Sistema Procesos Eficientes

Septiembre de 2008
CONTENIDO

1. Presentación ...........................................................................................................3

2. Contribución del sistema Procesos Eficientes a los objetivos, estrategias y

líneas de acción del PMG ...........................................................................................4

3. Etapas 2008-2009 ...................................................................................................5

4. Etapa 1. Estrategias y acciones 2008 .....................................................................6

4.1 Procesos Sustantivos .......................................................................................7
4.2 Procesos Administrativos ...............................................................................27

5. Indicadores ............................................................................................................30

6. Responsable del sistema ......................................................................................31

7. Glosario .................................................................................................................32

Apéndice

1. Herramientas ...................................................................................................34

2
1. PRESENTACIÓN

Tradicionalmente, las instituciones se han estructurado sobre la base de departamentos

funcionales que dificultan la orientación hacia el usuario. La existencia de estructuras
burocráticas jerarquizadas conlleva una orientación interna, hacia la propia organización, con
multiplicación de actividades que, a veces, poco o nada tienen que ver con el ciudadano.

Una institución puede ser considerada como un sistema de procesos relacionados entre sí y
que coexisten con la administración funcional. El hecho de que en un proceso intervengan
distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos
departamentos tienen sobre el mismo. Cada área se responsabiliza de sus actividades, pero
realmente nadie asume la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso.

El sistema de Procesos Eficientes propone la asignación de un responsable para la totalidad de

cada proceso (dueño del proceso), haciendo posible una gestión interfuncional generadora de
valor para el usuario y que, por tanto, procura su satisfacción.

El sistema de Procesos Eficientes dará cohesión a los demás sistemas del módulo institucional
del Programa de Mejora de la Gestión (PMG) y creará sinergias que incrementarán la
posibilidad de alcanzar los objetivos del programa, debido a que:

• Focaliza los esfuerzos de los otros sistemas en los procesos seleccionados en el

sistema de Procesos Eficientes.
• Permite que la implementación y seguimiento de cada mejora de proceso se efectúe en
el sistema del área de especialidad a la que corresponda.

La mejora de la eficiencia de las instituciones de la APF no radica solamente en la mejora de

sus procesos sustantivos. Los procesos administrativos de las Oficialías Mayores y equivalentes
deben también ser objeto de mejora, previa realización de un análisis para conocer su eficiencia
y áreas de oportunidad; por ello se han incluido en el sistema de Procesos Eficientes.

Para el logro de los resultados del sistema de Proceso Eficientes es necesario el compromiso
de los funcionarios de alto nivel de la institución, entre los que se encuentra el responsable del
PMG.
3
2. CONTRIBUCIÓN DEL SISTEMA PROCESOS EFICIENTES A LOS OBJETIVOS,

ESTRATEGIAS Y LÍNEAS DE ACCIÓN DEL PMG

Programa de Mejora de la Gestión

Objetivos Estrategias Líneas de acción

2.4.1 Simplificar y estandarizar los principales procesos

relacionados, entre otros, con la ejecución de proyectos de
infraestructura, las contrataciones públicas y, las autorizaciones
para ejecutar programas y proyectos de inversión.

2.4 Mejorar y simplificar los 2.4.2 Incrementar la efectividad de las instituciones clave para el

procesos administrativos y logro de los objetivos del PND, por medio de la automatización y

2. Incrementar la sustantivos de la institución definición de estándares en sus procesos, la racionalización de

efectividad de las para incrementar su eficiencia y estructuras, el aumento de la eficiencia y la simplificación y mejora

instituciones. orientar la operación al logro de de sus trámites y servicios.

la misión y objetivos
2.4.3 Eliminar la duplicidad de procesos de las instituciones, así
estratégicos.
como aquellos que no contribuyen al cumplimiento de la misión y
objetivos estratégicos de las mismas.

2.4.4 Interconectar los procesos y procedimientos administrativos

relacionados con los trámites en que participen diversas
instituciones.

3.1.1Mejorar la contratación de bienes y servicios, apoyando los

objetivos institucionales; reduciendo costos de transacción para las
3.1 Ejercer los recursos
instituciones bajo criterios de eficiencia, simplificación,
públicos con eficiencia, para
transparencia y flexibilidad.
3. Minimizar los reducir sustancialmente los
costos de operación y gastos de operación y que los 3.1.2 Racionalizar el gasto destinado a las actividades
administración de las recursos impacten administrativas y de apoyo a través de modelos de eficiencia y
dependencias y positivamente en el quehacer calidad.
entidades. sustantivo de las instituciones.
3.1.3 Incrementar la proporción en el uso de recursos financieros
dirigidos a las áreas sustantivas con respecto a aquellos que se
destinan a las áreas de apoyo administrativo.

4
 3. ETAPAS 2008-2009

Objetivo
Incrementar la eficiencia de las instituciones de la APF a través de la mejora integral de sus procesos.

Etapa 1 (2008-2009)
Estrategia
Institucionalizar el análisis, la medición y mejora de procesos.

Procesos sustantivos
Acciones

1. Seleccionar los procesos a mejorar.

2. Analizar los procesos seleccionados a fin de identificar mejoras en su desempeño.

3. Seleccionar las mejoras a implementar.

4. Implementar las mejoras y aplicar el ciclo de mejora continua.

Procesos administrativos
Acciones

1. Registrar la información relacionada con las actividades para la elaboración de los productos de las oficialías
mayores o equivalentes1.

2. Identificar los procesos administrativos a mejorar.

3. Analizar los procesos seleccionados a fin de identificar mejoras en su desempeño.

4. Seleccionar las mejoras a implementar.

5. Implementar las mejoras.

6. Registrar la información relacionada con las actividades para la elaboración de los productos, a fin de conocer
la disminución de las cargas administrativas del producto mejorado.

1
El listado de productos y el instructivo para el cálculo de las cargas administrativas se publicarán en www.funcionpublica.gob.mx/pmg

Nota: A finales del 2009 se emitirá la etapa 2 del sistema.

5
 4. ETAPA 1. ESTRATEGIAS Y ACCIONES 2008

Estrategias
Institucionalizar el análisis, la medición y mejora de procesos.
Resultados esperados
• Incremento en la efectividad y eficiencia de los procesos,
• Reducción de los tiempos de producción y entrega de productos o servicios,
• Reducción de los requerimientos y actividades del proceso,
• Disminución de costos y cargas administrativas.

Procesos Sustantivos
Periodos de ejecución Medios de
Acciones 2008 - 2009 Indicadores
sugerido Verificación

octubre -noviembre
1. Seleccionar los procesos a mejorar.
2008

2. Analizar los procesos seleccionados a fin de

diciembre-abril 2009
identificar mejoras en su desempeño.

3. Seleccionar las mejoras a implementar. mayo 2009

Avance del
4. Implementar las mejoras y aplicar el ciclo de 1. Procesos sustantivos
junio-noviembre 2009 cumplimiento del
mejora continua. mejorados
programa de trabajo

Procesos Administrativos
Periodos de ejecución Medios de
Acciones 2008 - 2009 Indicadores
sugerido Verificación

1. Registrar la información relacionada con las Registros en el

2. Productos definidos en
actividades para la elaboración de los productos de noviembre- diciembre módulo de cargas
el MUPA con
1 2008 administrativas del
las oficialías mayores o equivalentes . actividades registradas
portal del PMG

3. Productos definidos en Reporte de productos

2. Identificar los procesos administrativos a mejorar. marzo 2009 el MUPA clasificados clasificados en los
en cada grupo distintos grupos

3. Analizar los procesos seleccionados a fin de

marzo- abril 2009
identificar mejoras en su desempeño.

4. Seleccionar las mejoras a implementar. abril-mayo 2009

5. Implementar las mejoras. mayo -dic 2009

3. Productos definidos en
6. Registrar la información relacionada con las el MUPA clasificados
en cada grupo Reporte de productos
actividades para la elaboración de los productos, a
enero 2010 clasificados en los
fin de conocer la disminución de las cargas 4. Disminución de cargas distintos grupos
administrativas del producto mejorado. administrativas por
institución (DCA)

1
El listado de productos y el instructivo para el cálculo de las cargas administrativas se publicarán en el portal del PMG.

6
4.1 PROCESOS SUSTANTIVOS

La importancia de los procesos sustantivos radica en que de ellos dependen el cumplimiento de

la misión y objetivos estratégicos de la institución. Por lo anterior, se identifican a partir de su
contribución al logro de dichos objetivos.

Los procesos sustantivos se relacionan directamente con los productos o servicios ofrecidos a
la comunidad por lo que sus clientes 1 o usuarios son externos a la institución.

El resultado de la mejora de los procesos sustantivos puede manifestarse en:

• Incremento de su efectividad y eficiencia,

• Eliminación de errores,
• Reducción de los tiempos de producción y entrega del producto o servicio (ciclo del
proceso),
• Mayor calidad y/o cantidad de productos y servicios para usuarios internos y externos,
• Mayor flexibilidad a fin de que sean adaptables a las necesidades cambiantes de los
usuarios y el entorno,
• Consistencia de su desempeño.

La mejora de procesos es un reto para una institución con estructura tradicional, es decir,
organizada por funciones y con sistemas jerárquicos convencionales, pero el esfuerzo se
justifica ya que ayuda a:

• Simplificar funciones,
• Incrementar la productividad,
• Reducir los costos,
• Reforzar los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas
de los usuarios.

1
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Ejemplo - Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador.
Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
Se utilizará el término usuario como sinónimo de cliente.
7
El ritmo en que se realiza la mejora de procesos es variable, distinguiéndose, en general, entre:

• La mejora gradual: cambio continuo en los elementos, actividades y secuencia de un

proceso para conseguir mejoras en los resultados (eficiencia o efectividad).
• La mejora radical: repensar la forma de actuar, rediseño del proceso para conseguir un
salto hacia mejores niveles en los resultados globales. A esta mejora también se le llama
reingeniería de procesos.

En la mejora continua de un proceso pueden sucederse periodos de mejora gradual y otros de

mejora radical.

Para realizar la mejora de procesos se recomienda integrar un equipo de trabajo con personal
capacitado para implementar la metodología de mejora de procesos que se explica a
continuación:

1. Descripción del proceso: límites del proceso (y subproceso), entradas/salidas,

proveedores/usuarios (clientes), objetivo del proceso.
2. Análisis del proceso: necesidades de usuarios, valor agregado, cadena cliente-proveedor,
identificación de problemas, mediciones.
3. Definición de las mejoras a implementar para optimizar el proceso.
4. Implementación de las mejoras.

1. Descripción del proceso

4. Implementación de las
mejoras 2. Análisis del proceso

3. Definición de las mejoras a

implementar para optimizar
el proceso

8
4.1.1 SELECCIONAR LOS PROCESOS A MEJORAR

Con el objetivo de obtener mejores resultados, es conveniente focalizar los esfuerzos de mejora
en aquellos procesos que cumplan con los criterios definidos en las siguientes secciones en
este documento.

Los procesos seleccionados para su mejora dentro del sistema de Procesos Eficientes, deberán
ser considerados en los demás sistemas del módulo institucional del PMG como uno de sus
focos de atención, para trabajar de forma interrelacionada y así potenciar el resultado de las
mejoras.

Para alcanzar el objetivo del sistema de Procesos Eficientes se deben mejorar procesos
completos y no solamente subprocesos o etapas de un proceso. Si el proceso forma parte de
una cadena de procesos internos secuenciales, entonces se deberá considerar como un
subproceso dentro de un proceso de mayor nivel, y se deberá mejorar la cadena completa de
subprocesos internos, desde la primera entrada (insumo) hasta la última salida (bien o producto
final).

Si cada área que interviene en el proceso se responsabiliza únicamente del conjunto de

actividades que desarrolla, pero no existe un responsable de la totalidad del proceso,
difícilmente se alcanzarán los resultados esperados de la mejora, por eso la institución debe
identificar las unidades responsables directamente involucradas con cada proceso a mejorar, y
designar un responsable por proceso (dueño del proceso). El dueño del proceso deberá
responsabilizarse de la gestión del proceso en su totalidad.

Las instituciones que tienen identificados y definidos 2 todos sus procesos, podrán seleccionar
los procesos a mejorar priorizándolos mediante una valoración de su impacto y su repercusión
en el usuario, como se describe a continuación. Las instituciones que no tengan identificados y
definidos la totalidad de sus procesos, deberán identificar los procesos a mejorar utilizando los
criterios que se exponen más adelante.

2
Un proceso está identificado y definido cuando se conoce su objetivo, están descritas las fases de su flujo de trabajo, están
identificados sus usuarios y proveedores, hay un responsable del proceso (dueño del proceso) y cuenta con indicadores de
desempeño.
9
I. Valoración del impacto y repercusión en el usuario del proceso

a) Impacto del proceso: se valorará la importancia de cada proceso teniendo en cuenta

su contribución a los objetivos estratégicos y/o metas institucionales. Para ello se
considerará:

ƒ Alineación con la misión y objetivos: Esta variable identifica la relación existente

entre el proceso y la razón de ser de la dependencia o entidad. Es decir, la importancia
que tienen éstos en el cumplimiento de los objetivos institucionales establecidos en la
normatividad aplicable a la dependencia o entidad.
ƒ Alineación con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, programas sectorial,
especial e institucional: Con la utilización de esta variable se analiza la relación
existente entre los procesos y el cumplimiento de los objetivos de mediano plazo
señalados en los programas referidos.
Analizando la relación de los procesos con otros proyectos o procesos, se puede
determinar su impacto:
o ¿Cuáles son las estrategias para alcanzar los objetivos de mediano plazo
de los programas sectoriales?
o ¿Cuáles son los procesos que afectan a dichas estrategias y objetivos?

• Repercusión en el usuario: Para cada proceso se recomienda considerar los

beneficios que su mejora tendría en el usuario.

Aquellas instituciones que tienen procesos con trámites para usuarios externos, deberán dar
prioridad a esos procesos por sobre aquellos procesos sin salida al usuario/ciudadano.

Una herramienta que ayuda a priorizar los procesos es la matriz de correlaciones. La

descripción de esta herramienta estará disponible en el portal del PMG.

Dentro de los procesos que se hayan definido como prioritarios, se recomienda seleccionar a
los que tengan más posibilidades de alcanzar resultados a corto plazo.

10
II. Criterios de selección de procesos cuando no se ha identificado y definido a todos los
procesos de la institución

a) Inversión en recursos
Los recursos financieros utilizados permiten diferenciar la importancia relativa de un proceso,
basado en el porcentaje de presupuesto institucional utilizado. Se deben localizar a las
Unidades Administrativas con más presupuesto asignado para identificar los procesos a los que
se les dará prioridad en la mejora.

b) Observaciones en auditorias
Este criterio busca incorporar las recomendaciones y áreas de oportunidad identificadas en las
auditorias al análisis de selección de los procesos a mejorar. Los procesos que tienen un mayor
número de observaciones se pueden considerar prioritarios para la atención y solución de las
observaciones señaladas.

c) Necesidades de los usuarios

Se deben detectar aquellos procesos que proporcionan productos o servicios con mayor
impacto en las necesidades de la sociedad.

d) Nivel de Satisfacción
Este criterio se refiere a la percepción de satisfacción que tiene la población usuaria en la
obtención de un bien o servicio público, y sirve para detectar los procesos con mayor nivel de
insatisfacción de sus usuarios. A mayor nivel de insatisfacción del proceso, mayor prioridad de
mejorarlo.

e) Volumen de quejas y denuncias

Otro criterio es dar mayor prioridad a los procesos con mayor cantidad de quejas y denuncias
de sus usuarios.

f) Cobertura de población
Con esta variable se incorpora al análisis la cantidad de usuarios de un proceso. Se debe
considerar que, a mayor número de usuarios, mayor importancia tiene el proceso para la
institución.
11
Con la utilización de estos criterios se pueden identificar los procesos que necesitan mejorarse.
Es importante determinar el impacto de los procesos identificados de esta manera, para lo cual
se podrá utilizar la matriz de correlaciones antes mencionada.

En las etapas subsecuentes del sistema de Procesos Eficientes, se abordarán otros procesos
hasta culminar con la mejora de todos los procesos relevantes.

4.1.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Una vez seleccionados los procesos a mejorar se comenzará a implementar la metodología de

mejora de procesos antes expuesta.

La primera etapa de la metodología consiste en la descripción del proceso, para lo cual es

necesario:

• Identificar:

- límites (inicio y el fin del proceso)

- entradas y salidas,
- proveedores y usuarios (clientes),
- subprocesos,
- conexiones con procesos internos y externos.

• Establecer su objetivo.

La herramienta PEPSU 3 puede ser de mucha utilidad para identificar el inicio y el fin del proceso
así como sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios. La descripción de esta
herramienta estará disponible en el portal del PMG.

Límites del proceso:

Para saber con certeza dónde inicia y dónde termina el proceso a analizar, es necesario
identificar los límites funcionales y de responsabilidad establecidos entre las áreas o unidades
administrativas que intervienen en el proceso.

3
Fuente: Normalización y Certificación Electrónica A. C., NYCE.
12
El proceso no debe considerarse concluido mientras no se obtenga el bien o servicio final, por
eso es necesario identificar todos sus subprocesos y salidas.

Entradas y salidas del proceso:

Una entrada es lo que se va a transformar, es decir, aquello a lo que se le va a agregar valor,

para obtener el producto (bien) o servicio. A las entradas del proceso también se les denomina
insumos.

La salida del proceso es lo que se obtiene de su realización y comúnmente se le llama

producto, el cual puede ser un bien o servicio.

Un proceso puede tener varias entradas, salidas e interacciones con el usuario.

Representación gráfica de un proceso:

Entrada (insumo) Æ Transformación Æ Salida (producto (bien o servicio))

Para que un proceso transforme los insumos en productos, requiere de recursos (materiales,
tecnología, personas, dinero), métodos y controles (mediciones).

Muchas veces los métodos, controles y recursos se confunden con las entradas del proceso.
Para identificar si un elemento del proceso es una entrada se debe dar respuesta a la pregunta
¿Se va a transformar (a agregar valor) ese elemento?, si la respuesta es afirmativa el elemento
del proceso se considera una entrada.

Proveedores y usuarios (clientes) del proceso:

Otros dos elementos que es necesario identificar para la adecuada definición del proceso, son
sus proveedores y usuarios (clientes).

13
Proveedor: Es la organización o persona que proporciona un producto (entradas del proceso,
como materiales, información y otros insumos). Un proveedor puede ser interno o externo a la
organización 4 .

En un proceso puede haber uno o varios proveedores. En una situación contractual un

proveedor puede denominarse “contratista”.

Usuario o cliente: Es la organización o persona que recibe un producto. El cliente, puede ser
interno o externo a la organización5.

Identificación de subprocesos y conexiones con procesos internos y externos:

Con el propósito de garantizar un análisis completo de todos los elementos que inciden en el
proceso, es necesario identificar: los subprocesos y etapas que lo conforman, las relaciones
existentes con otras unidades de trabajo o instituciones, si el proceso forma parte de un proceso
de nivel superior (macroproceso).

Establecimiento del objetivo del proceso:

Otro elemento esencial en la definición de un proceso es su objetivo. El objetivo del proceso es

la finalidad del mismo.

Para determinar cuál es el objetivo de un proceso es conveniente contestar las siguientes

preguntas:

• ¿Qué necesidad dio origen al proceso?

Para responder esta pregunta es necesario considerar que los procesos del gobierno
tienen su origen en las necesidades sociales, y por eso no únicamente repercuten en
sus usuarios, sino que tienen un impacto social (seguridad, salud, educación, protección
del patrimonio nacional, recaudación de impuestos, etc.), por lo que la pregunta podría

4
Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)

14
 reformularse de la siguiente manera: ¿Qué necesidad (o demanda) social dio origen al
proceso?

• ¿Qué consecuencias habría si se eliminara el proceso?

Una vez determinado el objetivo del proceso, se debe corroborar su impacto, para lo cual se
podrá utilizar la matriz de correlaciones ya mencionada. La descripción de esta herramienta
estará disponible en el portal del PMG.

15
4.1.2 ANALIZAR LOS PROCESOS SELECCIONADOS A FIN DE IDENTIFICAR MEJORAS
EN SU DESEMPEÑO

Una vez descritos los procesos a mejorar, se debe realizar un análisis que permita detectar
alternativas para su mejora.

Los propósitos de la etapa de análisis del proceso son:

• Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso (normatividad, recursos,
documentos, bases de datos)
• Facilitar la identificación de las causas que originan la ineficiencia del proceso.

Para realizar el análisis, se debe:

• Describir la forma en que se realiza el proceso, relacionando los documentos existentes

con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos;
• Identificar:
- la normatividad aplicable al proceso (y en que parte del proceso aplica),
- los recursos utilizados (humanos o tecnológicos).
- la información que se utiliza y que se genera (documentos, bases de datos).

Una de las herramientas propuestas para el análisis de procesos es el cuestionario para el

diagnóstico del proceso. El cuestionario estará disponible en el portal del PMG.

Elementos a considerar en el análisis del proceso:

a) Necesidades de los usuarios:

El análisis del proceso debe incluir la verificación del cumplimiento de las necesidades de los
usuarios del proceso, y la detección de las necesidades no cubiertas.

Para realizar esta labor es necesario preguntar a los usuarios acerca de sus necesidades:

• ¿Qué necesitan y no reciben de nuestro proceso? (Área de oportunidad)

• ¿Qué no necesitan y están recibiendo? (Eliminar)
16
 • ¿Qué necesitan y reciben? (Mantener)

b) Evaluación del valor agregado:

Para identificar las actividades que no agregan valor y las áreas de oportunidad del proceso son
muy útiles la hoja de trabajo para análisis de procesos (Ser y Deber Ser) y la matriz de valor
agregado. Estas dos herramientas estarán disponibles en el portal del PMG.

Con la eliminación de las actividades que no agregan valor también se eliminan la ineficacia,
burocracia (tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios), duplicaciones.

Durante la mejora del proceso se pueden incorporar nuevas actividades de valor agregado (por
ejemplo, proporcionando información necesaria al usuario).

c) Cadena Cliente Proveedor:

La cadena cliente-proveedor se define como la relación (conexiones) entre los individuos o

grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso (clientes); y aquellos que
originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos (proveedores). De
esta forma se definen los clientes / proveedores internos y externos.

Las conexiones del proceso entre las diferentes áreas de la institución, con otras instituciones
de gobierno, con los proveedores y con los usuarios finales, conforman la cadena cliente-
proveedor.

El sistema de Procesos Eficientes está orientado a la integración de las operaciones de la

cadena cliente proveedor.

Kaoru Ishikawa 5 , para quien el objetivo fundamental de estas relaciones es el de “mejorar la

garantía de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador
(cliente) y el proveedor”, enuncia los siguientes principios para lograr ese objetivo:

5
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se le
considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama
Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
17
 1. El cliente debe suministrar información clara y adecuada sobre lo que requiere (para que
el proceso opere eficientemente y proporcione productos o servicios de calidad).
2. El proveedor debe garantizar una calidad satisfactoria (para que el proceso opere
eficientemente).
3. Las partes (cliente y proveedor) deben intercambiar la información necesaria para que el
proceso opere eficientemente y proporcione productos o servicios de calidad.
4. Cliente y proveedor deben prestar siempre la debida atención a los intereses del usuario
final.

La relación cliente – proveedor debe dar certeza al usuario de que el bien o servicio que le sea
entregado o brindado sea de excelente calidad.

Existen dos tipos de cadena cliente-proveedor 6 :

• La cadena cliente-proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor-

Organización- Cliente. La institución es cliente o proveedor según reciba o suministre
información, productos, servicios o recursos.
• La cadena cliente-proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la
organización. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y
así sucesivamente.

Si en cada eslabón de la cadena cliente-proveedor se da un producto de calidad, al final es más

probable que el producto sea de calidad. Cuanto más larga sea la cadena y más personas
participen, mayor es la posibilidad de que existan errores y que éstos se sumen, por lo que al
final la calidad será menor. De ahí que sea importante diseñar procesos con el menor número
de eslabones posible, es decir, que en la operación del proceso intervengan el menor número
de áreas, lo que facilita la gestión del proceso por parte del dueño de proceso. Una forma de
lograr lo anterior es orientando la estructura de la institución hacia los procesos que realiza.

La identificación de quiénes son proveedores y clientes de cada quien, así como de lo que se
recibe de los proveedores y lo que se da a los clientes (material, información, documentos,
instrucciones, etc.) es el primer paso para “tomar conciencia” de la participación que cada quien
tiene en el proceso y su optimización del proceso.
6
Fuente: ADR Infor S.L., empresa dedicada a la formación y al desarrollo de aplicaciones informáticas.
18
Para hacer un análisis integral del proceso es fundamental identificar las conexiones
(eslabones) con otras instituciones (cadena cliente-proveedor externa) e identificar si existen
oportunidades de mejora en esas conexiones. Algunos ejemplos de oportunidad de mejora son
la descoordinación entre las instituciones y las indefiniciones.

Un ejemplo de descoordinación entre las instituciones es la entrega, por parte de la institución

proveedora, de un bien o servicio en fechas no oportunas para la institución cliente.

Las indefiniciones ocasionan una falta de correspondencia entre las instituciones. Pueden existir
indefiniciones en varios aspectos, por ejemplo en las consecuencias de la falta de oportunidad
de parte de la institución proveedora, en las características que debe reunir el bien o servicio
que entrega el proveedor, en las consecuencias si no se cumple con esas características, etc.

Cadena cliente proveedor

La coordinación de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena cliente-

proveedor es fundamental en la mejora de procesos, por lo que si el proceso a mejorar tiene
conexiones con otras instituciones se debe detectar las áreas de oportunidad
interinstitucionales, a fin de que las instituciones que intervienen como proveedores en el
proceso generen los compromisos necesarios para su mejora.

19
d) Identificación de problemas en el proceso:

Se debe identificar las ineficiencias que impactan negativamente en la operación del proceso,
tales como: retrabajos, desperdicios, tiempos de respuesta excesivos, entre otros.

f) Establecer mediciones:

Las mediciones son necesarias para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar y
mejorar. Los indicadores son el medio para medir y son fundamentales para:

• Interpretar lo que ocurre en el proceso.

• Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
• Identificar la necesidad de realizar un cambio y poder evaluar sus consecuencias.

Si sólo se mide al final del proceso, se dificulta detectar en dónde se presentan los problemas
dentro del proceso, por eso es importante realizar mediciones durante las diferentes etapas o
subprocesos del proceso (para facilitar la identificación de problemas) y también mediciones
externas (por ejemplo mediciones de la satisfacción del usuario).

Si el proceso no cuenta con mediciones, se deberán establecer una vez mejorado el proceso.

A continuación se enlistan algunas preguntas que ayudan a definir indicadores de proceso 7 :

• ¿Qué debemos medir?
• ¿En qué parte del proceso es conveniente medir?
• ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento y con qué frecuencia?
• ¿Quién debe medir?
• ¿Cómo se debe medir?
• ¿Cómo se van a difundir los resultados?
• ¿Quién y con qué frecuencia revisará y/o auditará el sistema de obtención de datos?

Deben definirse indicadores que permitan verificar el cumplimiento del objetivo del proceso.

Una vez definidos los indicadores se les deberá asociar una meta a alcanzar.

7
Fuente: Sistema de Educación a Distancia del Ejército de Chile (SEADE)
20
4.1.4 SELECCIONAR LAS MEJORAS A IMPLEMENTAR

Esta acción corresponde a la etapa 3 de la metodología de mejora de procesos que se está

desarrollando, es decir, a la definición de las mejoras a implementar para optimizar el proceso.

Para seleccionar las mejoras a implementar es necesario:

1. Identificar varias alternativas de mejora (ya que no necesariamente existe solo una
mejora posible)
2. Definir las características básicas del alcance de cada alternativa de mejora
(considerando la dificultad y el beneficio de su implementación)
3. Escoger la(s) alternativa(s) que se considere más viable(s).

Algunas de las alternativas de mejora del proceso se pueden identificar detectando las
diferencias entre el funcionamiento ideal del proceso con respecto a su funcionamiento real.

Una herramienta muy útil para lo anterior es la hoja de trabajo para el análisis de procesos 8 , en
la que el flujo “deber ser” se compara con el flujo actual o “ser”. Esta herramienta se puede usar
en el proceso completo o solamente en una etapa o subproceso en donde se haya identificado
algún problema, ya que no necesariamente se deben analizar el 100% de las actividades para
realizar mejoras al proceso.

Otras alternativas de mejora a los procesos se detectan durante la identificación de las causas
que originan los problemas del proceso: normatividad excesiva, triangulaciones innecesarias,
parálisis en la toma de decisiones, indefinición de responsabilidades, burocratismo, falta de
capacitación del personal, información inadecuada, entre otros. Se sugiere utilizar como
herramientas la metodología para análisis de problemas “5W’s + H”, los diagramas de Pareto y
causa-efecto, y la lluvia de ideas (las descripciones de estás herramientas estarán disponibles
en el portal del PMG).

8
Esta herramienta, también conocida como “Ser y Deber Ser”, estará disponible en el portal del PMG.
21
Las mejoras básicas a los procesos, además de eliminar las actividades que no agregan valor
son 9 :

• Simplificar el proceso mediante la eliminación de copias, datos, manipulaciones,

reuniones, cuellos de botella.
• Eliminar documentos (poda).
• Fusionar documentos (simplificación).
• Utilizar lenguaje simple y claro que permita una fácil compresión de los documentos.
• Fusionar procedimientos (unificación).
• Eliminar excepciones (normalización, estandarización).
• Implementar los procedimientos en un manual y difundirlo (calidad).
• Usar tecnologías de información (automatización y/o mecanización).
• Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con externos.
• Evaluar el beneficio de la centralización vs. descentralización.
• Elevar la eficiencia en la utilización de recursos (equipos y sistemas, personal, etc.)
• Reducir el tiempo del proceso considerando:

- Realizar actividades en serie (sucesivas) vs. actividades en paralelo

(simultáneas).
- Cambiar la secuencia de las actividades.
- Reducir el número de interrupciones.

La tecnología de información (TI) ayuda a reducir la incertidumbre al estandarizar el proceso,

por lo que es uno de los principales elementos en su mejora. La aplicación de TI solo debe
hacerse después de simplificar y rediseñar los procesos, de lo contrario se estarían
automatizando procesos no efectivos o, aún peor, se utilizaría tiempo y dinero en implementar
software en procesos que no cumplen con los objetivos estratégicos de la institución.

Las alternativas de mejora no necesariamente son excluyentes, ya que pueden ser

complementarias en la solución de un problema, y si se implementara únicamente una
alternativa, el problema disminuiría pero no se eliminaría. Por ejemplo, para eliminar un cuello
de botella podría ser necesaria la modificación de alguna normatividad y capacitar al personal

9
Fuente: Universidad Galileo de Guatemala y Grupo Kaizen, S. A.
22
en la ejecución de sus tareas. Si solamente se implementara alguna de las dos soluciones, el
cuello de botella disminuiría, pero no desaparecería.

Las mejoras de los procesos están relacionadas con el uso de tecnología de información, el
recurso humano, la simplificación de trámites y servicios, modificaciones normativas (si la
normatividad vigente se contrapone a la mejora), etc. Debido a que el PMG cuenta con
sistemas que cubren esas áreas de especialidad, con la finalidad de no duplicar esfuerzos entre
los sistemas, cuando la mejora se relacione con una acción o contribuya al cumplimiento de
alguna estrategia de otro sistema, su implementación y seguimiento se realizará en ese
sistema. De lo contrario la mejora formará parte de los compromisos de este sistema.

Algunos ejemplos de mejoras que se generan en el sistema de Procesos Eficientes, pero deben
comprometerse, implementarse y monitorearse en otro sistema del PMG son:

• Si la mejora consiste en automatizar el proceso, deberá incluirse en el Plan Estratégico

de Tecnologías de Información y Comunicaciones (PETIC) y atenderse dentro del
sistema de Gobierno Digital.
• Si la solución de un problema asociado a un proceso es la modificación de una norma,
se generaría un compromiso que, dependiendo de si la normatividad a modificar es
interna o externa, se incluiría en el sistema de Mejora Regulatoria Interna o en el de
Desregulación, respectivamente.
• Si la mejora de un proceso se relaciona con simplificar o eliminar un trámite que es
realizado por usuarios externos, sería un compromiso para el sistema de Trámites y
Servicios Públicos de Calidad.

Una forma de mejorar procesos consiste en adaptar las mejores prácticas 10 disponibles en
organizaciones nacionales o internacionales. Para ello se compara la manera de realizar el
proceso a mejorar con organizaciones que lo realizan más eficientemente (Benchmarking). Si
se considera posible y deseable puede adoptarse la práctica considerada más adecuada para la
institución. Una breve descripción del Benchmarking estará disponible en el portal del PMG.

10
Por mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso excelente servicio en un
determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, rindan similares resultados.
23
4.1.5 IMPLEMENTAR LAS MEJORAS Y APLICAR EL CICLO DE MEJORA CONTINÚA.

Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles

resistencias al cambio y las contramedidas a adoptar, entre las que se pueden citar:

• Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en

práctica del nuevo proceso.
• Dar la formación y capacitación necesaria.
• Escoger el momento adecuado.
• Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar con las personas más
receptivas y con las de más prestigio entre sus compañeros.

Como ya se mencionó, con la finalidad de no duplicar esfuerzos entre los sistemas del PMG,
cuando la mejora corresponda a una acción o contribuya al cumplimiento de alguna estrategia
de otro sistema del componente estándar, las acciones de implementación y seguimiento de la
mejora se establecerán en el programa de trabajo de ese sistema. De lo contrario, dichas
acciones se establecerán en el programa de trabajo del sistema de Procesos Eficientes.

Con base en la duración de su implementación, las mejoras podrán considerarse como de corto
plazo (menos de un año de duración), mediano plazo (entre uno y tres años) y largo plazo (más
de tres años).

El responsable del PMG en la institución coordinará la ejecución de las acciones de los

programas de trabajo y evaluará la efectividad de las mejoras mediante los resultados
obtenidos.

La mejora deberá tener como resultado realizar el trabajo con mayor facilidad, en menor tiempo
y con un mínimo de errores.

Ciclo de Mejora Continua

Los procesos nunca se mantienen estáticos, se mejoran o se deterioran. Por ello, una vez que
un proceso fue mejorado y es estable, es necesario aplicar el ciclo de mejora continua.

24
La mejora continua permite mantener los estándares y/o alcanzar otros más retadores. El
trabajo de mantenimiento del proceso, que recae en su dueño, consiste en mantener los
estándares existentes o mejorarlos.

La mejora continua implica:

• Comparar los resultados de desempeño del proceso con las metas definidas.
• Identificar las oportunidades de mejora del proceso, cuando existan diferencias entre las
mediciones de los indicadores de desempeño y las metas establecidas.

Para que se pueda aplicar el ciclo de mejora continua en un proceso es necesario que esté
documentado y cuente con: requisitos definidos, tanto de los insumos como de los normativos;
necesidades y expectativas de los usuarios definidas; establecimiento del grado de satisfacción
de los usuarios; recursos necesarios definidos; indicadores; criterios de medición y
herramientas de mejora.

La secuencia de pasos para la mejora continua de los procesos es la siguiente:

1. Identificar y definir los 2. Priorizar problemas

problemas

6. Verificar y controlar la
mejora del proceso 3. Analizar las causas

5. Establecer planes de
acción e implementar 4. Proponer soluciones
mejoras

25
Para que los pasos antes mencionados, tengan una base sólida de análisis y seguimiento, es
necesario recurrir a herramientas que deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del
problema y a la etapa del propio proceso de mejora en el cual nos encontremos.

Pasos y herramientas del Ciclo de Mejora Continua de la Calidad

PASOS ¿QUÉ HACER? ¿CON QUÉ HERRAMIENTAS?

Identificar y definir los problemas o • Medición de indicadores y herramientas

1. desviaciones detectadas sobre los estadísticas (histogramas de frecuencia,
indicadores y objetivos. gráficas de tendencias) para detectar
cumplimiento o incumplimiento de los
objetivos establecidos.
Priorizar (jerarquizar) los problemas o • Diagrama de Pareto
2. desviaciones.
Analizar las causas que originan el • Diagrama causa-efecto (Ishikawa)
3. problema, determinando cual es la más • Lluvia de ideas
relevante. • Diagrama de flujo

Diseñar medidas de solución al problema y • Manuales de procedimientos y organización

4. tomar la opción más adecuada, por medio
del análisis de datos.
Establecer el plan de acción e implementar • Plan de acción
5. la mejora.
Verificar y controlar la mejora del proceso, • Diagrama de control
6. efectuando los ajustes necesarios, por • Indicadores
medio de un monitoreo constante.

26
4.2 PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Las instituciones deben apoyarse en procesos de recursos humanos, materiales y financieros

para llevar a cabo satisfactoriamente su misión y cumplir con sus objetivos y metas. El Manual
Único de Procesos Administrativos (MUPA) prevé la mejora de estos procesos administrativos,
con el objeto de hacerlos más eficientes. Por medio de las acciones establecidas en el sistema
de Procesos Eficientes, las instituciones lograrán el objetivo del MUPA.

Las Oficialías Mayores (OMs) y equivalentes de la Administración Pública Federal (APF) son las
áreas responsables de realizar los procesos de recursos humanos, materiales y financieros de
las instituciones y por eso los productos 11 de estos procesos son comunes a todas ellas, lo que
posibilita establecer referentes que permiten comparar los requerimientos de personal,
documentos y el tiempo necesario para su obtención.

La Secretaría de la Función Pública (SFP) desarrolló un sistema informático que cuantifica los
requerimientos de personal, documentos y el tiempo necesario (cargas administrativas) para la
obtención de los productos comunes de las OMs y sus equivalentes de la APF. Las cargas
administrativas se expresan en un valor numérico denominado Unidades de Carga
Administrativa (UCA 12 ).

Para cuantificar las cargas administrativas, el sistema informático utiliza un algoritmo 13 que es
una adaptación de la metodología utilizada por varios países miembros de la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) para medir las cargas administrativas de los
particulares al cumplir con las regulaciones gubernamentales.

Dicho sistema estará disponible en el módulo de cargas administrativas del portal del PMG y
permitirá comparar las cargas administrativas de los productos comunes de las áreas de
Recursos Humanos, Materiales y Financieros de cada institución y también facilitará la
identificación de buenas prácticas para la elaboración de esos productos. Lo anterior ayudará a

11
Para fines del MUPA, por producto se entiende la salida de las actividades que realizan las áreas de Recursos Humanos,
Materiales y Financieros de las Oficialías Mayores o equivalentes, independientemente de la manera en que se ejecutan.
Ejemplos de productos son: compra realizada, viático entregado, salario pagado, presupuesto elaborado, funcionario contratado.
12
Las UCA se calculan con base en el valor de las unidades de esfuerzo (VE), el tiempo total necesario para la elaboración del
producto (T) y la cantidad y tipo de documentos utilizados (D).
13
Conjunto ordenado y finito de operaciones que permite hallar la solución de un problema (Real Academia Española).
27
las instituciones a conocer cuáles son los procesos administrativos que necesitan mayores
mejoras y disponer de prácticas que les pueden ser útiles para mejorarlos.

Uno de los beneficios de la mejora de los procesos de las áreas de Recursos Humanos,
Materiales y Financieros de cada institución será la disminución de las cargas administrativas
de sus productos. La mejora de los procesos administrativos se considerará concluida cuando
todos los productos comunes de las OMs o equivalentes cumplan con los estándares
determinados por la SFP.

4.2.1 REGISTRAR LA INFORMACIÓN RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES PARA LA

ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS DE LAS OFICIALÍAS MAYORES O

EQUIVALENTES

Las áreas de Recursos Humanos, Materiales y Financieros deberán registrar los requerimientos
de personal, documentos y el tiempo necesario para la elaboración de los productos comunes
de las Oficialías Mayores o equivalentes de la APF, a fin de que el sistema informático del
módulo de cargas administrativas del portal del PMG cuantifique las cargas administrativas.

El listado de los productos comunes de las Oficialías Mayores o equivalentes de la APF a

considerar se publicará en el módulo de cargas administrativas del portal del PMG. En el mismo
portal se publicará las instrucciones para registrar la información solicitada. Una vez terminado
el período de registro, el sistema calculará las Unidades de Carga Administrativa de cada
producto y los clasificará en grupos, en función del número de UCAs, lo que se desarrolla más
adelante.

4.2.2 IDENTIFICAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS A MEJORAR

La identificación de los procesos administrativos a mejorar se llevará a cabo de acuerdo a las

instrucciones que se publicarán en el módulo de cargas administrativas del portal del PMG a
principios del año 2009.

El sistema informático del módulo de cargas administrativas del portal del PMG, clasificará cada
uno de los productos comunes de las áreas de Recursos Humanos, Materiales y Financieros de

28
cada institución en 3 grupos. Los grupos serán definidos en función de Unidades de Cargas
Administrativas; el Grupo I corresponderá a los productos con menores cantidades de UCAs, el
Grupo II corresponderá a productos con cantidades intermedias de UCAs y el Grupo III
corresponderá a productos con cantidades elevadas de UCAs.

La SFP definirá las metas de disminución de cargas administrativas; éstas serán publicadas
durante el primer trimestre de 2009 en el módulo de cargas administrativas del portal del PMG.

4.2.3 ANALIZAR LOS PROCESOS SELECCIONADOS A FIN DE IDENTIFICAR MEJORAS

EN SU DESEMPEÑO

Se utilizará la metodología descrita para los procesos sustantivos.

4.2.4 SELECCIONAR LAS MEJORAS A IMPLEMENTAR

Se utilizará la metodología descrita para los procesos sustantivos.

4.2.5 IMPLEMENTAR LAS MEJORAS

Se utilizará la metodología descrita para los procesos sustantivos.

4.2.6 REGISTRAR LA INFORMACIÓN RELACIONADA CON LAS ACTIVIDADES PARA LA

ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS, A FIN DE CONOCER LA DISMINUCIÓN DE LAS

CARGAS ADMINISTRATIVAS DEL PRODUCTO MEJORADO.

Después de concluir las mejoras de los procesos que soportan los productos comunes, las
instituciones deberán registrar la nueva información en el módulo de cargas administrativas del
PMG. Esto permitirá calcular la disminución de las cargas administrativas del producto después
de la mejora. Si las mejoras implementadas no permiten alcanzar las metas de disminución de
cargas administrativas, la institución deberá volver a realizar el proceso de mejora, orientado a
la consecución de las metas.

29
 5. INDICADORES

Frecuencia
Nombre del Unidad de
No. Descripción Fórmula de
indicador medida
medición
Procesos Sustantivos

Procesos
1. Procesos sustantivos
1. sustantivos Número Número de procesos sustantivos mejorados Anual
mejorados
mejorados

Procesos Administrativos

Número de productos definidos

Información de en el MUPA con información
2. Productos definidos en el registrada en el sistema
los productos
2. Porcentaje MUPA con actividades Número total de productos Anual
definidos en el X 100
registradas definidos en el MUPA
MUPA registrada

Productos clasificados en el
grupo 1
Total de productos definidos en
el MUPA con información X 100
registrada en el sistema

Productos clasificados en el
Productos grupo 2
definidos en el 3. Productos definidos en el Total de productos definidos en
3. MUPA Porcentaje MUPA clasificados en cada el MUPA con información X 100 Anual
clasificados en grupo registrada en el sistema
grupos

Productos clasificados en el
grupo 3
Total de productos definidos en
el MUPA con información X 100
registrada en el sistema

A-B
Disminución de DCA = A X 100
cargas
administrativas 4. Disminución de cargas Al término
4. por institución, Porcentaje administrativas por institución A= Suma de las UCAS del total de productos de la
de los productos (DCA) definidos en el MUPA después de la mejora mejora
definidos en el
B= Suma de las UCAS del total de productos
MUPA
definidos en el MUPA antes de la mejora

30
6. RESPONSABLE DEL SISTEMA

Javier González Gómez

Dirección General de Eficiencia Administrativa y Buen Gobierno
Subsecretaría de la Función Pública

Para consultas o aclaraciones sobre este Sistema, escribanos a

pmg_procesoseficientes@funcionpublica.gob.mx

31
7. GLOSARIO

Cliente o Usuario: Es la organización o persona que recibe un producto. El cliente, puede ser
interno o externo a la organización (Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario
(ISO 9000:2000)).

MUPA: Manual Único de Procesos Administrativos, en el que se definirá los productos comunes
de Recursos Humanos, Materiales y Financieros de las Oficialías Mayores (OM) de la APF. El
MUPA considera una metodología para medir las Unidades de Cargas Administrativas (UCAS)
de los productos de las OM’s y estándares para cada producto administrativo común a todas las
OM’s, con el objeto de que las instituciones cuenten con un punto de referencia para situar la
eficiencia de los mismos.

Procesos sustantivos: son aquellos procesos de los que dependen el cumplimiento de misión
y objetivos estratégicos de la institución. Se identifican a partir de su contribución a la
consecución de dichos objetivos. Se relacionan directamente con los productos o servicios
ofrecidos a la comunidad por lo que sus clientes 14 o usuarios son externos a la institución.

Procesos administrativos 15 : son aquellos procesos necesarios para la gestión interna de la

institución. No se relacionan directamente con los productos o servicios ofrecidos a la
comunidad, por lo que sus clientes o usuarios son internos a la institución. Están relacionados
con la administración de recursos humanos, materiales y financieros. Contribuyen de manera
indirecta al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Producto: Resultado de un proceso (Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario

(ISO 9000:2000)).

Para fines del MUPA, por producto se entiende la salida de las actividades que realizan las
áreas de Recursos Humanos, Materiales y Financieros de las Oficialías Mayores o
equivalentes, independientemente de la manera en que se ejecutan. Ejemplos de productos

14
Cliente:
Organización o persona que recibe un producto.
Ejemplo - Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador.
Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
Se utilizará el término usuario como sinónimo de cliente.
15
También se les conoce como procesos adjetivos, de apoyo, de soporte o de gestión interna.
32
son: compra realizada, viático entregado, salario pagado, presupuesto elaborado, funcionario
contratado.

Productos comunes: Son los productos elaborados por todas las OM’s en las áreas de
Recursos Humanos, Materiales y Financieros. En la página del PMG se publicará el listado de
productos comunes, cuyas cargas administrativas deberán medir las instituciones de la APF.

Proveedor: Es la organización o persona que proporciona un producto. Un proveedor puede

ser interno o externo a la organización. En una situación contractual un proveedor puede
denominarse “contratista”. (Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO
9000:2000))

UCAS: Unidades de Cargas Administrativas, son el resultado numérico de la medición de la

eficiencia de los productos comunes de las OM’s, mediante la metodología de medición de
cargas administrativas. Las UCAS son el resultado de la consideración de:

1. Las unidades de esfuerzo, que resultan de la consideración de las personas que

intervienen en las actividades que generan un producto, tomando en cuenta su nivel
salarial.
2. El tiempo total de elaboración del producto
3. Los documentos utilizados en la elaboración del producto

La fórmula para calcular las UCAS será publicada en la página del PMG.

Usuario o Cliente: Es la organización o persona que recibe un producto. El cliente, puede ser
interno o externo a la organización (Fuente: Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario
(ISO 9000:2000)).

33
APÉNDICE

1. HERRAMIENTAS

Cada institución podrá utilizar las herramientas que considere más convenientes para la mejora
de sus procesos.

A continuación se enlistan algunas herramientas que facilitan el análisis y mejora de procesos.

Herramientas para el análisis y solución de problemas

TÉCNICA UTILIDAD
Matriz de correlación Priorizar procesos
PEPSU Definición de procesos
Diagrama de flujo de procesos Identificación de problemas
Selección de problemas a resolver
Cuestionario para el diagnóstico del proceso Diagnóstico del proceso
Hoja de trabajo para el análisis de procesos Análisis de procesos
(Ser y Deber Ser) Identificación de problemas
Matriz de valor agregado Análisis de procesos: Identificación de actividades que
agregan valor
Diagrama de Pareto Selección de problemas a resolver
Diagrama de Causa-Efecto Análisis de problemas
Corrección y prevención de problemas
Lluvia de ideas Selección de problemas a resolver
Evaluación de soluciones
Diagrama de Causa-Efecto Invertido Evaluación de soluciones
5W’s + H Análisis de problemas
Benchmarking identificar, comprender y adaptar las prácticas y
procesos sobresalientes
Medidas Estadísticas Análisis del problema
Media, mediana, moda, desviación estándar Prevención del problema
Distribución normal Análisis del problema
Evaluación de la solución
Prevención del problema
Puntuación normalizada Análisis del problema
Porcentaje, desviaciones estándar de la media
Gráficos de control Identificación del problema
Selección del problema
Análisis del problema
Evaluación de la solución
Implementación de la solución
Prevención del problema
Estratificación Análisis y solución de problemas
Hoja de verificación Análisis y solución de problemas
Histograma Identificación de problemas
Selección de problemas a resolver
Diagrama de dispersión Análisis y solución de problemas
34
Herramientas para la gestión

• diagrama de afinidad
• diagrama de relación
• diagrama de árbol
• diagrama de matriz
• diagrama de decisión
• diagrama de flechas
• diagrama de flujo

La descripción de varias de estas herramientas estará disponible en el portal del PMG.

35