Sunteți pe pagina 1din 54

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaţiei


Managementul organizaţiei studiază procesele şi relaţiile manageriale din cadrul
acesteia, în vederea descoperirii principiilor şi a legităţilor care le guvernează, precum şi a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri care să determine creşterea
competitivităţii.
Din această definiţie rezultă:
• esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studierea proceselor şi a relaţiilor
manageriale desfăşurate într-o organizaţie;
• pe baza studierii proceselor şi a relaţiilor manageriale se descoperă principiile şi
legităţile cu care operează ştiinţa managementului, care explică, totodată, conţinutul şi
dinamica managementului organizaţiei;
• conceperea de noi sisteme, metode şi tehnici de conducere conferă ştiinţei
managementului un pronunţat caracter aplicativ, întrucât prin operaţionalizarea
acestora se poate atinge eficienţa economică şi socială, respectiv competitivitatea
organizaţiei.
Managementul organizaţiei (al întreprinderii / firmei) este cea mai cunoscută,
dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei managementului întrucât:
 întreprinderea / firma constituie agentul de bază al oricărei economii naţionale, principalul
generator de valoare adăugată şi de valoare de întrebuinţare. În cadrul firmelor îşi
desfăşoară activitatea cea mai mare parte a populaţiei ocupate din fiecare ţară, indiferent
de nivelul său de dezvoltare;
 primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma, care s-a menţinut
pe parcursul timpului ca unul dintre cele mai fertile terenuri în ceea ce priveşte inovarea în
planul teoriei şi al practicii manageriale
1.2. Procesele şi relaţiile manageriale
Procesele desfăşurate într-o organizaţie sunt cunoscute sub titulatura generică de
„procese de muncă”. Procesele de muncă includ procese manageriale şi procese de execuţie.
Procesele manageriale sunt cele în care o parte a forţei de muncă (managerii)
acţionează asupra celeilalte părţi (majoritatea resurselor umane dintr-o firmă) în vederea
obţinerii unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.
Procesele de execuţie sunt cele în care forţa de muncă acţionează asupra obiectelor
muncii în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii care să corespundă din punct de
vedere cantitativ, calitativ şi sortimental exigenţelor manifestate de piaţă.
Complementare proceselor de execuţie, procesele manageriale deţin o pondere mică în
economia proceselor de muncă desfăşurate într-o organizaţie, însă au un impact decisiv asupra
performanţelor economice şi sociale.
Procesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într-o succesiune logică în
cadrul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale subsistemelor încorporate
(departamente, compartimente, servicii, birouri ş.a.), resursele şi mijloacele necesare realizării
acestora şi se coordonează activitatea resurselor umane în vederea obţinerii unei eficienţe
economice şi sociale cât mai ridicate.
Conţinutul procesului de management este dat de funcţiile sau atributele conducerii, şi
anume:
• previziune;
• organizare;
• coordonare;
• antrenare;
• control – evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
 faza previzională (în cadrul căreia se manifestă cu predilecţie funcţia de previziune);
 faza operaţională (în care se exercită, cu precădere, funcţiile de organizare, de
coordonare şi de antrenare);
 faza de măsurare şi de interpretare a rezultatelor, în cadrul căreia se manifestă în
principal funcţia de control – evaluare
Relaţiile manageriale reprezintă raporturile care se stabilesc între membrii unei
organizaţii precum şi între aceştia şi membrii altor organizaţii în procesele de previzionare, de
organizare, de coordonare, de antrenare şi, respectiv, de control - evaluare.

2
Managementul organizaţiei reprezintă o disciplină economică de sinteză şi, totodată,
are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme, metode şi tehnici
manageriale poate conduce la creşterea performanţelor economice şi a competitivităţii;
o este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi noţiuni de la alte
discipline, cum ar fi: economie politică, finanţe, marketing, analiză economico-
financiară, statistică etc.;
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul integrează în cadrul său
noţiuni, concepte şi categorii matematice, sociologice, juridice, informatice, statistice
etc.
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de management
bazat pe cunoştinţe.
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind obţinerea profitului, care permite
reluarea ciclului economic) şi menţinerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de dezvoltare durabilă,
care presupune un nou model de creştere economică în care sunt satisfăcute necesităţile
generaţiilor prezente fără a compromite şansele generaţiilor viitoare.
Managementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de management care
situează cunoştinţele în prim-planul resurselor unei organizaţii. Cunoştinţele sunt produse ale
proceselor de cunoaştere.

1.3. Tipuri de întreprinderi existente în economia cu piaţă concurenţială


Dezvoltarea sustenabilă a unei economii naţionale este influenţată în mod determinant
de existenţa unui sector microeconomic puternic. În acest context, este imperios necesară
crearea unui mediu de afaceri stabil şi predictibil, care să favorizeze spiritul intreprenorial,
respectiv înfiinţarea de întreprinderi.
Între dezvoltarea sectorului microeconomic şi mediul de afaceri există o relaţie
biunivocă. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil şi predictibil favorizează manifestarea
iniţiativei private, înfiinţarea de întreprinderi şi, prin urmare, dezvoltarea sectorului
microeconomic. Pe de altă parte, o reţea puternică de întreprinderi constituie un factor
important de echilibru în plan economic şi social, determinând totodată intensificarea
competiţiei de pe piaţă, creşterea calităţii produselor şi a serviciilor oferite purtătorilor cererii,
precum şi diversificarea sortimentală a acestei oferte.

3
Astfel, se creează premisele configurării şi, ulterior, ale consolidării unui mediu de
afaceri stimulativ şi dinamic, atractiv atât pentru investitorii din ţară, cât şi pentru cei din
străinătate.
Într-o economie cu piaţă concurenţială există o mare varietate de întreprinderi.
Principalele criterii de clasificare a întreprinderilor care activează în sistemele economice
concurenţiale sunt:
 forma de proprietate;
 numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de exploatare a patrimoniului;
 ramura de activitate;
 gradul de continuitate al activităţii;
 dimensiunea;
 nivelul de specializare;
 apartenenţa naţională.

Forma de proprietate
 întreprinderi private - patrimoniul aparţine unei persoane sau grup de persoane fizice
care au avut iniţiativa creării lor;
 întreprinderi de stat - iniţiativa creării lor aparţine statului, care este proprietarul
întregului patrimoniu de care dispun;
 întreprinderi mixte - participaţiile la crearea şi exploatarea patrimoniului aparţin atât
statului, cât şi unor persoane fizice.

Numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de exploatare a


patrimoniului
 întreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane fizice, dispun de un
personal sub 10 salariaţi, iar proprietarul este responsabil de patrimoniul întreprinderii
şi participă la procesul de producţie;
 întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată - patrimoniul întreprinderii este
separat de cel al proprietarului, responsabilitatea acestuia fiind limitată numai la
patrimoniul întreprinderii.
 întreprinderi societare - au personalitate juridică, capitalul societăţii este repartizat
între două sau mai multe persoane, fiind divizat în titluri numite acţiuni sau părţi
sociale, iar asociaţii primesc dividende.
 întreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor persoane care au

4
desfăşurat activităţi similare în perioada anterioară înfiinţării întreprinderii, în calitate
de mici proprietari;
 întreprinderi familiale - patrimoniul se află în proprietatea membrilor unei familii,
care, de cele mai multe ori, sunt şi lucrători în cadrul întreprinderii.
În conformitate cu prevederile legislative aflate în vigoare, întreprinderile din
România se împart în două mari categorii:
• regii autonome;
• societăţi comerciale.
Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi funcţionează în
ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, exploatarea minelor şi gazelor
naturale, transporturi feroviare, industria de armament şi alte domenii stabilite de guvern).
Astfel de întreprinderi sunt persoane juridice care îşi desfăşoară potrivit principiilor gestiunii
proprii şi al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin hotărâri guvernamentale, iar
cele din perimetrul judeţean şi local în urma unor decizii adoptate de către consiliile judeţene
şi, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie să-şi acopere în totalitate cheltuielile (inclusiv amortizarea
investiţiilor şi rambursarea creditelor contractate) din veniturile obţinute şi, totodată să-şi
constituie un fond de rezervă şi un fond de dezvoltare.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice care desfăşoară activităţi de producţie şi
de prestări de servicii, în vederea obţinerii unui profit. Microîntreprinderile şi întreprinderile
mici care au acest statut juridic sunt conduse, de regulă, de întreprinzători, iar firmele mijlocii
şi mari de către un manager general, în baza unui contract de management încheiat de
Adunarea Generală a Acţionarilor. Organismele reprezentative de management participativ
care se regăsesc cel mai frecvent în societăţile comerciale mijlocii şi mari sunt Consiliul de
Administraţie şi Comitetul de Direcţie.
În România există în prezent următoarele tipuri de societăţi comerciale:
 societate în nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu număr redus de asociaţi,
obligaţiile sociale fiind garantate de către toţi asociaţii care răspund nelimitat şi
solidar.
 societate în comandită simplă (SCS) - societate de persoane, obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor
comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita aportului lor);

5
 societate în comandită pe acţiuni (SCA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat
în acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita
aportului lor);
 societate pe acţiuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat în acţiuni, iar
acţionarii sunt răspunzători numai în limita aportului la capitalul social;
 societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de capitaluri, răspunderea este
limitată la aportul social, aportul social este format din părţi sociale, numărul de
asociaţi nu poate fi mai mare de 50.

Ramura de activitate
 întreprinderi industriale;
 întreprinderi agricole;
 întreprinderi de construcţii;
 întreprinderi de servicii (comerţ cu amănuntul, transporturi, turism, servicii de piaţă
prestate populaţiei etc).

Gradul de continuitate al activităţii


 întreprinderi cu funcţionare continuă, pe tot parcursul anului;
 întreprinderi cu activitate sezonieră (întreprinderi de conserve, de zahăr, de cărămizi
etc).
Dimensiunea
 întreprinderi mari – peste 250 de salariaţi;
 întreprinderi mici şi mijlocii – 1-249 salariaţi
 microîntreprinderi – 1-9 salariaţi;
 întreprinderi mici – 10-49 salariaţi;
 întreprinderi mijlocii – 50-249 salariaţi.

Nivelul de specializare
 întreprinderi specializate - realizează produse finite sau componente ale acestora
(subansambluri, repere etc.) în cantităţi mari, utilajele aflate în dotare sunt specializate
în executarea operaţiilor unor procese tehnologice omogene, iar forţa de muncă posedă
un nivel corespunzător de calificare;

6
 întreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse, care sunt fabricate în
serii mici sau unicate, utilajele sunt universale, iar personalul este policalificat;
 întreprinderi mixte - execută o mare varietate de produse, unele dintre acestea
fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii mici sau unicate.

Apartenenţa naţională
 întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în proprietatea unei
persoane fizice sau juridice dintr-o anumită ţară;
 întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui grup economic
internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară activitatea în două sau în mai multe ţări;
 întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu capital în proporţii diferite
a unor persoane fizice sau juridice din două sau din mai multe ţări.

7
CAPITOLUL 2

ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT

2.1. Organizaţia - concept, trăsături definitorii şi tipologie


Organizaţia reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii
juridice, economice, tehnice şi manageriale care desfăşoară un complex de procese de muncă
în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii destinate pieţei.
Organizaţia, ca sistem, prezintă următoarele trăsături definitorii:
 sistem complex - reuneşte resurse umane, materiale, financiare, informaţionale,
tehnice şi tehnologice. La aceste categorii de resurse se adaugă cunoştinţele care tind
să devină tot mai importante în creşterea competitivităţii organizaţiei;
 sistem deschis - între organizaţie şi mediul ambiant există schimburi permanente.
Organizaţia preia din mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime, materiale
semifabricate care constituie intrări în procesele desfăşurate în organizaţie), fluxuri de
informaţii şi fluxuri de energie, le transformă şi le redă mediului ambiant sub formă de
bunuri materiale (produse) şi de servicii;
 sistem dinamic - pentru a fi competitivă, o organizaţie trebuie să se adapteze în
permanenţă la schimbările produse în mediul ambiant. În literatura de specialitate
apare termenul de „organizaţie specializată în schimbare”, introdus de Rosabeth Moss
Kanter, profesor de management la Harvard Business School.
 sistem sinergic - efectul produs de organizaţie, în ansamblul său, este mai mare decât
suma efectelor produse de subsistemele care intră în alcătuirea acesteia.
Abordând organizaţia dintr-o altă perspectivă, delimităm trei trăsături sau coordonate
fundamentale ale acesteia, şi anume:

8
• tehnico-productivă - fiecare organizaţie dispune de factori de producţie în anumite
raporturi cantitative şi calitative, utilizaţi în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi
servicii;
• organizatorico-administrativă - fiecare organizaţie are un sediu, o denumire, un
patrimoniu şi o conducere proprie. Din perspectiva acestei trăsături, organizaţia decide
asupra:
- produselor şi serviciilor oferite pieţei;
- metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;
- modului de repartizare a profitului.
• economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului eficienţei
economice şi sociale. În acest sens, este necesar ca organizaţia să cunoască pieţele de
desfacere, astfel încât să se poată adapta la schimbările care survin în preferinţele
manifestate de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază principiul
autofinanţării.
În prezent există trei tipuri principale de organizaţii:
 organizaţii economice - au ca obiectiv principal obţinerea profitului.
 organizaţii non-profit (fără scop lucrativ) - organizaţii filantropice (organizaţii de
cultură şi de artă, organizaţii de cercetare, organizaţii de sănătate şi de asistenţă
socială, organizaţii religioase etc.); organizaţii orientate spre beneficiul reciproc
(sindicate, asociaţii profesionale, fundaţii); organizaţii non-profit orientate spre acţiuni
politice (partidele politice, grupurile de presiune ş.a.).
 organizaţii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care să satisfacă
nevoile sociale generale şi specifice ale cetăţenilor (primării, prefecturi, consilii locale,
consilii judeţene, preşedinţie, guvern ş.a.)

2.2. Mediul organizaţiei


Mediul organizaţiei cuprinde ansamblul forţelor interne şi externe care influenţează
în mod direct şi indirect activitatea acesteia. Mediul organizaţiei cuprinde mediul intern şi
mediul extern.
Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod direct activitatea
organizaţiei. Mediul intern al organizaţiei cuprinde:
• resursele organizaţiei;
• organizarea internă (structura organizatorică a firmei);
• managementul superior;

9
• mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi anume:
micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia intră în relaţie
directă. Principalele componente ale micromediului sunt: furnizorii, clienţii, intermediarii,
concurenţii, organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de asigurări), instituţii
mass-media, comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în mod indirect
activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor micromediului. În esenţă,
macromediul cuprinde: factori economici (piaţa internă, piaţa externă, principalele pârghii
economico-financiare), factorii de management (mecanismele de planificare
macroeconomică, mecanismele motivaţionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din
care face parte organizaţia), factori socio-culturali şi educaţionali (nivelul de educaţie al
populaţiei, nivelul cultural al populaţiei, structurarea acesteia pe categorii socio-profesionale),
factori demografici (populaţia totală, populaţia activă, populaţia ocupată, populaţia inactivă,
populaţia neocupată), factori tehnici şi tehnologici (dotarea materială pentru organizaţii şi
tehnologiile folosite în procesele desfăşurate de organizaţii), factori juridici (ansamblul de
reglementări legislative), factori ecologici (componentele de mediu - dezvoltare durabilă).
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
- mediu stabil, care se caracterizează prin modificări produse la intervale mari de
timp, generate de evenimente previzibile. Într-un astfel de mediu, organizaţiile se adaptează
cu uşurinţă. Este întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
- mediu schimbător, se caracterizează prin modificări relativ frecvente, însă generate
de cauze previzibile, astfel încât organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în realitatea economică.
- mediu turbulent, caracterizat prin schimbări mari, de regulă imprevizibile, produse
cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu se întâlneşte pe intervale scurte de timp.

10
CAPITOLUL 3

FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI

Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se exercită procesele
şi relaţiile de management desfăşurate în cadrul acesteia, sunt următoarele:
• funcţia de previziune;
• funcţia de organizare;
• funcţia de coordonare;
• funcţia de antrenare;
• funcţia de control-evaluare.

3.1. Funcţia de previziune


Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de muncă prin intermediul cărora
se stabilesc obiectivele organizaţiei si ale subsistemelor sale, se alocă resursele necesare si se
conturează posibile modalităţi de realizare a obiectivelor.
Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de orizontul de timp, de gradul
de detaliere, de probabilitatea de realizare şi de obligativitate în 3 categorii:
 prognoze;
 planuri;
 programe
Prognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un caracter
aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu valoare indicativă referitoare la
organizaţie, în ansamblul ei sau la principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani, sunt
obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp avut în
vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5 ani concretizează strategiile organizaţiei, în

11
timp ce planurile fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani concretizează
politicile organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună), prezintă un grad
ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se referă la activităţile curente ale
organizaţiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau
de prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie managerială a organizaţiei
şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu de sine stătător, respectiv o disciplină ştiinţifică.
Principalele metode si tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării,
metoda scenariilor, analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant, funcţia de
previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul funcţiilor manageriale ale
organizaţiei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care organizaţia,
folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze schimbările care pot surveni în
mediul ambiant şi, pe această bază, să-şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care organizaţia reacţionează
la schimbările produse în mediul de afaceri şi îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor
de impact din cadrul acestuia.

3.2. Funcţia de organizare


Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin care se
stabilesc şi se delimitează procesele de muncă din organizaţie, componentele acestora (timpi,
mişcări, operaţii, sarcini), se repartizează pe posturi, compartimente şi formaţii de muncă şi,
totodată, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice şi manageriale
în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării se disting două subdiviziuni principale:
 organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi
a subsistemului informaţional;
 organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie,
financiar-contabilă, resurse umane etc.
Organizarea constituie atât o funcţie managerială a organizaţiei, cât şi o disciplină
ştiinţifică de sine stătătoare. Funcţia de organizare are o dimensiune preponderent
operaţională.

12
3.3. Funcţia de coordonare
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile resurselor umane din organizaţie (manageri si angajaţi) în
cadrul previziunilor şi a subsistemului organizatoric stabilite anterior.
Suportul funcţiei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul tuturor palierelor
manageriale. O comunicare eficientă este influenţată de o serie de factori, cum ar fi :
 nivelul de pregătire al managerilor;
 nivelul de pregătire al angajaţilor;
 realismul obiectivelor previzionate;
 capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;
 stilurile manageriale practicate.
Există 2 forme principale de coordonare:
 bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar utilizată, având ca
principal dezavantaj consumul mare de timp;
 multilaterală - realizată între un manager şi mai mulţi subordonaţi (frecvent utilizată
îndeosebi în cadrul şedinţelor.

3.4. Funcţia de antrenare


Funcţia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de muncă prin care se
determină resursele umane să participe la stabilirea şi la realizarea obiectivelor organizaţiei pe
baza luării în considerare a factorilor care le motivează.
Suportul acestei funcţii îl reprezintă motivarea complexă a resurselor umane.
În esenţă, motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor resurselor umane cu
nivelul realizat al obiectivelor şi al sarcinilor atribuite.
Motivarea poate fi pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă are în vedere creşterea satisfacţiilor resurselor umane în condiţiile
îndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora fiind unul accesibil spre realizare
majorităţii resurselor umane.
Motivarea negativă constă în sancţionarea resurselor umane în cazul nerealizării
obiectivelor, în condiţiile în care nivelul acestora este înalt, inaccesibil majorităţii angajaţilor.

13
Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scări motivaţionale, cea mai
cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow. Scara motivaţională a lui Maslow
cuprinde 5 categorii de necesităţi ale resurselor umane:
 necesităţi fiziologice;
 necesităţi de securitate şi siguranţă;
 necesităţi legate de contacte umane şi afiliere la grup;
 necesităţi legate de stimă şi de statut social;
 necesităţi de autorealizare.
Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa îndeplinească 3 condiţii:
 să fie complex (motivare materială + motivare moral-spirituală);
 să fie diferenţiat - managerii trebuie sa adopte modele motivaţionale în funcţie de
personalitatea fiecărui angajat al roganizaţiei;
 să fie gradual - amplificarea creşterii satisfacţiilor pe măsura nivelului de realizare a
obiectivelor.

3.5. Funcţia de control-evaluare


Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care performanţele
organizaţiei sunt măsurate şi comparate cu nivelul realizat al obiectivelor previzionate în
vederea eliminării deficientelor constatate şi a integrării aspectelor pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde următoarele etape:
• evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;
• compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;
• identificarea cauzelor care au generat disfuncţionalităţi;
• efectuarea corecturilor si a ajustărilor care se impun în vederea eliminării deficientelor
constatate.
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi, totodată, să
aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare prezintă o importanţă aparte întrucât
finalizează un ciclu managerial şi, în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de
management care trebuie să se desfăşoare la parametrii calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile manageriale ale
acesteia se află într-o relaţie de interdependenţă. Fiecare funcţie managerială constituie atât un
emiţător de informaţii, cât şi un receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii
manageriale ale organizaţiei.

14
CAPITOLUL 4

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL ORGANIZAŢIEI

4.1. Consideraţii introductive


Fiecare organizaţie are un sistem managerial ce reuneşte elemente organizatorice,
decizionale, informaţionale şi metodologico-manageriale prin intermediul cărora se exercită
procesele şi relaţiile de management în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate.
Sistemul de management al unei organizaţii cuprinde, în principal, patru subsisteme:
 subsistemul organizatoric;
 subsistemul decizional;
 subsistemul informaţional;
 subsistemul metodologico-managerial (al sistemelor, metodelor şi tehnicilor
manageriale).
Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică ce
asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă desfăşurate în
organizaţie în vederea îndeplinirii misiunii şi al sistemului său de obiective.
Subsistemul organizatoric al unei firme îndeplineşte următoarele funcţii principale:
 delimitarea componentelor organizatorice ale firmei în funcţie de natura şi de
amploare obiectivelor, de resursele existente, precum şi de viziunea strategică a
managerilor;
 interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii
economice, tehnice şi manageriale;
 combinarea resurselor organizaţionale, potrivit principiului eficienţei economice;
 asigurarea cadrului de desfăşurare a proceselor şi a activităţilor organizaţiei pe baza
unor criterii structural-organizatorice şi informaţional-decizionale.

15
Subsistemul organizatoric al unei firme reuneşte două mari categorii de organizare, şi
anume:
• organizare formală;
• organizare informală.
Organizarea formală reuneşte totalitatea elementelor organizatorice stabilite de
managementul organizaţiei şi consemnate în documente cum ar fi organigramele,
regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi descrierile de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la contactele şi
interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi
natural între membrii unei organizaţii.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
 organizare procesuală;
 organizare structurală.
Organizarea procesuală cuprinde:
 funcţiuni;
 activităţi;
 atribuţii;
 sarcini
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi are în
componenţă următoarele elemente:
 postul;
 funcţia;
 nivelul ierarhic;
 compartimentul;
 ponderea ierarhică;
 relaţiile organizatorice.
Organizarea informală cuprinde:
 grupul informal;
 liderul informal;
 autoritatea informală;
 norma de conduită informală;
 relaţiile informale.

16
4.2. Funcţiunile organizaţiei
Funcţiunile clasice ale unei organizaţii sunt:
 funcţiunea de cercetare - dezvoltare;
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea financiar - contabilă;
 funcţiunea de resurse umane.
Funcţiunea de cercetare - dezvoltare este structurată pe trei activităţi:
 activitatea de previzionare (fundamentarea şi adoptarea de strategii, politici, planuri);
 activitatea de concepţie tehnică (dezvoltarea de produse şi servicii, introducerea unor
noi tehnologii, precum şi modernizarea celor existente);
 activitatea de organizare (conceperea şi aplicarea unor metode moderne de organizare
a proceselor şi a activităţilor din organizaţii).
Funcţiunea comercială asigură legătura între organizaţie şi mediul ambiant şi
cuprinde trei activităţi:
 activitatea de marketing - prospectarea pieţei interne, a pieţei externe, în vederea
identificării preferinţelor şi a exigenţelor manifestate de clienţi;
 activitatea de aprovizionare tehnico-materială - procurarea de materii prime, materiale,
semifabricate şi diferite forme de energie necesare desfăşurării proceselor de producţie
şi de prestării de servicii;
 activitatea de vânzare - asigură trecerea produselor sau serviciilor din sfera producţiei
sau execuţiei în sfera circulaţiei. Obiectivul principal al activităţii de vânzare îl
constituie identificarea celor mai adecvate canale de distribuţie care să determine
creşterea vânzărilor de produse.
Funcţiunea de producţie este structurată pe următoarele activităţi:
 programarea, lansarea şi urmărirea producţiei<
 fabricaţia;
 controlul tehnic al calităţii produselor;
 întreţinerea şi repararea utilajelor şi a echipamentelor folosite în procesul de producţie;
 producţia auxiliară (energie electrică, energie termică, apă etc.)
Funcţiunea financiar - contabilă reuneşte un ansamblu de activităţi prin care
resursele financiare proprii şi atrase sunt combinate şi utilizate în vederea îndeplinirii misiunii
organizaţiei şi a sistemului său de obiective. Cele trei activităţi care intră în componenţa
funcţiunii financiar - contabile sunt:

17
 activitatea financiară (constă într-o suită de procese prin care se stabilesc şi se obţin
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor previzionate);
 activitatea de contabilitate (rezidă în ansamblul proceselor prin care resursele
materiale şi financiare ale organizaţiei sunt evidenţiate în documente, în expresie
fizică şi valorică);
 activitatea de control financiar de gestiune (cuprinde un ansamblu de procese prin care
se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi
păstrarea resurselor materiale şi financiare care intră în patrimoniul organizaţiei).
Funcţiunea de resurse umane cuprinde o suită de activităţi dispuse în următoarea
succesiune:
 previzionarea necesarului de resurse umane;
 recrutarea resurselor umane;
 selecţia resurselor umane;
 încadrarea resurselor umane;
 formarea iniţială şi perfecţionarea continuă a resurselor umane;
 motivarea resurselor umane;
 evaluarea resurselor umane;
 promovarea resurselor umane;
 protecţia resurselor umane (protecţia muncii şi protecţia socială)

4.3. Structura organizatorică a firmei - definire, componente şi documente de


formalizare
Structura organizatorică a unei firme cuprinde două mari componente:
• structura managerială (funcţională);
• structura de producţie şi concepţie (operaţională).
Structura managerială cuprinde totalitatea managerilor de nivel superior şi al
subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile economice,
tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie şi de
prestări de servicii.
Structura de producţie şi concepţie reuneşte ansamblul verigilor organizatorice în
cadrul cărora se desfăşoară activităţi de producţie şi de prestări de servicii.
Structura organizatorică include următoarele componente:
 postul;
 funcţia;

18
 ponderea ierarhică;
 compartimentul;
 nivelul ierarhic;
 relaţiile organizatorice.
Postul reuneşte ansamblul obiectivelor, competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor
care, în mod regulat, revin spre exercitare unui angajat al organizaţiei. Rezultă că postul are
următoarele componente:
 obiectivul individual;
 competenţa;
 sarcina;
 responsabilitatea.
Între componentele unui post trebuie să existe o relaţie de echilibru, cunoscută în
literatura de specialitate sub denumirea de „Triunghiul de aur al organizării”.
Funcţia cuprinde ansamblul posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale.
În organizaţii există două tipuri principale de funcţii:
 funcţii manageriale;
 funcţii de execuţie.
Funcţiile manageriale au o sferă mai largă de competenţe, sarcini şi responsabilităţi şi
implică atribuţii de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare şi de control-
evaluare. Titularii funcţiilor manageriale fundamentează şi adoptă decizii care afectează
activităţile desfăşurate de alte persoane din organizaţie.
Funcţiile de execuţie au o sferă mai restrânsă de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,
iar deciziile adoptate de titularii acestor funcţii nu afectează activitatea altor persoane.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi în mod direct de un
manager. Pe măsură ce se avansează de la baza piramidei manageriale către vârful acesteia,
mărimea ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii ierarhice este influenţată de o serie
de factori, cum ar fi:
 nivelul de pregătire şi experienţa managerilor;
 gradul de motivare al salariaţilor;
 volumul şi complexitatea lucrărilor desfăşurate de membrii colectivului condus;
 interacţiunile care se creează şi se dezvoltă între angajaţi.

19
Compartimentul reuneşte un ansamblu de persoane care desfăşoară activităţi
omogene şi/sau complementare, de regulă în acelaşi amplasament, în vederea atingerii unor
obiective comune care decurg din sistemul de obiective al organizaţiei.
În organizaţii există două categorii de compartimente:
 compartimente funcţionale;
 compartimente operaţionale.
Compartimentele funcţionale sunt cele care fundamentează şi elaborează studii şi
analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru, pregătind, astfel, deciziile care vor fi
adoptate de managementul superior al organizaţiei (spre exemplu, compartimentele de
marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatică, de management, de concepţie
tehnică etc.).
Compartimentele operaţionale sunt cele în care se desfăşoară activităţi de producţie şi
de prestări de servicii (spre exemplu, secţiile de producţie, laboratoarele de experimentare, de
control şi de cercetare, compartimentele de control tehnic al calităţii produselor etc.).
În firmele moderne se manifestă tendinţa de creştere a ponderii compartimentelor
funcţionale.
Nivelul ierarhic reuneşte totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi
distanţă ierarhică de cel mai înalt organism de management participativ (Adunarea Generală a
Acţionarilor, Comitetul de direcţie etc.)
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile care se stabilesc între funcţii, posturi şi
compartimente. Relaţiile organizatorice pot fi:
 de autoritate (se stabilesc între titularii unor posturi manageriale şi cei ai unor posturi
de execuţie sau între titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice
diferite);
 de cooperare (se stabilesc între titularii unor posturi manageriale sau de execuţie
situate pe acelaşi nivel ierarhic);
 de control (se stabilesc între două compartimente, unul dintre acestea având
competenţă de control asupra celuilalt - spre exemplu, relaţia dinte compartimentul
tehnic al calităţii produselor şi un compartiment de fabricaţie).

Documente de formalizare a unei structuri organizatorice


Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
 organigrama;

20
 regulamentul de organizare şi funcţionare;
 descrierile de funcţii;
 descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul
anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile utilizează trei tipuri
principale de organigrame:
 organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
 organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
 organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o reprezentare mai detaliată a structurii
organizatorice fiind cunoscut şi sub denumirea de „manualul organizării”. Regulamentul de
organizare şi funcţionare cuprinde două secţiuni. În prima dintre acestea sunt cuprinse datele
de identificare a firmei, profilul şi obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi
organismele de management participativ.
Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare mai detaliată a principalelor
subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente, compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie din
organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:
 denumirea funcţiei;
 obiectivele funcţiei;
 principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă şi celelalte funcţii
din organizaţie.
Descrierile de posturi cuprind:
 denumirea posturilor;
 obiectivele individuale ale posturilor;
 sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor;
 cerinţele specifice ale posturilor.

4.4. Organizarea informală


Organizarea informală reuneşte ansamblul interacţiunilor umane cu caracter
organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii.
Organizarea informală cuprinde:
 grupul informal;
 autoritatea informală

21
 liderul informal;
 norma de conduită informală;
 relaţiile informale.
Grupul informal reprezintă un grup de persoane conturat în mod spontan, care au
anumite obiective comune.
Autoritatea informală constituie influenţa interpersonală pe care un membru al unui
grup informal o are asupra celorlalţi membri ai acestuia, prin intermediul informaţiilor
posedate, a remarcilor, a cunoştinţelor, a experienţei dobândite etc.
Liderul informal este persoana care are cea mai ridicată autoritate informală în cadrul
unui grup informal.
Norma de conduită informală constă în modul de a se comporta şi de a acţiona al
membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru toţi componenţii acestuia.
Relaţiile informale desemnează raporturile care se stabilesc între membrii unui grup
informal, precum şi între diferite grupuri informale dintr-o organizaţie.

22
CAPITOLUL 5

SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI

5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi


Subsistemul decizional reuneşte ansamblul deciziilor fundamentate, adoptate şi
aplicate în cadrul unei organizaţii, în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit
misiunii sale.
Principala componentă a subsistemului decizional o reprezintă decizia, care poate fi
definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune în vederea realizării unuia sau mai
multor obiective.
Spre deosebire de o simplă decizie cotidiană, decizia managerială constituie acea
decizie care are efecte directe şi propagate asupra activităţii şi comportamentului a cel puţin
unei alte persoane decât decidentul.
Rezultă că decizia de management presupune:
 existenţa unui obiectiv sau a mai multor obiective;
 identificarea a cel puţin două variante decizionale pentru îndeplinirea obiectivelor;
 generarea unor efecte directe şi propagate asupra comportamentului a cel puţin unei
alte persoane decât decidentul.
În organizaţii, deciziile de management prezintă două forme principale:
 acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a căror
rezolvare se bazează pe intuiţia şi experienţa managerilor;
 procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un grad mai ridicat de
complexitate şi presupun parcurgerea mai multor etape în vederea soluţionării
problemei decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri calitativi, şi
anume:
 fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul trebuie să utilizeze un
instrumentar managerial ştiinţific pentru a evalua atât coordonatele specifice ale

23
mediului intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul ambiant al
organizaţiei;
 împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către managerul în ale cărui sarcini
este înscrisă în mod expres şi, totodată, este necesar ca decidentul să posede un
complex de calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
respective;
 claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel încât persoanele
implicate în procesul decizional să perceapă corect situaţia decizională;
 coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un tot unitar şi armonios;
 oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca
decizia să fie adoptată şi aplicată într-un anumit interval de timp, fapt care impune o
abordare de tip previzional a procesului decizional;
 completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în considerare toate
elementele implicate în situaţia decizională, precum şi interdependenţele care se
manifestă între acestea;
 integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan vertical, cât şi în plan
orizontal, asigură realizarea principiului unităţii de decizie şi acţiune.
 eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin prin implementarea
deciziei manageriale, sintetizând conţinutul parametrilor calitativi prezentaţi anterior.

5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii

Varietatea activităţilor desfăşurate de organizaţii şi numărul mare de variabile


organizaţionale implicate determină o mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi
grupate în funcţie de următoarele criterii:
 gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident;
 orizont de timp şi implicaţii;
 numărul de decidenţi;
 frecvenţa adoptării;
 numărul de criterii decizionale;
 eşalonul managerial;
 posibilitatea anticipării;
 amploarea sferei decizionale a decidentului;

24
 sfera de activitate.
Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident
• decizii în condiţii de certitudine
- probabilitatea de realizare a obiectivului este maximă;
- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută;
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt controlabile, astfel că evoluţia
acestora poate fi anticipată cu precizie.
• decizii în condiţii de risc
- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare ce poate fi determinată
obiectiv;
- există o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce priveşte maniera de rezolvare a
problemei decizionale;
- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţia decizională sunt
incontrolabile.
• decizii în condiţii de incertitudine
- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă;
- asupra modalităţii de realizare a obiectivului există anumite dubii;
- majoritatea variabilelor implicate în procesul decizional sunt incontrolabile, motiv
pentru care evoluţia lor poate fi anticipată cu aproximaţie.

Orizont de timp şi implicaţii


• decizii strategice
- vizează orizonturi de timp cuprinse între 3 şi 5 ani, se referă la probleme
organizaţionale de importanţă majoră şi influenţează întreaga activitate a
organizaţiei sau principalele sale componente;
- se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate pe palierele ierarhice
superioare.
• decizii tactice
- vizează perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se referă la domenii
importante ale organizaţiei şi influenţează o parte a activităţii acesteia;
- se fundamentează şi se elaborează la nivelul managementului superior, în grup sau
individual.
• decizii curente

25
- se adoptă pentru intervale de timp de maximum câteva luni, au un caracter
operativ, repetitiv şi se referă la un segment restrâns al activităţii organizaţiei;
- se fundamentează în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi inferioare.

Numărul de decidenţi
• decizii unipersonale (individuale)
- sunt fundamentate şi elaborate de către o singură persoană;
- se referă la problemele curente ale organizaţiei.
• decizii de grup
- sunt adoptate de un grup de persoane;
- prezintă o pondere tot mai mare în contextul promovării managementului
participativ în organizaţii.

Frecvenţa adoptării
• decizii periodice - se adoptă la intervale de timp determinate (anual, semestrial,
trimestrial, lunar etc.), reflectând caracterul ciclic al proceselor manageriale
desfăşurate în organizaţii;
• decizii aleatorii - se repetă în mod neregulat, fiind determinate de factori
necontrolabili;
• decizii unice - se elaborează la intervale mari de timp şi prezintă o importanţă majoră
pentru viitorul organizaţiei.

Numărul de criterii decizionale


• decizii unicriteriale - se fundamentează şi se elaborează pe baza unui singur criteriu
decizional;
• decizii multicriteriale - prezintă o bază de fundamentare care cuprinde cel puţin două
criterii decizionale.

Eşalonul managerial
• decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe niveluri ierarhice superioare - sunt
predominat decizii strategice şi tactice;
• decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii - sunt, în marea lor
majoritate, decizii curente şi tactice;

26
• decizii adoptate în centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare -
sunt, în exclusivitate, decizii curente.

Posibilitatea anticipării
• decizii anticipate
- variabilele implicate în situaţia decizională sunt cunoscute cu mult timp înainte;
- sunt preponderente în organizaţiile în care se practică un management profesionist,
ştiinţific.
• decizii imprevizibile
- variabilele care definesc problema decizională se cunosc cu puţin timp înainte;
- sunt influenţate în mod determinant de capacitatea decizională a managerului.

Amploarea sferei decizionale a decidentului


• decizii integrale
- se adoptă de către decident, nefiind necesar avizul unor manageri situaţi pe un
palier ierarhic superior;
- sunt, în marea lor majoritate, decizii curente, periodice şi anticipate.
• decizii avizate
- sunt decizii a căror aplicare presupune avizul eşalonului managerial superior;
- fac parte, de regulă, din categoria deciziilor strategice şi tactice.

Sfera de activitate
• decizii de cercetare-dezvoltare;
• decizii comerciale;
• decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări de servicii;
• decizii financiar-contabile;
• decizii din sfera resurselor umane.

5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiilor

În perioada actuală, activităţile desfăşurate de organizaţii prezintă o pronunţată


dimensiune decizională, întrucât performanţele acestora sunt influenţate în mod determinant
de calitatea deciziilor fundamentate, elaborate şi aplicate. Practic, eficienţa procesului
decizional condiţionează funcţionalitatea unei organizaţii.

27
În variantă simplificată, un flux decizional vehiculat în cadrul unei organizaţii poate fi
reprezentat astfel:
Problemă decizională → Proces decizional → Decizie managerială
Dat fiind faptul că decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne propunem o
analiză a conţinutului şi a structurii acestuia.
Procesul decizional constă într-o succesiune logică de etape progresive, în cadrul
cărora decidentul soluţionează o anumită problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi
proceduri specifice.
Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele componente
umane şi informaţional-decizionale:
 decidentul;
 obiectivele decizionale;
 variantele decizionale;
 criteriile decizionale;
 mediul ambiant decizional;
 consecinţele decizionale.
Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat de un manager
sau de un organism managerial care urmează să aleagă soluţia optimă din mai multe variante
posibile.
Eficienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, experienţa şi sistemul de
valori ale decidentului. Tendinţa dominantă care se manifestă la nivelul managerilor din
organizaţii o constituie creşterea capacităţii lor decizionale, pe fondul profesionalizării
managementului.
Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionale propuse de către
decident pentru a fi atinse în urma aplicării deciziei.
Mulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor în care decidentul
poate să acţioneze în vederea soluţionării problemei decizionale.
Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia în
considerare în procesul decizional, respectiv în evaluarea variantelor decizionale stabilite
anterior şi în alegerea soluţiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de criterii, astfel
încât aceasta să fie abordată dintr-o perspectivă multiplă. Criteriile decizionale se grupează în

28
funcţie de specificul şi de importanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile de
interdependenţă existente între acestea.
Mediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şi externe
organizaţiei care sunt influenţate şi influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În perioada contemporană asistăm la o creştere a complexităţii mediului ambiant
decizional, determinată de o serie de factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregătire
generală şi managerială a resurselor umane, perfecţionarea subsistemelor informaţionale ale
organizaţiilor, informatizarea activităţilor, înregistrarea unor schimbări frecvente în mediul
legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii între organizaţii etc.
Consecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s-ar obţine potrivit
criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea consecinţelor reprezintă o activitate de
previziune care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc în
mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului
decizional. Fiecare proces decizional prezintă anumite particularităţi, în funcţie de specificul
şi de importanţa componentelor decizionale pe care le include.
Eficienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii este condiţionată de
parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse în următoarea succesiune logică:
• identificarea şi formularea problemei decizionale;
• definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
• stabilirea variantelor decizionale;
• alegerea variantei optime;
• implementarea deciziei;
• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

Identificarea şi formularea problemei decizionale


În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului decizional -
decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă are sau nu o dimensiune decizională.
În evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese decizionale şi
evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de procese.
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu declanşează, de regulă,
procese decizionale. În schimb, evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce

29
poate fi apreciată şi evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul nu
o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în exclusivitate de
decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea precisă a
problemei. O problemă decizională este bine structurată atunci când atât situaţia existentă, cât
şi cea dorită sunt clare, iar maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp apreciabil şi este
însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat programe pentru soluţionarea problemelor
bine structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a se menţine pe
aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe variante de
formulare a acesteia, şi anume:
 formularea aleatoare - nu presupune o informare şi o analiză prealabile şi, pe acest
fond, pot fi omise o serie de aspecte semnificative pentru soluţionarea problemei
decizionale;
 formularea rutinieră - are la bază cunoaşterea unor situaţii asemănătoare din perioada
precedentă, fiind adecvată în măsura în care există similitudini între problemele
actuale şi cele anterioare;
 formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care are drept suport
experienţa acumulată în planul rezolvării problemelor decizionale;
 formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între formularea rutinieră şi
formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul aplică o serie de metode care
s-au dovedit eficiente în situaţii similare;
 formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au generat procesul
decizional (aflate în relaţii de interdependenţă) într-o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în ansamblul procesului
decizional, întrucât necunoaşterea exactă a problemei decizionale poate avea efecte negative
multiple, chiar dacă următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă

30
afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un răspuns corect la o
întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos”.

Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional


Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora
acesta izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrul procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii decizionale
sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu
influenţează determinarea unei alte variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu
considerat. În caz contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloul corelaţiilor
existente între obiectivele de ansamblu ale organizaţiei şi obiectivul decizional respectiv.
Prima condiţie de realizare a unui obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.
În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este
nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de subliniat este faptul că un astfel
de obiectiv trebuie să fie realist, raţional, mobilizator şi stimulator.

Stabilirea variantelor decizionale


În urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existenţa mai multor
variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a variantelor decizionale care, în funcţie
de gradul de implicare a decidentului, poate fi:
 pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de decizie;
 activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a variantelor decizionale.
Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor decizionale. În acest sens,
pot fi utilizate metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane - sinectica,
brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.

Alegerea variantei optime


Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub denumirea de ,,decizie
propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine
criteriilor decizionale definite. Situaţia ideală este atunci când soluţia optimă se obţine cu

31
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe şi consecinţe
decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii proceselor decizionale,
fapt care impune utilizarea unor metode participative de fundamentare a deciziilor.

Implementarea deciziei
Implementarea constă într-un set de acţiuni care au drept obiectiv aplicarea efectivă a
deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară. În situaţia în care procesul decizional
prezintă un grad ridicat de complexitate, implementarea este precedată de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
 experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de simulare
decizională;
 experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze experimentale au
fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe termen lung.

Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei


Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se compară nivelul
rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor previzionate, în vederea depistării eventualelor
abateri.
Această etapă prezintă o importanţă majoră în economia procesului decizional, atât din
punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul
desfăşurării unui nou proces decizional la parametri calitativi superiori.

32
Capitolul 6

SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ORGANIZAŢIEI

6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente

Subsistemul informaţional cuprinde ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor


informaţionale, circuitelor informaţionale, procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a
informaţiilor implicate în procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la
îndeplinirea sistemului de obiective al organizaţiei.
Principalele componente ale subsistemului informaţional al unei organizaţii sunt:
• data;
• informaţia;
• circuitul informaţional;
• fluxul informaţional;
• procedura informaţională;
• mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi fenomene
desfăşurate în organizaţie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de cunoaştere cu
privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în organizaţie, furnizându-i elemente noi,
utilizabile în îndeplinirea sarcinilor ce îi revin.
Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi grupate în
funcţie de o serie de criterii, între care amintim:

33
 mod de exprimare;
 grad de prelucrare;
 sensul vehiculării;
 mod de evidenţă;
 provenienţă;
 destinaţie;
 obligativitate pentru beneficiar.
Modul de exprimare
• informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
• informaţii scrise
- sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
• informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.

Gradul de prelucrare
• informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- sunt analitice şi predominant informative.
• informaţii intermediare
- se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale medii şi inferioare din
cadrul organizaţiilor.
• informaţii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din organizaţii.

34
Sensul vehiculării
• informaţii descendente
- se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele manageriale superioare la
cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni, metodologii etc.
• informaţii ascendente
- se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele superioare ale unei
organizaţii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor obiective şi la modul
de aplicare a unor decizii manageriale.
• informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe orizontală a activităţilor
organizaţionale.

Modul de evidenţă
• informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al obiectivelor previzionate la
un moment dat, precum şi dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;
- prezintă un grad redus de prelucrare.
• informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale organizaţiei într-o
formă sintetică;
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un instrument frecvent utilizat de
manageri în activitatea de evaluare a performanţelor organizaţiei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de timp.

Provenienţă
• informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în cadrul organizaţiei;

35
- prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea proceselor şi a activităţilor
desfăşurate în organizaţie.
• informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaţiei;
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu caracter obligatoriu.

Destinaţie
• informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;
- prezintă un grad redus de formalizare.
• informaţii externe
- sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din mediul ambiant al
acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.

Natura proceselor reflectate


• informaţii de cercetare-dezvoltare;
• informaţii comerciale;
• informaţii cu privire la activitatea de producţie;
• informaţii financiar-contabile;
• informaţii din sfera resurselor umane.

Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi presupune un
circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile de la
emiţător la receptor.
Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care pot fi grupate
în funcţie de următoarele criterii:
 sensul de vehiculare;
 frecvenţă;
 configuraţie.

36
Sensul de vehiculare
• circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau compartimente situate pe
niveluri ierarhice diferite şi aflate în relaţii de subordonare;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
• circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic în cadrul
structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informaţii orizontale.
• circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi compartimente situate pe
paliere ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente.

Frecvenţă
• circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie;
- vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor situaţii şi rapoarte
solicitate de managementul superior al organizaţiei.
• circuite informaţionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi evenimente deosebite.

Configuraţie
• circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între posturi şi
compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat major şi de cooperare;
• circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea permanentă a nivelului
ierarhic;
• circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor informaţii
referitoare la modul de aplicare a unor decizii manageriale;
• circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează informaţii atât pe
orizontală, cât şi pe verticală.

37
Fluxul informaţional cuprinde totalitatea informaţiilor vehiculate cu o anumită
viteză, frecvenţă şi pe anumiţi suporţi informaţionali între emiţător şi receptor.
Procedura informaţională reuneşte un ansamblu de elemente prin care se stabilesc
modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor în cadrul unei
organizaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor constituie suportul tehnic al subsistemului
informaţional cu ajutorul căruia se efectuează operaţiile de culegere, înregistrare, prelucrare şi
transmitere a informaţiilor vehiculate în cadrul unei organizaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor utilizate în organizaţii sunt de trei tipuri:
 manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;
 mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;
 automatizate - computere, terminale, reţele de calculatoare etc.

6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional

Subsistemul informaţional are un rol important în economia sistemului de


management al unei organizaţii, îndeplinind trei funcţii principale:
 funcţia decizională;
 funcţia operaţională;
 funcţia de documentare.
Funcţia decizională reflectă menirea subsistemului informaţional de a asigura
informaţii corecte, oportune şi complete, necesare în activitatea de fundamentare şi de
adoptare a deciziilor manageriale.
Decizia de management este rezultatul activităţilor de culegere, înregistrare, prelucrare
şi transmitere a informaţiilor. Totodată, fluxurile informaţionale, circuitele informaţionale şi
mijlocele de tratare a informaţiilor au un rol semnificativ în elaborarea şi adoptarea unor
decizii manageriale eficiente în cadrul organizaţiilor.
Funcţia operaţională este cea prin care subsistemul informaţional declanşează
acţiunile de aplicare a deciziilor manageriale în vederea îndeplinirii sistemului de obiective al
organizaţiei. Prin componentele sale (date, informaţii, fluxuri, circuite informaţionale etc.),
subsistemul informaţional are un rol esenţial atât în planul înţelegerii corecte a conţinutului
deciziilor, cât şi în cel al aplicării corespunzătoare a acestora. Din punct de vedere funcţional,
subsistemul informaţional condiţionează în mod decisiv eficienţa activităţilor desfăşurate în
organizaţii.

38
Funcţia de documentare exprimă menirea gnoseologică a subsistemului
informaţional, în sensul că acumularea în timp a diferitelor categorii de informaţii -
economice, financiare, comerciale etc. - contribuie semnificativ la îmbogăţirea cunoştinţelor
resurselor umane din organizaţii. În perioada actuală, marcată de un dinamism accentuat pe
multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcţia de documentare a subsistemului
informaţional devine tot mai importantă.

6.3. Principiile subsistemului informaţional

Pentru a-şi îndeplini funcţiile decizională, operaţională şi de documentare, subsistemul


informaţional din organizaţii trebuie să aibă la bază o serie de principii, prezentate succint în
continuare.

Principiul proiectării subsistemului informaţional potrivit cerinţelor


managementului unei organizaţii
Subsistemul informaţional constituie o componentă a sistemului de management al
unei organizaţii. Raţiunea existenţei subsistemului informaţional în cadrul organizaţiilor o
reprezintă asigurarea bazei informaţionale necesare pentru desfăşurarea proceselor de
management şi de execuţie.
Prin urmare, subsistemul informaţional trebuie conceput şi proiectat astfel încât să
contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective ale organizaţiei - obiective
fundamentale, obiective derivate, obiective specifice şi obiective individuale.

Principiul corelării subsistemului informaţional cu subsistemul decizional şi cu


structura organizatorică a firmei
În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme trebuie să se ţină
cont de faptul că fiecare post reprezintă atât un emiţător, cât şi un receptor de informaţii.
Totodată, relaţiile organizatorice stabilite între posturi, funcţii şi compartimente sunt circuite
informaţionale.
Din punct de vedere funcţional, subsistemul informaţional trebuie să se armonizeze cu
subsistemul decizional, astfel încât informaţiile vehiculate în organizaţii să reprezinte baza de
fundamentare a unor decizii manageriale eficiente.

Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor

39
În vederea asigurării compatibilităţii între toate componentele sistemului
informaţional, este necesar ca modul de culegere şi de prelucrare a informaţiilor să fie unitar
din punct de vedere metodologic. O astfel de abordare conferă sistemului informaţional un
plus de rigurozitate, facilitând operarea unor modificări în structura şi în funcţionalitatea sa,
precum şi extinderea utilizării computerelor şi a aplicaţiilor informatice.

Principiul concentrării asupra abaterilor semnificative


Pe verticala sistemului de management al organizaţiei trebuie transmise numai
informaţiile care reflectă abateri semnificative de la obiectivele previzionate.
Aplicarea acestui principiu determină o economie de timp atât pentru manageri, cât şi
pentru executanţi, datorită reducerii numărului, dimensiunii şi frecvenţei situaţiilor
informaţionale întocmite, transmise şi analizate. Prin transmiterea informaţiilor esenţiale, se
asigură degrevarea subsistemului informaţional de informaţii nerelevante, care afectează
calitatea proceselor de înregistrare, prelucrare şi transmitere a informaţiilor esenţiale.

Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie componentelor sistemului


de management al organizaţiei
Desfăşurarea proceselor de management din organizaţii prezintă caracteristici
temporale diferite şi, în consecinţă, este necesar ca şi viteza de reacţie a componentelor
sistemului managerial să fie diferită. Astfel, timpii de culegere, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor şi, implicit, timpii de fundamentare şi elaborare a deciziilor manageriale trebuie
diferenţiaţi. Acest fapt se realizează prin utilizarea unor proceduri şi a unor mijloace variate
de tratare a informaţiilor.

Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii


primare
Cele mai importante decizii manageriale se fundamentează pe informaţii finale. În
acest context, se impune ca fondul de informaţii primare existent într-o organizaţie să fie
valorificat la maximum, în vederea obţinerii unor informaţii finale pertinente.

Principiul flexibilităţii
Acest principiu presupune adaptarea permanentă a parametrilor subsistemului
informaţional la schimbările înregistrate în mediul ambiant. În acest sens, este recomandată o
abordare modulară a sistemului informaţional, care facilitează accesul operativ la informaţiile

40
relevante. Un sistem modular - alcătuit din componente bine delimitate, cu autonomie
operaţională, însă integrate din punct de vedere funcţional - permite operarea rapidă a
modificărilor necesare în modulele implicate, fără a necesita, de regulă, schimbări la nivelul
concepţiei de ansamblu.

Principiul eficienţei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienţei are în vedere un proces
continuu de evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale sistemului
informaţional cu costurile necesare realizării şi funcţionării acestuia. Trebuie luate în
considerare şi efectele propagate, îndeosebi cele din sfera decizională, mai dificil de
cuantificat, însă esenţiale pentru eficienţa economică şi socială a organizaţiei.

41
CAPITOLUL 7

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI

7.1. Subsistemul metodologico-managerial - definire, conţinut şi funcţii

Sistemul metodologico-managerial reprezintă ansamblul metodelor, tehnicilor şi a


procedurilor utilizate în exercitarea proceselor şi a relaţiilor manageriale din cadrul unei
organizaţii. Sistemul metodologico-managerial cuprinde două categorii de sisteme, metode şi
tehnici de conducere:
• sisteme şi metode generale de management
 managementul prin obiective;
 managementul prin proiecte;
 managementul pe produs;
 managementul prin bugete;
 managementul prin excepţii;
 managementul participativ.
• metode şi tehnici specifice de management
 metoda diagnosticării;
 metoda şedinţei;
 delegarea;
 tabloul de bord;
 metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaţii îndeplineşte trei funcţii
principale, şi anume:
• asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor şi a relaţiilor de management;

42
• scientizarea activităţii de management;
• dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie.

7.2. Sisteme şi metode generale de management utilizate în cadrul firmelor

Managementul prin obiective


Managementul prin obiective reprezintă un sistem managerial bazat pe stabilirea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor
şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor previzionate.
Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat de profesorul
american Peter Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem
managerial într-o organizaţie presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse în
următoarea succesiune:
 precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
 definirea sistemului de obiective al firmei (obiective fundamentale, derivate, specifice
şi individuale);
 stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi salariat al organizaţiei;
 stabilirea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a obiectivelor
previzionate;
 alocarea resurselor financiare, materiale, informaţionale necesare îndeplinirii
obiectivelor;
 formalizarea managementului prin obiective;
 monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective;
 evaluarea rezultatelor obţinute prin comparare cu obiectivele previzionate;
 aplicarea de recompense şi sancţiuni în funcţie de performanţele realizate;
 efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării managementului prin
obiective.

Managementul prin bugete


Managementul prin bugete este un sistem de management care asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor unei organizaţii şi ale principalelor sale componente
procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

43
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea
obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
pentru evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora.
Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor
etape:
 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de la configuraţia
structurală a organizaţiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul
principalelor componente procesuale şi structurale - spre exemplu, la nivelul unor
activităţi, compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale organizaţiei);
 elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare
centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele);
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
 evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.

7.3. Metode şi tehnici specifice de management utilizate în organizaţii

Metoda diagnosticării
Diagnosticarea este acea metodă utilizată de manageri, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, formată din manageri şi executanţi, al cărei conţinut constă în identificarea
punctelor forte şi, respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care
le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
 esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect (calitatea diagnosticului depinde de
măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi, ulterior,
de corelarea recomandărilor cu aceste cauze);
 caracterul său participativ (complexitatea activităţilor desfăşurate într-o organizaţie
presupune antrenarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite, dintre care nu
trebuie să lipsească managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în activităţile
respective);
 finalizarea sa în recomandări (recomandările sunt transmise managerilor, în
vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional şi operaţional).

44
Metoda diagnosticării cuprinde următoarele etape:
• stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă
de managementul superior al organizaţiei. Delimitarea corectă a domeniului de
investigat este importantă întrucât influenţează direct calitatea diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage după sine irosirea de resurse umane,
financiare şi de timp, iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent
din cauza faptului că în sfera investigaţiei nu sunt incluse o serie de variabile cu
impact major asupra eficienţei rezultate;
• documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile cu caracter
economic, tehnic, uman, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat;
• stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le generează;
• identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează;
• formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat
punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au generat punctele forte.

Metoda şedinţei
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării unor sarcini cu caracter informaţional sau
decizional.
În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:
 şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
 şedinţe decizionale - constau în prezentarea, formularea şi evaluarea de variante
decizionale care vizează realizarea unor obiective şi se finalizează prin adoptarea
deciziilor corespunzătoare;
 şedinţele de armonizare - au drept conţinut punerea de acord a acţiunilor managerilor
şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
ierarhice apropiate în cadrul structurii organizatorice;
 şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare
la viitorul organizaţiei, fiind destinate stimulării creativităţii resurselor umane.
Metoda şedinţei presupune parcurgerea a patru etape:
• pregătirea şedinţei;
• deschiderea şedinţei;

45
• desfăşurarea şedinţei;
• finalizarea şedinţei.

Brainstorming-ul
Brainstorming-ul sau „asaltul de idei” face parte din categoria metodelor de stimulare
a creativităţii resurselor umane şi are drept obiectiv emiterea unui număr cât mai mare de idei
privind modul de soluţionare a unei probleme. Aceste idei se obţin prin stimularea şi
dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile creării şi menţinerii unei atmosfere
permisive, favorabile exprimării opiniilor.
Brainstorming-ul se desfăşoară sub forma unei reuniuni la care participă între 5 şi 12
persoane, de preferinţă cât mai eterogene din punctul de vedere al pregătirii. Lucrările
reuniunii sunt conduse de o persoană care îndeplineşte atât rolul de animator, cât şi de
moderator. Durata optimă de desfăşurare a brainstorming-ului variază între 15 şi 45 de
minute.
Această metodă de management constituie un instrument de eficientizare a activităţii
organizaţiilor întrucât, prin conţinutul şi regulile sale de desfăşurare, permite:
• prevenirea apariţiei unor situaţii de criză în cadrul firmelor;
• conştientizarea tendinţelor importante care se manifestă în mediul intra şi
extraorganizaţional;
• identificarea variabilelor endogene şi exogene care favorizează sau limitează
dezvoltarea unor factori de risc;
• definirea scenariilor relevante pentru o analiză de impact încrucişat.

46
CAPITOLUL 8

TENDINŢE ACTUALE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI

Din perspectivă managerială, activitatea desfăşurată în prezent în organizaţii este


marcată de următoarele tendinţe dominante:
• accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;
• informatizarea managementului;
• flexibilizarea managementului;
• modernizarea instrumentarului managerial;
• profesionalizarea managementului.

8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului


Misiunea organizaţiilor este de a oferi produse şi servicii care să corespundă din punct
de vedere cantitativ, calitativ şi sortimental exigenţelor manifestate de purtătorii cererii.
Menţinerea în perimetrul eficienţei economice şi sociale presupune orientarea activităţii
organizaţiilor spre viitor, prin anticiparea schimbărilor înregistrate în mediul ambiant. În acest
context, este necesar ca managerii organizaţiilor să promoveze un management previzional,
care constă, în esenţă, în elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung, mediu şi
scurt, însoţită de compararea acestora cu nivelul performanţelor obţinute.
Principalele instrumente previzionale ce se recomandă a fi utilizate în activitatea de
management din organizaţii sunt studiile prospective, prognoza, strategia, politica şi
programul Prospectiva este o construcţie logică ce oferă o reprezentare sumară a evoluţiei
unor fenomene şi procese economice şi sociale. Studiile prospective pregătesc terenul pentru
întocmirea prognozelor, însă oferă elemente de fundamentare şi pentru alte categorii de

47
previziuni. Prognoza constituie o altă formă de activitate previzională prin care se anticipează
evoluţia probabilă a unor fenomene economice şi sociale, sub forma unor variante. Pe baza
studiilor prospective şi a prognozelor se fundamentează strategia de dezvoltare, precum şi
strategiile care vizează cele mai importante segmente de activitate ale organizaţiei. Politica se
defineşte având ca suport prevederile cuprinse în strategia adoptată în etapa anterioară. Un alt
instrument folosit în activitatea de previziune este programul, care rezidă într-un set de
acţiuni, lucrări şi operaţii eşalonate în timp, cu durate fixate şi resurse alocate pentru fiecare
secvenţă în parte. Programele pot fi de coordonare operativă (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-materială) şi respectiv de măsuri (formulate de managementul superior
şi care trebuie puse în aplicare de către subdiviziunile organizatorice situate pe palierele
manageriale medii şi inferioare).

8.2. Informatizarea managementului


Informatica reprezintă un instrument important al managementului modern, care
degrevează decidentul de anumite sarcini rutiniere, conferindu-i posibilitatea de a se
concentra asupra muncii de concepţie. Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei
contemporane o constituie existenţa unui volum mare de informaţii pe care managerii trebuie
să le analizeze şi să le prelucreze într-un interval de timp scurt, astfel încât deciziile adoptate
să fie oportune şi bine fundamentate. În acest sens, organizaţiile apelează frecvent la serviciile
echipamentelor informatice, în vederea creşterii gradului de fundamentare a deciziilor şi a
acţiunilor de implementare a acestora.
Mijloacele moderne oferite de inteligenţa artificială cuprind, în principal, sistemele
suport de decizie şi sistemele expert. Un sistem suport de decizie constituie un sistem de
inteligenţă artificială care utilizează cunoştinţele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul
de a asista managerii în abordarea unor probleme decizionale complexe, semistructurate, pe
care aceştia le rezolvă în mod obişnuit folosind propria inteligenţă. Obiectivul unui sistem
suport de decizie îl reprezintă îmbunătăţirea modalităţii de fundamentare a deciziilor
manageriale sau realizarea unui studiu pregătitor în vederea adoptării deciziei, în situaţia în
care ansamblul activităţilor care trebuie desfăşurate în acest scop nu este programabil. Pentru
a fi eficiente, sistemele suport de decizie trebuie să aibă capacitatea de a structura o problemă
decizională şi de a se adapta rapid la cerinţele multiple ale decidentului.
Un sistem expert reprezintă un software capabil să rezolve probleme decizionale care
necesită expertiză umană pentru a fi soluţionate. Din punct de vedere funcţional, un astfel de
sistem se constituie într-un pachet de programe construite cu scopul de a obţine soluţii la

48
diferite probleme cu care se confruntă organizaţia respectivă. Important de menţionat este
faptul că în prezent sistemele inteligente contribuie în mod substanţial la creşterea
productivităţii muncii.
În perioada actuală, o caracteristică fundamentală a activităţii manageriale desfăşurate
în organizaţii o reprezintă utilizarea Internetului şi a Intranetului. Internetul facilitează accesul
operativ şi în condiţiile unor costuri scăzute la o serie de documente, informaţii etc.
Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet în cadrul unei
organizaţii, permite utilizarea totală sau parţială a tehnologiilor şi a infrastructurii Internetului
pentru transmiterea şi prelucrarea fluxurilor de informaţii interne ale unui grup de utilizatori.
Prin Intranet, resursele din cadrul unei reţele sunt concentrate spre partea care oferă serviciile
şi informaţiile din bazele de date, prin hiperlegături indicate de creatorul documentelor.
Introducerea Intranetului în activitatea de management din organizaţii este însoţită de multiple
avantaje, între care amintim:
 suportul pentru un număr semnificativ de utilizatori;
 prevenirea supraîncărcării informaţionale;
 securitatea sistemului;
 reducerea costurilor sistemului informaţional;
 accesul restricţionat la aplicaţii (protocoale de securitate, ziduri de protecţie etc.);
 scăderea redundanţei reţelei;
 posibilitatea unei interogări dinamice cu depozitele de date şi cu departamentele de
stocare a datelor;
 varietatea formelor de lucru - text, grafică, sunete, video etc.

8.3. Flexibilizarea managementului


În prezent, managementul organizaţiilor gravitează în jurul
conceptului de schimbare. Totodată, în plan organizaţional, se manifestă
aşa-numitul ,,paradox al flexibilităţii”, conform căruia obţinerea eficienţei
economice şi sociale pe termen lung presupune o combinaţie echilibrată
între flexibilitate şi stabilitate.
Volberda consideră că există patru tipuri de flexibilitate:
conservatoare, operaţională, structurală şi strategică. Flexibilitatea
conservatoare rezidă în proceduri statice de optimizare a performanţelor
organizaţiei în condiţiile în care rezultatele se menţin constante în timp,

49
flexibilitatea operaţională (prezentă cel mai frecvent) constă într-un
ansamblu de abilităţi, în cvasitotalitate de rutină, prin care se urmăreşte în
principal creşterea volumului de activitate, flexibilitatea structurală are în
vedere schimbări de fond în plan organizatoric şi decizional, în scopul
adaptării la evoluţiile din mediul ambiant, în timp ce flexibilitatea
strategică generează modificări în sfera obiectivelor şi a activităţilor
încorporate, manifestându-se în special atunci când în mediul ambiant se
produc schimbări inedite. Flexibilitatea strategică prezintă un dublu
caracter - calitativ şi inovativ.
Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea activităţii
manageriale din organizaţii vizează următoarele direcţii:
 specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea
îndeplinirii obiectivelor;
 existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei, precum şi în interiorul acestora;
 deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se realizează
sarcinile complexe;
 redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune;
 susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile şi
acordarea de consultanţă.
O mutaţie majoră în sfera managementului organizaţiei o constituie
trecerea la un nou tip de organizare structurală şi anume „structura în
reţea”. Această formă modernă de organizare se integrează perfect în
specificul organizaţiilor şi se caracterizează printr-un comportament
inovativ şi flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer
a informaţiilor între verigile organizatorice şi prin simplificarea schemei
ierarhice, cu consecinţe favorabile în sfera costurilor administrative.
Flexibilitatea managerială se reflectă, de asemenea, în conţinutul şi în modul de
realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze, planuri, programe), respectiv în aşa-
numita „planificare glisantă”, care asigură armonizarea obiectivelor şi continuitatea

50
abordărilor strategice şi tactice, constituind astfel un suport al menţinerii organizaţiilor în
perimetrul eficienţei economice şi sociale.

8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii


(vezi Capitolul 7)

8.5. Profesionalizarea managementului


Profesionalizarea managementului reprezintă corolarul celorlalte tendinţe înregistrate
în managementul organizaţiei
Profesionalizarea managementului este influenţată în mod determinant de activitatea
de formare şi perfecţionare a resurselor umane. În prezent este unanim recunoscut faptul că
resursele umane sunt cele mai importante resurse strategice ale unei organizaţii. Pregătirea
continuă a resurselor umane are un impact semnificativ asupra calităţii proceselor manageriale
şi de execuţie derulate în organizaţii şi, implicit, asupra performanţelor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de selecţie a
viitorilor titulari de posturi şi funcţii de conducere, în sensul atragerii acelor persoane care
deţin complexul de calităţi necesare. Prevalenţa criteriului competenţei profesionale constituie
o premisă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul organizaţiilor.
O coordonată importantă a profesionalizării managementului o reprezintă dezvoltarea
sistemului carierei. Prin acest sistem, persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă
competenţe mai mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată de
activităţi în organizaţia respectivă.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care cuprinde următoarele
etape:
• elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor umane;
• fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
• pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
• crearea unui climat organizaţional favorabil implementării strategiei;
• aplicarea strategiei;
• evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.

51
Referinţe bibliografice
• Băcanu, B., Practici de management strategic. Metode şi studii de caz., Editura
Polirom, Iaşi, 2006.
• Băcanu, B., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
• Băcanu, B., Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, Iaşi,
2007.
• Burdus, E., Management comparat internaţional - Ediţia a III-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
• Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Miles, M., Managementul schimbării
organizaţionale, Editura. Economică, Bucureşti, 2001.
• Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2007.
• Cornescu, V., Druică, E., Întreprindere. Management. Profit, Editura CH Beck,
Bucureşti, 2005.
• Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaţiei, Editura ALL
BECK, Bucureşti, 2004.
• Ionescu, V., Managementul firmelor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,
2004.
• Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2006.
• Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

52
• Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
• Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
• Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi SUA, Editura
Economică, Bucureşti, 2006.
• Nicolescu, O., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2004.
• Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe,
Editura Economică, Bucureşti, 2005.
• Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori
lucrare), Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei -
Managementul general al organizaţiei (volumul 1), Editura Economică, Bucureşti,
2003.
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008.
• Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe
cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
• Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB, Bucureşti, 2008.
• Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
• Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura universitară,
Bucureşti, 2005.
• Zorlenţan, T.(coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
• Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
• Revista de Management, Editor Institutul Român de Management.

53
• Revista MANAGER, Editura Universităţii din Bucureşti, ISSN 1453-0538.

54