Sunteți pe pagina 1din 119

Marketingul relaţiei cu clientul (Sinteză Curs)

Prof. univ. dr. Theodor Purcărea


theodor.purcarea@rau.ro

Cuprins

Introducere

1. Pledoarie pentru introducerea unei culturi functionale a marketingului relational


1.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii.
Filosofia marketerului
1.2. Crearea valorii din perspectiva clientului si din cea a firmei. Concentrarea firmei
pe calitatea relatiei cu clientul si pe calitatea relatiei interne
1.3. Rolul integritatii manageriale in recuperarea economica a “relatiei” afectata
de criza curenta
1.4. Evaluarea reciproca a relatiei firma-client
1.5. Ce cauta clientul in relatia cu firma si ce face marketerul relational. Reexaminarea de catre clienti a
relatiilor lor cu vanzatorii
1.6. Calitatea si profunzimea relatiei cu clientul, o functie a calitatii interpretarii

2. Cum s-a ajuns in “era relatiei”, ce se intampla si ce este de facut..................pag. 19


2.1. Sub presiunea rezolvarii problemelor intr-o lume a relatiei cu clientul
2.2. Brandul, punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem
de marketing conectat continuu.
2.3. Intelegerea naturii dezvoltarii relatiei dintre furnizor/vanzator si client
2.4. Accentuarea proceselor de modelare a relatiei cu clientul. Capitalul relational si principiile-cheie ale
marketingului relational

3. Logica marketingului, parteneriatul strategic si rolul valorii clientului......pag. 37


3.1. Originea conceptului modern. Alte abordari privind principiile fundamentale ale marketingului relatiei
cu clientul
3.2.Valoarea pentru organizatie a unui client
3.3. Extinderea elementului central al strategiei de marketing
3.3.1. Osatura succesului unei firme
3.3.2. De la cei “4P” la cei “7P”
3.4. De la marketingul strategic la marketingul tactic
3.4.1. Rolul principal al marketingului
3.4.2. Logica marketingului
3.4.3. Parteneriatul strategic în marketing
3.5. Mixul de marketing dezvoltat si procesele
3.6. Schimbarea concentrarii de la tranzactii la relatii si rolul valorii clientului

4. Metodologia marketingului relatiei..................................................................pag. 53


4.1. Etapele metodologiei marketingului relatiei
4.2. “One to One Enterprise” si interactiunea de mare impact cu clientul
4.3. Matricea diferentierii clientului si topologia evaluarii clientului
4.4. Sarcini de implementare pentru crearea si conducerea relatiilor cu clientul
4.5. Ce masoara managerii in marketingul relatiei cu clientul
4.5.1. Intelegerea economiei achizitiei si retinerii clientului

1
4.5.2. Imbunatatirea retinerii clientului
4.5.2.1. Masurarea retentiei clientului
4.5.2.2. Identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de serviciu
pentru client
4.5.2.3. Dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia

5. Legatura dintre construirea cererii, a experientelor profitabile pentru clienti si


brand si a relatiilor loiale......................................................................................pag. 69
5.1. Procesul lantului managementului relatiei si conectarea modelului valorii clientului la pachetul valorii
clientului
5.2. Scara mobila a loialitatii in marketingul relational
5.3. Adaugari valoroase la setul de instrumente pentru imbunatatirea relatiei dintre client si brand

6. Profitabilitatea clientului, increderea acestuia si parteneriatul strategic cu


acesta........................................................................................................................pag. 78
6.1. Profitabilitatea clientului si judecarea valorii medii pe timpul vietii
6.2. Ratiunea diferentei de profitabilitate a clientului
6.3. Realizarea profitabilitatii sporite. Modelul ACURA
6.4. Increderea, pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client in noul
mediu de marketing specific erei relatiei
6.5. Marketingul relatiei cu clientul si “dilema” prioritatii atragerii sau retentiei acestuia. Preocuparea
permanenta a firmei pentru parteneriatul strategic cu clientul

7. Relatii, concepte, modele...................................................................................pag. 89


7.1. Tipuri de relatii de afaceri si sarcini interrelationale
7.2. Construirea relatiilor de marketing: modelul celor sase piete
7.3. Relatia dintre managerul furnizorului cheie si managerul clientului cheie
7.4. Oferta relatiei totale, o noua categorie conceptuala
7.5. Un model de marketing relational adoptat din procesul de comunicare

8. Pasi importanti in gandirea si practica de marketing al relatiei cu clientul..pag.98


8.1. Marketingul relational, paradigma dominanta a practicii de marketing. Considerarea perspectivei
relationale a retelelor
8.2. Oamenii de marketing si profunda intelegere a clientilor
8.3. Cum se asigura concentrarea pe client
8.4. Extinderea pledoariei pentru utilizarea marketingului integrat
8.5. Importanta alinierii strategice a relatiilor intre toti cei care au interese cheie
8.6. Oamenii de marketing digitali si marketingul viral. Prefigurarea unei noi discipline de marketing
8.7. “Angrenajul” format de angajamentul lucratorului firmei si angajamentul clientului
8.8. Masurabilitatea si experienta clientului ca perspectiva unificatoare. Utilizarea integrarii datelor
8.9. Managementul proiectelor de marketing si motivatia performantei
8.10. Tintirea efectiva a clientilor. Intrebari cheie de marketing

Test grila (25 de intrebari) ....................................................................................pag. 107

Aplicatii (altele decat cele din capitole) ...................................................................pag. 113


Aplicatie 1: Alegerea strategiei de relatie
Aplicatie 2: Masurarea satisfactiei clientului
Aplicatie 3: Clientii si relatiile cu acestia, noile active
Aplicatie 4: Vanzarea consultativa, o consecinta naturala a dezvoltarii marketingului
relational
Aplicatie 5: Analiza portofoliului de clienti
Succes si … comunicati!.....................................................................................pag. 119

2
Introducere

Incepem cu o atentionare.
Aceasta sinteza nu doreste sa ofere o solutie „potrivita pentru toate afacerile”, ci
doreste sa stimuleze gandirea creativa, sa provoace latura Dumneavoastra inovationala.
Ea urmareste sa va stimuleze sa intelegeti conceptele si sa stiti unde sa mergeti sa
gasiti fapte si informatii, cultivandu-va dorinta de a descoperi mai mult in legatura cu o
situatie unica de afaceri, invatand sa construiti o solutie de afaceri integrata, prin
valorificarea culturii functionale a marketingului relational.

1. Pledoarie pentru introducerea unei culturi functionale a marketingului relational


1.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii.
Filosofia marketerului
1.2. Crearea valorii din perspectiva clientului si din cea a firmei. Concentrarea firmei
pe calitatea relatiei cu clientul si pe calitatea relatiei interne
1.3. Rolul integritatii manageriale in recuperarea economica a “relatiei” afectata
de criza curenta
1.4. Evaluarea reciproca a relatiei firma-client
1.5. Ce cauta clientul in relatia cu firma si ce face marketerul relational. Reexaminarea de catre clienti a
relatiilor lor cu vanzatorii
1.6. Calitatea si profunzimea relatiei cu clientul, o functie a calitatii interpretarii

1. Pledoarie pentru introducerea unei culturi functionale a marketingului relational

1.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii.


Filosofia marketerului

Despre cui apartine responsabilitatea principala a unei organizatii s-a discutat si se


discuta mult in practica de afaceri. Grupurile (acestea, ca si alti stakeholderi, dupa cum
vom vedea pe parcursul acestei abordari, sunt interlegate) cele mai avute in vedere in
acest sens sunt urmatoarele:
- actionarii (urmaresc profitul; fara investitia facuta de ei nu ar fi bani pentru
continuarea afacerii);
- angajatii (urmaresc sa aiba un mediu de lucru corect si stabil; fara ei firma nu ar
putea dezvolta si vinde bunuri sau servicii);
- clientii (urmaresc sa li se furnizeze bunuri sau servicii la un pret corect si
echitabil; fara ei nu ar avea firma cui sa vanda bunurile sau serviciile respective,
nu s-ar putea astfel genera venituri ca sa fie platiti angajatii si nu s-ar putea
asigura profit si astfel dividende pentru actionari.
Rezulta de aici ca exista o relatie intre acesti principali stakeholderi si alti stakeholderi
cheie implicati intr-o afacere sau alta organizatie, succesul oricarei organizatii depinzand
prin urmare de managementul eficace al acestor relatii si de valorificarea adecvata a
resursei oferite de fiecare stakeholder cheie astfel incat fiecare grup sa primeasca
beneficiile pe care cauta sa le obtina din aceasta relatie.1
1
R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 1-7,
10-17, 29

3
Pentru a raspunde acestei provocari un om de marketing (marketer) – aflat sub
presiunea concentrarii pe client, la un cost eficace – are nevoie, dincolo de proces si de
tehnologie, de o filosofie potrivita in legatura cu „relatia”. Tot ceea ce tine de planificarea
datelor privind aceasta relatie, explorarea datelor, analiza acestor date pentru a determina
modele si relatiile lor, trebuie sa urmareasca un nivel mai inalt de intelegere a relatiei,
rezultatul fiind ridicarea efectiva a puterii relatiei. Afacerea poate apoi incepe sa faca
doua lucruri:
- sa identifice ce face fiecare client individual (sau alti stakeholderi cheie) diferit si
unic si sa inteleaga valoarea potentiala pe care acesta (acestia) o ofera afacerii;
- sa prezica cum fiecare client este posibil sa raspunda fiecarui stimul diferit de
marketing pus inainte (la sfarsitul perioadei fiecare relatie incepand sa livreze un
retur mai inalt al investitiei – afacerea fiind astfel apta sa imbunatateasca
performanta si angajamentul fiecarei componente a peisajului general al relatiei).

Marketingul relational inseamna intelegerea peisajului intregii relatii astfel incat


sa intelegi ce vehicul iti trebuie ca sa ajungi la destinatia clara. El este, cu alte cuvinte:
- o strategie de afaceri care mobilizeaza un mai mare angajament al tuturor
stakeholderilor cheie (care vor ca decizia luata in privinta relatiei in curs sa fie
reintarita si verificata, ceea ce se intampla daca reusesc sa schimbe valoare cu
firma) in imbunatatirea cresterii si a performantei pentru a livra o relatie
reciproca mai benefica;
- o balanta a factorilor care concureaza: intre afacerea existenta si clientii
existenti; intre cresterea afacerii cu fiecare client existent si castigarea de noi
clienti;
- o filosofie de afaceri.

Parintele marketingului, Philip Kotler, spunea ca marketingul este arta


constructiei brandului. Douglas B. Holt, Seful Catedrei de Marketing L’Oreal la
Universitatea Oxford, spunea, printre altele ca: “Marketerilor le place adesea sa se
gandeasca la branduri ca un fenomen psihologic care isi are originea in perceptiile
consumatorilor individuali. Ceea ce face insa un brand puternic este natura colectiva a
acestor perceptii; povestile au devenit conventionale si asa sunt intarite in mod continuu
deoarece sunt tratate ca adevaruri in interactiunile de zi cu zi... Cea mai mare provocare
pentru branduri astazi este sa livreze nu divertisment, ci mai degraba mituri pe care
clientii lor sa le poata utiliza pentru a conduce exigentele unei lumi care ameninta din ce
in ce mai mult identitatile lor”. 2
In peisajul general al relatiei de marketing specifice unei firme se ajunge in
situatia in care sunt generate alte si alte relatii care modifica permanent peisajul general.
De exemplu, un brand (in opinia reputatei Asociatii de Marketing Americane - AMA,
cheia crearii unui brand este sa fii apt sa alegi un nume, un logo, un simbol, un design de
ambalare sau alte caracteristici – elementele brandului – care identifica un produs si-l
distinge de altele) poate juca rolul de conector pentru multiple relatii. Un brand conector
este cel care are puterea de a-si conecta clientii (furnizand experiente atractive),
conexiunea putand fi un sentiment subconstient intr-un client (ideea ca, deoarece cineva

2
Douglas B. Holt - How brands become icons. The principles of cultural branding, Harvard Business
School Press, 2004, pag. 3, 221

4
interactioneaza cu brandul asa cum o face, acela are ceva in comun cu acesti clienti –
ceva care transcende geografia, locul de munca si stilul de viata si chiar personalitatea).
Pe de alta parte, conexiunea poate cuprinde comunicarea actuala intre clienti, mijlocita de
produs/brandul. Uneori brandurile creeaza o comunitate de utilizatori si actioneaza ca
un lipici care conecteaza clientii unul cu altul. Exista patru tipuri de brand conector3:
a) Personificatorii (“The Personifiers”): branduri care mijlocesc clientilor sa simta
ca si cum ei sunt parte a unei comunitati de utilizatori cu aceeasi mentalitate, fara
sa creeze o comunitate actuala;
b) Cei care au un cult (“The Cults”): branduri care mijlocesc utilizatorilor sa se
angajeze unul cu altul printr-o actuala comunitate de utilizatori;
c) Lucratorii in retea sociala (“The Social Networkers”): branduri care mijlocesc
conexiuni literale intre utilizatori fara a crea un sens puternic al comunitatii;
d) Inlocuibilii (“The Replaceables”): branduri care mijlocesc clientilor sa simta ca si
cum ei sunt parte a unei comunitati de utilizatori ai unui anumit tip de produs.
Figura de mai jos ne permite sa observam ca aceste diferente intre cele patru tipuri
de brand conector devin evidente atunci cand sunt evaluate de-a lungul a doua axe:
- cea care examineaza unde se desfasoara relatia cu clientul (“Customer Relationship”):
- cea care examineaza tipul de conectare (“Type of connection”).

Figura nr. 1: Definirea brandurilor conector de-a lungul axei relatiei cu clientul si a tipului de conectare
Sursa: H. Isakovich and L. Johnston - Strength of Connection, How brands that act as social glue ensure a
stronger future, www.interbrand.com

Punctele tari si slabe ale celor patru tipuri mentionate pot fi determinate in baza
abilitatii lor de a asigura conexiuni viitoare puternice, dupa cum rezulta in figura
urmatoare:
Tabelul nr. 1: Masurarea brandurilor conector in baza abilitatii lor de a asigura un viitor mai puternic

3
H. Isakovich and L. Johnston - Strength of Connection, How brands that act as social glue ensure a
stronger future, www.interbrand.com

5
Standard masurare Tip de brand conector
tarie Personificatori Cei care au un cult Lucratori in retea Inlocuibili
sociala
Loialitate fata de
brand
Interactivitate cu
brandul
Angajare cu
comunitatea
Perceptia unicitatii
brandului
Sursa: H. Isakovich and L. Johnston - Strength of Connection, How brands that act as social glue ensure a
stronger future, www.interbrand.com

Clientii fac adesea prima miscare intr-o relatie si fac o investigatie nesolicitata in
legatura cu un bun sau un serviciu, cu alte cuvinte fac o oferta deschisa, dupa care
entuziasmul acestora poate sa creasca sau sa scada, in functie de cum le sunt intalnite
asteptarile. Se considera ca este foarte important cum gandeste firma sa raspunda acestor
potentiali clienti.
Odata ce relatia s-a deschis, fiind intalnite asteptarile initiale, aceasta este etapa in
care incepe sa intre in relatie un nivel de loialitate. Atentie insa la faptul ca nu trebuie sa
presupui ca intre firma si clienti exista loialitate (care este o emotie) doar pentru ca exista
o relatie (care este un comportament).
Provocarea pentru firma este sa converteasca emotiile in tranzactii si o relatie
bazata pe tranzactie intr-una conectata emotional si deci una loiala intr-o perioada de
timp, ceea ce nu se intampla peste noapte! Apoi, daca relatia loiala functioneaza, partile –
deoarece se simt comfortabil cu relatia lor – pot incepe sa recomande altora neimplicati in
relatie ca exista valoare. Relatia poate fi tactica sau strategica.
Relatia tactica se bazeaza pe convenienta reciproca pentru cei implicati (fiind
vorba practic de doua lucruri: incercare si convenienta), fiind in mod normal pe termen
scurt, uneori durand doar cat o tranzactie, dar ea poate fi punctul de start in ceva care
poate deveni strategic, fiind practic un test (care poate deveni oportunitate) pentru cei
implicati ocazional sau neangajant. Ca atare, firma poate cauta in aceste circumstante sa
creasca frecventa contactului cu acesti noi si neangajati clienti si sa le ofere o paleta de
alegere sau o alternativa la a lor existenta deja relatie cu alta firma. Uneori, pentru firma
poate sa nu fie insa nevoie sa construiasca o relatie strategica, multumindu-se doar cu o
relatie tactica sau tranzitionala.
Ultima faza a relatiei este relatia strategica – pe termen lung si reciproc
profitabila, obiectivul marketerului in aceasta relatie autentica fiind sa extinda durata
relatiei intre firma si client dincolo de ceea ce ar fi in conditii normale si sa incurajeze
tranzactii mai frecvente si mai valoroase.
Marketingul relational reprezinta alinierea strategica a relatiilor intre
stakeholderii cheie intr-o organizatie si potentarea acestor relatii, imbunatatind
performanta si profitabilitatea organizatiei si a peisajului relational ca intreg.4
Marketingul relational nu este o singura disciplina, este un mod de viata de afaceri
care cuprinde toate disciplinele de marketing. Dovada? Toate cheltuielile de marketing
sunt legate de „starea de sanatate” a relatiei.
4
R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 21

6
Daca ar fi sa ne asumam o definitie in contextul acestei abordari, aceasta ar fi
urmatoarea: „Marketingul relational (marketingul relatiei cu clientul) este arta
constructiei strategice a relatiilor dintre brandurile stakeholderilor cheie intr-o
organizatie, in beneficiul intregului peisaj relational care stimuleaza imbunatatirea
performantei si a profitabilitatii organizatiei, calitatea si profunzimea relatiei cu
clientul”. In opinia noastra, dupa cum vom argumenta si pe parcursul acestei abordari,
recuperarea economica a “relatiei” afectata de criza curenta obliga la introducerea unei
culturi functionale de marketing relational, cultura care sa aiba la baza un angajament
declarat al firmei si un program detaliat de implementare a acestei culturi relationale.

1.2. Crearea valorii din perspectiva clientului si din cea a firmei. Concentrarea
firmei pe calitatea relatiei cu clientul si pe calitatea relatiei interne

Dupa cum vom vedea si pe parcursul acestei abordari, o relatie cu clientul – ca


schimb intre doua parti – este mentinuta in viata si sporita datorita valorii „unice” a
schimbului. Pentru a intelege ceea ce este valoarea clientului managerii trebuie sa vada
dincolo de satisfactie ca principal conducator al retentiei clientului, ei avand nevoie sa
evalueze crearea valorii din doua perspective diferite5:
- dimensiunea rezolvarii problemei;
- dimensiunea experientei relatiei
In dimensiunea rezolvarii problemei („Problem solving”, axa orizontala, dupa
cum vom vedea in a doua figura de mai jos: „Crearea valorii din perspectiva clientului”),
crearea valorii „unice” porneste de la un punct in spatiu si timp care este dincolo de
„produsul crescut”. In general, sunt definite cinci nivele ale unui produs, cum este (de
exemplu, in cazul serviciului prestat de un hotel) ilustrat de figura urmatoare:

Produs potential – totul posibil

Produs crescut – flori proaspete

Produs asteptat – pat curat

Produs de baza – camera de hotel

Beneficiu cheie -
Somn

Figura nr. 2: Cele cinci nivele ale produsului


Sursa: Adaptare dupa spectrum.troy.edu/vorism/665Chp3.ppt

Aceasta creare a valorii „unice” (pornind de la un punct in spatiu si timp situat


dincolo de „produsul crescut”) se bazeaza pe o solutie conceptuala cu patru principale
caracteristici sau o mixtura a acestora:
- conceptul este centrat pe client, clientul fiind parte a solutiei;
- partea legata de produs a conceptului este usor de utilizat si productiva d.p.v. al
costului;

5
P. Chenet - CRM: Some Myths and Realities, http://www.deep-insight.com/en/

7
- conceptul implica consiliere profesionala, facandu-se orice pentru a ajuta clientul
sa reuseasca in eforturile sale;
- conceptul este perceput ca margine frontala.
In dimensiunea experientei relatiei (“Relationsip experience”, axa orizontala, (a
se vedea figura de mai jos: „Crearea valorii din perspectiva clientului”), crearea valorii
„unice” porneste de la un punct in timp care este dincolo de constructia confidentei,
bazandu-se pe o experienta sigura si plina de incredere, cuvintele de ordine fiind: respect,
onestitate, corectitudine.

Figura nr. 3: Crearea valorii din perspectiva clientului


Sursa: P. Chenet - CRM: Some Myths and Realities, http://www.deep-insight.com/en/

Sa vedem ce se intampla cu valoarea din perspectiva firmei. In multe minti


manageriale inca exista convingerea ca: trebuie mentinut fiecare client fara a tine cont de
cat costa firma aceasta stare de fapt (uneori insemnand chiar si lucru in pierdere); trebuie
sa te bazezi doar pe clientii care iti aduc cea mai mare cifra de afaceri si cea mai mare
marja de profit (clientii cei mai semnificativi d.p.v. strategic). Realitatea este ca nu tot
ceea ce poate fi adevarat d.p.v. al contabilitatii pe termen scurt (evaluare bazata pe
caracteristici istorice) poate fii adevarat si dintr-o perspectiva relationala pe termen lung,
caz in care evaluarea trebuie sa tina cont de valoarea potentiala pe timpul vietii (venitul
potential asteptat ca urmare a relatiei cu un client, de obicei 1-2 ani, facand distinctie
intre clientii curenti si prospecti etc.; “Potential Life Time Value” – PLTV) pentru fiecare
dintre acesti clienti. PLTV al unui client particular rezulta din insumarea valorii nete
prezente a acestui client in termeni de viitoare contributii la profituri.
Indiferent insa de metoda utilizata, firma trebuie sa determine:
- cine sunt clientii care genereaza valoare pozitiva in portofoliu;
- cine sunt cei care nu genereaza valoare deloc sau genereaza valoare negativa.
Suma acestor pozitii de valoare va determina valoarea portofoliului (in figura de mai jos
este ilustrata crearea valorii din perspectiva firmei, respective evaluarea portofoliului de
clienti):
- un portofoliu sanatos (“healthy”) consta numai din clienti cu valori pozitive;
- un portofoliu nesanatos (“unhealthy”) contine multi clienti cu valori negative;
- un portofoliu ambivalent contine multi clienti care au o perceptie a relatiei cu
firma implicand sentimente de dragoste si ura, adesea in mod simultan, fie in
modul in care firma rezolva problemele lor, fie in modul in care interactioneaza.

8
Figura nr. 4: Crearea valorii din perspectiva firmei. Evaluarea portofoliului de clienti
Sursa: P. Chenet - CRM: Some Myths and Realities, http://www.deep-insight.com/en/

Cat valoreaza acest portofoliu de clienti va ajuta la determinarea a cat de mult este
nevoie sa cheltuie firma pentru a recruta noi clienti, cu cat este mai mare valoarea
activului cu atat mai putin trebuind firma sa cheltuie cu recrutarea noilor clienti. Firma
trebuie, de asemenea, sa masoare returul investitiei in privinta acestui activ de clienti.
Cum firma a investit substantial pentru a retine clientii sai, ea are nevoie sa stie ce retur
ofera aceasta investitie, ceea ce o va ajuta la determinarea urmatoarelor aspecte:
- care sunt cei mai profitabili clienti;
- ce este de facut cu clientii neprofitabili.
In mod evident, firma trebuie sa se concentreze pe calitatea relatiei cu clientul,
adica pe evaluarea facuta de clienti asupra :
- calitatii generale a bunurilor si serviciilor firmei (beneficii si stabilirea pretului);
- satisfactiei clientului (evaluarea generala a ceea ce firma face);
- marginii frontale (comparatia cu concurentii firmei);
- performantei serviciului (temeinicia, reactia prompta, grija fata de client);
- increderii;
- angajamentului fata de relatie.
Dupa cum firma trebuie sa se concentreze si pe calitatea relatiei interne, cat valoreaza
acest portofoliu de clienti fiind determinat prin factori care sunt interni firmei.
Cercetarile de specialitate au evidentiat in acest sens faptul ca exista o corelatie pozitiva
puternica intre:
- “sanatatea” portofoliului de clienti si
- “sanatatea” firmei.
Rezulta prin urmare ca o firma “sanatoasa” merge mana in mana cu un portofoliu de
clienti “sanatos”. Tocmai de aceea se spune ca firmele au angajatii si clientii pe care-i
merita!
Se mai indoieste cineva de faptul ca firmele au nevoie de o perspectiva de
marketing relational in maniera lor de abordare a produselor, clientilor, angajatilor,
furnizorilor si a altor stakeholderi?
Cercetatorii de la cunoscuta organizatie Gallup au incercat sa lege statistic rating-
urile (evaluarile de pozitii pe o scara) de performanta de masurarea rezultatelor
importante, cum sunt scorurile clientilor sau vanzarile catre acestia, corelatiile evidentiate

9
in majoritatea cazurilor fiind insa zero sau negative.6 Analizele au sugerat ca rating-urile
realizate de manager nu reflecta performanta actuala sau contributia economica asa cum
presupun majoritatea firmelor. Iar daca performanta nu este egala cu contributia
economica a angajatului la scopurile firmei atunci pe ce baza este platit acest angajat?
Raspunsurile difera uneori, incluzand insa adesea o relatie a angajatului cu managerul
lui, buna cetatenie (cinste, compasiune, respect, responsibilitate, curaj, lucrul cu
comunitatea, grija fata de ceilalti etc.) si alte “intangibile” care au putin de-a face cu
productivitatea sau contributia economica. Buna masurarea a performantei si sistemele de
compensare concentreaza si aliniaza organizatia, ajutand in timp la cresterea continua a
asteptarilor de performanta. Un sistem agresiv de plata pentru performanta poata sa nu
lucreze bine pentru orice firma. Aceste sisteme tind sa atraga si sa retina acel gen pe care
si-l doresc multi manageri generali (angajati carora le place un grad de masurare si
competitie sanatoase si doresc sa performeze), multe organizatii putand sa nu fie gata
pentru asa ceva. Oricum, este evident ca in final se obtine in raport cu ceea ce s-a platit.

1.3. Rolul integritatii manageriale in recuperarea economica a “relatiei” afectatea


de criza curenta

In martie 2009, un articol din American Chronicle7 sublinia ca in contextul crizei


curente (un efect de domino al deciziilor manageriale luate cu ani inainte) pare sa fie
afectat intregul peisaj relational. In recuperarea economica poate juca un rol si
integritatea manageriala. Linia de baza este afectata de orice decizie luata fie la nivel
individual, fie la nivelul mangementului organizational. Tocmai de aceea deciziile trebuie
sa implice principii de integritate in luarea lor. Pierderea de locuri de munca sau teama
pierderii acestor locuri creeaza situatii dificile cu decizii dificil de luat pentru firme,
angajati si familiile acestora. Reducerea numarului de angajati sau a cheltuielilor intr-o
firma este usor de facut dar a o face sa si lucreze este partea grea a problemei.
Media are dreptate atunci cand identifica conditiile care afecteaza indivizii in
contextul crizei curente, ar trebui insa sa identifice si aspectele pozitive. Cum lucrurile
continua sa evolueze - se argumenteaza in American Chronicle - modul in care noi
reactionam la problemele cu care ne confruntam si modul cum Guvernul reactioneaza
sau nu reactioneaza joaca un rol critic in maniera in care percepem situatiile noastre
individuale. Deciziile pe care firmele trebuie sa le ia astazi nu sunt usoare, acum fiind
timpul pentru a avea mai mult grija de angajati si de clienti, tratandu-i cu respect si
integritate, nu numai pentru munca pe care o fac dar si ca indivizi.
Cert este ca relatia dintre toti acestia si alti stakeholderi cheie implica integritate
in politicile introduse si cu care se opereaza, ceea ce trebuie sa fie evident in perceptia pe
care o au clientii sau potentialii clienti. Comunicarea adecvata intre firma, angajati,
clienti si alti stakeholderi cheie este esentiala. Angajatii multumiti, comunicand in mod
adecvat cu managementul firmei, pot expune aceasta atmosfera atunci cand comunica cu
clientii. Daca managementul afiseaza principii de integritate in actiuni si nu in vorbe,

6
Guido M.J. de Koning and Jane Miller - Giving Them What They Deserve, 10 April 2003,
http://gmj.gallup.com/content/1030/giving-them-what-they-deserve.aspx#2
7
Dennis AuBuchon - Management Integrity in Today's Economy, March 11, 2009,
http://www.americanchronicle.com/articles/view/93884

10
angajatii vor vedea si vor intelege cat de importante sunt aceste principii pentru firma,
ceea ce se va transpune in mod corespunzator in relatia cu clientul.
Un manager integru8 este autentic, de incredere si constructiv, el dispunand si de
o mana gentila (“Gentle Hand”), protectoare (“Protective Hand”) si puternica (“Strong
Hand”) in raporturile cu angajatii, aceste sase calitati9 constituind asa-numitul diamant al
integritatii manageriale (“The Diamond of Managerial Integrity”), ilustrat in figura de
mai jos:

Figura nr. 5: Diamantul integritatii manageriale


Sursa: http://www.ethicsmanagement.info/content/Diamond.

Recuperarea economica a “relatiei” afectata de criza curenta nu pare sa fie


posibila fara o cultura (atitudinile si comportamentul predominante care caracterizeaza
functionarea firmei) functionala a managementului integritatii operationale10, adica ceea
ce se face si nu ceea ce se spune ca se face sau ceea ce se planuieste sa se faca. Fiecare
individ dispune de un anumit grad de cunoastere, are propriile atitudini si convingeri.
Cultura unei organizatii este data de suma indivizilor dintr-o organizatie. Trevor Kletz11
(creditat si cu introducerea conceptului de “siguranta inerenta” – un proces sigur in mod
inerent are un nivel scazut de pericol chiar si daca lucrurile merg rau) spunea ca:
“Organizatiile nu au memorie – numai oamenii au”.
Cultura este un proces continuu. In aceasta optica, daca exista o cultura puternica
a organizatiei ea poate cauza schimbarea oamenilor de asa natura incat acestia sa se
conformeze acestei culturi. Managementul unei organizatii poate actiona in directia
crearii unei culturi de integritate operationala puternica urmand trei pasi:
- pregatirea si publicarea unei declaratii privind misiunea care explica foarte
detaliat angajamentul declarat al organizatiei pentru principiile managementului
integritatii operationale;
- dezvoltarea unor linii orientative care arata cum trebuie sa fie implementat
programul de management al integritatii operationale;

8
M. Kaptein - The Diamond of Managerial Integrity, European Management Journal, Volume 21, Issue 1,
February 2003, pp. 99-108
9
M. Kaptein - The 6 Principles of Managing with Integrity: A Practical Guide for Leaders
Articulate Press, November 2007
10
Chapter a.6 - Fostering an operational integrity management culture, Sutton Technical Books, 2005,
http://www.feedforward.com.au/download-free-ebooks_files/Chapter_A6_OIM_Culture_3_sample.pdf
11
http://uk.linkedin.com/pub/trevor-kletz/18/277/641

11
- dezvoltarea unui program detaliat aratand cum trebuie sa fie realizate liniile
orientative.
Cu alte cuvinte, recuperarea economica a “relatiei” afectata de criza curenta nu
poate fi posibila fara o cultura functionala de marketing relational, cultura care sa aiba la
baza un angajament declarat al firmei si un program detaliat de implementare a acestei
culturi relationale.

1.4. Evaluarea reciproca a relatiei firma-client

Se pune o importanta intrebare: Cum poate supravietui o relatie dincolo de simpla


convenienta pe termen scurt daca nu se ofera valoare ambelor parti implicate in relatia
in cauza? Iata de ce este nevoie de o evaluare reciproca a relatiei.
Conceptul de evaluare reciproca a relatiei (mutual relationship valuation -
MRVn)12 este practic o cale pe care o poate considera o firma in determinarea a ceea ce
ea si clientii sai (concept fundamental, deoarece cresterea valorii relatiei este una din
ratiunile fundamentale pentru imbarcarea intr-un program de marketing relational).
Conceptul MRVn se bazeaza pe principiul ca relatiile performeaza mai bine si
dureaza mai mult daca sunt in echilibru, ambele parti dand si luand in mod egal din
relatie. Dupa cum ilustreaza figura de mai jos, axa verticala este o masura a ceea ce
clientul considera ca relatia merita din perspectiva sa, iar axa orizontala este o masura a
ceea ce firma considera ca relatia merita din perspectiva organizatiei.

12
R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 74,
76

12
Relatie inalt apreciata de client dar nu si de firma.
Firma stabileste pret mai inalt pentru nivel inalt al
serviciului. Poate pierde clienti dar nu este
ingrijorata ca si cum ar fi altfel neprofitabila

Relatie de valoare
bazata pe serviciu,
conexiune

Valoarea relatiei Relatie inalt apreciata de


din perspectiva firma dar neapreciata de
clientului client.
Clientul vrea doar sa
“tranzactioneze in termenii
proprii”, firma are nevoie sa se
Valorile relatiei uite cu ataentie in cazul in care
asteptarile clientului in privinta
in echilibru relatiei se schimba si incep sa
Relatie de convenienta ceara mai mult de la relatie.
bazata pe tranzactie, marfa

Valoarea relatiei din


perspectiva firmei

Figura nr. 6: Evaluarea reciproca a relatiei


Sursa: R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag.
77

Dupa cum se poate observa sunt doar trei grupuri principale, la mijloc valoarea
relatiei fiind in echilibru reciproc, clientul si firma acordand aceeasi importanta relatiei si
asteptarile lor fiind in echilibru. Este insa nevoie in continuare de lucru pentru a mentine
acest echilibru si a face relatia si mai valoroasa.

1.5. Ce cauta clientul in relatia cu firma si ce face marketerul relational.


Reexaminarea de catre clienti a relatiilor lor cu vanzatorii

Exista trei lucruri principale pe care le cauta clientul (toti stakeholderii cheie de
fapt) intr-o relatie cu o organizatie13:
- livrare eficienta si eficace a bunului sau a serviciului fundamental pentru care au
mers la firma sa cumpere;
- recunoasterea a ceea ce ei cred ca este valoarea lor in calitate de client (si
majoritatea au o estimare umflata a acesteia!);
- un nivel al recompensei intrinseci pentru valoarea si „loialitatea” lor, in forma
ofertelor speciale, discounturilor sau „recompenselor”.

13
R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 97-
98, 102, 129

13
Provocarea pentru orice afacere este sa asigure echilibrul intre cele trei aspecte
(cerinte) intr-un mod care intalneste asteptarile clientului dar produce si o relatie
productiva d.p.v. al costului (returneaza un beneficiu care justifica investitia initiala). R.
Batterley atrage atentia ca obtinerea unui echilibru neadecvat pentru oricare dintre cele
trei aspecte va pune relatia generala (aflata intr-un echilibru delicat) in afara echilibrului.

Livrarea bunului
Punct de echilibru, sau serviciului dorit
toate fortele relatiei
lucrand in echilibru

Recunoasterea
valorii relatiei O recompensa
intrinseca (“pay-back” –
recuperarea investitiei
initiale) bazata pe
valoarea relatiei

Figura nr. 7: Echilibrarea celor trei forte conflictuale ale „ceea ce cauta clientul intr-o relatie”
Sursa: R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag.
98

Nu trebuie uitat si faptul ca, in general, ceea ce cauta clientul intr-o relatie cu o
firma este livrat de la persoana la persoana si conteaza in context si cum este livrata
informatia.
Lucrurile se schimba in mod constant in marketingul relational si provocarea
pentru marketerul relational este sa recunoasca schimbarile subtile in natura relatiilor
firmei cu stakeholderii sai individual si sa raspunda in mod potrivit, ajustand activitatile
de mix de marketing aplicate in diferite etape ale relatiei pentru a realiza impactul dorit al
acestora, in cadrul strategiei de marketing relational. In mediul dinamic de astazi al mix-
ului de marketing relational nu se pune problema a fi deasupra liniei („above the line”14)
sau sub linie („below the line”15). Pentru ca este vorba despre utilizarea canalului de
comunicare pe care fiecare stakeholder doreste sa-l utilizeze pentru livrarea mesajelor

14
http://www.mshmgi.com/glossary,A,Above+the+Line.html
15
http://www.mshmgi.com/glossary,B,Below+the+Line.html

14
care vor construi relatia firmei cu ei.Cu alte cuvinte, clienti diferiti vor putea primi acelasi
mesaj prin canale de comunicare diferite (email,16 SMS,17 publicitate media18 etc.).
Inarmati cu o bogatie de informatie care inainte nu era disponibila, clientii dispun
acum de optiuni si sunt mult mai constiinciosi in materie de valoare,19 rezultatul fiind ca
ei nu se mai pot baza, atunci cand vor sa cumpere, pe mesajele care sunt impinse catre ei
in mod traditional, vanzatorii fiind presati sa recurga la actiuni de adaptare in consecinta
(a se vedea figura de mai jos).

Figura nr. 8: Adaptarea la noua realitate a pietei


Sursa: R. Angel - Sustaining profitable customer relationships requires real leadership, IVEY Management
Services, November/December 2004, pag. 2

Marketerul relational se afla in situatia in care este nevoit sa identifice mijloacele


(conducatorii) potrivite, adevarate “blocuri de constructie”, pe care sa le utilizeze in mod
echilibrat in functie de fiecare situatie: “brand advertising”,20 “direct marketing”,21 “e-
marketing”,22 “sales promotion”,23 “partner marketing”,24 “incentive marketing”,25
“loyalty marketing”,26 “channel marketing”,27 “merchandising”,28 “after-sales service”29
etc.
Un marketer relational trebuie sa stie cum se poate construi o legatura intre firma
si clienti (obiectivul central al marketingului bazei de date, de altfel) care sa permita
16
http://searchmobilecomputing.techtarget.com/definition/e-mail
17
http://www.accesswireless.org/general/glossary.cfm#S
18
http://www.iqads.ro/dictionar/publicitate_comerciala_media.html
19
R. Angel - Sustaining profitable customer relationships requires real leadership, IVEY Management
Services, November/December 2004
20
http://thesaurus.babylon.com/Brand%20advertising
21
http://www.iqads.ro/dictionar/marketing_direct.html
22
http://www.it-architects.co.uk/a_-_z_glossary_index/E-Business_Solutions_Glossary/e-
business_solutions_glossary.html
23
http://www.iqads.ro/dictionar/promovarea_vanzarilor.html
24
http://www.partnershipmarketing.com/index.cfm?fa=glossary#9
25
http://www.businessdictionary.com/definition/incentive-marketing.html
26

http://www.bizreport.com/2010/03/cmo_council_loyalty_programs_fail_because_they_dont_connect.html
27
http://www.businessdictionary.com/definition/channel-marketing.html
28
http://www.businessdictionary.com/definition/merchandising.html
29
http://www.businessdictionary.com/definition/after-sales-service.html

15
obtinerea cresterii loialitatii acestora si expansiunea vanzarilor. A stii apoi ce poti sa faci
pentru clienti (pentru ca se poate spune ca partea usoara este colectarea numelor si
realizarea istoriei cumparaturilor) este partea grea. Apare aici necesitatea contributiei
marketerului relational la construirea relatiei cu clientul de asa maniera incat aceasta sa
fie apreciata de clienti si sa fie, asa cum am aratat mai sus, productiva d.p.v. al costului.
Contributia trebuie sa porneasca de la intelegerea clientului (utilizand analiza RFM –
recent, frecvent, monetar30; segmentandu-i in functie de valoarea pe timpul vietii –
venitul asteptat in urma unui client, de obicei 1-2 ani, facand distinctie intre clientii
curenti si prospecti etc., dupa cum vom vedea ulterior, pe parcusul acestei abordari),
putand fi si o idee potrivita, la costul potrivit si la momentul si locul potrivite (un card
„gold”, o „newsletter”, beneficii preferate, „air miles”,31 puncte, premii de ziua de nastere
etc.).32

Figura nr. 9: Segmentarea clientior in functie de contributia economica la relatie


Sursa: A. M. Hughes - How Should You Spend Your Database Dollars,
http://www.dbmarketing.com/articles/Art135.htm

Dupa cum rezulta din figura de mai sus, clientii din prima cincime sunt cei mai
buni si acestia trebuie tratati “regeste”, facandu-le cunoscut aceasta atat lor, cat si
“aspirantilor”. Grupul urmator, este cel care reprezinta “speranta” in ceea ce priveste
viitorul firmei. Trebuie concentrate atentia, serviciul si banii pe aceste doua grupuri,
construind loialitate si sporind vanzarile. Odata ce ai castigat experienta cu acesti clienti
valorosi poti sa sporesti atentia si asupra grupurilor de clienti mai putin profitabili.
In conditiile in care bugetul de marketing este limitat, marketerul relational
trebuie sa stie ce va spune, cui va spune si cand este cel mai bun timp sa trimita un mesaj,
concentrandu-se pe clientii care vor raspunde, cel mai probabil. Raspunsul acestora este
un semnal ca s-a spus sau s-a oferit ceea ce era potrivit, la timpul potrivit, clientului
potrivit.33

1.6. Calitatea si profunzimea relatiei cu clientul, o functie a calitatii interpretarii

30
http://searchdatamanagement.techtarget.com/sDefinition/0,,sid91_gci751219,00.html
31
http://www.ehow.com/how_2214874_apply-air-miles-cards.html
32
A. M. Hughes - How Should You Spend Your Database Dollars,
http://www.dbmarketing.com/articles/Art135.htm
33
Mike Boysen - Customer Relationship Marketing - Don't Have a Marketing Plan?
http://it.toolbox.com/blogs/effective-crm/customer-relationship-marketing-dont-have-a-marketing-plan-
30669

16
Este cunoscut faptul ca virtutea se naste si se dezvolta in terenul simturilor asezate
pe calea corespunzatoare. Virtutea, care urmeaza stiintei, inseamna a face ceea ce trebuie,
fiind nevoie de o incordare maxima pentru a merge pe aceasta cale. Roger Martin,
Decanul Solii Rotman de Management, Universitatea din Toronto, facea cunoscut in
martie 2002 ca a proiectat un instrument analitic, “Matricea virtutii”34, care ajuta
executivii sa gandeasca despre presanta chestiune importanta a responsabilitatii
corporative (tratata de Martin in articolul respectiv ca un bun sau serviciu, identificand
astfel fortele care-i limiteaza oferta si definind masurile probabile de a o creste),
intelegand ce genereaza conducerea responsabilitatii corporative in mod social. Pe de alta
parte, chiar daca, in mod obisnuit, nu suntem constienti de faptul ca totul incepe cu
modele mentale, argumenteaza tot Decanul Şcolii Rotman de Management, noi toti le
utilizam in gandirea noastra. Preocupat de a identifica cum am putea deveni ganditori
integrativi, pornind de la cautarea modelelor de gandire a unor lideri celebri (“ce mod
de gandire i-a condus la realizare?”; “a existat un model comun al modelelor lor
mentale?”), Martin face trimitere la John Sterman de la MIT care a explicat ca noi
credem ca vedem ceea ce este in realitate, cand de fapt ceea ce vedem se bazeaza pe
modelele noastre mentale si noi suferim, de aceea, de “realism naiv”. Rezultatul acestei
stari de fapt constituie cea mai importanta provocare cu care se confrunta managerii
moderni: “ciocnirea modelului” (“Model clash”). Iar demersul descris partial mai sus ca
nutrind speranta construirii, in orice situatie, a unui model mental mai bun, ne poate
sugera raportarea la momentul actual al “impiedicarii” noastre, in avansul organizat pe
drumul spre „societatea urmatoare”, de criza de incredere.35 Continuam sa ne gandim la
incredere (integritate, competenta, consistenta, loialitate, deschidere), ca ingredient cheie
pentru mediul de lucru si pentru societate, in general. Tinem cont, desigur, de calitatea
experientelor noastre. Mai ales ca un laureat al premiului Nobel pentru economie (obtinut
in 2002), psihologul Daniel Kahneman, interesat in construirea unei stiinte a experientei
care construieste pe experienta, ne lamurea inca din anul 2003 ca mai avem de trudit pana
gasim o cu adevarat buna masura stiintifica a bunastarii. Se pare ca nu ajungem nicaieri
pentru ca doar ne adaptam la lucruri pe masura ce acestea se imbunatatesc si trebuie sa
intelegem la ce placeri sa ne adaptam si la care nu.
Recent, inspre finalul lunii martie 2010, tot Roger Martin36 a avut o alta
interesanta interventie in remarcabilul cadru conversational online oferit de prestigioasa
Universitate Harvard. Profesorul Martin argumenta ca, deoarece clientii se straduiesc
adesea sa puna in cuvinte sentimentele lor despre bunuri, servicii sau furnizori, noi
putem sa-i observam cum fac ceea ce fac in mod real, mai degraba decat ceea ce ei spun
ca fac si pot de fapt sa nu faca. Ceea ce ne mijloceste o mult mai nuantata vedere a
clientului nostru. Aceasta este insa subiectul unor judecati calitative din partea noastra.

34
Theodor Purcarea - Responsabilitatea şi performanţa socială corporativă sub presiunea imperativului
restaurării încrederii în dezvoltarea durabilă, Conferinta „Responsabilitatea sociala corporativa si
dezvoltarea durabila”, organizata de Facultatea de Comunicare si Relatii Publice (FCRP) din cadrul Scolii
Nationale de Studii Politice si Administrative (SNSPA), 10 aprilie 2009, Bucuresti.
35
Theodor Purcarea - Confidence crisis and exiting naive realism through integrative thinking, Romanian
Economic and Business Review, Summer 2009, Volume 4, Number 2, pp. 45-58
36
Roger Martin - The Secret to Meaningful Customer Relationships, March 24, 2010,
http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/how_not_to_talk_to_customers.html

17
Tocmai de aceea sunt subliniate de catre Profesorul Martin o serie de semnificative
considerente:
- calitatea si profunzimea relatiei cu clientul va fi o functie a calitatii interpretarii de
catre ochii si urechile noastre;
- spre deosebire insa de cercetarea cantitativa unde intr-adevar nu avem nicio sansa,
cu cercetarea calitativa avem o sansa de lupta in atingerea unei intelegeri
profunde a clientilor nostri; de asemenea, spre deosebire de cercetarea cantitativa
unde le cerem clientilor, in esenta, sa ne spuna ce gandesc, ce au nevoie si ce vor,
cu tehnicile de cercetare calitativa ne asumam in mod direct sarcina de a forma o
interpretare intelectuala de profunzime;
- sigur ca o cercetare calitativa a clientului nu depaseste cercetarea cantitativa de-a
lungul tuturor dimensiunilor, pericolul mereu prezent in cazul cercetarii calitative
constand in faptul ca subiectii nu sunt reprezentativi pentru intreaga baza de
clienti, intr-o substantiala parte deoarece dimensiunile esantionului sunt aproape
sigur considerabil mai mici datorita cantitatii mai mari de timp implicat; in plus,
in cazul cercetarii calitative este mai posibil sa fie blocati temporar manageri
importanti, spre deosebire de cazul cercetarii cantitative unde adesea se recurge la
externalizare catre furnizori experimentati.
Cu alte cuvinte, daca se doreste o relatie profunda cu clientii nu trebuie consumat
timpul vorbindu-le acestora prin vehicule cum sunt instrumentele cercetarii cantitative.

18
2. Cum s-a ajuns in “era relatiei”, ce se intampla si ce este de facut
2.1. Sub presiunea rezolvarii problemelor intr-o lume a relatiei cu clientul
2.2. Brandul, punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem
de marketing conectat continuu.
2.3. Intelegerea naturii dezvoltarii relatiei dintre furnizor/vanzator si client
2.4. Accentuarea proceselor de modelare a relatiei cu clientul. Capitalul relational si principiile-cheie ale
marketingului relational

2. Cum s-a ajuns in “era relatiei”, ce se intampla si ce este de facut

2.1. Sub presiunea rezolvarii problemelor intr-o lume a relatiei cu clientul

Suntem toti clienti si dorim sa beneficiem de servicii cat mai bune de pe piata care
este in mijlocul vietii noastre.
Un recent interesant comentariu online pornea de la faptul ca datorita tuturor
problemelor cu care se confrunta lumea astazi – in materie de invatamant/predare,
tehnologie, ingrijirea sanatatii, finante – avem nevoie de mai multi antreprenori sociali si
facatori de schimbare.37 In context, se atragea atentia asupra faptului ca:
- progresul impotriva acestor probleme va fi intolerabil de incet daca
numai 3-5% din populatia lumii gandeste ca le poate rezolva;
- tineretul trebuie invatat ca poate: ajuta alti oameni; conduce; realiza
importante schimbari in comunitatesi de-a lungul planetei;
- este necesara recunoasterea importantei stapanirii mai multor complexe
abilitati: empatie, lucru in echipa, leadership, relizare schimbare;
- educatia (in aceasta lume in care: regulile societatii in schimbare nu sunt
evidente, schimbarea accelereaza in mod exponential, echipele
inlocuiesc ierarhiile, sunt valorosi numai cei care pot contribui la
eforturile de schimbare ale echipei) nu mai poate insemna doar transfer
de informatie;
- aproape toti antreprenorii, de afaceri sau sociali, au descoperit ceva ca
adolescenti: tinerii sunt competenti si le place sa fie implicati in a crea
schimbare.

Schimbarea presupune relatie, presupune sa initiezi si sa organizezi, sa fii antrenat si sa


fii recompensat sa actionezi in consecinta, avand incredere, facandu-ti placere sa lucrezi
cu altii sa rezolvi probleme si sa deschizi noi ferestre de oportunitate, fiind astfel motivat
sa inveti in fiecare zi si sa ajungi sa creezi sisteme care sa sprijine relatia de succes.
Intr-o relatie furnizor-client se cheltuie bani, clientul este satisfacut sau nu de
relatia sa cu persoana de vanzari, are incredere sau nu in vanzator, simte emotie sau nu in
legatura cu ceea ce cumpara de la vanzator, cei doi comunicand afectiv. Se pot forma o
serie de alte relatii in cadrul acestei relatii, dupa cum vom vedea mai jos.

2.2. Brandul, punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si
branduri intr-un ecosistem de marketing conectat continuu

37
Bill Drayton - The World Needs More Social Entrepreneurs, March 30, 2010,
http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/the_world_needs_more_social_entrepreneurs.html

19
Retelele sociale, conform unei cercetari din ianuarie 2010 efectuate de InSites
Consulting38, au atins cca. 940 milioane oameni pe mapamond. Chiar daca majoritatea
sunt acolo din ratiuni personale (trimiteri mesaje, privit imagini, postari si raspunsuri
pentru actualizari statut etc.), dupa cum a tinut sa evidentieze eMarketer39 la inceput de
aprilie 2010, interactiunile implicand informatie despre bunuri si servicii au proliferat pe
masura ce brandurile incurajeaza comentariul online.
Aceasta “era a relatiei”,40 considerata a fi cea de-a patra era in istoria
marketingului, a luat startul in ultima decada a secolului 20, firmele ducand orientarea
spre client specifica acestei ere un pas mai departe prin concentrarea pe stabilirea si
mentinerea relatiilor atat cu clientii, cat si cu furnizorii. Efortul in cauza a reprezentat o
schimbare majora de la traditionalul concept de marketing ca simplu schimb intre
cumparator si vanzator, marketingul relational implicand prin contrast relatii pe termen
lung, care adauga valoare, dezvoltate in timp cu clientii si cu furnizorii.
Astfel, in marketingul relational joaca roluri principale aliantele si parteneriatele
strategice cu vanzatorii si retailerii. De exemplu, marele producator de bunuri ambalate
Procter & Gamble (P&G) are contracte cu retaileri uriasi cum sunt Wal-Mart – cel mai
important reprezentant modial din “marea distributie”, Safeway, Carrefour, Tesco s.a.
pentru a reaproviziona in mod automat inventarele lor cu branduri cunoscute - Head &
Shoulders, Crest, Tide, alte bunuri de ingrijire personala si casnica.Sisteme computerizate
preiau retragerile electronice efectuate de clienti la casele de marcat din marile lanturi de
magazine, permitand P&G sa imbarce 40% din comenzi automat, reducand lucrul cu
hartia si costurile de inventar si tinand preturile cu amanuntul constante. Se apreciza ca:
participantii in relatiile colaborative genereaza un volum de vanzari cu 25% mai mare
decat firmele independente; lucrul in echipa cu potentiali cumparatori ai produselor tale
reduce, totodata, riscurile legate de introducerile de noi produse.
Doug Levy,41 de la inovativa firma “imc2” (“ Me and You, The Relationship Era,
A brand - An authentic connection - A person”… “It’s time to rethink the model. It’s
time for Me+You: Redifinig Trust, Increasing Transactions”42) continua sa pledeze si in
acest an, 2010, pentru un dialog cu adevarat deschis cu clientii, marturisind ca dandu-si
seama ca se poate face si mai mult si-au pus intrebarea: “Putem fi parteneri cu clientii
nostri astfel incat sa transformam lumea marketingului?” Prin urmare, constatam o
indrazneata noua directie dar practica, dand oamenilor de marketing (marketerilor)
mijloacele de a cheltui mai putin si de a obtine mai mult: vanzari mai multe; profit mai
mare; clienti mai angajati, mai loiali; chiar beneficii mai mari pentru angajati, furnizori si
societate.
In opinia lui Doug Levy pentru a castiga in aceasta era a relatiei este nevoie sa
intelegi mai multe lucruri.
Astazi, majoritatea marketerilor aplica din pacate noi tactici in cadrul unui model
vechi, uitand ca Albert Einstein spunea: “Nu poti rezolva o problema de la acelasi nivel al
38
http://www.insites.eu/
39
Brands Vie for Credibility on Social Networks, April 2, 2010, http://www.emarketer.com/Articles/
40
The Relationship Era, August 31st, 2009,
http://www.constructiveconservatives.com/the-relationship-era/
41
Doug Levy - Winning in the relationship era,
http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf
42
http://www.imc2.com/

20
gandirii care a creat-o”. Rolul marketingului in aceasta noua era este sa adopte relatii
durabile intre branduri si oameni. In figura de mai jos este drumul parcurs pana in era
relatiei si modelele predominante in fiecare era:

Figura nr. 10: Drumul parcurs pana in era relatiei si modelele predominante in fiecare era
Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 10,
http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

Noul model de marketing – adoptarea relatiilor durabile – reprezinta o schimbare


plina de inteles in rolul marketingului care incearca sa rezolve o problema: ceea ce ar dori
clientii ca brandul sa fie poate sa nu fie ceea ce brandul este in mod autentic, iar aceasta
produce un gol intre intentiile adevarate ale brandului si cum se autoprezinta brandul – un
gol care poate cauza neincrederea clientilor.
Punctul de start in era relatiei este brandul (modul in care este vazut acesta –
bunul, serviciul, firma, reputatia acesteia – de cei cu care interactioneaza si carora se
adreseaza; reamintim si cu aceasta ocazie ceea ce spunea “Parintele marketingului”,
Philip Kotler: “Marketingul este arta constructiei brandului”43), care trebuie sa se
cunoasca pe sine inainte de a se angaja in relatii durabile cu oamenii, ratiunea existentei
brandului fiind scopul clar al marketerilor (claritatea scopului ofera si lumina orientativa
in luarea cu mai mare convingere a deciziilor indraznete) definind ceea ce reprezinta,
suplimentar fata de aspectele financiare si inspirand oamenii nu doar sa cumpere
produsul firmei ci si miscarii generate de firma. Brandurile sunt cele care: atrag suporteri
pasionati si creeaza clienti loiali datorita scopului clar; ajusteaza nevoile adevarate ale
clientilor mai degraba decat incearca sa-i convinga pe clienti ca brandul este potrivit
pentru ei.
Castigatorii in era relatiei vor fi cei care construiesc incredere (din perspectiva
clientului, existand trei componente complexe progresive in relatia dintre brand si client:
credibilitate – Livreaza brandul ceea ce promite?; grija – Intelege brandul nevoile
clientului?; congruenta – Coincide brandul cu valorile mele?) si tranzactii (suma de bani
cheltuita de client pe un brand particular relativ la ceea ce ar putea avea sens pentru ca o
persoana sa cheltuie in acea categorie de produs) creand relatii durabile cu oamenii,
Levy citandu-l apoi pe Michael Davis, Directorul creative (responsabil cu aspectele
legate de producerea advertisingului) al firmei “imc2”: “Media sociala este conectarea
la o noua era. Relatiile adevarate se intampla atunci cand brandurile si oamenii se

43
Theodor Purcarea - Marketing, acceptarea provocarii performantei inovatiei, Marketing – Management,
AROMAR, vol. 6 (90)/2005

21
intalnesc in mod individual – conversatia trebuie sa fie unica si personala, mai degraba
decat o naratiune construita pentru mase.” Reamintim ca media sociala este un termen
umbrela definind diferite activitati care integreaza interactiunea sociala si diferite
tehnologii online utilizate pentru a impartasi informatii si opinii, generand deci continut
si angajand conversatii si schimb de continut - bloguri, wiki, forumuri, YouTube, Flickr,
Facebook, MySpace etc.
In modelul increderii si tranzactiei specific acestei ere a relatiei increderea intre
brand si client este reciproca, increderea si tranzactiile fiind vazute ca distincte, ambele
fiind insa importante. De remarcat ca precum in cazul cuvantului “incredere”, se vorbeste
si despre “relatie” intr-un mod care oglindeste utilizarea acesteia in limbajul curent
caracteristic marketingului. Indiferent insa de cuvintele folosite, schimbarea de la era
consumatorului (in care concentrarea era inca pe tranzactii - ca in era produsului - dar
idea increderii introduce dialogul ca mijloc de a convinge oamneii sa tranzactioneze mai
mult) la era relatiei este una fundamentala – dincolo de o schimbare in comunicare,
modelele CPM de advertising (Cost Per Mie - costul mediu pentru 1000 de afisari a unei
reclame online; se refera la advertising cumparat pe baza imprimarii, aceasta fiind in
contrast cu diferitele tipuri de advertising platit pentru performanta, unde plata se
efectueaza numai printr-o intelegere reciproca asupra activitatii, cum sunt, de exemplu:
“click-through” - actiunea de a da click pe un link pentru a visita un nou website,
inregistrare, vanzare; pretul total platit se calculeaza prin multiplicarea ratei CPM prin
numarul de unitati, de exemplu, un milion de imprimari la 10 $ CPM este egal cu un pret
total de 10000 $: 1000000 / 1000 = 1000 unitati, 1000 unitati X 10 $ CPM = 10000
$ pret total ; suma platita per impimare fiind calculata prin impartirea CPM la 1000, de
exemplu, un CPM de 10 $ este egal cu 0,01 $ imprimare, respectiv 10 $ CPM / 1000
imprimari = $.01 per imprimare44) sau instrumentele de masurare.
In mod evident, liderii de marketing se afla sub presiunea de a livra rezultate mai
rapid, multi cheltuind sume de bani exorbitante (chiar si in contextul crizei) in incercarea
de a-i determina pe clienti sa cumpere mai mult, aratand mai putin aceasta. Ian Wolfman,
Directorul de marketing de la firma “imc2”, spunea insa ca: “A gandi despre incredere ca
fiind doar un alt mecanism pentru influentarea tranzactiilor este ca si cum ai gandi despre
un copil ca doar o alta reducere de taxe”.
Este clar ca “digitalul” are un impact profund asupra relatiilor dintre branduri si
oameni, fiind mai mult decat un alt canal pe care marketerii trebuie sa-l considere atunci
cand isi optimieaza viteza, canalele digitale cauzand schimbari semnificative privind:
- modurile fundamentale in care clientii interactioneaza cu brandurile,
- asteptarile clientilor in materie de branduri,
- rolul marketingului in lumea de astazi, marketingul digital oferind mai mult decat
o cale de a intrerupe o experienta, clientul incepand sa astepte mai multa
informatie, alegere si transparenta de la brandurile cu care interactioneaza in
contextul relatiei construite pe baza unui dialog activ cu brandul.

Majoritatea marketerilor au continuat totusi sa creeze campanii de advertising


proiectate sa atinga, sa convinga si sa smulga tranzactii printr-un mix de produs si
chemare emotionala, incercand sa utilizeze vechiul model de marketing din era
44
http://www.marketingterms.com/dictionary/cpm/

22
consumatorului intr-o noua era care cheama la o mentalitate de marketinh fumdamental
doferita.
In anii recenti insa, isi continua Doug Levy argumentarea, cu rapida emergenta a
media sociala (am reamintit mai sus la ce se refera expresia) si a aproapei omniprezentei
adoptii a Internetului de banda larga, relatiile intre clienti (tot mai multi posedand
telefoane mobile devenite computere mobile) si branduri se dezvolta, dincolo de dialog,
intr-un ecosistem de marketing conectat in mod continuu la Internet prin banda larga si
putand primi astfel date imediat (un ecosistem este un sistem format prin interactiunea
unei comunitati de organisme cu mediul lor fizic45). In consecinta, marketerii eficace
participa acum si hranesc un sistem de puncte de contact cu oamenii, construind
incredere cu clientii care sunt aliniati cu valorile brandului.
Exista trei ratiuni specifice explicand de ce increderea este mai importanta in
acest nou ecosistem de marketing:
- oamenii au mai multe posibilitati de alegere (Zappos46, de exemplu ofera peste
trei milioane de optiuni pentru incaltaminte si accesorii, incluzand cel putin 1100
de optiuni pentru incaltaminte prietenoasa cu mediul);
- oamenii sunt mai vocali in legatura cu nivelul lor de incredere in firme si
branduri si au acum abilitatea de a fi auziti pe scara larga; compozitorul si
cantaretul canadian Dave Carroll47, care se autodenumeste un “bloomer” intarziat,
comunica via email cu ascultatori din intreaga lume care se conecteaza cu el prin
cantecele sale; Dave a avut brobleme cu indragita sa chitara din cauza manipularii
necorespunzatoare la bagaje in urma unui zbor cu United Airlines, care au refuzat
sa accepte responsabilitatea; ca urmare, Dave Carroll a recurs la o ingenioasa
masura de razbunare, lansand cantecul “United Breaks Guitars,” primul dintr-o
trilogie de cantece care au devenit hituri imense pe YouTube (peste noua milioane
vizionari). Povestea a circulat de la CNN la The New York Times si pana la
Rolling Stone, culminand cu aparitia lui Dave la “The View” cu Whoopi
Goldberg, Joy Behar, Elisabeth Hasselbeck and Sherri Shepherd; concluzia:
recomandarile personale constituie cea mai de incredere forma de advertising, un
client cu o opinie pozitiva sau negativa putand produce o influenta imensa;
- oamenii aleg sa cumpere de la firme in care au incredere; un studiu48 din finalul
anului trecut a aratat ca 91% dintre respondenti au cumparat de la o firma de
incredere, in timp ce 775 au refuzat sa cumpere de la una in care nu aveau
incredere; concluzia: mai mult ca niciodata oamenii sunt mai concentrati acum pe
incredere in deciziile lor de cumparare.

In noul mediu de marketing – era relatiei – convingerea este mai putin eficace,
marketerii de succes adoptand increderea ca un pilon fundamental, esential si
independent al relatiilor durabile dintre brand si client.
Acest nou model care adopta relatiile durabile este benefic in mod simultan mai
multor stakeholderi: angajati, clienti, furnizori, investitori, societate. El este mai mult

45
http://wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn?s=ecosystem
46
Shoes, Clothing, Handbags, Sunglasses / Zappos.com. 1 Nov. 2009, http://www.zappos.com
47
http://www.davecarrollmusic.com/about-dave/bio/
48
The 2009 Edelman Trust Barometer. StrategyOne. 2009. Edelman. 1 Nov. 2009,
http://www.edelman.com/trust/2009/ 2009 Edelman Trust Barometer

23
decat o harta de drum pentru a castiga in era relatiei, este cu adevarat “nasterea a ceva
mai bun”.
Firma “imc2”, dupa cum am vazut cea care a introdus “era relatiei” si un model
diferit de marketing (care considera atat increderea cat si tranzactiile ca fiind critice in
construirea relatiilor durabile intre branduri si oameni), a creat, pentru a evalua si a
masura cum procedeaza brandurile in acest nou model, o harta a durabilitatii brandului
(“imc2 Brand Sustainability Map” - BSM), care exploreaza teritoriul relatiilor intre
branduri si oameni, asa cum rezulta din figura nr. 2.
Axa X de pe aceasta harta reflecta nivelul cheltuielilor (sau al trazactiilor) intr-o
relatie – in mod specific, suma de bani pe care o persoana o cheltuie cu un brand dat
relativ la ceea ce ar putea sa aiba sens pentru el sa cheltuie in acea categorie de produs,
un alt termen utilizat pentru a descrie aceasta masura fiind “cota cerintelor” (“ Share of
requirements” , “ Share of wallet”). Axa Y reflecta nivelul de incredere in relatie, masurat
in raport cu cele trei componente disticte amintite mai sus: credibilitate, grija, congruenta.

Figura nr. 11: Harta durabilitatii brandului - explorarea teritoriului relatiilor intre branduri si oameni
Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 25,
http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

“Share of requirement”49 (ilustrata in figura nr. reprezinta o cota in unitati de


volum/valoare ale brandului in cumparaturile totale dintr-o categorie facute de
cumparatorii brandului inmultit cu 100. Se calculeaza dupa urmatoarea formula: “Share
of requirement” (SOB) = (B3 / B2) × 100, unde: B3 = volum total al brandului prin
cumparatorii brandulu; B2 = volum total al categoriei prin cumparatorii brandului.

49
http://www.gfk.be/ProductsAndServices/DefinitionsMeasures/SpecialMeasures/ShareOfRequirement

24
Figura nr. 12: “Share of requirement”
Sursa: Gfk,
http://www.gfk.be/ProductsAndServices/DefinitionsMeasures/SpecialMeasures/ShareOfRequirement

Sa ne oprim asupra descrierii hartii durabilitatii brandului (pe verticala –


incredere; pe orizontala – tranzactii), a celor patru cadrane ale hartii, respectiv a
implicatiilor pentru branduri:
a) Relatii durabile (dreapta sus): in aceste relatii durabile oamenii tind sa cheltuie bani cu
brandul si se gandesc atat de mult la el incat ei servesc in calitate de promotori expansivi
ai brandului.
b) Relatii emotionale (stanga sus): in aceste relatii emotionale brandurile au promotori
loiali care in mod tipic nu au majorat valoarea economica a relatiei, putand avea
provocari in materie de stabilire a pretului, distributie sau de portofoliu de produs care
poate fi prea ingust; unele branduri s-au dezvoltat dintr-un subsegment de specialitate al
industriei lor dar nu au ajuns inca sa atinga o piaa mai larga care ar creste nivelele lor de
tranzactie; aceste branduri au construit o fundatie care ar putea sa le propulseze mai usor
in cadranul relatiei durabile.
c) Relatii sovaielnice (dreapta jos): in aceste relatii sovaielnice brandurile au parte de
tranzactii inalte dar cu incredere scazuta, oamenii cumparand fie ca le lipseste alegerea,
fie ca doar ca de obicei sau din inertie mai degraba decat din afinitate profunda pentru
brand; aceste tipuri de relatii au doua principale laturi negative pentru marketeri:
- risc: aceste branduri sunt in particular susceptible de concurenta, in masura in care
oamenii pot sa abandoneze repede o relatie de cumparare daca ei gasesc o mai buna
alternativa si au destula motivatie sa faca o schimbare.
- cheltuiala: brandurile cu relatii sovaielnice cheltuie adesea fonduri serioase pentru a tine
clientii care nu au incredere sa cumpere produsele lor; ele pot recurge la publicitate din
greu, pot inventa continuu noi produse care adauga putina valoare pentru client dar le
mijlocesc mentinerea cotei de minte (constientizarea de catre client a brandului
comparativ cu cel concurent).
d) Relatii limitate (stanga jos): Brandurile cu relatii in acest cadran pot sa intre pe o piata
sau se pot lupta sa castige o pozitie.
Pentru a vedea cum se aplica aceasta harta a durabilitatii brandului, dintre studiile
efectuate de firma “imc2” ne vom opri asupra unuia din industria de automobile, pornind
de la cei trei lideri din punct de vedere al cotei de piata in S.U.A.: Toyota, Ford si
Chevrolet, dupa cum rezulta din figura nr. 4.

25
Figura nr. 13: Harta durabilitatii brandului - explorarea teritoriului relatiilor intre branduri si oameni
Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 29
http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

(un nivel mai inalt de incredere – nu vom intra in ultimile evolutii cu sistemul de
siguranta etc.50 – si un spot in cadranul relatiei durabile; consacrata prin cultura inovatiei
constante, Toyota si-a depasit concurentii americani; in timp ce Ford si GM au investit in
SUV-uri care consumau combustibil ineficient, Toyota a lansat automobile care au
intalnit mai bine asteptarile clientilor, cum este brandul Prius. Atunci cand clientii au avut
bani sa cheltuie pe automobile ca rezultat al programului “Cash for Clunkers”51 in vara
anului 2009, a parut normal ca Toyota sa inregistreze cele mai mari vanzari.
In pasiunea sa pentru a identifica, in aceasta era a relatiei, caile de obtinere a
succesului, firma “imc2” a oferit un set de cinci principii pentru un succes penetrant:
- clarificarea scopului;
- angajamentul pentru relatii durabile;
- conectarea cu autenticitate;
- tratarea clientilor ca parteneri;
- angajarea clientilor.

2.3. Intelegerea naturii dezvoltarii relatiei dintre furnizor/vanzator si client

Conceptul de marketing relational a inceput ca o “realizare inteligenta,


sensibila a faptului ca paradigma existenta atunci, marketingul tranzactional, era
ineficient si a capatat mai mult sens sa stabilesti relatii intre cumparatori si vanzatori
pentru a facilita repetarea afacerii si producerea de beneficii de valoare adaugata”52,
creand astfel un avantaj competitiv prin alaturarea, combinarea sau realizarea pachetului
de caracteristici care genereaza o mai mare acceptare a clientului.

50
Toyota Agrees To Improve Repair Program In NY, Feb 24,
http://wcbstv.com/local/ag.cuomo.toyota.2.1516763.html
51
http://www.bursa.ro/on-line/s=english_section&articol=75899&editie_precedenta=2010-02-24.html
52
James T. Berger - Thoughts on Relationship Marketing, January 2006,
http://www.wiglafjournal.com/marketing/2006/01/thoughts-on-relationship-marketing/

26
James T. Berger, editorul “The Wiglaf Journal”, proprietarul firmei “James T.
Berger/Market Strategies” (servicii de consultanta in comunicatii de marketing, cercetare
si planificare strategica de marketing; servicii de expertiza in materie de proprietate
intelectuala, de litigii privind marcile inregistrate) si profesor asociat de marketing la
Universitatea Roosevelt (a mai predat si la alte Universitati americane: Northwestern
University, DePaul University, University of Illinois at Chicago, The Lake Forest
Graduate School of Management) reamintea la inceputul anului 2006 cum, cu peste
douazeci de ani in urma, celebrul profesor Theodore Levitt a publicat in “Harvard
Business Review” articolul “After the Sale is Over”53 (“Dupa ce reducerea s-a terminat”)
in care pornea de la urmatoarele: cum economia devine tot mai orientata spre serviciu si
tehnologie, dinamica procesului de vanzari se va schimba; natura continua a serviciilor si
complexitatea crescanda a tehnologiei va necesita relatii intre cumparatori si vanzatori
din ce in ce mai de lunga durata si mai implicate. De aceea, argumenta Levitt:
concentrarea vanzatorului va avea nevoie sa se schimbe de la doar vanzari traditionale la
asigurarea satisfactiei cumparatorului dupa achizitie; pentru a-i tine fericiti pe
cumparatori, vanzatorii trebuie sa mentina interactiunea constructiva cu cumparatorii,
ceea ce include a tine cont de plangeri si nevoi viitoare; repetarea comenzilor va merge
catre acei vanzatori care au facut cea mai una treaba sau au hranit aceste relatii.
Fapt memorabil, profesorul Theodore Levitt a continuat, punand semnul egal intre,
pe de o parte, diferenta intre marketingul relational si vanzari, respectiv, pe de cealalta
parte, diferenta intre o casatorie si o aventura de o noapte. Levitt spunea, metaforic, ca
vanzarea doar consuma “facutul curtii”, dupa care incepe casatoria (dintre vanzator si
client) iar calitatea mariajului determina daca va exista fie o afacere continuata sau
dezvoltata, fie vor fi necazuri si divort. Iata de ce firmele trebuie si pot sa evite astfel de
necazuri recunoscand din start necesitatea conducerii relatiilor cu clientii.
Totodata, Levitt a mai facut facut o serie de observatii:
- o astfel de “casatorie” se afla in mod constant sub presiunea “fortelor
declinului” si vanzatorul trebuie, de aceea, sa revanda in mod constant
cumparatorului bunurile si/sau serviciile;
- plangerile sunt o necesitate, absenta lor constituind unul dintre cele mai
sigure semne ale declinului relatiei;
- chiar si in situatia celei mai bune dintre relatii nimeni nu este vesnic “atat
de satisfacut” in special intr-o lunga perioada de timp;
- “absenta candorii” reflecta declinul increderii si deteriorarea relatiei,
lucrurile rele acumulandu-se si diminuarea calitatii comunicarii fiind atat
o simptoma, cat si o cauza a necazului;
- lucrurile se inrautatesc in interior si atunci cand erup in final este de
obicei prea tarziu sau costisitor pentru a corecta situatia.
In opinia lui James T. Berger, cele mai bune exemple de succes in marketingul
relational sunt in arena “business-to-business” (B2B), o manifestare clara a virtutilor
marketingului relational fiind “Just in Time” (JIT), unde vanzatorul si cumparatorul
lucreaza atat de strans incat se afla intr-o procedura standard (cumparatorul fiind total
dependent de programe de livrare precise pentru a mentine productia si a micsora
inventarul; vanzatorul va servi adesea clientul sau JIT excluzand alta afacere, ceea ce in
sensul aratat de Levitt este un fel de “mariaj”). O alta manifestare este si achizitia B2B pe
53
Theodore Levitt - After the Sale is Over, http://academics.eckerd.edu/instructor/trasorrj/

27
Internet, unde cumparatorii si vanzatorii au computerele interlegate, iar atunci cand
inventarele ating un anumit punct, o comanda electronica de recomanda merge de la
computerul cumparatorului la cel al vanzatorului si este generata automat o comanda de
achizitie si o factura, fara deci participare umana. Oamenii de vanzari din arena B2B sunt
antrenati sa dezvolte si sa hraneasca relatiile, considerandu-se ca este mult mai eficient sa
generezi comenzi de la clienti existenti decat sa desfasori munca misionara care-ti
consuma timpul pentru a dezvolta noi clienti. Pentru o persoana de vanzari, de exemplu,
cea mai rapida cale de a intalni si a depasi cote si a castiga bonusuri este prin a obtine
recomenzi de la clientii existenti.
Marketingul relatiei a fost vazut ca un proces al stabilirii, mentinerii si sporirii
relatiilor cu clientii in beneficiul reciproc (Berry, 198354; Gronroos, 199455; Morgan si
Hunt, 199456). Sigur ca transformarea marketingului a fost evidentiata pas cu pas de
specialisti recunoscuti (Zeithaml, Parasuraman si Berry, 199057; Kotler, 199158; Peppers
si Rogers, 199359; Morgan si Hunt, 1994 etc.). S-a ajuns chiar sa se discute de
“pervertirea” marketingului relatiei prin neintelegerea increderii si intimitatii clientului
(Fournier, Dobscha si Mick, 199860).
Incepand cu anii saptezeci s-au evidentiat o serie de etape ale relatiilor cu clientul:
constientizare: clientul recunoaste partenerul potential partner; este identificat interesul,
nu exista insa interactiune (Dwyer, Schurr si Oh, 198761); explorare: exista interactiune,
se recurge la testare, exista curiozitate (Altman si Taylor, 197362; Jap si Ganesan,
200063); crestere: exista beneficii ale relatiei, incredere (VanLear si Trujillo, 198664; Jap
si Ganesan, 2000); angajament: exista disponibilitate de a lucra si de a ramane in relatie
nedefinit (Morgan si Hunt, 1994).
Au fost identificate prin urmare diferite relatii directe, pozitive intre diferitele
etape de dezvoltare a marketingului relatiei: constientizare si explorare, explorare si
54
Leonard L. Berry - Emerging Perspectives on Services Marketing, Proceedings of Services Marketing
Conference, Chicago: American Marketing Association, 1983 (edited with G. Lynn Shostack and Gregory
D. Upah)
55
C. Gronroos - From Marketing Mix to Relationship Marketing Towards a Paradigm Shift in Marketing.
Asia, Australia Marketing, Journal, vol. 12, No. 1, 1994
56
R. M. Morgan and S. D. Hunt - The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of
Marketing, 1994, pp. 20-38
57
V.A. Zeithaml, A. Parasuraman and L.L. Berry, Delivering Quality Service - Balancing. Customer
Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990
58
Philip Kotler - Marketing management: Analysis, planning, implementation, and control, Prentice-Hal,
Englewood Cliffs, N.J., 1991
59
D. Peppers and M. Rogers - The One-to-OneFuture: Building Relationships One Customer at a Time,
Currency Doubleday, New York, 1993
60
Susan Fournier, Susan Dobscha, David Glen Mick - Preventing the Premature Death of Relationship
Marketing, Harvard Business Review, vol. 76, no. 1, 42-51, 1998
61
Robert F. Dwyer, Paul H. Schurr, and Sejo Oh - Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of
Marketing, 51, April, pp. 11-27, 1987
62
I. Altman & D. Taylor - Social Penetration: The Development of Interpersonal Relationships, New York:
Holt, Rinehart and Winston, 1973
63
Sandy D. Jap and Shankar Ganesan - Control Mechanisms and the Relationship Life Cycle: Implications
for Safeguarding Specific Investments and Developing Commitment, Journal of Marketing Research, 37,
May, pp. 227-245, 2000
64
Arthur C. VanLear & Nick Trujillo - On Becoming Acquainted: A Longitudinal Study of Social
Judgment Processes, Journal of Social and Personal Relationships, 3, pp. 375-392, 1986

28
crestere, crestere si angajament (etapele de constientizare, explorare, crestere si
angajament fiind vazute ca variabile in progresie), constientizare si emotie prosociala (o
emotie este prosociala daca induce unui agent sa actioneze in moduri care cresc plata
medie catre alti membri ai grupului caruia-i apartine agentul; exemple de emotii
prosociale: rusine, vinovatie, empatie, remuscare etc. toate implicand sentimente de
disconfort in a face ceva care apare ca fiind rau conform propriilor valori sau ale valorilor
acelor agenti; rusinea difera de vinovatie, in timp ce ambele implica violarea unei norme,
prima este indusa in mod necesar de altii cunoscand violarea65) si reptiliana (teama,
suparare, eroticism, putere, agresiune), explorare si emotie individualista, crestere si
emotie prosociala si reptiliana, angajament si emotie prosociala si reptiliana, crestere si
incredere, crestere si satisfactie si satisfactie si angajament, angajament si cumparaturi.
Se cuvine a aminti aici de faptul ca in contextul in care practicienii
marketingului si advertisingului apreciaza in mod clar importanta afectului si emotiei,
abordarile academice traditionale legate de analiza convingerii tind sa accentueze “ruta
centrala” rationala sau procesarea “sistematica”. Notiunea celor doua feluri de procese
cognitive (unul rational si unul afectiv) a castigat un sprijin sporit, rolul interactiv al
afectului si ratiunii in implicare fiind descris cu ajutorul unui model “afect-ratiune-
implicare” ( “affect–reason–involvement” – “ARI model”), iar emotiile fiind
operationalizate prin versiuni ale unei Scale de Comunicare via Cognitie Analitica si
Sincretica (“Communication via Analytic and Syncretic Cognition Scale” – “CASC
Scale”) armonizata cu cerintele unei arii date de investigatie.66
Cercetarile au evidentiat diverse aspecte, dintre care dam cateva exemple: o
crestere procentuala de 5% in retinerea clientilor inseamna 73% crestere in profituri,67
increderea influenteaza satisfactia,68 satisfactia mediaza relatia intre calitate si
recumparare de-a lungul liniilor de produse.69
Un studiu70 realizat asupra unui esantion de 500 de clienti ai unor magazine de
produse electronice a evidentiat urmatoarea repartitie procentuala pe etapele de
dezvoltare a marketingului relatiei:
- constientizare: 27% (132),
- explorare: 15% (71),
- crestere: 41% (202),
- angajament: 8% (38),
- declinare alegere: 11% (57).
Alte evidentieri:

65
http://www.umass.edu/preferen/gintis/prosoc.pdf
66
Ross Buck, Erika Anderson, Arjun Chaudhuri and Ipshita Ray - Emotion and reason in persuasion:
Applying the ARI model and the CASC Scale, Communication Sciences, 28 May 2002,
http://www.sciencedirect.com/science?_ob
67
Richard Oliver - Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, Mcgraw-hill Professional,
1997
68
Sandy D. Jap - The Strategic Role of the Salesforce in Developing Customer Satisfaction Across the
Relationship Lifecycle, Journal of Personal Selling and Sales Management, 2001, Special Issue on
Strategic Issues in Salesforce Management, 21 (2), pp. 95-108
69
S. O. Olsen - Comparative Evaluation and the Relationship between Quality, Satisfaction, and
Repurchase Loyalty. Academy of Marketing Science, 2002, 30 (3), pp. 240-249
70
Amy Sauers - Effective Customer Relationship Management: How Emotion Drives Sustainable Success,
Cambria Press, 2008

29
- cele mai alese produse din magazin: iPods (25.2%), computere (15.8%), and telefoane
celulare (15.6%),
- cele mai bine reprezentate magazine in sondaj: Best Buy (118), Apple (65), Circuit City
(61)71,
- 276 (53%) dintre respondenti au fost persoanele de gen feminin, fata de cei de gen
masculuin 211 (43%),
- 396 dintre respondenti au fost persoane “Alb/Caucazian,” 53 “Asiatic,” 14 “Hispanic,”
13 “Afro-American” si 6 au ales “Altul”,
- varsta medie a respondentilor a fost de 19,5 ani.
Evidentiem cateva aspecte specifice metodelor de masurare la care s-a recurs in
context:
a) unitati ale constructiei: etapele de dezvoltare a marketingului relatiei, ca si emotii,
incredere, satisfactie si cumparaturi;
b) etape din scala fazei relatiei72;
c) participantii au fost intrebati: “Care dintre urmatoarele descriu cel mai bine acum
experienta Dumneavoastra de client?”;
d) emotii factori CASC73: un factor prosocial (prietenos, mandru, confident); un factor
individualist (trist, suparat, dezgustat); un factor reptilian (puternic, aratos, energetic);
e) incredere - scala Morgan si Hunt, 1994 (am incredere deplina in acest vanzator; pot
conta pe acest vanzator pentru a face ceea ce este potrivit; vanzatorul este onest si sincer
cu mine);
f) satisfactie - Parvatiyar, Biong si Wathne, 199874 (sunt foarte satisfacut cu aceasta
relatie; sunt satisfacut cu modul in care decurge aceasta relatie; aceasta relatie nu merge
bine);
g) cumparaturi – suma de bani cheltuita pe cumparaturile de la o firma pana in prezent;
h) modele de masurare pentru studiu si factori studiu:
Metode – Factori studiu
Factor α Articol
Etapa constientizare .83 1. Devine interesat
2. Afla mai mult
3. Afla unde

Etapa explorare .74 1. Se simte precaut


2. Decide plin de incredere

71
A se vedea si Dan Smedescu, Editorial – Ce inseamna criza economica pentru marketeri si pentru noi,
viitorii marketeri?, http://www.rau.ro/mydocuments/revista-mkc/Marketing_Club.pdf
72
Sandy D. Jap and Shankar Ganesan - Control Mechanisms and the Relationship Lifecycle: Implications
for Safeguarding Specific Investments and Developing Commitment, Journal of Marketing Research, 2000,
37(2), pp. 7-45
73
R. Buck, A. Chaudhuri, M. Georgson & S. Kowta - Conceptualizing and operationalizing affect, reason,
and involvement in persuasion: the ARI model and the CASC Scale. Advances in Consumer Research,
1995, Vol. 22, pp. 440-447
74
Atul Parvatiyar, Harald Biong, and Kenneth Wathne - A Model of the Determinants of Relationship
Satisfaction, paper presented at the Fourth Research Conference on Relationship Marketing, June 16-18,
1998, Atlanta

30
Etapa crestere .77 1. Devine increzator
2. Reciproc avantajos
3. Se bucura de satisfactie

Etapa anagajament .87 1. Relatie loial


2. Mentinere relatie
3. Relatie pe termen lung

Incredere .91 1. Am incredere


2. Pot conta pe
3. Vanzatorul este cinstit
Nota. N = 500.

Factori studiu
Factor α Articol
Emotie prosociala .85 1. Se simte prietenos
2. Se simte mandru
3. Se simte confident

Emotie reptiliana .78 1. Se simte puternic


2. Se simte aratos
3. Se simte energetic

Emotie individualista .92 1. Se simte trist


2. Se simte suparat
3. Se simte dezgustat

Satisfactie .91 1. Satisfactie personal vanzari


2. Satisfactie relatie
Nota: N = 500.

Tabelul nr. 1: Provocare pentru pasionatii de statistica intr-o tripla perspectiva

Pentru pasionatii de statistica mai adaugam cateva elemente, in perspectiva eventuala a


aprofundarii acestei abordari in legatura cu un articol pentru revista Marketing Club, o
comunicare stiintifica sau chiar lucrarea de licenta:
Model masurare a factorilor ultimei etape
Repartitie statistica = 84.56, 16 df, p =.00; GFI of .96; AGFI of .91; CFI of .95; RMSEA of .09
Model masurare a factorilor actuali
Repartitie statistica = 95.21, 38 df, p =.00; GFI of .97; AGFI of .94; CFI of .98; RMSEA of .06.
Model masurare a factorilor variabili dependenti
Repartitie statistica =213.18, 67 df, p = .00; GFI of .94; AGFI of .91; CFI of .97; RMSEA of .07).

i) Procedura: “Alege un produs electronic...”; intrebari puse etc.


j) Rezultate: teste ipoteza (“Se misca relatiile cu clientul prin etapele de dezvoltare?”);
propuneri explorate (schimbari ale variabilelor cheie pe parcusul etapelor relatiei: pe

31
masura ce se progreseaza din etapa in etapa creste emotia prosociala, descreste emotia
individualista, creste increderea si cresc cumparaturile; emotia reptiliana va creste pentru
etapele de constientizare si crestere; satisfactia atinge nivelul maxim in etapa de crestere;
marketingul motoarelor de cautare: dezvoltarea relatiei cu clientul. In cazul modelului
analizat de dezvoltare a relatiei cu clientul, acesta a parcurs un anumit traseu in timpul
dat:
- progresul etapelor: constientizare – explorare, constientizare – crestere, crestere –
angajament;
- mecanism emotional: constientizare – emotie prosociala – crestere – incredere –
angajament – cumparaturi;
- in mod surprinzator, explorarea (faza subtire din punct de vedere al consistentei)
nu a progresat catre crestere si a fost legata de emotiile individualiste.

Sigur ca in exemplul analizat au existat o serie de limitari (generalizari limitate,


fiind utilizat un esantion de convenienta; curba estimarilor presupune date la nivel de
interval, desi variabila etapei este la nivel ordinar; se trece dincolo de intindere pentru: a
investiga etape intr-un proiect longitudinal; a captura vederea omului de marketing; a
examina disolutia relatiei. Au rezultat insa o serie de interesante implicatii manageriale:
- marketerii relatiei intalnesc clientii “unde sunt” acestia in etapele relatiei;
- “ciclul de viata al relatiei este un instrument util pentru ... strategiile dinamce ale
fortei de vanzari” (confirmand pe Jap, 200175);
- Constientizare = credibil, curtenitor; Explorare = investitii specifice (in buna
reputatie) de construire a increderii; Crestere = a te bucura, a comunica;
Angajament = a asculta, a arata ca ai grija;
- marketingul relatiei interne cu angajatii firmei: imputernicire a “liniilor frontului”;
asumarea rolului pentru etape; recunoasterea si crearea “momentelor relationale”;
- managementul etapei de explorare: garantii, investitii specifice in buna reputatie,
demn de incredere; castigarea inapoi a clientilor, investitie in rezolvarea
plangerilor; aplicarea maximelor relatiilor interpersonale, conflict marital =
ascultare activa, reasigurare, compromis;
- in afara de a respecta ce este legal: utilizarea conceptelor de anagement integrat
bazat pe valori; abordare interdisciplinara: aplicarea intreprinderii durabile cu
ideea cunoscuta de “linia tripla” si stiinta bunastarii.

In fond, oamenii de marketing trebuie sa fie preocupati daca afacerile durabile


genereaza un mai mare angajament al clientului si mai mari profituri pe timpul vietii
acestuia, iar intelegerea etapelor relatiilor cu clientul le permite sa inceapa sa actioneze
asupra a ceea ce inseamna sa fii un partener in relatie.

2.4. Accentuarea proceselor de modelare a relatiei cu clientul.


Capitalul relational si principiile-cheie ale marketingului relational

75
Sandy D. Jap - Perspectives on Joint Competitive Advantages in Buyer-Supplier Relationships,
International Journal of Research in Marketing, Special Issue on Competition and Marketing, 18 (2001), pp.
19-35

32
In tara noastra, profesorul Nicolae Al. Pop76 a tinut sa evidentieze ca: „noua”
economie induce o forma complexa de legaturi intre actorii pietei pentru crearea unei
economii de reţea77, accentuandu-se procesele de modelare a relatiei cu clientul,
marketingul relational fiind rezultatul viziunii strategice care asigura perspectiva
raporturilor durabile dintre firma si piata, ceea ce semnifica o schimbare esentiala in
planul teoriei si practicii marketingului contemporan; capitalul relational78 (activ
fundamental al firmei) reprezinta o sinteza a cunostintelor, experientei si increderii pe
care firma o acumuleaza (gratie colaborarii de durata cu furnizorii, clientii, angajatii sai,
actionarii si ceilalti detinatori de miza in afacere – stakeholderi79) pentru a-si putea
realiza indicatorii de performanta, intelegand si anticipand nevoile clientilor.
In context, profesorul Nicolae Al. Pop subliniaza:
- curentele majore pe care s-au sprijinit bazele teoretice ale marketingului relational
(scoala nordica, reprezentata de profesorii suedezi Ch. Grönroos80 şi E. Gummesson81,
concentrata pe marketingul serviciilor; abordarea B2B – “business to business marketing”
de tip retea, dezvoltata de Grupul International de Marketing si Cumparare -
“International Marketing and Purchasing Group” – IMP82), cu analizele comparative sau
cercetarile ulterioare83 abordand contemporaneitatea practicii marketingului relational84;
- faptul ca Leonard Berry (a se vedea si prezentarea Forbes85) a recurs la aceasta expresie
de “marketing relational”86 in 1983, cu prilejul unei Conferinte internationale avand ca
tematica marketingul serviciilor, in 1985 expresia fiind reluata in contextul pietei B2B de
76
Nicolae Al. Pop - O noua paradigma in marketingul contemporan: marketingul relational, Revista
“Management & Marketing”, pag. 33-44, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf
77
Philip Kotler, D. Jian, S. Meesincee - Marketing Moves, Harvard Business School Publishing Co, Boston,
2002, pag. 9, citat de Nicolae Al. Pop
78
Philip Kotler - Marketing Insigts from A to Z. 80 Concepts Every Manager Needs to Know, John Wiley
& Sons, New York, 2003, pag. 21, citat de Nicolae Al. Pop
79
Ch. L. Luk, O. Yan, A. Tse, L. Sin - Stakeholder Orientation and Business Performance, in Journal of
International Marketing, vol. 13, no.1, 2005, pag. 89-90, citat de Nicolae Al. Pop
80
Ch. Grönroos - Designing a long range marketing strategy for services, Long Range Planning, vol. 13,
April, 1980; Ch. Grönroos, E. Gummesson, (eds.). - Services Marketing: Nordic School Perspectives,
Stockholm University, 1985; Ch. Grönroos - Quo vadis marketing? Toward a relationship marketing
paradigm, Journal of Marketing Management, vol. 10, no. 5, 1994; Ch. Grönroos - The relationship
marketing process: communication, interaction, dialogue, value, Journal of Business & Industrial
Marketing, vol. 19, no. 2, 2005, citati de Nicolae Al. Pop
81
E. Gummesson - A new concept of marketing, Proceeding of the European
Marketing Academy (EMAC), Institut d’Etudes Commerciales de Grenoble, France, April, 1983 ; E.
Gummesson - The new marketing – developing long-term interactive relationship, Long Range Planning,
vol. 20, no. 4, 1987; E. Gummesson, U. Lehtinen, Ch. Grönroos - Comment on Nordic perspectives on
relationship marketing, European Journal of Marketing, vol. 31, no.1, 1997; E. Gummesson - Total
Relationship Marketing. Rethinking Marketing Management: From 4 Ps to 30 Rs. Oxford: Butterworth-
Heinemann, 1999, citati de Nicolae Al. Pop
82
S. Rao, Ch. Perry - Thinking about relationship marketing: where are we now?, Journal of Business &
Industrial Marketing, vol. 17, no. 7, 2002, pag. 600, citat de Nicolae Al. Pop
83
N.E. Coviello, R.J. Brodie - From transaction to relationship marketing: an investigation of managerial
perceptions and practices, Journal of Strategic Marketing, vol. 6, no. 3, 1998, citat de Nicolae Al. Pop
84
L. G. Mattson - Relationship marketing and the analysis of two evolving streams of research, Journal of
Marketing Management, vol. 13, no. 5, 2005, pag. 600, citat de Nicolae Al. Pop
85
http://people.forbes.com/profile/leonard-l-berry/25152
86
Leonard L. Berry - Relationship Marketing, in Emerging Perspectives on Services Marketing, Leonard L.
Berry, G. Lynn Shostack and Gregory Upah (eds.), 1983, Chicago, IL: American Marketing Association,
pp. 25-8, citat de Nicolae Al. Pop

33
B. B. Jackson87, in timp ce in tara noastra profesorul Virgil Adascalitei88 a realizat o
prima incercare de conceptualizare in anul 2000;
- insasi folosirea termenului „tranzactional”, atasat conceptului de marketing, a fost
ceruta de crearea unei antinomii (tranzactional – relational), aceasta atasare facandu-se
concomitent cu folosirea expresiei de marketing relational;
- retinerea cat mai mult timp a clientului prin mentinerea si/sau cresterea nivelului
acestuia de satisfactie fata de tot ceea ce-i ofera relatia sa cu firma devine avantajul
competitiv89 pe care se sprijina filosofia marketingului relational.
Ulterior, in 2007, profesorul Virgil Adascalitei sublinia de la bun inceput ca
“marketingul relatiilor cu clientii reflecta o practica in afaceri concentrata asupra
clientilor, derulata in mod coordonat; centrul de greutate… constituindu-l marketingul cu
baze de date. Abordarea sa urmeaza a fi facuta la nivel strategic, operational si analitic.”90
In lucrarea citata mai sus, Profesorul Nicolae Al. Pop, pornind de la cat de
temerara este incercarea de a formula o definitie a marketingului relational (definirea
acestuia nedobandind inca o acceptie unitara), a evidentiat, din multitudinea respectiva de
definitii, pe cea a profesorului Grönroos91:„…procesul de identificare, stabilizare,
crestere si daca este cazul, de incheiere a relatiilor cu clientii si alte parti interesate de
un profit, astfel incat obiectivele tuturor partilor implicate să fie realizate”. Dupa care,
printre altele, a tinut sa faca precizari in legatura cu:
- ce isi propune o firma care adopta conceptul de marketing relational (dupa cum rezulta
din figura de mai jos);

Figura nr. 14: Reasezarea de catre marketingul relational, in campul decizional, a locului legaturilor
agentului economic cu toti partenerii sai
Sursa: Nicolae Al. Pop - O noua paradigma in marketingul contemporan: marketingul relational,
Management&Marketing, pag. 39, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf

87
B.B. Jackson - Build customer relationship that last, Harvard Business Review, vol. 63, 1985, Nov.-Dec.,
pag. 120, citat de Nicolae Al. Pop
88
Virgil Adascalitei - Marketing relational – paradigma a marketingului la cumpana dintre milenii,
Marketing –Management, anul X, no. 1-2, citat de Nicolae Al. Pop
89
Th. Henning-Thurau, U. Hansen (eds.) - Relationship Marketing, Berlin, Springer Verlag, 2000
90
Virgil Adascalitei – Introducere in marketing relational, Ed. Pro Universitaria, 2007, pag. 8
91
Ch. Grönroos, opera citata, 2005, pag. 101

34
- “controllingul”92 activităţii de marketing (al planului anual de marketing; al
profitabilitatii generate de firma; al eficientei, raportand rezultatele demersului de
marketing la obiectivele stabilite si la resursele alocate; strategic, analizand succesul
activitatii de marketing din perspectiva strategiei de piata utilizate), clientul devenind
centrul de interes al eforturilor de marketing, aceasta noua semnificatie fiind exprimata
prin doua concepte – valoarea durabila a clientului (“customer lifetime value”, valoarea
clientului pe timpul vietii, veniturile totale pe care un client le cheltuie pe un bun sau
serviciu in timp si care exced costul manufacturarii si marketingului acestora catre acel
client93) şi profitabilitatea clientului (“customer profitability”).
Profesorul Nicolae Al. Pop atrage totodata atentia si asupra necesitatii alocarii
atente a resurselor si a selectivitatii (ierarhizare judicioasa a resurselor si a eforturilor de
marketing spre principalii clienti; in confruntarea firmelor romanesti cu paradigma
marketingului relational este recomandabil: valorificarea avantajelor competitive
specifice prin dezvoltarea marketingului de nisa adresat satisfacerii unor nevoi limitate;
un efort de creativitate stiintifica de natura a permite evitarea esecului in aplicatii
punctuale ale instrumentelor sale destinate promovarii vazarilor) in raport cu diferitele
categorii de clienti, parteneriatul strategic implicand, de exemplu, integrarea clientului in
procesul de evaluare a prestatiei, dupa cum rezulta si din figura de mai jos.

Figura nr. 15: Cele sapte principii-cheie ale marketingului relational


Sursa: Th. Henning-Thurau, U. Hansen (eds.) - Relationship Marketing, Berlin, Springer Verlag, 2000, pag.
44, citati de Nicolae Al. Pop - O noua paradigma in marketingul contemporan: marketingul relational,
Management&Marketing, pag. 41, http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf

Intr-un alt context, tot profesorul Nicolae Al. Pop94 evidentiaza ca marketingul
relational determina un proces a carui finalitate este atasamentul clientului fata de
intreprindere, produsele sau marcile acesteia, pe o durata cat mai lunga, prin propunerea
de avantaje care sa-l faca pe client sa nu migreze catre alti competitori si sa devina fidel,

92
Carmen Balan - Controllingul activitatii de marketing, in: Florescu, C.; Malcomete, P.; Pop,
N. Al., (eds.), Marketing. Dictionar explicativ, Editura Economica, Bucuresti, 2003, pag. 182-185
93
http://www.cecausa.com/general_marketing_glossary.htm
94
Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit - Increderea - parghie motivationala in marketingul
relational. Studiu de caz pentru serviciile financiare,
http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/management-si-marketing/7.pdf, pag.864-867

35
avantajele respective derivand din competenta relationala a intreprinderii 95, valoarea
adaugata pe baza relationala fiind denumita si utilitate relationala, un activ fundamental
al firmei devenind cunostintele despre client si caracteristicile cererii acestuia, asa cum se
manifesta ele in timp. Cat priveste administrarea efectiva a relatiei cu clientul, aceasta a
generat o noua pozitie in organigrama firmei, respectiv cea de manager relational 96.
Marketingul relatiei incorporeaza – conform opiniei exprimate de George Day,
David Aaker si V. Kumar97 - trei elemente: identificarea si construirea unei baze de date
cu consumatorii curenti si potentiali care inregistreaza si ofera referinte incucisate in
legatura cu o gama larga de informatii demografice si de cumparare; livrarea mesajelor
diferite catre acesti oameni prin canale stabilite si de media noua pe baza caracteristicilor
si preferintelor consumatorilor; urmarirea fiecarei relatii pentru a monitoriza costul
castigarii consumatorului si valoarea pe timpul vietii a cumparaturilor efectuate de acesta.

3. Logica marketingului, parteneriatul strategic si rolul valorii clientului


3.1. Originea conceptului modern. Alte abordari privind principiile fundamentale ale marketingului relatiei
cu clientul
3.2.Valoarea pentru organizatie a unui client
3.3. Extinderea elementului central al strategiei de marketing
3.3.1. Osatura succesului unei firme
3.3.2. De la cei “4P” la cei “7P”
3.4. De la marketingul strategic la marketingul tactic
3.4.1. Rolul principal al marketingului
3.4.2. Logica marketingului
3.4.3. Parteneriatul strategic în marketing
3.5. Mixul de marketing dezvoltat si procesele
3.6. Schimbarea concentrarii de la tranzactii la relatii si rolul valorii clientului

3.1. Originea conceptului modern. Alte abordari privind principiile fundamentale


ale marketingului relatiei cu clientul

Dupa cum am vazut in capitolul anterior, originea conceptului modern de


marketing relational (marketingul relatiei cu clientul) se afla in marketingul industrial si
in marketingul serviciilor (literatura de marketing industrial, anglo-australiana, nordic
europeana si nord-americana, anii 1980).98 Schematic, evolutia ar pute fi ilustrata dupa
cum urmeaza:

95
B. Ivens, U. Mayrhofer - Les facteurs de réussite du marketing relationnel, Décision Marketing, No. 31,
Juillet-Sépt. 2003, pag. 39-47, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit
96
Fr. Hong-Kit Yim, E.R. Anderson, S. Swaminathan - Customer Relationship Management: its
dimensions and effect on customer outcomer, Journal of Personal Selling, Sales Management, Vol. XXIV,
No, 4, Febr., 2004, pag. 263-278, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit
97
George Day, David Aaker, V. Kumar - Marketing Research, Wiley, 7 edition, 2000
98
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag.
IX-XIII, 5

36
Anii 50: concentrare pe marketingul consumatorului
Anii 60: concentrare pe marketingul industrial
Anii 70: concentrare pe marketingul nonprofit si social
Anii 80: concentrare pe marketingul serviciilor
Anii 90: concentrare pe managementul relatiei cu clientul (“Customer Relationship
Management” - CRM)
Anii 2000: concentrare pe marketingul relational (marketingul relatiei cu clientul)

Marketingul este vazut ca orchestrator al procesului de schimb al valorii


(valoarea fiind conceptul cheie pe care se bazeaza activitatea economica) specific unei
asa-numite “pan-company”. Marketingul “Pan company” (PCM)99 este despre
maximizarea sanatatii marketingului in intreaga firma pentru a maximiza bunastarea
corporatista. PCM constituie o cale de a unifica activitatile unei intregi firme de a castiga
preferinta clientului. Ceea ce nu inseamna ca departamentul de marketing trece deasupra
intregii firme, ci faptul ca fiecare lucrator (angajat) adopta o mentalitate de marketing,
clientul devenind determinantul tuturor partilor afacerii.
Principiile fundamentale ale marketingului relatiei cu clientul sunt urmatoarele:
1. Accentuarea extinderii “valorii pe parcursul vietii” a clientilor (masura a cat
valoreaza in intregime, pentru organizatie, relatia acesteia cu un client particular
identificat intr-o perioada de timp).100
2. Recunoasterea ca firma are nevoie sa forjeze relatiile cu un numar de domenii de
piata sau stakeholderi daca trebuie sa obtina succes pe termen lung pe segmentul
de piata final.
3. Marketingul s-a miscat din postura de a fi singurul responsabil al departamentului
de marketing pentru a deveni “pan-company” si “cross-functional” (un termen
utilizat pentru a descrie indivizi din diferite functii sau unitati organizationale care
sunt parte a unei echipe pentru a rezolva probleme, a planifica si a dezvolta solutii
afectand organizatia ca un sistem101).

Serviciul pentru client este considerat ca fiind critic in cimentarea relatiilor.


Marketingul este preocupat de “relatiile de schimb” intre organizatie si clientii sai si
atunci calitatea si serviciul pentru client sunt legaturi cheie in aceste relatii.

Calitate

Marketingul
relatiei
Serviciu
client Marketing

99
http://www.cim.co.uk/resources/customerrelations/pancompany.aspx
100
wps.pearsoned.co.uk/wps/media/objects/1881/1926829/glossary/glossary.html
101
http://sbtionline.com/glossary-of-terms/

37
Figura nr. 16: Orientarea de marketing al relatiei cu clientul: aducerea impreuna a serviciului pentru client,
a calitatii si a marketingului
Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002,
pag. 9

3.2. Valoarea pentru organizatie a unui client

Organizatiile de succes produc ceea ce pot sa vanda102:


- cercetand nevoile clientilor;
- proiectand bunul/serviciul astfel incat sa intalneasca aceste nevoi;
- punand pe piata bunul/serviciul;
- vanzand bunul/serviciul clientilor care vor sa-l cumpere - realizandu-se astfel
intalnirea dintre bun/serviciu si nevoile exprimate de clienti – clienti care pot
cumpara bunul/serviciul din nou.

Tocmai de aceea marketingul implica:


- dezvoltarea bunului/serviciului potrivit,
- stabilirea pretului potrivit,
- aducerea acestui bun/serviciu la locul si momentul potrivite;
- promovarea potrivita.
Toate acestea au loc in conditiile in care combinatia in cauza este dinamica.
Desfasurarea procesului presupune:
- colectarea datelor privind clientii,
- procesarea acestor date,
- realizandu-se un profil al clientului si
- identificandu-se segmente de clienti care se tintesc astfel dupa o mai buna
intelegere.

Ca sa poti vinde clientilor trebuie:


- sa descoperi ce cumpara acestia,
- cat de des (inclusiv: marimea tranzactiei medii, metodele de plata utilizate,
clientii cei mai profitabili si mai putin profitabili),
- cand si de ce,
- asigurandu-te de coincidenta punctului de vanzare cu cel de cumparare.

In acest sens se recurge la tehnici de sondare a clientilor (chestionare prin posta,


interviuri fata in fata, panel de clienti, grup focus etc.) pentru a afla de ce acestia aleg sa
cumpere bunuri sau servicii de la tine si nu de la concurenta, identificand factori cum
sunt:
- livrare rapida sau gratuita,
- pret competitiv,
- serviciu postvanzare excelent,
- termeni de plata convenabili,

102
Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. – Managing
for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633,
636, 638-641, 646-647

38
- personal de servire prietenos etc.
Este foarte important sa se inteleaga motivatiile clientilor (factorul sau combinatia de
factori motivationali) si sa se gaseasca modalitati de a construi pe aceasta cunoastere.

Valoarea pentru organizatie a unui client se poate calcula (adaptare dupa Moi Ali,
opera citata) respectand urmatoarea procedura:
A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la numarul de
tranzactii);
B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client obisnuit;
C. Numarul mediu de ani in care un client cumpara de la tine;
D. Numarul mediu de referinte/recomandari pe care le face anual un
client;
E. Vanzari pe client pe an (A x B);
F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E x C);
G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D)
TOTAL VALOARE A CLIENTULUI (F + G)

Cum pierderea clientilor este inevitabila, este foarte important ca - in afara de


eforturile de pastrare a acestora, inclusiv de recastigare a celor pierduti - sa se gaseasca
noi clienti:
- abordand clientii concurentilor si facandu-le oferte greu de refuzat,
- revazand strategia promotionala,
- recurgand la tehnica MGM-“member-get-member” (tehnica de recrutare a
clientului103 care ofera un stimulent membrilor curenti pentru a se referi la noi
membri; de exemplu: oferirea de discounturi la carti pentru membri care au
recrutat cu succes noi membri) sau cea asemanatoare « prietenul unui
prieten » (“Friend-of-a-friend” sau “third-party referral”104 - promovare care
ofera un stimul unei terte parti care nu este in mod necesar un client; o tehnica
populara in cluburile de transport aerian care acorda credite pentru distanta
masurata in mile in schimbul recomandarii potentialilor cumparatori);
- utilizand stimulente tot mai mari si monitorizand rezultatele, stimuland
marketingul comentariilor etc.

3.3. Extinderea elementului central al strategiei de marketing

3.3.1. Osatura succesului unei firme


Osatura succesului unei firme105 este constituitã din:
- strategie,
- structurã,
- sisteme,
- stil,
- know-how,
- personal,

103
http://www.answers.com/topic/member-get-a-member-mgm
104
http://www.answers.com/topic/friend-of-a-friend
105
Theodor Purcarea – Marketing strategic, Ed. Milleniun, 2000

39
- valori împãrtãsite
(modelul Mc Kinsey al celor sapte chei ale organizãrii).

Iar acestei osaturi îi este inerentã abordarea planului de marketing, care diferã de un
plan strategic prin cel putin douã aspecte:
- este mai restrâns ( se referã, cel mai adesea, la un singur cuplu produs/piatã);
- este mai detaliat în descrierea strategiilor si planurilor de actiune.

Ameliorarea productivitãtii marketingului firmei presupune elaborarea si


gestionarea planului de marketing ca instrument principal de orientare si de
coordonare a activitãtilor de marketing.
Marketingul joacã un rol de informare prealabilã planificãrii diferitelor domenii
de activitate si de punere în functiune a strategiei, dupã ce obiectivele au fost determinate.
Procesul de analizã a oportunitãtilor existente pe piatã si de alegere a pozitionãrii,
planurilor de actiune si a unui sistem de control care permit firmei sã-si îndeplineascã
misiunea si sã-si atingã obiectivele nu reprezintã altceva decât strategia de marketing.
Acest proces este ilustrat în fig. de mai jos.

Marketing Planificare
Strategicã

1. 2.
Elemente de Analizã
informare si strategicã
recomandare

4. 3.
Planuri de Misiuni si
marketing obiective ale
activitãtilor

5. 6.
Punerea în aplicare Evaluarea
a planurilor rezultatelor

Figura nr. 17 (1): Strategia de marketing (proces)

40
Strategia de marketing mai poate fi definitã si ca ansamblul principiilor,
politicilor si procedurilor care orienteazã activitatea de marketing a întreprinderii pe piata
sa tintã.

In acest caz existã trei elemente de sprijin:

- buget (corespunzãtor, în general, unui procent din cifra de afaceri si dublului


segmentului de piatã sperat a se obtine),
- marketing-mix (care integreazã ansamblul variabilelor de care dispune
întreprinderea pentru a influenta piata tintã, respectiv cei “4P” al lui Mc
Carthy - fig. de mai jos),
- procedura de repartitie ( maniera în care bugetul va fi afectat diferitelor
produse, segmente de clientelã si teritorii de vânzare, în efortul de a maximiza
rentabilitatea investitiilor de marketing pe termen lung).

Produs (Product)
Calitate
Caracteristici si optiuni
Stil Marketing - Mix Distributie (Place)
Marcã Canale de distributie
Conditionare Zonã de cumpãrare
Talie Puncte de vânzare
Garantie Stocuri si antrepozite
Service post vânzare Mijloace de transport

Pret (Price) Promovare (Promotion)


Tarif Publicitate
Remizã Fortã de vânzare
Rabat Promovarea vânzãrilor
Conditii de platã Relatii publice
Conditii de credit Publicitate gratuitã
Marketing direct

Figura nr. 17 (2): Cei “4P”

In acest demers motivarea echipei de marketing este foarte importantã


(selectare, formare, conducere, evaluare).
Controlul rezultatelor (al planului anual, de rentabilitate, de eficacitate,
strategic) influenteazã si el eficacitatea departamentului marketing.

41
Responsabilul de marketing trebuie sã stie sã interpreteze principalele relatii
existente între cheltuielile care îi revin si impactul lor asupra cifrei de afaceri si
profitului.

Iata ilustrat un exemplu (accesibil online) de reflectare a strategiei de marketing


urmarind o posibila pozitionare prin valorificarea oportunitatilor de dezvoltare a noilor
produse si a unor programe de marketing:

Figura nr. 18: Strategia de marketing. Segmentare, tintire, pozitionare


Sursa: http://farm4.static.flickr.com/3309/3527293188_11dc88ee31.jpg

In lumea virtuala, de exemplu, se considera ca in mediul de marketing de astazi


prospectii si clientii solicita tot mai mult urmatoarele: „Da-mi ce doresc, cand doresc si
nu-mi risipi timpul livrandu-mi continut nerelevant”.
Se solicita asadar o experienta personalizata si prin urmare trebuie sa-ti inviti
tintele sa-si creeze propriul PURL (acronim pentru “Personal URL”; spre deosebire de
URL – acronym pentru “Uniform Resource Locator”; un URL este adresa globala a unei
pagini de Web, a unui document sau a unei alte Resurse pe World Wide Web, de
exemplu, http://www.doman.com/page.html – care furnizeaza o adresa World Wide Web
pentru aceeasi resursa pentru fiecare, un PURL furnizeaza o adresa World Wide Web
pentru unul sau cativa indivizi astfel incat Resursele/Continutul disponibile la aceasta
adresa sunt unice pentru vizitator106) si sa livrezi la timp, relevant, comunicatii „one-to-
one” (forma mediata de comunicare interpersonala permitand strainilor sa devina
implicati intr-o comunitate electronica fara angajament personal107) care conecteaza la
nivel personal: “Get personal. Stay relevant. See ROI”108.
Iata in acest sens exemplul vizual (accesibil online), reflectand cele de mai sus:

106
http://dev.ondialog.com/Glossary/
107
web.media.mit.edu/.../communication/one_group.html
108
http://www.ondialog.com/pp/resources/1/New_Web_Site/Images/Circle.jpg

42
Fugura nr. 19:
Sursa: http://www.ondialog.com/pp/resources/1/New_Web_Site/Images/Circle.jpg

3.3.2. De la cei “4P” la cei “7P”

Considerat “secol al serviciilor”, secolul XX, confruntat cu universalitatea


marketingului, a impus identificarea diferentierilor în abordarea de marketing a
serviciilor (SUA - 1981, Franta - 1989), ca domeniu specializat. Astfel, relevant pentru
distinctia marketing al bunurilor de consum/marketing al serviciilor este extinderea
elementului central al strategiei de marketing, respectiv mix-ul de marketing, de la cei
“4P” la cei “7P”109.

Tabelul nr. 2: Mix-ul de marketing dezvoltat


Cei “7P” Mix-ul de marketing al serviciilor

1. Produs (“Product”)
2. Pret (“Price”)
3. Distributie (“Place”) Mix traditional
4. Promovare (“Promotion”) (McCarthy, 1960)
5. Evidenta fizicã (“Physical evidence”) Mediul în care ia nastere serviciul si în care
firma intrã în relatie directã, precum si orice bunuri materiale care
faciliteazã crearea sau transmiterea serviciului.
6. Participanti (“Participants”) Toate persoanele care joacã un rol în
furnizarea serviciului si influenteazã, astfel, perceptiile cumpãrãtorului, mai
concret, personalul firmei si alti clienti din mediul serviciului respectiv.
7. Proces (“Process”) Toate procedurile, mecanismele si fluxul de
activitãti prin care se creeazã si se presteazã serviciul.

De-a lungul anilor, acest mix lãrgit s-a bucurat de o atentie considerabilã,
în cadrul marketingului serviciilor. El oferã un mecanism de organizare simplu, prin

109
Purcãrea, A., Purcãrea, Th. - Cercetãri de marketing: Rolul celor “7P” în determinarea satisfactiei oferite
de calitatea serviciului prestat (I), în “Monitorul Comertului Românesc”, nr. 9-10/1994, pag.36-41.

43
care se pot întelege problemele rezultate din preocupãrile întreprinderilor
prestatoare de servicii. Mix-ul lãrgit s-a dezvoltat si ca o solutie partialã la unele
dintre problemele deosebite cu care s-au confruntat managerii pe linia controlului de
calitate si a relatiei cu clientul în procesul de prestare a serviciului. Mix-ul lãrgit
recunoaste în mod explicit rolul personalului si al clientilor în procesul furnizãrii
serviciului, subliniind rolul de marketing jucat de ambele pãrti.
Cuprinderea Evidentei fizice, a Participantilor si a Procesului, ca
elemente (contextuale) distincte, subliniazã importanta si impactul lor asupra
marketingului serviciilor. Problema nu constã în independenta lor fatã de alte elemente
ale mix-ului, toate elementele mix-ului de marketing fiind de fapt interdependente. Dacã
managerii considerã mix-ul de marketing ca fiind foarte legat de preocupãrile lor, atunci
înseamnã cã mix-ul lãrgit de marketing trebuie sã fie important pentru obiectivele lor
cheie. Iar cum obiectivele-cheie constau în cresterea gradului de satisfactie a clientului,
calitatea serviciului si câstigarea pe termen lung a clientului, înseamnã cã managementul
mix-ului lãrgit de marketing este direct legat de aceste obiective.
Datoritã nematerialitãtii serviciului si faptului cã, de regulã, acestea nu pot
fi verificate anterior cumpãrãrii, clientii cautã dovezi palpabile pentru ceea ce sunt pe cale
sã experimenteze într-o anumitã confruntare cu serviciul. Chiar în cazul în care un
consumator are o bogatã experientã în ceea ce priveste un asemenea furnizor de servicii,
variatiile si elementele contextuale vor afecta asteptãrile consumatorului legate de
confruntarea imediatã cu un serviciu.
Elemente al “Evidentei fizice”, cum ar fi nivelul zgomotului, mirosul,
temperatura, culoarea, textura, confortul si prezentarea meniu-lui, vor influenta
perceptiile asupra confruntãrii cu serviciul. In mod similar, atitudinile si comportamentul
Participantilor la servicii vor influenta perceptiile performantelor actuale în confruntarea
cu serviciul. In cele din urmã, elementele contextuale pot inflenta, de asemenea,
satisfactia în confruntarea cu serviciul, prinefectele lor asupra atribuirilor (de cauze)
pentru invalidare. Teoria atribuirii sustine cã atunci când rezultatele nu sunt conform
asteptãrilor, oamenii au tendinta sã caute motivele. Aprecierea pe care o dau lui “de
ce” va influenta evaluarea finalã a rezultatului.
Este interesant de analizat si un alt exemplu vizual (accesibil online), de relatii in
aplicarea mix de marketing dezvoltat:

44
Figura nr. 20 : Relatii in aplicarea mix-ului de marketing dezvoltat centrat pe client
Sursa: http://www.emeraldinsight.com/fig/0200130901002.png

34. De la marketingul strategic la marketingul tactic

3.4.1. Rolul principal al marketingului

Cresterea, afirmã Kotler, este oxigenul întreprinderilor. Dãcã întreprinderea


vrea sã atragã talente, sã creeze locuri de muncã, sã satisfacã actionarii si sã batã
concurenta, ea are nevoie de crestere, activul cel mai important, dar nu un obiectiv în sine.
Ceea ce trebuie vizat este cresterea rentabilã, a cãrei producere constituie rolul
principal al marketingului, cresterea rentabilã presupunand durabilitatea relatiei.
Marketingul trebuie sã identifice, sã califice si sã aleagã oportunitãtile comerciale si sã
imagineze strategii de cucerire, dacã nu de dominare. Marketingul trebuie fãcut de
toatã întreprinderea. Trebuie însã fãcutã distinctia între marketingul reactiv (potrivit
când nevoia este preexistentã si existã o solutie), marketingul anticipativ ( mai riscant
cecât cel reactiv; altceva decât anticiparea unei nevoi latente) si marketingul nevoii
(marketingul cel mai activ intervine atunci când întreprinderea decide sã lanseze un
produs sau seviciu pe care nimeni nu l-a cerut sau nici mãcar nu si l-a imaginat)110.
Asistãm tot mai des la transformarea de cãtre unele firme a regulilor de joc,
prin crearea si ghidarea pietei, modificarea puntelor de vedere, schimbarea civilizatiei,
dând nastere la noi categorii de produse, noi servicii, noi moduri de gestiune, noi preturi,
noi circuite.
Modul în care firma abordeazã piata reprezintã o decizie – cheie, aici
intervenind marketingul de masã (produsul sau serviciul standard este oferit întregii
piete; o variantã, “vânzarea în masã, cunoscutã si ca “vânzarea în retea sau marketing cu
nivele multiple”, cunoste o crestere explozivã în lume), marketingul tintã (marketing de
segment, marketing de nisã si marketing de micropiatã) si marketingul personalizat
(pare a avea un viitor strãlucit în societatea informationalã, fãrã a înlocui celelalte forme
de marketing; se sprijinã pe o productie modularã care poate fi combinatã la infinit).
Astazi, la nivelul „relatiei strategice”, se lucreza cu noi concepte, cum este
creşterea comună agreată111. Transformarea în realitate a principiilor creşterii comune
agreate constituie o preocupare actuala a abordarii Raspunsului Eficient pentru
Consumator (ECR). La Conferinţă ECR Europa,112 ale cărei lucrări s-au desfăşurat în
luna mai 2008 la Berlin, Richard Brasher şi Luis Cantarell au evidenţiat etapizarea
procesului de realizare a unei colaborări de succes concretizate în creşterea comună
agreată (“Jointly Agreed Growth” - JAG): plan pe trei ani construit prin proces constând

110
Philip Kotler - Le Marketing selon Kotler, Ed. Village Mondial, Paris, 1999, pag. 30-31, 36-47
111
Theodor Purcarea - Preocupări actuale în abordarea Răspunsului Eficient pentru Consumator (ECR).
Disciplina valorii ca megatendinţă şi angajamentul privind valoarea pentru client, „Al treilea Simpozion
ECR Academic Partnership – Romania, „Reproiectarea managementului lantului logistic pentru un
Raspuns Eficient Consumatorului in conditii de criza, SCM (Supply Chain Management), ECR (Efficient
Consumer Response)”, 24 – 25 aprilie 2009, Universitatea Valahia Targoviste
112
Richard Brasher, Luis Cantarell - Jointly Agreed Growth (JAG), ECR Europe Conference, Berlin Forum,
2008

45
în cinci paşi; stabilirea reperelor anuale; considerarea abordării ca parte a procesului de
creare a valorii comune dincolo de preţ (“Joint Value Creation Beyond Price”- JBP) şi
nu o înlocuire a acestuia; contabilitate Cumpărător - Vânzător pentru legatura funcţională,
planificarea coordonării, acord şi execuţia urmăririi. Binomul Cumpărător - Vânzător este
potenţat de conducerea analizei şi a planificării de catre echipe cu expertiză funcţionala
diferită. Continuitatea procesului analizat se asigură ţinând cont de trei mesaje cheie:
nevoia de a stimula cererea (deoarece nevoile cumpărătorilor se schimbă şi creşterea
devine mult mai dificil de obţinut); procesul de creşterea comună agreată se adresează
deficienţelor modelelor precedente; succesul este mai puţin dependent de proces şi mai
mult de voinţa şi încrederea celor doua părţi.

3.4.2. Logica marketingului

Complexitatea fenomenologicã a marketingului este evidentã, de unde si


demersul sãu specific. Pentru a fi eficace, marketingul se sprijinã pe cercetare, care
permite identificarea diferitelor segmente, dintre care întreprinderea alege unele ca tinte.
Pentru fiecare dintre aceste tinte se elaboreazã o pozitionare, care exprimã modul în care
oferta întreprinderii se distinge de cea a concurentei.
Strategia de marketing a întreprinderii este rezumatã de acest triptic :
segmentare, tintire, pozitionare (marketing strategic). In opinia lui Kotler,
pozitionarea este tot una cu a instala o diferentã de avantaj semnificativ în spiritul
clientilor. Intreprinderea îsi exprimã apoi pozitionarea sa de-a lungul politicii de
marketing mix, recurgând la “cei patru P”. Cu alte cuvinte întreprinderea elaboreazã
tactica în jurul produselor sale, preturilor, strategiei de distributie si de comunicatie
(marketingul tactic).
Dupã ce au fost stabilite strategia si tactica de marketing, întrepriderea trebuie
sã fabrice produsele, sã le fixeze preturile, sã distribuie si sã promoveze produsele. Intrã
acum în functiune toate compartimentele întreprinderii : cercetare si dezvoltare,
cumpãrãri, productie, marketing / vânzare, resurse umane, logisticã, finante si
contabilitate (“ mise en oeuvre”). Specialistii apreciazã cã în aceastã etapã a demersului
de marketing apar probleme si în stadiul marketingului si vânzãrii, erorile cele mai
curente constând în: a uita sã sensibilizezi forta de vânzare în buna fundamentare a
produsului si pretului sãu; executarea conceptului publicitar de o manierã pãcãtoasã;
oferirea unui serviciu inferior celui prevãzut; disfunctiuni la nivelul relatiilor între
“gestiunea produselor”, “comercial” si “sevice client” (în acest ultim caz fiind necesar un
“marketing sincronizat”); defazarea “valorii pentru marcã“ de “valoarea pentru
client”.
Ultima etapã a demersului de marketing constã în efectuarea controlului
rezultatelor în vederea îmbunãtãtirii strategiei si tacticii. Un marketing eficace,
considerã Kotler, se întemeiazã pe principiul navigãrii si controlului traiectoriei în
raport cu capul fixat.

3.4.3. Parteneriatul strategic în marketing

Nevoia de raportare permanentã la conditiile si cerintele mediului concret de


referintã în care functioneazã firma a pus managementul sãu într-o perspectivã nouã, în

46
lumina valorii actiunilor pe termen lung, in beneficiul relatiei durabile. Aceastã viziune a
declansat o tendintã puternicã de restructurare a schemei monolitice de functionare
a întreprinderii care se bazeazã, de regulã, pe strategii functionale si care privesc
orizonturi scurte de timp. Pus în legãturã cu mediul dinamic în care existã întreprinderea,
managementul acesteia are nevoie de o viziune de largã perspectivã. Insã orientarea de
perspectivã nu presupune doar cresterea rolului previziunilor în fundamentarea deciziilor.
Este vorba de o atitudine globalã, de un comportament prospectiv, care sã dea sens
tuturor actiunilor prezente ale firmei.
Intr-o asemenea opticã, definind conceptual concurenta ca o luptã permanentã a
firmei pentru a forma, a mentine sau a spori avantajul ei diferential fatã de celelalte firme,
managementul strategic apare ca bazã a marketingului de parteneriat. Relatiile de
adversitate de genul “tu pierzi, eu câstig” sunt incompatibile cu managementul
strategiilor de afaceri; de aceea trebuie definite o strategie si o apropiere rationalã între
partenerii de afaceri.
Fiecare firma are nevoie, în domeniul sãu de activitate, de un flux regulat de
informatii asupra principalilor actori : consumatori/clienti, parteneri, concurenti.
Partenerii ajutã întreprinderea în desfãsurarea activitãtilor si atingerea obiectivelor
de piatã. Ei sunt:
- intermediarii (distribuitori, grosisti, detailisti, detailisti, agenti, curtieri);
- furnizorii (succesul unei întreprinderi depinde în mare parte de fiabilitatea si
de bunãvointa furnizorilor sãi; “marketingul în sens invers” presupune
eforturi depuse de clienti pentru a fi acceptati de furnizori; tot mai multi mari
producãtori reduc numãrul furnizorilor, socitând o calitate constantã si o
preocupare permanentã care trebuie sã conducã la scãderi regulate de preturi,
colaborând strâns cu acestia în toate stadiile dezvoltãrii noilor produse,
tratându-i ca veritabili parteneri implicati în îmbunãtãtirea productiei si a
logisticii, ca “parteneri strategiei care livreazã valoare”);
- agenti specializati (de publicitate, de promovare, de marketing, de realatii
publice; este necesar un sistem de evaluare a eficacitãtii lucrãrilor efectuate);
- suporturi logistice (transportatori, expeditori, societãti de antrepozitare;
permit aprovizionarea si distributia productiei în mod eficace; logistica
reprezintã, în general, 10-15% din costurile totale si se pot realiza economii
substantiale).
In materie de parteneriat unele societãti au mers chiar mai departe si considerã
clientii ca veritabili parteneri113. Zece ani mai tarziu dupa aceasta precizare dintr-o
carte celebra (Marketingul in opinia lui Kotler), evolutiile de la nivelul parteneriatului
strategic producator-distribuitor-consumator (ECR – Raspuns Eficient pentru
Consumator) confirmau progresul in materie de insusire a noii culturi in materie, lucrarile
“ECR Europe Forum & Marketplace” (a 14-a întâlnire anuală), 3-5 iunie 2009, Spania,
Barcelona, desfasurandu-se pornind de la mesajul: “A trăi cu schimbarea”... “Lumea se
schimbă. Aşa sunt şi nevoile cumpărătorilor. Cum poate industria bunurilor de consum să
ţină pasul?” 114 (confirmand astfel ca nu se poate tine pasul decat prin parteneriat strategic
in marketing).

113
Philip Kotler - Le marketing selon Kotler, Ed. Village Mondial, Paris, 1999, pag. 96 – 98, 147, 199
114
http://forum.ecrnet.org/DetailsTheme.aspx

47
3.5. Mixul de marketing dezvoltat si procesele

Noua importanta a intelegerii proceselor reprezinta una dintre cele mai mari
schimbari in modul in care se gandeste despre organizatii, procesele fiind modurile in
care firmele creeaza valoare pentru clientii lor. Procesele „taie” de-a lungul functiilor
conventionale, dupa cum rezulta din figura de mai jos:
Cercetare si Productie Vanzari Distributie
dezvoltare

Intelegere
piata

Management
inovatie

Management
lant oferta
(SCM)

Management
relatie cu
clientul
(CRM)

Figura nr. 21: Intersectarea proceselor in cadrul organizatiei


Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth –
Heinemann, 2002, pag. 13

3.6. Schimbarea concentrarii de la tranzactii la relatii si rolul valorii clientului

Aceasta schimbare, de care am mai discutat anterior, este reflectata si in tabelul de


115
mai jos :

Tabelul nr. 3: Schimbarea de paradigma, de la tranzactii la relatii


Marketing tranzactional Marketingul relatiei
Concentrare pe volum Concentrare pe retentie profitabila
Accentuare caracteristici produs Accentuare valoare client
Scara de timp scurta Scari de timp lungi
Accent mic pe serviciu pentru client Accent mare pe serviciu pentru client
Contact moderat cu clientul Contact mare cu clientul
Preocupare principala cu calitatea produsului Preocuparea cu calitatea relatiei
Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002,
pag.19

Toti clientii, de la consumatori individuali la corporatii industriale cauta sa obtina


valoare prin comportamentul lor de achizitie. Valoarea este definita in mod larg ca

115
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002,
pag.19-21

48
reprezentand o “solutie” acceptabila la o “problema” de cumparare. Adica, fiind orientati
catre scop (existand o ratiune pentru comportamentul lor de achizitie), cumparatorii vor
cauta o solutie care indeplineste mai bine acest scop.
Din perspectiva clientului (pe care am mai abordat-o inca de la inceputul acestei
lucrari) valoarea poate fi definita si ca proportie a beneficiilor percepute pentru
“sacrificiul” perceput ca fiind implicat. Componentele valorii clientului sunt redate mai
jos:

Atribute
produs

Atribute
serviciu
Valoare a
clientului
asteptata
Cost
tranzactie

Cost ciclu
de viata

Risc

Figura nr. 22: Componentele valorii clientului


Sursa: Adaptare dupa E. Naumann si R. Kordupleski – Customer Value Toolkit, 1st Edition,
South-Western College Publishing, Thomson Learning, citati de M. Cristopher, A. Payne, D.
Ballantyne in Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 20

Iata un exemplu usor accesibil (nu ca unele dintre produse) de valoare ca raport
intre beneficii si pret.116

116
http://www.aboutsurveys.com/wp-content/uploads/2007/05/image005.png

49
Figura nr. 23 : Reflectarea valorii ca raport intre beneficii si pret
Sursa: http://www.aboutsurveys.com/wp-content/uploads/2007/05/image005.png

Relatiile se construiesc pe crearea si livrarea de valoare a clientului superioara


pe o baza sustinuta. Procesul general de creare a valorii poate fi considerat in termenii a
trei elemente cheie, dupa cum rezulta din tabelul urmator:
Valoare primita de client Analiza
- Propunere valoare
- Evaluare valoare
valorii

pe timpul

vietii a

segmentului
Valoare primita de
organizatie
- Economia achizitiei clientului
- Economia retentiei

Figura nr. 24 : Elementele cheie ale procesului general de creare a valorii


Sursa: Adaptare dupa M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne in Relationship Marketing,
Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 21

Strategia de marketing a firmelor de succes se bazeaza pe o “propunere de


valoare” definita clar si comunicata puternic, aceasta propunere de valoare fiind o
insumare a tuturor ratiunilor in legatura cu de ce un client ar trebui sa cumpere bunurile si
serviciile firmei. Daca aceasta propunere de valoare este de succes, ea va oferi si baza
pentru diferentiere si fundatia pentru o relatie cumparator-vanzator continua.
Exista o asa-numita “secventa a livrarii valorii”117 (cadru definit de Lanning si
Michaels, fosti anagajati ai celebrei firme de consultanta McKinsey, unde a lucrat si Tom
Peters), dupa cum rezulta din figura de mai jos.

117
M.J. Lanning and E.G. Michaels – A business is a value delivery system, McKinsey Staff Paper, June
1998

50
Realizeaza Vinde
produsul produsul

Design
produs Achizitie Realizare Pret Vanzare/ Distributie Serviciu
publicitate

Alegere Furnizare Comunicare


valoare valoare valoare

Nevoi Pozitio- Dezv. Dezv. Stabilire Furnizare, Distributie, Mesaj Promov.


valoare nare produs serv. pret realizare servire forta vanzari
client valoare vanzari Publ,
PR,
etc.
Mesaj
si media

Figura nr. 25: Secventa de livrare a valorii


Sursa: Adaptare dupa M.J. Lanning and E.G. Michaels – A business is a value delivery
system, McKinsey Staff Paper, June 1998, citati de M. Cristopher, A. Payne, D.
Ballantyne in Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 22

51
4. Metodologia marketingului relatiei

Dupa cum s-a evidentiat inca din deceniul trecut, concurenta a fortat schimbari
de-a lungul dimensiunilor marketingului, asistand la o imresionanta evolutie pana la
stadiul actual al relatiei mai profunde (marketing de masa – marketing tinta – CRM;
timp/cand – tinta/cine – potrivire/ce) fapt reflectat in figura nr. 26:

Figura nr. 26: Clientul si dimensiunile marketingului produsului


Sursa: Rose Janjicek - CRM architecture for enterprise relationship marketing in the new millenium,
Technical white paper, hp invent, 2000

Ca urmare a acestei stari de fapt a rezultat chiar o metodologie pentru marketingul


relatiei,118 reprezentata in figura de mai jos:

Figura nr. 27: Metodologia pentru marketingul relatiei


Sursa: Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future-Building Relationships One Customer at a
Time, Doubleday Dell Publishing Group. Inc, 1997, citati de CRM architecture for enterprise relationship
marketing in the new millenium, Technical white paper by Rose Janjicek, hp invent, 2000

Vom reveni (tot in acest capitol) la interpretarea elementelor din aceasta figura.

4.1. Etapele metodologiei marketingului relatiei


Etapele acestei metodologii pentru marketingul relatiei sunt urmatoarele:

118
Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future-Building Relationships One Customer at a
Time, Doubleday Dell Publishing Group. Inc, 1997, citati de CRM architecture for enterprise relationship
marketing in the new millenium, Technical white paper by Rose Janjicek, hp invent, 2000

52
1. Identificarea clientului si intelegerea comportamentului acestuia cu atribute in
scopul de a intelege nevoile, obiceiurile si dorintele lui. Cunoasterea obtinuta in
aceasta etapa este “alimentata” in campanii de marketing, planuri de tratament si
strategii de afaceri.
2. A da startul conducerii relatiei cu clientul prin performarea mai intai a
interactiunii directe cu clientul si apoi integrand continuu toate interactiunile sau
dialogurile relevante care au loc de-a lungul retelei pasive si active canale client
sau “puncte de contact” cu acesta. In scopul de a mentine dinamic ciclul de viata
al clientului, dialogul relevant cu clientul trebuie sa fie capturat si customizat
pentru cea mai buna posibila actiune viitoare.
3. Viziunea consta in a construi o “one-to-one Enterprise” astfel incat clientul cel
mai valoros este tratat in mod diferit prin furnizarea de bunuri si servicii
customizate.

4.2. “One to One Enterprise” si interactiunea de mare impact cu clientul

Asa-numita “One to One Enterprise” depinde, in opinia reputatilor Don Peppers si


Martha Rogers (iulie 1998), de interactiunea de mare impact cu clientul, deoarece una
dintre cele mai semnificative provocari cu care se confrunta intreprinderea aspiranta
este identificarea mijloacelor de accentuare a a dialogului cu clientii sai. Pentru a
construi relatii durabile profitabile cu clientul firmele trebuie sa interactioneze cu cu
clientii si sa invete de la acestia. Iar intreprinderea “one-to-one” (relatie personala, actiuni
de marketing personalizat) recunoaste ca astfel de solutii sunt critice pentru succesul sau,
fiind centrale pentru orice efort de a stabili relatii personalizate durabile.119
Marketingul “One-to-One” (concept atribuit tot reputatilor Don Peppers si
Martha Rogers) este o abordare 120 care se concentreaza pe furnizarea serviciilor sau
bunurilor catre un client la momentul identificarii si apoi al intalnirii nevoilor individuale.
Se urmareste apoi sa se repete aceasta de mai multe ori cu fiecare client, astfel incat sa se
forjeze relatii pe timpul vietii puternice. Este o abordare (mai mult decat o abordare a
vanzarilor) integrata care trebuie sa strabata toate partile unei organizatii: marketing,
vanzari, productie, serviciu, finante etc. Ea recunoaste ca valorile pe timpul vietii ale
clientilor loiali care repeta cumparaturile exced de departe pe cele ale clientilor
schimbatori care comuta in mod constant la alti furnizori in cautarea unei “afaceri”
(cazul serviciilor financiare, de exemplu, unde costurile de achizitie sunt foarte inalte).
In timp ce conceptul apare in primul rand ca fiind potrivit numai pentru o piata de
nisa a clientilor bogati, tehnologia informatiei moderna, in mod particular in noile medii
interactive, furnizeaza o oportunitate de a aduce produse personalizate si customizate pe
piata de masa inca la un pret produs de masa, ceea ce se cheama “customizare de masa”.

4.3. Matricea diferentierii clientului

Se cuvine a face trimitere in acelasi timp si la inca doua importante aspecte ale
abordarii problematicii analizate, respectiv:

119
http://www.managingchange.com/guestcon/highimp.htm
120
http://www.managingchange.com/onetoone/overview.htm

53
- asa-numita “matrice a diferentierii clientului”, care permite o privire asupra
modului in care pot fi diferentiati clientii121 corespunzator nevoilor lor si in
care apreciaza acestia oferta care li se face;
- evaluarea clientului, respectiv segmentarea si apoi tintirea clientilor 122
corespunzator valorii lor pe parcursul vietii (dupa cum am aratat si mai sus).

Mai jos sunt ilustrate, in contextul abordarii marketingului strategic interactiv,


matricea diferentierii clientului si topologia evaluarii clientului.

Figura nr. 28: Matricea diferentierii clientului


Sursa: One to One Enterprise, p.103, http://www.managingchange.com/onetoone/custdif.htm

Figura nr. 29: Topologia evaluarii clientului


Sursa: One to One Enterprise, p.103, http://www.managingchange.com/onetoone/custval.htm

4.4. Sarcini de implementare pentru crearea si conducerea relatiilor cu clientul

121
http://www.managingchange.com/onetoone/custdif.htm
122
http://www.managingchange.com/onetoone/custval.htm

54
O schematica abordare de la mijlocul actualului deceniu a oferit o vedere generala
conceptuala, reflectand schimbarea in gandire.123
- Tranzactie  Relatie de invatare
- Marketing de masa  Marketing individual
- Valoare tranzactie  Valoare pe timpul vietii
- Marketing de cucerire  Marketing de retinere
- Ciclul vietii produsului  Ciclul vietii clientului
- Satisfactia clientului  Fidelitatea clientului
- Cota de piata  Cota de client
- Diferentiere produs  Diferentiere client
- Satisfactie client  Fidelitate client

In context, era evidentiat un fenomen localizat in finalul anilor nouazeci


(“Moartea satisfactiei clientului: CRM in era Internetului”, Tony Zingale (CRM Project
Volume 1, January 15, 1999), ilustrandu-se asezarea piramidala a tintelor contribuind la
atingerea scopului economiei industriale – satisfactia clientului
- Realizare – Firma are ceea ce vreau;
- Valoare – Pretul intalneste asteptarile mele;
- Convenienta – Produsul este usor de obtinut;
- Incredere – Sunt confident in mod rezonabil ca produsul este de incredere.

Figura nr. 30: Piramida tintelor contribuind la atingerea scopului economiei industriale – satisfactia
clientului
Sursa: Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

Abordarea amintita, de la mijlocul actualului deceniu, a mai inclus cateva


semnificative evidentieri:
a) Diferentiere client versus diferentiere produs, punctandu-se doua aspecte:
- cercetarea profesorilor Cooper si Kaplan de la Harvard Business School a aratat ca intr-
un numar mare de firme 20% din clienti conteaza pentru 75% profituri si 80% “pierd”
25% din profituri;
- necazul este insa ca majoritatea firmelor nu stiu care clienti fac cele 20% si care fac cele
80%.
Consideram util a face aici o trimitere la faptul ca in abordarea managementului
(strategic si operational) bazat pe activitate,124 exista bine evidentiata - in contextul

123
Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

55
“alegerii activitatilor necesar a fi performate” d.p.v. strategic – provocarea pe care o
reprezinta relatiile cu clientul, dupa cum rezulta din figura de mai jos:

Figura nr. 31: Using ABM for Operational Improvements and Strategic Decisions
Sursa: Robert S. Kaplan and Robin Cooper - Cost and effect : using integrated cost systems to drive
profitability and performance, 1998, hbr.org/products/7889/7889p4.pdf, pag. 4

b) Harta strategiei intreprinderii, ilustrata in figura de mai jos:

Abilitate Marketing Relatie de invatare


de a interactiona baza de date 1 la 1
cu clientii individual

Interactiune
Marketing Marketing
Clientii adresati de masa de nisa
numai in mass media

Produse standard
Potrivire
Produse potrivite

Figura nr. 31: Harta strategiei intreprinderii


Sursa: Pepper / Rogers, Enterprise One to One, New York: Doubleday/Currency, 1997.

124
Robert S. Kaplan and Robin Cooper - Cost and effect: using integrated cost systems to drive
profitability and performance, 1998, hbr.org/products/7889/7889p4.pdf

56
c) Cota de piata versus cota de client

N N
e e
v v
o o
i i
s s
a a
t t
i i
s s
f f
a a
c c
u u
t t
e e
Clienti atinsi Clienti atinsi

Figura nr. 32: Cota de piata versus cota de client(clienti atinsi/nevoi satisfacute)
Sursa: Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

d) Patru sarcini de implementare pentru crearea si conducerea relatiilor cu clientul,


cunoscute drept acronimul „IDIC” 125:
– Identifica
– Diferentiaza
– Interactioneaza
– Customizeaza
Daca intram in “anatomia” IDIC situatia se prezinta astfel:
Identifica
 Relatiile sunt individuale, nu cu piete sau grupuri de oameni
– Trebuie sa fii apt sa-ti identifici clientii individual si sa-i recunosti atunci
cand interactionezi cu ei
– Fara identificare, nu poti sa-i intelegi cine sunt si ce nevoi au.
– Dificil de facut, poate fi aproape imposibil in cazul in care canalele de
comunicare implica intermediari
 Pasi
– De cat de multa identificare a clientilor dispune deja firma (de ce „info” ai
nevoie)
– Fa-i pe clienti sa se identifice singuri

Diferentiaza

125
Peppers and Rogers, Managing Customer Relationships, A Strategic Framework, Wiley, 1 edition,
April 19, 2004

57
 Unii clienti sunt mai merituosi decat altii
– Regula 80/20
– Doresc sa inteleaga mai bine “nevoile” clientilor versus aspectele
demografice
– Doresc sa inteleaga mai bine valoarea acelui client pentru firma
 Cunoasterea valorii clientului pentru firma permite prioritizarea
– Valoarea pe timpul vietii … valoarea prezenta neta a curentului
contributiilor viitoare asteptate de la client
– Cei mai valorosi clienti, clientii care pot creste cel mai mult, cei aflati sub
zero, migratori
 Diferentiaza clientii pe baza nevoilor
– A te referi mai degraba la de ce cumpara clientii, decat la ceea ce cumpara
acestia.

Interactioneaza
 Scopul interactiunii este de a obtine mai multa informatie in mod direct de la un
client pentru a-l servi pe acesta intr-un mod in care nici un concurent nu o poate
face neavand informatia
 Doresc sa transforme interactiunea intr-o colaborare in care intreprinderea si
clientul lucreaza impreuna pentru a face tranzactiile benefice pentru ambele parti
… o relatie de invatare
 Un aspect important in interactiune este intimitatea. Cercetarea a aratat ca
indivizii sunt disponibili in a furniza informatii

Customizeaza
 Utilizeaza cunoasterea clientului pentru a-ti da seama de ceea ce acesta are nevoie
 Termenul cheie este “customizarea de masa”
– Poate fi bazata pe produs
– Sau serviciu pe baza standardelor de produs
♦ Utilizeaza cheia tehnologiilor informatiei.

Adesea masuratorile comportamentale reflecta experienta de consum pe care indivizii o


asociaza cu produsul (i.e. reprezentantii serviciului pentru client) si intentia de a repeta
aceasta experienta.

4.5. Ce masoara managerii in marketingul relatiei cu clientul126

4.5.1. Intelegerea economiei achizitiei si retinerii clientului


Managementul are nevoie sa inteleaga economia achizitiei si retentiei clientului,
pentru a putea determina profitabilitatea prezenta si viitoare a prospectilor (clienti
potentiali).

126
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag.
57-60

58
O cercetare realizata in Marea Britanie asupra a 200 de mari firme a indicat ca nu
se aloca bugetul de marketing in mod potrivit intre activitatile de achizitie si retentie. Au
fost identificate trei categorii de firme, dupa cum rezulta din figura de mai jos.

Descriere Cheltuiala cu Rezultate studiu Este eficace ?


retinere client achizitie client
Cei care achizitioneaza 80% din firme Nu

Cei care retin 10% din firme Nu

Maximizatori de profit 10% din firme Da

Figura nr. 33: Cheltuielile relative ale firmelor cu achizitia si retentia


Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002,
pag. 58

Asadar, cele trei categorii de firme sunt urmatoarele:


a) Cei care achizitioneaza (80%): cheltuie prea mult cu activitatile de achizitie pe
cheltuiala activitatilor de retentie.
b) Cei care retin (10%): cheltuie prea mult cu activitatile de retentie pe cheltuiala
activitatilor de achizitie.
c) Maximizatorii de profit (10%): numai acestia considera ca au identificat si au alocat
cheltuielile in mod potrivit intre activitatile de achizitie si cele de retentie.
Studiul a investigat totodata care sunt masurile considerate de manageri ca fiind
importante si pe care le utilizeaza acestia in evaluarea activitatilor lor de marketing:
- achizitie client (68,4%);
- retentie client (54,2%);
- satisfactie client (64,4%);
- profit pe client (52%);
- satisfactie angajat (41,35).
« Topul » este clar. Rezulta ca starea generala este mult mai dificila fata de acest
esantion, care desi sofisticat a evidentiat ca multe firme neglijeaza sa dezvolte si sa
utilizeze metode de marketing care sa ajute direct strategia de marketing al relatiei.

4.5.2. Imbunatatirea retinerii clientului

Din cauza impactului dramatic pe care imbunatatirea retinerii clientului il poate


avea asupra profitabilitatii afacerii si a faptului ca multe organizatii continua sa puna mult
accent pe achizitia clientilor pe cheltuiala retinerii lor, firmele au o nevoie clara de a
adopta o abordare structurala pentru a spori retinerea clientilor si nivelele de
profitabilitate. Exista trei pasi principali in aceasta abordare: masurarea retentiei
clientului; identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de
serviciu pentru client; dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia.

59
4.5.2.1. Masurarea retentiei clientului

Aceasta implica doua sarcini principale:


S.a. Masurarea ratelor de retentie in timp.
S.b. Analiza profitabilitatii pe segment.
Dupa caz, in situatia in care se cumpara de la mai multi furnizori, trebuie identificat si
asa-numitul “share of wallet”, procentul cerintelor clientului care sunt indeplinite de un
brand particular de bun sau serviciu127 (sau procentul cumparaturilor totale facute de un
client intr-un magazin128).
Un comentariu din luna martie 2008129 evidentia faptul ca majoritatea afacerilor recunosc
cresterea vitezei si ca relatia cu clientul nu s-a dovedit a fi agila, flexibila sau destul de
rapida incat sa livreze acel fel de rezultate necesare pentru a mentine profitabilitatea. De
aceea, se considera urmatoarele:
- noua strategie de marketing proiectata sa se ridice impotriva erodarii marjelor si
neloialitatii clientului este conducerea relatiei cu clientul “one-to-one” (numita si
“customizare de masa” - atunci cand o afacere ofera clientilor sai oportunitatea de
a-si croi bunurile sau serviciile in raport cu specificatiile clientilor130);
- conducatorul cererii este asadar totul despre “potrivit pentru mine”, valoarea ca si
frumusetea fiind in ochii detinatorului;
- inovatiile pe piata de astazi sunt imitate de concurenta atat de repede incat acestea
ofera rar un avantaj durabil pe termen lung; cel mai durabil avantaj este evident
prezenta puternica pe piata;
- acum cand “clientul informat este rege”, conceptul “imaginea este realitate” a fost
inlocuit cu o formula revizuita pentru marketerul inteligent: “imagine +
informatie + asteptari client + experienta client = realitate”;
- daca emiterea si tinerea promisiunilor construiesc incredere, atunci instrumentele
de marketing au nevoie sa reflecte realitatea caliatatii afacerii de a fi de incredere;
aceste instrumente sunt gasite din ce in ce mai mult in forma eforturilor de
marketing specializate care pot fi concentrate pe nevoile unice ale clientilor;
- este mult mai greu sa dezvolti o relatie construita pe incredere decat sa vinzi ceva
pentru prima data;
- cum clientii sunt sangele vietii organizatiei este greu de inteles o afacere care nu-
si considera clientii ca fiind prioritatea nr. 1 si nu-i trateaza astfel.

Prin urmare, majoritatea afacerilor au numai trei cai de a-si creste veniturile: pot lucra
din greu si mai bine sa achizitioneze mai multi clienti; pot sa vanda mai mult clientilor
existenti; in mod alternativ, pot vinde mai frecvent clientilor existenti. Cresterea
vanazarilor catre clientii existenti (care ar trebui sa devina scopul nr. 1 al organizatiei
deoarece produce retururi mai inalte) va spori asa-numitul “share of wallet”, care a
devenit o masura mai relevanta a succesului decat “market share” (cota de piata). Firmele

127
www.information-management.com/glossary/s.html
128
retailjunction.goelji.com/merchandising/retail-terms-must-read-6.html
129
TommyD - What's Your Share of Wallet?, March 2008, http://www.gooruze.com/articles/634/Whats-
Your-Share-of-Wallet/
130
www.gregvogl.net/courses/mis1/glossary.htm

60
de succes se concentreaza pe retinerea clientilor, construind relatii pe termen lung si
crescand loialitatea clientului, rezultand marje si profiabilitate mai inalte care confirma
evolutia catre micromarketing, de fapt o revolutie in conducerea relatiei cu clientul care
este indeplinita “one-to-one”.
Este foarte important sa se inteleaga care dintre clientii firmei ofera cele mai bune
oportunitati pentru crestere. Tocmai de aceea calea de a invata aceasta este conducerea
unui studiu “share of wallet”131. Pentru ca o firma vrea sa cunoasca raspunsurile la
urmatoarele intrebari:
- Unde cheltuie clientii mai mult pe produsele concurentilor decat pe produsele proprii
firmei respective? Care clienti procedeaza asa si cat au cheltuit?
- Care a fost cota preferintei?
- Cat de loiali au fost acesti clienti si cat de probabil a fost sa cumpere de la firma
respectiva sau sa se refere la firma respectiva in mod intern?
Daca dispui de astfel de informatie poti imbunatati valoarea pentru clienti si sa ai alta
perspectiva asupra nevoilor si preferintelor lor, aceasta informatie fiind critica pentru
crearea unui model pentru planificarea masurarii si stabilirea metodelor de performanta
pentru marketing si vanzari. Scopul ultim al initiativei “share of wallet” este sa investesti
in acele activitati care cresc probabilitatea ca:
- ai tai clienti sa faca mai multa afacere cu tine;
- atunci cand vine timpul sa selecteze un bun sau un serviciu clientii sa te aleaga pe tine.
De exemplu, daca firma ta doreste sa inteleaga mai bine propriul “share of wallet” curent
si potential printre clientii sai si cum preferinta si loialitatea fata de brand a afectat
comportamentele de cumparare ale clientilor, poti recurge la o metoda constand intr-un
proces in sapte pasi:
- acorda un scor clientilor pe baza unor criterii cheie: profitabilitate, prezumtia de
continuitate, achizitia frecventa si la timp, numarul cumparatorilor potentiali,
istoricul cheltuielilor anterioare (cheltuiala clientului creste sau scade?);
- utilizeaza metodologia de scoring pentru a clasifica si a segmenta clientii;
- proiecteaza un studiu utilizand o metodologie de interviu: asigura-te ca obtii o
perspectiva centrata pe client atunci cand creezi ghidul discutiei si fii sigur ca
raspunzi la intrebarile care vor rezulta in abilitatea ta de a crea masuratori centrate
pe client;
- condu interviuri cu cat de multi clienti poti din fiecare din segmentele tale;
- analizeaza datele pentru a determina raspunsurile la intrebarile tale si a compara
diferenta raspunsurilor dintre diferitele segmente;
- utilizeaza datele pentru a stabili masuratorile tale de performanta si un
benchmark;
- dezvolta un plan de actiune bazat pe date.
Dupa completarea acestor pasi firma va fi apta sa-si determine propriul “share of wallet”,
propriul “Net Advocacy Score”132 si numarul mediu de produse utilizte in mod tipic de
fiecare segment.

131
Laura Patterson - Know Your Customers' Wallet Share to Retain the Best Customers,
http://www.customerthink.com/article/know_your_customers_wallet_share
132

http://www.hsassociates.com/H%20S%20Associates/Net%20Customer%20Advocacy_files/The%20SME
%20Toolbox%20-%20Ch%20xa.pdf

61
4.5.2.2. Identificarea cauzelor radacina ale defectarii si problemele cheie legate de
serviciu pentru client

Acest pas implica identificarea ratiunilor evidente pentru care clientii renunta la
relatia cu firma. In acest sens se cuvine a face precizarea ca nu intotdeauna sunt furnizate
raspunsuri exacte in urma unei cercetari traditionale de marketing in legatura cu
satisfactia clientului, chestionarele nefiind intotdeauna bine proiectate si esuand in a se
adresa aspectelor cheie (uneori chiar fortand respondentii sa indice alegeri de raspuns
predeterminate).
Este foarte important ca firmele sa identifice in mod clar si sa inteleaga cauzele
radacina ale defectarii inainte de a putea incepe sa implementeze cu succes un program
de retentie a clientului. Aici este provocarea pentru cercetatorii cu inalta experienta.
Dupa cum este cunoscut, satisfactia clientului este dependenta de abilitatea firmei
de a intalni si chiar de a depasi asteptarile acestuia, fiecare client asteptand o anumita
abordare.133 Atunci cand asteptarile sale sunt intalnite sau depasite, el va percepe, de
exemplu, calitatea serviciului ca inalta, in timp ce atunci cand asteptarile sale nu sunt
intalnite, va percepe calitatea serviciului ca fiind scazuta. Iata de ce clientii trebuie sa fie
pe primul loc, ei trebuind sa fie serviti corect si consistent pentru a obtine retentia, cheia
fiind intelegerea nevoilor si a preferintelor si abilitatea de a le intalni si chiar a le depasi.
In figura de mai jos este redata relatia intre perceperea serviciului, asteptarea in legatura
cu serviciul, calitatea serviciului si satisfactia clientului.

Figura nr. 34: Relatia intre perceperea serviciului, asteptarea in legatura cu serviciul, calitatea serviciului si
satisfactia clientului
Sursa: Reimann, R., Lünemann, U.F., Chase, R.B, Uncertainty Avoidance as a Moderator of the
Relationship between Perceived Service Quality and Customer Satisfaction, 2008, citati de Huib Wursten,
Tom Fadrhonc and Pernilla Roersoe

Intr-o astfel de optica, iata care sunt competentele serviciului pentru client134: a
vedea intreagul tablou si cum se potriveste serviciul pentru client in acest cadru; a stabili
o conectare autentica cu fiecare client; a asigura serviciul la timp, cu exactitate si cu
minutiozitate; a aprecia si a raspunde la nevoile unice ale clientului; a contribui la
repararea si la intarirea relatiei cu clientul nelinistit si suparat.

133
Huib Wursten, Tom Fadrhonc and Pernilla Roersoe - Culture and Customer Service,
http://www.itim.org/Culture%20and%20Customer%20Service.pdf
134
D. Russ-Eft - Customer Service Competencies: A Global Look, 2004, citat de Huib Wursten, Tom
Fadrhonc and Pernilla Roersoe - Culture and Customer Service,
http://www.itim.org/Culture%20and%20Customer%20Service.pdf

62
4.5.2.3. Dezvoltarea actiunilor corective pentru a imbunatati retentia

Actiunea de remediere constituie pasul final in procesul de sporire a retentiei


clientilor, planul de a imbunatati retentia devenind in acest punct inalt specific pentru
firma in cauza si orice actiune tinand cont de contextul dat.
Printre elementele cheie care se impune a fi avute in vedere mentionam:
- mobilizarea angajamentului managementului de varf;
- asigurarea conditiilor ca angajatii sa fie satisfacuti si dedicati construirii pe termen lung
a relatiilor cu clientul;
- utilizarea tehnicilor celor mai bune practici pentru a imbunatati performanta;
- dezvoltarea unui plan de implementare a strategiei de retentie a clientului.
Pas cu pas, firmele au fost nevoite sa recunoasca faptul ca sporirea satisfactiei
clientului conduce la o mai buna retentie a clientului si la profitabilitate. Realizarea
beneficiilor relatiilor pe termen lung cu clientii necesita angajamentul ferm al fiecaruia
din firma pe linia intelegerii si a servirii nevoilor clientilor.
Prin urmare, intreaga “echipa” 135 a firmei trebuie sa fie foarte concentrata
pe retinerea clientilor:
- livrarea unui serviciu consistent cu propunerea de valoare si cu brandul;
- “cross-selling”, “up-selling” si solicitarea de referinte de la clientii existenti;
- dezvoltarea de programe pentru a creste loialitatea clientului si a scadea rata
numarului de angajati care trebuie sa fie inlocuiti intr-o perioada de timp data
in raport cu media numarului de angajati (problema consta in cum sa scazi
rata si sa cresti retentia angajatilor, cele cinci principii recomandate fiind
urmatoarele: capturare inima; comunicare deschisa; creare parteneriat;
conducere invatare; emancipare actiune136)
- cunoasterea valorii pe timpul vietii pentru diferite segmente si utilizarea
acestor date pentru a imbunatati marketingul firmei;
- prioritizarea retentiei ca o concentrare majora in planul annual de marketing al
firmei.
Reamintim si in acest context ca studiile de specialitate evidentiaza faptul ca te
costa de zece ori mai mult sa generezi un nou client decat sa mentii unul existent. De
altfel, inca din anul 1996, Frederick Reichheld scria despre efectul loialitatii,137
argumentand ca “o imbunatatire cu 5% in ratele de retentie a clientului va produce o
crestere intre 25 si 100% in profituri de-a lungul unei largi game de industrii.”
Puteti vedea, de exemplu, societatea comerciala supusa analizei in lucrarea
Dumneavoastra de licenta intr- unul dintre scenariile din tabelul de mai jos?

Tabelul nr. 4: O posibila situatie in care se afla firma Dumneavoastra in procesul de retentie a clientilor

135
Customer Retention, http://www.marketingmo.com/3-generate-and-manage-customers/customer-
retention-in-the-marketing-process/
136
How to Decrease Turnover and Increase Employee Retention, http://jobfunctions.bnet.com/
137
Frederick Reichheld - The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, 1996

63
Cazul cel mai bun Cazul neutru Cel mai rau caz

Firma Dumneavoastra este Stii cat de important este sa retii Nu vinzi in mod formal clientilor
concentrata pe retentia clientului clientii. Reprezentantii firmei curenti.
si a consumat resurse pentru care servesc afacerea existenta Stii ca serviciul tau poate fi mai
aceasta . suint buni, dar ai pierdut unii bun, dar nu ai avut timp sa
Reinnoirile sunt inalte; depui clienti pe care nu ar fi trebuit sa-i dezvolti un plan de imbunatatire.
mult efort in campanii si serviciu ai. Ai facut studii dar nu ai Fara indoiala, consumi mai mult
pentru clientii existenti. obtinut un rezultat major. resurs decat tiar place.
Reprezentantii de vanzari sunt Urmaresti primirea de Ca rezultat, investesti in
stimulati sa tina clientii fericiti si comisioane la vanzarile curente – continuare in generarea de noi
utilizezi modelare financiara si unii argumenteaza ca trebuie clienti.
studii pentru a identifica mentinut echilibrul intre dreptul Marjele de profit obtinute sunt
probleme si a te concentra pe la comisionul potential si mult mai scazute decat ar putea fi
clienti vulnerabili. necesitatea de a pastra clientul cu si agitatia iti consuma truda
Venitul Dumneavoastra a crescut care ai stabilita relatie personala intregii firme.
substantial in fiecare an datorita pe termen lung, cu prospectul de
adaugarii de noi clienti fara a-i importanta speciala pentru
pierde pe cei curenti. afacere. Ca rezultat, trebuie sa
inlocuiesti clientii curenti in
fiecare an.

Sursa: Adaptare dupa “Customer Retention”, http://www.marketingmo.com/3-generate-and-manage-


customers/customer-retention-in-the-marketing-process/

Ce ar fi de facut in aceasta situatie in care este posibil sa se afle firma


Dumneavoastra? Sa ne uitam putin la figura de mai jos:

Figura nr. 35: Concepte si pasi implicati in procesul de retentie a clientului


Sursa: Customer Retention, http://www.marketingmo.com/3-generate-and-manage-customers/customer-
retention-in-the-marketing-process/

Sigur ca poti: sa lucrezi la strategia de retentie a clientilor firmei tale oricand si


campanile de marketing pot fi o parte importanta a acestei strategii; sa decizi sa sporesti
concentrarea pe retentie atunci cand elaborezi planul annual de marketing. Pierderea

64
clientilor in contextul impactului crizei te obliga insa la concentrarea energiei pe retentie
imediat, respectand cativa pasi:
a) determinarea strategiei de retentie: propunerea de valoare si strategia de brand
trebuie sa conduca planul de retentie; de exemplu, daca propunerea de valoare
este intimitatea clientului, atunci clientii conteaza pe acest maret serrviciu; daca
acestia cumpara la pretul de oferta, atunci te poti concentra in mod usual pe
serviciul automatizat de micsorare a costurilor;
b) construirea echipei: reprezentantul de vanzari este in general cea mai buna
persoana pentru a conduce clientul existen – de exemplu, clientul poate solicita
continuarea vanzarii; in alte cazuri, este indicat sa transferi clientul unui
responsabil de client care sa se concentreze pe managementul de zi cu zi al acestui
client. Odata ce s-a decis structura echipei se determina de cati oameni este nevoie
si porneste recrutarea;
c) plata (legala) a comisioanelor pentru reinnoiri si cresterea afacerii: clientii
curenti sunt cele mai pretioase active; daca reprezentantii de vanzari nu castiga
comisioane legate de reinnoire pot fi stimulate sa-si cheltuie timpul urmarind in
loc alte afaceri (a se vedea dilema din tabelul de mai sus, respectiv asigurarea
echilibrului necesar);
d) vanzarea catre clientii existenti: depune atat efort in campanile tale legate de
clientii curenti cat depui pentru restul programelor de marketing; cunoaste-ti
audienta, atrage-i atentia, concentreaza-te pe oferta, masoara-ti rezultatele;
utilizeaza campanii pentru a hrani relatiile cu clientul; incurajeaza-i sa cumpere
din nou; dezvolta-ti relatia prin “cross-selling”, “up-selling” si solicitarea de
referinte; identifica acei clienti pentru care exista riscul de defectare; livreaza in
mod continuu propunerea ta de valoare si promisiunea brandului;
e) masurarea intentiei de cumparare si a loialitatii, nu a “satisfactiei”: feedback-ul
clientului poate ajuta la imbunatatirea produsului si la continuarea relatiei; se
considera ca masurarea satisfactiei nu este eficace, ea fiind ceva vag – “satisfacut”
nu inseamna ca exista intentia de a continua cumpararea; tocmai de aceea se
recomanda concentrarea pe comportament, intreband daca se intentioneaza sa se
cumpere din nou si daca nu, de ce; se poate intreba care ar fi cele trei lucruri de
imbunatatit si daca se furnizeaza referinte, acest fel de intrebari furnizand o
perceptie mai actionabila decat “satisfactia”; studiul respectiv trebuie tratat ca
fiind o campanie de marketing, dandu-le clientilor o ratiune de a raspunde,
multumindu-le si impartasindu-le rezultatele;
f) utilizarea datelor pentru a evalua grupuri mari de clienti: daca nu exista relatii
personale, este recomandabila utilizarea datelor pentru a identifica clientii care nu
au cumparat in cadrul temporal normal, existand riscul defectarii si atunci se pot
lansa campanii de retentie si incurajare a acestora de a ramane.

Iata de ce se recomanda sa se rafineze si sa se imbunatateasca strategia de retentie a


clientului si executia acestei strategii, ele putand sa livreze cel mai mare retur al
investitiilor efectuate dintre toate programele de marketing.

65
S-a exprimat si opinia necesitatii elaborarii unui “plan strategic al clientului”,138
recomandandu-se in acest sens 10 chei ale dezvoltarii unui plan strategic al clientului de
succes:
- analiza bazei clientului, a pietei potentiale, a retelei de vanzari si a concurentilor;
- dezvoltarea unei harti de segmentare strategica;
- cuantificarea pietei potentiale in functie de segment;
- alegerea viitoarelor segmente tinta si a pozitionarii in fiecare dintre acestea;
- dezvoltarea unui plan comercial si de marketing pentru fiecare segment;
- luarea deciziei privind obiectivele financiare, de penetrare a pietei, de investitie si de
retur al acesteia pe segment;
- proiectarea modelului de stimulente al retelei sau al canalului segmentate;
- monitorizarea evolutiei fiecarui segment cu un tabel de control al segmentului;
- invatarea din acest plan si revederea acestuia, in functie de cunoasterea furnizata;
- impartirea si cuantificarea segmentelor noi emergente si redemararea.

In contextul abordarii lucrarii Dumneavoastra de licenta ar fi interesant de


clarificat, de exemplu, care dintre aspectele de mai jos sunt avute in vedere de strategia
de marketing a firmei analizate:
a) Achizitia clientului ( 22% ?)
b) Retentia clientului (23% ?)
c) Recastigarea clientului (18% ?)
d) Branding (brandingul este procesul de conducere a portofoliului de marca inregistrata astfel
incat sa maximizezi valoarea experientelor asociate cu brandul in beneficiul stakeholderilor
cheie)/constientizare (19% ?)
e) Diferentiere (19% ?)

Un caz interesant de imbunatatire a retentiei este cel abordat in anul 2007 de Dave
Chaffey139, care, pornind de la cercetarea efectuata Reichheld si Schefter in anul 2000
(aratand ca retinand numai 5% mai multi clienti, firmele online isi pot creste profiturile
cu 25%- 95%), a argumentat ca o abordare de succes a imbunatatirii marketingului
presupune a realiza o harta a factorilor de succes, figura de mai jos oglindind harta
factorului de succes pentru marketingul de retentie online.

138
Strategic Customer Plans, http://www.daemonquest.com/en/services/segmented_customer_plans
139
Dave Chaffey - E-marketing Insights Column 44: Improving customer retention online, 26-07-2007,
http://www.davechaffey.com/E-marketing-Insights/Customer-experience-management/E-marketing-
Insights-44-Improving-customer-retention-online

66
Figura nr. 36: Realizarea hartii factorului de succes pentru retinerea online
Sursa: Dave Chaffey - E-marketing Insights Column 44: Improving customer retention online, 26-07-2007

67
5. Legatura dintre construirea cererii, a experientelor profitabile pentru clienti si
brand si a relatiilor loiale

5.1. Procesul lantului managementului relatiei si conectarea modelului valorii clientului la pachetul valorii
clientului
5.2. Scara mobila a loialitatii in marketingul relational
5.3. Adaugari valoroase la setul de instrumente pentru imbunatatirea relatiei dintre client si brand

5.1. Procesul lantului managementului relatiei si conectarea modelului valorii


clientului la pachetul valorii clientului

Marketerii trebuie sa inteleaga analiza lantului valorii, deoarece cu cat stii mai
mult despre cum interactioneaza bunul/serviciul tau cu clientul, cu atat mai mult poti
potrivi punctele forte ale firmei tale cu nevoia clientului. Iata o reflectare sugestiva a
imaginii pe care trebuie sa o ai in raport cu ceea ce ofera firma ta pe piata, depasindu-ti
concurenta.140 Trei sunt elementele care intervin:
- Oameni („people”): clienti si angajati;
- Ambalaj („package”): cum arati in „faţa” clientului tau;
- Brand: identitatea ta

Figura nr. 37: Interactiunea produsului cu clientul


Sursa: Craig Lutz - People-Package-Brand, http://people-package-brand.blogspot.com/2007/05/importance-
of-value-chain-analysis-for.html

Recurgerea la ideea de “lantul managementului relatiei”141 s-a facut pentru a


reuni toate “piesele” implicate in derularea marketingului concentrate pe relatie, tinand
cont de faptul ca relatiile se bazeaza pe schimbul de valoare intre clienti si furnizori,
activitatile cheie in lant urmand un proces in patru etape:
a) Definirea propunerii de valoare: intelegerea lantului valorii clientului;
unde si cum intentionam sa cream valoarea clientului?; benchmarking
concurential (compararea concurentilor de-a lungul unei serii de
atribute – tehnica de evaluare a performantei relative de piata, eficienta
din punct de vedere al costului si al timpului; instrument de
imbunatatire continua, stabilind scopuri si obiective, pe baza informaţiei
externe, pentru a imbunatati procesul, adaptandu-l; pasi generali ai
procesului: elaborare decizie privind procesul asupra caruia se aplica
benchmarkingul, intelegere realizari curente, plan, studiu concurenti,

140
Craig Lutz - People-Package-Brand, http://people-package-brand.blogspot.com/2007/05/importance-of-
value-chain-analysis-for.html
141
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag.
34-35, 42-43, 48-49

68
invatare din informatia externa obtinuta, utilizare constatari prin
adaptare la propriile nevoi culturale organizationale);
b) Identificarea segmentelor valorii clientului: identficarea preferintelor de
valoare a clientului; analiza profitabilitatii segmentului; configurarea
pachetului valorii142 (mai jos sunt prezentati factorii valorii clientului si
matricea valorii clientului);
c) Proiectarea sistemelor de livrare a valorii: customizare de masa
(strategie de faceri implicand clientii in luarea deciziei prin design,
productie sau procese de distributie utilizand tehnologia si procesele de
manufacturare flexibila, in scopul individualizarii bunurilor si
serviciilor la un cost scazut si intr-o scurta perioada de timp143);
parteneriat (parteneriate de adaugare a valorii); reingineria procesului;
d) Conducerea satisfactiei livrate: monitorizarea procesului serviciului;
masurarea satisfactiei clientului; masurarea satisfactiei angajatului.

Sigur ca toate cele patru etape trebuie sa fie vazute in stransa conexiune a procesului
dinamic, firmele avand nevoie sa reevalueze si sa regandeasca si sa reproiecteze
strategiile de relatie in mod continuu pe masura ce natura pietei si cerintele clientului se
schimba.
Datorita volatilitatii si fluiditatii pietei se schimba atat definitia valorii (a se vedea,
de exemplu si Pop Nicolae Al., Bena Irina - Customer value in relationship marketing,
ttp://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2007/v1-management-and-marketing/93.pdf) ,
cat si mijloacele de livrare.
Iata mai jos un exemplu de abordare a factorilor (de mediu, senzoriali,
interpersonali, procedurali, de livrare, informationali, financiari) valorii clientului si a
matricei valorii clientului in acest cadru:

Figura nr. 38: Factorii valorii clientului


Sursa: Karl Albrecht -The Customer Value Package, Chapter 11, Model Building 104, NBT11-5, The
Infrastructure For Creating Customer Value, The Seven Components Of The Customer Value Package

142
un set stratificat de beneficii livrate clientului asa cum le-a ales acesta – customizate; puteti accesa si
link-ul: www.albuenviaje.com/.../Seven%20Dimensions%20of%20The%20Customer%20Val...)
143
http://www.bodyscan.humancornell.edu/scene5b96.html

69
Dupa ce ai analizat cele sapte componente ale pachetului valorii clientului este
necesar sa analizezi pachetul valorii clientului specific firmei tale, pentru ca fiecare firma
are nevoie de un “audit al valorii” la interfata cu clientul pentru a vedea cum se
performeaza (obtinand un input direct al clientilor in acest audit, astfel incat sa descoperi
defecte sau oportunitati mai putin evidente). Poti spune ca designul pachetului valorii in
cazul firmei tale reflecta pe deplin modelul valorii clientului care constituie baza facerii
firmei tale? Nu cumva acesta doar a crescut si a evoluat reflectand convenienta firmei
mai mult decat convenienta clientului?
Tabelul nr. 5: Matricea valorii clientului considerand cei sapte factori

Sursa: Karl Albrecht -The Customer Value Package, Chapter 11, Model Building 104, NBT11-5, The
Infrastructure For Creating Customer Value, The Seven Components Of The Customer Value Package

Prin aceasta matrice Karl Albrecht144 evidentiaza cum se conecteaza modelul


valorii clientului (“Customer Value Model – CVM”) la pachetul valorii clientului
(“Customer Value Package – CVP”): prin intersectarea fiecarui factor al CVM cu fiecare
dintre cele sapte dimensiuni ale CVP, poti pune un zero in zonele care ofera oportunitati
de imbunatatire si pentru crearea avantajului competitiv; apoi, in procesul de dezvoltare
strategica, recurgi la analiza golului strategic (tehnica de prognozare in care este masurata
– masurarea indicand ce nevoi trebuie indeplinite si ce resurse sunt necesare pentru a
realiza scopurile strategiei firmei – si examinata diferenta intre nivelele de performanta
dorita si rezultatele extrapolate ale nivelelor de performanta curenta), in care poti
compara actualul pachet al valorii clientului cu cel pe care-l simti ideal pentru succes;
apoi poti merge sa lucrezi la reproiectare sau imbunatatire pentru a acoperi golul de
performanta.

5.2. Scara mobila a loialitatii in marketingul relational

In cautarea generarii relatiilor este esentiala asigurarea satisfactiei nevoilor


clientilor. O cercetare efectuata in Irlanda in anul 2008145 la nivelul magazinelor de retail
cu o suprafata de cel putin 2500 metri patrati a concluzionat ca managerii acestor
magazine trebuie sa se concentreze pe dezvoltarea relatiilor personale pozitive cu clientii,
sprijiniti de utilizarea strategiilor de marketing relational care sunt inovative si conduse
144
Karl Albrecht -The Customer Value Package, Chapter 11, Model Building 104, NBT11-5, The
Infrastructure For Creating Customer Value, The Seven Components Of The Customer Value Package
145
Suzanne Hanley, Rose Leahy - The Effectiveness of Relationship Marketing Strategies in Department
Stores, International Journal of Business and Management, Vol. 3, October 2008, pag. 133-140

70
de valoare. Obiectivul principal al studiului a constat in: descoperirea masurii in care
clientii utilizeaza si sunt influentati de strategii de marketing relational; explorarea
impactului pe care-l au aceste strategii asupra loialitatii clientului si a dezvoltarii relatiilor
dintre clienti si magazine. Concluzia dominanta a fost urmatoarea: clientii percep ca
relatiile exista si se dezvolta ca rezultat al interactiunilor personale pozitive intre clienti
si personalul magazinului si ca rezultat al unor anumite strategii conduse de valoare.
Cercetarea a determinat faptul ca dezvoltarea acestor relatii este prognozata de satisfactia
clientului, odata ce un client este satisfacut este mai probabil sa devina loial si sa dezvolte
o relatie cu un magazin fat de altul. Ca atare, provocarea pentru magazine este sa
identifice conducatorii satisfactiei si – procedand asa – sa construiasca relatii pozitive cu
clientii lor.
Studiul in cauza a considerat si reprezentarea (din figura de mai jos) “scarii
mobile a loialitatii in marketingul relational” (accent pe castigarea de noi clienti:
prospecti – clienti; accent pe dezvoltarea si sporirea relatiilor/mentinerea clientilor:
clienti – suporteri – promotori) utilizata de M. Christopher, A. Payne si D. Ballantyne in
1991146

Figura nr. 39: Scara mobila a loialitatii in marketingul relational


Sursa: M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing Bringing Quality, Customer
Service and Marketing Together, Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991, pag.22, citati de Suzanne Hanley
si Rose Leahy

“Scara mobila a loialitatii” („Loyalty ladder”; a se vedea si reprezentarea


simplificata din figura urmatoare, cu comentariul ulterior147) este un instrument pentru
comunicatorii de marketing, clientii putand fi miscati de-a lungul acestei scari de
loialitate prin utilizarea unor tehnici de comunicare integrata de marketing (a se vedea si
legatura cu asa-numita „brand ladder” - scara mobila a brandului, clientii vazand
brandurile dintr-o categorie ca fiind aranjate pe o scara mobila a brandurilor, cu brandul
lor favorit in varf, iar celelalte branduri in ordine descrescatoare a preferintelor; noua
gandire este ca aceasta scara mobila este inlocuita cu perceperea de catre client a paritatii

146
M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing Bringing Quality, Customer Service
and Marketing Together, Oxford: Butterworth-Heinemann, 1991, pag.22
147
http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_loyalty_ladder.htm

71
brandului, respectiv ca multe branduri sunt echivalente148). Clientii devin in mod esential
loiali unui brand care are inteles pentru ei in relatie cu un bun, un serviciu, o solutie sau o
experienta.

Figura nr. 40: Scara mobila a loialitatii


Sursa: http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_loyalty_ladder.htm

Se cuvine a reaminti si ca in cazul unor continuum-uri comportamentale cum sunt


UACCA (Unawareness/Neconstientizare; Awareness/Constientizare;
Comprehension/Cuprindere; Conviction/Convingere; Action/Actiune sau AIDA
(Awareness/Constientizare; Interest/Interes; Desire/Dorinta ; Action/Actiune), “scara
mobila a loialitatii” incepe dintr-un punct in care clientul nu a cumparat inca (“Prospect”),
apoi cumpara pentru prima data (“Trialist”), daca incercarea a avut succes revine sa
cumpere (“Repeat Purchaser”), si in final cumpara doar acest brand (“Brand Insistent”)
(Brand Insistent). Observam unele nuante: cum incearca, devine client, iar cumparatorul
repetat este un client de cand devine loial, in final clientul devenind promotor
(“Advocate”, adica “activist” sau „campaigner”) de cand insista despre brand facand
publitate gratuita (marile branduri cum sunt Nike, BMW, Boss, iPod etc, se afla intr0o
pozitie inalt dezirabila). Iar odata ce s-a atins nivelul de „Brand Insistent” (in evolutia de
la “Prospect” la “Advocate”), managerul de marketing trebuie sa incerce sa mentina
nivelul loialitatii clientului in acest punct, recurgand din nou la comunicatii integrate de
marketing. In figura de mai jos (de remarcat ca in cazul aceleiasi reprezentari, M.
Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, in cartea lor din 2002, pag. 48, scriu „purchaser” in
loc de „customer”) se face si diferenta intre „Supporter ” (place firma dar o sprijina
numai pasiv), “Advocate” (promotor; o recomanda in mod activ altora) si „Partner” (se
afla in relatie de parteneriat cu firma).
M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne atrag insa atentia ca nu este dezirabil in
mod necesar sa progresezi o relatie cu fiecare client, unii dintre acestia sau unele dintre
segmentele de clienti putand sa nu justifice efortul investitional de a dezvolta o relatie de
tip suporter sau promotor. Managerii trebuie sa considere valoarea clientilor, existenta
sau potentiala, pe timpul vietii si sa determine daca este potrivit sa creasca cheltuielile cu
elementele (de mix de marketing) de construire a relatiei.

148
http://design-marketing-dictionary.blogspot.com/2009/12/brand-ladder.html

72
Figura nr. 41: Scara mobila a loialitatii (cu distinctia dintre suporter si promotor)
Sursa: http://www.emeraldinsight.com/fig/1080040607002.png

5.3. Adaugari valoroase la setul de instrumente pentru imbunatatirea relatiei dintre


client si brand

Se cuvine a reaminti si faptul ca opinii autorizate149 evidentiaza ca scara mobila a


brandului (“brand ladder”) permite realizarea unor conexiuni de inteles intre
caracteristicile produsului si brand sau valorile clientului. Aceasta scara poate fi vazuta ca
un model care arata relatia intre caracteristici, beneficii si valori, oferind oportunitati prin
aflarea intersectiilor, dupa cum rezulta din tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 6: Scara mobila a relatiei intre caracteristici, beneficii si valori


Valori O selectie de atribute inerente brandului sau scopurilor urmarite de client
Beneficiu client Un beneficiu implicit sau explicit care sprijina urmarirea de catre client a
scopurilor
Beneficiu produs Un beneficiu implicit sau explicit oferit de produs
Caracteristica O functie observabila in mod obiectiv, un detaliu, un atribut sau calitatea
produsului
Sursa: Glen Drummond - Marketing Versus Design Personas, Quarry Integrated Communications,
Selected Excerpts from a Chapter in the Book The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout
Product Design by John Pruitt and Tamara Adlin, published by Morgan Kaufmann, Elsevier, 2005

Relatia intre pasii scarii mobile se stabileste intreband:


- “De ce este aceasta importanta?” (cum ne uitam la scara);
- “Care este baza pentru aceasta?” (cum ne uitam jos).
149
Glen Drummond - Marketing Versus Design Personas, Quarry Integrated Communications, Selected
Excerpts from a Chapter in the Book The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product
Design by John Pruitt and Tamara Adlin, published by Morgan Kaufmann, Elsevier, 2005

73
Lucrarea citata ne ofera un exemplu care ilustreaza gandirea din spatele unui spot
publicitar de la “Michelin Tires”, in care este aratat un bebelus stand intr-un automobil
gol. Din aplicarea modelului rezulta urmatoarele:

Tabelul nr. 7: Scara mobila a relatiei intre caracteristici, beneficii si valori. Caz advertisment “Michelin
Tires”
Valori Fii un parinte bun
Beneficiu client Siguranta
Beneficiu produs Tractiune imbunatatita
Caracteristica Forma profil anvelope
Sursa: Glen Drummond - Marketing Versus Design Personas, Quarry Integrated Communications,
Selected Excerpts from a Chapter in the Book The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout
Product Design by John Pruitt and Tamara Adlin, published by Morgan Kaufmann, Elsevier, 2005

Scara mobila ne spune un fel de poveste asa cum o citim de sus sau de jos.
Beneficiile reale vin atunci cand se pune intrebarea: “Care valori sunt impartasite de
clientul nostru SI de brandul nostru”? Cum aflarea intersectiilor ofera oportunitati,
clientii se vor simti bine utilizand produsul, iar furnizorii se vor simti bine ca il
construiesc prin colaborarea intre marketeri si designeri.
In mod evident, exista o nevoie crescanda de a dispune de instrumente
multidimensionale pentru a cunoaste clientii in intimitatea lor. Se constata o certa
preocupare pentru a identifica “reprezentari” 150 ale audientei tinta bazate pe cercetare si
interviuri. Aceste “persoane” au avantaje notabile fata de metodele traditionale, deoarece
feţele lor si povestile lor ne reamintesc ca vanzarea se face catre oameni reali, nu catre
tinte fara nume. Ca atare ele pot juca un rol important nu numai in formarea unui
comportament fata de produs, ci si chiar in relatia clientului cu brandul. Aceasta relatie
nu este usoara uneori, cu toate acestea designul si “persoanele” de marketing pot constitui
adaugari valoroase la setul de instrumente al celor care urmaresc livrarea unei mai mari
experiente a clientului, potentand relatia.

Pentru studentii interesati sa contribuie la numarul urmator al Revistei “Marketing Club” a


studentilor din Universitatea Romano-Americana cu un articol pe aceasta tema, le recomand sa
studieze si trimiterea facuta in contextul notei de subsol nr. 11 la figura de mai jos.

150
Matt Dickman - Developing personas for marketing strategy, April 08, 2008,
http://technomarketer.typepad.com/technomarketer/2008/04/developing-pers.html

74
Figura nr. 42: 10 pasi pentru angajarea persoanelor
Sursa: Matt Dickman - Developing personas for marketing strategy, April 08, 2008,
http://technomarketer.typepad.com/technomarketer/2008/04/developing-pers.html

Dupa cum argumenteaza reprezentantii celebrei firme Forrester Research ( o


firma de cercetare de piata care furnizeaza consultanta pragmatica liderilor globali in
materie de afaceri si tehnologie151), “persoanele” sunt de ajutor in mod special pentru ca
angajatii sa inteleaga si sa devina obsedati de nevoile clientilor – primul principiu
reclamat de diferentierea bazata pe experienta.152 In timp ce “persoanele” au fost
utilizate pentru a imbunatati calitatea produselor (de la software la mediul din magazine),
firmele le utilizeaza si pentru a informa interactiunile dintre marketing si vanzari.
De exemplu, firme celebre cum sunt Slim•Fast153 si Razorfish (mai inainte
“Avenue A”; una dintre cele mai mari firme interactive si unul dintre cei mai mari
cumparatori de advertising digital154) utilizeaza persoane pentru a imbunatati campaniile
de email, Nortel (lider recunoscut in livrarea de capabilitati de comunicare care
accentueaza experienta umana, intaresc comertul global etc.155) si Quarry Integrated (“La

151
http://www.forrester.com/rb/research
152
M. Dorsey, H. Manning, A. McInnes - Using Personas To Inform Marketing And Sales Efforts: Three
Examples, June 7, 2007,
http://www.forrester.com/rb/Research/using_personas_to_inform_marketing_and_sales/q/id/42566/t/2
153
http://www.slim-fast.com/
154
http://www.razorfish.com/
155
http://www.nortel.com/

75
Quarry, ajutam clientii sa-si construiasca afacerea... Schimbarea se intampla. La Quarry,
intelegem ca puterea pe piata a trecut la client. Controlul procesului de marketing a fost
transferat de la vanzator la cumparator. Ajutam fiecare client sa-si identifice propunerea
unica de vanzare si sa inteleaga cum, unde si cand clientii lor vor sa faca afaceri…”156) au
un instrument interactiv bazat pe persoane care orienteaza reprezentantii de vanzari etc.
Pentru a fi siguri ca obtin tot ce este posibil de la persoane, firmele trebuie sa se asigure
ca includ informatia potrivita pentru a orienta proiectele de marketing si a prioritiza
eforturile legand segmente de persoane la date cantitative.
Sa ne oprim putin, din nou, la una dintre firmele de mai sus, respectiv, Quarry
Integrated, a carei cultura organizationala tine cont de faptul ca experientele pozitive ale
clientului (fie pe piata B2B, fie pe piata B2C) sunt consistent importante in toate punctele
de contact, oferindu-i acestuia valoare adecvata prin conectare pe cai pline de inteles cu
clientii si prospectii de-a lungul unei multitudini de canale. Conceptia firmei Quarry
Integrated despre legatura dintre construirea cererii, construirea experientelor
profitabile pentru clienti si brand si construirea relatiilor loiale este reprezentata in
figura urmatoare, strategiile si tacticile inovative la care recurge firma permitand livrarea,
in spiritul acestei conceptii, a unor mesaje relevante, rezonante cu nevoile tintelor
clientilor pentru a lua decizii de cumparare in consecinta.

Figura nr. 43: Ce ofera Quarry in relatia cu clientii


Sursa: http://www.quarry.com/what_we_do/

156
http://www.quarry.com/

76
6. Profitabilitatea clientului, increderea acestuia si parteneriatul strategic cu acesta

6.1. Profitabilitatea clientului si judecarea valorii medii pe timpul vietii


6.2. Ratiunea diferentei de profitabilitate a clientului
6.3. Realizarea profitabilitatii sporite. Modelul ACURA
6.4. Increderea, pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client in noul
mediu de marketing specific erei relatiei
6.5. Marketingul relatiei cu clientul si “dilema” prioritatii atragerii sau retentiei acestuia. Preocuparea
permanenta a firmei pentru parteneriatul strategic cu clientul

6.1. Profitabilitatea clientului si judecarea valorii medii pe timpul vietii

Adesea, profitabilitatea clientului este folosita la nivelul firmei pentru a repera


asa-numita “oaie neagra” 157 a bazei clientului, aceasta devenind “nevoia orei” atunci
cand costurile implicate in mentinerea clientilor cad greu pe veniturile care sunt colectate.
Se considera ca in astfel de cazuri este necesara o filtrare, sarcina care poate fi indeplinita
cu success apeland la conceptul tabloului de bord (Balanced Scorecard - BSC). Pentru
judecarea valorii medii pe timpul vietii se recurge la urmatorii indicatori: rata de discount,
costul retentiei, marja de profit, perioada de profit. In ceea ce priveste potentialul de
profit, acesta poate fi masurat via parametri cum sunt numarul barierelor de comutare,
rata de retentie, satisfactia clientului si indicele atractivitatii celor oferite. Aceasta
categorie este utila in cunoasterea abilitatii managementului in retinerea clientilor
existenti.
Pe de alta parte, perspectiva colectarii venitului poate fi obtinuta prin utilizarea
mai multor metode (“autonomous revenue surge”, “cross-selling climbing index”, “up-
selling revenue rise”, “reference value”), dupa cum in cazul urmaririi performantei
procesului se poate recurge la alta serie de metode ( “rise in customer segmentation
tuning”, “customer margin rise”, “customer lifetime value”, “scaling customer impact”)
Evaluarea profitabilitatii clientului este necesara pentru a cunoaste care sectiune a bazei
de clienti actioneaza ca o “frontiera” asupra colectarii din restul grupului, oamenii de
marketing desfasurand astfel de studii pentru a evidentia “veriga cea mai slaba” a lantului
si completand in acest caz cu un studiu detaliat pentru a sti daca firma trebuie sa se
opreasca sau nu in a servi clientul acesta (analiza profitabilitatii individuale).

6.2. Ratiunea diferentei de profitabilitate a clientului

Diferitii clienti vor cumpara adesea diferite combinatii de poduse, iar deoarece
produsele individuale au diferite marje de gros (venitul brut impartit la vanzarile nete,
exprimat procentual; reflecta cat de mult castiga firma considerand costurile care intervin
in producerea bunurilor si a serviciilor; este un bun indiciu pentru cat de profitabila este
firma la nivelel sau cel mai de baza; firmele cu marje de gros mai inalte au mai multi bani
de cheltuit pe alte operatiuni de afaceri, cum ar fi cercetare si dezviltare sau marketing 158),
combinatia de de produse pe care o cumpara clientii va afecta aceasta profitabilitate
particulara a clientilor.

157
Customer Profitability Balanced Scorecard Metrics Template,
www.strategy2act.com/solutions/customer_profi...
158
http://www.investorwords.com/2245/gross_margin.html

77
Exista insa si diferente substantiale in legatura cu: costurile servirii clientilor
individuali; costurile procesarii comenzii; costurile de transport; costurile cu manipularea
materialelor; costurile de inventar; costurile de depozitare etc.; costurile de promovare;
costuri privind discounturi suplimentare.
Principiul de baza al analizei profitabilitatii clientului este ca furnizorul ar trebui
sa caute sa atribuie toate costurile (facand o lista adecvata) care sunt specifice clientilor
individuali, un test util in acest sens fiind, in legatura cu aceste costuri, sa pui urmatoarea
intrebare: Ce costuri as fi putut sa evit daca nu eram in relatie cu acest client?

6.3. Realizarea profitabilitatii sporite. Modelul ACURA

M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne159 argumenteaza ca atunci cand


organizatiile isi modeleaza profitul viitor potential ele au nevoie sa tina cont de faptul ca:
- clientii individuali pot fi convinsi sa cumpere alte produse („cross-seling”) sau
mai mult dintr-un produs existent in timp („up-selling”);
- clientii corporatisti tind sa cumpere de la o serie de furnizori.
Un furnizor poate fi apt ca, prin imbunatatirewa serviciului prestat, sa sporeasca a
sa „cota de portofel”, ca si cota sa de piata, in mod special prin exploatarea structurilor de
canal alternative, cum este, de exemplu, Internetul. Pentru a deveni si mai profitabile
firmele trebuie sa dezvolte programe integrate care se adreseaza nu numai achizitiei si
retentiei clientilor, ci si altor activitati cum sunt cele de „cross-seling” si „up-selling”,
care pot imbunatati valoarea clientului pe parcursul vietii. Modelul „ACURA” (a se
vedea figura de mai jos), la care ne vom referi in continuare este tocmai o abordare
pentru a revedea astfel de oportunitati de profit.
„ACURA” este un acronim pentru:
- „Aquisition” (achizitie);
- „Cross-selling” (oferirea/vanzarea progresiva a mai multor categorii de bunuri si servicii);
- „Up-selling” (vanzarea de bunuri si servicii din categoria solicitata uzual de client cu o
marja mai mare decat bunurile si serviciile cumparate de client la inceputul relatiei
sale cu firma furnizoare).
- „Retention” (retentie);
- „Advocacy” (pledoaria in sprijinul unei cauze).

159
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag.
63-65

78
Figura nr. 44: Modelul „ACURA”
Sursa: http://www.verbigena.com/case_studies/crm.pdf

Pentru fiecare dintre elementele mentionate firmele pot revedea in mod util
strategii potentiale pentru a imbunatati profitabilitatea pe segment de piata si apoi sa
identifice impactul profitului lor potential. In figura de mai jos este redata o vedere
generala a unui exercotiu pentru strategii de „cross-sell” (clientii individuali pot fi
convinsi sa cumpere alte produse) intr-un supermarket.

Tabelul nr. 8: Fisier standard de „cross-sell” (model ACURA) pentru un supermarket


„Cross-sell” Segment
1 2 3 4
Gama larga de produs
Oferte legate
Oferte speciale
Carduri de loialitate
Training personal pentru a lega produse
Design raft
Promovari in magazin
Cumparare in cantitati mari
Preparat inaintea vanzarii si gata de gatit
Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002,
pag. 65

Aceasta abordare:
- identifica mai intai strategiile generice pentru a imbunatati fiecare din elementele
modelului ACURA, apoi
- considera potentialul de profit al aplicarii acestor strategii pentru fiecare element
diferit la diferite segmente de clienti, iar in final
- evalueaza fiecare strategie relevanta si mai in detaliu si
- implementeaza acolo unde este potrivit.

6.4. Increderea, pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile


dintre brand si client in noul mediu de marketing specific erei relatiei

Am aratat la inceputul prezentei abordari ca:


- in era relatiei vor fi castigatori cei care construiesc incredere (din perspectiva clientului,
existand trei componente complexe progresive in relatia dintre brand si client:
credibilitate – Livreaza brandul ceea ce promite?; grija – Intelege brandul nevoile
clientului?; congruenta – Coincide brandul cu valorile mele?) si tranzactii (suma de bani
cheltuita de client pe un brand particular relativ la ceea ce ar putea avea sens pentru ca o
persoana sa cheltuie in acea categorie de produs) creand relatii durabile cu oamenii;
- in modelul increderii si tranzactiei specific acestei ere a relatiei increderea intre brand
si client este reciproca, increderea si tranzactiile fiind vazute ca distincte, ambele fiind
insa importante;

79
- in cazul cuvantului “incredere”, se vorbeste si despre “relatie” intr-un mod care
oglindeste utilizarea acesteia in limbajul curent caracteristic marketingului;160
Am mai aratat ca exista trei ratiuni specifice explicand de ce increderea este mai
importanta in noul ecosistem de marketing:
- oamenii au mai multe posibilitati de alegere (Zappos161, de exemplu ofera peste
trei milioane de optiuni pentru incaltaminte si accesorii, incluzand cel putin 1100
de optiuni pentru incaltaminte prietenoasa cu mediul);
- oamenii sunt mai vocali in legatura cu nivelul lor de incredere in firme si
branduri si au acum abilitatea de a fi auziti pe scara larga; compozitorul si
cantaretul canadian Dave Carroll162, care se autodenumeste un “bloomer” intarziat,
comunica via email cu ascultatori din intreaga lume care se conecteaza cu el prin
cantecele sale; Dave a avut brobleme cu indragita sa chitara din cauza manipularii
necorespunzatoare la bagaje in urma unui zbor cu United Airlines, care au refuzat
sa accepte responsabilitatea; ca urmare, Dave Carroll a recurs la o ingenioasa
masura de razbunare, lansand cantecul “United Breaks Guitars,” primul dintr-o
trilogie de cantece care au devenit hituri imense pe YouTube (peste noua milioane
vizionari). Povestea a circulat de la CNN la The New York Times si pana la
Rolling Stone, culminand cu aparitia lui Dave la “The View” cu Whoopi
Goldberg, Joy Behar, Elisabeth Hasselbeck and Sherri Shepherd; concluzia:
recomandarile personale constituie cea mai de incredere forma de advertising, un
client cu o opinie pozitiva sau negativa putand produce o influenta imensa;
- oamenii aleg sa cumpere de la firme in care au incredere; un studiu163 din finalul
anului trecut a aratat ca 91% dintre respondenti au cumparat de la o firma de
incredere, in timp ce 775 au refuzat sa cumpere de la una in care nu aveau
incredere; concluzia: mai mult ca niciodata oamenii sunt mai concentrati acum pe
incredere in deciziile lor de cumparare.

In noul mediu de marketing – era relatiei – convingerea este mai putin eficace,
marketerii de succes adoptand increderea ca un pilon fundamental, esential si
independent al relatiilor durabile dintre brand si client.
Increderea, in acceptiunea acordata de marketingul relational, constituie -
conform opiniei exprimate de un reprezentant de seama al Scolii romanesti de marketing,
profesorul Nicolae Al. Pop164 – “credibilitatea si bunavointa perceputa de client ca
provenind din legatura sa de durata, confirmata in timp, cu prestatorul de servicii”, ea:
- sintetizand165 si reprezentand atat outputul unei relatii trecute, cat si input pentru
relatiile viitoare;

160
Doug Levy - Winning in the relationship era,
http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf
161
Shoes, Clothing, Handbags, Sunglasses / Zappos.com. 1 Nov. 2009, http://www.zappos.com
162
http://www.davecarrollmusic.com/about-dave/bio/
163
The 2009 Edelman Trust Barometer. StrategyOne. 2009. Edelman. 1 Nov. 2009,
http://www.edelman.com/trust/2009/ 2009 Edelman Trust Barometer
164
Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit - Increderea - parghie motivationala in marketingul
relational. Studiu de caz pentru serviciile financiare,
http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/management-si-marketing/7.pdf, pag.864-867
165
J. C. Anderson and J.A. Narus - A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships,
Journal of Marketing, Vol. 54 (January), 1990, pag. 42-58; R. M. Morgan and S.D Hunt - The

80
- fiind acceptata ca o variabila universala ca baza pentru orice interactiune umana
sau schimb166;
- exprimand disponibilitatea de a te baza pe partenerul de schimb în care crezi167;
- permitand partenerilor de afaceri sa se concentreze asupra beneficiilor pe termen
lung aduse de relatia intre acestia, sporind competitivitatea si reducand costurile
tranzactiilor168; astfel, in sfera serviciilor financiar-bancare, de exemplu, se
considera ca (facand distinctie intre avantajele principale si cele suplimentare –
dupa cum rezulta si din figura de mai jos – pe care le ofera prestatorul serviciului
pentru atasarea cat mai indelungata a clientului) daca prin oferirea avantajelor
principale (acuratetea raporturilor bancare emise si a transferurilor dirijate, de
exemplu) furnizorii castiga stima clientelei, prin punerea la dispozitie a
avantajelor suplimentare (siguranta si maniera de transmitere a mesajului catre
comunitatea financiara, de exemplu) prestatorul isi diferentiază mai bine oferta.

Figura nr. 45: Locul increderii in contexul avantajelor principale si cele aditionale in domeniul serviciilor
financiar-bancare
Sursa: Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit - Increderea - parghie motivationala in
marketingul relational. Studiu de caz pentru serviciile financiare,
http://steconomice.uoradea.ro/anale/volume/2006/management-si-marketing/7.pdf, pag.866

De remarcat ca fragmentarea pietei de retail impieteaza in acest caz asupra


procesului de creare a relatiilor de durata cu clientela, acestea bazandu-se pe:
- distributia in mod egal intre parteneri a puterii;
- difuzarea informatiilor catre parteneri si consultarea acestora;
- interactiunea de durata prestator-beneficiar169 .

commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, Vol. 58, July, 1994, pag. 20-38;
ambele lucrari citate de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit
166
G.T. Gundlach and P.E. Murphy - Ethical and legal foundations of relational marketing
exchanges, Journal of Marketing, Vol. 57, October, 1993, pag. 35-46, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C.
Coita, Tiberiu N. Cerghit
167
C. Moorman, R. Deshpandé and G. Zaltman - Factors affecting trust in market research relationships,
Journal of Marketing, Vol. 57, January, 1993, pag. 81-10, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita,
Tiberiu N. Cerghit
168
Ch. Homburg, S. Kuester, N. Beutin, A. Menon - Determinants of Customer Benefits in Business-to-
Business Markets: A Croos-Cultural Compasion, Journal of International Marketing, vol. 13, nr. 3, 2005,
pag. 12, citati de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit
169
J.D. Farquar, Retaining customer în traditional retail financial services: interviewing “les responsables”,
The International Review of Retail, Distribution an Consumer Research, Oxford, vol. 13(4), 2002, pag.
393-404, citat de Nicolae Al. Pop, Dorin C. Coita, Tiberiu N. Cerghit

81
Profesorul Nicolae Al. Pop a opinat, de altfel, dupa cum este cunoscut, pentru
acreditarea marketingului relational drept un concept cu valente multifunctionale si
integrative, pornind de la interdependenta a trei abordari teoretice170:
a) din perspectiva comportamentala: judecarea, in general, a dimensiunile
comportamentale ale partenerilor firmei prin efectul lor de durata materializat in
incredere (concentrarea pe beneficiile pe termen lung ale relatiei: crestere
competitivitate, reducere costuri tranzactii171), satisfactie (rezultat al unui proces
psihic de comparare a performantei reale cu performanta aspirata,172 intervenind
odata cu indeplinirea asteptarilor clientului; la entuziasmarea clientului se ajunge
prin atingerea nivelului maxim de satisfactie173) si atasament (proces de durata174
cu etape ale relatiei succedandu-se secvential: fidelizare, loialitate si chiar
exclusivitate; increderea si satisfactia reprezinta premise ale procesului) fata de
tot ceea ce inseamna firma; concentrare pe secventialitatea procesului de
atasament, lamurind mecanismele formarii, consolidarii si schimbarii atitudinii
celor implicati in relatie;
b) din perspectiva teoriei retelelor: concentrare pe caracterul interactiv175 al relatiei
din punct de vedere organizational, decidentii beneficiind de sistemul adecvat de
indicatori de evaluare/masurare a relatiilor firmei (angrenata in retele de relatii176)
cu partenerii, clientii fiind, in multe cazuri, implicati direct in efectiva concepere
si realizare a prestatiilor firmei, actul de schimb dobandind o noua si cu mult mai
complexa fizionomie;
c) din perspectiva de ordin managerial: concentrare pe integrarea orientarii spre
clienti cu orientarea spre colaboratori (personalul firmei; a se intelege relatia
dintre castigarea si retinerea clientilor, pe de o parte si castigarea si retinerea
angajatilor firmei, pe de alta parte), marketingului intern (“jumatatea nerezolvata
a programului de marketing”) revenindu-i rolul central de optimizare sistematica a
proceselor interne ale firmei (gratie utilizarii adecvate a instrumentelor de
marketing si de management al personalului) astfel incat sa se realizeze
obiectivele de piata in mod eficient.177

170
Nicolae Al. Pop - O noua paradigma in marketingul contemporan: marketingul relational,
http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/21.pdf
171
Ch. Homburg, S. Kuester, N. Beutin, A. Menon - Determinants of Customer Benefits in Business-to-
Business Markets: A Croos-Cultural Compasion, Journal of International Marketing, vol. 13, nr. 3, 2005,
pag. 12, citati de Nicolae Al. Pop
172
W. Schneider - Kundenzufriedenheit – Strategie, Messung, Management, Verlag Moderne Industrie,
Landsberg Lech, 2000, pag. 109, citat de Nicolae Al. Pop
173
A.M. Schüller, G. Fuchs - Total Loyalty Marketing, 2 Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden, 2004, pag. 209-
210, citati de Nicolae Al. Pop
174
N. Al. Pop - Atasamentul clientului fata de intreprindere – principala parghie a marketingului relational,
Marketing-Management, anul XV, no. 1, 2005, pag. 16-22
175
B. Low - Oportunistic Behavoir in Business Relationship: A Synthesis of the Transaction Cost
Economics and the Network Governance Structures, Development Management and Governance of
Relationship: Proceedings of the 1996 International Conference on Relationship Marketing, J.N. Sheth and
A. Söllner (eds.), Humboldt University Press, Berlin, 1996, pag. 135, citat de Nicolae Al. Pop
176
Th. Henning-Thurau, U. Hansen (eds.) - Relationship Marketing, Berlin, Springer Verlag, 2000, pag. 11;
R. Palmer, A. Lindgreen, J. Vanhamme - Relationship marketing: schools of thought and future research
directions, Marketing Intelligence & Planning, vol. 23, no. 3, 200, pag. 317, citati de Nicolae Al. Pop
177
M. Bruhn - Kundenorientierung. Bausteine für ein exzelentes CRM, 2 Aufl., Beck’s Verlag, München,
2003, pag. 221-227, citat de Nicolae Al. Pop

82
In opinia autorizata a profesorului Nicolae Al. Pop aceasta reprezinta o
confirmare a unei teze clar semnalata si de Scoala romaneasca de marketing178
(intemeietor, profesorul Constantin Florescu179), respectiv faptul ca functia de marketing
joaca un rol integrator al celorlalte functii ale firmei (cercetare-dezvoltare, aprovizionare,
productie, desfacere, financiar-contabila, personal, control).

6.5. Marketingul relatiei cu clientul si “dilema” prioritatii atragerii sau retentiei


acestuia. Preocuparea permanenta a firmei pentru parteneriatul strategic cu
clientul

Profesorul Carmen Balan a realizat in acest sens o analiza pertinenta, de la bun


inceput tinand sa sublinieze ca nu suntem in situatia unei contrapuneri a celor doua laturi
ale aceluiasi proces de dezvoltare a valorii fluxurilor viitoare de profit generate de
portofoliul de clienti al firmei.180 In contextul demersurilor simultane de atragere si
retentie a clientilor, respectiv de recurgere in mod diferit (a se vedea figura nr. 48) la
strategii ofensive (atragere de noi clienti) sau la strategii defensive (mentinere a clientilor
actuali), o firma acorda o importanta diferita uneia dintre activitati, in comparatie cu
cealalta, in functie de ciclul de viata al firmei si/sau al ciclului de viata al brandului in
cauza. C. Balan porneste in argumentare de la considerarea curbei adoptarii unui nou
produs in cadrul unei piete, dupa cum rezulta in figura de mai jos.

Figura nr. 46: Curba adoptarii produsului


Sursa: E.M. Rogers - Diffusion of Innovations, Editura Free Press, New York, 1983, citat de Carmen Balan,
in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing
Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

Considerat relevant atat pentru clientii individuali, cat si pentru clientii organizationali,
modelul in cauza oglindeste diferentele semnificative intre clientii potentiali in ceea ce
priveste dorinta acestora de a incerca si a cumpara un nou produs (inovatori: pionieri ai

178
N. Al. Pop - In memoriam prof. univ. dr. ec. C. Florescu, Marketing-Management, anul XIV, no. 4,
2004
179
Constantin Florescu (ed.) - Marketing, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,1981;
Constantin Florescu et all. - Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992; Constantin Florescu -
Marketing, Independenta Economica, Braila, 1997, citat de Nicolae Al. Pop
180
Carmen Balan - Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista
de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

83
adoptarii produsului nou; cumparatori timpurii: adopta si ei produsul dupa un inceput
lent, iar ca lideri de opinie ai comunitatii genereaza efect multiplicator; majoritatea
timpurie: adopta produsul inaintea persoanei medii din piata relevanta; majoritatea tarzie:
precauti sau sceptici, testeaza produsul dupa confirmarea valoarii acestuia de numarul
mare de cumparatori; cumparatori tarzii: adopta produsul cand acesta nu mai constituie o
noutate, orientandu-se spre acesta cand este deja traditie, in timp ce inovatorii si
cumparatorii timpurii s-au reorientat deja spre produse oferind valoare superioara). Din
acest punct de vedere, succesul firmelor inovative depinde de convingerea primelor doua
categorii de clienti, respectiv inovatori si cumparatori timpurii, care isi asuma riscul
cumpararii vrand sa fie primii care experimenteaza noutatea, asumandu-si statutul de
pionieri in comunitate.
Cum succesul unui produs pe piata poate fi imediat sau in mai mult timp,
atragerea clientilor potenţiali trebuie sa constituie o prioritate pentru firma
(inovatorii, cumparatorii timpurii si majoritatea timpurie reprezinta cca. 50% din numarul
clientilor potentiali). Firma nu poate insa astepta sa-si constituie mai intai un mare
portofoliu de clienti, ca de-abia apoi sa intreprinda actiuni vizand mentinerea clientilor si
stimularea loialiatii acestora.
Ca atare, atragerea si retinerea clientilor se deruleaza in paralel, accentul
schimbandu-se in functie de etapele ciclului de viata al produsului (atragerea clientilor
solicita mai mult resursele firmei la inceputul acestui cliclu, in timp ce in etapa de
maturitate prioritara devine mentinerea clientilor deoarece nu au mai ramas segmente de
piata sau nise neabordate, clientii fiind deja “repartizati” pe diferiti concurenti). In acelasi
timp, exista o preocupare permanenta a firmei de a nu pierde un client valoros, ci de a
urmari parteneriatul strategic, deoarece, pe termen lung, pierderea acestui client
semnifica mult mai mult (pierderea unui intreg flux de vanzari si profituri) decat
pierderea profitului posibil a fi obtinut prin tranzactia respectiva. Evolutia relatiilor intre
furnizor si client (redata in tabelul de mai jos) a aratat ca valoarea profiturilor pentru
furnizor este cu atat mai mare cu cat colaborarea dintre cei doi este de durata, furnizorul
fiind interesat de a asigura satisfactia si chiar entuziasmul clientului, dezvoltand valoarea
acestuia pentru firma furnizoare.

Tabelul nr. 9: Tipuri de relatii intre furnizor si client

Sursa: F.R. Dweyer, P. Schurr, S. Oh - Developing Buyer - Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol.
51, April 1987, pag. 11-27, citat de Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati
de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

In contextul acestei evolutii a sporirii preocuparilor legate de relatia cu clientul s-a


ajuns chiar la calcularea si monitorizarea unui indicator: valoarea clientului pe parcursul
intregii durate a relatiei cu firma (valoarea clientului pe tot parcursul vietii sale in relatie

84
cu firma furnizoare). In lucrarea citata C. Balan evidentiaza formula cu ajutorul careia se
estimeaza in unitati monetare valoarea actualizata (VVi) a fluxului intreg de profituri
generat de relatia cu clientul (se ia in calcul un orizont de timp mediu
sau lung, intre doi si cinci ani):

unde:
i = clientul;
t (de la 1 la T) = unitatea de timp (luna, an etc.);
Sit = cumparari realizate de clientul i (vanzari ale firmei catre client);
CDit = costuri directe asociate clientului i;
CMit = costuri de marketing asociate clientului i;
δ (delta)= rata dobanzii (costul capitalului utilizat pentru calcularea valorii nete actualizate)
corespunzatoare unitatii de timp t.

Figura nr. 47: Indicatorul valorii clientului pe parcursul vietii sale in relatie cu firma furnizoare
Sursa: F.R. Dweyer, P. Schurr, S. Oh - Developing Buyer - Seller Relationships, Journal of Marketing, Vol.
51, April 1987, pag. 11-27, citat de Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati
de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

Profitabilitatea clientului poate creste daca se monitorizeaza in mod adecvat


costurile, deoarece cu cat costurile asociate sunt mai mici, cu atat mai mare este valoarea
clientului pe parcursul vietii sale in relatie cu firma furnizoare, de aici rezultand si
importanta strategiilor de retinere a clientului. Cu atat mai mult cu cat, dupa cum se stie,
este mult mai costisitoare (de cinci pana la zece ori) atragerea unui nou client, decat
pastrarea clientului actual.181
Dupa cum s-a aratat mai sus, firmele recurg in mod diferit (a se vedea figura nr.
48, de mai jos) la strategii ofensive (atragere de noi clienti) sau la strategii defensive
(mentinere a clientilor actuali).

Figura nr. 48: Strategii de marketing al relatiei cu clientul, ofensive si defensive

181
Ph. Kotler si G. Armstrong - Principles of Marketing, Pearson Education, New Jersey, 2006, citat de
Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de
Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

85
Sursa: Carmen Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational,
Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

In vederea atragerii de noi clienti (identificand si calificand prospecti), firma


intreprinde activitati de prospectare a pietei relevante, recurgand in acest sens la o serie
de metode (prospectare „la rece”, bazata pe legea mediilor; „lantul fara sfarsit”, bazata
pe referinte; participare la targuri si expozitii, generand liste substantiale de persoane
si/sau organizatii interesate de produsele prezentate; apelare la centre de influenta, lideri
de opinie sau prescriptori care sugera si influenta prospecti; prospectare prin posta,
clasica sau electronica cu ajutorul mesajelor promotionale permitand accesul prospectilor
cu costuri scazute, rata de raspuns fiind insa scazuta; telemarketing, contactand telefonic
prospectii dintr-o regiune considerabila; observarea, monitorizand evenimentele din
mediul firmei si identificand ferestre de oportunitate; networking, contactand persoane si
construind retele care schimba idei si informatii) si de instrumente (testari gratuite de
produse; garantii de calitate; servicii postvanzare; pretul, indicator al calitatii produsului;
discounturile, stimulent de incercare a produsului; oferte pachet; relatii publice etc.)
permitand atragerea prospectilor si transformarea acestora in clienti in baza unor
obiective clar formulate.
In ceea ce priveste retinerea clientilor, este evident ca, dincolo de necesitatea182
oricarei firme de a nu pierde nici un client, mentinerea de catre o firma a tuturor clientilor
in portofoliul sau este practic imposibila si nici nu este profitabila (anumiti clienti putand
chiar genera pierderi, situatie in care este recomandabila renuntarea la acei clienti),
tocmai de aceea fiind important sa se tina cont de o serie de criterii de mentinere a
clientilor (importanta strategica a clientului: cei cu valoare mare pe parcursul vietii, cei
care cumpara volume mari, liderii de piata relevanta; costurile de mentinere; gradul de
loialitate a clientului; recenta atragerea a clientului: valoarea clientului pe parcursul
vietii este mai mare in cazul celui recent atras, comparativ cu cel atras de mai mult timp,
probabilitatea celui recent atras si avand motive de insatisfactie de a parasi relatia cu
furnizorul fiind mai mare183; cota de client; valoarea cumpararilor realizate de client;
potentialul de crestere a valorii clientului), utilizandu-se in acest sens mai multe
instrumente (servicii de valoare adaugata si programe de fidelizare clienti; bariere in
calea reorientarii clientilor spre alti furnizori: bariere contractuale/asigurare, garantii
etc., respectiv bariere economice/pierderea unor avantaje financiare, bariere
tehnice/dependenta functionala de anumite produse si servicii). Sigur ca daca au fost
mentinuti clientii se pune problema si a cresterii valorii lor pentru firma, recurgandu-se in
acest sens la strategii cum sunt cele „cross-selling” (oferirea/vanzarea progresiva a mai
multor categorii de bunuri si servicii) si „upselling” (vanzarea de bunuri si servicii din

182
F. Reichheld si W.E. Sasser Jr. - Zero defections: quality comes to services,
Harvard Business Review, September/October, 1990, pag. 105-111, citat de Carmen Balan, in Atragerea,
retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de Marketing Online, Vol.1, Nr.
3, pag. 38-47
183
R.N. Bolton - A dynamic model of the duration of the customer's relationship with a continuous service
provider: the role of satisfaction, Marketing Science, Vol. 17, No. 1, 1998, pag. 45- 65, citat de Carmen
Balan, in Atragerea, retentia si recastigarea clientilor: prioritati de marketing relational, Revista de
Marketing Online, Vol.1, Nr. 3, pag. 38-47

86
categoria solicitata uzual de client cu o marja mai mare decat bunurile si serviciile
cumparate de client la inceputul relatiei sale cu firma furnizoare).
In studiul citat, C. Balan mai face trimitere si la aspectul sensibil al recuperarii
clientilor pierduti sau a clientilor care sunt pe cale de a fi pierduti, evidentiind doua
situatii distincte: recastigarea emotionala a celor aflati in situatia periculoasa pentru
firma furnizoare de a fi pierduti; recastigarea efectiva a celor pierduti de firma
furnizoare. In acest sens firmele pot recurge la strategii cum sunt: de compensare –
rambursare a contravalorii mărfurilor cu defecte, care au generat insatisfacţia clientului;
de inlocuire a produsului defect etc.; de imbunatatire – repararea produselor defecte; de
stimulare – acordarea de discounturi si reluarea relatiei cu clientul; de convingere –
promisiune a furnizorului de a indeplini cerintele si asteptarile clientului.
Pentru a imbunatati eficienta si eficacitatea activitatii firmei, preocuparea
pentru recastigarea clientilor pierduti trebuie sa fie insotita de identificarea cauzelor
pierderii de clienti. Actionand doar asupra simptomelor si nu a cauzelor, firma va
continua sa se confrunte cu pierderi de clienti, fapt ce-i va afecta profitabilitatea
viitoare. Cauzele pierderii clientilor pot fi legate de insatisfactiile generate de
firma furnizoare, de cumparator sau de concurenti.
Obiectivele cercetarilor referitoare la pierderile de clienti vizeaza obtinerea de
informatii despre aspecte cum sunt: marimea ratei de pierdere a clientilor firmei si
evolutia sa in timp; marimea ratei de pierdere a clientilor in sectorul in care opereaza
firma; tipologia clientilor pe care firma-i pierde; motivele pierderii clientilor; furnizorii
concurenti spre care se reorienteaza acei clientii pierduti; influenta modificarilor de pret
asupra gradului de mentinere a clientilor; variatia gradului de retentie a clientilor in
functie de areal, canalul de marketing utilizat, distribuitor, agentul de vanzari etc.
Cat priveste metodele principale de culegere a informatiilor pot fi utilizate analiza
surselor secundare si interviurile in profunzime. Sondajul este o modalitate de descriere
cantitativa a fenomenului pierderii de clienti, care nu permite insa identificarea clara a
cauzelor si explorarea aspectelor mai delicate ale relatiei furnizor - fost client.
C. Balan evidentiaza ca, in spiritul marketingului relational, este indicat ca managerii de
marketing sa recurga la elaborarea si implementarea de strategii si programe eficace de
atragere si mentinere a clientilor, iar in situatia pierderii de clienti se considera ca sunt
absolut necesare atat explorarea cauzelor, cat si incercarea de recastigare emotionala sau
rationala a clientului (mai ales in situatia in care clientii au o valoare strategica deosebita
pentru furnizor).

87
7. Relatii, concepte, modele
7.1. Tipuri de relatii de afaceri si sarcini interrelationale
7.2. Construirea relatiilor de marketing: modelul celor sase piete
7.3. Relatia dintre managerul furnizorului cheie si managerul clientului cheie
7.4. Oferta relatiei totale, o noua categorie conceptuala
7.5. Un model de marketing relational adoptat din procesul de comunicare

7.1. Tipuri de relatii de afaceri si sarcini interrelationale

O relatie de afaceri poate fi definita184 ca un proces (notiunea de proces sugereaza


ca relatia poate varia in proprietatile sale) in care doua firme sau alte tipuri de organizatii
formeaza in timp legaturi sociale, economice, de serviciu si tehnice puternice si extensive,
cu intentia de a scadea costurile totale si/sau a creste valoarea, realizand prin aceasta
beneficiu reciproc. Reteaua valorii identifica patru tipuri de firme si organizatii care
afecteaza abilitatea firmei de a produce si a livra valoare unui client intermediar sau
final:
- furnizori;
- alti clienti,
- concurenti si
- complementari.
T. Rittera, I. F. Wilkinson, W. J. Johnston au extins modelul Brandenburgers and
Nalebuff 185 incorporand relatii intrafirme, atat in cadrul firmei in cauza cat si in cadrul
altor firme (a se vedea figura de mai jos).

Figura nr. 49: Reteaua valorii unei firme


Sursa: T. Rittera, I. F. Wilkinson, W. J. Johnston - Managing in complex business networks, Industrial
Marketing Management 33 (2004) p. 176

Comparate cu sarcinile specifice unei relatii, sarcinile interrelationale au fost


larg neglijate in literatura de specialitate, ele concentrandu-se pe simultaneitatea
managementului mai multor relatii si a managementului interconexiunilor intre relatii.
184
T. Rittera, I. F. Wilkinson, W. J. Johnston - Managing in complex business networks, Industrial
Marketing Management 33 (2004) 175-183
185
A. M. Brandenburger and B. J. Nalebuff - Co-optition. New York: Double Day, 1997

88
(de aici rezultand mai multe modele de portofoliu186). Managementul retelei implica
mariajul retelei externe de relatii cu si via reteaua interna de relatii. In anul 2003187 a fost
evidentiata o structura de comunicare interna integrata ca o importanta pentru dezvoltarea
abilitatii de lucru in retea a firmei. Literatura privind orientarea de piata evidentiaza
suplimentar si rolul coordonarii comunicarii interfunctionale ca o parte necesara a
abilitatii firmei de a identifica si a raspunde in mod eficace la cerintele clientului. In
figura urmatoare este prezentat un sumar al variatelor sarcini de retea si al naturii lor
continue si interlegate.

Figura nr. 50: Vedere generala a sarcinilor de management al retelei


Sursa: T. Rittera, I. F. Wilkinson, W. J. Johnston - Managing in complex business networks, Industrial
Marketing Management 33 (2004) p. 181

6.2. Construirea relatiilor de marketing: modelul celor sase piete

Conducerea relatiilor interne si externe ale firmei cu stakeholderii cheie este


considerata cheie pentru profitabilitatea economica, depasindu-se faza in care singura
exceptie de abordare a managementului stakeholderilor era cea legata de relatiile publice
(in raport cu care exista opinia ca este insuficient de riguroasa si este lipsita de accent pe
relatie).188 In anii nouazeci firmele au utilizat abordari de stakeholder multiplu in
marketingul relational catre conducerea acestor relatii cu stakeholderii, doua fiind fiind
conceptele cheie intarind utilizarea marketingului relational in acest context:
- se pot optimiza relatiile cu clientii doar daca intelegi si conduci relatiile cu alti
stakeholderi relevanti (majoritatea afacerilor apreciaza rolul critic pe care il joaca
angajati in livrarea de valoare a clientului superioara, dar si alti stakeholderi joaca
un rol important);
- instrumentele si tehnicile utilizate in marketingul catre clienti (cum sunt
planificarea de marketing si segmentarea pietei) pot fi utilizate de asemenea in
mod eficace pentru a conduce alte relatii decat cu clientii.

186
P. V. Freytag - Portfolio planning in a relationship perspective. Copenhagen: Thomson, 2001; P.
Turnbull and J. M. Zolkiewski - Profitability in customer portfolio planning. In D. Ford (Ed.),
Understanding business markets. London: The Dryden Press, 1997, pp. 305-325
187
T. Ritter and H. G. Gemunden - Network competence: Its impact on innovation success and its
antecedents. Journal of Business Research, 56(9), 2003, pp. 745-755
188
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag.
76-79

89
Stakeholderii sunt definiti ca avand un interes legat de o firma, stakeholderii
multiplii reflectand un proces democratic in care este reprezentata diversitatea de valori si
interese in societate. Acolo unde sunt reprezentati stakeholderii multiplii exista o
relevanta imbunatatita a evaluarii, un angajament sporit pentru evaluare si oportunitatea
pentru utilizarea sporita a evaluarii.189
In pofida unei literaturi semnificative, cercetarea intereselor stakeholderilor este
inca intr-un stadiu timpuriu. Desi o firma are o orientare catre fiecare grup de
stakeholderi, aceste orientari exisa in mod simultan, dand un profil de orientare catre
stakeholder multiplu (“multiple stakeholder orientation profil” - MSOP), firmele cu
diferite MSOP abordand in moduri diferite planificarea lor strategica, cele mai izbitoare
diferente fiind in legatura cu invatarea si managementul inovativ, existand insa diferente
si de obiective, pozitionare competitive si avantaj competitive durabil.190
Implementarea strategiilor de marketing relational solicita marketerilor sa mearga
dincolo de rolurile functionale traditionale, asumandu-si o mai larga perspectiva a rolului
stakeholderilor in scopul de a dezvolta relatii mult mai stranse intre:
- furnizori,
- personalul intern,
- clienti,
- actionari si
- alti stakeholderi (alte piete relevante).
Asa au aparut modelele care propun largirea marketingului pentru a include relatii cu un
numar de stakeholderi sau domenii de piata („market domains”). Cadrul marketingului
relatiilor celor sase piete (dezvolat in 1991; abordari similare: Morgan si Hunt - 1994,
Kotler – 1992, Gummesson – 1997191) este un instrument util si bine testat pentru
revederea rolului unui set extins de stakeholderi in crearea valorii organizationale totale
atat pe pietele B2B (business-to-business), cat si pe pietele B2C (business-to-consumer).
Cadrul respectiv propune sase domenii de piata cheie, reprezentand grupuri care pot
contribui la eficacitatea pietei firmei. M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne atrag
atentia ca in timp ce clientii sunt vazuti in acest cadru ca un stakeholder principal, sunt
identificati si alte cinci grupuri de stakeholderi sau domenii de piata:
- piete de influenta (inclusiv actionari),
- piete de recrutare,
- piete de referinta (cele doua principale surse de referinta fiind clientii si non
clientii192; marketingul de referinta este tot ce tine de: impartasire referinte, idei,
informatie si sprijin; castigare de incredere si raport; a-ti provoca partenerii de

189
Anne Markiewicz - A balancing act’ Resolving multiple stakeholder interests in programevaluation,
Evaluation Journal of Australasia, Vol. 4 (newseries), Nos. 1&2, March/April 2005, pp. 13–21,
http://www.aes.asn.au/publications/Vol4No1_2/balancing_act.pdf
190
Gordon E. Greenley, Graham J. Hooley, Amanda J. Broderick, John M. Rudd - Strategic planning
differences among different multiple stakeholder orientation profiles, Journal of Strategic Marketing,
Volume 12, Issue3 September 2004 , pag. 163-182,
http://www.informaworld.com/smpp/content~content=a713705352&db=all
191
Conclusions from the 30R approach. Evert Gummesson. Stockholm University, http://
citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.39.5182&rep...
192
P. Frow and A. Payne - Relationship marketing: Developing the potential of referral and influence
markets, Cranfield School of Management, 1998, Chapter4, The referral and influence market domains,
pp.220-225

90
referinta pentru un parteneriat castig eu - castigi tu; invatare si training pentru
partenerii tai de referinta in legatura cu piata ta tinta, adica cu acel grup de oameni
destul de mare pentru a merita timpul tau si destul de mic si destul de interlegat
pentru ca atunci cand sosesti pe piata sa fii precedat de reputatia ta; a avea ca
parteneri oameni care pot sa te duca la clientul perfect, cu minim de efort, venind
preaprobat193),
- piete interne,
- piete furnizor & alianta.
Marketingul relational accentueaza construirea relatiilor mai puternice intre firma
si toate pietele stakeholderilor, punand un mai mare accent pe aspecte fundamentale cum
sunt:
- intelegerea dinamicilor acestor piete si
- identificarea caracteristicilor critice care nu numai ca influenteaza si conduc o
strategie a firmei, ci si afecteaza pozitia sa concurentiala.
Cadrul celor sase piete (figura de mai jos) ilustreaza pietele stakeholderilor sau
domeniile de piata cheie unde liderii de afaceri au nevoie sa revada performanta firmei.
Cum domeniile de piata sunt interdependente, ele variaza in importanta, trei grupuri fiind
critice in mod special pentru majoritatea firmelor:
- clienti,
- angajati (pietele interne),
- actionari („shareholders” – grupul dominant in cadrul pietei de infuenta).
Ca rezultat al revederii in cauza a performantei firmei, este nevoie sa se determine care
domenii de piata sunt cele mai relevante.

Figura. nr. 51: Cadrul celor sase piete (sunt evidentiate pietele de referinta si cele de influenta)
Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002,
pag. 80; P. Frow and A. Payne - Relationship marketing: Developing the potential of referral and influence
markets, Cranfield School of Management, 1998, Chapter4, The referral and influence market domains

Distinctia intre aceste doua domenii de piata evidentiate mai sus este ca referintele
– atunci cand sunt de succes prin generarea unei vanzari – au un impact direct asupra

193
What is Referral Marketing? http://referrals.ducttapemarketing.com/2007/09/what-is-referra.html

91
clientilor cumparand bunuri sat servicii de la o firma.194 In figura de mai jos este aratata
cuprinderea pietelor de referinta.

Figura. nr. 52: Cadrul celor sase piete (cu evidentierea cuprinderii pietelor de referinta)
Sursa: A. Payne, 1998, citat de P. Frow and A. Payne - Relationship marketing: Developing the potential of
referral and influence markets, Cranfield School of Management, 1998, Chapter4, The referral and
influence market domains

De remarcat precizarea pe care o fac P. Frow and A. Payne referitor la faptul ca in


timp ce multe firme recunosc clientii ca putand fi cea mai legitima sursa de referinte
pentru clientii lor prospective, exista o tendinta puternica la majoritatea firmelor de a lasa
pur si simplu sa se intample aceste referinte, mai degraba decat sa se dezvolte activitati
de marketing care sa caute sa potenteze puterea de pledoarie pentru cauza (“advocacy”).

6.3. Relatia dintre managerul furnizorului cheie si managerul clientului cheie

In ultimii ani, la nivelul organizatiilor de cumparare isi face simtita prezenta tot
mai mult functia de manager al furnizorului cheie (“Key Supplier Manager” – KSM) ,
rolul acestei functii constand in conducerea relatiilor cu furnizorii pe care firma i-a
identificat ca fiind strategici.195 Mai multe companii multinationale au formalizat aceasta
functie prin descrieri de munca specifica.
Managerul furnizorului cheie apare ca responsabil pentru cimentarea relatiilor
interne, astfel incat functiile interne ale companiei sa “traga” in aceeasi directie, respectiv
sa:

194
P. Frow and A. Payne - Relationship marketing: Developing the potential of referral and influence
markets, Cranfield School of Management, 1998, Chapter4, The referral and influence market domains,
pp.220-225
195
Ohanes Missirilian, Richard Calvi - Key Supplier Manager (KSM) : an emerging function in
purchasing?, European Institute of Purchasing Management, Laboratoire CERAG, Ecole Supérieure des
Affaires

92
- faciliteze echipe interfunctionale intre firmele partenere,
- contabilizeze rezultatele privind performanta generala a furnizorului (calitate,
livrare,cost etc.),
- negocieze acorduri glob ale cu furnizorul,
- influenteze furnizorii prin mentinerea contactelor la nivel inalt (intern si extern).
In figura de mai jos este ilustrat un cadru general pentru analiza rolului
managerului furnizorului cheie, utilizand atat consacratul cadru de interactiune IMP196,
cat si literatura KAM (“Key Account Manager” – managerul clientului cheie), cu alte
cuvinte relatia dintre managerul furnizorului cheie si managerul clientului cheie.

Figura nr. 53: Procesul de interactiune dintre furnizorul cheie si clientul cheie
Sursa: Ohanes Missirilian, Richard Calvi - Key Supplier Manager (KSM) : an emerging function in
purchasing?, European Institute of Purchasing Management, Laboratoire CERAG, Ecole Supérieure des
Affaires

6.4. Oferta relatiei totale, o noua categorie conceptuala

Analizandu-se procesul de schimbare intr-o firma profesionala de inalta tehnologie (in


care prezumtia de baza este: cunoasterea ca produs adauga valoare pentru clienti), a fost
creat un cadru conceptual, un model de creare a orientarii relationale a clientului,197
identificandu-se patru dimensiuni importante in crearea acestei orientari:
- caracteristicile organizationale;
- procese actor inrudind interactiunile clientului;
- stil de leadership;
- oferta relatiei totale.

196
http://www.impgroup.org/issueInfo.php?issue=1
197
Helena Lamberg - Creating relational customer orientation. Analyzing change process within a
professional high-tech organization, Academic dissertation, Faculty of Economic and Administration of the
University of Tampere, September 19th 2008

93
Dimensiunea ofertei relatiei totale include (a se vedea figura de mai jos) doua concepte
de activitate:
- activarea relatiei;
- redezvoltarea ofertei customizate.

Figura nr. 54: Oferta relatiei totale: Dimensiuni in crearea orientarii relationale a clientului
Sursa: Adaptare dupa Helena Lamberg - Creating relational customer orientation. Analyzing change
process within a professional high-tech organization, Academic dissertation, Faculty of Economic and
Administration of the University of Tampere, September 19th 2008, pag. 229

Studiul efectuat a permis tragerea concluziei ca oferta relatiei totale poate fi un


mijloc pentru a tine relatia cu clientul activa in mod concret, aceasta oferta fiind
localizata in interfata cu clientul, iar dezvoltarea ei fiind o parte focala in
institutionalizarea schimbarii.

6.5. Un model de marketing relational adoptat din procesul de comunicare

Dupa dezvoltarea filosofiei de marketing organizational de baza, a materialelor, a


structurii si implementarea unui program intern de marketing, o firma este practic gata
pentru dezvoltarea unui program de marketing extern,198 tinand cont de faptul ca:
- obiectivele de marketing clare sunt considerate critice pentru succesul oricarui
program de marketing;
- este necesar sa se identifice raspunsul dorit de la audienta tinta a firmei inainte de
a incepe programul de marketing extern.
Modelul de marketing relational (adoptat din “Procesul de comunicare in
marketing” dezvoltat de Barton-Gillet Company, “the pioneering higher education
marketing company”), descrie cum sa comunici cu audientele tinta pentru a obtine
raspunsurile dorite, modelul legand cele doua concepte simple amintite mai sus:
- metode de comunicare (care fac mix-ul de marketing necesar intalnirii
obiectivelor de marketing) si
- obiective de marketing.

198
http://cas.psu.edu/docs/casadmin/NSO/MktgModel.html

94
Metodele de comunicare includ:
a) Mass Media: firma poate sau nu initia comunicarea; ultimul control editorial ramane in
afara firmei;
b) Media tintita: firma initiaza si are control total al comunicarii;
c) Marketing relational: Firma initiaza comunicare de inalta conectare, de la persoana la
persoana; marketingul relational este vazut ca metoda de comunicare cea mai puternica si
mai intensiva d.p.v. al timpului, ajungand la audientele tinta prin implicarea in activitati
de grup cum sunt: leadership voluntar199, apartenenta la grupuri extinzand cooperarea200,
participarea la intalniri educationale si prin contact personal cu angajatii, voluntarii sau
clientela; dezvoltarea cooperativa s-a construit pe marketingul relational; supravietuirea
organizationala depinde de abilitatea noastra in marketingul relational cu:
- oficialii alesi,
- reprezentantii media,
- clientela traditionala si
- noile grupuri de clientela.
Metodele de comunicare sunt grupate in cadrul fiecarui obiectiv de marketing cu
procente stabilite pentru fiecare, procentele furnizand orientari brute dezvoltarea unui
mix de marketing pentru fiecare obiectiv.
Cum se procedeaza? Dupa cum rezulta si din tabelul urmator, se analizeaza
modelul si se alege cel mai eficace mix de marketing pentru a-ti satisface obiectivul de
marketing, de exemplu:
- daca obiectivul este cunoasterea, cele mai bune forme de comunicare sunt atunci
mass media si media tintita;
- daca obiectivul este angajamentul, cele mai eficace sunt marketingul relational si
media tintita.

199
http://www.energizeinc.com/art/subj/allvol.html
200
http://www.csrees.usda.gov/Extension/; http://cce.cornell.edu/Pages/Default.aspx etc.

95
Tabel nr. 10: Model de marketing relational adoptat din procesul de comunicare

Metode de comunicare Obiective de marketing


Cunoastere/ Preferinta/ Angajament
Mass Media

 televiziune
 radio
 ziare
 reviste

Media tintita

 posta directa
 newsletters
 casete video
 casete audio
 software
 imprimate
 advertisement Interes Loialitate

Marketing relational

 implicare personala
- afiliere
- leadership voluntar
- intalniri
educationale
- evenimente speciale
 contact personal
- prin angajati
- prin cei legitimi

Sursa: http://cas.psu.edu/docs/casadmin/NSO/MktgModel.html

96
8. Pasi importanti in gandirea si practica de marketing al relatiei cu clientul

8.1. Marketingul relational, paradigma dominanta a practicii de marketing. Considerarea perspectivei


relationale a retelelor
8.2. Oamenii de marketing si profunda intelegere a clientilor
8.3. Cum se asigura concentrarea pe client
8.4. Extinderea pledoariei pentru utilizarea marketingului integrat
8.5. Importanta alinierii strategice a relatiilor intre toti cei care au interese cheie
8.6. Oamenii de marketing digitali si marketingul viral. Prefigurarea unei noi discipline de marketing
8.7. “Angrenajul” format de angajamentul lucratorului firmei si angajamentul clientului
8.8. Masurabilitatea si experienta clientului ca perspectiva unificatoare. Utilizarea integrarii datelor
8.9. Managementul proiectelor de marketing si motivatia performantei
8.10. Tintirea efectiva a clientilor. Intrebari cheie de marketing

8.1. Marketingul relational, paradigma dominanta a practicii de marketing.


Considerarea perspectivei relationale a retelelor

“Parintele managementului”, Peter Drucker spunea ca: “Exista un singur centru


de profit. Este clientul tau.”
Un britanic (Andy Owen - Creative Masterclass, Andy Owen & Associates Ltd,
UK), care tinea sa traga un semnal de alarma celor din bransa, spunea ca situatia este nu
tocmai buna deoare nimeni nu mai studiaza… Comunicatiile care tind sa lucreze mai bine
in aceste zile, sunt cele care recompenseaza recipientii, oferindu-le beneficii, noutati sau
informatie, rezolvand o problema sau apeland la emotii. In context se facea o
recomandare privind insemnatatea concentrarii pe clienti inainte de a te concentra pe
prospecti. Dupa care se facea trimitere la o cercetare McGraw-Hill care evidentia de ce
isi pierd firmele clientii:

1. Se muta sau mor 4%


2. Prietenia altor firme 5%
3. Concurenta 9%
4. Insatisfactia ref. produs 4%
5. Necontactare/indiferenta sau
atitudinea fortei de vanzari 68%

Fata de aceasta situatie, mesajul britanicului viza faptul ca afacerea de succes, in


zilele noastre, nu este despre a face o vanzare, ci despre a face si a MENTINE un client
(“clientii sunt ca inimile… ele se duc acolo unde sunt apreciate”).
Marketingul se concentreaza pe procesul de schimb, facandu-l relational, prin
definitie.201 Marketingul relational este o paradigma dominanta a practicii de marketing; a
aparut in arena B2B deoarece numarul de relatii conduse erau mai mici (de ex., vanzarile
B2B); este dominant in arena B2C via conceptele incarcate de tehnologie cum sunt
“CRM” si “One-to-One Marketing”.
Am vazut printre altele, cum:

201
Constance Elise Porter - Advances in Relationship Marketing Thought and Practice: The Influence of
Social Network Theory, Networks and Complex Systems, A talk series at Indiana University Bloomington,
September 18, 2006 (Constance Elise Porter, Ph.D., Assistant Professor of Marketing University of Notre
Dame)

97
a) cercetatorii si practicienii de marketing cauta sa inteleaga comportamentul relational
intre:
- firme si clienti/consumatori (traditional);
- clienti/ parteneri de afaceri (lucru emergent in colaborarea cu clientul, client/ comunitati
profesionale/retele de cunoastere)
b) au fost evidentiate, doua analize:
- analiza RFM (Recent -Frecvent - Monetar): o tehnica de manipulare a a datelor care
determina cei mai buni clienti ai firmei prin identificarea acelor clienti care au cumparat
cel mai recent, cel mai frecvent si care au cheltuit cei mai multi bani;
- analiza valorii pe parcursul vietii: o tehnica de manipulare a datelor care proiecteaza
valoarea viitoare a clientului intr-un numar de ani utilizand presupunerea ca marketingul
pentru a repeta clientii este mai profitabil decat cel pentru cumparatorii pentru prima data.
c) deoarece marketingul este relational, teoria retelei sociale ajuta la avansul teoriei si
practicii de marketing (teoria retelei sociale poate sa sporeasca investigatia marketingului
relatiei in comunitatile virtuale; retelele sunt actori conectati in mod social - mai multi
decat doi; resursele - de exemplu, informatie - sunt transferate intre actori intr-o retea,
existand un flux de resurse in cadrul resursei); cercetatorii de marketing contemporan
tind sa examineze rezultatele de marketing specific in legatura cu influentarea in retele
sociale (teoria psihometrica - ramura a psihologiei care se ocupa cu proiectarea,
administrarea si interpretarea testelor cantitative pentru masurarea variabilelor
psihologice cum sunt trasaturile de inteligenta, aptitudine si personalitate - se mai
numeste si psihometrie202) ; marketerii tind sa considere aceasta perspectiva relationala
a retelelor.

8.2. Oamenii de marketing si profunda intelegere a clientilor

Profitul si cresterea vin dupa o profunda intelegere a clientilor, ascultandu-i si


oferindu-le ceea ce cer. Ceea ce poate fi insa pierdut sau chiar imposibil de obtinut daca
ramane unica aparare la care recurge echipa de marketing. Pentru oamenii de marketing
constituie o responsabilitate de baza sa imparta aceasta dorinta de a asculta, a se dezvolta
si a livra la fiecare nivel al afacerii.203 O asemenea abordare ofera multe beneficii
secundare deoarece informatia se filtreaza prin : echipele “infruntand” clientul incep sa
aiba initiativa; dezvoltarea produsului devine o agenda larga a firmei; loialitatea si
mentinerea personalului cresc ; clientii vad rezultatele comentariilor lor si stiu ca ele sunt
apreciate.
Dupa cum este bine cunoscut, strategiile construite in baza ascultarii clientilor au
mai mari sanse de reusita fata de cele bazate doar pe intuitie manageriala. Constituie o
adevarata provocare pentru orice om de marketing sa afle de ce alege clientul ceva si nu
altceva. Pentru ca intotdeauna exista o anumita dinamica a alegerii (chiar alegerea este de
fapt o dinamica a unui cadru mai larg, alaturi de loialitate si experienta), care se
raporteaza la structura pietei analizate (dimensiune, componente, peisaj concurential,
factori relevanti de marketing), la pozitionarea brandului (imagine, comunicatii,

202
http://www.answers.com/topic/psychometrics
203
Joe Lynch - “Listen and learn”, in “Marketing”(UK), 7 September 2005, page 34, citat de T. Purcarea, in
Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

98
eficacitate, impact), la dezvoltarea produsului sau serviciului (identificare, testare,
optimizare a celor de succes). Numai echilibrarea unor factori (cum sunt: nevoile,
imaginea brandului, pretul si disponibilitatea acestuia, experientele incercate) printr-un
proces de evaluare cuprinzator determina decizia de cumparare a clientului.

8.3. Cum se asigura concentrarea pe client

In afaceri nu se poate supravietui fara abilitati, responsabilitati si competente.


Concentrarea pe client este esentiala, fiind nevoie de rigoare si rezultate.204
Orice organizatie trebuie sa se concentreze pe client, care sa fie entuziasmat de
calitatea produsului si service-ului, de experienta in materie de vanzari. Ceea ce
presupune utilizarea unor instrumente si tehnici relevante pentru educarea echipelor de
vanzari.205
Succesul echipelor de vanzari depinde de transformarea divergentelor
“traditionale” dintre compartimentul de marketing si cel de vanzari intr-un veritabil
parteneriat strategic care asigura comunicarea adecvata permitand obtinerea rezultatului
scontat.
Ceea ce-i preocupa pe clienti ocupa centrul actiunii echipelor in cauza, care
trebuie sa convinga prin discutii productive si cu maximum de operativitate despre
afacerea derulata, oferindu-le clientilor ceea ce acestia doresc. Este vorba despre
utilizarea celor mai bune practici care sa permita: intuirea mijloacelor de informare
potrivite; dezvoltarea unui cotinut eficace al “vanzarii” ; asigurarea consistentei si
reintaririi mesajului comunicat bidirectional.

8.4. Extinderea pledoariei pentru utilizarea marketingului integrat

Pledoaria pentru un marketing integrat se extinde, reliefandu-se faptul ca


neintegrarea inseamna vanzari in pierdere, imagine neconsistenta, clienti confuzi etc.206
Se impune insa respectarea unor reguli - asa cum sugereaza Santello si Brown - vizand :
mandatarea (intalniri de integrare in mod regulat, definirea, utilizarea exemplelor, lucrul
strans cu clientul, supravegherea adecvata etc.); posibilitatea realizarii (crearea culturii
integrarii, educarea in consecinta a oamenilor, operarea unei deschideri dincolo de
conventii etc.); stimularea (stabilirea unor obiective clare si livrabile, planuri de
dezvoltare a performantei oamenilor si sistem de recompensare in consecinta); procesarea
(crearea unui document concis de comunicatii , prezentarea imediat a tuturor
documentelor, crearea de reguli de angajare intre parteneri si clienti); observarea
(participarea la evenimentele de retea, consumul de media, citirea si aprecierea lucrurilor
bine integrate, punerea de intrebari etc.); punerea accentului pe partea emotionala a

204
Ray Perry – “Marketing Unwrapped”, November 2001, www. wiley.com, citat de T. Purcarea, in
Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006
205
Alison Chandless - “How marketing should communicate (So sales will listen)”, September 20,2005,
MarketingProfs.com”, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a
Moldovei, Chisinau, 2006
206
Dawn Anfuso - “Nine rules of integration”, September 29, 2005, iMedia Communications,Inc., citat de
T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

99
brandului (dincolo deci de datele de consum media, utilizand mijloacele tehnologice
adecvate prezentarii sclipitoare care sa fie aratate utilizand partenerii media de impact);
ridicarea barierei declararii profitului si pierderii (un mai inalt nivel al mesajelor, alta
educatie); a nu uita de nimeni (oameni care dezvolta, promovari, evenimente, relatii
publice, multicultural, canale alternative: retaileri, grosisti,grupuri de dealeri etc.);
sarbatorirea (atat intern cat si cu clientii si cu autoritatile, demersuri in consecinta de
“capturare” si mediatizare daca este cazul).

8.5. Importanta alinierii strategice a relatiilor intre toti cei care au interese cheie

Situatiile de marketing difera, iar firmele preocupate de esenta succesului inteleg


din ce in ce mai bine importanta alinierii strategice a relatiilor intre toti cei care au
interese-cheie (actionari, angajati, clienti etc.) intr-o organizatie si puterea acestor relatii
de a-i intari si a imbunatati valoarea lor reciproca si prin aceasta performanta si
profitabilitatea si chiar peisajul relational ca intreg, transformand clientii in adevarati
promotori ai brandului, multiplicand astfel eforturile de marketing207.
Este o realitate de marketing implicand un mai mare angajament in acceptarea
provocarii unei gandiri creative, progresand prin cunoastere si intelegere catre incredere
reciproca, convertind emotiile in tranzactii si relatia bazata pe aceste tranzactii intr-una
conectata emotional si loiala pentru o perioada de timp. Aceasta presupune recunoasterea
relatiei strategice pe care o doreste clientul, concentrand eforturile pe acel client bine
tintit si caruia i se ofera in raport cu cererea sa cunoscuta in asa fel incat rezista la ofertele
concurentilor. Atentie insa la comunicare: se spune chiar ca aceasta este brokerul relatiei
desfasurate intr-un mediu dinamic. Ceea ce implica vioiciune si adaptabilitate in oferirea
unor raspunsuri potrivite pentru toti cei afectati de activitatea firmei.
Liderul mondial in domeniul marketingului relational, Carlson Marketing Group,
isi concentreaza 100% din energie pe construirea unor mai bune relatii cu clientii,
angajatii si partenerii de canal urmarind rezultate masurabile (“accountable marketing”).
Echipa de conducere si-a modelat principiile de operare in jurul acestui puternic concept.
Strategia de marketing relational a produs o infuzie de concentrare singulara, de set
distinct de capabilitati si de urias avantaj pe piata conferind abilitatea de a depasi inovatia
concurentilor, de a motiva oamenii care conteaza cel mai mult pentru clienti si de a
organiza obtinerea de rezultate de baza pentru fiecare client.

8.6. Oamenii de marketing digitali si marketingul viral. Prefigurarea unei noi


discipline de marketing

La al 31-lea Congres International al AIDA Bruxelles, iunie 2005, un


“guru” european al publicitatii, Georges Chetochine (care a fost prezent si in mai 1998 la
Bucuresti, cu ocazia primului Congres International al AIDA desfasurat in tara noastra;
este chiar memorabil dialogul purtat atunci intre celebrul consultant si incisiva doamna

207
Richard Batterley – “Leading Through Relationship Marketing”,McGraw-Hill Australia Pty
Ltd,2004,page V-VI,VIII-IX,1-10,12-22, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed.
Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

100
Maria Grapini, reprezentanta Patronatului din industria noastra usoara), a abordat tema:
“Marketingul Buzz, o noua strategie pentru distributie”. Autorul cartii «Le blues du
consommateur: connaître et décoder les comportements de "l'homo-cliens", Éditions
d'Organisation, 2005, Paris » a aplicat la sectorul distributiei si «noua biblie a reusitei
intreprinderii», respectiv invataturile cartii «Creating customer evangelists: How loyal
customers become a volunteer sales force », Deaborn Trade Publishing, a Kaplan
Profesional Company, 2003, autori Ben McConnell si Jackie Huba. In aceasta din urma,
“clientul evanghelist” merge dincolo de conceptul de comunitate de influentatori
recomandand produsul sau serviciul, concept introdus de BzzAgents. Fondata in 2001 de
Dave Balter, care a pornit de la ideea (impartasita de un prieten ca urmare a lecturarea
cartii “Butterfly Economics”, autor Paul Omerod, despre noua viteza a comunicatiilor si
cum este afectata economia mondiala de vocile oamenilor) ca afacerea este o problema
de intelegere a faptului ca oamenii sunt agenti de schimb, BzzAgent solicita in
campaniile sale onestitate (se masoara onestitatea “bazaitului”) pentru ca participantii
(grupuri care imprastie idei si opinii in numele tuturor consumatorilor) sa mentina
credibilitatea si considera ca, daca un influentator poate da startul unei idei, oricine poate
insa avea sansa sa o schimbe cu altcineva experimentand si interactionand cu noi si
interesante produse si servicii .
“Clientul evanghelist”, mergand asadar mai departe, antreneaza prin entuziasm si
fericire chiar o adevarata adoratie a brandului, convins fiind de binefacerile acestuia. In
“evanghelizarea clientului” se pacurg sase etape : client plus delta - regruparea parerilor
clientilor; “declararea” cunostintelor: a sti sa dai pentru a primi; construirea “bazaitului” -
a avea incredere in “vorba soptita la ureche”; crearea unei comunitati - incurajarea
clientilor in a se intalni; segmentarea ofertelor - nedispretuirea celor mai mici clienti;
crearea unei cauze - a lucra pentru o lume mai buna.
Georges Chetochine, adica tocmai cel care a afirmat ca publicitatea este o masina
care face oamenii nefericiti, a tratat problematica marketingului (“Word of Mouth
Marketing” , «Buzz Marketing» ) ansamblului opiniilor schimbate in orice moment in
legatura cu un produs, un brand sau un serviciu nu numai de la firme catre clienti dar si intre
clienti intre ei. Am asistat (si dezbatut direct cu distinsul interlocutor, facand legatura cu cele
spuse de Kotler la Bucuresti cu o luna inainte, dialogul starnind chiar aprecierile auditoriului) la o
pledoarie pentru cunoasterea si decodificarea comportamentelor clientilor, pentru necesitatea
aprofundarii acelui mecanism de transfer de experienta a carui credibilitate si pertinenta castiga
teren, situandu-se imediat dupa instrumentele de cercetare consacrate. Cu cat intensitatea
schimbului de comentarii creste cu atat sporeste “valul” (am utilizat aceasta expresie pentru a face
conexiunea cu “energia” produsa) de rumoare virala (in 1998, Steve Jurvetson si Tim Draper,
in lucrarea lor “Transformand clientii in forta de vanzari”, au utilizat pentru prima data
expresia “marketing viral” ; doi ani mai tarziu, Seath Godin lansa formularea «a elibera
din lesa virusul idee »). Dimensiunea valului il poate chiar transforma intr-o bariera la intrarea
pe piata pentru eventuale produse sau servicii concurente. Pentru ca viteza de adoptare sau nu a
unui produs sau serviciu este influentata considerabil de comentariile in cauza.
Publicatia americana online eMarketer, amintita anterior, arata ca, potrivit unui
studiu realizat de celebra companie de consultanta McKinsey (unde a lucrat si celebrul
“guru” in materie de management Tom Peters, aflat si el in “Top Ten”), aproape doua
treimi din toata activitatea economica din SUA era la mijlocul actualului deceniu
influentata de opiniile schimbate despre un produs, brand sau serviciu, cu alte cuvinte o

101
“statistica ascunsa”. Publicatia a analizat date din sute de surse pentru a masura influenta,
eficacitatea si extinderea eforturilor acestei discipline de marketing in devenire si – pe
baza agregarii datelor si interviurilor cu ajutorul expertilor in materie – estimeaza ca,
daca aproape jumatate din oamenii de marketing care actioneaza online s-au angajat deja
in acest an intr-o astfel de forma de campanie virala, in anul viitor majoritatea oamenilor
de marketing digitali vor conduce asemenea eforturi. Situatia tehnicilor emergente de
marketing pe care conducerile executive din SUA le utilizau deja in mod curent sau
planificasera sa le utilizeze in urmatoarele sase luni - conform CMO Magasine, Aprilie
2005 – se prezenta astfel : 70% marketing de posta electronica, 36% marketing de cautare
(distributie platita), 22% jurnale online, 21% marketing comportamental, 19% distributia
produsului, 16% divertisment de brand, 15% marketing secret, 12% tehnologie de
monitorizare a utilizarii brandului, 10% utilizarea celebritatilor, 7% utilizatori lenti de
web, 7% rafale puternice de posta vocala, 3% detractori determinati (influenta negativa
via Internet si mijloace digitale), 14% altii.
Am vazut asadar care era situatia in aprilie 2005. Ca sa ne dam seama la ce
trebuie sa se raporteze marketerii astazi, se cuvine a evidentia ca in luna aprilie 2010 un
analist senior la eMarketer208 argumenta ca marketerii stiu deja ca navigheaza intr-un
peisaj digital dinamic (varsta medie a utilizatorilor Internet creste in tandem cu cea a
populatiei generale, eMarketer prezicand ca 71% din populatia totala a SUA vor fi in
acest online, urmand sa ajunga in 2014 la peste 77%). Mai preciza, totodata, ca in cinci
ani acesti utilizatorii de Internet vor fi mai batrani si multi dintre ei vor avea nivele mai
scazute de educatie si venit anual.
Pe de alta parte, aceasi publicatie209 mentiona tot la inceput de aprilie 2010 ca:
majoritatea utilizatorilor de Internet din Regatul Unit cauta in mod obisnuit continut
factual online; Oxford Internet Institute a raportat ca 78% dintre barbati si 71% dintre
femei au cautat stiri pe Web in 2009, in timp ce Oficiul National de Statistica a descoperit
ca 69% dintre utilizatorii de Web in varsta de 16 ani si peste au consultat online pagini
de calatorii si cazare, iar 78% dintre acestia au cautat detalii despre bunuri si servicii.

8.7. “Angrenajul” format de angajamentul lucratorului firmei si angajamentul


clientului

Transparenta, explicabilitatea, personalizarea constituie deja puncte de referinta


pentru stadiul de dezvoltare a marketingului in spatiul virtual gratie suportului tehnologic
actual. Se considera chiar ca noile tehnologii pun marketingul in situatia de a deveni
invizibil, rezultatul fiind o afacere de bucla inchisa (« closed-loop business » ; relatiile pe
care le doresc clientii sunt construite de noi instrumente ca : blogs, podcasts, RSS etc.),
unde o crestere sau o descrestere a cheltuielilor de marketing poate fi legata direct de
venituri si profituri.
Preocuparea pentru un retur mai mare al investitiei (ROI) in relatia cu clientul,
serviciul pentru client, tehnologiile de marketing si vanzari, este la ordinea zilei. In

208
US Internet Population Diversifies, Demographic shifts online, April 9, 2010,
http://www.emarketer.com/Articles/
209
UK Digital News and Information Convergence,
http://www.emarketer.com/Report.aspx?code=emarketer_2000671

102
ultimii doi ani cele mai bune intreprinderi pe plan mondial au inceput sa investeasca
puternic in realizarea unor harti capturand si reflectand o vedere completa a experientei in
materie de client, devenind standarde de referinta pentru clienti in ceea ce priveste
succesul obtinut gratie initiativelor legate de client. Aceasta practica, consacrata sub
denumirea de « Touch Mapping210 » (instrument al managementului relatiei cu clientul),
permite livrarea de harti specifice intr-o combinatie de fundamentare a datelor, de harti de
perete vizuale si de scenarii privind clientul. Acestea pot fi imbunatatite prin prezentarea
de recomandari pentru schimbarea comportamentului firmei si al partenerilor sai. Firma
isi poate imbunatati performanta prin:
- valorificarea unor noi date si intuitii referitoare la ciclurile de viata ale
clientilor si profile ale clientilor;
- crearea unei viziuni si a unei platforme care sa conduca imbunatatiri apreciate
de client (comunicatiile si angajamentul lucratorului intreprinderii cu
produsele si serviciile intreprinderii);
- schimbari de comportament concentrate pe cei mai valorosi clienti;
- interactiunile lucratorilor reprezentativi cu clientii, contactele de marketing
direct si indirect, serviciul pentru client, asteptarile acestuia si raspunsurile
oferite etc.
Procesele de colectare si utilizare a datelor privind clientii - in perspectiva
realizarii hartii – depind de punctele de contact cu acestia si includ activitati de
planificare si operationale de marketing, vanzari si service. Clientii pretuiesc intotdeauna
maniera in care firma si partenerii ei abordeaza insatisfactiile, ineficientele si
oportunitatile. Este ceva ce poate face diferenta in raport cu competitia, stimuland
angajamentul clientului.
Observam asadar ca « angrenajul » format de angajamentul lucratorului
intreprinderii si angajamentul clientului acesteia poate influenta semnificativ performanta
firmei. Opinii recent exprimate evidentiaza211 chiar faptul ca « angajamentul » s-a inserat
intre activitatile de marketing traditionale si o cerere crescanda pentru unele evaluari ROI.
Aceasta in contextul in care angajamentul - definit ca rezultatul activitatilor de marketing
si advertising care sporesc in mod substantial forta brandului in ochii clientului (daca a
fost masurat adecvat poate prezice in mod real vanzarile si profitabilitatea) – este utilizat
din ce in ce mai mult pentru a aloca bugete de marketing.
De ce oare este posibil acest fenomen? Pentru ca in realitate oamenii mai mult
simt decat gandesc, in timp ce « modelele » (cercetarea si marketingul traditional,
conform concluziei critice a unui studiu coordonat de Advertising Research Foundation, a
construit sisteme de testare a advertisingului pe modele « acceptate » privind modul in
care a functionat advertisingul) au cerut si asteptat prea multa gandire de la clienti.
Oamenii de marketing, managerii de brand de astazi sunt mai preocupati cu angajarea
clientilor decat cu gasirea lor, dificultatea constand in faptul ca recunoasterea nevoii de
angajare a clientilor si masurarea actualmente a angajamentului real al clientului sunt

210
Lane Michel, Quaero – “« Touch Mapping » can be key to improving your behavior toward your
customers”, Feb. 21, 2006, CustomerThink Corporation and CRMGuru.com., citat de T. Purcarea, in
Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006
211
Robert Passikoff, Ph.D. - “Rules of engagement”,www.chiefmarketer.com/rules_engagement_02132006,
citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau,
2006

103
doua lucruri total diferite. Pe cand angajamentul real este consecinta programului de
marketing/comunicare care produce un nivel sporit de percepere a brandului ca intalnind
si depasind asteptarile clientilor (« brand equity »), in timp ce asteptarile clientilor sunt,
in general, bazate pe emotii.
Se cuvine a remarca in acest context, de exemplu, ca unul dintre cele zece
comandamente ale brandingului global abordate de Kotler si Keller consta in evitarea
scurtaturilor in construirea brandului. In construirea brandului pe noi piete se recomanda
pornirea de “jos”, atat strategic (construirea constientizarii inainte de imaginea brandului),
cat si tactic (crearea surselor de “brand equity” pe aceste noi piete).

8.8. Masurabilitatea si experienta clientului ca perspectiva unificatoare. Utilizarea


integrarii datelor
Un alt comandament dintre cele zece amintite mai sus il constituie implementarea
unui sistem de masurare “brand equity” global. Observam asadar ca un aspect care revine
frecvent in discutie este masurabilitatea, marketingul aratand in ultimii ani chiar un nivel
de “obsesie”. Acest nivel este considerat de catre unii ca fiind nu tocmai tamaduitor,
deoarece se incearca masurarea a orice prin singura metoda privind la cate vanzari a
condus fiecare activitate. Iar acest gen de maximizare a vanzarilor conduce insa la
cumparatori asa-numiti “orice este la vanzare in aceasta saptamana”.212 Practica a
demonstrat ca oamenii de marketing pot obtine un mai bun echilibru aplicand o varietate
de metode adecvate diferitelor elemente de marketing mix fara a merge inapoi la
metodele “pufoase” (constientizare sau rechemare). Cu alte cuvinte remediul pentru
“obsesie” este recastigarea echilibrului intre calitativ si cantitativ, sa aduci marketingului
un mix de “high-tech/high-touch” (a se vedea “Megatendintele” lui John Naisbitt).
Strategiile castigatoare sunt create de combinatia dintre date si intuitie, combinand
numerele oferite de noile tehnologii si tehnici de masurare cu cunoasterea clientilor,
raspunzand apoi in raport cu ceea ce spun rezultatele respective despre dorinte, nevoi si
motivatii ale clientilor si actionand metodic in consecinta.
In mod evident, clientii sunt tot mai inteligenti, sofisticati, pregatiti, solicita
convenienta oferita de raspunsul direct (“Direct Response/DR”, conglomerat format din
advertising TV, radio si Internet care solicita in mod direct o comanda de la client) si
cumpara la nivele nemaivazute inainte, alegand sa cumpere prin canale de distributie DR
multiple.213 Ceea ce inseamna ca trebuie sa-i “atingi” de mai multe ori si in moduri tintite,
recurgand la avansurile tehnologice care imbunatatesc abilitatea omului de marketing de
a-i « prinde ».
Infrastructura tehnologica este furnizata de tehnologia informatiei si - daca se
poate trece de barierele organizationale pentru a pune experienta clientului (ca
perspectiva unificatoare aceasta furnizeaza intuitiile necesare alinierii tehnologiei
informatiei, operatiunilor si altor functii de-a lungul afacerii ; indiferent daca un client
merge la cumparaturi pentru cadouri sau conduce un portofoliu financiar online, aceasta
experienta - si de aceea experienta brandului - depinde de continutul web site-ului, design,

212
Jim Nail, Cymfony Inc. – “The measurement obsession: going too far ?”, www.dmnews. com, citat de T.
Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006
213
Barbara Tulipane, Electronic Retailing Association – “Measurable Marketing: The future is Direct
Response”, Feb. 27, 2006, dmnews.com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed.
Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

104
functionalitate si performanta tehnica) pe primul loc – se pot compara perceptiile
clientului (o perspectiva a clientului poate dezvalui nu numai ceea ce se intampla dar si sa
explice de ce) in privinta continutului web site-ului, abilitatii de utilizare, functionalitatii
si vitezei cu metodele tehnice de masurare, apoi se pot corela rezultatele cu
comportamentul de cumparare si atitudinile privind brandul, furnizandu-se intuitii
valoroase.214 Pe de alta parte, se lanseaza oferte de utilizare a integrarii datelor
(« Customer Data Integration / CDI ») pentru a construi o vedere unica, exacta si
consistenta a clientului, vedere care sa cuprinda toate aplicatiile, sistemele, unitatile de
afaceri si punctele de contact cu clientul.215

8.9. Managementul proiectelor de marketing si motivatia performantei


In prezent sunt introduse noi instrumente pentru a ajuta organizatiile de marketing
sa-si conduca proiectele, programele, resursele si abilitatea de livrare. Aceasta deoarece
in ultimii ani, conform aprecierilor Asociatiei Americane de Marketing, a crescut in mod
dramatic numarul proiectelor pe care echipa tipica de marketing trebuie sa le conduca.
Cererea crescanda de echipe de marketing este rezultatul atat al segmentarii si localizarii
sporite, cat si al expansiunii canalelor complexe cum este Internetul.216
Un recent studiu Maritz Incentives (« The Pitch : Reward your B Players »
Rodger Stotz, Vice President & Consultant Maritz Inc., St. Louis, USA, firma furnizoare
de programe de recompensa si recunoastere) indica faptul ca a motiva doar performerii de
top nu ridica si linia de jos a intreprinderii. Performerii de nivel mediu prospera atunci
cand stiu ca au ceva de lucrat in aceasta directie si trebuie sa li se dea asa ceva. 52 la suta
dintre respondentii care se califica pentru stimulente la companiile lor (care
recompenseaza in mod tipic 10% din lucratori) simt ca au doar putine sanse sau de loc sa
castige o rasplata, ceea ce este departe de a fi motivant. Managerii trebuie sa recunoasca
si sa rasplateasca pe aceia care nu performeaza la nivel de varf dar performeaza in mod
consistent. Pentru a nu-i aliena pe acestia din urma se recomanda : claritatea obiectivelor
(stimulent pentru « cel mai imbunatatit »), promovarea planului (toti participantii trebuie
sa stie ca sunt in program), implicarea (in orice program de stimulare rolul managerului
de vanzari este critic ; chiar daca sunt independenti, oamenilor de vanzari le este indicata
directia de catre manager), stabilirea scopurilor (trebuie lucrat cu cei care performeaza in
mod consistent, stabilindu-se scopuri individuale pentru realizare si recunoastere), creare
unui program « Mentor » (de consiliere, de impartasire a ponturilor pentru succes).

8.10. Tintirea efectiva a clientilor. Intrebari cheie de marketing

214
XXX – “How customer experience defines competitive advantage”, KEYNOTECONNECTION,
February 2006, Keynote Systems Inc., keynote.com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si
alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006
215
XXX – “Using data integration to build a single, accurate and consistent customer view”, DataFlux
Corporation, in Denny Hatch’s Business Common Sense, Vol. 2, Issue No. 17, 2006, citat de T. Purcarea,
in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006
216
XXX – “Using tehnology to manage your marketing projects“, AMA Fee Webseminar, March 7, 2006,
www.weex.com/web-seminar, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii
Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

105
Chiar daca intr-o firma orice manager are nevoie si de observarea mediului extern,
in cazul managerilor de marketing se considera ca acestia beneficiaza de doua avantaje.
Pe de o parte, ei utilizeaza pentru colectarea informatiilor metode disciplinate, iar pe de
alta parte ei cheltuie si mai mult timp interactionand cu clientii si observand
concurenta.217 Ei sunt cei carora le revine sarcina de a recunoaste si a raspunde in mod
profitabil la tendinte si nevoi neantalnite, facand distinctie intre capricii ( apreciate ca
fiind nepredictibile, de scurta durata, fara semnificatie sociala, economica si politica”),
tendinte (mai predictibile, fiind o directie sau secventa de evenimente care au o oarecare
impetuozitate si durabilitate) si megatendinte (largi schimbari sociale, economice,
politice si tehnologice, formandu-se incet dar influentand apoi pentru 7-10 ani si mai
mult). Kotler si Keller atrag chiar atentia ca la un nou produs sau la un nou program de
marketing exista probabilitatea de a avea mai mare succes daca acestea sunt in pas cu
tendinte puternice mai degraba decat sa se opuna acestora. Succesul nu este insa garantat
doar de detectarea noii oportunitati de piata, chiar daca este fezabil din punct de vedere
tehnic.
Deciziile corecte de marketing presupun accesul, adaptarea, evaluarea si aplicarea
cunoasterii adecvate. Necesitatea descoperirii detaliilor despre clientii cei mai buni,
despre cele mai bune perspective, a facut posibila aparitia unor solutii cum este PRIZM218
constand intr-un mod standard de segmentare a populatiei, respectiv in grupuri similare in
functii de criteriile : demografic, preferinte de stil de viata si comportamente. O versiune
moderna, PRIZM NE, incorporeaza acum noi metodologii si date. Analiza de profil
PRIZM include cuprinzatoare rapoarte, scheme, mape si este organizata in patru sectiuni
care raspund la urmatoarele intrebari cheie de marketing: cine sunt tintele (determinarea
celei mai bune audiente pentru un program de marketing tinta); cum sunt aceste tinte
(dezvaluind cele mai predominante modele de utilizare a produsului, pasiuni si stil de
viata ale grupurilor tinta); unde pot sa le gasesc (identificarea oportunitatii de piata pentru
produsul si serviciul in cauza si a concentrarilor inalte ale grupurilor tinta, informatia
geografica exacta fiind esentiala pentru efectivitatea cumpararii spatiilor media,
marketingului direct, publicitatii in aer liber, plasarii insertiei in ziare etc.); cum le pot
atinge (inclusiv ce tipuri de formate prefera).
Marketingul relational, dupa cum am aratat la inceputul acestei abordari, nu este o
singura disciplina, este un mod de viata de afaceri care cuprinde toate disciplinele de
marketing. Dovada in acest sens fiind faptul ca toate cheltuielile de marketing sunt legate
de „starea de sanatate” a relatiei.
Pentru noi, marketingul relational ramane o arta a constructiei strategice a
relatiilor dintre brandurile stakeholderilor cheie intr-o organizatie, in beneficiul
intregului peisaj relational care stimuleaza imbunatatirea performantei si a
profitabilitatii organizatiei, calitatea si profunzimea relatiei cu clientul. Iar recuperarea
economica a “relatiei” afectata de criza curenta obliga la introducerea unei culturi

217
Philip Kotler, Kevin Lane Keller – “Marketing Management”,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,
2005, Pearson Education Inc., pages 72, 76-77, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa,
Ed. Universitatii Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006
218
XXX – “Mining for Gold: Using Segmentation in Marketing, A FREE Webinar – view it on demand
anytime day or night. Learn how to apply the right segmentation system to your specific line of business
and how to gain a better understanding of the nuances of householdlevel data and its various sources and
accuracy”, 2006 Claritas.com, citat de T. Purcarea, in Marketing, inovatie si alternativa, Ed. Universitatii
Tehnice a Moldovei, Chisinau, 2006

106
functionale de marketing relational, cultura care sa aiba la baza un angajament declarat
al firmei si un program detaliat de implementare a acestei culturi relationale.

Test grila (27 de intrebari)

1. Relatia tactica se bazeaza pe:


a) convenienta clientului;
b) convenienta reciproca pentru cei implicati;
c) convenienta furnizorului.

2. Obiectivul marketerului in relatia strategica este sa:


a) sa convinga clientul de superioritatea ofertei pe care o face firma.
b) sa creasca nivelul vanzarilor prin imbunatirea relatiei.
c) sa extinda durata relatiei intre firma si client dincolo de ceea ce ar fi in conditii
normale si sa incurajeze tranzactii mai frecvente si mai valoroase.

3. Cum firma a investit substantial pentru a retine clientii sai, ea are nevoie sa stie ce retur
ofera aceasta investitie, ceea ce o va ajuta la determinarea urmatoarelor aspecte:
a) care sunt cei mai profitabili clienti si ce este de facut cu clientii neprofitabili ;
b) cresterea cheltuielilor pentru clientii mai profitabili;
c) renuntarea la clientii neprofitabili, centrarea pe cei profitabili clienti si castigarea de
noi clienti.

4. Conceptul de evaluare reciproca a relatiei se bazeaza pe principiul ca:


a) relatiile performeaza mai bine si dureaza mai mult daca oferta intalneste asteptarile in
evolutie ale clientului;
b) relatiile performeaza mai bine si dureaza mai mult daca sunt in echilibru, ambele parti
dand si luand in mod egal din relatie.
c) relatiile performeaza mai bine si dureaza mai mult daca furnizorul intelege clientul si
adapteaza oferta la nevoile identificate ale acestuia.

5. In modelul increderii si tranzactiei specific erei relatiei increderea intre brand si client
este:
a) reciproca;
b) hotaratoare pentru client;
c) cea care influenteaza decizia clientului.

6. Profesorul Theodore Levitt afima ca:


a) plangerile sunt o necesitate, confirmand functionarea relatiei;
b) plangerile sunt o necesitate, prezenta lor constituind unul dintre cele mai sigure semne
ale insatisfactiei clientului;
c) plangerile sunt o necesitate, absenta lor constituind unul dintre cele mai sigure semne
ale declinului relatiei.

7. Etapele de dezvoltare a marketingului relatiei:

107
a) constientizare, explorare, crestere, angajament, declinare alegere;
b) constientizare, explorare, crestere, angajament, declinare alegere, cumparaturi;
c) constientizare, explorare, crestere, angajament, cumparaturi, declinare alegere.

8. Capitalul relational reprezinta:


a) o sinteza a cunostintelor, expertizei si reputatiei care permit realizarea indicatorilor de
performanta, imbunatatind in mod constant relatia cu clientii;
b) o sinteza a cunostintelor, experientei, increderii si determinarii de a intalni asteptarile
clientilor;
c) o sinteza a cunostintelor, experientei si increderii pe care firma o acumuleaza pentru a-
si putea realiza indicatorii de performanta, intelegand si anticipand nevoile clientilor;

9. Marketingul relatiei incorporeaza (conform opiniei exprimate de George Day, David


Aaker si V. Kumar) mai multe elemente:
a) identificarea, construirea si actualizarea bazei de date cu consumatorii curenti si
potentiali carora li se livreaza mesaje diferite prin canale traditionale si de media noua pe
baza caracteristicilor si preferintelor consumatorilor; urmarirea fiecarei relatii pentru a
monitoriza costul castigarii consumatorului si valoarea pe timpul vietii a cumparaturilor
efectuate de acesta;
b) realizarea bazei de date cu consumatorii curenti si potentiali carora li se livreaza
mesaje diferite prin canale traditionale si de media noua pe baza caracteristicilor si
preferintelor consumatorilor; urmarirea fiecarei relatii pentru a monitoriza costul
castigarii consumatorului si valoarea pe timpul vietii a cumparaturilor efectuate de acesta;
c) identificarea si construirea unei baze de date cu consumatorii curenti si potentiali care
inregistreaza si ofera referinte incucisate in legatura cu o gama larga de informatii
demografice si de cumparare; livrarea mesajelor diferite catre acesti oameni prin canale
stabilite si de media noua pe baza caracteristicilor si preferintelor consumatorilor;
urmarirea fiecarei relatii pentru a monitoriza costul castigarii consumatorului si valoarea
pe timpul vietii a cumparaturilor efectuate de acesta.

10. Unul dintre principiile fundamentale ale marketingului relatiei cu declara ca:
a) Marketingul tinde sa ajunga in postura de a fi singurul responsabil al departamentului
de marketing pentru a deveni “pan-company” si “cross-functional”;
b) Marketingul s-a miscat din postura de a fi singurul responsabil al departamentului de
marketing pentru a deveni “pan-company” si “cross-functional”;
c) Marketingul este in postura de a fi singurul responsabil al departamentului de
marketing pentru a deveni “pan-company” si “cross-functional”.

11. Astazi, la nivelul „relatiei strategice” specifice parteneriatului strategic din distributia
bunurilor de larg consum cu miscare rapida, se lucreza cu noi concepte, cum este
creşterea comuna agreata, continuitatea acestui proces asigurandu-se tinand cont de
mesaje cheie:
a) nevoia de a stimula cererea (deoarece nevoile cumparatorilor se schimba si cresterea
devine mult mai dificil de obtinut); procesul se adresează deficientelor modelelor
precedente; succesul este mai putin dependent de proces si mai mult de vointa si
increderea celor doua parti;

108
b) nevoia de a stimula cererea (deoarece nevoile cumparatorilor se schimba si cresterea
devine mult mai dificil de obtinut); procesul se adresează deficientelor modelelor
precedente; succesul este tot mai dependent de proces si nu vointa si increderea celor
doua parti;
c) nevoia de a stimula cererea (deoarece nevoile cumparatorilor se schimba si cresterea
devine mult mai dificil de obtinut); procesul se adresează deficientelor modelelor
precedente; succesul este dependent ata de proces, cat si de vointa si increderea celor
doua parti.

12. Acronimul „IDIC” inseamna:


a) Informatie; Diferentiere; Interactiune; Convingere;
a) Identifica; Diferentiaza; Influenteaza; Cucereste;
a) Identifica; Diferentiaza; Interactioneaza; Customizeaza.

13. O abordare structurala pentru a spori retinerea clientilor si nivelele de profitabilitate


implica parcurgerea urmatorilor pasi:
a) masurarea retentiei clientului; identificarea nivelului de satisfactie a clientului;
dezvoltarea actiunilor de crestere a satisfactiei clientului.
a) masurarea retentiei clientului; identificarea cauzelor radacina ale defectarii si
problemele cheie legate de serviciu pentru client; dezvoltarea actiunilor corective pentru
a imbunatati retentia.
a) masurarea retentiei clientului; imbunatatirea serviciului pentru client; remasurarea
retentiei clientului si luarea masurilor corective.

14. Pierderea clientilor in contextul impactului crizei obliga la concentrarea energiei pe


retentie respectand urmatorii pasi:
a) determinarea strategiei de retentie; construirea echipei de actiune pentru reinnoire si
crestere a afacerii; vanzarea catre clientii existenti; masurarea satisfactiei; utilizarea
datelor pentru a evalua grupuri mari de clienti;
b) determinarea strategiei de retentie; construirea echipei; plata comisioanelor pentru
reinnoiri si cresterea afacerii; vanzarea catre clientii existenti; masurarea intentiei de
cumparare si a loialitatii, nu a satisfactiei; utilizarea datelor pentru a evalua grupuri mari
de clienti;
c) determinarea strategiei de retentie; construirea echipei pentru cresterea afacerii;
vanzarea catre clientii existenti; masurarea intentiei de cumparare si a loialitatii, nu a
satisfactiei; utilizarea datelor pentru a evalua atat grupuri mari, cat si grupuri mici de
clienti.

15. “Lantul managementului relatiei” reflecta un proces dinamic in patru etape in stransa
conexiune:
a) identificarea segmentelor valorii clientului; producerea si livrarea valorii; aplicarea
sistemelor de convingere a clientului; masurarea satisfactiei livrate;
b) definirea propunerii de valoare; identificarea segmentelor valorii clientului; proiectarea
sistemelor de livrare a valorii; masurarea satisfactiei livrate;
c) definirea propunerii de valoare; identificarea segmentelor valorii clientului; proiectarea
sistemelor de livrare a valorii; conducerea satisfactiei livrate.

109
16. Factorii valorii clientului sunt urmatorii:
a) de mediu, interpersonali, de livrare, conjuncturali, informationali, de calitate,
financiari;
a) de mediu, interpersonali, de livrare, de calitate, procedurali, informationali, financiari;
a) de mediu, senzoriali, interpersonali, de livrare, procedurali, informationali, financiari.

17. “Scara mobila a loialitatii” are urmatoarele trepte:


a) clientul nu a cumparat inca; cumpara pentru prima data; daca incercarea a avut succes
revine sa cumpere; cumpara sau nu doar acest brand; devine suporter sau promotor al
brandului;
b) clientul nu stie daca va cumpara; cumpara doar pentru incercare; daca a fost satisfacut
revine sa cumpere; devine promotor al brandului;
c) clientul cumpara pentru prima data; daca incercarea a avut succes revine sa cumpere;
cumpara doar acest brand; devine suporter sau promotor al brandului.

18. „ACURA” (o abordare pentru revederea oportunitatilor de profit) este un acronim


pentru:
a) „Aquisition”; „Conviction”; „Up-sell”; „Retention”; „Advocacy”;
b) „Aquisition”; „Cross-selling”; „Up-selling”; „Retention”; „Advocacy”;
c) „Aquisition”; „Cross-selling”; „Up-loading”; „Retention”; „Advocacy”.

19. Exista trei ratiuni specifice care explica de ce increderea (pilon fundamental, esential
si independent al relatiilor durabile dintre brand si client) este mai importanta pentru
clienti in noul ecosistem de marketing:
a) au mai multe posibilitati de alegere; sunt mai vocali in legatura cu nivelul lor de
incredere in firme si branduri si au acum abilitatea de a fi auziti pe scara larga; aleg sa
cumpere de la firme in care au incredere;
b) au mai multe posibilitati de alegere; sunt mai atenti la aceste posibilitati multiple; aleg
sa cumpere de la firme in care au incredere;
c) au mai multe posibilitati de alegere; sunt mai atenti la aceste posibilitati multiple; aleg
sa cumpere dupa comparare.

20. Criteriile de mentinere a clientilor sunt urmatoarele:


a) importanta strategica; costurile de mentinere; gradul de loialitate; atragerea recenta;
cota de client; valoarea cumpararilor realizate; potentialul de crestere a valorii clientului;
b) importanta strategica; costurile de mentinere; gradul de loialitate; atragerea recenta;
cota de portofel;; potentialul de crestere a valorii clientului;
c) importanta strategica; costurile de mentinere; gradul de satisfactie; atragerea recenta;
cota de client; valoarea cumpararilor realizate; potentialul de crestere a valorii clientului.

21. Obiectivele cercetarilor referitoare la pierderile de clienti vizeaza obtinerea de


informatii despre:
a) marimea ratei de pierdere a clientilor in sectorul in care opereaza firma; tipologia
clientilor pe care firma-i pierde; motivele pierderii clientilor; furnizorii concurenti spre
care se reorienteaza acei clientii pierduti; variatia gradului de retentie a clientilor in

110
functie de sectorul in care opereaza firma, canalul de marketing utilizat, distribuitor,
agentul de vanzari etc;
b) marimea ratei de pierdere a clientilor firmei si evolutia sa in timp; marimea ratei de
pierdere a clientilor in sectorul in care opereaza firma; tipologia clientilor pe care firma-i
pierde; motivele pierderii clientilor; furnizorii concurenti spre care se reorienteaza acei
clientii pierduti; influenta modificarilor de pret asupra gradului de mentinere a clientilor;
variatia gradului de retentie a clientilor in functie de areal, canalul de marketing utilizat,
distribuitor, agentul de vanzari etc;
c) marimea ratei de pierdere a clientilor firmei si evolutia sa in timp; tipologia clientilor
pe care firma-i pierde si cauzele pierderii clientilor; variatia gradului de retentie a
clientilor in functie de sectorul in care opereaza firma, canalul de marketing utilizat,
distribuitor, agentul de vanzari, conjunctura economica etc.

22. Cadrul marketingului relatiilor celor sase piete (instrument util si bine testat pentru
revederea rolului unui set extins de stakeholderi in crearea valorii organizationale totale
atat pe pietele B2B cat si pe pietele B2C) propune sase domenii de piata cheie (grupuri
care pot contribui la eficacitatea pietei firmei):
a) piete client; piete de influenta; piete de retentie; piete de referinta; piete interne; piete
externe;
b) piete client; piete de inspiratie; piete de redimensionare; piete de referinta; piete
interne; piete furnizor & alianta;
c) piete client; piete de influenta; piete de recrutare; piete de referinta; piete interne; piete
furnizor & alianta.

23. Un model de creare a orientarii relationale a clientului identifica patru dimensiuni


importante in crearea acestei orientari:
a) caracteristicile organizationale; procese de influenta; stil de leadership; oferta
concurentilor;
a) caracteristicile organizationale; procese suport interactiuni client; stil de leadership;
oferta relatiei concurente;
a) caracteristicile organizationale; procese actor inrudind interactiunile clientului; stil de
leadership; oferta relatiei totale.

24. Modelul de marketing relational (adaptat din procesul de comunicare in marketing


dezvoltat de Barton-Gillet Company) descrie cum sa comunici cu audientele tinta pentru
a obtine raspunsurile dorite si leaga doua concepte:
a) metode de comunicare; obiective de marketing;
b) metode de transmitere a mesajelor adecvate; evolutia relatiei furnizor- client;
c) metode de comunicare si receptie a mesajelor; evolutia relatiilor dintre stakeholderii
cheie.

25. Marketingul relational (paradigma dominanta a practicii de marketing) a aparut:


a) in arena B2B deoarece numarul de relatii conduse erau mai mari; este mai putin
prezent in arena B2C via conceptele incarcate de tehnologie cum sunt “CRM” si “One-to-
One Marketing”;

111
b) in arena B2B deoarece numarul de relatii conduse erau mai mici; este dominant in
arena B2C via conceptele incarcate de tehnologie cum sunt “CRM” si “One-to-One
Marketing”;
c) in arena B2C deoarece numarul de relatii conduse erau mai mari; este dominant in
arena B2B via conceptele incarcate de tehnologie cum sunt “CRM” si “One-to-One
Marketing”.

26. Analiza portofoliului de clienti (care pot fi clasificati pe baza marjei nete castigate in
prezent in relatia respectiva si in perspectiva potentialei LTV) implica patru strategii:
a) praduire, jefuire, hranire, investire;
b) praduire, reproiectare, hranire, investire;
c) praduire, reproiectare, jefuire, investire.

27. Cei patru constituienti ai modelului “S.C.O.P.E.” sunt:


a) stakeholderii, clientii, proprietarii, angajatii, partenerii;
b) stakeholderii, clientii, prospectii, angajatii, partenerii;
c) furnizorii, clientii, proprietarii, angajatii, partenerii.

Aplicatii

Aplicatie 1: Alegerea strategiei de relatie

O firma are in general nevoie de diferite tipuri de strategie de relatie219 pentru


diferite tipuri de client. Factorii care afecteaza alegerea strategiei de relatie pot include:
- mediul nesigur si volatil de marketing;
- gradul de commoditizare ( de transformare in bunuri si servicii) si de aici sensibilitatea
la pret a pietei si dimensiunea costurilor de tranzactionare.
Michael Treacy si Fred Wiersma220 au modificat strategiile lui M. Porter pentru a
descrie trei “discipline ale valorii” care pot crea valoarea clientului si furniza un avantaj
competitiv:
- excelenta operationala (strategie de concentrare pe productia si livrarea bunurilor
si serviviilor; obiectivul este de a conduce industria in termeni de cele mai bune
costuri totale si de interactiune libera cu firma),
- inovatia produsului, (strategie de concentrare pe producerea unui curent continuu
de noi bunuri si servicii inovative),
- intimitatea clientului. (strategie despre potrivirea si formarea bunurilor si
serviciilor pentru a se potrivi cu o definitie fina crescanda a clientului; obiectivul
este loialitatea clientului pe termen lung si profitabilitatea clientului pe termen
lung).
In opinia acestora (Treacy si Wiersema), firmele realizeaza pozitii de leadership
prin ingustarea nu prin largirea concentrarii pe afacere (de retinut si faptul ca alti

219
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag.
199-201
220
M. Treacy, and F. Wiersema – “Customer intimacy and other value disciplines”. Harvard Business
Review, Jan/Feb, 1993

112
comentatori – de ex. Baden-Fuller si Stopford, 1992 – considera ca firmele cele mai de
succes sunt cele care pot rezolva ceea ce ei numesc “dilema partilor opuse”.
Exista o conexiune intre “disciplinele valorii” si “modelul celor sase piete”, dupa
cum rezulta din figura de mai jos:

Exista o conexiune intre “disciplinele valorii” si


“modelul celor sase piete”

Sursa: Adaptare dupa www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentIte...

Figura nr. 55: Conexiunea intre “disciplinele valorii” si “modelul celor sase piete”

Dumneavoastra vedeti aici o eventuala conexiune cu subiectul lucrarii de licenta?

Aplicatie 2: Masurarea satisfactiei clientului

In opinia actuala a firmei Forrester Research, cheile unui studiu de satisfactie221


de succes include masurarea a ceea ce este important pentru clienti, segmentand clientii
dupa valoarea lor intrinseca pentru afacerea ta si incluzand unele intrebari conducatoare
cheie. Daca este condus corect, un studiu de satisfactie iti va spune nu doar cat de
satisfacuti sunt clientii tai ci cat de mult efort ar trebui sa pui in incercarea de a creste
scorurile tale de satisfactie.
Satisfactia clientului constituie cea mai comuna din toate prospectarile de
marketing si este parte a celor “trei mari” studii de cercetare in marketing care include si
segmentarea pietei si testarea conceptului.222 Aceasta satisfactie – partea cea mai comuna
a tuturor studiilor de marketing, reprezentand o parte a “celor trei mari” studii de
cercetari de marketing care includ si segmentarea pietei si testarea conceptului – masoara
cat de bine intalnesc sau depasesc bunurile sau serviciile unei firme asteptarile clientului
(asteptari care reflecta adesea multe aspecte ale activitatilor firmei incluzand bunul,
serviciul, firma actuale si cum opereaza firma in mediul global). Aceasta masurare
constituie o evaluare psihologica generala bazata pe timpul vietii clientului privind
experienta legata de bun sau de serviciu.

221
B. Bortner, E. Dalley, M. Ashour - How To Drive Bottom-Line Success With Effective Satisfaction
Research, Best Practices: Why Customer Satisfaction Studies Fail, August 13, 2008,
http://www.forrester.com/rb/Research/best_practices_why_customer_satisfaction_studies_fail/q/id/45043/t/
2
222
Scott M. Smith – How to measure customer satisfaction: satisfaction measurement and theory, May 9th,
2007, http://www.aboutsurveys.com/…/customer-satisfaction/

113
Masurarea satisfactiei clientului este considerata critica pentru orice bun sau
serviciu deoarece satisfactia clientului constituie un prezicator puternic al retinerii
clientului, al loialitatii clientului si al recumpararii produsului. Masurarea satisfactiei
implica trei elemente psihologice pentru evaluarea experientei legata de bun sau de
serviciu: cognitiva (gandire/evaluare), afectiva (emotionala-sentiment/place-displace) si
comportamentala (actiuni curente/viitoare).
Atentie insa, daca satisfactia clientului conduce in mod uzual la loialitatea
clientului si la recumpararea produsului, in schimb, masurarea satisfactiei clientului nu
este acelasi lucru cu masurarea loialitatii, intrebarile de masurare a satisfactiei incluzand
in mod tipic:
a) o masura de satisfactie generala (emotional): In general, cat de satisfacut sunteti cu
“acest produs”?
Satisfactia este un rezultat al unei experiente legate de produs si intrebarea in cauza
reflecta opinia generala a unei experiente de consum cu performanta produsului. Este
important sa se masoare atitudini fata de un produs pe care un consumator nu l-a utilizat
niciodata, dar nu satisfactia pentru un produs sau un brand care nu a fost utilizat niciodata.
b) O masura de loialitate (afectiv, comportamental): Ati recomanda“acest produs”
familiei si prietenilor?
c) O serie de masuri de satisfactie in legatura cu un atribut (afectiv si cognitiv): Cat de
satisfacut sunteti (de exemplu, in cazul unui produs alimentar) cu “gustul” “acestui
produs”? Cat de important este pentru Dumneavoastra “gustul” in selectarea “acestui
produs”?
Satisfactia si atitudinea sunt concepte psihologice strans legate, ambele putand fi
definite ca evaluarea unui obiect si a relatiei individuale cu acesta. Deosebirea intre
acestea consta in faptul ca satisfactia este o evaluare “post experienta” a satisfactiei
produse de calitatea sau valoarea produsului.
d) Intentiile de recumparare (masuri comportamentale): Intentionati sa recumparati
“acest produs”?
Satisfactia poate influenta actiunile post-cumparare/post-experienta altele decat
uzuale (cum sunt comunicatiile “word of mouth” – comentariile “gura-la-ureche” si
comportamentul de cumparare repetat). Actiunile suplimentare post-experienta pot
include:
- activitati de cautare de produs sau informatie;
- scgimbari in comportamentul de cumparare prin comparative;
- incercare a produselor asociate.
Dupa cum rezulta din figura nr. 56 de mai jos, satisfactia clientului este
influentata prin calitatea perceputa a atributelor, caracteristicilor si beneficiilor bunului
sau serviciului si este moderata de asteptarile clientului privind bunul sau serviciul
(fiecare construct care influenteaza satisfactia clientului trebuind sa fie definite de
cercetator ).

114
Figura nr. 56: Masurarea satisfactiei: Masuri afective ale satisfactiei clientului
Sursa: Scott M. Smith – How to measure customer satisfaction: satisfaction measurement and theory, May
9th, 2007, http://www.aboutsurveys.com/…/customer-satisfaction/

Atitudinea unui consumator (place/displace) fata de un produs poate rezulta din


orice informatie despre produs sau experienta fie perceputa sau reala. Din nou, atentie,
trebuie masurate atitudinile fata de bunul sau serviciul neutilizat, nu satisfactia.
Atunci cand se masoara satisfactia este necesar sa se tina cont de ceea ce inseamna:
masurile cognitive ale satisfactiei clientului; masurile comportamentale ale satisfactiei
clientului; masurile asteptarilor clientilor.

Figura nr. 57: Masurarea satisfactiei: Intrebari privind atributele bunurilor sau serviciilor
Sursa: Scott M. Smith – How to measure customer satisfaction: satisfaction measurement and theory, May
9th, 2007, http://www.aboutsurveys.com/…/customer-satisfaction/

Asteptarile de performanta (statica, dinamica, tehnologica, interpersonala) ale


clientului (asteptari care influenteaza satisfactia) pentru atribute, caracteristici si
beneficii ale bunurilor si serviciilor pot fi identificate ca intrebari privin asteptarile atat
explicite, cat si implicite (figura nr. 57). Daca aceste asteptari nu sunt intalnite, atunci
rezulta insatisfactie si se manifesta comportamentul de plangere).
Cat priveste calitatea perceputa (singurul cel mai mare prezicator al satisfactiei
clientului), aceasta se masoara prin trei masuri: calitatea generala, conformitatea, masura
in care bunul sau serviciul intalneste nevoile clientului.
In ceea ce priveste masurarea valorii percepute, trebuie precizat ca valoarea
perceputa:
- se poate referi conceptual la pretul total impartit la calitate sau la calitatea
generala impartita la pret;

115
- se masoara in mai multe feluri incluzand: evaluarea generala a valorii; asteptarile
in legatura cu pretul de platit; metodologii riguroase incluzand analiza Van
Westendorp de stabilire a pretului si analiza conjoint.
Dumneavoastra, pornind de la cele de mai sus, puteti continua si cu unele
clarificari legate de:
- loialitatea clientului;
- modele de asteptari (aceeasi sursa ca mai sus: Scott M. Smith – How to measure customer
satisfaction: satisfaction measurement and theory, May 9th, 2007,
http://www.aboutsurveys.com/…/customer-satisfaction/) cum este acesta:

- conducerea studiilor de satisfactie a clientului (trei metode: evaluare post-


cumparare; studii periodice de satisfactie; urmarire continua a satisfactiei);
metode utile in obtinerea de feedback pentru evaluarea realizarilor generale, a
gradului de succes si a zonelor de imbunatatire;
- a se urmari, conform demonstratiei, “Sample Satisfaction Measures” din
“Qualtrics Question Library”.

Aplicatie 3: Clientii si relatiile cu acestia, noile active

Inchiderea golului intre comportamentul clientului si activitatea operationala.


Este tot mai necesara sporirea concentrarii pe optimizarea lantului cererii, ascultand
“vocea clientului“223.
Scopul retailerului este sa faca mai mult pe linie de produse, magazine si clientii
existenti (insusindu-si lectia de rigoare din “Six Sigma”) concentrandu-se pe “momentele
de adevar”.
Intrati pe acest link din paranteza (Customers: The New Competitive Asset, Retail Forward,
Inc., Retail_Forward.pdf, http://www.retailforward.com ) si incercati sa identificati (prin
comparatie) lucruri utile concentrarii pe optimizarea lantului cererii in cazul firmei
supuse cercetarii in lucrarea Dumneavoastra de licenta.

Aplicatie 4: Vanzarea consultativa, o consecinta naturala a dezvoltarii


marketingului relational

Intrati pe acest link din paranteza (http://jan.ucc.nau.edu/rgm/Articles0899rgm.html ) si


analizati un nou model de vanzare consultativa (care difera de vanzarea tranzactionala;
rezulta afacere repetata pe termen lung, care creste profitabilitatea; exista trei ratiuni
majore pentru aceasta legatura)224 constand in patru faze/opt pasi, dupa cum rezulta in
figura de mai jos:

223
Customers: The New Competitive Asset, Retail Forward, Inc., Retail_Forward.pdf,
http://www.retailforward.com
224
Richard G. McNeill - Prescriptions for consultative selling in the quality era, August 18, 1999,
http://jan.ucc.nau.edu/rgm/Articles0899rgm.html

116
Figura nr. 58: Modelul vanzarii consultative
Sursa: Richard G. McNeill - Prescriptions for consultative selling in the quality era, August 18, 1999,
http://jan.ucc.nau.edu/rgm/Articles0899rgm.html

Aplicatie 5: Analiza portofoliului de clienti

Dupa cum am vazut si in contextul acestei abordari, nu toti clientii au acelasi


potential in materie de LTV (valoarea clientului pe parcursul intregii durate a relatiei cu
firma furnizoare; valoarea clientului pe tot parcursul vietii sale in relatie cu aceasta firma).
Un tabel tipic225 pentru LTV arata la modul urmator, dupa cum puteti analiza pe
acest link din paranteza (A. M. Hughes - How to Compute Your Customer Lifetime Value,
http://www.dbmarketing.com/articles/Art251a.htm).

Tabelul nr. 11: Un tabel tipic pentru LTV


Acquisition Second Third
Year Year Year
Customers 100,000 60,000 42,000
Retention Rate 60% 70% 80%
Orders per Year 1.8 2.5 3
Avg Order Size $90 $95 $100
Total Revenue $16,200,000 $14,250,000 $12,600,000

Costs 70% 65% 65%


Cost of Sales $11,340,000 $9,262,500 $8,190,000
Acquisition/Mkt. Cost $55 $20 $20
Marketing Costs $5,500,000 $1,200,000 $840,000
Total Costs $16,840,000 $10,462,500 $9,030,000

Gross Profit ($640,000) $3,787,500 $3,570,000


Discount Rate 1 1.16 1.35
Net Present Value ($640,000) $3,265,086 $2,644,444
Cumulative NPV
($640,000) $2,625,086 $5,269,531
Profit
Customer LTV ($6) $26 $53

Sursa: A. M. Hughes - How to Compute Your Customer Lifetime Value,


http://www.dbmarketing.com/articles/Art251a.htm

225
A. M. Hughes - How to Compute Your Customer Lifetime Value,
http://www.dbmarketing.com/articles/Art251a.htm

117
Pentru a avea succes in ceea ce priveste investitia efectuata in relatiile cu cel mai
mare potential de LTV se considera ca este important sa conduci o analiza a portofoliului
de clienti (clientii putand fi clasificati pe baza marjei nete castigate in prezent in relatia
respectiva si in perspectiva potentialei LTV, dupa cum rezulta din figura de mai jos, unde
apar patru strategii: praduire, reproiectare, hranire, investire).226

Figura nr. 59: Analiza portofoliului de clienti (cele patru celule in matrice indica cele patru strategii)
Sursa: Francis Buttle - The S.C.O.P.E. of Customer Relationship Management,
http://www.crm2day.com/library/docs/ar0141.pdf

Trebuie observat ca:


- se poate crea, comunica si livra valoare numai daca firma isi aliniaza si coordoneaza
relatiile sale cu patru alti constituienti majori: furnizori, proprietari/investitori, angajati,
parteneri. Toti acesti patru constituienti formeaza impreuna asa-numitul “S.C.O.P.E.”
(constituientul central in model este clientul/“customer” – C; ceilalti patru sunt:
furnizorii/“suppliers” – S, proprietarii/investitorii - “owners”/“investors” – O, angajatii/
“employees” – E, alti parteneri/“partners” – P; modelul trebuie condus si coordonat
pentru a se asigura ca sunt create, comunicate si livrate propunerile de valoare clientilor
selectati; a se vedea figura de mai jos) al managementului relatiei cu clientul - CRM
(CRM nu este filantropic, ci un mijloc pentru atingerea unui scop, avand impact asupra
ambelor parti ale ecuatiei profitului; recompensa pentru o firma este sa realizeze o
profitabilitate sporita prin detinerea a cat mai multor clienti si a unei cote mai mari din
cheltuiala clientului);
- un alt fundament al managementului relatiei cu clientul este ca propunerea de
valoare sau oferta de valoare ar trebui sa fie customizata pentru a intalni sau a depasi
asteptarile clientului (customizarea – noi am discutat atat la curs, cat si la seminar, despre
diferenta dintre personalizare si customizare – s-a centrat in mod traditional pe
componenta produs a propunerii de valoare; in mod egal, este posibil sa customizezi:
serviciul, procesul, oamenii, distributia, pretul, comunicarea).

226
Francis Buttle - The S.C.O.P.E. of Customer Relationship Management,
http://www.crm2day.com/library/docs/ar0141.pdf

118
Figura nr. 60:Modelul S.C.O.P.E.
Sursa: Francis Buttle - The S.C.O.P.E. of Customer Relationship Management,
http://www.crm2day.com/library/docs/ar0141.pdf

Succes si … comunicati!

119