezintă totalitatea resurselor materiale destinate
consumului productiv, aflate în depozitele întreprinderilor consumatoare şi care
au rolul de a asigura desfăşurarea neîntreruptă a procesului de producţie
corespunzător planului, programelor de fabricaţie şi graficelor de lansare în
lucru a comenzilor.
a) STOCUL CURENT (Sc) reprezintă cantitatea de materiale, necesară
pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în intervalul dintre două
aprovizionări consecutive.
- deci → se eliberează materialele pentru consum
← se face reaprovizionarea pentru reîntregirea stocului.
Ca urmare stocul este o mărime dinamică în continuă mişcare, nivelul lui
este diferit pe tot parcursul existenţei sale, în funcţie de momentul în care este
analizat, de modul în care evoluează consumul, cererea, livrările de la furnizori.

I1; I2 = nivelul maxim al stocului curent;


C1; C2; C3 = nivelul minim al stocului curent;
C1 - C2; C2 - C3 = perioada de consum a stocului curent
- un nivel maxim, se realizează la data când se primeşte un lot de livrare
de la furnizori egal cu cantitatea necesară pentru reconstituirea stocului la
nivelul maxim (cel constituit iniţial)
Sc maxim = Sc iniţial - consumul + intrările
- un nivel mediu se înregistrează pe parcursul evoluţiei stocului,
determinat de eliberarea unor materiale pentru consum şi care se situează între
nivelul maxim şi cel minim.
- nivelul minim se înregistrează la încheierea intervalului dintre două
aprovizionări succesive, când au fost trecute în consum şi ultimele cantităţi de
materiale aflate în stoc.
Evoluţia stocului curent între cele două niveluri (minim şi maxim) este
determinată de ritmul consumului, de ritmicitatea cu care are loc eliberarea
materialelor din stoc pentru consum şi de ritmicitatea aprovizionării. Din acest
punct de vedere consumul îmbracă două forme:
- constant continuu, consumuri egale la intervale egale;

33
- variabil, consumuri variabile la intervale egale sau neegale.
b) STOCUL DE SIGURANŢĂ (Ss) reprezintă cantitatea de materiale
necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul
eventualelor întreruperi în aprovizionare, ca urmare a unor disfuncţionalităţi la
furnizori, în transporturi, respectiv atunci când stocul curent a fost epuizat.
Stocul de siguranţă este intangibil şi el este atacat numai în condiţiile
epuizării stocului curent şi al apariţiei disfuncţionalităţilor menţionate. La
reglementarea situaţiei, acesta trebuie refăcut imediat din primele aprovizionări
pentru a-şi putea relua funcţia.
c) STOCUL DE PREGĂTIRE SAU DE CONDIŢIONARE (Scd) reprezintă
cantitatea de materiale necesară asigurării continuităţii procesului de producţie
în cazul eventualelor staţionări a materialelor înainte de a fi introduse în
producţie, determinate de necesitatea efectuării unor operaţii de condiţionare
impuse de procesul tehnologic şi prevăzute ca atare în normele tehnice de
condiţionare:
- lemnul pentru mobilă (condiţii de umiditate);
- lâna pieptănată (condiţii de umiditate şi descărcare electrică);
- bumbacul balotat (odihnă şi condiţionare);
- varul pentru stins;
- făina pentru pâine şi paste făinoase;
- macerarea caolinului pentru industria ceramică etc.

I1; I2; I3 - nivelul maxim al stocului;


C1 - C1; C2 - C2; C3 - C3 - timpul de staţionare pentru condiţionare sau
pregătire a materialelor;
C1 - C2; C2 - C3; C3 - C4 - perioada de consum a materialelor din stoc;
C1 - I1; C2 - I2; C3 - I3 - mărimea lotului de livrare.
Obligaţia determinării stocului de pregătire sau de condiţionare revine
furnizorului, deoarece acesta trebuie să execute operaţiunile necesare şi nu
beneficiarul, sau dacă au fost realizate de acesta dar pe timpul transportului s-au
deteriorat, ele trebuie refăcute de beneficiar, care urmează a le folosi în procesul

34
de producţie pentru a asigura calitatea produselor finite pe care urmează a le
produce.
d) STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN (Sti) reprezintă cantitatea de
materiale necesară pentru asigurarea procesului de producţie, în cazul în care
sunt necesare transporturi de la un depozit central la punctele de consum. Acesta
este cazul:
- întreprinderilor care prin forma şi structura de organizare au secţii,
sectoare sau ateliere de fabricaţie dispersate pe mai multe amplasamente, la
distanţe şi nu se poate asigura aprovizionarea simultană şi în aceeaşi zi cu
eliberarea materialelor din depozitul central;
- întreprinderilor organizate cu un depozit central şi depozite pe secţii sau
sectoare (deci o etapă intermediară între punctul de primire al materialelor şi cel
de consum).
e) STOCUL DE IARNĂ (Si) reprezintă cantitatea de materiale necesară
pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie în perioada de iarnă când
nu se pot exploata şi transporta anumite materiale de masă (produse de carieră şi
balastieră, lemnul de pădure, minereu, cocs, cărbune etc.). Acumularea
cantităţilor necesare se face în cantităţi masive în perioada de presezon (toamna)
până la nivelul stabilit din care se consumă treptat până la sfârşitul sezonului
rece după care procesul de aprovizionare reintră în normal.

O-A = perioada de constituire a stocului de iarnă;


I1, I2, I3 = etape şi mărimi de constituire a stocului;
A-F = perioada de consum a stocului de iarnă (A - a în prima
lună, a - b în luna a doua, b - c în luna a treia)
I = nivelul maxim al stocului de iarnă;
N1, N2, N3 = nivelul stocului de iarnă în diferite perioade, după
începerea consumului acestuia;
I-F = evoluţia consumului din stoc în perioada de iarnă.
f) STOCURILE INTERMEDIARE (Sin) sau STOCURILE MINIME
reprezintă cantităţile de materiale ce se găsesc la un moment dat atât în depozitul
central cât şi în cele ale secţiilor, sectoarelor, atelierelor de fabricaţie. Sunt de

35
fapt cantităţile de resurse materiale aflate în stoc la alte perioade decât cele de
raportare, inventariere etc.
g) STOCURILE DE ANTICIPARE (San) sunt reprezentate de cantităţile
de materiale aprovizionate anticipat la beneficiar, pentru perioada în care se vor
executa lucrări de reparaţii, revizii periodice, întreţinere, verificări fiind necesare
pentru aceste operaţiuni. Ele se consumă în scopul pentru care au fost constituite
şi dispar odată cu finalizarea operaţiunii pentru care au fost constituite.
h) STOCURILE SEZONIERE reprezintă cantităţile de materiale şi de
produse care sunt aprovizionate şi consumate ca atare într-o perioadă din an
fiind specifice în special fabricilor de conserve alimentare (legume, fructe) sau
de prelucrare a unor produse animaliere. Sunt de fapt un multiplu de stocuri de
iarnă, o repetare a acestora pe tot parcursul anului. Deosebirile dintre stocurile
sezoniere şi cele de iarnă sunt:
- producţia fabricilor de conserve diferă din punct de vedere al structurii
în funcţie de sezon: începe producţia în lunile aprilie - mai cu conservele de
mazăre şi fasole verde, continuă cu cele din vişine şi cireşe de mai, cu alte fructe
şi zarzavaturi pe măsură ce acestea apar şi pot fi conservate;
- în timp ce unele stocuri de produse se consumă, apar altele pentru a
asigura producţia viitoare. Deci pot exista stocuri pentru producţia în flux dar şi
stocuri de alte produse pentru producţia viitoare.
- de regulă producţia de conserve vegetale nu se vinde imediat ci pe tot
parcursul anului până la viitorul sezon. Ca atare stocurile de conserve se
acumulează fie la producător, fie în reţeaua comercială, de preferinţă în reţeaua
en-gros.
i) STOCURILE ÎN CURS DE TRANSPORT (Str) care se mai numesc şi
stocuri pe roţi, reprezintă cantităţile de resurse materiale existente în diferite
mijloace de transport în timpul cât durează operaţiunile de expediere de la
furnizori până la primirea lor de către beneficiari (în mijloacele de transport
auto, vagoane de cale ferată, vapoare, avioane). Deşi au fost scăzute din evidenţa
furnizorilor, ele nu au fost primite şi stocate la destinatari.
j) STOCURI DE CONJUNCTURĂ (Scj) reprezintă cantităţile de materiale
ce se aprovizionează de către întreprinderi atunci când în piaţă apar unele
condiţii care facilitează cumpărarea acestor resurse la un preţ avantajos:
conjuncturi economice, politice, restrângere de contingente, promoţii. Aceste
stocuri se asigură şi în perspectiva unor crize care ar putea apărea la furnizorii
din branşă (criza petrolului, a metalelor neferoase strategice). Tot aici intră şi
stocurile de resurse materiale determinate de jocul bursier sau tocmai pentru a
provoca un asemenea şoc atunci când interesele întreprinderii impun acest lucru.
k) STOCURILE STRATEGICE (Ssg) care reprezintă cantităţile de
materiale şi produse la dispoziţia Guvernului pentru a putea interveni în
prevenirea şi combaterea efectelor unor calamităţi (războaie, cutremure,
inundaţii, alunecări de teren, secete etc.) sau pentru ajutorarea populaţiei în cazul
unor epidemii, molime, lipsuri alimentare şi de medicamente. Aceste rezerve se

36
reîmprospătează pe moment şi se înlocuiesc pentru a nu le expira termenul de
valabilitate, de garanţie. Denumirea poate fi şi de REZERVE STRATEGICE,
REZERVE DE STAT, REZERVE DE PROTECŢIE, STOCURI SECRETE,
STOCURI DE INTERVENŢIE.
l) STOCURILE ANTICIPATE (San) (datorate unor condiţii care apar la
furnizori) sunt stocurile care se constituie în scopul evitării penuriei de resurse la
consumatori pe perioada când este prevăzută încetarea livrării acestora de la
furnizor, ca urmare a intrării în modernizare, remont etc.

MODALITĂŢI DE EXPRIMARE A STOCURILOR

Stocurile de producţie se exprimă în diferite mărimi şi unităţi de evaluare


fizică şi valorică, în funcţie de necesitatea corelării lor cu alţi indicatori. O primă
modalitate:
- Exprimarea în unităţi naturale (tone, kg, buc., m.p., m.c.) şi serveşte la
estimarea cantităţii de producţie fizică ce se poate realiza din cantitatea de
resurse materiale stocată; tot pe aceeaşi bază se estimează necesarul de spaţii
pentru depozitare şi de forţă de muncă. Stocurile fizice stau la baza comensurării
valorice a resurselor materiale stocate şi evidenţierii fondurilor financiare în lei
şi valută care au servit la cumpărarea lor.
- Exprimarea valorică (în lei) prin care se asigură evaluarea resurselor
financiare şi valutare antrenate de formarea stocurilor şi prin aceasta, stabilirea
impozitelor, taxelor de asigurare ca şi a dobânzilor ce trebuie plătite. Exprimarea
valorică permite stabilirea prin însumare a stocurilor totale, indiferent de tipul
resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime şi
materialelor, a vitezei de rotaţie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor
de stocare al căror nivel se calculează în raport cu valoarea medie a stocului de
producţie. Totalul valoric rezultă din însumarea valorii tuturor produselor care la
rândul lui se obţine din cantitatea x preţul de cumpărare al fiecărui produs +
cheltuielile necesare de aducere suportate de unitatea economică beneficiară.
- Exprimarea în zile prin care se evidenţiază perioada de timp pentru care
stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în
zile se stabilesc momentele calendaristice de reaprovizionare pe parcursul
anului.

37
2.3. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR

Criteriile care trebuie avute în vedere la determinarea nivelului şi


structurii stocurilor întreprinderii sunt, în principal, următoarele:
• constituirea unor stocuri, în volumul şi structura care să
asigure desfăşurarea continuă a procesului de producţie;
• adaptarea operativă a volumului şi structurii stocurilor la
modificările intervenite în structura producţiei şi
consumului;
• asigurarea unui astfel de volum al stocurilor încât să se
realizeze un raport optim între nivelul stocurilor de
materiale şi dinamica profitului, exprimat în volumul
stocurilor la 1000 lei profit realizat;
• dimensionarea stocurilor şi perioada lor de asigurare să
permită accelerarea vitezei de rotaţie a fondurilor circulante;
• întregul proces de stocare să fie susceptibil la îmbunătăţirile
care le aduce perfecţionarea continuă a procesului de
aprovizionare;
• creşterea continuă a eficienţei economice a gestiunii
stocurilor.
Ţinând seama de aceste criterii şi de acţiunea factorilor care determină
formarea, utilizarea şi administrarea stocurilor, elementele generale care
participă la stabilirea nivelului şi structurii stocurilor de producţie, la
constituirea şi reconstituirea lor, sunt:
- volumul şi structura producţiei;
- consumurile specifice de materiale;
- coeficienţii de utilizare a materialelor;
- regularitatea sau periodicitatea producţiei la furnizori şi a
consumului la beneficiari;
- normele minime de livrare a materialelor şi produselor;
- capacitatea de transport, distanţele dintre furnizori şi
beneficiari şi timpul de realizare a acestui flux;
- capacitatea de depozitare şi organele prin care se organizează
aprovizionarea şi desfacerea;
- durata de condiţionare, de pregătire pentru livrare,
proprietăţile materialelor şi produselor, condiţiile de
depozitare şi conservare;
- frecvenţa livrărilor pentru fiecare beneficiar, ţinând seama şi
de timpul de asortare a loturilor de livrare;
- amplasarea în teritoriu şi repartizarea stocurilor între
participanţii la realizarea procesului de aprovizionare:
furnizori, baze, beneficiari;

38
- conjuncturi ale pieţei internaţionale;
- politica de stocare sau de formare a rezervelor pentru situaţii
deosebite.
Când se stabileşte cantitatea de aprovizionat la un moment dat, este
necesar să se aibă în vedere:
a) CEREREA DE CONSUM (γ ) în funcţie de care se determină nivelul şi
ritmul ieşirilor şi, legat de acesta, volumul şi ritmul necesar pentru intrări şi
nivelul stocului;
b) CANTITATEA DE APROVIZIONAT (N), respectiv necesarul de
aprovizionat pentru îndeplinirea planului de producţie care se bazează pe
necesarul de consum pentru întregul interval de gestiune;
c) LOTUL (n) cu care se face reaprovizionarea întreprinderii la intervalele
stabilite în cadrul perioadei de gestiune (lună, trimestru, semestru) şi care este în
funcţie de caracterul cererii;
d) PARAMETRII DE TIMP, care intervin în procesul de stocare şi anume:
- perioada de gestiune (θ ) care de obicei se consideră a fi
un an (convenţional 360 zile);
- intervalul dintre două aprovizionări succesive (T);
- durata de aprovizionare (τ ), timpul de la data la care s-a
emis comanda până la sosirea materialelor în
întreprindere;
- momentul calendaristic (ti) la care se emit comenzile de
reaprovizionare.
e) COSTURILE, RESPECTIV CHELTUIELILE EFECTUATE PENTRU
DERULAREA PROCESULUI DE APROVIZIONARE, din care în calculul
stocurilor intră următoarele:
- cheltuielile de lansare a comenzii (Cl), care includ toate
cheltuielile ce se fac cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor,
pregătirea livrării unei partizi de materiale, cheltuielile cu transportul acesteia,
deplasarea delegatului beneficiarului;
- cheltuielile de stocare (Cs) cuprind toate cheltuielile efectuate pe
timpul staţionării resurselor materiale în stoc:
- cu primirea - recepţia;
- transportul intern;
- manipulare;
- depozitare propriu zisă;
- conservare;
- pază;
- evidenţă;
- eventuale deteriorări;
- imobilizarea fondurilor financiare în materialele stocate.

39
Acestea se mai pot clasifica în:
1. cheltuieli variabile, determinate de mărimea cantităţii stocate:
- cheltuieli cu dobânzile bancare pentru creditarea
materialelor stocate;
- cheltuieli efectuate cu primirea - recepţia;
- cheltuieli efectuate cu manipularea;
2. cheltuieli fixe:
- cheltuieli cu amortizarea fondurilor fixe;
- cheltuieli pentru iluminat;
- cheltuieli pentru pază;
- cheltuieli pentru încălzit.
- cheltuieli de penalizare (Cp) apar în cazul în care la un moment
dat cererea este mai mare decât stocul şi nu poate fi acoperită. În acest caz,
cheltuielile respective se materializează în amenzi şi penalizări, pierderi generate
de întreruperea producţiei, cheltuieli suplimentare făcute pentru satisfacerea
operativă a cererii pe alte căi etc.
Pentru efectuarea calculelor analitice de optimizare a nivelului stocurilor
de materiale este necesară cunoaşterea proceselor de stocare cu gestiuni
specifice concrete, care, în general sunt de următoarele tipuri:
a) GESTIUNEA CU CERERE CONSTANTĂ, LA INTERVALE EGALE
• reaprovizionarea pentru reîntregirea stocului se face în loturi
egale din punct de vedere cantitativ.
• acest tip de gestiune este previzionist, se cunoaşte apariţia
fenomenului de aprovizionare a stocului curent într-un anumit
ciclu. În acest caz se face apel la utilizarea stocului de siguranţă
pentru a se evita întreruperea producţiei.
• acesta este tipul clasic de gestiune care se utilizează cu mare
eficienţă în cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de
produse, cu un volum de aprovizionare eşalonat uniform în timp
şi cu relaţii tradiţionale cu furnizorii resurselor materiale.
Exemple: întreprinderile din siderurgie, construcţii-montaj, unele
întreprinderi din construcţia de maşini pentru motoare electrice, organe de
asamblare, scule şi unelte, aparate de radio şi televizoare, întreprinderi din
petrochimie, industria alimentară etc.

40
GESTIUNEA CU CERERE CONSTANTĂ, LA INTERVALE EGALE,
REPREZENTARE GRAFICĂ

T = intervalul între două aprovizionări


t1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic
θ = perioada de gestiune
n = lotul cu care se face reaprovizionarea întreprinderii
r = cererea de consum
τ = durata de aprovizionare

b) GESTIUNEA CU CERERE VARIABILĂ, LA INTERVALE EGALE


Aceasta implică reaprovizionarea cu cantităţi variabile ce vor fi estimate
(stabilite) la momentele ti (prin care se indică datele calendaristice la care se
emit comenzile pentru reaprovizionare) şi cantitatea de materiale ce a mai rămas
în stoc, care urmează să satisfacă cererea pentru consum pe durata de
reaprovizionare (τ ). Deci se cunosc cu certitudine numai momentele calenda-
ristice de lansare a comenzilor (ti), durata de reaprovizionare fiind de fiecare
dată aceeaşi. Este un tip de gestiune dificil de condus şi nu exclude posibilitatea
apariţiei fenomenului de lipsă de stoc. Acest tip de gestiune presupune stabilirea
şi a unui nivel de alarmă în cadrul stocului curent pentru prevenirea lucrătorului
ce se ocupă cu gospodărirea acestuia, de a lua măsurile necesare pentru
urgentarea reaprovizionării.
Gestiunea respectivă este specifică întreprinderilor de ţesătorii, confecţii
şi tricotaje, mobilă etc., care au un nomenclator constant de produse, din care,
ţinând seama de comenzile beneficiarilor, de regulă a celor externi, schimbă pe

41
parcurs unele culori, linii şi altele pentru a putea constitui loturi asortate de
produse ce urmează a fi livrate.

GESTIUNEA CU CERERE VARIABILĂ, LA INTERVALE EGALE,


REPREZENTARE GRAFICĂ

T = intervalul între două aprovizionări


t1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic
θ = perioada de gestiune
n = lotul cu care se face reaprovizionarea întreprinderii
r = cererea de consum
τ = durata de aprovizionare
β = nivelul de alarmă (în zile)

c) GESTIUNEA CU CERERE VARIABILĂ, LA INTERVALE NEEGALE,


la care nu se cunosc dinainte momentele calendaristice (ti) de lansare a
comenzilor şi ca atare ele trebuie determinate prin extrapolare.
Ca şi în cazul tipului de gestiune cu cerere variabilă la intervale egale,
problema estimării este dificilă, fiind în funcţie de modul în care se manifestă
cererea în cadrul duratei de aprovizionare, pentru care se cunoaşte distribuţia
statistică. Reaprovizionările se fac în loturi fixe, stabilite la începutul perioadei
de gestiune. Nivelul de alarmă se consideră ca fiind egal cu nivelul stocului de
siguranţă (ca de altfel la toate tipurile de gestiune). Reprezentarea grafică e la fel

42
ca la gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale, cu deosebirea că intervalul
dintre aprovizionări (T) este variabil, ceea ce determină necesitatea
predeterminării momentului de lansare a comenzilor. Acest tip de gestiune se
utilizează în cazul întreprinderilor cu un volum mare de producţie
nenominalizată, întreprinderi prestatoare de servicii, reparaţii, bunuri de larg
consum la cerere.

GESTIUNEA CU CERERE VARIABILĂ, LA INTERVALE


NEEGALE, REPREZENTARE GRAFICĂ

T = intervalul între două aprovizionări este variabil


t1, 2, 3, 4 = momentul calendaristic
θ = perioada de gestiune
n = lotul cu care se face reaprovizionarea întreprinderii
r = cererea de consum
τ = durata de aprovizionare
β = nivelul de alarmă (în zile)

d) GESTIUNEA DE TIP (S,s) SAU CU DOUĂ DEPOZITE:


- intervalele şi cererile sunt variabile;
- lotul de aprovizionare constant;
- lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează în
momentul când prin consumul stocului curent se atinge nivelul Zr - considerat
momentul de reaprovizionare.

43
Denumirea de "gestiune tip Ss" exprimă esenţa procedeului de lucru: s
fiind nivelul de reaprovizionare, iar S cantitatea de reaprovizionat:
În afară de acest nivel declanşator al reaprovizionărilor se mai stabilesc
nivelul de alarmă şi nivelul stocului de siguranţă pentru prevenirea fenomenelor
negative determinate de epuizarea stocului curent.
Gestiunea de tip S,s este relativ uşor de condus. Optimizarea unei gestiuni
de acest gen implică stabilirea celor două niveluri S şi s în aşa fel încât să se
obţină un efort cât mai mic pentru constituirea şi menţinerea acestui stoc.

GESTIUNEA DE TIP (S,s) SAU CU DOUĂ DEPOZITE


REPREZENTARE GRAFICĂ

T = intervalul între două aprovizionări


t1, 2, 3, 4, 5, 6 = momentul calendaristic
τ = durata de aprovizionare
θ = perioada de gestiune
r1 = cererea de consum
s = nivelul de reaprovizionare
S = cantitatea de reaprovizionat
Zmax = stocul maxim în zile
Zr = nivelul de reaprovizionare în zile
Za = nivelul de alarmă în zile
Zβ = nivelul stocului de siguranţă

44
2.4. GESTIUNEA DIFERENŢIATĂ A STOCURILOR DUPĂ
SISTEMUL A.B.C.; EFECTE ECONOMICE

Managementul stocurilor nu se limitează doar la determinarea mărimii şi


structurii lor, ci cuprinde şi instrumentele de conducere a stocurilor, urmărirea
dinamicii şi evoluţiei lor, astfel încât să se cunoască permanent situaţia şi să se
intervină preventiv şi operativ pentru menţinerea lor la nivelul stabilit.
Unul dintre sistemele care se folosesc este sistemul ABC.
Datorită gamei largi de materiale se impune tratarea diferenţiată a
acestora, gruparea lor în funcţie de anumite criterii:
- volumul cantitativ;
- ponderea valorică mare;
- termene foarte strânse de aprovizionare;
- epuizări repetate de stoc.
În funcţie de criteriul ales, într-o primă grupă să fie trecute cele mai
importante materiale, iar în următoarele grupe, celelalte materiale în ordinea
importanţei. Se pot forma astfel 3 grupe (zone) de materiale: A, B şi C (de unde
vine şi denumirea sistemului).
Sistemul ABC, cunoscut şi sub denumirea de sistem de optimizare
selectivă, a cărui esenţă constă în tratarea diferenţiată a sortimentelor ce fac
obiectul gestiunii stocurilor, presupune parcurgerea a două faze principale:
1. Faza anterioară noii perioade de gestiune;
2. Faza de derulare a perioadei de gestiune.
PRIMA FAZĂ constă în desfăşurarea următoarelor operaţiuni:
a) Stabilirea listei simple a materialelor ce urmează a fi aprovizionate prin
depozitele întreprinderilor, eşalonate după un anumit criteriu pentru grupare. Cel
mai uzitat criteriu este după ponderea valorică în rulajul anual al depozitului.
Astfel, materialele se înscriu în listă în ordinea valorii lor individuale, începând
cu materialul cu cea mai mare valoare în rulajul depozitului pentru anul de plan
respectiv. În listă va exista şi o coloană pentru valoarea cumulată, astfel ca după
fiecare material să se cunoască valoarea totală până la acesta.
b) Gruparea materialelor din listă pe 3 zone, în funcţie de criteriul stabilit.
Dacă s-a ales ponderea valorică în stoc, gruparea se face pe baza ponderii
valorice a fiecărui material în totalul rulajului depozitului. În acest caz un număr
mic de materiale vor deţine o pondere valorică mare în totalul valoric al rulajului
depozitului.
c) După constituirea grupelor se trece la alegerea metodei şi modelului de
determinare a stocurilor, considerată cea mai adecvată pentru grupa respectivă.
Astfel, pentru grupa A, care cuprinde materialele cu cea mai mare valoare în
rulajul depozitului, metoda de dimensionare a nivelului stocului va trebui să aibă
un caracter profund analitic, să permită optimizarea stocului în contextul
întregului complex de factori de influenţă.

45
Pentru materialele din grupa B se poate face o alegere selectivă, adică: fie
se stabilesc metode distincte de normare, fie se folosesc metodele de normare
stabilite pentru grupa A la materialele din grupa B ce tind către A sau metodele
propuse pentru grupa C la materialele ce tind către aceasta.
FAZA A DOUA constă în constituirea şi menţinerea în limitele
determinate (stabilite în faza anterioară), înregistrarea în fişele de evidenţă din
magazii şi depozite, urmărirea, pe parcursul derulării aprovizionării şi
consumului a mişcării stocurilor, proces ce se va desfăşura după aceleaşi
principii. Pentru materialele din grupa A activitatea se va efectua cu maximă
exigenţă, menţinând o legătură permanentă cu furnizorii şi intervenind pentru
respectarea termenelor de livrare stabilite prin contracte, impulsionarea
reaprovizionărilor în situaţia în care este posibil să apară fenomenul de epuizare
a stocului, amânarea sosirii unor materiale dacă cele din depozit au o mişcare
mai lentă. Materialele din această grupă se urmăresc zilnic sau la perioade foarte
scurte.
În cazul materialelor din Grupa B, datorită tendinţei acestora de a se
apropia de Grupa A sau de Grupa C, nu se pot stabili reguli independente. De
aceea modul de tratare se va concretiza de la caz la caz, bazându-se pe aceleaşi
elemente ce s-au avut în vedere şi la metodologia de dimensionare a stocurilor.
Pentru materialele din Grupa C urmărirea şi controlul stocurilor se va face
la perioade mai lungi, de obicei trimestrial, tocmai ca urmare a ponderii lor
scăzute în valoarea totală a rulajului.
Sistemul ABC este deosebit de eficient, utilizarea sa împreună cu
mijloacele electronice de calcul asigură luarea unor măsuri judicioase, de
actualitate şi cu mari avantaje economice în gestionarea stocurilor.

Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC

În primul rând efectele economice se transmit direct asupra rezultatelor


economico-financiare ale întreprinderilor şi în principal asupra reducerii
costurilor şi în final asupra profitului.
De regulă obiectivul managementului este formarea unor stocuri cât mai
mici dar care să asigure alimentarea ritmică a consumului şi să antreneze un cost
minim cu achiziţionarea, aducerea şi stocarea resurselor materiale.
De aceea sistemul ABC prevede ca la materialele din Grupa A, care prin
valoarea mare în consum influenţează hotărâtor volumul capitalului circulant şi,
deci, viteza de rotaţie a acestuia, să se accelereze frecvenţa livrărilor în raport cu
celelalte grupe şi în special cu Grupa C.

46
3. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE
APROVIZIONARE AL UNITĂŢILOR ECONOMICE

3.1. NOMENCLATORUL DE MATERIALE ŞI ECHIPAMENTE


3.1.1. Definiţia şi scopul elaborării nomenclatorului

Procesul de aprovizionare începe, de fapt, odată cu elaborarea


nomenclatorului de materiale şi echipamente, deoarece ele formează obiectul
activităţii respective.
La elaborarea nomenclatorului de materiale şi echipamente colaborează
toate compartimentele şi subunităţile întreprinderii.
Acesta serveşte următoarelor scopuri:
- asigură nevoile întreprinderii cu materiale şi echipamente într-o
anumită perioadă (lună, trimestru, semestru, an) pentru care se
determină necesarul de aprovizionat;
- elaborarea cererilor de resurse materiale şi echipamente pentru
solicitarea ofertelor de la furnizorii interni şi externi;
- cunoaşterea în detaliu a materialelor şi structurii consumului
întreprinderii, pentru a realiza o concordanţă cu nevoile reale de
consum;
- cunoaşterea preţului de ofertă pentru a se putea determina
cheltuielile de optimizare, transport, manipulare, astfel încât să
se poată alege un material care să asigure cel mai mic preţ de
achiziţie;
- posibilitatea clasificării şi codificării sau simbolizării în vederea
prelucrării automate a datelor;
- determinarea şi asigurarea din timp a capacităţilor de depozitare,
conservare, stocare;
- cunoaşterea în orice moment a stocurilor în depozite, secţii de
fabricaţie şi a materialelor care nu mai sunt necesare şi se pot
valorifica în afara întreprinderii.
Definiţie: Nomenclatorul de materiale şi echipamente este o listă care
cuprinde toate resursele de materii prime, materiale, piese de schimb,
subansambluri şi alte repere necesare unităţii economice în procesul de
producţie.
Acestea sunt ordonate după anumite criterii:
- caracteristicile fizico-chimice;
- dimensiuni-configurative;
- calitate;
- sursa de furnizare (furnizorii);

47
- preţurile de ofertă;
- condiţiile de livrare-furnizare.
Pe baza acestui nomenclator se elaborează "fişierul de materiale" care va
fi actualizat ori de câte ori este nevoie. Fişierul de materiale conţine câte o
cartelă pentru fiecare material şi echipament de care unitatea economică are
nevoie în procesul de producţie.
Ca subdiviziuni de clasificare a resurselor materiale se folosesc în
general: grupa, subgrupa, familia, clasa, tipul, sortimentul, dimensiunea, marca
(calitatea).
Principalul criteriu de clasificare este cel al naturii resurselor materiale,
produselor sau echipamentelor tehnice; după acest criteriu se disting: grupa
metalelor feroase, a celor neferoase, a materialelor şi produselor din lemn, a
produselor petroliere, a componentelor electronice şi electrotehnice etc. Fiecare
grupă se subdivide în subgrupe, familii, clase etc. Până la gradul de detaliere
cerut de norma tehnică, caietul de sarcini etc.

3.1.2. Clasificările folosite la elaborarea nomenclatorului

3.1.2.1. Clasificarea materiilor prime şi materialelor bazată


pe tehnologia de fabricaţie

a) familia de produse o reprezintă ansamblul de bunuri şi servicii


care permite satisfacerea unei nevoi sau a unei cereri şi care au aceleaşi
caracteristici de bază;
b) clasă de produse sau grupă de bunuri sau servicii, care în sânul
unei familii de produse au coerenţă funcţională (I, II, III);
c) linie de produse; o linie de produse este dată de ansamblul de
bunuri şi servicii care sunt strâns legate pentru că funcţionează în acelaşi
mod, sunt cumpărate de acelaşi grup de consumatori, sunt achiziţionate pe
aceeaşi piaţă sau se situează în acelaşi evantai de preţ (televizoare,
cafetiere);
d) tip de produse; un tip de produse este compus de ansamblul de
articole care, în sânul aceleiaşi linii de produse, contribuie la a da
produsului diferite forme (veioze);
e) articol: în sânul unei linii de produse, un articol este o unitate
distinctă care se diferenţiază prin mărime, specificaţii tehnice, compoziţie,
preţ etc.

48
3.1.2.2. Clasificarea materialelor şi echipamentelor din punct de vedere al
importanţei în consum

a) materiale şi componente. Se cuprind aici materialele şi


componentele care se transformă complet în cursul procesului de
fabricaţie şi se înglobează în produsul finit;
b) echipamente, care nu sunt integral consumate în cursul unui ciclu
de producţie şi care apar în costuri cu o fracţiune din valoarea lor,
corespunzătoare amortizării, adică a acelei părţi echivalente cu
deprecierea lor în perioada respectivă;
c) furnituri şi servicii, respectiv bunuri care intervin pentru a
sprijini producţia, pentru întreţinerea şi reparaţia maşinilor, depozitare,
conservare, pază, servicii contabile, juridice, financiare, publicitare etc.
Acestea sunt luate în calcul integral sau parţial.

3.1.2.3. Clasificarea de tip marketing, specifică pentru nomenclatorul de bunuri


de consum

a) produse convenţionale, numite astfel pentru că este vorba de


bunuri ce se cumpără în mod obişnuit, fiind bunuri de primă necesitate
care se achiziţionează zilnic şi care fac parte din viaţa cotidiană a
cumpărătorilor;
b) produse ce se vând prin boutiqeuri, mici magazine sau prăvălii:
sunt bunuri omogene (îmbrăcăminte, încălţăminte, cosmetice etc.) a căror
calitate este relativ apropiată însă se deosebesc din punct de vedere al
preţului care devine principalul reper pentru consumatori şi bunuri
eterogene care se deosebesc prin aspectul exterior şi prin caracteristici;
c) produse destinate unui public de specialişti sau de iniţiaţi. Aceste
bunuri prezintă caracteristici unice, adesea asociate mărcilor comerciale
cunoscute de clientelă;
d) produse "neaşteptate", necunoscute, compuse din bunuri pe care
consumatorul nu le ştie sau dacă le ştie nu le cumpără în mod obişnuit.
Sunt în special produsele noi care se lansează acum pe piaţă şi pentru care
întreprinderile trebuie să desfăşoare o activitate promoţională în vederea
clientelei.

3.1.2.4. Clasificarea bunurilor după elasticitatea cererii

a) clasificarea după elasticitate - preţ direct. Se consideră că


cererea pentru un produs descreşte când preţul său creşte şi invers;

49
b) clasificarea după elasticitate - preţ în creştere la mai multe
produse. Se stabileşte elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul
produsului Y, fiind încadrate în această situaţie următoarele cazuri:
1. produsele sunt substituente. În acest caz consumatorul
consideră că poate înlocui un produs cu altul, deci produsele sunt
în concurenţă;
2. produsele sunt complementare, deci nu pot fi utilizate decât
împreună;
3. produsele sunt independente, deci influenţa reciprocă de preţ
este semnificativă.

3.1.2.5. Clasificarea managerială a produselor

Elementul determinant al acestei clasificări este faptul că persoanele care


cumpără produsul vor să cunoască toate caracteristicile produsului, deci
clasificarea se face după importanţa "costului de informare" suportat de
consumatori. Din acest punct de vedere sunt trei tipuri de produse:
a) produse generale, când acestea conţin caracteristici foarte uşor şi
rapid de sesizat de consumatori când le achiziţionează. Costul informaţiei
consumatorului este foarte redus în măsura în care caracteristicile
produsului se constată uşor, iar evaluarea lor este simplă;
b) produse noi, care conţin caracteristici pe care consumatorul nu le
cunoaşte complet decât după utilizare, când cunoscând caracteristicile
poate să cumpere din nou: vin, un disc, un film etc.;
c) produsele renumite cu reputaţie deosebită, ale căror caracteristici
nu apar complet decât după consumare. Aceasta deoarece când cumpără
consumatorul se informează din reclamă, publicitate, cunoaşte marca
produsului însă niciodată nu l-a cumpărat. Se înţeleg deci aici produsele
cu caracteristici superioare sau care se îmbunătăţesc mereu, dar la care
preţul este în scădere, ceea ce denotă o anumită strategie concurenţială a
întreprinderii pe piaţă.

3.1.2.6. Alte clasificări

- după rolul pe care îl au în desfăşurarea activităţii unităţilor economice:


- materii prime de bază;
- materiale auxiliare;
- piese de schimb;
- carburanţi şi lubrifianţi.
- după destinaţia de folosire - consum:
- materiale destinate producţiei de bază;

50
- materiale destinate activităţii auxiliare sau de servire pentru:
- revizii, reparaţii, întreţineri;
- confecţii ambalaje;
- condiţii de muncă;
- S.D.V.-uri;
- funcţionarea normală a maşinilor, utilajelor, instalaţiilor.
- după natura resursei:
- materiale metalurgice feroase şi neferoase;
- materiale şi produse din lemn;
- materiale şi produse dinamice;
- materiale textile.
- după sursa de provenienţă:
- din ţară;
- din import.
- după forma de aprovizionare:
- care se asigură direct de la producători;
- care se asigură de la unităţi en-gros.
- după forma de prezentare:
- semifabricate;
- produse finite.

3.1.3. Etapele elaborării nomenclatorului

În elaborarea nomenclatorului sunt două etape mari:


I. Pregătirea acţiunii, care constă în strângerea tuturor informaţiilor din
care se vor separa datele necesare definirii conţinutului viitorului nomenclator
cât şi stabilirea formei de prezentare a acestui instrument.
II. A doua etapă are în vedere elaborarea propriu zisă care presupune
parcurgerea următoarelor momente de lucru:
1. Întocmirea listei centralizatoare a resurselor materiale
Fiecărui articol i se precizează denumirea reală, generală sau detaliată,
necesare clasificării şi codificării ulterioare cât şi pentru comunicarea în limbaj
comun între utilizatorii interni şi externi.
2. Restructurarea şi rearanjarea articolelor (materii prime, materiale,
piese de schimb etc.) pe grupe, subgrupe, feluri, tipuri şi alte subdiviziuni şi
stabilirea locului fiecăruia în cadrul nomenclatorului. Această acţiune este
deosebit de complexă, prezintă un apreciabil grad de tehnicitate şi complexitate
şi necesită un important volum de muncă. Această operaţiune asigură premisele
necesare utilizării tehnicii electronice de calcul în activitatea de culegere,
prelucrare, transmitere şi înmagazinare-depozitare a datelor şi informaţiilor
referitoare la resursele materiale.

51
3. Codificarea (indexarea) materialelor, pieselor de schimb şi a altor
repere incluse în nomenclator.
Codificarea reprezintă operaţiunea prin care, folosind un sistem de
indexare, se atribuie fiecărui articol un simbol în scopul substituirii denumirii
acestuia care serveşte la înregistrarea, colectarea şi prelucrarea, prezentarea şi
analiza informaţiei economice. Ele se înscriu pe documentele care circulă în
cadrul relaţiilor care se stabilesc între compartimentele şi subunităţile
întreprinderii sau cu furnizorii. Prin cod se asigură:
- denumirea într-o formă prescurtată a articolelor din nomenclator;
- creşterea operativităţii în vehicularea informaţiei;
- simplificarea operaţiilor de completare a unor purtători de informaţii;
- prelucrarea în sistem computerizat a datelor.
Cel mai utilizat sistem de codificare este sistemul numeric combinat.
Exemplu de cod după această variantă pe lungimea a cinci subdiviziuni:

0 - 1 - 00 - 03 - 001
grupa subgrupa felul tipul sortimentul

O atenţie deosebită trebuie acordată verificării înscrierii codurilor pe


diverse documente, operaţie care în mod curent se realizează cu ajutorul unei
"cifre de control" care se ataşează codului pentru care se determină (însoţindu-l
întotdeauna).
Se pot adopta diverse variante de combinaţie a cifrelor de codificare.
Indiferent de variantă, sistemul utilizat trebuie să permită obţinerea unor coduri
cu un număr de caractere relativ redus. Pentru simplificarea acţiunii de
codificare, s-au creat sisteme informatice adecvate (codificarea o face
calculatorul sau sistemele de stabilire a preţurilor (bare + coduri).
4. Nominalizarea în dreptul fiecărui articol din nomenclator a tuturor
furnizorilor cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă respective. Aceasta permite ca în
orice moment, factorul interesat să se poată informa şi să cunoască toate sursele
de furnizare pentru un anumit tip de resursă materială. Se pot include în
nomenclator şi modalitatea de plată, condiţii de transport, adresa furnizorului
etc.
Pe această bază se elaborează "fişierul furnizorilor", care va cuprinde
"cartela informativă" pentru fiecare furnizor.
În concluzie un nomenclator trebuie să asigure informarea completă, la zi,
a factorilor interesaţi asupra elementelor materiale necesare unităţii economice
ca şi a surselor potenţiale de furnizare şi trebuie să răspundă următoarelor
cerinţe:
- să fie relativ complet, să cuprindă toate articolele de care are
nevoie întreprinderea, pe toate subsistemele componente, pe întreaga
perioadă de gestiune;

52
- să prevadă poziţii de rezervă pentru includerea ulterioară în cadrul
nomenclatorului a noi articole neprevăzute sau neidentificate iniţial sau
pur şi simplu omise;
- să cuprindă fiecare articol destinat la o singură poziţie şi să îi
corespundă un singur cod;
- să fie completat la zi cu noile informaţii care impun această
operaţiune.

53
3.2. STRUCTURA ŞI INDICATORII PLANULUI DE
APROVIZIONARE MATERIALĂ

3.2.1. Structura materială a planului şi a programelor de aprovizionare a


unităţilor economice

Desfăşurarea normală a activităţii întreprinderilor presupune asigurarea în


condiţii economice, în timp util, ritmic, în cantităţile, calitatea şi sortimentaţia
prevăzută a tuturor resurselor materiale şi energetice necesare pentru destinaţiile
de consum şi în primul rând pentru producţia de bază. Aceasta se realizează prin
elaborarea înainte de începerea perioadei de gestiune a unei strategii, a unui
plan şi a unor programe de aprovizionare judicioase. Prin aceasta se urmăreşte
nominalizarea cererilor de resurse materiale ale întreprinderii pe o perioadă (de
regulă până la un an) pe categorii de resurse (materiale, echipamente, piese de
schimb etc.), nivelul acestora şi sursele de acoperire. Datele sunt estimate în
funcţie de elementele certe cunoscute, fie în funcţie de previziuni. Datele certe
sunt evaluate pe baza comenzilor ferme de producţie şi a contractelor economice
prin care se creează un anumit grad de certitudine.
Prin conţinut, planul şi programele de aprovizionare răspund la întrebările
specifice subsistemului de asigurare materială:
- ce trebuie comandat şi asigurat pentru perioada de gestiune
(stabilirea structurii materiale a planului şi programelor de
aprovizionare);
- în ce cantitate urmează a fi aprovizionată resursa materială;
- din ce surse şi în ce proporţie se prevede acoperirea
necesităţilor;
Resursele materiale necesare unei unităţi economice se diferenţiază după
mai multe criterii astfel:
- după importanţa pentru activitatea economică a întreprinderii (vitale, de
importanţă mare, medie, mică);
- după aria (sfera) consumului:
1. materiale de uz general (utilizabile pe o paletă
extinsă de destinaţii şi de un număr mare de consumatori, şi
2. materiale specifice (consumabile pe o singură
destinaţie de unul sau un număr restrâns de utilizatori);
- după destinaţia de folosire (consum):
- pentru producţia de bază care defineşte profilul unităţii
economice;
- activitatea auxiliară sau de servire:
- revizii tehnice şi reparaţii;
- ambalaje;

54
- condiţii normale de muncă;
- funcţionarea normală a maşinilor, utilajelor şi
instalaţiilor;
- producţia de S.D.V. - uri;
- după natura resursei:
- materiale metalurgice feroase;
- materiale metalurgice neferoase;
- materiale şi produse plate din lemn;
- materiale şi produse chimice;
- combustibili şi lubrifianţi;
- materiale textile;
- după sursa de provenienţă:
- din ţară;
- din import;
- după forma de aprovizionare:
- direct de la producători;
- din comerţul en gros;
- după forma şi stadiul tehnic de prezentare (prelucrare):
- aflate în fazele primare de prelucrare;
- cu un grad avansat de prelucrare;
- cu un grad definitiv de prelucrare;
- după efortul financiar antrenat la cumpărare:
- foarte mare;
- mare;
- mediu;
- redus;
- după gradul de certitudine (sau de risc) în asigurarea de pe piaţă:
- mare;
- mediu; sau - necritice;
- mic; - critice;
- după posibilităţile de substituire:
- nesubstituibile;
- parţial substituibile;
- integral substituibile.
Cunoaşterea unor asemenea diferenţieri ale resurselor materiale este
necesară pentru a se realiza rolul şi importanţa diferită a lor pentru activitatea
unităţii, atenţia şi gradul de exigenţă care trebuie manifestate în procesul
aprovizionării şi gestionării lor, strategia care trebuie avută în vedere în procesul
asigurării materiilor prime şi materialelor, sistemele şi tipurile de gestiune cele
mai eficiente etc.

55
Fazele procesului de aprovizionare care implică un volum mare de
muncă sunt:
- planificarea;
- programarea;
- organizarea;
- derularea;
- evidenţă;
- urmărirea;
- controlul;
- analiză;
- evaluarea;
Desfăşurarea cu operativitate şi eficienţă a procesului de aprovizionare
necesită un sistem informaţional adecvat.

3.2.2. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare materială

Prin planul de aprovizionare se conturează politica globală în asigurarea


bazei materiale şi cu echipamentele necesare a unităţii economice pe o perioadă
de timp (de obicei un an).
Obiectivul de bază al planului şi programelor de aprovizionare materială
este acoperirea completă şi complexă a cererilor de consum ale întreprinderii, cu
resurse materiale de calitate, ritmic şi la timp, în condiţiile unei stricte corelaţii a
momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifestă
consumul lor, asigurate de la furnizori care practică preţuri de vânzare
avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine în livrări, care antrenează pentru
achiziţie, transport şi stocare un cost minim.
Acestui obiectiv de bază i se asociază o serie de obiective derivate:
- formarea unor stocuri minime necesare, care să asigure o viteză
accelerată a mijloacelor circulante;
- menţinerea stocurilor efective în limitele maxime şi minime
stabilite;
- protecţia şi conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul
depozitării - stocării;
- asigurarea unui grad de certitudine ridicat în aprovizionarea
materială pe un orizont lung de timp;
Pentru punerea în aplicare a unor asemenea obiective există următoarele
modalităţi de acţiune:
- elaborarea unor planuri şi programe de aprovizionare bine
fundamentate;
- prospectarea pieţei în amonte în vederea depistării furnizorilor cu
cele mai avantajoase condiţii de livrare;

56
- pregătirea judicioasă a negocierilor în scopul obţinerii unor preţuri
avantajoase, rabaturi, bonificaţii;
- asigurarea unor relaţii comerciale de lungă durată cu furnizorii;
- folosirea calculatorului în dimensionarea stocurilor, urmărirea şi
controlul acestora;
- asigurarea celor mai bune condiţii de protecţie şi conservare pe
timpul stocării;
Conţinutul final al planului de aprovizionare trebuie să reflecte real
volumul necesarului de consum în raport cu programele de producţie, tendinţele
şi mutaţiile care se înregistrează pe piaţa internă şi internaţională de materii
prime.
Ca urmare strategia de aprovizionare trebuie să aibă în vedere:
- modificările de ordin tehnic, tehnologic şi organizatoric;
- rezultatele cercetărilor ştiinţifice în ce priveşte:
- folosirea înlocuitorilor;
- folosirea materialelor refolosibile;
- reducerea consumurilor specifice de resurse materiale şi
energetice;
- mutaţiile de pe piaţa de furnizare.
Deci, prin strategia de aprovizionare se urmăreşte o strictă corelare între
necesităţile de consum ale unităţilor economice şi potenţialul, pe structură de
resurse materiale ce poate fi asigurat, în scopul îndeplinirii obiectivelor de
ansamblu ale activităţii unităţii economice.
Conţinutul planului şi programelor de aprovizionare a unităţilor
economice se defineşte prin mai mulţi indicatori specifici, care în funcţie de
natura lor economică pot fi grupaţi în două categorii:
a. INDICATORI, care reflectă necesităţile (cererile) de consum de materii
prime, materiale, combustibili, energie, lubrifianţi, piese de schimb, destinate
realizării activităţii de ansamblu a unităţii economice, în primul rând a celei de
bază (fabricaţia de produse, executarea de lucrări sau prestaţii de servicii) în
vederea îndeplinirii obiectivelor strategice finale;
b. INDICATORI, care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire
cantitativă şi structurală cu resurse materiale a necesităţilor de consum.

57
CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA PLANULUI ŞI PROGRAMELOR DE
APROVIZIONARE MATERIALĂ A UNEI UNITĂŢI ECONOMICE

Necesităţile de resurse materiale pentru Resurse pentru acoperirea necesităţilor de


consum - NECESAR DE CONSUM consum (pe surse de provenienţă -
RESURSE
1. Necesar pentru realizarea planului şi a) Surse interne (proprii) ale unităţii
programelor de producţie, desfăşurarea economice:
activităţii de ansamblu a unităţii 1. Stocul preliminat de resurse materiale
economice - Npl pentru începutul perioadei de gestiune - Spî
2. Alte resurse interne - ARi
2. Stocul de resurse materiale la sfârşitul b) Surse din afara unităţii economice:
perioadei de gestiune - Ssf 3. Necesar de aprovizionat cu resurse
3. Necesar total de resurse materiale materiale de pe piaţa internă şi
pentru realizarea planului de producţie internaţională de materii prime şi produse -
specifică a unităţii economice, a Na(A)
activităţii generale a acesteia - (Ntpl) rd 1
+ rd 2
Total necesităţi de resurse materiale şi Total resurse materiale şi energetice de
energetice pentru desfăşurarea activităţii acoperire a necesităţilor de consum ale
de ansamblu a unităţii economice (Ntpl) unităţii economice
(Spî + ARi + Na)

Pentru ca activitatea unităţii economice să se desfăşoare în bune condiţii


trebuie asigurat un echilibru perfect şi stabil între necesităţi şi resurse, pe
întreaga perioadă de gestiune, situaţie care se exprimă prin următoarele relaţii:
Npl + Ssf = Spî + ARi + Na
sau
Ntpl = Spî + ARi + Na
în care
Ntpl = Npl + Ssf

Orice abateri de la aceste egalităţi determină imobilizări nejustificate


(stocuri peste limitele normale prestabilite) sau lipsa de materiale situaţie care
perturbă activitatea întreprinderii cu consecinţele de rigoare.
Ambele stări de fapt generează consecinţe economice nefavorabile, mai
accentuate sunt cele determinate de lipsa de materiale.
Npl = Necesar pentru realizarea planului
Ssf = Stoc la sfârşitul perioadei
Spî = Stoc preliminat de resurse la începutul perioadei
ARi = Alte resurse interne
Na = Necesar de aprovizionat
Ntpl = Necesar total pentru realizarea planului (Npl + Ssf )

58
4. INDICATORII DE CONSUM ŞI VALORIFICARE

4.1. FUNCŢII, CERINŢE, SISTEMUL DE INDICATORI

Indicatorii de consum şi valorificare joacă un rol esenţial în asigurarea


folosirii economicoase a resurselor materiale şi energetice având o influenţă
deosebită asupra situaţiei financiare a unităţilor economice în raport cu funcţiile
pe care le au de îndeplinit.
Principalele funcţii specifice indicatorilor de consum şi valorificare sunt
următoarele:
Indicatorii de consum:
a) reprezintă instrumente tehnico - economice justificative de bază,
folosite în dimensionarea volumului şi structurii necesităţilor de materiale,
pentru fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare materială,
a planului costurilor de producţie, a altor secţiuni de plan. Au ca bază de
calcul şi fundamentare proiectele şi desenele de execuţie a produselor,
lucrărilor sau prestaţiilor, devizele de materiale, reţetele de fabricaţie a
produselor;
b) sunt instrumente determinante, stimulatoare şi de cointeresare,
pentru folosirea economică a resurselor materiale şi energetice, fiind
limite maxime de consum;
c) sunt instrumente utile de mare eficacitate practică pentru
urmărirea, controlul, analiza şi evaluarea modului de folosire a resurselor
materiale şi energetice la fiecare punct de lucru;
d) Indicatorii de valorificare reprezintă instrumente utile pentru
evidenţierea într-o formă sintetică, concentrată şi expresivă a modului de
valorificare a resurselor materiale şi energetice la nivelul unităţii
economice şi al structurilor sale interne.
e) Indicatorii de consum şi valorificare sunt instrumente esenţiale
în analiza competitivă a condiţiilor în care sunt realizate produsele într-o
întreprindere comparativ cu alta.
Aceste funcţii ale indicatorilor de consum şi valorificare orientează
factorii de conducere asupra măsurilor care trebuie aplicate pentru îmbunătăţirea
acestora care, în principal trebuie să asigure:
- reducerea cheltuielilor materiale;
- diminuarea volumului de resurse materiale care trebuie
aprovizionate;
- creşterea eficienţei activităţii economice comparativ cu
concurenţa.
Pentru a determina efectele economice favorabile, indicatorii de consum
şi valorificare trebuie să răspundă mai multor cerinţe:

59
1. să fie revizuiţi şi îmbunătăţiţi sistematic, adaptaţi permanent la noile
condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice conform noilor rezultate
ale cercetărilor ştiinţifice;
2. să li se asigure o bună fundamentare tehnică şi economică, la
dimensionarea lor fiind necesară luarea în calcul a condiţiilor tehnice,
tehnologice şi de producţie reale de activitate din perioada respectivă
(an, semestru, trimestru);
3. indicatorilor de consum şi valorificare trebuie să li se asigure un nivel
mobilizator şi stimulator pentru lucrătorii antrenaţi în activitatea
respectivă, să fie realizabili în condiţiile date şi perioada de
valabilitate stabilită;
4. trebuie să exprime, în mod real, într-o formă concentrată, analitică
şi/sau sintetică, aspectele de ansamblu sau de detaliu ale modului de
folosire a resurselor materiale şi energetice;
5. să reprezinte o bază de comparaţie valabilă pentru produsele proprii
ale firmei în comparaţie cu cele similare ale altor firme.
Managementul unităţii economice trebuie să asigure aducerea la zi a
indicatorilor de consum şi valorificare a corelării acestora cu rezultatele
cercetărilor ştiinţifice, dezvoltării tehnologice, tehnice etc. Numai în aceste
condiţii aceşti indicatori pot stimula factorii de producţie în folosirea economică
a tuturor resurselor materiale şi energetice.
Sistemul indicatorilor de consum şi valorificare cuprinde:
- normele de consum (consumurile specifice din documentaţiile
tehnico-economice) de materii prime, materiale, piese de schimb, repere,
subansamble, combustibili, energie;
- coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale;
- coeficienţii de valorificare a materiilor prime şi materialelor noi şi
refolosibile;
- coeficienţi de masă netă specifică a produselor;
- coeficienţii de recuperare, recondiţionare, refolosire a resurselor
materiale şi pieselor reutilizabile.
Nivelul acestor indicatori se utilizează atât anticipat acţiunii de folosire a
resurselor materiale cât şi după încheierea acesteia (programat + efectiv
realizat).
Nivelul prestabilit se interpretează la limita minimă sau maximă, după caz
şi trebuie respectat.

60
4.2. NORMELE DE CONSUM DE RESURSE MATERIALE ŞI
ENERGETICE

NORMA TEHNICĂ DE CONSUM cuprinde cantitatea maximă de


material stabilită pe baza documentaţiei tehnico - economice pentru a fi
consumată în vederea realizării unei unităţi de produs, de lucrare sau prestaţie, în
procesul tehnologic prevăzut pentru aplicare cât şi în fazele anterioare acestuia
(respectiv în cadrul procesului de aprovizionare - depozitare).
CONSUMUL SPECIFIC EFECTIV sau mai simplu CONSUMUL
SPECIFIC reprezintă cantitatea medie de resurse materiale şi energetice efectiv
folosite în procesul de fabricaţie pentru obţinerea unităţii de produs finit, lucrare
sau prestaţie.
Pentru a se aprecia din punct de vedere economic folosirea resurselor
materiale se compară consumul specific cu norma tehnică de consum. Consumul
specific trebuie să fie mai mic sau cel mult egal cu norma tehnică de consum.
Dacă este mai mare se impune analiza cauzelor şi implicit stabilirea măsurilor.
Structura materială a normei de consum poate include:
- resurse materiale noi achiziţionate din afară;
- resurse materiale noi produse de unitatea economică;
- resurse materiale refolosibile din afară;
- resurse materiale refolosibile rezultate în cadrul unităţii economice.
Unitatea de măsură a normei de consum se prezintă sub forma unui raport
între unitatea de măsură specifică fiecărei resurse materiale şi cea a produsului,
lucrării sau prestaţiei la care se prevede folosirea acesteia.
Norma tehnică de consum de energie reprezintă cantitatea maximă admisă
a fi consumată pe bază de documentaţie tehnico - economică elaborată în
condiţiile încărcării la parametrii prevăzuţi a agregatelor şi instalaţiilor,
respectării stricte a prescripţiilor tehnice şi tehnologice de lucru, aplicării
măsurilor care conduc la creşterea randamentului energetic, organizării optime a
proceselor de producţie, recuperării resurselor energetice refolosibile de la
utilajul sau procesul tehnologic care le-a generat. Normele tehnice de consum
energetic constituie elemente de calcul pentru elaborarea şi fundamentarea
planului şi programelor de aprovizionare cu resurse energetice cât şi a planului
costurilor de producţie.
Normele tehnice de consum de energie se pot elabora la nivelul fiecărui
punct de consum din unitatea economică şi se exprimă în unităţi fizice (tone,
Kwh, Gcal) sau convenţionale (tone combustibil convenţional) raportate la
unitatea de măsură a produsului, lucrării sau prestaţiei (Kwh/tcc).
Normele tehnice de consum servesc la elaborarea planului şi programelor
de aprovizionare, planului costurilor de producţie, a costurilor de deviz.
Norma de consum tehnologic exprimă consumul maxim admis de materii
prime, materiale, combustibili, energie electrică, termică, apă etc. pentru

61
executarea unei unităţi de produs, de lucrare sau prestaţie de serviciu, în cadrul
proceselor tehnologice de prelucrare şi transformare folosite în unitatea
economică.
Între norma tehnică de consum de aprovizionare şi norma de consum
tehnologic există diferenţă de conţinut, prima are un conţinut mai larg,
incluzând-o pe cea de-a doua.
Consumul specific tehnologic reprezintă cantitatea medie de resurse
energetice efectiv folosite în procesul de fabricaţie pentru obţinerea unei unităţi
de produs, lucrare sau prestaţie. Este un indicator statistic, serveşte la comparaţia
rezultatelor unei unităţi economice cu altele similare.
Consumul net (util) reprezintă cantitatea de materie primă sau material
prevăzută a fi încorporată în unitatea de produs, lucrare sau prestaţie, aceasta
fiind stabilită prin documentaţia de execuţie. Folosirea economică a materialelor
necesită analiza consumului net în sensul depistării căilor de reducere a acesteia
prin raţionalizarea formelor şi dimensiunilor pieselor, produselor, lucrărilor etc.,
corelat însă cu funcţiile utile ale acestora.
Materialele recuperabile şi pierderile în fazele tehnologice exprimă
cantitatea maximă de resturi materiale şi de pierderi, admisă a se înregistra în
procesele de prelucrare - consum a resurselor materiale. Aceasta rezultă din
documentaţia de execuţie şi procesul tehnologic. Materialele refolosibile pot fi
recuperate în vederea reutilizării ca atare, ca materii prime în procesele de
prelucrare primară sau pot fi vândute către terţi.
Cantitatea de materiale refolosibile este în funcţie directă de tehnologia de
fabricaţie aplicată, de utilajele, dispozitivele şi echipamentele folosite la
prelucrare, de natura materialelor folosite.
Ca materiale refolosibile se pot da exemplu:
- şpanul rezultat la prelucrarea prin aşchiere a metalului;
- talaşul în cazul rindeluirii materialului lemnos;
- bavurile, şutajele, adausurile pentru cleşte la executarea pieselor prin
forjare;
- zgura, stropii, culeele, maselotele, scurgerile, reţelele de turnare la
elaborarea şi topirea fontei, oţelului, metalelor neferoase şi la turnătorie;
- spărturile şi cioburile de sticlă rezultate la fabricarea sticlei;
- bracul tehnologic în industria hârtiei.
În norma de recuperare se includ şi cantităţile de materiale rezultate din
produsele rebutate în limita maximă stabilită în raport cu tehnologia de
fabricaţie folosită. Mai cuprinde cantitatea recuperabilă din epruvetele de control
şi cea consumată pentru efectuarea probelor şi reglajelor şi care nu se
încorporează în produsele finite. Materialele care rezultă din procesul de
producţie sunt refolosibile ca atare şi nu se includ nici în norma de consum, nici
în norma de recuperare, ci se predau la magazie fiind considerate materiale noi.
Pierderile tehnologice reprezintă cantitatea de materiale maxim admisă,
care nu se regăseşte în produsul finit, lucrarea sau prestaţia respectivă, şi nu

62
poate fi recuperată în vederea refolosirii: pierderile prin ardere, evaporări,
volatilizări, pulverizări. Se stabilesc în funcţie de natura materialelor utilizate.
Norma de recuperare în fazele netehnologice cuprinde:
- cantităţile de materiale care rezultă ca urmare a comandării şi
aprovizionării de materiale de alte dimensiuni decât cele fixe
sau multiple (capete, fâşii, cupoane nemultiple), debitarea,
croirea sau predebitarea realizându-se în cadrul depozitelor;
- materialele recuperabile rezultate din fărâmiţare în limitele
admise, în procesul de aprovizionare - depozitare, deci până la
eliberarea în secţiile de producţie;
- materialele şi semifabricatele din afara unităţii economice cu
defecte ascunse care au apărut în cursul proceselor de
prelucrare;
- alte materiale, care în afara procesului tehnologic îşi pierd, într-
un procent admis, din caracteristicile fizico - mecanice sau
chimice, impuse şi care pot fi recuperate spre a fi utilizate
(materiale la care sunt specifice căderile de capete sau cele care
îşi micşorează dimensiunile prin uscare).
În cadrul acestor norme nu sunt incluse pierderile produse prin neglijenţă,
proastă gospodărire care conduc la degradări sau alterări şi care ar fi putut fi
evitate.
Colectarea şi valorificarea materialelor şi energiei recuperabile şi
refolosibile prezintă interes economic deosebit, constituie o cale importantă de
obţinere a unor venituri suplimentare sau de reducere a cheltuielilor materiale, a
costurilor de producţie care în final conduc la reducerea preţurilor şi la sporirea
competivităţii produselor.

4.3. CRITERIILE DE CLASIFICARE A NORMELOR DE


CONSUM

Diversitatea nomenclatorului de materii prime şi materiale, a celui de


produse, necesită o anumită clasificare a normelor de consum. Criteriile de
clasificare sunt:
a) După elementele componente:
- normă de consum tehnologic, folosită la calculul cantităţilor de
materiale eliberate din depozit pentru consum;
- normă de consum de aprovizionare, folosită la fundamentarea
necesarului de resurse ca indicator al planului de aprovizionare;

b) După destinaţia de consum:


- norme de consum pentru materii prime de bază;
- norme de consum pentru materiale auxiliare;

63
În cazul resurselor energetice, după acelaşi criteriu (destinaţie)
- norme de consum de combustibil, diferenţiate pentru scopuri
tehnologice, transport, încălzit etc.;
- norme de consum de energie electrică, folosită în scopuri
tehnologice, ca forţă motrice, pentru iluminat etc.;
c) După natura resurselor materiale:
- norme de consum pentru materii prime siderurgice şi materiale
metalurgice;
- norme de consum pentru lemn şi produse plate din lemn;
- norme de consum pentru materiale şi produse chimice;
- norme de consum pentru carburanţi;
- norme de consum pentru piese de schimb etc.;
d) După orizontul de timp de aplicare sau perioada de valabilitate:
- norme de consum pe termen scurt (de obicei pentru un an, pentru
fundamentarea planului anual);
- norme de consum de perspectivă;
e) După modul de grupare şi nivelul de agregare:
- norme de consum individuale, care se elaborează distinct pe
tip, variantă de produs. Se stabilesc prin documentaţiile de execuţie sau în
documentaţia tehnologică în care se arată consumul din fiecare sortiment,
dimensiune de material pe fiecare reper component. Prin însumarea pe
produs a tuturor normelor de consum individuale se obţine norma de
consum care se utilizează la calculul necesarului de materiale pe produs şi
în final pe firmă. Cantitatea rezultată se înscrie ca necesar de materiale în
specificaţiile de materiale şi comenzile de aprovizionare care stau la baza
încheierii contractelor economice.
- norme de consum grupate pe material sau familia de
materiale, pe produs sau grupă de produse, pe mai multe tipuri de utilaje şi
instalaţii, pe veriga organizatorică a întreprinderii sau pe întreprindere.
Acestea au un rol esenţial în elaborarea şi fundamentarea planului şi a
programelor de aprovizionare, în previziunea consumurilor, cale
principală pentru protecţia bugetului de aprovizionare şi obţinerea de
costuri reduse, competitive.
Normele de consum se elaborează de compartimentul tehnic şi servesc la
determinarea necesarului de materiale pe întreprindere de către compartimentul
aprovizionare.

64
5. STRATEGIA ÎN APROVIZIONAREA MATERIALĂ

Desfăşurarea unei activităţi eficiente de aprovizionare materială, în


concordanţă cu necesităţile şi interesele întreprinderii, depinde în mod hotărâtor
de strategia elaborată în acest sens. Printr-o asemenea strategie trebuie
fructificate avantajele concurenţei pe piaţa de furnizare a resurselor materiale şi
energetice, a echipamentelor etc.
Definiţia pieţei: Virgil Balaure: MARKETING
„Piaţa reprezintă terenul valorificării activităţii unui cerc larg şi eterogen
de întreprinderi; fiecare în parte urmăreşte ocuparea unei anumite poziţii în
ansamblul pieţei, care să-i asigure realizarea eficientă a produselor (serviciilor)
oferite spre vânzare.“
Esenţial în procesul de aprovizionare materială este comportamentul faţă
de furnizori. Acesta este influenţat de mai mulţi factori, comuni sau specifici, a
căror cunoaştere se impune cu necesitate pentru a se elabora o bună strategie în
calitate de cumpărător.

5.1. CARACTERISTICILE GENERALE ALE PIEŢEI DE


FURNIZARE

Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul


economic în care funcţionează, acesta fiind definit în general prin "relaţiile de
piaţă" pe care şi le creează o unitate economică în raport cu ceilalţi participanţi
la realizarea activităţii economice în general.
În funcţie de poziţia întreprinderii în cadrul ei, piaţa se poate segmenta în:
piaţa în amonte şi piaţa în aval.

PRODUCĂTOR CUMPĂRĂTOR
AVAL ÎNTREPRINDEREA AMONTE
FURNIZOR CONSUMATOR

Piaţa în amonte de pe poziţia de cumpărător, prin oferta de resurse


materiale, echipamente tehnice, se poate caracteriza prin:
- inconstanţă în evoluţia preţurilor, mai frecvent cresc decât scad, în
special la materiile prime de bază; a doua situaţie conduce la inflaţie
(scăderea), fenomen care determină amplificarea gradului de
dificultate în aprovizionare;
- manifestarea fenomenului de penurie. În acest caz consumatorii trebuie
să se adapteze: modifică structura de producţie, profilul de activitate,
folosesc substituienţi sau fabrică substituienţi;
- creşterea sau scăderea concurenţei pentru anumite produse:

65
- concurenţa între consumatori creşte când se manifestă tendinţa de
penurie;
- concurenţa între furnizori care se manifestă tot timpul, dar în special
când oferta este mare şi cererea mică;
- concurenţa între consumatori şi furnizori este determinată de starea
cererii şi ofertei;
- extinderea numărului de ofertanţi - apar noi furnizori;
- diversitatea ofertei: apar noi resurse materiale, înlocuitori, produse noi
cu aceeaşi utilitate dar mai bune şi mai ieftine. Apare uzura morală a
produselor cu vechime în piaţă faţă de cele noi;
- restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare
cu potenţial limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă
scădere, al căror cost pentru descoperire şi exploatare de noi zăcăminte
este foarte ridicat. La aceste resurse preţul are o tendinţă de creştere
semnificativă;
- apariţia de noi furnizori şi dispariţia altora, care intră în insolvabilitate
(faliment). Se impune creşterea periodică a credibilităţii furnizorilor,
analiza atentă a fiecăruia pentru a se putea lua măsuri din timp;
- manifestarea în anumite zone ale globului de stări tensionate,
instabilitate politică şi economică cu influenţe asupra relaţiilor
comerciale;
- manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul unor ţări privind
importul sau exportul de produse;
- amplificarea costurilor de intrare, transfer şi de menţinere pe unele
pieţe în special occidentale, cu repercursiuni asupra ţărilor cu potenţial
economic mai redus.
Aceste caracteristici ale pieţei de furnizare exprimă gradul de
complexitate şi de dificultate a procesului de aprovizionare materială; drept
urmare trebuie stabilite strategii viabile în pas cu evoluţia vieţii economice prin
care să se exploateze oportunităţile şi să se prevină ameninţările.

5.2. TIPURI DE STRATEGII ÎN APROVIZIONAREA


MATERIALĂ, PRINCIPII ŞI SITUAŢII CARE LE
INFLUENŢEAZĂ

Strategia de aprovizionare are în vedere:


- neutralizarea ameninţărilor;
- exploatarea oportunităţilor;
- eliminarea punctelor slabe;
- extinderea punctelor forte ş.a.

66
Obiectivele strategice în aprovizionarea materială sunt:
- stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale
pentru consum;
- aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice de
la cele mai avantajoase surse de furnizare;
- aprovizionarea acelor resurse materiale şi a echipamentelor
tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor
pentru consum;
- formarea unor stocuri minime necesare, care să asigure cererea
de consum, cu costurile cele mai mici de aprovizionare;
- menţinerea ritmului aprovizionărilor programate;
- conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul
depozitării;
- prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc şi a suprastocării
(stocuri cu mişcare lentă sau fără mişcare).
În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor strategii
specifice:
- strategii în domeniul preţurilor;
- strategii pe surse de aprovizionare;
- strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe
piaţă ş.a.
Aceste strategii, din punct de vedere al caracterului, pot fi:
- strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);
- strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);
- strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).
Pentru elaborarea strategiilor nu există un model unic, însă trebuie avute
în vedere următoarele principii:
a) identificarea şi analiza raportului de putere dintre potenţialii agenţi
economici de cooperare. Lupta dintre producător şi consumator transferată pe
piaţa produselor devine lupta dintre furnizor şi consumator. Se poate aprecia că
raportul de putere este favorabil furnizorului sau cumpărătorului astfel:
• este favorabil FURNIZORULUI dacă:
- vinde pe o piaţă concurenţială unde numărul de cumpărători fiind
mare îşi impune condiţiile de preţ, calitate, livrare etc.;
- nu este forţat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- nu este stimulat să-şi protejeze consumatorii;
- oferă un produs vital pentru consumator;
- pune în concurenţă consumatorii;
- impune condiţiile de livrare;
• este favorabil CUMPĂRĂTORULUI dacă:
- prin ponderea sa în cifra de afaceri a furnizorului condiţionează
comportamentul acestuia;

67
- poate apela la alţi furnizori în cazul produselor standardizate sau
normalizate;
- concurenţa în furnizarea produsului pe piaţă (numărul de furnizori
este mare);
- determină furnizorii la acordarea de concesii.
b) elaborarea strategiilor pe principiul "PAS CU PAS"; la fundamentarea
strategiei se stabilesc căi şi obiective adaptabile la noile condiţii care apar în
piaţă;
c) segmentarea pieţei furnizorilor pe "grupe strategice", adică un segment
de furnizori care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare;
d) identificarea "lanţurilor creatoare de preţ", a canalelor de distribuţie. În
acest fel se pot elimina intermediarii a căror existenţă pe canalul de distribuţie
sporeşte preţul artificial;
e) folosirea activităţilor de contramarketing care sunt în favoarea
consumatorului însă nu presupun neutralizarea acţiunilor de marketing ale
furnizorilor, ci se manifestă în favoarea consumatorului şi se referă la acţiuni de
marketing în amonte, deci este vorba de marketingul aprovizionării;
f) evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor
furnizorilor care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiţie (luptă),
permisive.
În afara principiilor de acţiune şi analiză enumerate se impune
cunoaşterea anticipată a "situaţiilor concrete" care influenţează strategiile de
cumpărare a resurselor materiale şi interpretarea corectă a acestora şi anume:
- disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare;
- numărul de furnizori;
- înţelegerile între furnizori;
- costurile de intrare pe piaţa de cumpărare (dacă sunt posibilităţi
de reînnoire a surselor de aprovizionare - costurile se reduc);
- costurile de ieşire pentru furnizori (cu cât costurile de ieşire
pentru furnizori sunt mai ridicate cu atât cumpărătorul are
avantaje mai mari);
- costurile de menţinere pe piaţă (dacă sunt mari, libertatea de
acţiune este mică, situaţia conducând la retragere);
- situaţia financiară a furnizorilor;
- producţia integrată în amonte (dacă întreprinderea realizează o
parte din nevoile sale în produse semifinite, poate să absoarbă
variaţiile ofertei pe piaţa furnizorilor, dispunând de o mai mare
libertate de acţiune);
- costurile de transfer (dacă întreprinderea schimbă furnizorul în
funcţie de interesele sale apar aceste costuri);
- costurile de informare pentru întreprindere;
- capacitatea financiară a cumpărătorului;
- poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală (de desfacere);

68
- specificitatea şi sensibilitatea clientelei finale;
- nevoia de inovare a întreprinderii.
Neluarea în seamă a situaţiilor caracteristice a pieţei de furnizare şi
nerespectarea principiilor de acţiune şi analiză la elaborarea strategiilor de
aprovizionare pot conduce la formarea sentimentului de insatisfacţie în
cumpărarea de resurse. Factorii care pot determina un asemenea fenomen şi care
implicit influenţează decizia de cumpărare sunt:
a) asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizor; se confundă
cumpărarea cu aprovizionarea;
b) deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amicale (amiabile)
reflectând raporturi de colaborare între parteneri;
c) nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză
tratativele se poartă fără orizont definit; obiectivele cumpărării, de fapt, trebuie
să asigure întreprinderii:
- aprovizionări certe din resurse cunoscute şi sigure;
- realizarea unui profit cât mai mare;
- avantajul competitiv (reuşita în concurenţa cu alte întreprinderi);
d) nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea
comercială a întreprinderii, priorităţile, scopul activităţii de cumpărare a
resurselor în perioada care urmează;
e) nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune
în evidenţă şi care pot influenţa eficienţa şi profilul cumpărătorului;
f) subsistemul care îndeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit,
totdeauna, un concept clar de acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le
opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relaţii comerciale de durată, cu
un profit cât mai mare şi constant.
În concluzie este necesar să-ţi cunoşti foarte bine interesele (între-
prinderea, nevoile ei) şi furnizorii.
În piaţă, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de
acţiuni neloiale care într-o economie de piaţă sunt considerate infracţiuni şi se
pedepsesc.
Acţiunile neloiale care pot fi iniţiate de furnizori:
- refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazii;
- practica servirii selective a clienţilor;
- înţelegerea între vânzători pentru a împiedica concurenţa (stabilesc
un preţ comun);
- impunerea preţurilor de către producători comercianţilor;
- practicarea sistemului preţurilor de "atragere" a clientelei (prin
publicitate - preţ mic - şi când mergi să cumperi - alte preţuri);
- înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii sau la conţinut;
- vânzarea în pierdere (nu afectează cumpărătorul, dar alterează
concurenţa).

69
Michael E. Porter: „În activitatea de aprovizionare, obiectivul este acela
de a găsi un mecanism prin care să schimbăm puterea furnizorilor. În anumite
situaţii, această putere nu poate fi controlată în nici un fel de firmă. În alte
cazuri, mult mai numeroase decât cele dintâi, puterea furnizorilor poate fi
temperată prin intermediul strategiei.“3

5.3. ANALIZA PIEŢEI FURNIZORILOR, EVALUAREA ŞI


SELECTAREA ACESTORA

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale cu care se


"confruntă" o firmă în mediul său concurenţial, piaţa furnizorilor deţinând un rol
hotărâtor.
Analiza strategică a pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea unei
strategii de dezvoltare pentru că:
- resursele materiale deţin în costul de producţie o pondere mare
50% - 80%;
- calitatea ofertei ce trebuie asigurată de întreprinderi produsului
finit depinde şi de calitatea intrărilor de resurse materiale;
- orice strategie generală a unei întreprinderi se compune din cel
puţin două strategii parţiale: strategia de aprovizionare şi strategia de
desfacere (vânzări);
Etapele de parcurs pentru fundamentarea strategiei pe piaţa furnizorilor
sunt următoarele:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi a
cererii;
4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv
poziţionarea firmei pe segmentul de piaţă ales.

5.3.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Segmentarea înseamnă gruparea materialelor după anumite criterii


(importanţă, volum etc.).
Prin segmentarea nomenclatorului de materiale se urmăreşte:
- segmentarea materialelor pe grupe omogene din punct de vedere
al comportamentului în piaţă;

3
Porter Michael E., Strategie concurenţială - Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în
condiţiile economiei de piaţă - Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 117

70
- ierarhizarea materialelor pe baza căreia să se aloce bugetul de
analiză (timpul afectat). Pentru cele importante se va aloca timp mai mult.
Cea mai folosită metodă de segmentare este metoda ABC.
Pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în general
ponderile.

Importanţa economică Număr


A 80 5
B 15 15
C 5 80

În cazul acestei metode se va obţine o grupare cu nouă poziţii, care pot fi


grupate în trei zone majore: strategice, critice şi necritice.
Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a
se decide care segmente se vor reţine pentru analiză şi se trece la pasul următor.

5.3.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor

Resursele grupate în diferite segmente de materiale pot fi asigurate de pe


piaţă de la diferiţi furnizori ce oferă anumite produse, obţinute cu anumite
procese tehnologice, specifice tehnologiilor utilizate şi sunt oferite în anumite
condiţii. Deci şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de furnizori, din
anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.
Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune
parcurgerea succesivă a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum;

71
- segmentarea propriu zisă a pieţei;
- alegerea pieţei ţintă.

DEFINIREA NEVOILOR DE CONSUM

În cadrul acestei subetape se stabilesc deciziile privind aprovizionarea cu


anumite produse, de la anumiţi furnizori, de pe anumite pieţe, în anumite
condiţii.
Definirea nevoilor se bazează pe următoarele elemente:
- nevoile prezente dar şi cele de perspectivă având în vedere că strategia
vizează un orizont lung de timp şi că nevoile au o dinamică accentuată;
- principalii factori ce caracterizează nevoia de consum;
Nevoia de consum4 se poate defini prin:
- descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a nevoii propriu zise
(a produsului);
- calitatea produselor, ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii
firmei;
- tehnologia folosită pentru obţinerea resursei dar şi a produsului ce o
încorporează, ştiind că un segment de piaţă înseamnă PRODUS -
TEHNOLOGIE - CLIENT;
- timpul de livrare, în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia
(reducerea duratei asigură minimizarea stocurilor, reducerea costurilor,
respectarea angajamentelor firmei faţă de clienţi pe piaţa de desfacere);
- condiţiile financiare (necesarul de resurse şi disponibilităţile financiare);
- cantitatea influenţează în cadrul raportului care se creează în piaţă:
cumpărătorii deţin o pondere mare în cifra de afaceri a unui furnizor, acesta va
ţine cont de client şi va ceda în anumite zone;
- ambalaj, când serviciile care însoţesc produsul pot constitui atuuri în
favoarea firmei;
- legi, norme şi reglementări referitoare la desfăşurarea procesului de
asigurare cu resurse materiale, care trebuie respectate.

SEGMENTAREA STRATEGICĂ A PIEŢEI FURNIZORILOR

În segmentarea pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul "NEVOIE -


PRODUS - TEHNOLOGIE" (o anumită nevoie poate fi satisfăcută printr-un
anumit produs realizat cu o anumită tehnologie). Pe baza acestui trinom se
identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa care urmează a fi
segmentată) operaţiune care presupune parcurgerea a trei etape:
1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori, tehnologii, nevoi), de
aici rezultând segmentele de piaţă;

4
Nevoia de consum: produsul, lucrarea, serviciul.

72
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de
cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare, după omogenitatea factorilor de
succes în cumpărare, în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

1. ENUMERAREA ACTIVITĂŢILOR ELEMENTARE

NEVOIE FURNIZOR TEHNOLOGIE


Nevoia 1 Furnizorul 1 Tehnologia 1
Furnizorul 2 Tehnologia 2
.......... ............
Furnizorul n Tehnologia k
........... .............
Nevoia 2 ............. .............
............... ............. ..............

2. IDENTIFICAREA FACTORILOR CHEIE DE SUCCES

Un factor de succes în asigurarea cu resurse materiale îl constituie


mijlocul prin care se poate acţiona pentru valorificarea unei oportunităţi pe piaţa
furnizorilor (sursa de avantaj concurenţial, atu).
Pentru firmă, în domeniul aprovizionării un atu se poate regăsi:
- în satisfacerea mai bună a clienţilor;
- în profitabilitatea firmei;
- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;
- în diferenţierea ofertei pe piaţă;
- în obţinerea unor "costuri sănătoase" ale propriei oferte.
În ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor, factorii care vor
determina succesul în domeniul aprovizionării sunt: calitatea, preţul, siguranţa
(seriozitatea) etc.
Starea de competitivitate a firmei este reliefată de profitabilitate,
diferenţiere, cost etc., factorii de succes vor rezulta din evaluarea costului, a
diferenţierii, a resurselor (umane, tehnice, financiare).
Pe baza grupelor de furnizori identificaţi la pasul (subetapa 1) şi a
factorilor de succes identificaţi la subetapa 2, se poate trece la subetapa 3,
gruparea furnizorilor în segmente de analiză strategică.

3. GRUPAREA SEGMENTELOR DE PIAŢĂ ÎN SEGMENTE DE


ANALIZĂ STRATEGICĂ

Acest pas presupune mai întâi o centralizare a segmentelor de piaţă şi a


factorilor de succes.

73
Segmente de piaţă SP1 SP2 .....
- - -
Factori de succes - - -
- - -
- - -

În funcţie de asemănarea factorilor de succes, segmentele de piaţă


(activităţile elementare) se grupează în segmente strategice de analiză.

Segment strategic SS1 SS2


Factori
de succes
F1
F2
F3
...
...

ALEGEREA PIEŢEI ŢINTĂ

Acest pas se justifică când se doreşte să se elaboreze o strategie proprie


numai aprovizionării, prin stabilirea unor priorităţi în activitatea de analiză
strategică a pieţei furnizorilor.
Alegerea pieţei (pieţelor) ţintă va avea în vedere:
- conformitatea cu obiectivele aprovizionării reieşite din analiza strategică
a pieţei de desfacere (a clienţilor);
- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.

5.3.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Oferta şi cererea sunt principalele variabile care determină


comportamentul pieţei.
Piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de desfacere a
producătorilor, singura deosebire constând în faptul că evaluările trebuie făcute
din punctul de vedere al celor care cumpără, şi nu din acela al celor care vând.
Poziţia de monopol reprezintă un atu pentru producător şi o ameninţare
pentru consumator.

74
Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte în ce măsură oferta corespunde
caracteristicilor cererii faţă de un anumit produs, rezultată dintr-o evaluare
corectă a nevoilor de consum.
Dacă oferta corespunde cererii se realizează o stimulare a consumatorului
în sensul creşterii dorinţei acestuia de a produce. Deci apare o oportunitate
pentru consumator.
În situaţia inversă când oferta nu corespunde cererii există următoarele
explicaţii:
- producătorii să nu fie interesaţi de o ofertă puternic
particularizată (deoarece reprezintă o ameninţare pentru ei);
- producătorii existenţi nu sunt capabili să satisfacă cererea şi
atunci se caută noi furnizori;
- percepţia greşită a consumatorilor pentru nevoia de consum;
O asemenea situaţie ridică următoarele întrebări:
- care este (va fi) raportul faţă de cerere, din acestea rezultând
(sau nu) anumite oportunităţi pentru consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale
furnizorilor) şi cum pot fi folosite în favoarea consumatorului.
Pe lângă factorii puşi în evidenţă, există şi unele influenţe specifice:
1. raportul dintre capacitatea de producţie şi cerere când apar două
cazuri:
a) neutilizarea capacităţilor de producţie;
b) suprautilizarea capacităţilor de producţie.
2. punerea în valoare a structurii costului de producţie din punct de
vedere al costurilor fixe şi variabile, al costurilor materiale şi a celor cu forţa de
muncă etc.
Când costurile variabile sunt mari există tendinţa din partea furnizorului
de a fixa preţuri mari.
3. identificarea barierelor de intrare şi de ieşire
- barierele de intrare ridicate pot determina menţinerea ofertei la
parametrii existenţi, situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite
atuuri (favorabile furnizorilor);
- barierele reduse stimulează apariţia altor ofertanţi care conduce la
îmbunătăţirea ofertei (favorabilă consumatorilor);
- existenţa barierelor de ieşire poate avea efecte similare.
- în primul caz poate avea loc o reducere a ofertei - ameninţări
pentru consumator;
- în al doilea caz producătorul neputând părăsi o anumită piaţă, va
fi obligat să găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea
atractivităţii ofertei proprii.
4. gradul de concentrare a ofertei reprezintă o ofertă deosebită. Din acest
punct de vedere pot exista pieţe dominate de un furnizor (monopoliste), de mai
mulţi furnizori (oligopoliste), nedominante (concurenţiale). Deci se impune o

75
evaluare a gradului de concentrare a pieţei, a factorilor care stimulează
concentrarea (barierele ridicate) sau a factorilor cu acţiune contrară (barierele de
intrare reduse).
5. un domeniu foarte interesant al evaluării ofertei îl reprezintă
dimensiunea tehnologică. Tehnologia va influenţa preponderent maturitatea
sectorului şi competitivitatea acestuia. Aceste influenţe vor determina anumite
comportamente ale producătorilor de pe piaţă, cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii - stimulează oferta
în sens cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică - poate să determine o maturizare şi
un declin rapid al mediului concurenţial.
În cazul pieţei furnizorilor o problemă deosebită o constituie identificarea
pieţei agreate (calificate) a furnizorilor, care se apreciază că asigură şansa unei
competitivităţi adecvate. Pentru o firmă care a obţinut calificativul "ISO 9000"
este obligatoriu, pentru a nu fi descalificată, să lucreze cu furnizori care deţin şi
ei acest certificat.
În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode, cele mai
importante fiind:
- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor;
- segmentarea pieţei în funcţie de deţinerea certificatului ISO 9000 etc.
Segmentând furnizorii după cifra de afaceri, folosind sistemul ABC, vor
rezulta cele 3 clase.

76
Cea mai favorabilă grupă este clasa B iar cea mai nefavorabilă este clasa
C, pornind de la următoarele două principii:
1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă nu are competenţă recunoscută
pe piaţă, în timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată este recunoscut pe piaţă ca
având calitate, preţ, experienţă etc. favorabile;
2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se
manifestă între consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de vedere este
evident că în cazul celor din clasa A are şanse mari să domine furnizorul iar în
clasa C consumatorul.

5.3.4. Evaluarea furnizorilor „agreaţi“

5.3.4.1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură
condiţiile de disponibilitate a actului de aprovizionare şi materialul este cel ce va
fi încorporat în produsul finit, atunci acesta este cel care va contribui la calitatea
şi imaginea produsului finit. În aceste condiţii analiza trebuie făcută din cel
puţin trei puncte de vedere:

a) specificitatea materialului (resursei) oferite;


b) poziţia pe curba de viaţă;
c) poziţia pe piaţă.

a) SPECIFICITATEA RESURSEI OFERITE.


Din acest punct de vedre, analiza are drept scop:
- evidenţierea faptului dacă resursa oferită nu determină creşterea
dependenţei faţă de furnizor şi deci consumatorul este dezavantajat
concurenţial.
- dacă un material foarte special, caracteristic unei pieţe restrânse se
caracterizează prin preţ ridicat;
- dacă resursele standardizate sunt caracteristice unei pieţe
concurenţiale şi pun în concurenţă furnizorii astfel încât prin negociere să
apară posibile reduceri de preţ;
- dacă gama mare de produse (modele şi variante în cadrul
modelului) poate constitui avantaj concurenţial pentru furnizori;
- analiza importanţei resursei pentru furnizor; dacă este foarte
importantă putem obţine reduceri;
- analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile
specifice ale resursei satisfac cerinţele consumatorului (calitatea resursei).

77
b) POZIŢIA RESURSEI PE CURBA DE VIAŢĂ
Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite studierea resursei într-o anumită fază de viaţă
dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de
aceasta.
Principalele trăsături comportamentale ale furnizorului în cadrul fiecărui
stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:
- în faza de lansare - acceptă sugestiile consumatorului pentru
perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia
(produsului) având în vedere necesităţile consumatorului;
- în faza de dezvoltare produsul, în general este pus la punct, totuşi
sunt acceptate noile sugestii ale consumatorului, nevoile financiare sunt
încă mari, mai ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind
potenţialul de producţie şi calitate al furnizorului poate constitui baza
începerii unor acţiuni de parteneriat cu acesta;
- în faza de maturitate resursa (produsul) este pusă la punct,
existând o bună experienţă. În acelaşi timp creşte concurenţa cu
consumatorul iar pentru păstrarea avantajelor se pune accent pe
particularităţile care avantajează produsul. Există posibilitatea obţinerii
unor preţuri avantajoase;
- în faza de declin cresc nevoile financiare ale furnizorului pentru
relansarea sau înlocuirea produsului. Se pot obţine avantaje de preţ pe
termen scurt. Deci, în această situaţie aprovizionarea se va baza pe aceste
resurse numai pe termen scurt şi va căuta alternative sigure.

c) POZIŢIA RESURSEI PE PIAŢĂ. Se poate analiza din două puncte de


vedere şi anume:
- al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;
- al dinamicii pieţei pe care se vinde.
Modelul de analiză propus de Boston Consulting Group (BCG) şi anume
analiza matricială pe baza celor două criterii (partea de piaţă şi dinamica pieţei),
în urma căreia rezultă patru poziţii pe care le menţionăm în ordinea avantajelor:
- „vacă de lapte “;
- „vedetă“;
- „dilemă“;
- „piatra de moară“.
Corespunzător fiecărei poziţii, există anumite trăsături specifice de
comportament al furnizorului şi deci există anumite modalităţi de acţiune a
consumatorului în piaţă:
• Poziţia „vacă de lapte“
Furnizorul:
- deţine o experienţă foarte bună
- produsul se găseşte în faza de maturitate

78
- marja de profit este apreciabilă
Rezultă:
- riscuri limitate
- negocieri simple
• Poziţia „vedetă“
Produsul se caracterizează prin:
- curbă de experienţă bună;
- se află în faza de dezvoltare - maturitate;
- piaţa în creştere;
- nevoi mari de resurse financiare (pentru dezvoltarea capacităţii de
producţie);
- preţuri ridicate.
Rezultă:
- negocieri dificile mai ales pentru preţ
- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.
• Poziţia „dilemă“
Produsul:
- este nou, pentru o piaţă în dezvoltare;
- se află în stadiul de lansare-dezvoltare;
- experienţa de producţie este limitată şi ca urmare:
- posibilitatea unui cost redus, favorabil este foarte mică;
- furnizorul receptiv la sugestiile consumatorului de aici rezultând
posibile avantaje comerciale.
Rezultă:
- negocieri dificile;
- riscuri mari.
• Poziţia „piatra de moară“
- produsul este o problemă pentru furnizor fiind în faza de declin;
- poate crea avantaje comerciale la preţ dar, uneori acestea sunt însoţite
de noncalitate.
Rezultă:
- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de
aprovizionare de o asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor
pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, fiind foarte greu de controlat
comportamentul producătorului.
Informaţiile obţinute prin analiza resurselor oferite de către furnizori nu
sunt suficiente şi vor fi completate cu celelalte informaţii pe care le deţine firma.

79
5.3.4.2 Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor

Ce facilităţi poate oferi furnizorul:


- facilităţi în politica de distribuţie;
- politici de service după vânzare;
- anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate;
- creditarea cumpărătorului etc.
Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului - nivelul preţului
Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă,
va fi influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de
dezvoltare adoptate de către fiecare furnizor (politica de a obţine un anumit
profit pe termen lung sau scurt, politica faţă de concurenţi etc.)
În ce priveşte nivelul de preţ practicat se pot desprinde următoarele
concluzii:
- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi,
dintre care cererea şi oferta deţin rolul hotărâtor;
- un preţ ridicat poate fi rezultatul unui spor de calitate, dar şi al
unui management neperformant;
- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a
furnizorului dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul;
- nu întotdeauna preţul poate fi negociat sau negocierea se poate
încununa cu succes. E cazul furnizorilor asociaţi care „stabilesc
preţul“.
Sistemele de preţ practicate sunt trei:
- sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;
- sistemul cu preţ fix;
- sistemul cu preţ indexat.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă - se practică când există
riscul unor fluctuaţii foarte mari.
- avantajos pentru consumator în condiţiile de creştere a ofertei;
- dezavantajos - în cazul creşterii preţurilor;
- se recomandă a fi practicat pentru resursele din clasa „C“ (în
cadrul metodei ABC).
Sistemul cu preţ fix - constă în aceea că preţul rămâne nemodificat o
perioadă stabilită de comun acord (pe durata contractului). Modificarea preţului
fix se poate face numai pe baza unei notificări anterioare şi cu acordul părţilor.
Se remarcă tendinţa de reducere a ariei de aplicare a acestui sistem de
preţ, folosindu-se pe perioade din ce în ce mai scurte.
Preţul fix nu va fi preţul de pe piaţă ci un preţ negociat. Caracteristic
acestui sistem: fiecare câştigă şi pierde în anumite perioade.
Sistemul de preţ indexat
- eficient pentru furnizor şi consumator;

80
- se practică în cadrul unor relaţii stabilite între furnizor şi
consumator;
- se stabileşte iniţial un altgoritm care urmează a se aplica pe
parcursul derulării contractului şi care poate avea în vedere creşterea salariilor, a
preţurilor energiei, combustibililor sau a altor resurse care influenţează în cea
mai mare măsură costurile în domeniul analizat (cum convin cei doi).
Prin acest sistem se asigură:
- un preţ logic însă uneori poate produce frustrări fie de o parte fie
de alta. Aceste frustrări se ameliorează prin renegocierea unor
clauze.
- recomandarea acestui sistem este pentru produsele din Grupa A
(ABC).
În analiza sistemului de preţ, a preţului practicat au apărut noţiuni de „preţ
sănătos“ şi „preţ logic“.
„Preţul sănătos“ = este preţul care este aşteptat de consumator în raport
cu utilitatea resursei. Preţul nu este preţul cel mai scăzut, ci acela care asigură
cel mai eficient raport valoare/calitate. Calitatea nu înseamnă numai utilitatea
intrinsecă ci şi siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile după
vânzare, poziţia furnizorului pe piaţă etc.
„Preţul logic“ este preţul aşteptat de către consumator în raport cu
existenţa anumitor condiţii la un moment dat, cum ar fi: un anumit nivel al
costului de producţie la furnizor, evoluţia cererii şi ofertei, inflaţia etc.
Reducerile de preţ trebuie avute neapărat în vedere în analiza furnizorului
şi condiţiile în care se practică.
Din acest punct de vedere putem avea RABATUL DE PREŢ şi
ESCOMPTUL.
RABATUL DE PREŢ este acordat de furnizor pentru stimularea
vânzărilor, prin creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:
- rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la comandă (rabat constant);
- rabat acordat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o
comandă (rabat progresiv).
Avantajele se pot transfera în bumerang în condiţiile în care cantităţile
suplimentare pe baza cărora am obţinut rabatul (s-au plătit mai puţini bani)
creează probleme la depozitare (pierderi) care depăşesc ce am câştigat prin
rabatul acordat.
ESCOMPTUL constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru
plăţi rapide sau anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi trebuie să aibă
în vedere:
- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată;
- care sunt taxele de ESCOMPT acordate în raport cu efortul făcut
de cumpărător;
- ce urmăreşte furnizorul prin aceste facilităţi.

81
Analiza va scoate în evidenţă şi efectul de bumerang.
De multe ori, pentru atingerea unor obiective furnizorul acordă anumite
facilităţi. Formele de concretizare a acestor facilităţi sunt apreciate ca o
creditare a consumatorului (denumite credit furnizor).
Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns
la o serie de întrebări specifice legate de această creditare din partea
furnizorului, cum ar fi:
- este o politică curentă generată sau se acordă preferenţial;
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor (stimularea
vânzărilor, atragerea de noi clienţi etc.);
- care sunt condiţiile aşteptate de furnizor din partea
consumatorului pentru creditul acordat.
Creditul furnizor va fi apreciat prin cel puţin două elemente:
- suma acordată drept credit;
- durata creditului acordat.
Analiza care se va face de către consumator va avea în vedere:
- suma acordată drept credit
• valoarea afacerilor făcute cu un anumit client;
• puterea financiară a acestuia.
- limita superioară a sumelor acordate şi criteriile de fixare a
acestora;
- reacţiile furnizorului la anumite condiţii de întârziere şi
nerespectare a clauzelor.
Durata creditării poate fi mai importantă decât suma propriu-zisă
acordată. Avantajul obţinut constă în reducerea timpului de imobilizare
determinat de momentul plăţii şi acela al încasării contravalorii produselor finite
în care au fost încorporate resursele materiale ce au imobilizat o anumită masă
financiară:
stabilit realizat
Timpul I aprovizionare (credit furnizor) 90 zile 90 zile
Timpul II producţie 10 zile
Timpul III livrare produse 60 zile 20 zile
Timpul IV încasare facturi 30 zile
Timpul V plată facturi resurse aprovizionate
(credit furnizor) 30 zile
Deci s-a redus timpul de imobilizare cu 1/3, perioadă în care
consumatorul poate folosi resursele financiare în alte scopuri având 30 zile la
dispoziţie pentru achitarea credit furnizor.

82
5.3.4.3. Caracterizarea furnizorilor din punct de vedere al calităţii
managementului

Calitatea managementului unei firme este o garanţie a afacerilor făcute de


aceasta iar o analiză privind caracterizarea furnizorilor din punctul de vedere al
calităţii managementului trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele
probleme:
a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care
dispune;
b) capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme ale
consumatorului;
c) climatul şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor în raport cu
consumatorii.
a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care
dispune va fi analizată prin:
1. eficienţa utilizării mijloacelor materiale. O eficienţă
ridicată în acest domeniu reprezintă o garanţie în ce priveşte posibilitatea
reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii calităţii resurselor
oferite şi implicit siguranţa asigurării pentru consumator a resurselor
materiale.
2. eficienţa şi calitatea resurselor umane - punct forte în
aprecierea activităţii furnizorului din două motive:
- asigurarea desfăşurării unor negocieri corecte,
normale bazate pe argumente logice;
- respectarea tehnologiilor.
3. eficienţa utilizării resurselor financiare care poate da
siguranţă procesului de asigurare cu resurse materiale. Din acest punct de
vedere sunt de apreciat facilităţile de informare asupra costurilor şi
preţurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.
b) capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către
furnizor - această analiză trebuie să aibă în vedere:
1. capacitatea de înţelegere prin care se are în vedere dorinţa
de care dă dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor.
2. capacitatea de rezolvare sau disponibilitatea furnizorului
de a propune soluţii eficiente pentru ambele părţi;
3. capacitatea materială - posibilităţile materiale ale
furnizorului de a modifica anumite condiţii obişnuite de producţie
pentru a răspunde la cerinţele consumatorilor: satisfacerea unor
comenzi urgente, modificarea unor parametri, reducerea timpilor de
livrare;
4. capacitatea intelectuală - va caracteriza existenţa unui
personal dinamic dispus la dialog şi care ştie să asculte probleme

83
consumatorilor. Aici se înscrie şi capacitatea de inovare (adaptare la
piaţă).
c) climatul şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor. Analiza trebuie
să pună în evidenţă:
1. seriozitatea şi rigoarea relaţiilor, având în vedere că de
cele mai multe ori realizarea unei afaceri presupune lucrul „în
tandem“ pentru satisfacerea clientului final pe piaţă.
2. atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare,
faţă de cerinţele consumatorului. Importante sunt în acest sens
negocierile de pe poziţii egale care presupun:
- interlocutor competent şi investit cu autoritatea de
decizie necesară;
- dorinţa de a simplifica negocierile fără a crea
probleme acolo unde nu există;
- eliminarea tendinţei de a impune condiţii a priori;
- competenţă în negociere şi înţelegerea problemelor.
În concluzie:
- nu sunt recomandaţi furnizorii ce deţin o poziţie de monopol
deoarece vor avea o atitudine de dominare a relaţiilor;
- trebuie avută în vedere influenţa relaţiilor personale - sursă
importantă de informare pentru activitatea de aprovizionare;
- trebuie avută în vedere capacitatea furnizorului de a fi obiectiv
care argumentează priorităţile, dând posibilitatea consumatorului de a
aprecia condiţiile pe care le poate aştepta de la acesta;
- se va avea în vedere calitatea managementului furnizorului şi
politica sa de marketing. Cunoaşterea acestor politici ale furnizorului
permite identificarea modalităţilor de acţiune strategică de consumatorului
în asigurarea resurselor materiale, pentru obţinerea unor avantaje
concurenţiale faţă de furnizor.

5.3.4.4. Diagnosticarea cererii

În cazul pieţei furnizorilor diagnosticarea cererii are rolul de a evidenţia:


1. care este evoluţia cererii, dacă din raportul acesteia cu oferta rezultă
oportunităţi sau ameninţări;
2. care sunt comercianţii, componentele furnizorilor sau ale celorlalţi
consumatori.
În diagnosticarea cererii se impune a fi urmărite cel puţin trei aspecte
esenţiale:
1. evoluţia cererii;
2. caracteristicile cererii;

84
3. avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită
piaţă.
1. EVOLUŢIA CERERII, urmăreşte identificarea anumitor evoluţii care
ar determina ofertanţii să aibă anumite comportamente, care pot fi sursa unor
avantaje concurenţiale (ameninţări) pentru consumator.
Pot exista factori de acţiune pe termen lung (factori cantitativi, factori
comportamentali, factori comerciali) şi factori de acţiune pe termen scurt
(sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiţiile comerciale, conjunctura
economică ş.a.).
2. CARACTERISTICILE CERERII
Identificarea şi evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din
aceeaşi perspectivă ca şi evoluţia cererii, a influenţei asupra modului de
comportare a furnizorilor, dar şi a celorlalţi cumpărători concurenţi.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în evidenţă dintr-o triplă
perspectivă:
- a „aşteptărilor“ consumatorilor (nevoile şi modul de
satisfacere a acestora, motivaţia cumpărărilor etc.);
- a posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări
(capacitate financiară, stabilitatea preţurilor);
- a caracteristicilor de „susţinere“ a unei anumite cereri
(concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de
distribuţie etc.).
Capacitatea financiară influenţează în general în sens pozitiv dar există şi
influenţe în sens negativ, dacă este insuficientă. În ce priveşte cumpărarea,
evaluarea capacităţii financiare poate avea în vedere:
- posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi, pe această
bază, posibilitatea obţinerii unor atuuri pentru consumator: preţuri mai
bune, calitate ridicată prin posibilităţile mai mari de achiziţie etc.;
- existenţa anumitor modalităţi de satisfacere a nevoilor de
finanţare practicate pe piaţă şi oferite de piaţa financiară şi, pe această
bază, evaluarea posibilităţilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.
Concentrarea cumpărătorilor poate avea în vedere:
- repartizarea lor din punctul de vedere al părţilor de piaţă
deţinute, de aici rezultând anumite influenţe:
• cumpărătorii puternici vor impune anumite reguli de
cumpărare rezultând strategii diferite specifice liderilor,
aspiranţilor la această poziţie şi necunoscuţilor
(outsiderilor);
• furnizorii vor negocia anumite condiţii cu
consumatorii puternici, ceilalţi trebuind să se alinieze.
- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punctul de
vedere al gradului de certitudine de aici tendinţa furnizorilor de
standardizare de tipizare a ofertei, a procedurilor de vânzare;

85
- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să
determine o „fidelizare“ a acestora faţă de anumiţi furnizori.
Altă caracteristică a cererii - diagnosticarea organică a cererii, care are
rolul de a poziţiona cererea pe curba de viaţă a acesteia: lansare, dezvoltare,
maturitate, declin, având în vedere comportamentele diferite ce pot să existe.
Astfel, dacă pentru o cerere în dezvoltare se pot anticipa avantaje rezultate din
creşterea cererii, respectiv a ofertei, este evident că în cazul cererii în declin,
aceste avantaje nu mai pot exista.
În acelaşi timp, dacă cererea se reduce sub ofertă pot apare oportunităţi de
cumpărare pe termen scurt, după cum pot să apară ameninţări în cazul în care
oferta se reduce şi mai mult şi ajunge sub nivelul cererii.
În funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii care în general este şi
curba de viaţă a ofertei pot exista anumite comportamente ale furnizorilor în
sensul condiţiilor oferite al modalităţilor de negociere etc.

5.3.4.5. Armonizarea cererii cu oferta

În cazul pieţei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite


particularităţi:
- armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de
armonizarea ofertei cu cererea de pe piaţa de desfacere;
- armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant.
Armonizarea îşi propune:
o identificarea abaterilor;
o evaluarea acestora;
o identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.
În general abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce aşteaptă
consumatorul şi ce oferă furnizorul.
Armonizarea cerere-ofertă este foarte dificilă, de aceea se impune a fi
respectate următoarele principii de lucru:
o să se identifice până la ce nivel se pot modifica anumite
priorităţi;
o să se stabilească ce concesii se pot face din partea ambilor
factori;
o să se stabilească dacă există soluţii care să-i satisfacă pe
ambii parteneri.

5.4.4.6. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe piaţă există întotdeauna un raport de putere consumator-furnizor, care


poate favoriza o parte sau alta.

86
Există un raport favorabil furnizorului dacă:
• vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori şi are
libertate de manevră mare privind preţul, calitatea, condiţiile de
livrare;
• produsul său nu este ameninţat de produse de substituţie;
• consumatorul deţine o pondere redusă în cifra de afaceri a
furnizorului şi deci nu este interesat să-l protejeze;
• produsul furnizorului este apreciat ca esenţial pentru imaginea şi
calitatea produsului consumatorului;
• prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor
se pun în concurenţă consumatorii;
• prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.
Există un raport favorabil consumatorului dacă:
• cumpără cantităţi mari şi deţine o pondere însemnată în cifra de
afaceri a furnizorului;
• produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând
posibilitatea apelării la alţi furnizori cu costuri reduse de
transfer;
• concurenţa pe piaţa produsului final este mare ceea ce determină
ca toţi participanţii să-şi asume obligaţia de reducere a costurilor
şi implicit de creştere a calităţii;
• există ameninţări credibile privind integrarea în amonte,
ameninţări care se pot constitui în atuuri importante ale
cumpărătorului, în momentul negocierilor.

87
6. STRATEGIA ACTIVITĂŢII DE DESFACERE-
VÂNZARE A PRODUSELOR

În elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei o atenţie deosebită trebuie


acordată „funcţiunii comerciale“ iar în cadrul acesteia, activităţii de „desfacere-
vânzare“. Prin funcţiunea comercială de desfacere-vânzări se răspunde la o serie
de „întrebări esenţiale“: ce se cere?; cât?; la ce preţ?; cum se cere?; când?;
unde?; cine îl cere? Pe această bază se decide de către management:
• ce produs trebuie fabricat?
• ce funcţie (utilitate) trebuie să îndeplinească?
• ce valoare trebuie să aibă?
• ce caracteristici trebuie să i se asigure pentru a răspunde cerinţelor
clienţilor?
Răspunsul se obţine prin studiile de marketing (de piaţă) care se fac. Pe
această bază se conturează strategia şi tactica investiţiei în raport cu piaţa, cu
factorii concurenţiali, cu viitorii cumpărători ai produsului.

6.1. ELEMENTE CARACTERISTICE VÂNZĂRILOR DE


PRODUSE

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea


rezultatelor producţiei, finalizează toate acţiunile pe care le face producătorul,
realizându-se scopul celui care produce sau vinde, acela de a-şi recupera
cheltuielile făcute cu fabricaţia şi vânzarea produsului plus un profit. Vânzarea
este o activitate complexă care necesită asigurarea unui cadru şi a unor condiţii
care să facă posibil această operaţiune.
Vânzarea produselor se face pe mai multe căi:
- pe bază de contract comercial încheiat anticipat la cererea
clientului;
- pe bază de comandă anticipată, fermă, urmată sau nu de onorarea
acesteia;
- la cerere neprogramată, dar previzibilă, din magazinele şi
depozitele proprii sau ale reţelei comerciale publice.
Calea aleasă depinde de:
- natura produselor;
- sfera de utilitate;
- caracteristicile şi potenţialul de cumpărare al clienţilor;
- căile de distribuţie utilizate;

88
- modalităţile practicare de producător-furnizor pentru desfacerea
produselor sale.
Pentru produsele cu utilizare productivă cu sferă de utilizare mai
restrânsă, care sunt fabricate în cantităţi mai mici, vânzarea se face pe bază de
contracte sau comenzi ferme, emise anticipat de clienţi. Valorificarea fără
garantarea vânzării constituie un risc foarte mare.
Un rol definitoriu în extinderea vânzărilor revine acţiunii de promoţie, de
informare a utilizatorilor despre caracteristicile produselor, condiţiilor de
desfacere, preţ, loc etc. (publicitatea, promovarea, relaţiile publice).
Firmele care vând unui număr semnificativ de clienţi îşi programează
producţia anticipând comenzile de vânzări (automobile, unelte, aparate radio,
televizoare, electrocasnice etc.).
Pentru unii producători, comenzile clienţilor, contractele şi comenzile de
completare a stocurilor din magazine şi depozite reprezintă informaţiile de bază
privind produsele şi cantităţile aferente care trebuie să fie disponibile pentru
desfacere. Datele privind vânzările trebuie eşalonate în plan calendaristic (zile,
săptămâni, luni sau trimestre - sub formă de programare).

6.2. MANAGEMENTUL CREŞTERII DESFACERILOR DE


MĂRFURI

Vânzarea produselor şi serviciilor constituie obiectivul cel mai important


al firmei, reprezentând finalizarea circuitului economic, când resursele investite
se redobândesc sub formă bănească, pentru reluarea ciclului: aprovizionare -
producţie - desfacere.
Extinderea vânzărilor de produse şi servicii, atât pe piaţa internă cât şi pe
piaţa externă, este determinată de folosirea unor modalităţi moderne de analiză
şi de organizare a activităţii firmei. Echipei manageriale îi revine responsa-
bilitatea alegerii variantelor strategice care răspund cel mai bine intereselor celor
implicaţi în acest proces şi ne referim la producători, intermediari, distribuitori şi
nu în ultimul rând la consumatori.
Pornind de la aceste deziderate, considerăm că cele mai importante
modalităţi de analiză şi organizare a activităţii firmei aflate la dispoziţia
managementului pot fi următoarele:
• aprecierea poziţiei financiare a întreprinderii şi a
potenţialului concurenţial al acesteia;
• întocmirea unui plan de marketing viabil;
• analiza strategică a pieţei de desfacere;
• analiza strategică a mediului concurenţial;
• stabilirea de masuri pentru creşterea competitivităţii pe
piaţă a produselor şi serviciilor;

89
• asigurarea calităţii produselor şi serviciilor;
• reducerea costurilor;
• realizarea unei promoţii eficiente;
• folosirea unor forme moderne de comerţ.
În aprecierea poziţiei financiare a întreprinderii şi a potenţialului
concurenţial al acesteia analiza trebuie să aibă în vedere: rezultatele
economico-financiare obţinute, tehnologiile folosite, pregătirea personalului,
clienţii, furnizorii, spaţiile de producţie şi desfacere. Având în vedere tendinţele
actuale pe plan intern şi internaţional, o întreprindere trebuie să aibă un potenţial
concurenţial iar dacă nu-l are trebuie să şi-l creeze, însă trebuie să aibă asigurate:
costuri reduse pentru a putea penetra noi pieţe, posibilitatea cooperării cu alte
firme, dezvoltarea serviciilor post vânzare, creşterea calităţii produsului,
folosirea unor forme îndrăzneţe de reclamă şi publicitate, asigurarea de facilităţi
la cumpărarea produselor, asigurarea posibilităţii de creştere a capacităţii de
producţie.
La întocmirea unui plan de marketing viabil, managerii întreprinderii,
în mod obligatoriu, trebuie să acorde o atenţie deosebită clientului, deoarece
succesul pe termen lung al unei afaceri constă în asigurarea unui număr în
continuă creştere al clienţilor, permanentizarea şi asigurarea satisfacerii acestora
cu produse de calitate, pe gustul şi aşteptările lor.
Această politică nu trebuie urmărită pe termen scurt, deoarece poate
conduce la posibile efecte negative în viitor, fiind nevoie de un plan de
marketing cu bătaie lungă care să aibă în vedere perspectiva firmei pe o perioada
de 5 - 10 ani şi chiar mai mult, având în vedere faptul că pentru un management
performant, planificarea pe termen lung şi performanţa maximă pe termen scurt
sunt esenţiale.
Planul de marketing trebuie să asigure mijloacele, pentru menţinerea şi
consolidarea poziţiei în piaţă a firmei, penetrarea pe alte pieţe, expansiunea pe
piaţa internaţională, asigurarea celor mai reduse costuri, asigurarea unor
avantaje pentru clienţi, studierea temeinică a nevoilor specifice segmentelor.
Cunoaşterea pieţei, a mediului acesteia, a „actorilor“ ei, este o condiţie
esenţială şi obligatorie pentru managementul întreprinderii, care doreşte să
extindă volumul vânzărilor sau serviciilor, pentru identificarea ocaziilor şi
constrângerilor la care va fi supusă firma respectivă, indiferent de calea de
extindere aleasă: extensivă sau intensivă. Componenta esenţială a mediului o
constituie firmele concurente. De aici, importanţa capitală de a cunoaşte foarte
bine concurenţii, strategiile lor viitoare, produsele lor noi, calităţile acestora,
impactul lor în piaţă.
În funcţie de rezultatul acestei analize urmează a se stabili strategia
viitoare a firmei, care trebuie să fie cât mai eficientă şi cât mai eficace. Analiza
mediului concurenţial urmăreşte să afle pe ce poziţie se situează firma în raport
cu ceilalţi producători de pe piaţă, dar şi ce măsuri trebuie să întreprindă pentru

90
înlăturarea eventualele decalaje, pentru realizarea unor produse sau servicii
competitive, apte să asigure creşterea vânzărilor.
În legătură cu analiza mediului concurenţial, problemele care trebuie
avute în vedere, comparativ cu produsele firmei sunt: care sunt produsele cele
mai competitive, analiza preţului şi a structurii acestuia, punctele tari şi punctele
slabe, cota parte ce revine din piaţa, analiza strategiei viitoare, prognozarea
rezultatelor.
Pentru întocmirea fişierelor necesare analizei, sunt folosite diverse surse:
mijloacele mass-media, declaraţiile managerilor, comentariile furnizorilor şi
clienţilor, prospectele produselor, informaţiile privind achiziţionarea de utilaje
noi, mişcarea forţei de munca, planurile de afaceri ale firmei, datele publice de
la Oficiul Registrul Comerţului, site-urile de pe Internet etc.
Analiza mediului concurenţial poate oferi o imaginea clară şi exactă a
ceea ce este firma la momentul analizei, ce avantaje are asupra concurenţei, ce
avantaje are concurenţa asupra firmei respective, ce intenţii au concurenţii.
Având clare aceste răspunsuri, se poate stabili strategia viitoare,
modalităţile de contracarare a eventualului handicap cu care se confruntă firma,
modalităţile de distanţare faţă de firmele urmăritoare, când are un avantaj
câştigat sau în ce domenii se poate coopera în amonte sau în aval.
În condiţiile în care se constată că firma se află într-o poziţie nefavorabilă,
managementul va trebui să stabilească urgent strategia de ieşire din criză,
strategie care trebuie să vizeze cauzele pentru care firma se află într-o asemenea
situaţie şi măsurile de remediere: schimbarea tehnologiilor, înlocuirea utilajelor
vechi, depăşite, asocieri, fuziuni, cooperări, divizări, schimbarea conducerii
executive, recalificarea forţei de muncă, asimilarea unor noi produse (servicii)si
ca ultima soluţie dizolvarea.
Posibilitatea creşterii desfacerii produselor firmei are la bază o analiză
atentă şi detaliată a factorilor exogeni: existenţa potenţialilor competitori de pe
piaţa produsului respectiv, rivalitatea dintre competitori, ameninţarea
substituenţilor, puterea de negociere a furnizorilor şi a clienţilor
(cumpărătorilor).
Asupra creşterii competitivităţii pe piaţă a produselor contribuie atât
factorii endogeni cât şi cei exogeni.
Ca factori endogeni sunt de menţionat: creşterea capacităţii firmei de a
realiza produse la costuri reduse, programe şi proiecte noi, servicii suplimentare,
calitate, bonusuri, promoţie cât mai eficientă. Ca factori exogeni se pot enumera:
sprijinul statului (impozite, taxe vamale, accize, acte normative), costul
creditelor, modificarea unor condiţii de mediu, etc.
Sprijinul statului s-a materializat prin elaborarea Hotărârii Guvernului
României nr. 357 / 18.03.2004 completată cu Hotărârea Guvernului României
nr. 2184 / 30.11.2004, care aprobă mecanismul de acordare a sprijinului
financiar de la bugetul de stat prin „Programul de creştere a competitivităţii
produselor industriale”. Prin acest program se acordă sprijin financiar în cadrul

91
sistemului de susţinere şi promovare a exportului cu finanţare de la bugetul de
stat. Suma maximă ce poate fi acordată este de 90.000 EURO, iar cea minimă
este de 5.000 EURO.
De asemenea, prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 120/2002, s-a
aprobat sistemul de susţinere şi promovare a exportului cu finanţare de la
bugetul de stat, iar prin Legea nr. 245/2005, pentru modificarea acestei
Ordonanţe, se prevede ca în cadrul Programului de creştere a competitivităţii
produselor agroalimentare, administrat de Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi
Dezvoltării Rurale, se vor acoperi de la bugetul de stat 75% din cheltuielile
agenţilor economici pentru produsele exportate.
Îmbunătăţirea calităţii, produselor şi serviciilor, trebuie să aibă în
vedere faptul că extinderea vânzărilor de produse şi servicii pe piaţa internă şi
internaţională depinde în cel mai înalt grad de realizarea unor produse la
standardele de calitate ale Uniunii Europene. Măsurile ce trebuie avute în vedere
se referă la capitalizarea firmelor româneşti, fuziunea unor societăţi comerciale
pentru a se crea firme puternice, rezistente la concurenţă, cooperarea cu alte
firme, externalizarea unor activităţi secundare, revederea de către stat a
posibilităţilor de sprijin, îmbunătăţirea tehnologiilor şi a dotărilor cu utilaje de
ultimă generaţie pentru realizarea unor produse de bună calitate şi ecologice la
costuri reduse, realizarea unei promoţii bine gândite pentru atragerea
cumpărătorilor, folosirea unor mijloace moderne de comerţ.
O altă cale de asigurare a creşterii desfacerilor de produse şi servicii o
constituie reducerea costurilor prin aplicarea unor metode moderne de
dimensionare a acestora. Iată câteva modalităţi prin care managementul poate
acţiona asupra costurilor de producţie: bugetarea costurilor, care constituie un
instrument eficient de previziune, urmărire şi control.
O altă modalitate este folosirea metodei costurilor ţintă, ce asigură un
management eficient încă din faza de proiectare a produsului, care caută să se
încadreze în costul ţintă, principiul de bază fiind acela că piaţa dictează preţurile
de vânzare şi nu costurile realizate de firma.
Metoda folosirii centrelor de cost, delimitează un set de activităţi pentru
a căror planificare, conducere şi control este făcut responsabil un manager căruia
îi sunt delegate autoritatea şi responsabilitatea necesară.
O altă metodă modernă este calculaţia costurilor pe comenzi, care se
poate aplica de către unităţile industriale cu producţie individuală sau de serie.
De asemenea trebuie urmărite şi costurile calităţii, deoarece acestea reprezintă
costurile asociate activităţilor ce nu produc valoare.
Pentru realizarea unei promoţii eficiente este nevoie de adoptarea unor
metode şi tehnici noi de influenţare a pieţei. Eforturile firmei implică o
permanentă comunicare cu piaţa, cu consumatorii, informarea lor corectă,
iniţierea unor acţiuni specifice de atragere a cumpărătorilor, sprijinirea
procesului de vânzare a produselor şi serviciilor. Activitatea promoţională
cunoaşte o mare varietate de forme şi modalităţi, care pot fi grupate în:

92
publicitate, promovarea vânzărilor şi relaţiile publice. Scopul publicităţii este
de a asigura o informare a consumatorilor referitoare la: produsele noi, eventuale
modificări de preţuri, modul de funcţionare şi utilizare a produselor, locul unde
pot fi găsite, înlesnirile la plată şi adaosul practicate de furnizor, serviciile post
vânzare etc. Publicitatea se realizează prin mijloace mass-media, pliante, afişe,
filme de scurt metraj, internet, poştă etc., fie prin intermediul unor firme
specializate. Mesajele trebuie să fie clare, cu direcţie către un segment anume de
cumpărători.
Promovarea asigura crearea şi proiectarea imaginii producătorului sau a
produsului pe piaţă cu ajutorul unei firme specializate sau prin serviciul propriu
de specialitate folosind următoarele forme: informarea prin mass-media,
participarea la expoziţii şi târguri, demonstraţii de folosire a produsului,
distribuirea de eşantioane ş.a. Aşa cum apreciază Philip Kotler, publicitatea
oferă un motiv pentru a cumpăra, promovarea oferă un stimulent în direcţia
cumpărării (mostre, cupoane, oferte de restituire a unei părţi din preţul plătit,
preţuri speciale mai scăzute, premii, câştiguri, recompense pentru clienţii fideli,
încercări gratuite ale produselor, garanţii, promovări asociate, promovări
încrucişate etc.).
Această formă a cunoscut o dezvoltare deosebita în ultimii 10 - 15 ani,
fiind mai ieftina şi mai atractivă pentru un anumit segment al consumatorilor.
Relaţiile publice au ca obiectiv de bază menţinerea şi asigurarea unui
climat întreţinut de instituţiile şi persoanele cu care firma intra în contact.
Mijloacele folosite sunt diverse: pliante şi reviste editate de firmă, iniţierea de
seminarii, colocvii, întruniri pe diverse teme, interviuri acordate de manageri
unor ziare cu un rating ridicat, conferinţe de presă, sponsorizări, susţinerea unor
opere de caritate, mese oficiale etc. Şi această formă se realizează cu cheltuieli
mai reduse decât publicitatea prin mass-media.
Folosirea formelor moderne de comerţ, contribuie la creşterea desfacerii
mărfurilor. În primul rând este necesar să se aleagă cea mai adecvată modalitate
de desfacere a produselor, care să asigure cel mai mic efort financiar iar
rezultatul final să fie satisfăcător pentru investitor. Din acest punct de vedere
există diverse variante: desfacere en-gros prin depozite specializate, prin
magazine mai mici sau mai mari, folosirea formelor moderne de desfacere a
mărfurilor, care constau în acordarea de bonusuri, asistenţă tehnică gratuită
pentru produsele cumpărate, desfacerea mărfurilor prin autoservire, vânzările
prin poştă, telefon, internet, prin persoane care se deplasează la domiciliul
clientului, prin automate şi chioşcuri amplasate în marile magazine etc.
Având în vedere formele prezentate, managementul firmei va stabili pe
cele care se potrivesc cel mai bine asigurării creşterii volumului vânzărilor de
produse sau servicii, al unităţii economice respective, elaborând totodată şi
bugetul necesar.

93
6.3. VÂNZĂRILE COMPLEXE - MODALITATE EFICIENTĂ DE
EXTINDERE A DESFACERILOR DE PRODUSE

Un element stimulator pentru extinderea vânzărilor îl reprezintă „sfera de


servicii“ asigurate de furnizor. Aceste servicii pot fi: servicii de producţie, de
consum, productive, neproductive, industriale, sociale, casnice etc.
În fundamentarea deciziilor în raport cu piaţa interesează serviciile care
contribuie la conceperea, producerea, desfacerea şi utilizarea produselor, sfera
de cuprindere fiind următoarea:
a) serviciile care contribuie la conceperea şi fabricarea produsului
(consultingul, engineeringul, informatizarea, cesionarea de licenţe, tehnologii şi
procedee de fabricaţie, lucrările de punere în funcţiune a noi capacităţi de
producţie, know-how5, lucrările de exploatare geologică ş.a.) Acestea sunt
definite ca servicii de producţie.
După modul de realizare pro fi: specializate şi integrate.
b) serviciile care înlesnesc comercializarea produselor care se efectuează
în sfera circulaţiei şi cuprind: leasing-ul 6, factoring-ul 7, franchising-ul 8,
logistica de marketing, serviciile de organizare etc.
c) serviciile care contribuie la valorificarea produselor şi care se
realizează în cursul utilizării acestora până la scoaterea din uz; se asigură de
către producător sau de unităţi specializate: servicii de vânzare: asistenţă
tehnico-economică în timpul comercializării, transportului, punerii în funcţiune,
aducerii la capacitatea optimă pe timpul exploatării produsului; reviziile,
reparaţiile curente şi capitale; aprovizionarea cu piese de schimb; garanţie ş.a. În
funcţie de client aceste servicii pot fi: de producţie şi de consum.
Vânzările complexe se definesc ca o formă specială de desfacere a
produselor compusă din ansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între
care se creează legături de antrenare, intercondiţionare, interdependenţă -
coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur
utilizator.
Serviciile în vânzările complexe reprezintă componenta antrenantă în
penetrarea şi extinderea desfacerilor pe pieţele internă şi externă.
5
Know-how - ansamblul formulelor, definiţiilor tehnice, documentelor, reţelelor, procedeelor,
experienţei de producţie şi al altor elemente analoage ce servesc la fabricarea unui produs (definiţie
CEE/ONU).
6
Leasing (chirie din engleză) - formă specifică de creditare, bunurile sunt cumpărate de creditor şi
închiriate locatarului sau utilizatorului, cu posibilitatea ca la sfârşitul perioadei de închiriere convenite,
să devină proprietarul bunului închiriat.
7
Factoring - contract (convenţie) încheiat între factor şi aderent, prin care aderentul transferă
factorului o parte sau toate creanţele pe care le posedă asupra terţilor debitori; factorul se obligă să le
încaseze şi să suporte riscul insolvabilităţii debitorilor.
8
Franchising - concesionare a exploatării, în condiţiile stabilite, a unei mărfi, serviciu, deja cunoscute
pe piaţă; autorizaţie, licenţă tehnică de comercializare, de distribuţie prin care franchizorul (cedentul)
primeşte în schimbul cedării către beneficiar (cesionar) a dreptului de a utiliza în afaceri marca sa
împreună cu mijloacele şi cunoştinţele necesare, o sumă de bani iniţială şi o redevenţă periodică.

94
În general acţiunea de promovare a vânzărilor, publicitatea trebuie să aibă
în vedere toate componentele desfacerilor complexe, serviciile fiind o
componentă de cea mai mare importanţă a strategiei în vânzările de produse.
Funcţiile serviciilor sintetic, sunt:
- de antrenare;
- de sporire a volumului şi eficienţei vânzărilor;
- de îmbunătăţire a calităţii ofertei;
- de retroinformare;
- de promovare;
- de stabilizare şi permanentizare a relaţiilor cu partenerii.
Funcţia de antrenare este exercitată de majoritatea componentelor
vânzărilor complexe astfel:
- funcţia de antrenare a serviciilor de producţie (proiectele,
tehnologia folosită, modul de realizare a produsului de o anumită
concepţie, folosind anumite materii prime, anumite instalaţii, utilaje etc.).
Serviciile de producţie îndeplinesc şi rolul de receptor, cumpărătorii fiind
mulţumiţi de caracteristicile constructive, funcţionale influenţând
tehnologia de fabricaţie, utilajele folosite etc.
- funcţia de antrenare a produsului fizic - se manifestă în sensul că
îndeplineşte rolul de element motor faţă de serviciile comerciale cele de
după vânzare şi de pregătire a personalului, fiind receptor al influenţei
serviciilor respective şi element transmiţător faţă de existenţa în domeniul
conducerii şi organizării, al recrutării, pregătirii şi formării forţei de
muncă.
- funcţia de antrenare revine şi serviciilor de pregătire a forţei de
muncă - ca factor determinant faţă de toate celelalte categorii de servicii.
Funcţia serviciilor de sporire a volumului şi eficienţei vânzărilor,
modernizarea structurii acestora. Această influenţă diferă de la produs la
produs. Cu cât produsul este mai complex cu atât funcţia capătă mai mult în
dimensiune. E vorba de produsele care după vânzare antrenează ulterior cererea
de piese de schimb, de întreţinere, reparaţii - sporind volumul şi eficienţa
vânzărilor complexe. La calculatoare, la o cifră de afaceri de 9 mld. dolari
service-ul este 25%, iar la 35 mld. dolari creşte la 40%. La multe produse,
valoarea pieselor de schimb devansează valoarea produsului. La acesta se
adaugă alte activităţi de service.
Funcţia de retroinformare este exercitată de reţelele de service,
informaţiile fiind colectate pe fişe şi cartele şi se referă la comportarea
produselor. odată cu reparaţiile şi reviziile efectuate se află şi opiniile şi
sugestiile clienţilor. Aceste informaţii sunt transmise producătorilor şi stau la
baza modificărilor, modernizărilor, perfecţionărilor produsului.
Funcţia serviciilor de promovare a produselor. Acest rol este realizat de
reţelele de service fără de care anumite categorii de utilizatori nu pot folosi

95
deplin produsele fizice achiziţionate. În acelaşi timp aceste reţele pot face
acţiuni de promovare a produselor şi serviciilor aferente ca:
- pregătirea pătrunderii pe piaţă a noilor produse;
- efectuarea reclamei;
- formarea relaţiilor publice;
- formarea şi cultivarea imaginii asupra mărcii sale.
La unele produse prin reţelele de service se realizează peste 70% din
activitatea de marketing, acestea devenind axa principală a strategiei de
marketing.
Funcţia serviciilor de stabilizare şi permanentizare a relaţiilor cu clienţii.
Prezenţa delegaţilor cumpărătorului la furnizor sau a angajaţilor furnizorului la
client contribuind la montajul unor utilaje, la pregătirea forţei de muncă care îl
va exploata, asistenţa tehnică în continuare, eventualele reparaţii care se vor face
sunt doar câteva din elementele care răspund acestei funcţii.

6.4. INDICATORI DE EVALUARE A PLANULUI ŞI


PROGRAMELOR DE DESFACERE A PRODUSELOR

Întreaga activitate de vânzare a produselor firmei este reflectată de


anumiţi indicatori, care caracterizează gradul, ritmul, calitatea şi eficienţa
acestei activităţi, determinând nu numai elemente de analiză ci şi de decizie
pentru a apropia cât mai mult rezultatele efective de prevederile iniţiale, pe baza
cărora s-a construit programul.
Principalii indicatori ai planului - programului de desfacere a producţiei
industriale sunt următorii:
a = volumul desfacerilor de produse industriale;
b = stocul de produse finite la începutul perioadei;
c = stocul de produse finite la sfârşitul perioadei programate.
Volumul desfacerilor produselor reprezintă cantitatea de produse ce
urmează a fi livrate de întreprindere în perioada dată către piaţă şi se compune
din:
- cantităţile de produse finite, fabricate în întreprindere în perioada
respectivă şi care se predau serviciului de desfacere pentru a fi livrate;
- cantităţile de produse finite, de la alte întreprinderi - în cadrul relaţiilor
de parteneriat, pentru completare, asamblare şi care se vor livra odată cu
produsele primite;
- cantităţile de produse primite din import şi care urmează a fi livrate ca
atare la beneficiari;
- cantităţile de produse aflate în stoc la începutul anului care depăşesc
nivelul programat.
Din volumul astfel stabilit se scad:
- cantităţile de produse ce vor fi consumate în cadrul firmei;

96
- cantităţile de produse cu care trebuie completat stocul de produse finite
în cazul în care este mai mic faţă de nivelul programat.
Formula de calcul:
(1) Vd = (Pf + Cl + I +Si) - (N + Sf)
Vd = volumul real de produse finite ce urmează să se livreze în afara
întreprinderii în perioada respectivă;
Pf = cantitatea de produse finite ce se programează a se fabrica în perioada
respectivă;
Cl = cantitatea de produse primită în cadrul planului de colaborare şi care
urmează a se livra în afară odată cu produsele finite respective;
I = cantităţile de produse primite din import şi care urmează a fi livrate în
afară în aceeaşi perioadă;
Si = stocul de produse finite la începutul perioadei;
Sf = stocul de produse finite care trebuie să se afle în firmă la finele
perioadei;
N = cantităţile de produse finite reţinute în firmă pentru nevoi proprii.
Cazul clasic al întreprinderii producătoare de materii prime şi materiale la
care volumul desfacerii este influenţat de volumul producţiei şi de variaţia
stocurilor.
(2) Vd = Pf + Si - Sf
Planul de desfacere se întocmeşte în principal, pe baza programului de
producţie al întreprinderii dar nu coincide cu aceasta din cauza creşterii sau
micşorării soldurilor dintre stocuri, aşa cum reiese din formula prezentată.
Planul de desfacere se întocmeşte în mod obligatoriu pe fiecare produs şi
sortiment pentru a corespunde cu obligaţiile înscrise în contractele de livrare.
Cel de al doilea indicator la începutul perioadei de desfacere este stocul
de produse finite la începutul perioadei. Se consideră ca fiind în stoc cantităţile
de produse din magaziile sau depozitele firmei producătoare cât şi cele aflate în
custodia altor unităţi. Deoarece planul se întocmeşte cu mult înainte de finalul
anului pentru anul următor, stocul de produse finite de la începutul anului
trebuie preliminat (determinat prin calcul) conform formulei:
(3) Si = Sr + Pp - Lp
Si = stocul la începutul anului;
Sr = stocul efectiv la începutul perioadei de bază;
Pp = producţia preliminată a se realiza în anul de bază;
Lp = livrările preliminate a se realiza în anul de bază;
La rândul lor Pp şi Lp se determină astfel:
(4) Pp = Po + P1 +- m
(5) Lp = Lo + L1 +- n
Po = cantitatea de produse fabricate de la începutul anului de bază până la
data întocmirii planului de desfacere;
P1= cantitatea de produse planificată a se realiza de la data întocmirii
planului până la finele anului;

97
m = cantitatea de produse cu care s-a modificat planul de producţie fie în
plus (ca urmare a unor sarcini suplimentare) fie în minus (ca urmare a reducerii
sarcinilor) fie ambele;
Lo = cantitatea de produse efectiv livrate de la începutul anului de bază
până la data întocmirii planului de desfacere;
L1 = cantitatea de produse ce urmează a fi livrate până la sfârşitul anului
conform graficelor de livrare;
n = modificarea prin suplimentări sau reduceri a graficului de livrare.
Datele preliminare cuprinse în planul de desfacere trebuie analizate
continuu până la finele anului, pe de o parte, ca urmare a realizărilor efective (la
producţie şi livrări), iar pe de altă parte, ca urmare a inventarului de materiale şi
produse finite şi care prezintă situaţie reală a stocului din magaziile sau
depozitele firmei.
Cel de al treilea indicator care se stabileşte în momentul elaborării
planului de desfacere sau de livrare este stocul de produse finite de la sfârşitul
perioadei de plan.
Presupunând că întreaga producţie planificată în perioada respectivă va
trebui şi livrată, atunci volumul desfacerilor este:
(6) Vd = Pp ± (Si - Sf)
În această relaţie se ţine seama de necesitatea asigurării stocului final de
produse finite la nivelul mărimii determinate prin calcul.
Programul de desfacere se întocmeşte în unităţile fizice, şi în expresia
valorică pentru toate produsele ce urmează a fi livrate de întreprindere în
perioada respectivă.
Sintetic, sub formă de tabel programul de desfacere se prezintă astfel:

Consum
Preţ Stoc la Stoc la De
Nr. Denumire Plan de pentru
U/M unitar începutul sfârşitul livrat
crt. produs producţie nevoi
(lei) perioadei perioadei în afară
proprii
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Cheia de determinare:
Col 8 = Col 4 - Col 5 + Col 6 - Col 7
sau
Col 8 = (Col 4 + Col 6) - (Col 5 + Col 7)
Realizarea practică a procesului de desfacere a producţiei industriale
trebuie să răspundă la satisfacerea anumitor necesităţi:
- se acordă prioritate beneficiarilor tradiţionali;
- se acordă prioritate pentru export;
- se acordă prioritate constituirii rezervelor strategice etc.

98
Elaborarea planului de desfacere presupune şi stabilirea modalităţilor de
livrare:
1. - direct firmelor consumatoare;
2. - prin firme en gros de aprovizionare şi desfacere.
Stabilirea modalităţilor de livrare se referă şi la ritmul livrărilor, modul de
expediere şi cu ce mijloace de transport.
Desfacerea produselor industriale se împleteşte strâns cu celelalte laturi
ale activităţii firmei:
- cu aprovizionarea cu materii prime şi materiale - constituind cele
două laturi ale aceluiaşi proces economic, cu toate deosebirile care le
separă, aprovizionarea şi desfacerea se condiţionează reciproc, se
completează şi se întrepătrund. Astfel, ca să se asigure aprovizionarea cu
materii prime şi materiale a firmei, necesare producţiei, structura de
aprovizionare este direct condiţionată în activitatea sa de modul de
executare a livrărilor de către firmele producătoare;
- cu producţia, care constituie principala sursă a acoperirii planului de
desfacere. orice modificare a producţiei se răsfrânge asupra desfacerii.
Ritmicitatea desfacerii este dependentă de ritmicitatea producţiei. procesul
de desfacere impune producţiei structura sortimentală a produselor,
modificarea parţială sau totală a planului de producţie. Nu se poate produce
decât ce se cere pe piaţă;
- cu bugetul de venituri şi cheltuieli - realizarea produselor înseamnă
vânzarea lor, achitarea preţului lor, care reprezintă recuperarea capitalului
investit şi determinarea rentabilităţii întreprinderii. De asemenea folosirea
eficientă a stocurilor de produse finite, eliminarea pierderilor, a stocurilor
cu mişcare lentă sau fără mişcare se reflectă direct în rezultatele financiare
ale firmei;
- desfacerea este condiţionată şi la rândul ei condiţionează celelalte
operaţiuni care o preced sau o însoţesc în timpul realizării. Astfel, o
recepţie calitativă şi cantitativă a produselor, efectuată judicios şi
competent asigură livrarea unor produse corespunzătoare clienţilor şi evită
reclamaţiile ulterioare privind lipsurile cantitative şi calitative, care ar putea
întârzia, până la clarificare, decontarea mărfurilor şi deci realizarea
operaţiunii de recuperare a capitalului investit;
- planul de desfacere este strâns legat şi de planul de transport.
Întocmirea planului de transport intră în sarcina firmei expeditoare. De la
desfacere se furnizează toate elementele ce trebuie avute în vedere la
întocmirea planului de transport:
o cantităţi de produse;
o destinaţiile şi destinatarii
o capacităţile de transport necesare;
o termenele de expediere.

99
Planul de transport asigură livrarea produselor pe baza unor grafice de
livrare întocmite în conformitate cu termenele de livrare stabilite prin
contractele încheiate între furnizor şi beneficiar (client). Întârzierea ar putea
conduce la stocuri mari la furnizor şi perturbări în procesul de producţie al
consumatorului.
- alte relaţii ala planului de desfacere:
- cu activitatea depozitelor:
- dotarea cu mijloace moderne a acestora (de ridicat,
stivuit, transport, cântărit, tăiat etc.) în vederea unei
bune depozitări şi conservări a produselor.
- cu activitatea serviciului financiar contabilitate (pe linia
facturării la timp a produselor expediate şi a încasării facturilor, a ţinerii
evidenţei primare şi sintetice a producţiei şi desfacerii).
- cu activitatea compartimentului de marketing (încheierea de
contracte, promoţii etc.)

100
7. ORGANIZAREA ŞI CONCRETIZAREA
RELAŢIILOR ECONOMICE DE APROVIZIONARE
- DESFACERE

Asigurarea materială şi vânzarea produselor se realizează prin înţelegeri


bilaterale între furnizori şi beneficiari prin care se stabilesc toate elementele care
înlesnesc vânzarea-cumpărarea de materiale şi produse, executarea de lucrări sau
prestări de servicii.
Etapele ce trebuie parcurse sunt următoarele:
• studierea pieţei de materiale şi produse;
• alegerea de către clienţi, după analiza resurselor existente pe
piaţă, a acelora care corespund scopului pentru care sunt
achiziţionate, a preţului şi condiţiilor de livrare celor mai
avantajoase;
• alegerea furnizorului;
• testarea credibilităţii partenerilor;
• negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare;
• derularea activităţii de livrare-aprovizionare;
• analiza periodică a livrărilor, evaluarea stării de fapt şi luarea
eventualelor măsuri.
Rezultatele analizei şi evaluării constituie baza deciziilor viitoare privind
conlucrarea cu partenerul.

7.1. NEGOCIEREA ÎN PROCESELE DE VÂNZARE-


CUMPĂRARE

Negocierea reprezintă, în esenţă, totalitatea acţiunilor şi documentelor


elaborate şi prezentate într-un dialog între doi parteneri, desfăşurat prin
reprezentanţii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzacţii, a
unei afaceri.
Negocierea atentă asigură realizarea unui profit important încă din această
etapă, profit care uneori poate depăşi chiar 50% din profitul realizabil de către
cel ce achiziţionează resursele, având în vedere ponderea mare a cheltuielilor cu
materialele achiziţionate în costurile de producţie, pondere care poate ajunge la
80-85%, uneori chiar mai mult. Efortul de obţinere a resurselor materiale la
preţuri avantajoase este mult mai mic decât orice altă acţiune orientată aceluiaşi
scop (creşterea preţului de vânzare, reducerea salariilor, reducerea cheltuielilor
generale, dublarea cifrei de afaceri, reducerea volumului cumpărărilor de
resurse materiale.

101
În organizarea şi desfăşurarea negocierilor cu caracter economic, este
esenţială stabilirea obiectului acestora, care poate fi:
- vânzarea-cumpărarea de produse finite sau semifabricate, materii
prime, echipamente tehnice, combustibili, energie, furnituri, alte
mărfuri;
- cooperarea la realizarea unor produse;
- executarea de lucrări de construcţii-montaj, de reparaţii şi
întreţinere, cercetare ştiinţifică etc.;
- prestarea de servicii de asistenţă tehnică, service, informatică,
supraveghere;
- vânzarea de licenţe, brevete;
- acţiuni de asigurare;
- angajarea de personal calificat sau necalificat.
Obiectele negocierii se pot combina (ex. vânzarea unor produse complexe
şi a unor servicii asociate).
La stabilirea obiectului negocierilor se va avea în vedere:
- să fie definit în detaliu;
- să fie cuantificat;
- să se definească aspectele calitative ale obiectului, condiţiile
specifice care trebuie să i se asigure pentru a răspunde cerinţelor
cumpărătorului;
- să se precizeze întinderea în timp şi eşalonarea pe etape a
executării şi livrării obiectului, a momentului de finalizare a
actului de vânzare-cumpărare;
- să se stabilească condiţiile de preţ, de vânzare şi modalităţile de
plată;
- să se definească responsabilităţile şi obligaţiile pentru realizarea
parţială sau nerealizarea obiectului negocierilor ş.a.
La vânzările complexe în care sunt implicaţi şi sub-furnizorii, la
negociere participă şi ei această negociere se numeşte negociere de natură
complexă.
Un rol important în desfăşurarea negocierilor şi obţinerea unor rezultate
bune pentru fiecare partener revine echipei formate pentru participarea la
tratative, care poate avea împuterniciri limitate sau depline. Echipa se constituie
în funcţie de:
- importanţa afacerii pentru firmă;
- nivelul de reprezentare şi numărul de participanţi din partea
partenerului;
- obiectul negociat;
- structura profesională, funcţiile şi alte calităţi ale echipei
partenerului;
- strategia adoptată în cadrul negocierilor.

102
Echipa de negociere lărgită se compune din: directorul de specialitate,
şeful compartimentului, responsabilul de produs sau material, juristul, un
specialist pe probleme financiare, un analist-metodolog pentru preţuri. Mai pot
participa: tehnologul, şeful producţiei, proiectantul etc. Nu se pune problema
participării obligatorii a tuturor celor enumeraţi ci în funcţie de problemele care
se pun în discuţie şi care urmează a fi negociate. Componenţa poate fi variabilă
pe parcursul negocierilor. Încep discuţiile specialiştii iar la dezbaterea finală
participă factorii de decizie. De regulă preşedintele firmei, directorul general sau
directorul coordonator, nu participă la negocieri cu următoarele excepţii:
- discutarea unor probleme decisive pentru existenţa sau perspectiva
firmei;
- respectarea nivelului de reprezentare dorit de partener.
Formarea specialiştilor pentru negociere, calităţi - comportament.
Negocierea nu este o acţiune simplă ci este una foarte complexă.
Formarea calităţilor de bun negociator se asigură prin acumulări de
cunoştinţe, care se realizează pe parcursul unui proces de pregătiri prealabile şi
prin participarea la acţiuni de acest gen care asigură experienţa.
Strategia cuprinde în general, informaţii şi date prin care sunt conturate
obiective de urmărit şi modalităţile de acţiune pentru atingerea acestora;
Rezultatul negocierii este ameliorat prin simulări prealabile, exerciţii şi
experienţă practică acumulată. Negocierea trebuie bine pregătită altfel se poate
încheia cu un eşec. Foarte important este ca după negociere, acordul stabilit să
se şi execute, consecinţele nepunerii sale în practică sunt uneori imprevizibile.
Un bun negociator se caracterizează prin: puterea de a asculta, stăpânirea
de sine, să fie analitic, să dispună de un spirit constructiv, critic, cu un orizont
larg de cunoaştere, să fie operativ, să-şi recunoască erorile şi să le evite în viitor,
putere de sinteză, se exprimă uşor, concret, fidel intereselor celui pe care îl
reprezintă, ponderat, echilibrat, competent profesional. Aria lui de cunoaştere
trebuie să cuprindă: informaţii de specialitate tehnico-economică, psihologie, de
mediu socio-economic, de gestiune economică, de drept.
Asemenea calităţi sunt necesare pentru negociator întrucât el nu poate fi
suplinit de specialişti ai firmei (dar pe care el îi poate consulta pe parcursul
negocierii, ori de câte ori este nevoie şi posibil). Prin aceste calităţi se asigură
rezolvarea unor imperative cum ar fi:
- să gândească clar şi rapid;
- să analizeze obiectiv toate posibilităţile;
- să se exprime uşor;
- să rămână calm;
- să fie răbdător;
- să-şi păstreze echilibrul;
- să fie preocupat continuu pentru a-şi îmbogăţi experienţa în
negocieri;
- să fie cooperant dar şi intransigent;

103
- să aibă o cultură generală bogată;
- să cunoască foarte bine problematica ce urmează a fi negociată;
- să fie corect, sincer, perseverent, temperat, neentuziast;
- să fie dotat cu spirit de echipă, de observaţie, de inventivitate,
flexibilitate în gândire, putere de convingere, tact;
- să aibă putere de previziune şi autocontrol;
- să fie discret;
- să manifeste respect pentru adevăr, cinste, loialitate, integritate,
demnitate, curtoazie, amabilitate, modestie, maniere elegante,
abilitate în păstrarea iniţiativei şi urmărirea obiectivelor.
Pregătirea şi perfecţionarea în negocieri trebuie să fie o preocupare
permanentă.
În cadrul negocierii, dacă toate metodele au fost explorate, trebuie ajuns la
concluzia găsirii unei soluţii de compromis.
Reguli de comportament pentru negociator:
- păstrarea calmului;
- păstrarea respectului faţă de partener;
- neadmiterea lezării demnităţii proprii şi a colaboratorilor;
- ascultarea cu răbdare a argumentelor partenerului;
- exprimarea satisfacţiei să nu se transforme în entuziasm;
- sobrietate în acţiunile protocolare;
- evitarea discuţiilor în contradictoriu;
- intervenţia în discuţie a membrilor echipei se face organizat;
- evitarea iniţierii acţiunii de negociere cu idei preconcepute;
- nu se întrerupe partenerul în timpul intervenţiei indiferent de
argumentele sale;
- o acuzaţie sau un reproş nu se lasă fără răspunsul diplomatic
cuvenit;
- să se evite întreruperea negocierilor brusc, mergându-se pe
amânarea acestora.
Punerea în vedere a calităţilor negociatorului, în contextul respectării
regulilor de comportament pe timpul tratativelor, se asigură prin crearea
climatului favorabil, care să permită satisfacerea nevoilor fireşti ale omului:
nevoi fizice, de securitate, de relaţii, de respect, de dezvoltare generală, de a şti
şi nevoile estetice.
Un bun negociator va trebui să determine nevoile fiecăruia dintre
parteneri, pentru a le da satisfacţie exact asupra laturilor sau slăbiciunilor lor,
asigurându-şi astfel câştig de cauză în negocieri, aspect ce ţine mai mult de
psihologia negocierilor decât de cea a procesului de negociere.
Aşadar, negociatorul trebuie să fie înzestrat cu o asemenea calitate, care
să-i permită definirea personalităţii psihologice a partenerilor de tratative.
Personalitatea psihologică este determinată de factori bio-fiziologici specifici
omului şi de cei care caracterizează mediul de viaţă al acestuia.

104
Tipurile de personalitate psihologică: activ, pasionat, realist (sanguin)
nervos, sentimental, apatic, flegmatic, nonşalant.
Asemenea tipuri de personalitate psihologică stau la baza formării şi
conturării ulterioare a tipologiei şefului de echipă de negociere, factor care se
poate manifesta, în raport cu colaboratorii din subordine, astfel: autoritar,
cooperant, permisiv, creativ.
Calitatea de bun negociator se poate însuşi pe parcurs dar arta, intuiţia ţin
în mare măsură de trăsăturile de personalitate, de talentul natural al fiecărui
factor uman.
Forma de negociere; etapele derulării acţiunii de negociere:
- prin corespondenţă (scrisori, telexuri, faxuri, telegrame);
- telefonice (produsele sunt cunoscute, partenerii la fel);
- prin întâlniri directe între negociatori (pentru probleme
complexe);
- mixt.
După scop negocierile pot fi: pentru încheierea de noi contracte, convenţii
iniţierea unor noi acţiuni de colaborare; prelungirea colaborării pe bază de
contracte, convenţii, modificarea unor condiţii, clauze stabilite anterior,
normalizarea relaţiilor.
În procesele de vânzare-cumpărare negocierile pot avea în vedere;
rezolvarea unor probleme care apar în cadrul proceselor de desfacere-
aprovizionare, modificarea unor clauze contractuale, noi clauze, prelungirea de
contracte; rezolvarea pe cale amiabilă a litigiilor şi reclamaţiilor, stadiul
colaborării între parteneri etc.
După numărul de participanţi, negocierile se diferenţiază în: bilaterale,
plurilaterale, multilaterale.
Etape: iniţierea acţiunii; pregătirea; stabilirea şi desfăşurarea unor acţiuni
(discuţii) preliminare; negocierea propriu-zisă; încheierea acţiunii şi elaborarea
raportului final.
Pregătirea desfăşurării negocierilor
Această activitate de natură complexă presupune: precizarea necesităţii
desfăşurării şi deci acceptarea participării la tratative; definirea clară a obiectului
de negociat şi stabilirea obiectivelor de urmărit; precizarea partenerilor de
tratative; formarea echipei de negociere, stabilirea responsabilităţilor şi a rolului
fiecărui membru, şefului coordonator; emiterea mandatului de reprezentare a
firmei la negocieri; alegerea locului pentru desfăşurarea negocierii, întocmirea
documentaţiei pe baza cărora se vor purta tratativele, elaborarea strategiei,
stabilirea programului de lucru, organizarea protocolului etc.
Prin mandat scris se definesc: obiectul şi obiectivele, strategia, limitele de
acţiune ale coordonatorului echipei, componenţa acesteia, punctele nenego-
ciabile, perioada, programul etc. Mandatul este secret.

105
În practică pentru fiecare obiectiv se fac 3 scenarii pentru care se pot
folosi trei metode: a obiectivelor ponderate, a obiectivelor limită şi a
obiectivelor derivate.
1. În cadrul metodei obiectivelor ponderate cele trei variante pentru
obiectiv sunt:
a) angajament minim pe linie de preţ şi termen;
b) angajament pe care este pregătit să şi-l asume;
c) angajament maxim al cumpărătorului bazat pe previziune.
Arta celor doi negociatori este aceea de a găsi, în interiorul acestei zone,
punctul de echilibru între interesele lor.
2. Metoda obiectivelor limită abordează cele trei variante ale metodei de
mai sus între o limită minimă şi una maximă. De la preţ maxim → peste acesta
cumpărătorul renunţă la achiziţionarea produsului. Preţul minim → foarte mare
atenţie, dacă e prea ridicat cumpărătorul pierde dacă este prea scăzut
cumpărătorul îşi pierde credibilitatea în faţa vânzătorului şi conduce la pierderi
financiare.
3. După acordul asupra preţului se trece la aplicarea metodei obiectivelor
derivate: condiţii de plată, taxe, service, ambalări, transport, garanţii,
reglementări juridice etc.
Deviza strategiei este cumpărătorul mereu în atac, când oferta este mai
mare decât cererea.
Factorii de influenţă asupra strategiei:
- conjunctura în care se desfăşoară negocierea;
- acţiunile previzibile ale parterului;
- resursele proprii.
Tactica este acea parte a strategiei reprezentând elementul flexibil,
dinamic, al conducerii tratativelor, aceasta adaptându-se la situaţiile noi apărute
în diversele etape ale negocierii.
Deci strategia priveşte pregătirea şi conducerea unui proces de negociere
iar tactica procedeele şi operaţiile efectiv utilizate pentru impunerea strategiei.
Pentru o bună strategie e necesar:
- a ajusta scopul, în raport cu mijloacele de care se dispune;
- a păstra obiectivul stabilit pentru îndeplinire;
- a sprijini o apropiere de cea mai mică rezistenţă;
- a utiliza o apropiere de situaţia cu mai multe variante;
- planul să fie flexibil, adaptabil la schimbări;
- a nu dezvolta un argument dacă adversarul rămâne pe poziţie;
- a evita readucerea în discuţie a unor cauze pierdute.
Pentru a se asigura o tactică bună trebuie avut în vedere:
- o atitudine tranşantă este mai dificil de justificat decât o poziţie
moderată;
- fiecărei poziţii trebuie să-i corespundă o linie de retragere
eventuală;

106
- trebuie menajată linia de retragere a adversarului.
În caz de concesii, să nu se facă niciodată concesie în scopul unic de a
ajunge la un compromis, chiar dacă ora reuşitei este aproape; să nu se acorde
nici o concesie, care nu a fost cucerită prin acţiunea adversarului, care a
demonstrat că poziţia sa este mai puternică sau inatacabilă.
Rolul membrilor echipei de negociere:
- de a apăra poziţia firmei stabilită prin mandatul comisiei;
- de a determina unele divagaţii de la poziţie din mandat, cu
revenirea ulterioară la aceasta;
- de poliţist, determinând revenirea la limitele mandatului;
- de comisar excesiv, care temperează acţiunea celorlalţi,
readucând lucrurile pe făgaşul normal;
- de diversionişti → acţiuni de distragere a atenţiei.
Documentaţia care se întocmeşte ca suport pentru studiu, dialog şi
informare:
- studiul de necesitate pentru produsul respectiv;
- data şi informaţiile privind firmele furnizoare, preţul, condiţiile de
livrare;
- caracteristicile ofertanţilor, ale vânzătorilor şi ale negociatorilor;
- studiu privind strategia adoptată de firma pe care o reprezintă.
Studiile vor cuprinde o documentaţie tehnică şi una economică cu accent
pe latura comercială.
Toată documentaţia formează „dosarul iniţial al negocierii“ în care se
cuprinde mandatul echipei şi informaţii asupra firmei proprii.
Arta negocierii constă în a exploata cât mai bine forţele de care dispun,
fără a scoate în evidenţă slăbiciunile celuilalt.
Factorii de influenţă în procesul negocierii:
- raportul cerere-ofertă;
- mărimea celor doi parteneri;
- gradul de informare despre piaţă şi parteneri;
- viteza şi capacitatea de reacţie;
- capacitatea de a risca;
- gradul de pregătire a negocierii.
Locul tratativelor se stabileşte de comun acord fiind condiţionat de
următoarele situaţii:
- când oferta este mai mare decât cererea, furnizorul se deplasează la
clienţi;
- când furnizorul este de tip monopol, acesta va primi clienţii la
sediul său;
- când cererea este mai mică decât oferta, cumpărătorul se deplasează
la furnizor.
Desfăşurarea negocierilor la sediul propriu creează avantaje: echipa mare
de negociere, luarea mai rapidă a deciziilor, sala de negociere poate fi pregătită

107
cu mostre, eşantioane, grafice etc.; partenerul poate fi influenţat cu demonstraţii,
vizite în uzină etc.
La sediul partenerului de dialog se asigură posibilitatea formării unei
păreri directe, informaţii directe, cunoaşterea directă a modalităţilor concrete de
acţiune a partenerului, a preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de
distribuţie folosite, posibilitatea întreruperii discuţiilor sub pretextul lipsei de
mandat etc.
Dezavantajul: partenerul este conştient de interesul pe care-l manifestă
cel care se prezintă la dialog pentru produsele sale.
Locul de desfăşurare a negocierilor poate fi stabilit şi pe teren neutru
(târguri, expoziţii), pot fi întâlniri alternative la sediul partenerilor.
Pot exista şi contacte preliminare, care pregătesc negocierea propriu-zisă.
Desfăşurarea propriu-zisă a negocierilor
Negocierea este pentru fiecare caz unică. Trebuie avute în vedere
elementele: adaptarea pe parcurs a tacticii de negociere pentru atingerea rapidă a
scopului; după fiecare zi se face un bilanţ şi se stabileşte modul de acţiune şi
obiectivele pentru ziua următoare; eventualele întreruperi ale negocierilor să
asigure posibilitatea unor noi consultări.
Fazele negocierii
1. Prima fază constă în prezentarea participanţilor, a firmelor pe
care le reprezintă, a scopului;
2. A doua fază constă în desfăşurarea efectivă a negocierilor;
3. A treia fază constă în finalizarea tratativelor prin reuşită sau
insucces.
Negocierea are următoarele succesiuni a acţiunilor:
1. Comunicarea obiectului tratativelor;
2. Argumentarea poziţiei de către părţi;
3. Prezentarea concesiilor care se pot face;
4. Încheierea tratativelor printr-un acord sau prin eşec.
Cele două atitudini care se pot observa pe parcursul negocierii: voinţa de
cooperare şi cea de competiţie.
Procesul tipic al negocierii are cinci momente diferite:
1. Lupta de interese pentru a obţine un câştig;
2. Căutarea soluţiilor;
3. Critica presupunerilor;
4. Lupta cu sine;
5. Negocierea de grup.
În cadrul negocierilor dictează:
- piaţa cumpărătorului când oferta curentă este mai mare decât
cererea curentă;
- piaţa vânzătorului când cererea este mai mare decât oferta.
Aceste poziţii se pot schimba, de aceea trebuie urmărită permanent
evoluţia acestor poziţii.

108
Analiza pieţei se referă şi la estimarea cheltuielilor partenerilor al căror
nivel orientativ va reprezenta curba de experienţă ca element de sprijin în
negociere.
Monosursa semnifică situaţia de monopol, de unic furnizor al unui
produs. Primul obiectiv în negociere este preţul care trebuie să se înscrie în
anumite limite luând în considerare următoarele elemente:
- în afaceri o negociere nu este niciodată izolată;
- cumpărătorul poate să renunţe la achiziţionarea produsului pentru
că devine prohibitiv din cauza preţului;
- cumpărătorul înlocuieşte produsul în cauză cu altul;
- pot apare concurenţi cu tehnologii noi de mare randament.
Cumpărătorul trebuie să acţioneze şi el adecvat:
- să atace vânzătorul pe linia costurilor;
- să atragă atenţia vânzătorului asupra intereselor pe termen lung;
- va informa pe vânzător că e pe cale să-şi realizeze singur produsul
în cauză;
- că au apărut substituenţi mai ieftini.
Pe parcursul tratativelor apar elemente noi, care trebuie contracarate şi
atunci apar şi noi modalităţi tactice de acţiune:
- concesiile reciproce;
- să nu uiţi că ai în faţă un bun negociator şi să nu-l subestimezi;
- ascultă mult şi vorbeşte puţin;
- la întrerupere, negocierile se reiau de la zero;
- să-ţi asiguri din timp căile de retragere;
- să gândeşti de azi negocierea de mâine;
- dacă partenerul nu acceptă sau nu respectă angajamentul luat şi
noi facem la fel;
- negocierea trebuie începută de la cel mai înalt preţ (sau cel mai
scăzut);
- se vor stabili din timp riscurile ce urmează a fi asumate.
Jocurile fac parte din arsenalul negociatorului.
1. Se pot depăşi uneori limitele misiunii încredinţate, pentru a
câştiga un aliat în rândul adversarilor (chiar să trădezi unele
poziţii proprii) dar în limita riscului calculat.
2. Jocul pe mâna superiorului, invocând rolul de arbitru al
acestuia;
3. Jocul cu un atu (dar trebuie să dispui de acesta), lipsa de
comenzi a furnizorului, nevoia acestuia de resurse financiare
etc. (element de rezistenţă);
4. Jocul propunerilor acceptate;
5. Jocul propunerilor retrase.
Tehnica de a calma discuţiile:
- deconcentrarea adversarului aprobându-l brusc;

109
- o luare de cuvânt cu vorbe liniştitoare, lansarea unei glume.
Trebuie reţinută evoluţia negocierilor făcând bilanţul pentru a gândi noi
soluţii.
Negocierile în dese cazuri sunt întrerupte → trebuie manevrat ca să
rămână o cale de revenire, să se păstreze legătura cu partenerii, uneori timpul le
rezolvă pe toate, întreruperea poate fi şi o armă, dar cu două tăişuri.
Sesiunea negocierii cuprinde etapele: organizarea materială, căutarea,
identificarea şi strângerea de informaţii care lipseau, persuasiunea, concretizarea
rezultatului, stabilirea următoarei sesiuni.
Negocierea înseamnă comunicare iar distanţa între negociatori poate fi
distanţa intimă 0-45 cm, distanţa personală 45-120 cm şi distanţa socială 120-
210 cm. mai poate fi şi distanţa publică de la 4 m la câţiva zeci de metri.
Mărimea distanţei variază în funcţie de nivelul cultural, obiceiuri, tradiţii etc.
Elemente care concură la crearea climatului: alegerea orei din zi, a
perioadei de timp de negociere, lumina, temperatura camerei, ventilaţia, scaunul
pe care se stă, serviciul pe parcursul negocierii.
Rolul de animator revine organizatorului - rol foarte important.
În contextul negocierii arta chestionării este fundamentală. O bună
întrebare poate aduce un răspuns bun. Întrebările pot fi: închise, deschise,
oglindă, încuietoare, de control, directe, indirecte, directive, de amânare,
opresive, ambigue, provocatoare.
Chestionarea este o modalitate curentă în arta negocierii.
Cel mai adesea se negociază oral caz în care condiţia este coerenţa
expresiei şi inteligilibitatea, să fii convingător.
Problema esenţială este ca fiecare parte să iasă satisfăcută din negociere.
La final negocierea este urmată de încheierea acordului; redactarea
contractului; comanda fermă; eide-memoire sau chiar acord tacit.

7.2. CONTRACTUL COMERCIAL (DE APROVIZIONARE -


DESFACERE)

Finalizarea negocierilor în procesele de vânzare-cumpărare se


concretizează cu întocmirea şi încheierea unor instrumente - contracte, comenzi
- în cadrul cărora se menţionează toate elementele care interesează părţile şi
asupra cărora s-au înţeles.
Instrumentul principal folosit în concretizarea viitoarelor relaţii de
vânzare-cumpărare este contractul economic - instrumentul juridic cel mai
eficient în asigurarea conduitei partenerilor.
Aceste relaţii contractuale sunt reglementate prin Codul Comercial şi
Codul Civil.
Contractul economic de vânzare-cumpărare este un acord de voinţă între
două părţi, în virtutea căruia, cel care vinde se obligă să transmită celui care

110
cumpără dreptul de proprietate asupra unui obiect (materie primă, piesă,
subansamblu etc.), în schimbul unui preţ.
- un acord bilateral, un acord de voinţă, un acord cu titlu oneros;
- contractul de vânzare-cumpărare are un caracter translativ de
proprietate. Dacă vânzarea-cumpărarea reprezintă un act de comerţ atunci acest
instrument are şi un caracter comercial.
Contractele economice se diferenţiază între ele în funcţie de mai multe
criterii:
- după obiect contractele pot fi pentru: livrare - aprovizionare de materii
prime, piese de schimb, componente ale unor produse, furnizare energie,
combustibili, lubrefianţi etc. Tot în această categorie se înscriu şi contractele de
subfurnizare.
- după perioada pentru care se încheie: termen scurt, mediu şi lung.
- după forma în care se încheie: scris, verbal (mai puţin).
Conţinutul contractelor comerciale are un rol deosebit, care trebuie să fie
clar, complet şi stimulator, altfel conduce la înregistrarea de pagube fie de o
parte fie de alta.
Cuprinde: denumirea şi adresa unităţii contractante, persoanele
împuternicite să semneze, obiectul contractului, termenele de livrare, condiţiile
de recepţie, regimul de garanţii, preţul, condiţiile de ambalare, etichetare etc.,
răspunderile părţilor, penalităţile ce se datoresc de fiecare parte pentru
neîndeplinirea unor clauze din contract (sume fixe sau procentuale), forma
despăgubirilor pentru prejudiciu cauzat.
Clauzele contractuale au unele particularităţi:
- persoana care semnează contractul, de regulă este conducătorul unităţii;
- obiectul contractului se nominalizează clar, cu precizarea cantităţii,
calităţii şi sortimentaţiei. Calitatea se precizează în documentaţii tehnice -
prescripţiile de specialitate - prin caiete de sarcini;
- termenele de garanţie - nominalizarea documentelor care să ateste
calitatea (certificat de calitate, buletine de analiză);
- preţul şi modalităţile de plată;
- recepţia - forma lor, condiţii, metodă
- scopul recepţiei:
- prevenirea pătrunderii în unitate a unor resurse
necorespunzătoare calităţii - consecinţe nefavorabile.
- evidenţierea diferenţelor cantitative (sustrageri pe timpul
transportului, pierderi etc.)
- în funcţie de momentul recepţiei, aceasta poate avea loc:
- pe faza de fabricaţie care nu exclude recepţia finală;
- la data formării loturilor de livrare;
- la data preluării loturilor de către distribuitor la domiciliul
de reşedinţă al acestuia;
- la data eliberării pentru consum a materialelor.

111
- ca modalitate recepţia se poate efectua:
- pe loturi de fabricaţie;
- bucată cu bucată;
- prin sondaj.
Durata de execuţie a obligaţiilor asumate prin contracte se materializează
în graficele de livrare anexate la contract.
Livrarea de produse la alte date decât cele precizate prin contract se poate
face astfel:
- cu anticipaţie dar numai cu acordul părţilor;
- cu întârziere tot cu acordul părţilor pentru a nu crea probleme
cumpărătorului (nu-l mai poate folosi, depăşeşte stocurile etc.).
Condiţiile de livrare a produselor - dacă aceasta intră în obligaţia furnizor
până unde se întind aceste obligaţiii („condiţia franco“).
Condiţiile de ambalare - tipurile de ambalaj, materialul, forma de
prezentare.
În contract se mai prevede modalitatea adaptării (modificării) acestuia a
contractului (de fapt a clauzelor).
Contractul se încheie prin acordul de voinţă al părţilor. Pentru a fi valabil
acesta trebuie: să existe consimţământul părţilor, părţile să aibă capacitatea de a
încheia acte juridice, obiectul să fie legal.
Contractul se încheie sub formă scrisă prin prezenţa părţilor sau prin
corespondenţă.
Încheierea contractului se realizează astfel:
- vânzătorul emite o ofertă → o transmite cumpărătorului care dacă o
acceptă comunică vânzătorului şi contractul se consideră încheiat. Dacă nu
acceptă oferta → negocierile şi tratativele se pot finaliza cu încheierea
contractului în prezenţa părţilor. În cadrul negocierilor şi al încheierii
contractelor între cele două părţi nu poate interveni nimeni (nici statul). Statul
poate interveni în cazul regiilor autonome care mai folosesc repartiţii prin
balanţe materiale.
Agenţii economici sunt interesaţi, în general de o colaborare şi o
conlucrare pe o durată de timp mai lungă, care să conducă la asigurarea
certitudinii în aprovizionarea materială şi în desfacerea producţiei finite. Sunt
situaţii care înlesnesc acest lucru cum ar fi:
- relaţiile tradiţionale urmare a specializării şi cooperării;
- obiectul aprovizionării → aprovizionarea cu materii prime de bază:
ţiţei, gaze naturale, cărbune etc.;
- maşini, instalaţii, alte produse complexe destinate obiectivelor de
investiţii;
- produsele se realizează de una sau câteva unităţi producătoare şi sunt
destinate unuia sau mai multor consumatori tradiţionali.
Încheierea contractelor economice de lungă durată nu se face prin
stabilirea în amănunt a tuturor clauzelor, aceasta se poate face la momentele

112
survenite între părţi când se vor avea în vedere elementele noi apărute în „viaţa“
celor doi parteneri şi pe piaţă, care de obicei se mai schimbă şi trebuie avute în
vedere iar pentru aceasta cele două părţi trebuie să fie mereu la curent cu
noutăţile.

7.3. MANAGEMENTUL REDUCERII CHELTUIELILOR CU


APROVIZIONAREA ŞI DESFACEREA

„Într-o formulare sintetică, aprovizionarea resurselor materiale reprezintă


activitatea prin care se asigură elementele materiale necesare consumului
producţiei, în volumul, structura şi la termenele care să sprijine o activitate
continuă şi la capacitate maximă, cu un profit cat mai ridicat, a unităţilor
economice“9.
Aprovizionarea joacă un rol deosebit de important în asigurarea bunei
desfăşurări a fazei a doua a circuitului economic - producţia. De aceea,
managementul firmei trebuie să-şi îndrepte atenţia cu precădere în direcţia
asigurării tuturor reperelor necesare desfăşurării continue a procesului
tehnologic de realizare a produsului finit stabilit iniţial.
Fazele acestui amplu proces al aprovizionării se descompun în
următoarele etape:
• studiul (analiza) pieţei de furnizare;
• alegerea furnizorului;
• încheierea contractului:
o negocierea;
o încheierea propriu-zisă a contractului.
• aprovizionarea efectivă:
o transportul:
 alegerea mijlocului de transport;
 încărcarea acestuia;
 parcurgerea distanţei.
o recepţia;
o depozitarea.
• livrarea elementelor materiale către locul de producţie sau de
desfacere.
Studiul (analiza) pieţei de furnizare este un element esenţial în ce
priveşte identificarea ocaziilor şi constrângerilor în faţa cărora se află
întreprinderea economică.

9
Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag
37.

113
„Analiza pieţei de furnizare reprezintă o etapă importantă în elaborarea
strategiei în aprovizionarea materială“10 .
În continuare pornind de la necesarul cantitativ şi sortimental al resurselor
ce trebuie aprovizionate, se desfăşoară investigarea pieţei de furnizare pentru a
constata dacă produsele necesare firmei se afla în piaţa, la ce preturi, care
furnizori le comercializează şi în ce condiţii.
Încă din aceasta etapa de investigare a pieţei trebuie sa se sigure resurse la
preţuri convenabile, în limita celor stabilite prin proiect sau de ce nu, sub
acestea, cu condiţia asigurării calităţii.
Un cumpărător - consumator poate adopta una dintre soluţiile:
• să achiziţioneze materialul cu preţul cel mai mic dar la calitatea cea
mai scăzută;
• să achiziţioneze materialul la o calitate superioară cu preţul cel mai
ridicat;
• să combine soluţiile de mai sus şi să-şi stabilească alegerea într-un
câmp situat între cele două extreme.
Desigur că opţiunea cumpărătorului - consumator va fi cea stabilită de
proiect cât şi de necesitatea asigurării unui preţ concurential. De aceste
constrângeri nu se poate face abstracţie mai ales de către un management
performant, care urmăreşte că din afacerea de care se ocupă să realizeze maxim
de profit cu minim de efort.
Aşadar, în această etapă, căile şi modalităţile de reducere a costurilor pot
fi următoarele:
• identificarea în piaţa a resurselor de care firma are nevoie, conform
proiectului afacerii;
• alegerea acelor resurse care să corespundă standardelor şi preţurilor
proiectate;
• utilizarea unor substituenţi, care din punct de vedere calitativ să nu
se deosebească de materialul clasic prevăzut în proiect dar care, din
punct de vedere al preţului de achiziţie să fie mai avantajos pentru
firmă;
• folosirea tehnicii de calcul pentru analiza şi prospectarea pieţei în
scopul reducerii timpului de studiu şi a elaborării unor decizii
rapide în ceea ce priveşte alegerea resurselor, având în vedere
rapiditatea cu care se desfăşoară evenimentele în piaţă.
În a doua etapa a aprovizionării, pentru alegerea furnizorului şi
încheierea contractului se procedează la o selecţie a firmelor potenţiale, care sa
asigure necesarul de resurse, în cantitatea, sortimentele, calitatea şi la termenele
proiectate de procesul tehnologic.

10
Băşanu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, pag. 414.

114
Dintre acestea, în urma unor analize determinate ştiinţific, care au la bază
criterii de preţ, calitate, poziţia în piaţă, experienţa, capacitatea tehnică etc. se va
opta pentru un singur furnizor şi eventual încă o rezervă, cu caracteristici foarte
apropiate de furnizorul principal ales.
În finalul selecţiei, analiza efectuată de managementul întreprinderii
economice, se va axa şi va alege furnizorul, având în vedere două elemente
determinante asupra cărora trebuie să-şi îndrepte atenţia în condiţiile în care
cantitatea, termenele de livrare şi modalitatea de transport sunt identice: preţul şi
calitatea. Va alege desigur, pentru aceeaşi calitate produsul care are preţul cel
mai mic sau pentru acelaşi preţ, va alege produsul în funcţie de calitate.
„…Centrul de gestiune-profit ca sistem modern de management în
domeniu, impune reconsiderarea relaţiilor cu furnizorii, astfel încât aceştia se
transforma din producători-vânzători în parteneri de afaceri stabili cu toate
avantajele şi riscurile decurgând din aceasta noua poziţie“11. Totodată autorii
consideră că aceasta calitate de „partener agreat“ se acordă furnizorului în urma
analizelor rezultate dintr-un ansamblu de probleme care vizează:
• evaluarea aptitudinii de calitate a furnizorului;
• organizarea, strategia şi politica de calitate a conducerii firmei-
furnizor;
• concepţia produsului sau produselor, fiabilitatea acestora;
• concepţia tehnică, tehnico-economică şi organizatorică a proceselor
de fabricaţie sau industrializare a produselor;
• starea execuţiei utilităţii, precum şi a condiţiilor de utilizare a
mijloacelor diversificate - control, măsurare, încercări;
• expertizarea calităţii produselor pe fluxul de fabricaţie precum şi
controlul calităţii proceselor, în sine;
• calitatea produselor după livrare, a condiţiilor de mişcare, pana la
comparator-utilizator;
• calitatea mediului, precum şi a condiţiilor la locurile de muncă;
• calitatea personalului, pe structuri profesionale, categorii de
pregătire, vârstă etc.
Şi în final toate acestea se exprimă în concluziile auditului, printr-o cotare
şi o măsurare prin calcul a nivelului de aptitudini al furnizorului analizat.
În aceasta etapă, a procesului de aprovizionare, caile de reducere a
costurilor sunt în special legate de obţinerea unor facilităţi cum ar fi:
• asigurarea transportului de către furnizor în cadrul aceluiaşi preţ;
• asigurarea unui discount pentru cantităţi importante ale produselor care
se achiziţionează;
• facilităţi în decontarea facturilor;
• service-ul ulterior asigurat de furnizor.
11
Pricop Mihai, Drăghici Constantin, Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 1999, pag. 58-59.

115
De modul cum managementul va negocia aceste facilităţi, costurile vor fi
mai mici sau mai mari.
Încheierea contractului presupune mai întâi o negociere a clauzelor
acestuia. „Negocierea condiţiilor viitoare de vânzare-cumpărare, etapă complexă
care implică a strategie bine definită şi elaborată de către fiecare factor, de pe
poziţia de furnizor sau cumpărător, de rezultatele negocierii va depinde într-o
foarte mare măsură eficienţa integrării activităţii ulterioare a producătorilor şi
cumpărătorilor de materiale şi produse, de echipamente tehnice“12 -
Principalele caracteristici ale negocierii, sunt următoarele:
• „procesul de negociere este un fenomen social ce presupune
existenţa unei comunicări între oameni, în general, între cele două
părţi, în particular;
• negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cat
posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o permanenta
competiţie;
• negocierea este un proces cu o finalitate precisă, ce presupune
armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord
de voinţa, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii
parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimental că
au realizat maximum posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus,
negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate
părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins.”13
Încheierea negocierii se finalizează odată cu semnarea şi parafarea
contractului.
Căile de reducere a costurilor în aceasta etapa deja le-am enunţat, la
acestea adăugându-se desigur, reducerile de preţ de achiziţie obţinute de
negociator.
Cheltuielile cu transportul, recepţia şi stocarea produselor ocupă un
loc important în cadrul cheltuielilor cu aprovizionarea tehnico-materială a
firmei. In dimensionarea cheltuielilor de transport se reflectă sistemul de
aprovizionare adoptat de firmă, tipurile de mijloace de transport folosite şi
gradul de utilizare al acestora, raţionalitatea rutelor, consumul de carburanţi şi
lubrifianţi, taxele de consum etc.
Căile de reducere a costurilor de transport al produselor diferă în funcţie
de:
a) - existenţa unui parc propriu de mijloace de transport;
b) - folosirea unor mijloace de transport închiriate;
c) - efectuarea transportului cu mijloacele furnizorului.

12
Băşanu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, pag 472.
13
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa, Negocieri comerciale. Uzanţe şi protocol, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 9.

116
Cazurile „b” şi „c” se încadrează în categoria cheltuielilor care se
realizează pe baza unor contracte ferme, încheiate între cei doi parteneri iar
reducerea acestora depinde în cea mai mare măsura de abilitatea negociatorilor.
In ceea ce priveşte punctul „a”, care se refera la existenţa unui parc
propriu de mijloace de transport, reducerea cheltuielilor se realizează prin
următoarele căi:
• folosirea integrală a mijloacelor de transport (transport plin-plin);
• reducerea distanţelor de transport printr-o aprovizionare, pe cât posibil,
de la furnizorii apropiaţi (folosirea celor mai scurte rute);
• reducerea cheltuielilor de încărcare-descărcare;
• diminuarea (eliminarea) transbordărilor de mărfuri;
• utilizarea unor autovehicule prevăzute cu mijloace de manipulare
mecanizată a mărfurilor;
• folosirea mijloacelor de transport cu cele mai mici consumuri de
carburanţi şi lubrifianţi;
• utilizarea celor mai adecvate mijloace şi căi de transport, funcţie de
lotul de marfă ce trebuie transportat.
Odată ajunse la destinaţie produsele sunt supuse operaţiunii de recepţie
cantitativă şi calitativă. Se impune reducerea timpului alocat acestei operaţiuni,
din mai multe motive:
• eliberarea rapidă a mijlocului de transport pentru a-şi putea relua
ciclul;
• verificarea cantitativă şi calitativă a mărfurilor supuse recepţiei asigură
un circuit normal în cadrul proceselor economice ale firmei;
• se realizează o aprovizionare ritmică a producţiei conform graficelor
întocmite anterior sau a locului de desfacere a mărfurilor;
• se asigură calitatea produsului finit;
• se evită reclamaţiile ulterioare ale consumatorilor şi remedierile de
produse;
• se evită rebuturile.
Pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie sau de desfacere
firma trebuie sa asigure un stoc de produse. „Gestiunea economica a stocurilor
asigura aprovizionarea continua a procesului de producţie cu resursele materiale
necesare, existenţa acestora în depozitele întreprinderii, acumularea lor
prealabilă, astfel încât, la primirea comenzii, să se poată alimenta imediat
secţiile de fabricaţie, locurile de munca cu materiale, în cantităţile şi
sortimentaţia cerută“.14
Principalele căi de reducere a cheltuielilor cu privire la stocare
considerăm a fi următoarele:

14
Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.
255.

117
• dimensionarea corectă a stocurilor pe baza unor criterii ştiinţifice, care
să asigure minimizarea cheltuielilor pentru constituirea, menţinerea şi
conservarea lor;
• pe baza unor programe stabilite ştiinţific este necesar sa se reducă
timpul de stocaj, printr-o circulaţie cat mai rapida a produselor. Un
rulaj rapid al mărfurilor asigură reducerea substanţiala a cheltuielilor şi
aduce venituri importante pentru firma;
• folosirea unor sisteme moderne de depozitare şi transport a produselor
stocate.
Aşa cum precizează autorul menţionat anterior în aceeaşi lucrare: „Pe
baza unei analize recente a datelor înregistrate în unele ţări dezvoltate, costul
anual al menţinerii unui stoc reprezintă între 18-20% din valoarea materiilor
prime şi materialelor stocate“,15 reducerea cheltuielilor cu stocarea produselor
este o problema care trebuie să ocupe un loc important în strategia managerială a
firmei, care nu trebuie abandonata în nici un moment.
De aceea, managementul firmei trebuie să analizeze operativ situaţia
stocurilor şi să stabilească măsuri rapide în condiţiile în care acestea depăşesc
necesarul firmei sau dacă nu sunt asigurate la nivelul necesarului impus de
procesul de fabricaţie, ştiut fiind faptul că ambele situaţii conduc la perturbaţii în
desfăşurarea normală a activităţii economico-financiare a firmei.
Elementele materiale care au fost aprovizionate şi stocate sunt destinate
fie alimentării secţiilor şi locurilor de muncă în vederea realizării unor
produse noi fie desfacerii directe către consumatori.
Pentru asigurarea unor cheltuieli cât mai reduse cu livrarea către producţie
sau desfacere ca principale căi pot fi:
• respectarea graficelor elaborate în acest sens;
• construirea depozitelor şi magaziilor cât mai aproape de locul de
producţie sau desfacere;
• folosirea mijloacelor moderne mecanizate şi automatizate de
depozitare şi transport;
• reducerea numărului operaţiunilor de manipulare prin asigurarea unor
rute corespunzătoare şi evitarea supraaprovizionării locurilor de
producţie sau a golurilor în aprovizionarea acestora;
• folosirea depozitelor şi ca loc de desfacere a produselor către
consumatori, prin amenajări ieftine şi folosirea aceluiaşi personal din
structura organizatorică a depozitului.
În lucrarea „Managementul aprovizionării şi desfacerii“ autorii dau
următoarea definiţie: „Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigura
valorificarea rezultatelor producţiei“. În continuare autorii sublimează că „...
este un moment al activităţii de desfacere care finalizează toate acţiunile pe care

15
Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.
254.

118
le face întreprinderea de producţie, agentul de vânzare pentru ca produsul să fie
solicitat şi acceptat de clienţi. Prin acest act se realizează, de fapt, scopul celui
care produce şi/sau vinde, respectiv acela de a-si recupera cheltuielile făcute cu
fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obţinerea, în acelaşi timp, a
unui profit“16.
Pe lângă modalităţile de reducere a cheltuielilor prezentate în faza de
aprovizionare, în faza de desfacere a produselor (mărfurilor) pot exista
următoarele căi:
• încheierea unor contracte ferme pentru desfacerea produselor şi evitarea
realizării unor produse pe stoc în speranţa vânzării ulterioare a acestora.
În acest caz s-ar imobiliza mijloace circulante iar efortul firmei ar creşte
nejustificat fapt ce ar conduce la blocaje financiare cu toate neajunsurile
ce rezultă dintr-o asemenea situaţie;
• alegerea celei mai adecvate modalităţi de desfacere a produselor, care să
asigure cel mai mic efort financiar (număr mic de salariaţi, evitarea unor
manipulări repetate etc.). Din acest punct de vedere exista diverse
variante:
o desfacere en-gros prin depozite specializate;
o desfacere en-detail prin magazine mai mici sau mai mari;
o desfacere en-gros şi en-detail prin mari magazine gen Metro,
Selgros, Billa etc.
o folosirea formelor moderne de desfacere, care sa contribuie la
creşterea volumului vânzărilor de mărfuri:
 acordarea de bonusuri;
 asistenta tehnica gratuita;
 autoservirea ( ca sistem de comercializare cu preţ redus);
 vânzări prin:
 personal specializat ( la domiciliul clientului );
 poştă;
 telefon;
 automate;
 chioşcuri amplasate în marile magazine.
• recrutarea personalului să se facă în funcţie de anumite calităţi solicitate
de activitatea ce urmează să o desfăşoare:
o solicitudine;
o comunicare;
o cunoaşterea unor limbi de circulaţie internaţională;
o ţinuta;
o cunoaşterea caracteristicilor produselor;

16
Băşanu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editură Economică,
Bucureşti, 2004, pag. 359.

119
o corectitudine.

120
BIBLIOGRAFIE

1. BABĂU, I. - Modalităţi de reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea şi

desfacerea, articol, Tribuna Economică, nr. 3/2005, Bucureşti;


2. BABĂU, I. - Modalităţi de analiză şi organizare a firmei în vederea

extinderii vânzării produselor şi serviciilor, articol;


3. BALAURE V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureşti,

2000;
4. BĂRBULESCU C. - Pentru creşterea competitivităţii întreprinderilor

româneşti pe piaţa Uniunii Europene, Editura Economică, Bucureşti,


2004;
5. BĂŞANU GHE., PRICOP M. – Managementul aprovizionării şi

desfacerii, Editura Economică 2004;


6. CÂRSTEA Gh. (coordonator) - Analiză strategică a mediului
concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002;
7. DINU E. - Strategia firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2000;

8. DOBRESCU E., IVAN M. - Afaceri financiare, Editura Nemira,

Bucureşti, 2003;
9. DOBROTĂ N. (coordonator) – Dicţionar de economie, Editura

Economică, Bucureşti, 1999;


10. FALKNER D., BOWMAN C. – Elemente de strategie concurenţială,

Editura Teora, Bucureşti, 2000;


11. FUNDĂTURĂ D. - Managementul resurselor materiale, Editura

Economică, Bucureşti, 1999;


12. KOTLER P. – Managementul marketingului, Ediţia a II-a, Editura

Teora, Bucureşti, 2000;


13. KOTLER P. – Cum să creăm, cum să câştigăm şi cum să dominăm

pieţele, Editura Curier marketing, Bucureşti, 2003;

121
14. PISTOL GH., PISTOL L., - Negocieri comerciale, uzanţe şi protocol,

Editura Economică, Bucureşti, 2000;


15. PORTER E.M. - Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti,

2001;
16. PRICOP M., DRĂGHICI C. – Sisteme moderne în managementul

aprovizionării, Tribuna Economică, Bucureşti, 1999.

122